（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国航空零部件行业
快速做大市场策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国航空零部件行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业快速做大市场策略概述 ............................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 航空零部件行业快速做大市场策略研究原则与方法 ..........................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义 ......................................................................12
第二章 市场调研：2019-2020 年中国航空零部件行业市场深度调研....................................................13
第一节 航空零部件概述 ......................................................................................................................13
第二节 我国航空零部件行业监管体制与发展特征 ..........................................................................14
一、行业主管部门及行业监管体制 ............................................................................................14
二、行业主要法律法规 ................................................................................................................15
三、行业的技术状况 ....................................................................................................................15
四、行业进入壁垒 ........................................................................................................................16
（1）技术和人才 ..........................................................................................................................16
（2）资质认证 ..............................................................................................................................16
（3）市场先入和品牌 ..................................................................................................................17
（4）质量标准和良品率 ..............................................................................................................17
（5）资金投入 ..............................................................................................................................17
五、行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................................17
（1）周期性 ..................................................................................................................................17
（2）区域性 ..................................................................................................................................18
（3）季节性 ..................................................................................................................................18
六、上下游行业之间的关联性及影响 ........................................................................................18
（1）上游行业对本行业的影响 ..................................................................................................18
（2）下游行业对本行业的影响 ..................................................................................................19
第三节 2019-2020 年中国航空零部件行业发展情况分析................................................................19
一、航空零部件行业的发展历程 ................................................................................................19
二、航空零部件行业的市场需求 ................................................................................................20
（一）军用航空零部件行业的市场需求 ....................................................................................20
（二）民用航空零部件行业的市场需求 ....................................................................................21
第四节 2019-2020 年我国航空零部件行业竞争格局分析................................................................22
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................22
二、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................23
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................23
（2）客户壁垒 ..............................................................................................................................23
（3）资质壁垒 ..............................................................................................................................24
（4）资金壁垒 ..............................................................................................................................24
三、行业内主要企业情况 ............................................................................................................24
第五节 企业案例分析：广联航空 ......................................................................................................25
一、广联航空主营业务的发展情况 ............................................................................................25
二、广联航空的市场地位 ............................................................................................................27
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三、广联航空的竞争优势 ............................................................................................................27
四、广联航空的创新和新旧产业融合情况 ................................................................................29
第六节 2020-2025 年下游航空行业发展分析及趋势预测................................................................30
一、航空业基本情况 ....................................................................................................................30
二、航空相关产业介绍 ................................................................................................................30
（一）航空制造业 ........................................................................................................................30
（1）航空器制造 ..........................................................................................................................30
（2）机载设备制造 ......................................................................................................................31
（3）航空发动机制造 ..................................................................................................................32
（二）航空器运营业 ....................................................................................................................32
（1）商业航空 ..............................................................................................................................32
（2）通用航空 ..............................................................................................................................32
（3）军用航空 ..............................................................................................................................33
（三）航空器维修业 ....................................................................................................................33
三、全球航空市场发展情况 ........................................................................................................33
四、军用航空行业发展状况 ........................................................................................................33
五、民用航空行业发展状况 ........................................................................................................35
六、民用航空终端应用领域分析和预测 ....................................................................................37
（一）商用航空领域 ....................................................................................................................37
（1）国际航空运输业 ..................................................................................................................37
（2）我国航空运输业 ..................................................................................................................39
（二）通用航空领域 ....................................................................................................................40
第七节 2020-2025 年我国航空零部件行业发展前景及趋势预测....................................................41
一、行业发展前景 ........................................................................................................................41
（1）国家政策的鼓励和扶持 ......................................................................................................42
（2）国民经济持续发展 ..............................................................................................................42
（3）我国航空工业整体竞争力不断提升 ..................................................................................42
（4）国内航空工业产业生态健康发展 ......................................................................................42
（5）我国持续加大国防投入 ......................................................................................................43
二、行业未来的发展趋势 ............................................................................................................43
（1）市场发展潜力进一步释放 ..................................................................................................43
（2）复合材料应用比例不断提高 ..............................................................................................43
（3）增材制造技术得到应用 ......................................................................................................43
三、行业的利润水平 ....................................................................................................................44
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................44
（1）航空工业整体技术水平有待进一步提高 ..........................................................................44
（2）企业竞争力相对较弱、行业专业人才缺乏 ......................................................................44
第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素 ..........................................................................................45
第一节 小企业快速做大的五大前提 ..................................................................................................45
一、项目的可复制性 ....................................................................................................................45
二、单店的可复制性 ....................................................................................................................46
三、区域的可复制性 ....................................................................................................................46
四、销售的可复制性 ....................................................................................................................47
五、管理的可复制性 ....................................................................................................................47
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第二节 案例：京东——企业快速做大的关键 ..................................................................................48
一、要在一个细分市场做品类的第一 ........................................................................................48
二、选择比努力更重要 ................................................................................................................49
三、战略最关键就是要把价格定对 ............................................................................................50
四、创始人的时间花在哪里？ ....................................................................................................51
五、创业公司的组织架构要扁平 ................................................................................................51
第四章 企业快速做大市场策略规划制定原则及依据 ..............................................................................53
第一节 企业快速做大市场策略规划的制定原则 ..............................................................................53
一、科学性 ....................................................................................................................................53
二、实践性 ....................................................................................................................................53
三、前瞻性 ....................................................................................................................................53
四、创新性 ....................................................................................................................................53
五、全面性 ....................................................................................................................................54
六、动态性 ....................................................................................................................................54
第二节 企业快速做大市场策略规划的制定依据 ..............................................................................54
一、国家产业政策 ........................................................................................................................54
二、行业发展规律 ........................................................................................................................54
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................55
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................55
第三节 影响快速做大市场策略的主要因素 ......................................................................................55
一、影响快速做大市场策略的主要因素 ....................................................................................55
二、诱发企业快速做大市场策略失败的因素 ............................................................................56
三、企业快速做大市场策略规划需规避的误区 ........................................................................57
第五章 企业制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................59
第一节 公司制定快速做大市场策略规划要点与准备工作 ..............................................................59
一、公司制定快速做大市场策略规划要点 ................................................................................59
二、规划企业快速做大市场策略前的准备工作 ........................................................................59
第二节 公司制定快速做大市场策略规划的主要内容 ......................................................................60
一、公司制定快速做大市场策略规划的主要内容 ....................................................................60
二、正确制定企业快速做大市场策略的步骤 ............................................................................61
三、企业快速做大市场策略规划包含的不同内容 ....................................................................62
第三节 构建快速做大市场策略研究体系 ..........................................................................................62
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................63
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................63
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................64
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................64
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................64
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................65
第四节 科学制定快速做大市场策略规划 ..........................................................................................65
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................65
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................66
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................66
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................67
五、科学制定快速做大市场策略 ................................................................................................67
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六、降低风险 ................................................................................................................................67
第五节 制定快速做大市场策略需注意事项 ......................................................................................68
一、企业快速做大市场策略制定需注意的要点 ........................................................................68
二、制定快速做大市场策略目标注意事项 ................................................................................68
三、制定快速做大市场策略规划的注意点 ................................................................................69
四、制定快速做大市场策略规划容易犯的错误 ........................................................................70
五、不同阶段企业快速做大市场策略的规划 ............................................................................71
六、制定企业快速做大市场策略要考虑的不同方面 ................................................................71
第六章 2020-2025 年中国航空零部件企业快速做大市场策略探讨与建议............................................73
第一节 航空零部件企业快速做大市场规模的策略 ..........................................................................73
一、真正了解消费者的需求 ........................................................................................................73
二、给产品的品牌做清晰定位 ....................................................................................................73
三、要知道产品主要卖给谁 ........................................................................................................73
四、消费者凭什么买你的产品 ....................................................................................................74
五、广告口号能否打动消费者 ....................................................................................................74
六、产品的价格是高了还是低了 ................................................................................................74
七、没钱也可以做品牌的传播 ....................................................................................................74
八、招商对提高产品销量管用 ....................................................................................................74
九、仅靠自己琢磨很难想的明白 ................................................................................................75
第二节 并购——航空零部件企业快速做大的新谋略 ......................................................................75
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略 ................................................................75
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌 ................................................................................76
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化 ................................................................................77
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建 ....................................................................78
五、并购式营销应把握的几点原则 ............................................................................................78
第三节 中国航空零部件行业快速做大的战略性渠道建设着力点 ..................................................79
一、企业自身营销资源和营销战略的分析 ................................................................................79
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制 ....................................................................79
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案 ................................................................................79
四、制定渠道建设的政策 ............................................................................................................80
五、提高渠道核心竞争力的途径 ................................................................................................80
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策 ....................................................................................80
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策 ....................................................................................80
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策 ....................................................................................80
第四节 航空零部件企业做大市场规模营销推广策略 ......................................................................81
一、品牌定位是营销策划的方向 ................................................................................................81
二、找准产品的核心消费群体 ....................................................................................................81
三、要了解目标消费者需求的关节点 ........................................................................................81
四、广告口号能够触动消费者 ....................................................................................................81
五、产品包装设计要有策略指导 ................................................................................................82
六、价格定位不能太低 ................................................................................................................82
七、在二、三级市场打开突破口 ................................................................................................82
八、通过终端传播建立和提升品牌 ............................................................................................82
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广 ........................................................................................82
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十、促销赠品要打动消费者的心 ................................................................................................83
十一、在营销的每个环节都做到最好 ........................................................................................83
第七章 2020-2025 年中国航空零部件企业全方位推进“快速做大市场策略”及实施路径探讨 ..........84
第一节 构建快速做大市场策略推进体系：稳准推进公司快速做大市场策略实施 ......................84
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................84
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................84
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................84
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................85
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................85
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................85
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................85
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................86
五、积极促进企业的集约化建设 ................................................................................................86
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................86
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................86
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................86
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................87
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................87
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................87
四、创新经营模式 ........................................................................................................................88
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................88
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................89
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................89
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................89
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................90
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................90
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................90
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................91
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................91
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................92
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................92
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................92
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................93
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................93
第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................94
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................94
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................95
三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................96
四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................97
第七节 客户服务层面 ..........................................................................................................................97
一、服务将成为核心 ....................................................................................................................97
二、以顾客满意为核心 ................................................................................................................98
三、提高企业服务水平 ................................................................................................................98
四、与用户建立战略合作关系 ....................................................................................................98
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五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ..........................................................................................98
第八节 企业管理层面 ..........................................................................................................................99
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................99
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................99
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................100
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................100
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................101
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................101
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................101
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................102
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................102
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................103
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................103
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................103
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................103
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................104
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................104
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................105
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................105
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................106
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................106
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................106
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................107
第十二节 小结 ....................................................................................................................................107
第八章 构建航空零部件企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......109
第一节 构建快速做大市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................109
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................109
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................109
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................110
第二节 构建快速做大市场策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................110
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................110
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................111
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................111
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................111
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................111
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................111
第三节 构建快速做大市场策略动态调整机制：完善快速做大市场策略的主要措施 ................112
一、完善快速做大市场策略 ......................................................................................................112
二、完善企业快速做大市场策略的有效措施 ..........................................................................112
三、企业快速做大市场策略创新调整的重要性 ......................................................................113
第四节 持续变革是快速做大市场策略的精髓 ................................................................................114
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................115
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................115
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................115
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二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................116
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................117
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................117
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................117
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................117
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................118
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................118
六、小结 ......................................................................................................................................118
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................119
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第一章 企业快速做大市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本航空零部件行业快速做大市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国航空零部件业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对航空零部件行业快速做大市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决
方案，其中包括：
航空零部件行业市场调研
企业快速做大市场策略的基本类型与选择
企业快速做大市场策略规划制定原则及依据
制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国航空零部件企业快速做大市场策略探讨与建议
企业全方位推进“快速做大市场策略”及实施路径探讨
构建航空零部件企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为航空零部件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来快
速做大市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对航空零部件行业快速做大市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及快速做大市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功
投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 航空零部件行业快速做大市场策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本航空零部件行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对航空零
部件行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
2020-2025 年中国航空零部件行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对快速做大市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国航空零部件行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业快速做大市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 航空零部件概述
航空泛指载人或不载人的航空器在地球大气层中的飞行活动。航空器是指在大气层中飞行的飞
行器，包括轻于空气的航空器和固定翼航空器、旋翼航空器等重于空气的航空器。固定翼航空器即
具有固定机翼的航空器，按照自身是否具备驱动动力，可分为滑翔机和飞机；旋翼航空器是指由旋
转的旋翼产生空气动力实现飞行的航空器，主要为直升机和旋翼机。航空器主要指固定翼航空器中
的飞机。
航空器的下游用户，一般包括军用航空单位、民航运输企业、通用航空单位三类。军用航空是
指用于执行作战、侦察、训练等军事任务的飞行活动；民航运输主要指在国内、国际航线上的商业
性客、货（邮）运输的飞行活动；通用航空主要指使用民用航空器从事非定期航班的运营，主要包
括私人和商业性飞行。本招股说明书中民航运输和通用航空统一归口至民用航空，以与军用航空对
应。
广义的航空零部件是飞机各种零组件的总称，按照其在飞机结构上的位置和大类分可分为机体
零部件、发动机零部件、航空电子部件、机载设备和其它几大类。狭义的航空零部件专指飞机机体
零部件。本招股说明书中航空零部件均为狭义定义，即飞机机体零部件大类，统称航空零部件或飞
机零部件。
按照材质的不同，航空零部件可由金属材料（不锈钢、镁合金、钛合金、铝合金、结构钢、高
温合金等）和非金属材料（航空陶瓷、特种陶瓷、特种橡胶、碳纤维等）加工而成。围绕航空零部
件的高强度和减重需求，钛合金及不锈钢、铝合金和各种复合材料在机身加强框、机翼翼梁和加强
肋等零部件的制造中得到广泛应用。基础板材、型材和管材经钣金零件成形（热成型、弯压等）、
机械加工（切削等）后再经特殊工艺处理（主要指无损检测、热表处理）加工成为飞机零部件。一
架大型民航客机有数百万个零件，需要数千家配套供应商生产，在国家大力发展航空事业的背景
下，航空零部件制造具有广阔的市场前景。
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第二节 我国航空零部件行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门及行业监管体制
军用航空零部件制造的主管部门是工信部、国防科工局和装备发展部（原总装备部）；民用航
空零部件制造的主管部门是工信部和民航局。
工信部
主要负责拟订实施行业规划、产业政策和标准；监测工业行业日常运行；推动重大技术装备发
展和自主创新；管理通信业；指导推进信息化建设；协调维护国家信息安全等。
民航局
主要负责提出民航行业发展战略和中长期规划、与综合运输体系相关的专项规划建议，按规定
拟订民航有关规划和年度计划并组织实施和监督检查；起草相关法律法规草案、规章草案、政策和
标准，推进民航行业体制改革工作；组织民航重大科技项目开发与应用，推进信息化建设等。
国防科工局
主要负责研究拟订国防科技工业和军转民发展的方针、政策和法律、法规；制定国防科技工业
及行业管理规章；组织国防科技工业的结构、布局、能力整合工作；组织军工企事业单位实施战略
性重组；研究制定国防科技工业的研发、生产、固定资产投资及外资利用的年度计划；组织协调国
防科技工业的研发、生产与建设，以确保军备供应的需求；拟订核、航天、航空、船舶、兵器工业
的生产和技术政策、发展规划、实施行业管理等。
总装备部
主要负责全军武器装备建设的集中统一领导，促进国防和军队现代化建设。目前已撤销，其职
能已并入 2016 年 1 月设立的装备发展部。
装备发展部
主要履行全军装备发展规划计划、研发试验鉴定、采购管理、信息系统建设等职能，着力构建
由军委装备部门集中统管、军种具体建管、战区联合运用的体制架构。
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二、行业主要法律法规
军用航空零部件制造业务所涉及的主要法规及规范性文件有《中华人民共和国保守国家秘密
法》、《中华人民共和国保守国家秘密法实施条例》、《武器装备科研生产单位保密资格审查认证管理
办法》、《武器装备质量管理条例》、《武器装备科研生产许可管理条例》、《武器装备科研生产许可实
施办法》、《中国人民解放军装备采购条例》、《军工产品质量管理条例》、《武器装备科研生产协作配
套管理办法》等，对武器装备科研生产企业的保密资质管理、行业准入、军品质量管理、国防科研
管理、军品采购等方面做出了相关要求。
民用航空零部件制造业务所涉及的主要法规及规范性文件有《中华人民共和国民用航空器适航
管理条例》和《民用航空产品和零部件合格审定规定》（CCAR-21-R3）等，其对民用航空产品和零
部件的型号合格审定、生产许可审定和适航合格审定，及相关证件的申请、颁发和管理做了相关规
定，并重点明确了民用航空产品的质量控制系统要求，材料、零部件等的设计和生产的批准以及对
相关证件持有人的管理。
三、行业的技术状况
航空产品在加工时普遍使用铝合金、钛合金、钢、复合材料等，其中钛合金和复合材料的加工
难度较大。同时，多数航空零件几何外形复杂，对加工精度要求较高。具体来看，航空零部件制造
的技术水平体现在材料应用技术、加工处理技术和过程控制技术上。
1）材料应用技术
由于航空器工作环境和任务要求的不断严苛，航空零部件已大量采用轻量化、高强度、具有特
殊性能的材料。航空铝材、钛合金材料、高温合金、复合材料、耐热涂料、金属陶瓷、隐身涂料等
已被广泛应用。这在材料质量检测、性能测试、加工工艺能力等方面，对企业提出了很高的要求。
尤其是复合材料等需要在制造现场进行预处理的材料，需要企业建立非常专业的材料处理能力。此
外，承接各型号航空零部件业务的企业需要有全面的材料技术体系，因为即使是同一类零部件或部
段，由于使用材料的差异，在加工和检测方法上也会存在显著的区别。
2）加工处理技术
航空零部件大都采用复杂曲面和高结构效率的整体、轻量化结构，加工中必须避免由于应力、
高温造成的变形，这对制造工艺和制造设备的要求很高。高速切削技术和增材制造技术是航空零部
件加工的关键技术。近年来，高速切削技术因其加工效率高、切削负荷低、传入工件的切削热少及
加工变形小等显著优点，被航空零部件制造行业广泛使用，取得了显著的经济效益。高速切削时，
切屑排出速度快，能够提高散热效率、减小工件表面的切削热。此外，增材制造技术是航空零部件
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加工的重要方式。增材制造技术具有无需锻造设备及锻造模具、材料利用率高、周期短、成本低、
柔性高、响应快等特点，能满足制造中超大、超厚和复杂型腔等特殊结构及极其复杂外形加工需
要，广泛应用于大中型关键零部件加工。
3）过程控制技术
过程控制技术是保证航空零部件在满足设计尺寸特性、表面完整性和内部结构可靠性的前提，
也是提升生产效率、促进经济效益的基础。企业通过过程控制技术，能够制定成套的制造流程，结
合产品的设计要求确定加工工艺和检测方案，选择合适的加工刀具、数控模式、在线监测方式并加
以安排组合。此外，业务量庞大、产品结构复杂的企业，需要根据航空零部件产品的生产特点，按
计划进行过程控制，对下达的任务作出快速反应，兼顾生产管理流程的简洁化和精细化，降低生产
成本、缩短制造时间、提高产品质量。
四、行业进入壁垒
（1）技术和人才
航空零部件加工属于高技术含量的精密加工领域，其加工材料大多为专用的钛合金、铝合金、
不锈钢和高强度耐热合金等，需要加工成各种结构复杂的零件，如飞机肋类、梁类、框类、接头类
以及各种形状的结构件，其形状复杂异形，加工难度大，加工精度和产品质量可靠性要求高。一批
航空零部件先入企业通过对先进设备的操作使用和工艺技术研究，在长时间对高精度零部件的加工
制造过程中，聚集和培养了大量的专业技术人才，积累了专业的工艺技术和研发能力确保了产品制
造的安全性和良品率。为此，进入航空零部件加工领域，必须有一定的专业人才、技术储备和研发
实力。
（2）资质认证
行业所生产的产品是航空工业军品和民品的配套产品。出于产品质量可靠性、安全性、稳定性
等要求的考虑，相关企业必须取得相应资质和认证方可生产。军品领域，军机航空零部件制造属于
武器装备科研生产活动的经营范畴，需要通过严格审查取得相关资格，包括但不限于武器装备质量
体系认证、保密资格单位证书、武器装备科研生产许可、装备承制单位注册证书等，及相关主机厂
对供应商的综合能力评审。民品领域，波音、空客、中国商飞等要求从事民用航空产品转包生产的
供方按 AS9100 进行质量体系认证，并通过其各自的供应商综合能力评审，企业取得第三方质量体
系认证为航空产品供方市场准入的先决条件之一。前述资质的取得不仅需要企业具备较强的研发、
技术、装备实力，且考察周期较长，成为进入本行业的条件之一。
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（3）市场先入和品牌
航空产品生产通常分研制生产和定型生产两个阶段。由于航空零部件制造的特殊性，研制产品
一旦进入定型生产阶段，通常研制产品的供应商即成为定型生产阶段的供应商，在质量、进度、诚
信等方面得到客户认可的供应商，单一型号生产期内通常不会进行更换。同时，业内知名企业经过
多年的市场考验，其产品品质、性能指标、质量稳定性往往已获得主机厂和分承制企业的认可，并
树立了一定的品牌知名度，新进入者难以快速建立品牌优势。
（4）质量标准和良品率
航空零部件加工工艺复杂，零件的使用环境恶劣，在应用的安全可靠性方面有其特殊要求，所
以必须严格控制其工艺规程，建立、健全质量保障体系，严格控制零件的制造质量，进入该行业的
企业需要有一套完整的质量控制体系才能够满足用户的质量要求。AS9100 航空质量管理体系评
审、武器装备质量体系认证是行业内普遍公允认可的质量认证体系；同时，零部件制造企业通常还
需通过具体客户的其供应商综合能力评审才能为其提供产品和服务。此外，由于航空零部件原材料
主要为特定要求的铝合金、钛合金、不锈钢等，价格昂贵，一个不合格产品造成的损失往往需要加
工数个合格产品才能弥补，高良品率是企业盈利的重要保障，因此，航空零部件制造行业有很高的
良品率要求。公司 2019年上半年良品率保持在 %以上，拥有较为明显的产品良品率优势，新
进入本行业者如不能取得较高的良品率，将对其盈利能力造成严重影响。
（5）资金投入
目前航空零部件的制造工艺越来越复杂，材料使用越来越先进，对所需设备要求高，设备价值
昂贵，使得相关企业需进行较大的资金投入购置价值较高的设备，以达到较高的生产工艺技术水
平，方能满足生产需要。同时，航空零部件制造行业各层级分包、转包的模式导致其收款周期较
长，对流动资金也有一定要求。以上因素导致进入航空零部件加工领域需要一定的资金规模。
五、行业的周期性、区域性和季节性
（1）周期性
航空零部件制造广泛涉及下游军工和民航运输、通航等多个领域和产业。近年来，我国国防装
备现代化升级加速，国内民航运输机队规模稳定增长，通用航空领域也在逐步开放，航空零部件市
场规模快速扩大，整体行业未呈现明显的周期性。
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（2）区域性
历史原因，我国飞机制造主机厂和国际转包分承制厂主要分布在四川、陕西、辽宁、贵州、上
海等区域，相应的航空零部件企业也大多集中在上述区域。目前公司业务主要集中在四川、陕西两
大航空装备制造基地，具有一定的区域性。
（3）季节性
航空零部件制造的直接下游为航空制造业（即主机厂和分承制厂），最终用户为军方和民航、
通航运营企业。因航空制造业生产特点，其流程需经过原材料采购、零件制造、部件/整机装配、
试飞、最终交付等过程，一般生产周期为 8-12 个月。主机厂和分承制厂一般在年初制定生产计
划，根据产品计划安排和交付进度，结算往往集中在下半年。另外，公司客户自身资金结算亦受最
终用户的采购计划、资金预算、资金结算管理流程影响，其自身产品验收和结算时间也较多集中在
下半年，使得公司收入通常下半年占比较高。
此外，主机厂通常按照飞机批次，就某一批飞机相关的供应商统一安排结算。尤其是研制件，
由于往往交付与结算周期长，主机厂往往在研制件获用户最终认可后，结合最终用户最终付款进
度，对与该机型的相关产品统一与相关供应商进行结算，亦使得公司收入存在季节性波动。
六、上下游行业之间的关联性及影响
行业发展状况对本行业及其发展前景的有利和不利影响
航空零部件行业处于整个航空制造业的中前端，上游行业主要为铝合金、钛合金、不锈钢等金
属和复合材料、高端数控加工设备制造、刀具、切削液、导轨油等主、辅材料行业以及水、电等燃
料动力行业，下游为军用和民用各航空器主机厂和分承制厂。
（1）上游行业对本行业的影响
本行业上游行业主要为多种金属材料及复合材料行业、刀具、切削液、导轨油、高端数控加工
设备制造业等主、辅材料和设备行业。金属材料主要包括铝合金、钛合金、不锈钢、结构钢、镁合
金、高温合金等，上游原材料的供应能力和技术水平直接影响航空零部件行业的发展水平。铝合
金、钛合金等金属材料因其出色的材料性能和较高的性价比被广泛应用于航空零部件制造。本行业
上游主要原材料均属于成熟行业，市场供应充分，价格呈现一定波动。
铝合金、钛合金价格波动较大，由于目前国内航空零部件加工企业大多采取来料加工的形式，
原材料仅对个别自购部分原材料比例较高的企业有一定影响。而就公司来看，公司航空零部件加工
基本为来料加工方式，原材料价格波动对公司无直接影响。
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数控加工设备方面，主要为常规的三轴或四轴数控机床和高端五轴数控机床。其中高端五轴数
控设备价格昂贵，一般依赖进口，虽然国产五轴数控设备已进入市场多年，但加工精度、质量仍无
法与进口装备相比，暂时无法大规模应用在航空零部件加工领域，我国现阶段航空零部件制造所采
用的高端五轴数控装备基本依靠进口。高端进口数控设备的价格较高，该类设备购置对公司固定资
产投资有较大影响，通过折旧间接影响公司成本。
本行业涉及辅料主要为各种刀具、切削液、导轨油等，属于机床工具子行业和化工行业，随着
数控机床的广泛应用，我国现代高效工具也获得了较快的发展，并批量进入了汽车、航空航天等各
个领域，且国产部分工具产品的性能已达到或接近国际先进水平，而切削液、导轨油也为常规商
品。整体上看，刀具、切削液、导轨油等市场供应充足，价格变化不明显，对本行业影响不大。公
司生产所需能源主要为电力，用于照明和生产设备动力。能源消耗相对较小，且供应有保障，能满
足生产和发展需要。
（2）下游行业对本行业的影响
目前我国航空工业形成了以中航工业及其下属单位、以及中国商飞为主的制造格局，而国际转
包市场除西子航空等极个别公司直接承接了空客等主机厂的少量订单外，均由中航工业及其下属单
位总揽承包并分包。因此，国内航空零部件的市场客户也相对集中和单一，主要包括负责军用和民
用航空器制造的各类主机厂、零部件分承制厂，最终下游为军方和民航企业、通航企业等。由于航
空制造的特殊性，下游客户的研发、生产和采购情况对本行业影响显著。
正常情况下，研制品试制成功进入定型化生产的过程中，客户通常不会更换供应商，因此是否
具备零部件的同步研发能力对单个企业影响较大。同时，随着国防装备的现代化升级，航空巨头对
外转包零部件规模的稳定增长以及我国通航市场规模的稳定增长，航空零部件制造行业发展态势良
好，我国航空工业现有的产能和交付能力尚不能满足最终下游客户需求。综合来看，下游行业需求
旺盛，有利于本行业发展。
第三节 2019-2020 年中国航空零部件行业发展情况分析
一、航空零部件行业的发展历程
区域和全球经济一体化的趋势促进了航空器和航天器分包制造的发展，使得航空零部件产业走
向了全球。20世纪 60年代，空客公司为充分利用欧洲各国在航空领域的比较优势，初步建立了覆
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盖法国、英国、德国等国家上百家制造商的制造体系。与之相仿，波音公司在不断扩张的过程中，
也将供应商体系覆盖到美国各地。随着跨国联系和合作的加深，波音、空客等领先公司的航空器产
品在走向全球的同时，其配套的航空零部件产业也在多个国家蓬勃发展。现役载客量最大的民航客
机空客 A380由 400万个零部件组成，供应商囊括了来自 30个国家的 1，500家公司。目前，全球
航空零部件产业已形成了稳定的产业规模，2013-2017年，全球机身结构部门的营业收入均保持在
300亿美元以上。
图：2011-2017年全球机身结构部门营业收入
资料来源：德勤《全球航空航天及国防行业财务状况分析》（历年）
我国在 20世纪 50年代建立独立自主的航空工业体系时，就注重产业链体系的建设和发展。改
革开放以来，我国航空工业面对国内经济发展和国防建设的需求，积极融入国际航空产业链，发展
出品种不断扩大、技术持续进步的航空工业产品体系，形成了对接国际先进技术标准和供应体系、
能够保障我国军用及民用领域需求的航空零部件产业。近年来，随着国际民航工业布局不断向我国
倾斜，以及我国对 C919等大型飞机项目的扶持力度不断加大，我国航空零部件产业的发展进一步
加速，兴起了一批专业能力强、技术先进的企业。
二、航空零部件行业的市场需求
（一）军用航空零部件行业的市场需求
军用航空零部件的需求来自国防装备的生产、研发及维护。
生产方面，我国正大批量装备新型军机。我国正在快速形成以四代机为核心、先进三代机为主
力的空中力量体系，歼-20、歼-10C、歼-11C、歼-15、歼-16等机型持续列装部队，歼-7、歼-8等
旧机型正加速退役；同时，运-20、空警-2000、空警-500、轰-6K以及多型号无人机也在持续交
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付。各主机厂持续开展新型空天国防装备的生产交付，机体结构复杂、技术含量高，军用航空零部
件的市场需求因此不断扩大。
研发方面，我国不断加大新型战斗机、轰炸机、运输机、预警机、直升机、无人机的研制工
作。上述新机型的持续研发及后续列装，将带动配套军用航空零部件产品的相应需求。
维护方面，随着我国空军持续提升实战训练水平，飞机的检修工作变得十分重要。近年来，我
国空军建立了面向实战的训练体系，远海训练、联演联训也走向常态化。在高强度训练当中，飞机
的检修工作十分重要，对于达到使用寿命或者出现故障的零部件需要及时替换，这使得我国军用航
空零部件的市场规模进一步扩大。
（二）民用航空零部件行业的市场需求
从国内分包市场来看，我国民用飞机的研制为航空零部件行业的发展带来了机遇。干线客机方
面，窄体干线客机 C919已首飞成功，订单数量截至 2019年 3月已超过 850架；宽体干线客机
CR929正在研发。支线客机方面，ARJ21订单数量截至 2018年 2月已达 453架，新舟 60/600飞机
截至 2017年累计交付超过 100架，新舟 700订单数量截至 2018年 10月已达 185架。此外，大型
特种用途水陆两栖飞机 AG600已首飞成功，全机 5万多个结构及系统零部件中，98%由国内供应商
提供。2011-2017年，我国民用飞机零部件年交付金额从不到 60亿元增长到将近 110亿元，已形
成较大的市场规模。
图：2011-2017年我国民用飞机零部件国内分包交付金额
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资料来源：《中国民用航空工业统计年鉴》（历年）
资料来源：《中国民用航空工业统计年鉴》（历年）
从国际转包市场来看，随着我国融入国际航空产业链的程度不断提升，我国航空零部件产业在
国际市场的参与程度也不断提高，越来越多的零部件、部段被委托给中国公司进行转包生产。
2011-2017年，我国民航工业总体转包交付金额从 亿元增长到 亿元，年均复合增长率
为 %；其中民用飞机零部件转包交付金额从 亿元增长到 亿元，年均复合增长率为
%。
第四节 2019-2020 年我国航空零部件行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
我国航空工业坚持产学研结合的发展战略，鼓励民间资本进入航空工业领域。目前来看，航空
零部件企业的数量还比较少，主要包括主机厂内部配套企业、航空航天科研机构、合资企业和民营
企业。航空零部件行业竞争强度不高，各企业均专注于相对固定的业务领域，形成了相互补充与良
性互动的关系。
主机厂内部配套企业：飞机整机核心制造商的内部配套企业是目前国内航空零部件行业的主要
参与者。核心制造商一般均具有“大而全”的特征，其下普遍设立多个从事零部件和部段生产的配
套企业。内部配套企业除为自有整机生产配套产品外，还承接部分国际转包订单，具有丰富的生产
经验和较强的生产能力。
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航空航天科研机构：在长期进行航空航天设备、材料、工艺的研发过程中，国内部分科研院所
形成了零部件和部段生产能力，主要为自身航空器的研制提供配套产品。在高技术含量零部件上，
航空航天科研机构形成了突出优势。
合资企业：随着波音、空客等国际主机厂逐步将航空零部件制造业务向发展中国家转移，一方
面国际主机厂在华设立了中外合资的航空零部件生产企业，另一方面一批国际知名航空零部件制造
企业也在我国建立了生产基地。合资企业的管理水平较高、技术能力较强、生产设备先进，带动了
我国航空零部件产业的发展。
民营企业：自《关于非公有制经济参与国防科技工业建设的指导意见》出台以来，一批民营企
业进入航空零部件制造领域，打破了我国航空工业原有相对封闭的经营体制。随着航空工业的飞速
发展，核心制造商将更多零部件的研发和生产外部化，而将主要精力投向系统集成和关键部件的研
制和最终组装、检测，这为民营企业创造了广阔的发展空间。2017年以来，《“十三五”国防科技
工业发展规划》等国家政策进一步明确了发挥市场在航空产业中的资源配置作用，使航空产业链企
业的发展潜力获得了进一步提升。
二、进入本行业的主要壁垒
（1）技术壁垒
航空工业是一国科技实力最为直接的展现，技术壁垒很高。航空工业配套产品生产需要较高的
技术水平和严格的质量控制体系，需要在产品研发、材料成型、精度控制、加工工艺、测量检验等
方面拥有独特的技术，需要较长时间的技术积累。随着我国航空工业向着赶超国际先进水平的目标
迈进，行业内主要客户要求提供的产品质量、性能越来越高，产品更新速度越来越快，需要大量的
设计经验和制造经验，更需要长期的技术支持。
航空工业配套产业的技术壁垒还体现在对人员素质的要求上。尤其是飞机零部件的研发生产，
对于产品的可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性、环境适应性均有较高要求，精通专业知
识、行业经验丰富的人才非常重要。随着航空工业技术不断发展进步，新工艺、新流程不断推出，
从业人员需要掌握行业最新发展趋势，不断学习和应用先进技术。
（2）客户壁垒
航空工业配套产业的客户壁垒很高。整机研制对航空工装、航空零部件、航空部段产品的可靠
性有着相当高的要求，主机制造厂商和航空科研单位选择供应商时均较为谨慎，一般会对其进行较
长时间的考察和严格的审核认定，只有进入合格供应商名录的单位才有资格为其提供各类产品。航
空产品研制周期较长，供应商往往需要在预研阶段介入，并在后续的产品研发、生产阶段持续参
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与。由于上述原因，下游客户一旦选定供应商后，一般不会轻易更换。对于军用航空相关产品而
言，基于安全保密和更换成本的考虑，更不会轻易更换供应商。
在军用航空领域中，新进入者难以获得订单。军用航空器涉及国防安全和保密，并且定制化程
度很高，所以需求信息的发布往往仅限于已进入军用航空领域、与重要军机主机厂商和军机研发单
位形成合作关系的企业当中。新进入者缺乏了解军工技术和产品需求的信息渠道，这种信息的不对
称会形成较难克服的市场障碍。
（3）资质壁垒
企业取得航空工业相关资质，需要经过严格的审查程序。航空工业涉及配套产品繁多，为了保
证产业整体技术水平、跨企业生产组织易于协调、产品质量风险可控，航空工业形成了一系列设
计、制造、服务方面的资质认证体系。
在军用航空领域，我国对军品承制单位实行生产资格许可管理。参与涉军产品生产的企业需要
获得相关资质证照。该等资质证照对申请企业在技术、规模、日常管理等方面提出了一系列具体要
求，是限制其他企业进入本行业的主要资质壁垒。
（4）资金壁垒
航空工业对企业资金实力的要求很高。飞机整机从立项到定型周期很长，中间需要进行多次、
反复的设计、模拟、试制和试验。因此，航空配套产品也具有较长的项目研制周期，同时投入大、
风险高，项目前期的收入又较少，对企业的资金实力要求高。对于新进入企业而言，由于缺少项目
经验、技术积累和相关的生产设备，需要进行更大的资金投入，才能够在行业内获得一席之地。因
此，航空工业配套产品行业的资金壁垒较高。
三、行业内主要企业情况
序号 企业名称 企业简介
1 交大普尔 成立于 2001 年，主要从事航空零件的研发和制造
2 三角防务 成立于 2002 年，主要为我国军用和民用航空飞行器提供
包括关键的结构件和发动机盘件在内的各类大型模锻件和
自由锻件，股票代码为 300775；2019 年末总资产
亿元，净资产 亿元，2019 年度营业收入 亿
元，净利润 亿元，毛利率 %
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3 爱乐达 成立于 2004 年，主要从事飞机零部件及发动机零件的生
产，股票代码为 300696；2019 年末总资产 亿元，净
资产 亿元，2019 年度营业收入 亿元，净利润
亿元，毛利率 %
4 沈阳国泰 成立于 2005 年，公司以航空零部件制造为核心，专业从
事国际国内飞机零部件转包生产等业务
5 德坤航空 成立于 2008 年，是一家专注航空零件生产、非标准设备
制造的专业型企业，公司集设计、加工于一体，拥有专业
设计及生产团队；2019 年末总资产 亿元，净资产
亿元，2019 年度营业收入 亿元，净利润 亿
元，毛利率约 %
6 明日宇航 成立于 2009 年，其以飞行器减重技术开发和钛合金钣金
零件特种加工为主，是集研发、生产、制造、服务为一体
的飞行器零部件集成制造企业。2015 年 8 月，被上市公
司新研股份收购，股票代码为 300159；2019 年末总资产
亿元，净资产 亿元，2019 年度营业收入
亿元，净利润 亿元，毛利率约 %
7 驰达飞机 成立于 2010 年，主要业务为飞机机身、机翼及尾翼用金
属零件、复合材料零件的研发和生产，股票代码为
834913；2018 年末总资产 亿元，净资产 亿元，
2018 年度营业收入 亿元，净利润 亿元，毛利率
%
8 西子航空 成立于 2010 年，主营飞机零部件的制造、加工、销售等
业务
第五节 企业案例分析：广联航空
一、广联航空主营业务的发展情况
公司是专业从事航空工业相关产品研发、制造的国家级高新技术企业。公司以具有突出优势的
航空工装业务为基础，积极开拓了航空零部件、无人机等业务，产品覆盖军用和民用航空工业各领
域，成为专业化程度高、技术积累丰富、广受认可的航空工业相关产品供应商。公司的客户主要为
中航工业、中国商飞等国内航空工业核心制造商旗下的各飞机主机制造厂商，航天科工、中国兵装
等军工央企集团下属科研院所及科研生产单位，军队研究所等军方单位。
2011年，广联有限成立，致力于航空工装业务，为多家飞机主机厂研制用于生产和装配航空
零部件的成型工装和装配工装。同时，公司也从事航空辅助工具与设备业务，作为工装业务的补
充，占比较低。
2014年，公司积极响应主要客户的需求，开始向航空工装业务的下游航空零部件业务延伸布
局，开始为多种型号飞机提供钛合金、铝合金等金属零部件。
2015年，公司管理层经研究，认为未来复合材料零部件在航空制造业前景广阔，因此横向拓
展航空零部件业务，开始向飞机主机厂供应复合材料零部件。同时，公司认为以轻量化复合材料为
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主材的无人机制造是中国航空业的下一个重大产业机遇，展开前瞻性布局和预研，当年开始为航天
科工等军工央企下属单位承制无人机部段。
2016年，公司继续向航空零部件的下游航空部段业务开拓，即根据客户需求将航空零件组装
成为机翼、机舱和垂尾等航空部件。
2017年，公司开始为多款无人机制造完整的复合材料机体，并根据客户需求研制六旋翼无人
机，于 2018年开始量产和销售。
，公司专注于航空工业配套制造领域，以航空工装业务为基础，利用突出的技术优势和行业地
位，不断纵向、横向拓展产品种类，主营业务未发生重大变化。
公司产品的应用以及在航空工业产业链中所处的位置如下图所示:
目前，公司已获得开展业务所需的相关业务资质，包括 AS9100航空航天质量管理体系认证、
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IS09001:2015质量管理体系认证以及从事相关产品生产和销售需要取得的各类资质。
公司参与了国家批复的多个大型飞机研制项目，是 C919大型客机中多个零部件的成型工装供
应商和 CR929大型客机垂尾、货仓门等零部件的预选供应商，设计制造了 AG600水陆两栖飞机的总
装配生产线，此外还为多种型号的战斗机、直升机、通用飞机和无人机研制航空配套产品。
二、广联航空的市场地位
经过多年发展，公司在航空工业领域已成为专业化程度高、技术积累丰富、广受认可的供应
商，在国内航空工业中具有较高知名度。在航空工装、航空零部件领域，公司已经成为哈飞公司、
沈飞公司、西飞公司、昌飞公司、上飞公司、华南通飞等国内重点主机制造厂商，以及军队某研究
所、中国商飞上海飞机设计研究院、中国航空工业基础技术研究院、航天特种材料及工艺技术研究
所、中国航天空气动力技术研究院等科研机构的供应商；在无人机领域，公司已成为中国兵装、航
天科工等军工央企下属单位、军队某研院所、北京航空航天大学下属研究院的供应商。
基于航空工装上的技术积累，公司开展了航空零部件业务，建立了完善的质量管理体系和专业
的技术团队。公司在复合材料机身制造工艺领域具有一定技术优势，复合材料零部件和部段的加工
技术处于行业先进水平，。总体而言，公司在航空零部件制造领域具有较强的竞争力。
2013-2014年，公司为 AG600大型水陆两栖飞机生产了飞机整机地板。2015-2016年，公司参
与了某型号无人机项目，生产制造了该型号无人机机身壁板蒙皮和左右机翼部段。2017-2018年，
公司为某重点型号直升机和某重点型号大型运输机提供了几十种零件，随着该两型飞机的列装，公
司将获得长期、稳定的大额订单；公司为某无人直升机设计制造的大型旋翼，实现了对进口产品的
替代；公司目前为 C919生产上百种零部件。
三、广联航空的竞争优势
1、设计优势
面对下游客户不同的订单需求，公司能够按照客户的技术参数进行工艺分析和产品设计。航空
工装方面，公司航空工装设计实现了数字化、参数化和自动化，形成了独有的设计规范，设计效率
不断提高。航空零部件方面，公司复合材料零部件研制能力已处于国内领先地位，能为客户提供复
合材料零部件研制解决方案。无人机方面，目前公司已经掌握了无人机总体、结构、旋翼、传动及
燃滑油系统等关键设计技术。
2、技术优势
公司组建了规范化、标准化、科学化的技术创新体系，引进了国内外先进的研发、检测设备，
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形成了产品、工艺开发经验丰富的研发团队。公司拥有较强的技术创新能力，能够为国家重点机型
提供配套产品。公司目前拥有 4项发明专利
和 36项实用新型专利。凭借技术优势，公司的产品成功应用于 CR929、C919等客机、AG600
水陆两栖飞机和多种型号军机。公司成功研制了某型号直升机大型旋翼，是国内少数能够生产该旋
翼的企业之一。公司设计制造的 AG60。总装生产线，采用了世界先进的柔性支撑和定位系统。
此外，公司建立了厂校联合机制，与北京航空航天大学、南京航空航天大学和哈尔滨工业大学
等保持技术交流，设立了产学研一体化科研基地，对公司科研体系提供了有力的技术支持。
3、人才优势
公司拥有强大的研发团队。截至 2019年末，公司研发人员占比达到 %。对于航空零部
件、无人机等新业务，公司每年通过公开招聘和行业人士推荐的方式从航空业各大国有企业、研究
所引进专业人才，再由外部引进的专业人才带动内部既有技术员工，形成了不断更新和富有活力的
研发队伍。同时，公司定期聘请飞机主机厂商和高校的专业人员到公司对员工进行培训，提高公司
的技术创新能力。
通过多年来在行业内的稳步发展，公司培养了一支具有竞争力的核心团队。团队核心技术人员
大多毕业于国内主要航空航天类院校，并在航空领域内积累了丰富的研发生产及管理经验。核心团
队对航空产业的深刻理解将助推公司未来的可持续发展。
4、客户优势
航空工业配套产业中，核心客户占据十分重要的位置。公司已经拥有优质的客户群体，包括中
航工业、中国商飞等国内航空工业核心制造商旗下的各飞机主机制造厂商，航天科工、中国兵装等
军工央企集团下属科研院所及科研生产单位，军队研究所等军方单位。凭借优秀的产品和服务质
量，公司获得了核心客户和市场的广泛认可。
5、制造优势
经过多年的发展，公司建立了科学、高效、标准化的精确制造流程，采用了先进的 ERP控制管
理手段，对原料采购、加工、质量检测等关键工序进行全方位的跟踪。目前公司制定了《供应商管
理制度》、《产品质量管理制度》等生产制造制度，并通过设立专门的采购部、生产部、质量部，实
现了对产品制造过程的全流程、可视化管理。与此同时，公司形成了一支工艺技术扎实、操作娴
熟、具有较高业务素质的制造人才队伍。此外，公司持续引进技术水平较高的精确制造设备。引进
的龙门式五轴联动数控铣床、五轴联动镗铣加工中心等设备，解决了航空工装复杂空间曲面加工精
度和效率的平衡问题，优化了加工空间，使制造过程具有最佳的畅通性和更高的可视性；引进的先
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进固化炉和热压罐，为复合材料工装和复合材料零部件的生产打下了良好的基础。
6、产业链布局优势
航空工装业务是公司最早开展的业务，公司在这方面积累了丰富经验。航空工装的用途是制造
和装配零部件，因此公司可以凭借在航空工装领域的技术积累，顺利开展零部件和无人机业务。目
前，公司已经具有航空工装、航空零部件、无人机三类衔接紧密的业务类型。面对未来巨大市场需
求，公司将通过募集资金项目的建设，积极开拓复合材料机身、无人机等业务，进一步提升公司的
综合实力。
7、资质优势
公司所处的航空工业对产品质量要求非常严格，国家和行业通过严格的质量认证体系对供应商
进行管理，确保各级供应商提供的产品质量达到标准。对于通过质量认证的供应商，下游客户会对
供应商进行持续的考评，跟踪供应商的质量稳定性、及时交货能力以及新产品研发能力。只有技术
含量高、产品质量稳定、生产组织和管理良好的企业才能够持续获得客户的认证。公司重视质量体
系认证和客户认证工作，目前已同时获得 AS9100航空航天质量管理体系认证、ISO9001:2015质量
管理体系认证以及从事相关产品生产和销售需要取得的各类资质，在行业内具有明显的优势。同
时，公司已被中航工业、中国商飞、航天科工、中国兵装的下属单位列入供应商目录。
四、广联航空的创新和新旧产业融合情况
经过多年的深耕细作，公司在航空工装领域积累了丰富的设计、开发、制造技术和经验，具备
较强的技术实力和市场竞争力。依托于公司在航空工装领域的技术优势、经验积累和客户基础，公
司团队抓住行业和市场发展机遇，通过强化技术创新与产品研发，公司业务不断向航空零部件、大
型部段及无人机等方向延伸。目前公司业务涉及多个领域，形成了跨度较深的纵向一体化产业链优
势。
航空工业产业是典型的技术密集型的行业，产品技术含量较高。作为在业内不断发展壮大并形
成核心竞争力的少数民营企业，公司具有较为坚实的技术基础，是典型的技术驱动型企业。公司将
在现有研发技术和创新体系基础上，通过募集资金投资和公司持续建设，凝聚和培养产业技术创新
人才，健全公司研发技术中心，将其建设成为技术研发试验开发创新的重要基地，为公司的发展提
供技术支撑和储备，增强自主创新能力。公司注重收集国内外先进信息、技术引进和转化、产品开
发、产品改进和提升，以及新技术、新工艺、新材料应用等技术创新，不断增强公司的竞争优势，
扩大市场占有率，巩固在行业领域中的技术优势和领先地位。
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第六节 2020-2025 年下游航空行业发展分析及趋势预测
一、航空业基本情况
航空业主要包括航空制造、航空运营和航空维修三大子行业，其中航空制造业主要包括航空器
制造、机载设备制造和发动机制造。航空运营业主要包括商业航空、通用航空和军用航空三大领
域。航空业还包括为上述各领域提供服务支持的航空维修行业。具体如下图所示：
二、航空相关产业介绍
（一）航空制造业
（1）航空器制造
航空器是指在大气层中飞行的飞行器，包括飞机、直升机、倾转旋翼机、气球和飞艇等。按照
机翼是否可旋转，可以分为固定翼航空器（包括飞机、滑翔机等）和旋翼航空器（包括直升机、旋
翼机等）。按照是否有人驾驶，可以分为有人驾驶航空器和无人驾驶航空器。招股意向书中的航空
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器主要指飞机、直升机和无人机。航空器制造包括航空工装制造、零部件和部段制造、航空器整机
制造。
①航空工装
航空工装是飞机零件制造及部段、整机装配的必备装备，是飞机制造的关键技术之一。航空工
装主要包括成型工装和装配工装，成型工装用于飞机零部件的成型，装配工装用于飞机零部件的定
位、安装和连接。航空工装的下游客户主要为飞机零部件厂商和整机厂商。
②零部件和部段
招股意向书中的航空零部件是指航空器的机体零部件。按照材质的不同，机体零部件可以分为
金属零部件和复合材料零部件。金属零部件的材料包括铝合金、钛合金、镁合金、不锈钢、结构钢
和高温合金等，复合材料零部件的材料包括碳纤维复合材料、航空陶瓷、特种陶瓷、特种橡胶等。
航空部段是利用装配工装，将多个零部件组装起来的部段件，包括机头、前中后机身、机翼、
尾翼等。航空零部件的下游客户主要为飞机整机厂商。
③航空器整机
航空器整机制造是按照设计要求制造飞机、直升机、无人机的过程。通常飞机、直升机、无人
机制造商仅从事机体零部件制造、部件装配和整机总装等。飞机、直升机、无人机的其他部分，如
航空发动机、机载设备和消耗性航空器材等由其他专业单位制造。
民航运输航空器的制造企业主要包括美国波音公司、欧洲空客公司和中国商飞公司等；通用航
空器制造企业主要包括加拿大庞巴迪公司、巴西航空工业公司、中航通用飞机公司等；军用航空器
制造企业主要为各国军工企业。
（2）机载设备制造
机载设备是指为完成飞行任务、作战任务以及为保证飞行员与乘员安全、舒适而安置在飞机上
的具有独立功能的一系列装置的总称，通常可分为机载电子设备和机载机械设备等。
机载电子设备主要包括计算机系统、导航系统、飞行控制系统、无线电系统、飞行管理系统、
飞行参数记录系统、客舱娱乐系统、电气系统等多种设备。机载机械设备主要包括燃油系统、液压
系统、气动系统、瓶体、防冰和除冰系统、环境控制系统、救生系统、辅助动力装置、机轮刹车系
统等多种设备。
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国外主要机载设备制造商包括霍尼韦尔、泰雷兹、利勃海尔航空、柯林斯公司等，国内机载设
备制造商主要以中航工业下属各承制单位为主，第三方民营企业也已成为航空机载研制产业的重要
参与者。
（3）航空发动机制造
航空发动机是航空器的重要组成部分。按照专业化分工，目前世界航空产业链的航空发动机制
造基本与飞机制造实现了“飞发分离”，通过打造专业的发动机制造公司，与飞机制造企业构建固
定的商业化配套关系，从而提升航空产业整体的制造与配套保障水平。
目前国外主要的航空发动机生产商为普惠公司、罗罗公司，中国主要的航空发动机生产商主要
是中国航空发动机集团有限公司下属各发动机制造商。
（二）航空器运营业
航空器运营是指对航空器的使用，一般包括商业航空、通用航空和军用航空三个领域。
（1）商业航空
商业航空是指以航空器进行经营性客货运输的航空活动，即常见的航空公司运营模式。国外主
要商业航空公司包括美联航、汉莎航空和阿联酋航空等，国内主要商业航空公司包括中国国航、南
方航空、东方航空和海南航空等。
（2）通用航空
通用航空是指使用民用航空器从事公共航空运输以外的民用航空活动，包括从事工业、农业、
林业、渔业和建筑业的作业飞行，以及医疗卫生、抢险救灾、气象探测、海洋监测、科学实验、教
育训练和文化体育等方面的飞行活动。国内主要的通用航空公司包括飞龙通航、新疆通航和东方通
航等。
通用航空行业还包括飞机和直升机加改装业务，是指在航空器及其部件交付后进行的超出其原
设计状态、但未构成型号合格证及其数据单更改的任何改变（包括任何材料和零部件的替代）。飞
机投入使用后，如果遇到针对某些部件、系统的使用困难，或者存在某些作业飞行要求或经济性原
因，就需要进行加改装。主要的加改装包括飞机航摄窗口加改装、机载健康与使用监视系统加改
装、各类航空座椅、内饰等加改装、农林喷洒设备加改装等。
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（3）军用航空
军用航空是指用于陆军、海军、空军和武警等军事目的的一切航空活动，主要包括作战、侦
察、运输、警戒、训练和联络救生等方面。现代军用航空活动主要依靠飞机、直升机和无人机。
（三）航空器维修业
根据维修对象的不同，航空器维修一般可分为机体维修、发动机维修和机载设备维修等。机体
维修是指对机身、机翼、尾翼、起落架等机体部件的维修。发动机维修是指对飞机发动机的维修，
也称动力装置维修。机载设备维修是指对机载电子和机械设备等部附件的维修。
三、全球航空市场发展情况
随着经济的发展，飞行已经日益成为一种主流的出行方式，经济一体化也在不断推动航空物流
产业的发展。自 1914年首架民用飞机投入商业运营以来，如今全世界年均航班总量超过 3，600万
架次，航空业已成为人们日常生活中不可或缺的一部分。目前全球航空业每年运送超过 36亿乘客
和 5，200万吨货物，每年产值约为 7，205亿美元。航空运输业自诞生以来，机队规模逐年增长，
近年来亚太地区的增长趋势尤为显著。
根据空客公司在巴黎航展发布的全球市场预测，到 2034年，全球航空客运量年均增长率为
%，需新增 32，600架 100座级以上飞机（其中包括 31，800架客机和 800架业载 10吨以上的
货机），总价值近 5万亿美元，其中需求约 9，600架宽体飞机、23，000架单通道飞机。到 2034
年，全球客机和货机机队总数将达到 38，500架，大约有 13，100架老旧飞机将被燃油效率更高的
新飞机替代。
未来全球民航运输产业的持续增长态势和全球范围内军机及通航飞机产业的高速增长都将促进
航空工业配套产品市场容量的不断扩大。
四、军用航空行业发展状况
我国边境绵长，邻国众多，建设一支现代化的军队，对我国而言十分重要。目前我国面对的军
事威胁多数来自于东部、南部的空域和海域，因此加强空军和海军建设对我国而言更加重要。
为了应对动荡的国际局势，近年来我国军费迅速增长。财政部发布的数据显示，2011-2019
年，我国国防支出预算从 6，011亿元增长到 11，899亿元，年均复合增长率为 %。目前，我
国国防支出占 GDP比例约为 %，而全球平均水平是 %，美国更是高达 %。为了维护我国领
土完整和主权统一，未来我国军费仍将快速增长；从军费的军种间分配看，将更侧重于空军与海军
的发展。
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在空军规模方面，目前我国较美国、俄罗斯仍有一定差距。根据 FlightGlobalInsight的估
算，2019年我国现役军用飞机数量为 3，210架；而美国高达 13，266架，是我国的 倍；俄
罗斯高达 4，163架，是我国的 倍。
图：2011-2019年中美俄现役军用飞机数量（架）
资料来源：FlightGlobalInsight《WorldAirForces》（历年）
在空军机种方面，我国作战飞机以外的各类机种也尚待发展。2019年，美国的作战飞机占比
为 %，俄罗斯为 %，而我国高达 %。我国近年研制的新机种仍处在快速列装阶段，
但目前我国军用飞机仍以作战飞机为主，后续加油机、运输机、教练机、作战直升机、特殊任务飞
机等占比将快速上升。
图：2019年各国不同军用飞机种类占比情况
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资料来源：FlightGlobalInsight《WorldAirForces》（2020）
为了满足国防现代化建设的需求，近年来我国大力加强空军建设，数十个型号的飞机实现首
飞、鉴定和设计定型，一大批先进航空装备实现批量生产。2017年建军 90周年大阅兵上，运-
20、歼-20、歼-16、歼-15、歼-11B、歼-10B/C、轰-6K、空警 500等新型战机登台亮相。目前，歼
-20、运-20等先进飞机已经列装部队，标志着中国空军迈入 20时代。未来，各种用途的新型先进
战机将不断研制成功并列装，原有主战机型也将进行扩产和升级。
根据《简氏防务周刊》的预计，我国军用飞机的产量将维持高位增长，2016-2020年，为完成
对旧有机型的淘汰和更替，增强国防力量，我国将加大新机型的制造力度，年产军用飞机将超过
180架，其中作战飞机累计生产将超过 350架，运输飞机累计生产接近 100架；同时，我国将加强
对现有机型的升级和改造，加快推进新一代飞机的研发工作。我国军用航空工业配套的各类产品，
将迎来广阔的发展机遇。
五、民用航空行业发展状况
新机型的研制持续拉动着航空工业配套产业的发展。近年来，我国民用航空工业抓住国家大力
扶持航空工业、推进制造业整体转型升级的历史机遇，以多个重大项目为核心，开展技术创新和技
术引进，实现了从“总体跟跑”到“主体并跑”的转变，推出了一大批技术可靠、具有市场竞争力
的民用飞机机型。近年来，我国民用飞机自主发展出 C919、AG600、新舟 700、ARJ-21、运-12、
MA60、H425、AC313等机型。同时，我国与俄罗斯合作，正在研制大型宽体客机 CR929。2011-2017
年，我国民用飞机产品交付金额从 亿元增长到 亿元，年均复合增长率达 %。
目前，我国民用航空工业基本形成了由大中型运输机、涡桨支线飞机、通用飞机、直升机及其配套
系统构成的产品体系。一系列机型的研发和生产，对配套产品形成了强劲的需求，将拉动我国航空
工业配套产业持续发展壮大。
图：2011-2017年我国民用飞机产品交付金额（亿元）
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36
资料来源：《中国民用航空工业统计年鉴》（历年）
我国民用航空企业日益活跃的研发活动，带动了航空工装、零部件和部段市场的不断扩大。航
空装备研制具有“一代材料，一代装备”的特点，当航空装备还在预研论证的时候，很多零部件、
材料的试制和生产早已提上日程，这个过程中所需的配套装备、原材料具有小批量、多品种的特
点，相应配套产品的生产难度大、成本高，专业性程度很强。与此同时，航空装备产品研制质量要
求高、时间紧，尤其是新机型新材料要不断地试用、试验，才能达到型号研制要求，同时还必须确
保研制时间节点。近年来，我国民用航空工业研发活动日益活跃，产品研究与试验发展经费支出从
2011年的 亿元增长到 2017年的 亿元，年均复合增长率高达 %。民用航空工业
的研发活动迅速扩大了与研发配套的航空工装、零部件和部段等产品的市场空间。
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六、民用航空终端应用领域分析和预测
（一）商用航空领域
（1）国际航空运输业
近年来，全球运输飞机数量不断增加。受益于全球商贸往来部段增加、多边航空协定进一步发
展、航空联盟加速整合、低成本航空公司迅速壮大等因素，国际航空运输保持繁忙，总体业务量不
断上升，各大航空公司不断扩充机队规模。根据波音公司的统计，2011-2017年，国际运营中的运
输飞机数量从 19，890架增长到 24，400架，年均复合增长率为 %，自 2012年以来增幅不断
扩大，每年净增的运输飞机已接近 1，000架。
图：2011-2017年全球运输飞机数量及增速
2020-2025 年中国航空零部件行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38
资料来源：波音《当前市场展望》（历年）
亚洲地区航空运输业繁忙，有利于我国航空工业的发展。亚洲地区人口稠密、地域广阔、经济
发展迅速，2017年亚洲地区运营中的运输飞机数量为 7，360架，在全球占比达到 %，在全球
各区域中排名最高。根据波音公司的预测，到 2037年，全球运营中的运输飞机数量将达到 48，
540架，其中亚洲地区将拥有 18，200架，占比达到 %。这一趋势有利于我国航空工业就近开
拓国际民用市场，为我国航空工业的发展创造了有利条件。面向国际市场，我国航空工业将发展适
应不同区域和业务类型的新机型，扩大重点机型的生产规模，同时通过专业分工不断增强市场竞争
优势，这些都会持续扩大航空配套产品的市场规模。
图：2017年和 2037年全球运输飞机地域分布
2020-2025 年中国航空零部件行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
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资料来源：波音《当前市场展望 2018-2037》
（2）我国航空运输业
改革开放以来，我国航空运输业获得了快速发展。民航业作为国民经济的“晴雨表”，近年来
在我国经济结构调整、产业部门转型升级的过程中，保持着良好的发展势头，机队规模不断攀升。
2011-2018年，我国民航在册运输飞机数量从 1，764架增长到 3，639架，年均复合增长率为
%，各年增幅均保持在 10%以上。物流业务、跨国航线、中西部航线等已成为我国航空运输主
要的新飞机需求来源。
图：2011-2018年我国民航在册飞机数量及增速
2020-2025 年中国航空零部件行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
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资料来源：《民航行业发展统计公报》（历年）
我国自行研制的 C919等机型打破了波音、空客对民用客机的垄断，推动了我国民用航空工业
的发展。过去，我国民航飞机市场几乎为波音、空客两大国际航空巨头垄断，造成我国民用航空业
在核心设备上严重受制于人，降低了引进新飞机时的议价能力，影响了经济效益。我国自主发展的
C919机型，重点瞄准国内航空运输市场需求，甫一成功下线就获得了中国航空、东方航空、南方
航空、海南航空等企业的大量订单，获得了强烈的市场反响。目前，CR929的研制工作也在有序进
行。根据中国商飞的预测，未来 20年，为适应航空运输业的快速增长，中国客机机队规模将不断
扩大，新增各类飞机将达到 9，008架，新机交付的市场价值将达到 万亿美元，年均需求将达
到 450架。
（二）通用航空领域
随着对低空空域管制体制改革的开展，我国通用航空呈现出快速发展的趋势。根据民航总局发
布的数据，2011-2018年，我国民用通用飞机架数从 1，124架增长到 2，495架，年均复合增长率
为 %。
图：2011-2018年中国民用通用飞机架数及增速
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资料来源：中国民用航空局《民航行业发展统计公报》（历年）
即便如此，中国目前与通航产业发达国家仍有巨大差距。根据美国通用飞机制造业协会统计，
2016年，在全球 36万架通用飞机的保有量中，美国以 21万架位居首位，占比 %，年飞行小时
超过 2，400万飞行小时，固定翼通用机场超过 5，054个，直升机通用机场 5，287个。根据中国
航空运输协会发布的《中国通用航空发展报告》，中国当前通用航空器的数量仅约为美国的 1%，年
飞行小时仅为美国的 3%。因此，中国未来通航产业具有巨大的发展空间，市场需求潜力巨大。
随着经济持续快速发展和城乡居民生活水平的不断提高，通航产业的行业规模在日益扩大，应
用领域不断拓展，通航机队规模将持续增长。2016年 5月，国务院办公厅印发了《关于促进通用
航空业发展的指导意见》，提出：到 2020年，建成 500个以上通用机场，通用航空器达到 5，000
架以上，通用航空业经济规模超过 1万亿元。“十三五”期间，国内通用航空器数量预计年均增速
在 18%以上。
因此，随着国家对通航领域准入门槛的降低以及低空领域管制政策的逐步放开，未来通航产业
将迎来井喷式发展。
综上，军用航空、商业航空、通用航空的不断发展加大了对飞机的需求，将带动航空工业配套
产业的高速发展。
第七节 2020-2025 年我国航空零部件行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
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（1）国家政策的鼓励和扶持
航空工业是保护国家安全、助推经济发展的重要战略性产业。为了扶持、鼓励我国航空工业的
发展，国家有关部门出台了一系列政策，对航空工业进行鼓励和扶持。多项国家政策均将航空工业
确定为战略性新兴产业，如《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》、《“十二五”国
家战略性新兴产业发展规划》和《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》。同时，国家推出了
包括《国务院关于促进民航业发展的若干意见》、《民用航空工业中长期发展规划（2013-2020
年）》、《国务院办公厅关于促进通用航空业发展的指导意见》在内的一系列配套政策。上述政策有
力地推动了我国航空工业的跨越式发展。
（2）国民经济持续发展
改革开放以来，我国国民经济发展迅速，人民物质文化生活水平得到全面提升。进入 21世
纪，我国国民生产总值从 万亿元增长到 万亿元，年均复合增长率高达 %。近年
来，在国内外环境日趋复杂、传统优势产业发展降速的背景下，我国经济在“保增长、调结构、促
改革”方针的引领下，仍然保持着较高的增长速度。国民经济的繁荣和稳定，一方面为我国持续加
大国防建设投入力度，建设适应现代军事斗争需要的军队奠定了坚实的物质基础，一方面为民用航
空的发展创造了有利的经济环境，有助于我国航空工业在军用、民用领域不断发展壮大。
（3）我国航空工业整体竞争力不断提升
近年来，我国航空工业整体竞争力不断提升，在产品先进性、自主创新能力、融入全球产业链
等方面取得了较大突破，推动我国由航空工业大国向航空工业强国迈进。在产品上，我国航空工业
先后有数十个重大型号实现了首飞、鉴定和设计定型，实现了我国航空武器装备的井喷式发展。在
创新能力上，我国航空工业突破了一大批航空尖端核心技术、关键技术和前沿技术，完全掌握了以
战斗机、舰载机、武装直升机、大型运输机、无人机、预警机等为代表的研发技术，使我国跻身于
能够系列化、信息化、体系化发展航空装备的先进国家行列。在全球合作上，我国航空供应商实现
了由生产零件、组合件向生产大部件、机身的突破，实现了由生产普通金属件向生产复合材料零部
件的重大突破，以及从普通供应商到唯一供应商的转变。我国航空工业整体竞争力的不断提升，有
利于带动产业链中各级供应商不断提高技术水平、扩大市场份额。
（4）国内航空工业产业生态健康发展
目前，我国航空工业形成了核心制造商集团从事主干产业、民营企业从事分支和配套产业的健
康生态。由于航空产业具有技术水平高、投资规模大、经营风险高、回报周期长等特点，我国过去
进入航空产业的企业中，中小型民营企业很少。近年来，随着国家政策的大力扶持、国内航空工业
产业链专业化分工趋势不断凸显，我国航空工业的格局已发生显著变化。整体上，在整机制造、飞
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机设计、强度试验、试飞鉴定等主干产业中，核心制造商集团负责引领和统筹；在机载系统、航空
大部件、航空新材料等分支产业，以及在航空零部件加工、转包生产、专用装备制造、航空维修等
配套产业中，有众多创新能力强、市场化程度高、专注于特定业务领域的民营企业。在这一健康的
产业生态下，我国航空工业通过体制机制创新，推动民营资本和社会产业资本向航空产业投入，积
极参与航空产业分工，创造更多价值。这有利于航空工业配套产品的发展模式不断成熟，行业内企
业将获得更大的发展空间。
（5）我国持续加大国防投入
随着国民经济持续发展和国际形势不断变化，近年来我国国防支出持续增长。财政部发布的数
据显示，2011-2019年，我国国防支出预算从 6，011亿元增长到 11，899亿元，年均复合增长率
为 %。目前，我国国防支出占 GDP比例约为 %，而全球平均水平是 %，美国更是达到了
%。我国幅员辽阔、边境绵长，且处在战略地缘的重要地带。为了捍卫国家的领土完整和主权统
一、应对日益复杂的国际形势，建设一支具备打赢现代化战争能力的人民军队对我国来说尤为重
要。可以预见，未来我国国防军费预算仍将快速增长，这将对航空工业构成庞大的需求，航空工业
配套产品的市场空间将进一步扩大。
二、行业未来的发展趋势
（1）市场发展潜力进一步释放
大量新机型的研发、生产，将为航空零部件行业带来蓬勃的生命力。民用航空方面，国家已将
航空装备列入战略性新兴产业，正在实施大型飞机项目，这将推动我国民用航空工业实现快速发
展；同时，空域管理改革和低空空域开放会为通用飞机的发展带来新的市场机遇。军用航空方面，
党的十九大提出了全面建成世界一流军队的目标，随着新型军机的不断列装，我国航空零部件行业
也将实现进一步发展。
（2）复合材料应用比例不断提高
航空器结构具有高结构刚度、高结构稳定性、良好的空间环境性能、轻质等特点，要求其结构
材料具有高比模量、高比强度、低膨胀系数、尺寸稳定性好等特性。以高强高模纤维复合材料为典
型代表的先进复合材料凭借其独特、卓越的理化性能，已在军用和民用航天器结构体等领域广泛应
用，且应用比例不断提高。
（3）增材制造技术得到应用
增材制造技术，即 3D打印技术，是一类利用光固化、纸层叠或熔融沉积等手段的新型快速成
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型技术。3D打印技术可以加速新型航空产品的研发，节省产品样件研制的费用，减轻飞机结构重
量，节约昂贵的战略金属材料。目前 3D打印技术的成本较高，主要应用于追求性能的军用航空零
部件制造，大多数民用航空零部件还没有采用该技术。随着材料技术、计算机技术以及激光技术的
不断发展，3D打印的成本将会不断降低，逐步满足航空制造业对生产成本的要求。
三、行业的利润水平
航空零部件所在行业科技含量高，因此利润水平较高。航空工装、零部件和部段的外形结构复
杂，且多采用高科技复合材料，所以对设计和加工技术的要求很高；无人机对飞行控制、有效载荷
等技术的要求也很高。本行业具有较高的技术壁垒，因此利润率也相应较高。
同时，本行业的利润水平比较稳定。本行业的客户主要为飞机整机厂，通常客户会考虑产品的
原材料价格、加工难度、加工风险等，结合行业平均工时确定合理的采购价格区间，给予本行业企
业稳定的利润空间。因此，本行业的利润水平比较稳定。
四、影响行业发展的不利因素
（1）航空工业整体技术水平有待进一步提高
我国航空工业近年来发展迅猛，但在某些领域仍与国际先进水平存在差距。通过大力开展集成
创新、原始创新、引进消化吸收再创新，我国突破了一大批航空尖端核心技术，积累了一大批经验
丰富的研发人员，航空工业研发创新能力大大增强。然而，和国际先进水平相比，我国航空工业在
发动机、关键元器件、基础原材料等方面的技术水平仍相对落后。这制约了我国航空工业整体发
展，对航空工业配套产品行业有着一定程度的不利影响。
（2）企业竞争力相对较弱、行业专业人才缺乏
一方面，由于我国航空工业起步较晚，且体制尚未完全开放，航空零部件企业大多规模较小，
装备实力和科研水平有限，具备国际竞争力的航空零部件制造企业较少。未来随着我国航空工业的
快速发展以及国家鼓励和引导非公有制资本进入国防科技工业建设领域等政策的深化，国内航空零
部件制造企业将有较大的提升空间。另一方面，我国航空制造业起步较晚，技术能力强的专业技术
人才和管理人才明显不足。随着国防建设的需要及国内民航运输机队规模和机龄的增加，航空零部
件市场需求快速增长，专业人才缺乏的矛盾将会更加突出。
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 小企业快速做大的五大前提
不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模
式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企
业借力资本市场迅速扩张的希望。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟
商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加
盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市
场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大
了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上
市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者
研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：
一、项目的可复制性
任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品（或服务）为项目进行经营的，企业能否做大，项
目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。
因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领
先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟
所需的资金投入是否让许多人都能承受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够
的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差，别的限制或厂家能够解
决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目
如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此
外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个
不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。
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二、单店的可复制性
福州有一家折扣服装连锁经营企业，经营两年多时间也没起色，该企业在福州繁华路段设置了
一间近千平方米的形象店，店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全，因而人们不敢怀疑该企
业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式，所以加盟者难以响应。试想一下，要开得
起近千平方米服装店的加盟者能有几人？再者，就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店，把面
积缩小到 30平方米或更小一点，那么店内啥服装都上架销售时，某一年龄段的顾客可选择的产品
还有多少？此外，该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装，但加盟商无法感受到那
种门店的模样和经营状况，单店样板也就无从谈起了。
福州的另一家经营折扣服装的小企业，他们只选择经营中年女性的服装，他们的形象店从 50
几平方米到近百平方米之间，形象店给人极为专业的印象，中年女性觉得到那家店可以买到不少满
意的服装，生意很是火爆。同时，加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列，看到形象店生意
的红火，很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样，因而这家企业的形象店是可复制的，该企
业在笔者指导下，半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店，一跃成为福建折扣服装行业
的老大。
三、区域的可复制性
“区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题，所谓“区域的可复制性”是指连锁经营
企业打造出的成熟市场样板，即形成某个网络密集的地区，这个市场足以让企业品牌产生强大的影
响力。许多中小企业急于扩张，通过各种媒体发布海量的招商信息，派出庞大的招商团队四处奔
波，加盟者来之不拒。尽管如此，招商人员反馈回来的还是太多的坏消息，几番折腾也难见效果，
这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。
福州不少从事内销市场的服装企业，全国各地四处招加盟商和代理商，号称“全国连锁”的这
些厂家，产品市场占有率大都业绩平平，且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装
厂发现，所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商，厂家按不同级别给代理商
供货价，代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是，厂家产
品所到的省份，代理商下面的加盟商或经销商屈指可数，并没有形成密集的营销网络，也就没有一
个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力，对厂家来说无疑是市
场资源的浪费，想借此进行下一步的扩张也成为不可能。
上述谈到的福州某服装折扣企业，经笔者指点在福州市区发展了 40余家连锁店，网络密集型
布局带来了发展奇迹，即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍，先选择总部以外的个
别地区，同样密集布置渠道网络，让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这
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样，使该企业在市场上造就了强大的影响力，外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明，“区域的
可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节，也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。
四、销售的可复制性
“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人
士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮
助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅
导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高
手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。
出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”，一些企业的《销售手册》不惜把
方法细化到店员与客户如何对话，店员不断收集客户提出的新问题，让市场督导研究如何回答，这
种销售方法因客户提问和质疑的千变万化，而使得培训后的店员也无所适从，因而它不具有可复制
性。而正确的销售方法应该是，培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解，提炼出品牌与产品的优
势，始终起到引导客户认识产品的作用，有效激发客户对产品产生兴趣，而不让客户左右了店员的
思维；培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注，有效促成客户即时作出购买决
定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维，让店员的技巧简单化，它才成为可复制的销售模
式。
五、管理的可复制性
管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最
为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应
的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚
至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不
可复制的。
某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错
外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然
的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做
出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部
路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当
地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是
厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域
经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向
总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。
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从上述五个要素来看，中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目，但它一定是很容易复
制的项目，从单店复制成一个区域性市场，再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大
不难，难的是做大后的网络能够持久存活。因此，最好不要一心想着向加盟商圈钱，而要去养好渠
道让渠道生钱。
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键
京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？
一、要在一个细分市场做品类的第一
品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很
多这样品类的机会，看你能不能抓住？
创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人
看不到的东西。刘强东最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越
也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是刘强东第一个做的；还有一个刘强东是第一个建仓储
物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是刘强东先看到，75%
的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以刘
强东决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始
我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加 UPS，因为中国没有 UPS。
所以创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。
我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪 20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们
还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有 21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所
以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。
但是先做比什么都重要，所以京东先做了 UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。
另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。
互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你
的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到 60%多才安全。所以互
联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。
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而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。
所以这是一个非常残酷的行业。
一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情
做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把 3C生活化，这个事情做到极致，你就
赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到
极致。
二、选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一
样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。
生意的本质，其实贝索斯在 1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一
个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费
体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。
在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧
钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为
一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你
要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。
还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选
错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商
城，就是平台。
还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴
感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我
想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把 SKU
做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。
另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些
可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电
商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化
也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两
次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。
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订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不
是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，
等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五
十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？
最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到 30%左右，你再不断获取用户，我觉
得你的这个模式也是不行的。
各种各样的 O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最
后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，
生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是
特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。
85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了 O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密
集。根据中国的统计，中国的电商 80%以上 36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们
订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养
一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很
重要，还有频次很重要。
三、战略最关键就是要把价格定对
战略最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从 200%突
然一下降到 70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜
7%，而京东的毛利才 5%，如果便宜 7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得
很快，消费者是没有忠诚度的。竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你
还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要
让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只
有冲上去没有其他什么办法。
另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有 100万个用户，京东是 20
万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是 80，京东是 800，800这个尝试的门槛就高了。我
们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀
疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很
慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾
虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时刘强东决定卖书，是非常英明的决定，
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客单从 800降到 80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低
新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。
譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用
户，打各种广告。下载一个 APP，现在成本是 100到 120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴
用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴
停下来的时候可能 60%到 80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的 20%就是你忠实的用户。补
贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。
所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。
另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组
合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走
了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐
福买生鲜了。
四、创始人的时间花在哪里？
人也符合二八定律，20%的时间干了 80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始
人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举
个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝
对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，
每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马
哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这
个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。
你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是
很辛苦的，三年时间做到 25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键
的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品
基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是
很难学习的，这是天赋。
五、创业公司的组织架构要扁平
京东，从 50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司
这种创业的激情跟创新的态度呢？
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首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。
现在 85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面
要拿下“小白兔”。
搞定 HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值
观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间
在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率 20%到 30%
的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃
饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员
工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。
但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任
劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招
来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你
的时间也耗掉了。
最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就
会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚
的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个
企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。
作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业
者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。
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第四章 企业快速做大市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业快速做大市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业快速做大市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业快速做大市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业快速做大市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响快速做大市场策略的主要因素
一、影响快速做大市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业快速做大市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业快速做大市场策略失败的因素
对于快速做大市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于快速做大市场策略误区
的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业快速做大市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业快速做大市场策略
的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定快速做大市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定快速做大市场策略规划要点
科学的制定公司快速做大市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业
来说，需要了解如何制定公司快速做大市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司快速做大市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司快速做大市场策略
公司快速做大市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战
略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所
要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每
个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响快速做大市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司快速做大市场策略制定的关键因素。只有对公司
所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业快速做大市场策略前的准备工作
企业快速做大市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对
企业制定快速做大市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定快速做大市场策略规划的主要内容
一、公司制定快速做大市场策略规划的主要内容
对于企业快速做大市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司快速做大市场策略规划的主
要内容有正确的认识。一般来说公司快速做大市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业快速做大市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业快速做大市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业快速做大市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的快速做大市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建快速做大市场策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业快速做大市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，
大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区
域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供
决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为快速做大市场策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定快速做大市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做快速做大市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争
优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定快速做大市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定快速做大市场策略需注意事项
一、企业快速做大市场策略制定需注意的要点
企业对于快速做大市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情
况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定快速做大市场策略目标注意事项
企业对于快速做大市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出
适合企业的发展战略体系。企业快速做大市场策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定快速做大市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的快速做大市场策略体系。企业快速做大市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定快速做大市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业快速做大市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业快速做大市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2020-2025 年中国航空零部件企业快速做大市场策略探
讨与建议
第一节 航空零部件企业快速做大市场规模的策略
一、真正了解消费者的需求
多数企业了解消费者需求的方式还是停留在靠主观经验判断，拍脑子决策的阶段。主要通过走
访市场，靠自己对某个行业的从业经验作为了解消费者需求的方式。这种方式不可能准确了解消费
者的真正需求，本身就存在很大的营销风险。到现在不仅可口可乐、麦当劳这些国际大食品品牌是
通过专业的市场调研来了解消费者的需求；国内的伊利、蒙牛和汇源等知名食品企业也无一不是依
靠调研数据说话，才取得了企业品牌和产品销量的双重提升。了解消费者需求的唯一方式就是要做
专业的市场调研。企业在思考快速增加企业产品销量的同时，不知道您的产品是否做过专业、科学
的消费者需求市场调研；不知道您的企业是否真正了解消费者的需求。
二、给产品的品牌做清晰定位
给产品的品牌做清晰定位的目的就是要让消费者在产生这种需求的时候首先会想到你的产品。
正如我们想喝“去火”的饮料会首先想到王老吉；想感受自己的驾驶乐趣会首先想到宝马车一样。
如果你的产品没有品牌定位或品牌定位不够清晰、准确，在消费者心中就很难留下深刻的记忆，当
消费者想吃这类产品时首先想到的就不会是你的产品，而是竞争品牌。
三、要知道产品主要卖给谁
我们接触的很多企业的产品都是中性的，也就是说从产品的包装上看不出是适合哪个人群需求
的产品。这类产品即适合 50-60岁的中老年人，同时也适合 20岁左右的年轻人。表面上看这种产
品挺好的，消费群体很广，但结果一定会是 50-60岁的中老年人认为不是适合自己的产品；20岁
左右的年轻人也同样会认为不是最适合自己的产品。谁都会买的产品结果却是谁都不会买。
在市场营销发展到了今天这个阶段，品牌和产品竞争日益激烈。企业需要根据自己产品的特
点，通过市场进行深入的细分，找准适合自己产品的目标市场。只有将产品做成是为某一个年龄段
和性别的消费者量身定做的时候，你的产品可能才会卖的更好。
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四、消费者凭什么买你的产品
消费者凭什么买你的产品，指的是企业产品的卖点与消费者对该类产品的买点是否能进行有效
的对接。如果消费者购买该类产品首先考虑的因素是口味，你产品的卖点却是营养；如果消费者购
买该类产品的买点是提神，你产品的卖点却是解渴等等，就表明产品的卖点与消费者的买点不一
致，这种产品很难形成消费者的实际购买。找准产品的卖点，给消费者一个或几个购买你产品的理
由对提高企业产品的销量很重要。
五、广告口号能否打动消费者
广告口号是产品品牌定位和产品卖点的核心体现。提炼好的广告口号能让消费者很快就能记住
你的品牌和产品。如果企业能提炼出像“农夫山泉有点甜”，“多 C多漂亮”，“怕上火，喝王老吉”
这样的广告语，不仅能帮助快速提升产品的品牌和销量，还能大大节省产品的宣传费用。
六、产品的价格是高了还是低了
有一家企业，产品包装非常新颖，口感也特别好，除了品牌还需要进行专业规划外，最主要的
问题是价格定位不精准，该产品的成本价格大约为每杯 1元左右，零售价为每杯 3元。根据我们对
消费者的初步测试，该产品最适合的价格定位在 元之间。5毛钱的差异就能决定该产品的
销售状况，甚至是决定产品销售的成败。
当然产品的价格也不是越低越好。在吉林有一家做人参饮料的食品企业，计划把这种 200毫升
左右易拉罐包装的人参饮料定价为 6元钱左右。精准企划对该企业的初步建议是定位为中国最贵的
饮料，核心目标消费群体为成功人士，产品价格每罐定在 15元左右最适合。对于这类高端产品，
目标消费者主要关注的不是价格，而是产品的功效和品牌。
七、没钱也可以做品牌的传播
对于企业仅仅靠通过流通渠道推销产品，很难快速提升产品的销量，更没有机会成为全国性的
强势品牌。不投放电视广告没关系，但产品销售终端的品牌传播是不可以缺少的。产品销售终端的
品牌传播主要包括海报，产品单页，宣传小册子，X展架，POP以及产品的堆头、货架等等。这些
品牌传播方式既能够直接有效提高产品的销量，有不需要花很多的宣传费用。企业的老板们就是少
去饭馆吃饭，开差一点的车，产品销售终端的品牌传播也不能少。
八、招商对提高产品销量管用
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很多企业都把营销的重点只放在一个区域市场，这种集中企业资源做好样板市场的方式本身没
有错，但销售规模很难做大。因此我们建议企业在做好一个或几个重要区域市场的同时，可以运用
专业的媒体进行全国范围的产品招商工作。前提是要做好产品的品牌和市场规划，只有产品卖的
动，经销商挣得到钱，你的企业才能进一步做大产品的销量。
九、仅靠自己琢磨很难想的明白
产品和品牌的营销策划是一个完整的体系，企业不可能在短时间内能掌握。如果利用自己产品
等方面优势与一家专业的食品策划公司紧密合作，真正实现优势互补，共同做大品牌与产品销量，
利益共享，对企业来说是一种快速做大企业规模的有效方式。
第二节 并购——航空零部件企业快速做大的新谋略
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
“大鱼。吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小
企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善
用资本融资方式，敢于上市进行股权。投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可
以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家
史蒂格尔教授在研究中发现，世界最大的 500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控
股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其
是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的
一条捷径。
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，
路径选择就非常关键。而其中一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对
于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的
甚至几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为有实力的中小企业迅速整合与发展壮大提供
良好机遇。
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企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以
下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一
定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争
对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些
自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，
有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺
术，通过并购的协同效应，促使企业研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提
升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞
争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进
行全面分析，寻求拥有某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过
并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，快速做大
品牌。
品牌收购，对许多没有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。
如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于 1991年。当时，只是一个拥有 10多个工人的
皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售
渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在
国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购
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对象，真正实现 OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚
等国际市场。
2004年 8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：1)在尼日利亚首期投资 200万美
元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；2)收购意大利著
名制鞋企业威尔逊公司 90％的股份，开始创建国际品牌：3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计
学校 ARS在温州合作创办哈杉-威尔逊鞋类研发中心；4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧、美、日
市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良
资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问，一个中小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴
息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐
步做大做强了”。
“立白”原先也是一家不知名的贴牌生产 OEM企业，后来通过并购式营销战略做大做强，成为
日化知名企业。2005年 10月，“立白”成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年 4
月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发、护发领域：2006年 9月，“立白”连续追
击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中重工拟收购“悍马”后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮
尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子
恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实
现“母鸡变凤凰”的飞跃。
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向
并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的
进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，
凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司 Oracle与 Peoplesoft合并后，多达 7500万的最终用户从
PeopleSoft门下转到 Oracle旗下，使 Oracle如虎添翼；惠普公司在收购 EDS后，惠普就拥有大
量 EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和 EDS的客户群是互补的，EBS的前 300家大客户中，只
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有不到 30家与惠普的前 100家大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。“一笑堂”原来年销售不到 1000万
元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的
市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大康普品牌效应。
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业
核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、
销售管理、顾容管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来
规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔集团作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依
托“海尔”品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大品
牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业
一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，并收购有市场前景的技术
开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体
系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
五、并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并
购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
1)制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察
相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构
等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败；
2)做好并购策划。中小企业毕竟对并购无经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并
购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；
3)寻找合适的并购对象。为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行
详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调
2020-2025 年中国航空零部件行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79
查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；
4)做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传
统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与
工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
第三节 中国航空零部件行业快速做大的战略性渠道建设着力点
一、企业自身营销资源和营销战略的分析
企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件，这里的营销资源既包括资金实力也包括
营销管理能力、人力资源条件等等。企业自身的资源和条件越好，渠道模式选择的余地越大。大型
企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击，在刺激消费者冲动购买的
同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说，只能通过中间商启动市
场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源
来拉动市场，而必须有计划地逐步过渡。
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制
渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的
依赖程度等。目标市场是产品最终被消耗的终点站，当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛
时，企业应与多环节、多数口的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大
时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功
能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等，要
设计合理的作用机制。
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案
产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，可能出现的问题也各不相同，如产品上市期就应
该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发；而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠
道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和
终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题，企业都应该提出详细的市场操作方案。
2020-2025 年中国航
