企业危机根源之六： 安全问题
相对于假冒伪劣产品而言，企业自身产品的安全性有着更强的隐蔽性，这类危机的普遍特点 是企业产品本身并没有问题，只是在特定情况下出现危机。这种危机一旦出现，会极大地挫 伤消费者对企业产品的信任，如果处理不好将导致企业迅速失去市场。尽管造成危机的因素 各种各样，但是由于危机源自企业产品的本身，而安全需求也正是马斯洛五个需求理论中除了生理需求之外最重要的需求，正因为这种重要性，所以危机对企业的负面影响也会十分广 泛和深刻，在竞争激烈的市场中，就会关乎到企业的生死存亡。
除了众所周知的三株口服液事件，可口可乐的中毒事件无疑也是人们最记忆犹新的危机事件 了。
1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、 眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内 迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品， 包括可口可乐、芬达和雪碧（芬达、雪碧还有酷儿都是可口可乐公司的品牌）。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中 毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期 ，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份 相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回 所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席 执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了 强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有 使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发 现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政 府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产惨遭贬值， 企业的生存和发展一度受到冲击：
〓1999年底公司宣布利润减少31%；
〓危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广 告宣传和行销活动；
〓竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司4 9%的市场份额挑战；
〓可口可乐公司总损失达到亿万美元，几乎是最初预计的两倍；
〓全球共裁员5200人；
〓董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行 重组 时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；
〓危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
当然，可口可乐毕竟拥有着上百年的历史，随着公司上层的关注及公关宣传的深入和扩展， 可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。
相对于可口可乐而言，同样的饮料巨头红牛也曾出现了安全危机，其危机成分甚至重于可口 可乐。
案例：
2001年7月18日，3名瑞典年轻人因喝了红牛饮料而导致死亡。瑞典全国食品管理局（SNFA） 立即展开调查。据调查，这3名瑞典人中有两个人是在喝过掺有酒的红牛饮料后死亡的，而另一个人是在繁重工作后，连喝了数罐红牛饮料之后因肾衰竭而死亡的。
红牛饮料是一种具有提神醒脑、补充体力的功能饮料。目前在欧洲、美国、澳大利亚、中国 等50个国家均有销售。根据美国饮料行销协会统计，红牛去年占据了美国65％的功能性饮料市场的份额，去年在全世界的销售额达到了10亿美元。1995年，红牛在深圳成立公司，1997 年10月，红牛把深圳总部迁往北京，注册资金1亿美元，是北京最大的中外合资饮料企业之一。
2001年7月24日，红牛中国公司作出回应：红牛公司在该事件发生后，经咨询泰国总部和其 他海 外机构得知，迄今为止尚未收到瑞典官方任何通告，亦未收到任何扣押货品和禁止市场销售的正式文本。对于报道所提的瑞典红牛风波，红牛中国公司的执行总裁查锋表示十分震惊， 难以置信。红牛公司认为，红牛饮料只是死者生前使用的食品之一，报道的一切怀疑都是建立在假设之上的。
但是，红牛风波在国内外所造成的负面影响已不可低估。
马来西亚《南洋商报》报道，马来西亚卫生部长日前宣布，由泰国进口的蓝字品牌罐装红牛 饮料和奥地利进口的蓝色罐装红牛饮料全面禁止在马来西亚出售。这位部长同时透露，鉴于事态严重，该部日前在巴生港禁止了万箱的红牛饮料。在检验后，这批红牛被发现含过 量咖啡因，因此被禁止进入马来西亚市场。
瑞典全国食品管理局发出通告，告诫消费者在饮用红牛时，不可同时喝含酒精饮料，及避免 在运动后饮用红牛。这同“困了、累了喝红牛”的广告语发生了矛盾。
新加坡环境部日前也表示，正在对市面上所销售的红牛饮料展开调查。
而国外的红牛风波自然也成了国内消费者关心的焦点。国内有许多媒体纷纷进行了有关红牛 饮料遭遇安全危机的报道。在北京，有家媒体在商场作顾客随机调查时发现，许多顾客由于受到红牛风波的影响，减低了购买红牛饮料的积极性。在四川的成都，许多消费者谈红牛饮 料色变，红牛在成都各大商场的零售也大打折扣。
此时，红牛中国公司将一份材料提供给媒体记者：红牛饮料自发明至今已有三十多年，产 品行 销50个国家和地区，进入欧洲15年，进入北美四年多，来到中国也有6年之久。年销售量数十亿罐，从未收到有关危害健康的投诉，亦无任何一个国际权威机构证明红牛有害健康。
另外，红牛中国公司向媒体介绍，红牛饮料进入中国，同样经国家卫生部严格审批，根据中 国食品法规标准的要求，对红牛饮料的配方设计进行了相应调整，并按照食品安全性毒理学评价程序和 功能评价方法进行了检验，完全符合要求。由于其安全性和独特功能，红牛产品在1997年被 国家卫生部批准为保健食品。红牛饮料主要成分包括维生素PP、维生素B6、维生素B1 2、牛 磺酸、赖氨酸、肌醇，以及咖啡因。这些成分协同作用，可以帮助饮用者消除疲劳、提神醒 脑和补充体力。
尽管至今没有证据表明，饮用红牛饮料是瑞典3名年轻人死亡的直接原因。但许多专家已经 开始重新审视这种饮料对人体健康的影响。哥伦比亚大学公共卫生学院奥德丽·克罗斯说： “如果你将一种刺激性饮料，例如含有大量咖啡因的饮料，和酒混在一起，会导致‘清醒 的醉酒’，这无疑是危险的。”
华西医科大学一位心血管专家说，红牛饮料与酒混合饮用会引起脱水，损害心脏和肾，而且 喝这种混合饮料会让人们处于持续亢奋状态，会导致更多的危险。同时功能饮料中的咖啡因会增加心脏的负担，服用过量会产生心慌、烦躁的现象，甚至导致死亡。
对此，食品营养师警告说，感觉疲乏是身体警告你不胜酒力的信号，而功能饮料让人不知道 自己有多醉，而且功能饮料中有数种不同的刺激成分也会有危险，例如酒精就可以加速身体吸收咖啡因。另外，在运动前后喝功能性饮料也会因咖啡因含量过高而扰乱心跳，容易引发 心脏病。
在日本、法国、丹麦和挪威等国，当地政府有规定：红牛饮料只允许在药房出售。据此红牛 中国公司的解释是：有些国家的药房与国内的不一样，可以在里面出售保健品。另外各个国家的食品法规标准有所不同，因此，根据我国食品法规标准的要求，对配方设计进行了相应 的调整，如氨基酸、牛磺酸的含量有所降低。
有关红牛的咖啡因含量问题。红牛中国公司认为，一罐红牛饮料中含50毫克咖啡因，完全符 合中国食品添加剂的安全卫生标准。红牛公司由此建议每日每人喝两罐红牛即可。
瑞典红牛风波这一事件也使人们对这类功能性饮料有了更深刻的认识。现在许多专家建议， 政府有关部门应对这类保健品的审批更严格一些，哪些人不适合饮用，以及饮用量的限制都应有明确警示。有人甚至还提出应该明确指出某些场合不适合饮用此类饮料。
红牛事件，起于产品安全问题，而平息也在于产品安全问题。这一事件对红牛的影响可 以说是非常恶劣，2003年以来中国的运动型饮料市场逐渐成熟，市场份额迅速增长，“体饮 ”“脉动”“他+”“她-”等一系列饮料在这个市场上出尽风头。红牛作为第一批登 陆中国 的功能饮料，本因借此东风迅速成为运动型饮料中的抗鼎品牌，但这一危机事件显然严重地拖了红牛的后腿。
除了饮料，安全危机在医药行业也十分多见，感冒药的PPA事件让康泰克一夜之间消失，尽 管康泰克进行了非常优秀的危机公关处理，新康泰克推出后重新占领了一部分市场，但其影响是不言而喻的。
2000年11月15日，国家药品监督管理局关于禁用PPA的紧急通知，震撼了全国的感冒药市场 。一时间，康泰克顿时成为众矢之的，出现了康泰克等于PPA的现象，这意味着康泰克必须停产。当时，中美史克在中国一度辉煌，占据感冒药市场的半壁江山，而这突如其来的灾 难，使它陷入了困境。11月20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，总经理在会上提到：“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则。”随后，中美史克 将 库存和回收的康泰克全部销毁。与此同时，中美史克公司还专门培训了数十名专职接收员开通消费者热线，解答消费者的问题，将抱怨和投诉等引起的负面影响降至最低。时隔9个月 ，康泰克重新杀回市场，以崭新的形象——新康泰克重新夺回了市场。
美国强生公司的泰诺止痛片也曾发生过影响深刻的危机，或许从它的处理中可以得到安全危 机处理的办法。
案例：
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开 始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系 列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过7 5片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑 公 众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的 做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一 信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强 生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，公司并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和 芝加 哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公 司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的 竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认 可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中的高超技巧。
以上的案例让我们看到：面对产品的安全危机，首先要做一个负责任的企业，以负责任的形 象出现在公众面前；其次，要有勇气收回市场上的问题产品，如果是产品使用问题，就要借各类专家之口告诉消费者正确的使用方法，给消费者留下负责任的印象；再次要积极地准备 将新产品投放市场的规划，以便重新抢回失去的市场。
