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他总是处于一种对话状态，不
断与客户、顶尖研究人员和高
管沟通交流。
个人
热情 + 更广阔的目标
微软
的最
佳状
态
《刷新: 重新发现商业与未来》
每周
与高级管理团队（SLT）
的例会
正
念
训
练
请来心理学家
迈克尔·热尔韦（Michael
Gervais）为SLT提供培训
以求使大家达到最高水准
大家有了更崇高的使命，即在徽软实现自己
的热情，进而赋能他人，让别人更有能力，
享有更大的自由。
微软的复兴靠的是所有人的努力！！！
成
果
1
这本书的核心是人
以及人独有的品质同理心
儿子脑瘫给纳德拉带来的感悟：
• 佛陀的动机是去理解为什么人生会
有这么多痛苦；
• 只有经历过人生起伏，才能培养起
同理心；
• 接纳并体会无常，才能收获平静。纳德拉和妻子安努、
儿子扎因
儿
子
扎
因
的
遭
遇
让
纳
德
拉
学
会
同
理
心
“
”
微软为什么存在？
我为什么担任这个新的角色？
纳德拉
纳德拉
母亲的
人生哲
学
人要依照自己的意愿去做事，并遵
循自己的节奏
当你依照自己的意愿做事时，节奏就上来了。
只要是你喜欢的事，用心去做，把它做好，而且保持正
当的目标，生活就不会辜负你。
【点击刷新】
只要人和文化重建、再生了
那么结果就是复兴
微软转型
在线/云平台
四种基本技能
完全重学关于云方面的分布式计算系统
必须加强消费产品的设计力
必须深刻理解和着力打造双边市场
必须精于运用机器学习
敏捷
敏捷
敏捷
2
鸡蛋
从内部打破是生命
从外部打破是食物
无论你是谁
都要有从数据中学习的能力
必须满足
客户的需求
确保以一种前瞻的方式而不是透
过后视镜寻找机遇
必须拥抱“在线
即时解决优先”
的文化
高管不要带给员工恐惧或恐慌，
而要帮助员工解决现有问题，并
从中吸取教训
从云业务中
得到的启示
同时看到外部的机会和内部的能
力与文化，及它们之间的联系，
率先反应，抢占先机
3
微软重生
只有在将组织文化置于首要位置
并在公司内外建立起信心的情况下才能实现。
人类创作最根本的灵魂就是设计，而
这个灵魂最终通过产品或服务的外在
连续表现出来。
——乔布斯
纳德拉更看重这个
“微软的存在是为了打造
可以赋能他人的产品。”
C
E
O
上
任
第
一
年
的
五
件
事
就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通
自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事
建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，
共同做大蛋糕，并做到客户满意
时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮
坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长
用一页纸定义
公司的使命、
世界观、愿景
和文化
“一致性胜过完美”
固化型思维
智力是固定不变的
成长型思维
智力是可以发展的
逃避挑战
马上防卫且容易放弃
将努力视为徒劳或更糟
忽略有用的负面反馈
认为是一种威胁
拥抱挑战
面对挫折 坚持不懈
将努力视为成长的必
经路径
从批评中学习成长
向成功的人学习并获
取灵感
批评
挑战
障碍
努力
别人成功
结果是
这类人容易固步自封
也难以发挥内在潜力
结果是
这类人的成长
没有任何限制
4
CEO Culture首席执行官
是一家组织的文化管理者
没有什
么是不
可能的
文化
鼓励去听、去学
以使命为导向激发个人的热情
与才华
改
变
Oneweek
活动的
一部分
推动公司
向学习型文
化转变
建立关系
相互学习
寻找灵感
协同工作
黑客马拉松
每天问自己：
今天我在哪些方面保持着固化型
思维？在哪些方面保持着成长型
思维？
成长型
思维
固化型
思维
强化我们以往的
做事风格
凸显的是赋能他人
即一个人或一个团队如
何迎难而上，取得成功
纳德拉对微软领导者的3个期望
①
向共事的人传
递明确信息
②
领导者要在公
司和团队中产
生能量
③
找到取得成功
和让事情发生
的方式
文化
能力
概念式愿景
一个充满新的创意和新的方法
的梦想或想象
是否拥有打造第一环中所
描述概念所需的工程和设
计技能？
这种文化拥抱而不是扼杀
新的概念和新的能力
彼此坦诚相对
是在最短时间内取得共识的最佳方式
客户
员工 产品
合作伙伴
四个要素都需要时间、关注
和重视；才能最终负责地为
伙伴创造价值
5
1
2
3
未
来
的
三
个
方
向
信任等式
=
同理心+共同的价值观+安全可靠
设计
人工
智能
时应
该
Care
…
智能
情感
伦
理
同理心
+
6
不与时代脱节
新技术发明平均45年后
才会被各国采用
富国
穷国
差
距
技术采用的速度
爱
德
华·
康
纳
德
经济增长
=
Σ（教育+ 创新）×科技使用强度
