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知识经济背景下的人力资源管理实践变革
在前一章里介绍了当代人力资源管理思想的几个重大变革，特别分析了这些
变革背后的知识经济动因。知识经济的到来，促使企业从全新的角度审视自身的
资源系统，找到最大效率提高产能的途径，这个途径就是对人力资源管理职能的
再认识，思想的革新指导实践的革新，本章将从人力资源管理实践的各个过程出
发，分析知识经济已经或将给它们带来的变革。
第一节 招聘和安置实践变革
招聘和安置是由一系列子过程组成的过程。主要过程有三个：工作分析、人
员计划和招聘，人员选聘。下面将分别对这三个过程作一分析。
一、工作分析方法变革
工作分析是指“确定工作所包含的职责和技能要求以及工作应聘用的人员类
型的过程”（Dessler 1996）。因此它包括两方面。一方面是工作本身的职责、汇
报关系、工作条件、监督责任等，这也被称作“工作描述”。另一方面是工作对人
员的要求，比如工作者的教育程度、技能、人格。工作分析实际上就是提供这两
方面的信息，以发现最佳的人岗匹配。但是在知识经济条件下，当企业的工作岗
位不再围绕实物资本，而是围绕人力资本的生产要求而设立时，工作分析方法就
要发生相应的变革，具体表现为两大变化。
1、岗位分析为主转为人员分析为主
传统工作分析所指的“人岗匹配”，并不是岗位性质集合与人力资源集合之间
的一种平行对应，而是以岗位为中心。“因岗设人”是传统人力资源管理的基本原
则。因此工作分析也以岗位分析为重点。虽然也对人员的职业技能个性和素质进
行分析，但目的是为了选取特定的人力资源以适应事先已规定好的岗位特点，而
不是相反。这种工作分析方法是实物资本主导地位的产物。当最终产品的增值主
要是通过实物资本，而不是人力资本实现的条件下，岗位必定要按照独立于人力
资本的实物资本的生产流转过程而设立，而人力不过是辅助实物资本实现增值的
手段。岗位的要求是第一位的，而人是处于被选取的地位。由于实物资本是主要
的投入要素，企业就没有全面发掘人力资源潜力的必要，因此“因岗设人”实际上
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是抽取个人潜能中非常有限的，符合岗位需要的一部分，而弃置其他。
知识经济迫使企业采取不同的做法。在知识化企业中，知识工作者是否能充
分发挥潜能是企业产能的关键，因此工作分析首先要人员分析入手，以人员分析
为中心。知识化企业的工作岗位，是不能脱离于工作者而存在的，上一章中知识
工作者在企业网络中的结点类比形象说明了这一点。在传统企业中，岗位是预先
设定，有待填充的空缺；而在知识企业中，在没有对人员加以分析之前，岗位是
不明确的。然而，这并不是说，知识化企业采取的是“因人设岗”的办法，而是意
味着，知识化企业需要设计工作岗位，使之更符合工作者的人格与技能特点。例
如，中国的海尔集团就提出“人才有多大的本领，企业就搭多大的舞台”。岗位与
工作者体现着一种互动关系，岗位因人而设计，工作者的行为和技能也不断进行
调整和优化，以便在工作岗位中发挥最大的效能。
知识化企业为什么要围绕人员分析展开工作分析，并为人员设计工作岗位？
因为知识工作者从事的不是传统的、被专门化的、所需技能相对简单的工作，而
是综合性的、复杂的、不断处于变动之中的工作。一方面，他们的工作难以象传
统工作那样被拆零，由只掌握简单技能的工人分步完成。另一方面，知识密集型
产品面对的是非常动态的市场，这使得知识企业的工作岗位不能长期以固定不变
的内容加以确切的描述。例如，我们可以非常有把握地写出传统钢铁生产企业某
车间负责人的岗位描述，但很难界定某咨询公司的顾问师到底具体应该做什么。
对于后者来说，了解其技能和人格倾向，以便随时在需要时为其提供能发挥才能
的工作，比先试图设置明确的岗位，再找合适的人选要更加可行。
2、传统工作分析转向新的分析手段
“工作岗位”这一概念是工业时代劳动分工导致工作专门的产物。细分工作岗
位是出于提高效率的要求。然而，在如今的许多知识化企业中，工作岗位正变得
越来越模糊而难以界定。有学者认为，企业已经出现了“非岗位化”（de-jobbing）
的趋势。（Bridges 1994）
在知识经济条件下，产品和技术的变革不断加快，竞争日趋全球化，信息的
迅速传播使知识以前所未有的速度更新。这些因素改变了企业竞争的基础，企业
必须变得更加灵活，更能对环境作出应变。
这种情况下，“工作岗位”的传统含义“界定明确的一组责任”已变得模糊。企
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业对环境的应变要求意味着工作岗位也必须处于不断变化之中，并且，个人工作
的范围也变得越来越宽泛。威廉·布里奇在“工作的终结”（Bridges 1994）一文中
说道：“当今世界正处于创造力和生产力又一次巨大飞跃之际，但‘工作岗位’不
属于未来经济的现实。虽然仍有许许多多的工作要做，但这些工作不能包含在我
们所称的‘岗位’之中。事实上，许多企业在走向‘非岗位化’”。 1由于企业需要加
强应变能力，企业的工作者就不能遵照相对固定的工作描述开展工作，而是要紧
跟任务的变化需要，随之调整自己的工作内容。组织的扁平化，无边界组织的出
现以及工作流程的重组（re-engineering），都使工作者的工作广度和深度大大增
加。传统的以工作专门化为基础的工作分析正失去其存在的意义。
事实上，企业正在寻找代替传统工作分析的方法，其中一个工具是“技能矩
阵”，即规定一种工作或一类工作所需的技能和技能水平。2这样，工作描述不再
是具体工作职责的罗列。员工也可以把注意力放在如何为自己更宽泛、拥有更大
自主权的责任而发展技能，而不局限于完成几项工作职责。企业工作分析方法的
另一项转变是从重视技术转向重视能力。企业在招聘员工时，不仅考虑员工掌握
具体技术的水平，更重要是他们学习新技能的能力，因为在知识经济多变的环境
中，人们所要掌握的技术是在不断迅速变化的，具体的技术可能很快就被淘汰，
只有具备更为基本的能力的人才能适应要求。
二、人员计划和招聘方法变革
从智力资本的角度来看，企业的人员计划和招聘就是对知识资产（属人部份）
的预算和购置（从严格的智力资本角度看是一种寻求合资者的行为）。企业可以
自行招聘人员，也可以委托外部机构行使这项职能。同样，企业可以从外部招聘
人员，也可以采取内部晋升的方式。下面将从知识资产角度来探讨一下上述两个
问题。最后再分析知识经济对具体招聘操作方法的影响：招聘测试中的知识化倾
向。
1、外部招聘与内部招聘
从外部招聘还内部招聘是企业完成工作分析后首先面临的问题。外部招聘与
内部招聘的优劣比较在许多人力资源管理著作均有详细论述。为讨论方便，本文
1 William Bridges, “The End of the Job”, Fortune, September 19,1994
2 Milan Moravec, Robert Tucker, “Job Description for the 21th Century”, Personnel Journal, June 1992
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作一概括：
表 3-1 外部与内部招聘优劣比较
优 点 缺 点
外部招聘 •引入新知识有利创新
·打击员工士气和忠诚度
·需要较多的培训
内部招聘
•提高士气和忠诚度
•企业员工熟悉企业彼此熟
悉，所需培训少
·内部繁殖，妨碍创新
资料来源：Harold Koontz, Heinz Weihrich, Management, Tenth Edition, McGraw-Hill Inc., 1993
在上面的矩阵中，我们可以看出，外部招聘和内部招聘有三个相对之处：
（1）知识更新。外部招聘有利于知识创新，而内部招聘更可能导致因循守旧；
（2）士气和忠诚度。内部招聘有利于提高士气和员工忠诚度，而外部招聘使之
降低；
（3）员工对企业的适应程度，包括技术和文化的适应。内部招聘的员工对企业
适应程度好，而外部招聘的员工对企业有一个熟悉化过程。
如果把招聘看作知识资产的引进，可以看出两种不同招聘途径获得的是不同
的知识资产。从内部知识和外部知识的角度来看，外部招聘只能引进外部知识，
而不能带来内部知识，即使被聘者曾属于另外的组织。而内部招聘的员工则已具
备内部知识，如对企业的忠诚度和对企业文化的了解，如果他们同时拥有招聘岗
位所需的外部知识，那么招聘决策明显应倾向于内部。
但内部招聘优于外部招聘在知识化企业中并不是一个结论。因为：一、职位
所需的外部知识有时难以在企业内部产生。通过内部招聘形成的管理队伍，最有
可能出现的弊病就是“近亲繁殖”，结果在维持现状的心态中，知识创新受到压制；
二、不同的企业内部知识对不同外部人员构成的障碍是不同的，有的外部人员可
以较容易地克服这种障碍；三、不同内部知识对企业产能的贡献是不同的。有些
内部知识甚至可能成为负资产，在这种情况下，可能需要外部力量的改造甚至颠
覆。因此，由于外部知识和内部知识两种知识型态的存在，企业在选择招聘方式
时，一定要持具体分析的态度。外部知识和内部知识的概念可借以建立分析的框
架。
2、招聘活动的外包
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企业外包（outsource）招聘活动通常是为了找寻高级管理或技术人才，承担
这种招聘任务的机构通常被称作“猎头者”（head-hunter）。猎头者的兴盛与知识
经济也有着深刻的联系。
首先，知识经济使招聘活动本身的知识含量大大增加，使其最终成为一种行
业。在知识化企业中，拥有核心管理和技术知识的高级职员是企业最重要的资源。
这种资源在社会上是十分稀缺的。猎头者不仅要搜寻到些人才，了解其情况，为
他们建立数据库，并且要确定用人企业的真正需求，为其挑选到成本效用比最佳
的人选，这其中包含了大量复杂的人力资源知识和技术。虽然企业自己也可亲自
实施招聘，但由于高级人才的聘用量非常少，为此购买或开发昂贵的人力资源工
具及数据库显得不经济。因此就成本和有效性而言，有时猎头者几乎是企业招聘
高级职员的唯一来源。之所以称知识经济与招聘活动外包有必然的联系，是因为
知识化企业对其高级主管提出非常综合与苛刻的要求，不是界定明晰的几顶技能
所能概括，这样才有必要让专门人才去从事这项复杂活动，而企业自身一般不具
备也没有必要具备这样的专业能力。
其次，知识经济使高级管理或技术人才成为决定企业产能的主要动力。他们
对企业的影响不仅是运作性的，即知识要素投入不仅体现在最终产品的可见增值
层面，更重要的是，它们主导着企业的战略方向。因此在知识化企业中，选择合
适的技术或管理高级职员，关系到企业的生存。虽然猎头者对招聘服务的索价相
当高（通常为求聘职位有保障年收入的 25％～30％），但对于该职位所涉及到
的企业价值而言，许多企业认为还是值得付出的。事实上，跟自己搜寻所付出的
成本和最终人选的可靠性相比较，企业还是应该相信专业机构的服务。
由此可见，在知识经济条件下，外部招聘高层职员越来越多地依赖于猎头者
将会是一种趋势。
3、招聘测试的知识化倾向
招聘测试的种类很多，根据测评对象的不同，可以分为认知能力测试、体能
测试、人格与兴趣测试，成就测试等。（Dessler 1996）
从广义上来说，上述测试都与知识有关。认知能力测试可测定学习某类知识
的潜力；体能测试可测定生理状况对某些知识或技能运用的允许或制约程度；人
格与兴趣测试可测定个人对特定知识的接受度和运用熟练度的极限；成就测试则
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直接测量人在某些领域中获得的学识的广度和深度。
在第一章中已经提到，知识可分为编码化知识和个人化知识。对于知识化企
业的人力资源管理来说，更重要的是后者。因为编码化知识一经产生就脱离于个
人，企业较可能将其以一般无形资产的方式加以管理。由于人力资源管理关注的
是个人化知识，那么在招聘的测试阶段，人力资源专家就应重点测评工作职责所
要求的个人化知识的含量和在工作过程中学习个人化知识的潜能。
许多大企业在招聘阶段为知识职位的应聘者安排认知能力和人格测试，而较少运
用成就测试（如测试某人的经济学知识），这很好地说明了企业对个人化知识，
而非可编码知识的看重。当然，这两种测试涉及的是学习和运用特定个人化知识
的潜能，而不是个人化知识本身。原因是，仅通过一场测试来确定个人化知识的
内容是困难的；另外，个人化知识可通过另外途径，如先前的工作经历、业绩记
录、职业资历间接地反映出来；并且，某些企业可能需要某种新颖、独特的个人
化知识，因此更看重获取和应用个人化知识的潜力。所幸的是，目前已有一些测
试方法被创制出来，用于较可靠地度量个人化知识的水平。下面作一简单介绍：
（1）工作取样法
工作取样是测定实际工作任务表现的测试方法。基本过程选择工作的几项关键任
务，逐一对申请者加以测试。例如，在招聘机械工程师时，可以让其画机械设计
草图，或让其对机械加以诊断，只要能在工作样本成绩和工作实际业绩之间建立
关系，工作取样的有效性就能得以确定。
（2）管理测评中心
管理测评中心是为管理职位候选人设立的，让其在评审专家的观察下完成实
际管理任务的场所。测评中心的活动一般要持续两到三天。其中典型的活动是进
行管理游戏或管理模拟。有许多研究结果认为测评中心能有效地预测管理工作成
功的概率。美国心理学家约翰·亨里奇曾对 47 名管理测评中心的参与者进行了 8
年的跟踪调查，其中 30 人在 8 年后占据的职位符合当时的预测（Henrich
1978）。3可见，管理测评中心是有效的测试工具。个人化知识虽然难以通过普
通的纸面考试测定，但经理候选人的个人化知识仍会反映在为其精心设计的管理
场景中，由人力资源专家分析获得。
3 John Hinrich, “An Eight Year Follow-up of a Management Assessment Center”, Journal of Applied Psychology,
Vol. 63, No. 5, October 1978
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（3）微缩工作培训与评估法
该方法是让候选人经过短时间培训后从事与工作有关的某几项任务，通过其
表现测定他们从事特定工作的能力。这种方法事实上是兼取认知能力测试与工作
取样法之长。认知能力只测定候选人学习和应用知识的潜力，而工作取样法测定
的多是候选人已有的个人化知识，难以反映他们学习新知识的能力。微缩工作培
训与评估法则通过培训与实际工作评估两步骤，既测定候选人的学习能力，又反
映出其原有个人化知识的基础，因为工作任务一般总是与其今后实际从事的工作
有密切的联系（但又不完全相同）。
概括而言，招聘测试中的个人知识成分正在不断加重，并且测试方法从间接
测定潜能逐渐转向直接测定潜能及知识本身。这正是知识经济的要求在人力资源
管理手段中的体现。
三、人员选聘趋向于重视价值观
在知识经济条件下，员工与企业的关系将发生两方面变化。一方面，知识工
作者由于拥有智力资本，对特定企业的依赖性减弱；另一方面，企业越来越强调
员工对组织的忠诚度。在工业社会中，企业并不如此看重员工忠诚度，因为：第
一、普通工人是依附于资本的，他们按照生产指令定量提供自己的劳动力，内心
忠诚与否是无关紧要的；第二、工人的劳动力和劳动技能在很大程度上是同质的，
企业可以在劳动力市场上象购买原材料或标准部件那样买到。工人的高度可替代
性使企业不关心其忠诚度。但是在知识经济条件下，情况发生很大变化，忠诚度
成了企业非常宝贵的资产。所谓忠诚度，就是员工对企业价值观的认同，是员工
通过学习获得的一种企业内部知识。它之所以重要，一方面因为它是企业贯彻其
经营理念的基础。例如，致力于日本企业的“改善”（kaizen）价值观的员工，才
能彻底地贯彻“全面质量管理”的思想；另一方面，忠诚度只能在企业内部培养，
而不能作为外部知识直接从外部购得，而培养忠诚度是一个昂贵的过程。因此，
外聘员工能否建立起对企业的忠诚度日益成为录用与否的一个关键标准。对忠诚
度的测评，使人员选拔过程趋向复杂。
下面以丰田汽车公司为例，说明这种“以价值观为基础”（value-based）的招
聘办法。丰田公司招聘人员不仅看应聘者的技能，而且看他们的个人素质和价值
观。丰田公司将面试与各种筛选方法相结合，创立了“全面选聘规划”（total
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selection program），以发现最佳人选。
现将丰田公司的选聘流程介绍如下：
表 3-2 丰田（美国）汽车制造公司选聘流程
名称 内容 目标
第一阶段 定位和申请 填写申请表并观看
丰田的工作环境和
选拔系统过程
解释工作并收集有
关工作经历和技能
的信息
第二阶段 技术技能测评 纸面测试 测评技术知识及能
力
第三阶段 人际技能测评 群体和个人解决问
题活动
测评人际和决策技
能
第四阶段 丰田测评 群体面试和评定 讨论成就和成绩
第五阶段 健康测评 身体检查和药品/酒
精测试
确定生理健康
第六阶段 在职观察 聘用后的在职观察
和教练
测评工作绩效并发
展技能
资料来源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, Prentice-Hall Inc., 1996, based on
Toyota Motor Manufacturing USA Inc. Documents
上面的招聘程序充分体现了丰田公司的价值观。比如，丰田公司强调团队互
动，因此招聘流程就测定人际技能；丰田生产过程特别注重对质量的改进，因此
“推理和解决问题技能”就成了关键的要求；质量是丰田的核心价值观之一，因此
面试就着重于成就。丰田还希望员工热爱学习，并且强调团队共识，因此在招聘
过程中包含了决策和解决问题。
丰田公司的招聘实践在知识经济中是有代表性的。由于生产和办公自动化水
平的提高，知识工作者的范围不断扩大，招聘的重点必然从一般操作技能转向个
人化知识，而个人对企业价值观的认同是个人化知识非常重要的一部分，是保证
丰田公司及类似的知识化企业核心能力的来源。
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第二节 培训和发展实践变革
在知识化企业中，培训和发展是极为重要的人力资源活动，也是不断进行中
的活动。通过培训和发展过程，可以把企业现有的知识传授给员工，可以从外部
引入新知识，或者在原有知识的基础上创造新的知识。培训和发展所用到的技术
往往是相同的。如果说有所区别，培训注重的是完成目前工作所需的技能，而发
展的目的是为今后的工作或解决组织中的问题而增强员工的知识。随着企业知识
化的加深，培训和发展实践都将发生变革。下面分别加以论述。
一、定向和培训方法变革
知识化程度的加深，意味着早先由经理人掌握的内部知识将下授给企业其他
人员。定向（orientation）活动和培训中更多地融入内部知识。为什么是知识经
济，而不是工业经济中的定向和培训活动增加了内部知识的内容？因为工业经济
时代的企业决策权集中于经理阶层。由于企业无须应对复杂多变的外部环境，经
理层足以胜任对市场作出反应的要求，他们行动的正确性即可保证整个企业方向
的正确性。下级员工主要须掌握的是外部知识，如工程师的机械设计技能，推销
员的沟通和谈判技能。这些外部知识既是招聘的标准，也是培训的核心。而在知
识经济条件下，由于决策权的下授和企业对外界迅速反应的需要，高层经理不能
再垄断内部知识。下层员工责任的加大，必然要求他们掌握与之相称的知识，尤
其是与企业的价值、文化和使命有关的知识，并参与发展这些知识。这些知识于
是相应地进入培训内容。另一方面，从培训简单操作技能的技工学校到培养高级
经理人才的知名商学院，越来越多的企业外机构承担了外部知识的培训和教育任
务。这些机构的专业能力和较好的成本效用比，减轻了企业自己培训外部知识的
压力。因此在定向和培训方面，将出现两大变革趋势：一是技术培训向价值培训
的侧重；二是适应内部知识下授的需要而出现的新培训形式，本文将讨论团队工
作培训。
1、从技术培训到价值培训的侧重
无论是员工定向培训还是在职培训都出现了对企业价值观的强调。
传统上，员工定向活动是向员工讲述企业的背景，企业的法规，工作内容及
薪资待遇等基本情况。但如今，越来越多的企业已不满足于向员工提供上述信息，
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而是利用定向活动让员工熟悉企业的目标和价值。有些学者将其称作“社会化”过
程 4（Chao 1994），即向员工灌注组织所期望的主流态度、标准、价值和行为方
式。通过该过程，员工和企业的目标趋向一致，从而赢得员工对企业的忠诚度。
在上一节“招聘和安置实践变革”中，谈到了丰田公司对未来员工能否适应企业价
值进行层层复杂的衡量。在定向培训阶段，丰田公司则进一步强化企业价值，使
新员工信奉公司的下述理念：质量、团队工作、坦诚沟通、个人发展和互相尊重。
本文再次以丰田公司为例，说明知识化企业对价值培训的侧重。
丰田公司四天的定向活动如下：
表 3-3 丰田（美国）汽车制造公司的定向活动
活动内容
第一天 公司人力资源副总裁介绍公司组织结构。副
总裁先用一个半小时谈论丰田的历史和文
化，两小时谈论员工福利，两小时谈论丰田
重视质量和团队工作的政策。
第二天 两小时用于“沟通培训”，强调互相尊重、团
队工作和坦诚沟通的重要性。其余时间讨论
一般定向问题，如安全、环境事务、丰田生
产系统等。
第三天 两个半到三小时用于“沟通培训”，着重于“提
要求和获得反馈”。其余时间讨论丰田的解
决问题方法，质量保证，危机沟通等。
第四天 着重讨论团队工作，议题包括团队工作培训、
丰田的提案制度以及丰田团队成员活动协
会，并讨论工作团队的职责范围和团队工作
方法。
资料来源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, Prentice-Hall Inc., 1996
丰田的定向活动有传统定向过程的内容，但更多地融入了价值的因素。它其
实是定向、同化和社会化过程的综合。我们可以将丰田的定向活动和丰田的全面
选聘规划作一比较研究。不难看出，这两类活动的共同核心就是丰田的价值观，
其中最主要的是质量的持续改善和团队工作。对内部知识的强调，使定向活动自
然成为招聘后的跟进活动。
在职培训方面也是一样。越来越多的培训课程旨在教育员工接受企业最珍视
4 Georgia Chao, “Organizational Socialization: Its Content and Consequence”, Journal of Applied Psychology, Vol.
79, No. 5, 1994
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的价值观。我们在上面讨论过的丰田公司定向活动，就是一种价值培训。企业人
力资源专家针对企业的不同价值，设计各种各样的价值培训。例如，土星
（Saturn）公司为主管级职员开设的“价值与信仰”领导力研讨会，其主要目的就
是让主管们熟悉公司的核心价值观，并将其从言语转化为行动。5通过演示公司
的价值观，主管们了解了这些价值观的真正含义，并成为其拥护者。通过这种途
径，公司的价值观作为一种内部知识得到了共享。
2、团队工作培训
为了提高灵活度和反应能力，越来越多的知识化企业利用自我管理团队
（self-managed team）提高绩效。在这些企业中，工作是围绕密切合作的工作团
队展开的。但是，员工要成为好的团队工作者，必须经过培训。团队工作培训的
内容分成两部分。一部分是技术知识培训，包括可编码技术知识（如跟特定项目
课题有关的准备知识）和个人化的技术知识（如工作经验）；另一部分是价值培
训，即在团队工作中贯注企业的价值观。团队是向员工贯彻企业价值观的理想工
具，因为工作团队是连接个体员工和企业的纽带。首先系统阐述工作团队概念和
作用的美国管理学家任西斯·利科特曾指出：“员工一般对工作群体的成员和群体
的规范首先建立最深刻的忠诚度。对许多人来说，公司的战略和价值是抽象的概
念，但与之共事的人是实实在在，值得忠诚的。”6（Likert 1961） 知识化企业将
通过团队培训来实现知识的共享。
二、经理人发展实践变革
经理人发展是指通过传授知识、改变态度或增强技能等手段改善管理绩效的
活动（Dessler 1996），包括授课、教练、工作轮换、职业研讨会、在职工商管
理硕士课程等。据估计，美国每年有超过 100 万的经理人参与各类发展规划，用
于经理人发展的费用高达数十亿美元。7
经理人发展主要着眼于两个目的：一、掌握发展必要的技能，以便将来胜任
更高层的职位；二、为适应快速变化的外部环境，而让经理人掌握必要的知识和
能力。
经理人发展规划的兴盛跟企业的知识化有密切的关系。正是企业知识化程度
5 Gary Dessler, Winning Commitment, McGraw-Hill, 1993
6 Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw-Hill, 1961
7 William Kearney， “Management Development Programs Can Pay Off，”Business Horizons，Vol. 18，1975
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的加深，才使上述两个目的变得重要起来。原因有两个。
第一、企业的知识化使企业内部知识在企业业绩中的作用日益增大。为了维
护组织内部共享知识积累和创新的连续性。企业将内部晋升作为管理人才的主要
来源。而几乎所有经理人都需要一定程度的发展，才能胜任新的职位。
第二、知识经济使企业外部环境发生了巨大变化。为了迅速应对环境变化而
采取的权力下授措施，使中低层经理人胜任现职所需掌握的知识和技能日益复杂。
正如有人指出，“决策者在职业生涯中担当起越来越多的责任，他们的学习需要
从任务学习到行为学习到概念或政策水平上的学习。”8（Fulmer & Graham
1993）。由此也产生了接受发展的需要。
从最近几年的动态来看，第二个原因似乎在推动经理人发展方面起的作用更
大一些。也就是说，经理人发展的重点正从填补高层职位空缺转为胜任快速变化
的环境的管理需要。因此，经理人发展的重点也放在发展经理人在快速变化条件
下的学习和决策能力，以“发现竞争者尚未发现的战略机会”。9（Conger 1993）
这种变化引起了经理人发展规划中所强调的技术的相应变化。传统上，在职
培训、教练和工作任务轮换是最常用的经理人发展技术。问题在于，这些技术通
常强调告诉经理人当前的工作流程，至多是让他们思考如何改进现有的做法。如
今的经理人发展规划则转而采用新的发展技术，教导经理人如何学习并发展应对
变化所需要的能力。
第三节 薪资和激励管理实践变革
一、 从职位薪资向能力薪资的转变
知识经济将在四个方面促使以职位为基础的薪资制向以能力为基础的薪资制
转变。
首先，知识经济将促使企业以提高知识工作者的产能作为薪资制度设计的指
导原则。在知识化企业中，管理者和知识员工的关系不同于传统的指令汇报关系。
8 Robert Fulmer, Kenneth Graham, “A New Era of Management Education”, Journal of Management
Development, Vol. 12, No. 3, 1993
9 J. Conger, “The Brave New World of Leadership Training”, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 3, 1993
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管理者和专业人员在网络化组织中通过合作，贡献自己的技能，使团队达到满意
的业绩。由于传统层级体制的逐步被打破，以职位高低决定薪资水平的制度失去
了存在的依据。管理与其他知识工作者的区别不在于地位和权力的不同，而在于
能力类型的差异。因此，企业将依照自身知识体系中各种能力的重要程度及员工
对能力的掌握和发挥程度决定薪资水平。这是合理的做法。
其次，知识化企业强调对市场的灵活适应。由此导致了决策权力和能力的下
授。知识工作者将有更大的自由根据自己的判断，采取适当的行动以满足顾客的
需求。因此，企业的薪资制度也应从强调岗位的责任和工作内容转而强调员工满
足顾客需求的能力。在第一节有关工作描述的讨论中，本文提到了知识化企业“非
岗位化”的趋势。能力薪资正是这种趋向在薪资制度中的反映。
再者，为了获得市场在智力资本配置中的效率，许多知识化企业引入了市场
机制，将业务部门转变为具有一定财务自主权的分权单位（decentralized unit）。
这种分权单位与公司总部之间虽然不是完全的资源外取关系，但通常有自己的薪
资预算。在这种层级很少的单位中，以能力为基础的薪资制度成为自然的选择。
最后，由于知识化企业强调变革式学习和知识创新。薪资制度也将强调对结
果的改进。对知识创新的贡献能力，将成为薪资制度的激励重点。其实，在传统
的薪资报酬之外，为了体现对参与知识创新过程并取得良好结果的激励，知识化
还采取了不同于以往的财务方案。这是本文要讨论的下一个问题。
二、财务激励方案趋于多样化
为促进知识创新而设计的财务激励方案有许多种。下面仅介绍几种典型方案。
1、现场奖励
现场奖励（spot bonus）指当个人取得业绩标准难以衡量的成就时获得的奖
赏。知识创新往往是不包括在正常工作流程中的灵感性思维带来的，因此很难在
事前用具体的细则加以规定。现场奖励是有效、灵活的激励手段。现场奖励的数
额一般较小，有时荣誉的成分较大。但其作用却不可低估。频繁的现场奖励能够
在组织中形成鼓励创造和革新的气氛，促进知识的共享，使突破性的知识创新更
容易出现。从运用效果来看，现场奖励虽然没有明确规定知识创新的方向，但作
为日常的财务激励制度，却有一种创新积累的效应。并且，这种奖励的成本也很
低。
2、团队财务激励
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团队激励是知识企业应用广泛的一种激励方式。先前本文已经讨论过，在知
识经济条件下，固定、狭窄的工作描述已经失去意义。企业面临的市场和顾客需
求的动态变化，使工作多以项目的形式出现，由团队加以完成。项目中的各项工
作任务是相互关联的，团队成员的业绩不仅是其个人，更是其合作者努力的共同
结果。这是知识化企业选用团队激励的原因之一。另外，知识的创新是通过组织
学习完成的，而组织学习的基本条件是知识的共享，即外部知识的内部化过程。
团队激励正是在这个理论基础上加强群体计划和解决问题，以确保团队内部的协
作，实现组织的学习。并且，团队财务激励还能促进在职培训，因为团队成员为
了获得财务激励，都愿意对技能不熟练的成员进行培训，从这方面来看，团队激
励也有促进知识共享的作用。
3、收益分享计划
收益分享计划（gainsharing plan）是鼓励员工共同努力，实现产能目标并分
享收益的激励方案。例如，企业希望将产品合格率在现有的基础上提高一个百分
点。如果这个目标实现，所增加的收益将在生产部门员工和企业之间按某个比例
分成。这样的方案就是一个收益分享计划。
在知识化企业中，收益分享计划与现场奖励有共通之处，两者都是针对知识
创新活动的财务激励手段。但是，收益分享计划更有目标性，是以具体的产能目
标引导知识创新的方向，因此其收效比现场激励更为明显和迅速。由于分享的收
益数额往往较大，并且与员工的努力程度直接相关，其激励强度也要大大超过现
场奖励。当然对于企业来说，实施这种激励方案的成本也大得多。
三、重视非经济激励手段
长期以来人们始终认为，物质报酬是最重要的激励手段。但是，当知识化企
业要求员工充分发挥自己的知识创新能力时，物质报酬就不能起到足够的激励作
用。对企业知识工作者态度的大量调查也显示，金钱并不是激励他们或使他们对
工作感到满意的主要因素。
根据弗里德利克·赫茨伯格的双因素理论，物质激励只是激励中的保健因素，
缺少它们会引起不满，但它们却并不带来工作满意度。10赫茨伯格的调查做于 30
年前，对象主要为工程师、会计师等职业人士—当时为数尚不多的“知识工作
10 F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, 1959
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者”。随着经济知识化程度的加深，应该说赫茨伯格的结论将具有更大的现实意
义。
以金钱为代表的物质报酬对各人的意义不同。对于有些员工，薪资是为了生
活消费，而另一些员工则认为钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。后一
种员工的职业理想和对金钱的追求是一致的，薪资及其他形式的收入对他们始终
有激励作用。这是比较容易处理的情况，用上面谈到过的能力薪资制就可以使他
们发挥高产能。问题是占知识工作者大多数的第一类人员。既然他们只把收入作
为满足较低层次需要的手段，进一步的激励员工以满足其高层的自我实现需要就
用别的方式。
任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的
奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。多数企业过分重
视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。要满足知识工作者的自我实现
需要，就必须依靠内部激励，即挖掘员工的内在动力，让每个员工内心都有一种
把工作做好的欲望。能激起员工内在动力的因素有：员工在自己的工作中的参与
权，员工受到的尊重，最重要的是工作本身要满足员工的需要。正如赫茨伯格所
说的，激励不能从个人以外去寻找。就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。
