共享服务
共享服务
介绍及设计，实施经验
1. 对共享服务的简要介绍
2
什么是共享服务?
共享服务包括:
将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心 (SSC);
或在共享服务中心分享稀有的资源
这允许:
SSC 在给企业提供高级服务时获得高效率和规模经济优势
企业个体用更多的时间完成高附加值的任务
专业技能大量的，常规流程 全公司范围的信息
可能成为SSC的主要候选对象的功能类型包括：
3
• 现金管理
• 财务管理
• 资金管理
• 客户支持
• 采购
• 人力资源
• 信息技术
• 供应链管理
工厂 零售商
物流提供商
员工
供应商
总部
工厂
工厂
员工
共享服务中心
员工
市场营销
资金
工厂 员工
包括哪些功能，为什么?
4
传统的行政及业务支持部门往往重叠设置
收购、兼并、业务扩展、部门分离等等都使整个企业机构中部门重叠，层次过多，且流程操
作多样化
ITIT
管理管理
税务计划税务计划法律法律 内部审计内部审计
IT
服务
人事 工资 税务
战略及战略及
业务规划业务规划
预算
总部总部
业务服务业务服务
分公司分公司
AA
资金管理资金管理
现金管理. 应付款
采购
(一般
固定资产 总帐应收款资产管理
不动产管理不动产管理
风险管理.
应收款
分公司分公司
BB
分公司分公司
CC
公司财务公司财务
现行功能结构
IT
服务
人事 工资 税务预算 现金管理. 应付款
采购
(一般
固定资产 总帐应收款资产管理 风险管理.
IT
服务
人事 工资 税务预算 现金管理. 应付款
采购
(一般
固定资产 总帐应收款资产管理 风险管理.
5
共享服务中心的作用图解
财务服务中心
业务单元
高价值的活动由
本地财务管理部
门负责
决策
支持
业绩考核
标准的法定报告
和管理报告
交易处理
数据收集和输入
（与业务单元的操作系统连接）
“外包”给共享服务中心
6
共享服务能够帮助解决企业管理经营的一些重要问题
外部因素:
• 竞争压力
• 资本市场及股东价值
• 变革速度
• 产业调整及并购
• 全球性客户的出现
• 技术变化
• 贸易自由化
• 全球性投资
对企业所带来的影响:
• 对业务扩张进行支持
• 削减成本
• 对整个企业的控制及信息的透明和
共享
• 对全球性客户提供服务
• 对整个企业的价值链进行管理
• 着重于企业的核心竞争力
• 着重速度及适应力
企业接受共享服务的主要原因:
• 更为灵活的业务模式以支持业务增长
• 利用规模效益削减成本
• 将业务流程及数据标准化并提高服务水
准
• 在满足当地需求的同时支持“一个企业
”的概念
• 能够将最佳实践及技术推广运用
• 将业务中心放在自己的核心竞争力上
• 快速地适应变革
7
确定战略
和政策
面向客户,
提供产品和服务
交易处理和支持
基础设施工作
公司总部
业务单元/
部门
共享服务中心
4 确定公司整体的发展战略、计划、政策，
品牌管理
4 制定公司统一的财务流程、规范和标准
4 决定公司资源的分配和股东价值的管理
4 获取和服务客户
4 定价、生产和销售服务和产品
4 日常性的交易活动，如应收帐款管理、
人员招聘、固定资产的维护等
4 这类服务需要专门的技能进行管理，专
业中心的管理能够更为有效
4 共享中心能够提供更有效和更有效率的
服务
4 支持公司和业务单元的业务和流程
共享服务中心的目的在于价值创造
8
共享可兼顾服务与控制
••无需经营单位的无需经营单位的
控制控制
••对经营单位的对经营单位的
需求可以灵活处需求可以灵活处
理理
••远离经营单位远离经营单位
••无需响应客户无需响应客户
••成本较高成本较高
••经营单位经营单位
具有决策的具有决策的
控制权控制权
••标准多样标准多样
共享
••相对独立于其相对独立于其
他业务他业务
••内部协同内部协同
••组织结构组织结构
瘦而平瘦而平
••采用最佳实践采用最佳实践
••经济规模经济规模
••统一的标准统一的标准
和控制和控制
••一般性的一般性的
系统支持系统支持
••保证各地保证各地
的优先权的优先权
分散 集中
••控制环境多样控制环境多样
••直接响直接响
应客户应客户
的需求的需求
••集中专业集中专业
人员人员
9
最大
收
益
水
平
如果实施符合
当地的最佳实
践，能够取得
多大的收益?
标准化带来的收
益能够在不同的
企业部门及地方
实现吗？
共享服务能
否带来规模
效益？
外包是否可行，
有效并合理规
避风险？
简单化 标准化 共享服务 外包
最小
全球
区域
地方
你的机构目前在何位置？
注意，共享服务只是在各种改进方案中提供的一种选择！
10
共享服务中心既是组织的优化又是流程的优化
对流程进行重整以达到统一的流程标准
以标准的方法实施统一的信息系统平台
共享服务
实现的困难程度
35% - 50%
20% - 35%
20%
标准化
实
现
收
益
变
革
的
程
度
流程优化
外包
按照最佳实践优化流程
对不同的系统进行优化
统一的信息系统
单一的服务提供者，侧重
服务的质量和客户的满意
度
优化
标准化
共享服务
外包 将公司的资源集中于核心竞争
力的创造
降低成本
11
障碍复杂度
标准化
潜
在
收
益 变
革
程
度
简单化
共享服务
4 明确服务水准及责任
l 提高业务关键流程的质
量
l 明确转交步骤
l 消除功能重复
4 提高流程操作效率
l 使流程操作标准化
l 使用标准技术
l 不同的技能能分配到
工作的不同部门
4 设立在正确的地理位置
ll 交易处理交易处理 －－ 在低成本在低成本
的位置，但有具大量的的位置，但有具大量的
操作技能的人员操作技能的人员
ll 决策支持决策支持 - - 在核心业务在核心业务
发展的地方发展的地方
4 通过规模削减成本
ll 增加控制规模增加控制规模
ll 保持服务的一贯水准保持服务的一贯水准
ll 共享技术及相关设施共享技术及相关设施
共享服务如何带来收益？
12
创建共享服务中心的关键因素
O
（机构，人员）
Organisation
T
（技术）
Technology
S
（服务）
Service
R
（政策，法规）
Regulatory
S
地点
（Site）
P
（流程）
Process
确定共享服
务中心的合
适地点。
流程设计以便
确立共享中心
同其它相关部
门的各自责任
及联系
合理调整组织
机构，明确相
关人员的责任
和义务，相应
的变革管理。
相关的政策，
法规可能对共
享中心的营运
模式产生巨大
的影响。
相关信息技术
及基础设施可
以产生巨大影
响。
服务水平的确定，
服务价格的设立。
13
设计共享服务的关键原则
如企业般运作并注重顾客服务
主要由新招聘员工组成 – 无以前的操作习惯及级别概念
扁平化的组织结构以反映最少的管理层次
共享服务团队逐渐向自主管理方面发展
相关的激励机制
共享服务的提供人及顾客制定并遵循“服务水平协议“ （”Service Level
Agreement”）
共享服务同一般的“支持”功能又有很大的不同
14
2. 对财务共享服务的着重说明
15
财务共享服务中心所承担的财务功能
应付帐款
财务报告 现金管理
总帐
成本，预算管
理
资金管理
固定资产管理 月底关帐
资产登记
财务共享中心
16
集中财务服务与共享财务核算
财务共享服务不是简单地把会计职能集中起来。
•广义的财务核算集中包括共享财务服务。
•简单的财务集中是共享财务服务的过渡
雏形。
•简单的财务集中一般是将各下级单位的
财务职能集中于总部财务部门。其仍然
是职能部门（目前财务总部方案就是简
单共享服务）。
•集中的财务部门具有管理决策职能。
•集中的财务部门按照详细的会计职能进
行管理
财务核算集中财务核算集中
•共享财务服务中心，在财务总监的领导
之下，但又独立于总公司财务部门。
•共享服务由服务水平协议作为其营运操
作的基准。
•共享服务中心不再是职能部门了，而是
一个经营单位。
•共享服务中心只为管理决策提供信息支
持。
•共享服务中心按照业务循环进行管理
（内控的七大循环）
共享财务服务共享财务服务
17
% of
Activities 93%93% 93%
85% 80%
7% 7% 15
%
Accounts
Payable
Travel
Expenses
Acc.
Receivable General Ledger,
Closing
Fixed
Asset
Accountin
g
50%
Cost
Accountin
g
50%
20%
7%
65
%
Profitabilit
y
Accountin
g
35%
SSC
Business
31
Typical activity splits between SSC - Business
21
共享服务中心与其内部客户之间的关系通过服务水平协议(SLA)进
行管理
服务水平协议的目的是：
确定和管理共享服务中心所提供的服务
界定服务的质量和成本
界定服务双方的责任、关系，流程的交接界面和
服务水平协议的内容：
服务的内容、成果和范围
服务质量、反应时间和成本
预计的服务需求、工作量
业绩水平的衡量
解决问题的机制
服务水平改进的目标
对服务水平协议进行调整的机制
22
服务水平协议举例
对公司总帐会计流程的服务水平的定义和目标如下：
侧重于服务质量的提高和服务成本的降低
23
• 计划、预算
和预测
• 成本会计和
成本控制
• 成本管理
• 评价管理财
务效绩
成本管理
账务处理和
报表
• 管理财务政策
和制度
• 执行日常的账
务处理
• 编制财务报表
• 选择供应商，
签订和管理合
同
• 订购原料/服务
• 批准供应商
• 处理应付款
• 处理费用报销
费用循环
• 确定收入并处
理发票
• 确定营收款
• 管理收款
• 处理客户对账
和调整
• 处理坏账
收入循环
• 固定资产预
算
• 固定资产维
修
• 固定资产折
旧
资产管理
财务共享的运行模式－职能范围
确定哪些财务职能应当共享，那些职能应当分散
24
财务共享流程 －应付款处理
采购方，包括总部及
分支机构
发票传送 － 总部
或分支机构
订单
财务共享中心
供货方
24小时内进行处理24小时传送到
共享中心
发票
付款
E-mail，附发票图象
付款被拒
付款
报告生成
供应商问询网站
五天后向上层报告
样
例
五天后向上层报告
25
3. 地理位置分析 - 共享服务中心设置
26
一个单独的SSC处理各地的所有的经济单位的
D) D) 全球性全球性
流程方法 - 每个处理都来自最佳中心
B) B) 最佳中心最佳中心
在各区域内重复的按组织划分的共享服务中心 (SSC)
A) A) 组织单位组织单位
SSC 处理特定区域内所有经济单位
C) C) 区域的区域的
共享服务组织模型
27
在公司内可以建立不同层次的共享服务中心
可能包括的流程有:
•采购到支付流程
•资金管理
• 企业级信息系统管理
• 信息系统功能的升级
全球共享中心
可能包括的流程有:
•通用会计
•管理报告
•收入流程
• 数据中心
区域共享中心
可能包括的流程有:
•财务分析
•客户支持
• 针对所在国的特殊支持
• 专业信息系统
国家共享中心
层次 1 层次3层次 2
28
地理位置分析
地理位置分析用来帮助客户确定共享服务中心的位置的清单.
个主要标准:
成本
技能
稳定性
基础设施
人员成本
办公经营成本 US $
人员安置成本 US $
通信成本
电力成本
机票成本
上海
新加坡
悉尼
台北
东京
Bangalore 曼谷
北京
香港
雅加达
神户
吉隆坡
马尼拉
墨尔本
新德里
Penang
汉城
29
· 本工具用于比较评估一系列地理位置选择，如果可能，需考虑权重因素.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
P
o
i
n
t
s
C
o
n
v
e
r
t
e
d
f
r
o
m
R
a
n
k
i
n
g
s
*
Cost
Infrastructure
Stability
Skills
Cost
Country
Overall Summary - No Weightings
Consolidated from Rankings
Lo
ca
ti
on
1
Lo
ca
ti
on
2
Lo
ca
ti
on
3
Lo
ca
ti
on
4
Lo
ca
ti
on
5
Lo
ca
ti
on
6
Lo
ca
ti
on
7
Lo
ca
ti
on
8
Lo
ca
ti
on
9
Lo
ca
ti
on
1
0
Lo
ca
ti
on
1
1
Lo
ca
ti
on
1
2
Lo
ca
ti
on
1
3
Lo
ca
ti
on
1
4
Lo
ca
ti
on
1
5
Lo
ca
ti
on
1
6
Lo
ca
ti
on
1
7
地理位置分析(续)
30
4. 共享服务中心实施案例 － 凯捷
31
5. 如何开始
32
1. 可行性分析 （BUSINESS CASE)至关重要！
2. 选择一个特定地理位置
3. 确保有最高层管理人员的承诺
4. 设计目标流程
5. 确认流程
6. 针对国家实施或针对流程实施
7. 额外的注意点
大致时间段
· 可行性分析 6 星期
· 实施 3 到16 月
达到成功的实施目标的关键步骤
33
开始...
• 公布高层管理层的支持
• 详细记录现有的操作水平
• 从最早开始建立服务概念
• 服务水准和质量只能提高
• 有充足的人力资源以满足项目需求
在实施中...
• 注重“最早，最易采摘的果实”
• 公布最早的成功成果
• 给服务中心人员的工资水准应超过市场水平
• 避免机构官僚及行政级级次
• 注重流程，人员级机构，而不仅仅是技术
• 注意流程的完整性
• 让数字指标在流程实施中发挥作用
• 沟通，沟通，再沟通
让共享服务中心得到每个人的认同是共享服务成功实施的第一部
成功实施的关键是学习和运用他人的经验和教训
34
Digital
Ford
General Electric
Mobil
Shell
Allied-Signal
Amoco
Dell
Dun & Bradstreet
Georgia-Pacific
Guinness
Hewlett-Packard
Johnson & Johnson
Kodak
Kraft
Monsanto
Northern Telecom
Owens-Corning
PepsiCo
PHH Corporation
Procter & Gamble
Reuters
SmithKline Beecham
Union Carbide
UNISYS
BellSouth
Bristol-Myers Squibb
Best Foods
British Petroleum
Compaq
Federal Express
Novartis
Polaroid
PwC
Raytheon Company
Rohm and Haas
United Distillers
Seagram
Xerox
Caterpillar
19801980前前 1980-19901980-1990 19901990后后 目前正在实施中目前正在实施中
“Financial Shared
Services is a key element
of our Productivity for
Growth Initiative.”
Bristol-Myers Squibb
Shared Services is an
enabler to support our
business strategy.”
Best Foods
“Setting up three strategically-
located Financial Shared
Services Centers to support
businesses across the globe
will drive down our back-office
costs and greatly improve our
operational efficiency.”
Seagram
全球500强的许多公司正在实施各种形式的共享服务中心
跨国企业正在共享服务中心上大力投资，并已取得巨大收益
35
