授权该如何继续？ 余旭辉 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2007年05期 【内容提要】为了抽身去开拓海外市场，华阳公司总经理朱华阳将国内业务授权给常务副总杨君宇全权管理。然而，杨君宇为一向走高端路线的华阳接下了一张销售低端产品的千万元大单，这种似乎要改弦易辙的路线让朱华阳对自己的授权产生了疑虑…… “朱总，您……什么时候回国啊？以后华阳的国内业务真的就都全权交给杨君宇负责了？”电话已经挂断好久了，但是寰宇高级设计装修公司老总陈刚的话依然还在耳边回响，自从杨君宇签下大订单以来，这已经不是第一个向朱华阳抱怨的老客户了。就像陈刚一样，大家都有同样的顾虑，如果华阳公司继续打低端市场，他们就很难像从前那样理直气壮地给高端客户推荐华阳的产品了。 身在东南亚已经一段时间了，但这些日子朱华阳说什么都放心不下国内的业务。现在，国内业务的具体细节已很少有人跟他通报了，下属都日渐习惯了直接跟杨君宇沟通；虽然这确实让朱华阳腾出了足够的精力，但他仍不知道是否该高兴，老客户突然打来了电话，质疑公司发展方向是不是要大变革。“这个杨君宇，怎么能够说变就变，难道真是我看错人了？” 找到“意中人” 自从上世纪90年代中期朱华阳从部队转业回来创办华阳公司，销售由定点厂家贴牌生产的华阳牌高档瓷砖，十来年过去了，华阳公司已经发展成了西南地区的商贸连锁巨头。在当地市场上，提起华阳牌瓷砖，业内没有人不知道这是高档货。在各级城市，公司拥有近百家经销网点，也凝聚了一批设计公司和装修公司作为产品的代理渠道，向高级宾馆餐厅、高档社区和别墅等高端客户销售自主品牌的瓷砖。一直以来，主要的经营业务都是由朱华阳一手操办。 但随着规模日渐扩大，朱华阳不可能再事必躬亲。而且面临激烈的市场竞争，他也把目光投向了临近的越南等国家。这几年由于这些邻国开放力度的加大，国内上个世纪末的经济发展格局正在这些新兴市场重新上演，为类似华阳这样的公司提供了新的市场契机，朱华阳希望能够将公司成熟的业务模式进行复制，找机会大干一场。如今，企业已建立起了一套相对成熟的业务模式，他也多次想在适当的时候，为有能力下属释放一定的权责空间。此时，也许就是个最好的授权时机。 仔细思量后，他决定将国内市场交给杨君宇。杨君宇是他专门挖角过来的精英，被任命为常务副总，近一年来，他一直是负责各经销网点的内部运营，为的就是先让他熟悉华阳公司的情况。 选了一次与杨君宇商讨公司新业务的时机，朱华阳向他提起了授权的事：“公
司的规模今非昔比，现在又到了不铺新路不行的时候，最近这半年时间，我的主要精力会放在周边国家。老杨，你多担待一点。” 听到朱华阳建议自己多接手一些公司日常运营工作时，杨君宇比较谨慎地表态，“朱总，我感觉这个担子太重了。” “凭你的能力，没有问题，你是个实心办事的人，既有头脑又有办法，肯定能把公司的局面稳定好。 棘手的交接棒 说心里话，杨君宇也是热情高涨，经过这么多年的摸爬滚打，自己也该独当一面了。“朱总是希望我稳定国内业务，不出什么大乱子吧？既然这样我就不推辞了。” 看到杨君宇十分清楚自己的意思，朱华阳大手一挥，“那就这样定吧，我会全力支持你工作，有什么问题你及时跟我反映。” 为了保证授权的平稳进行，朱华阳特意选了一个周末，在公司的度假村宣布了授权事宜，“我会尽力支持杨总，日常运营事务不要再找我。”杨君宇倒并没有忽视自己将要面临的困难：市场竞争日益激烈，自己打消下属的疑虑也尚待时日。但这次代理工作，不仅是一个锻炼机会，也是朱华阳对自己的信任与肯定，他打心眼里希望为朱华阳分忧。 但当天晚上，刚等授权事项交代清楚，销售部总经理宋杰雄就建议公司缩减成本，协助销售部完成年度销售指标的问题。“现在市场竞争这么激烈，同行为了想办法降低产品的生产和采购成本，我们在这方面为什么没有大的动作？” 大家都明白宋杰雄说的是事实。前几年，华阳网罗了一批生产厂家为自己生产高档瓷砖，然后靠自己得力的渠道，销售给当时大兴土木的各类高级楼堂馆所。靠着这些生意，就已经能够让华阳获利不菲了。但是，由于当地经济发展过热，几轮宏观调控下来，这些高端市场萎缩了不少，一般的企业和政府单位大多也不愿出风头大幅采购自己的产品。长期定位高端的华阳，因此受到不少限制。 敏感的采购部王克清听到话锋马上反唇相讥，看看朱华阳就说：“我们现在很多贴牌生产厂家可都是有多年合作的老关系呐！”言下之意，这些厂家与朱总的交情非同一般，多年来在很多方面也都是互相支持和配合的，一下子换掉他们，其中的风险不可小觑。 顿时，会场气氛尴尬起来。朱华阳刚想说话，但欲言又止。多年来，他早有想法授权给有能力的下属担任一些核心职位，每次出差在外，他都会将一些不太紧急的日常性事务交代给下属暂时负责，但是每次总还是有人要再找他汇报。这样的事情一有开头就没结尾，到最后那些被授权的下属就成了中间一道多余的摆设。他意识到，自己不方便再表态了，便随即改口道：“你们慢慢跟杨总商议吧。” “突破性”执行 几日后，朱华阳奔赴国外，投入了各种新市场业务的社交活动中，杨君宇也就正式代理了朱华阳的事务。眼前，对杨君宇而言，最紧迫的一件事就是——利润同比增长15%的目标。他希望能够交出一份令朱华阳满意的答卷。 关于宋杰雄在会上提出的问题，他明白，这个问题不解决，会直接影响今年公司计划的完成。很快，他就召集王克清和宋杰雄商议。公司的产品基本上都是高端定位，与同类其它产品相比，没有什么价格优势，那么“如何完成年初定下的利润同比增长15%的目标？”杨君宇等他们一进来，就接着那天的话题说。
华阳其实也在考虑年内采用一些新的贴牌厂商，但公司历来对产品质量的稳定性都十分重视，必须要有一段时间对相关厂家进行考察和评估。 “这些厂家的产能也都已经比较大了，若采购量不大，公司的监督力度会受限制；太大的话，又怕质量出现问题影响了交货。所以这些事情都不是立刻能够定下来的。”王克清的话口有些松动了，但大家都心知肚明，华阳是朱总创下的基业，任何人都不敢轻易动摇。 杨君宇提出了一个新的设想，“这个当然是前提，但其实我们完全可以仍然稳定住原有的贴牌厂家，同时也开始订购一些低端产品，面向中低端市场销售，不是吗？” “其实我们销售部也正有这样的想法”，今年新进入西南市场的全国性品牌越来越多，瓜分了公司不少的市场份额，而低端产品一直都是质次价高，“靠着华阳的过硬牌子和产品，这里面有我们可以利用的空间”。听后，王克清这才点点头，目前这也不失为一个办法，低端市场规模膨胀很快，利润空间也很大，而且能充分利用现有生产厂家的资源，又可以帮助实现年度任务。虽然中低端市场长远看难免会有恶性的价格战，不过应该不是近期的事情。 杨君宇让二人分头行动，联系厂家并推动销售。同时，他也打电话跟朱华阳汇报了情况，听到杨君宇一再说明“市场竞争太激烈了，并不影响原有客户资源”，朱华阳让他“先试试看再说”。 但没想到事情进展得异常顺利。不久，销售部就传来了喜讯，华阳在一份价值上千万的低端产品长期供货合约竟标中胜出。杨君宇似乎不敢相信这个事实，签下这个合约，说明华阳已抓住了一个大客户，只要做得到位，后续肯定还会有源源不断的新合约。 凭着自己多年做市场的经验，杨君宇深信的一点是，如果自己能够尽快地完成一些比较大的项目，圆满完成公司年初定下的具有挑战性的目标，他就能够尽快地收服人心，用比较短的时间树立自己的威信，这样也才能够真正地“帮助朱总从公司繁忙的日常事务中脱身”。 斩不断，理还乱 按照供货合约，第一批产品很快就由专人发货了。朱华阳打来电话时，杨君宇正准备请销售部吃饭，并开始忙着部署下一步工作，进一步利用这一契机扩大市场优势。“君宇，这么大的事情，怎么没有事先告诉我一下。”朱华阳直奔主题，语气明显带有一些责备。 “这个事情我正想向你报喜的……”杨君宇体谅朱华阳一直在国外已经是忙得不可开交，所以就准备晚上跟他讨论一下。杨君宇也清楚，后续市场如果再深入，肯定会牵涉到公司的发展方向，但并没有想到朱华阳会责备他。 “我是想着事情没有那么容易，先慢慢试探，哪里知道一下就弄了这么大的动静。”朱华阳感觉现在这是给公司出了个大难题，最大的问题就是品牌形象与声誉，以往一直高高在上的华阳，现在做起低端产品来了，会在市场上带来什么样的反响最终还很难判断。“要是产生滑坡效应就麻烦了。” 其实这种情况杨君宇也知道，就说销售运作与以往就会有差异的，高端市场的客户圈子其实是很集中的，采购量大的客户总还是那些，讲究的是通过各种方式维护好关系，让他们能够持续采购，或者是推荐其他高端用户来购买。 一旦进入低端市场，面对的就是极其分散的消费者，以往只是用于装修设计展
示的网点，就很难适应低端产品大量铺货的销售方式，肯定要对原有的销售网点和代理渠道进行变革。这一变，就牵一发而动全身了。 “遇到这么好的单子，这么好的机会，我们也不能放过啊。”杨君宇的看法明显有些不同，他想着这毕竟是拉动公司业绩的事情，总体来看应该不会有太大的问题，有了这笔生意的带动，不仅实现年初定下的目标不难，还为公司以后业务的发展预留了空间。“就算高端市场有点损失，也可以堤里损失堤外补，这样才能真正稳住公司的业务啊。”再说了，这笔生意有这么大的长期供货协议。 面对这种局面，授权之前早有心理准备的朱其实还是不大好接受，“目前进军低端市场的前景还不很明朗啊。已经开始履行了吧？那你先别急着履行后面的合约，等我回来后再说。”朱华阳便挂了电话。 虽然从某种程度上说，朱华阳早料到授权给人，就必须真正放下心态。他甚至有一段时间还想，就算杨君宇处理得不好，完不成目标，业绩有些许下滑，他都可以等海外业务差不多的时候杀回来重新力挽狂澜，但没想到，杨君宇干得竟如此“出色”。 尾声 朱华阳心里其实明白，有利于销售的大单不接也是个遗憾。但是，如果任由杨君宇深入，谁能保证华阳进入低端市场没有风险，谁知道他是否能平衡好原有高端客户与低端定位间的关系？不过可以肯定的是，如果丢掉了高端市场，对目前的华阳而言，肯定会是得不偿失的。 更重要的是，自己目前还无力顾及国内业务。即使考虑到杨君宇的行为存在风险，撤掉了他，自己筹划了多年的授权计划刚刚启动就草草收场，以后还如何取信于民？轻则会伤害杨君宇的感情，重则可能引起公司的人事震荡。 更何况，自己也不能保证换了其他人就能按自己的想法执行，每个人的思路和风格都会有不同。但如果由着杨折腾，自己也很难省心。看来，自己要好好想想到底该如何进行授权管理了。 俞江林，南方李锦记有限公司销售总经理 这个案例反映了当前业界存在的很多问题，首先是这家公司本身在战略规划方面的缺失。假如说战略很清晰，那么授权给他人，无论任何变化，都不至于产生更
多的争议。这家公司也缺乏足够的准备，包括文化和制度等等方面。朱总要明白的一点是，授权前后的管理是两种文化。 目前主要的危机是来自杨和朱之间的看法不一致。现在首先是需要他们有沟通和共识。对于进行授权管理的领导者而言，既然要建立授权文化，必须要有企业家精神，选准了授权的下属，就既要有风险意识，也要有坚持到底的决心。从杨的诚信、能力等方面看，在案例中没有什么大的问题，问题主要还是属于杨同原先的做法和朱的观念存在一些冲突。所以，朱作为领导者最好暂时忍一忍，情况可能完全就不一样了。但是他对目前的情况有担心怎么办？最紧要的就是双方深入的交流。此时，作为职业经理人杨应该主动和领导者沟通目前的情况，以达成共识。 要建立公司的目标和愿景，进行适合的人才储备，同时进行制度和文化上的建设，培育授权管理的氛围。 内部的问题稳定之后然后再做一些外部的危机处理。对于原有客户群体，也要进行危机处理，不是说放弃，而是要得到他们的认可和支持。要和顾客沟通，公司的出发点是怎样的，未来规划怎样，让客户明白自己的利益所在。如果顾客方面稳定住了，领导者也就容易认可了，就更加有利于解决危机了。 在进行授权管理的过程中，企业要认识到授权有导入、转折、巩固等过程。首先要建立公司的目标和愿景，培育员工的价值观，进行适合的人才储备，同时进行制度和文化上的建设，培育授权管理的氛围和沃土。授权管理，其实只是整个有机体系中的重要一环。进行授权的时候，也需要“扶上马，送一程”。充分磨合，培养互信，进行传承，以减小授权风险。 这其中共享信息机制必不可少，信息往往是不对称的，共享得越好，共同承担与互相支持的潜能就越大。同时，还要有清晰的准则，双方都要知道哪些范畴之内的事情完全不用请示，哪些是可以先斩后奏的，哪些是需要相互商量的。双方要有很清晰的共识，而不能是领导者脑子里想的，但下属不知道，或者下属以为是这样，但是领导者不认同。还有很重要的一点，企业应该用团队来替代等级制，比如选定杨总，同时他的下面或者他的边上也有一组人，用团队的概念取代原来一级指挥一级的老制度，互相之间有互补，还可以降低风险，不会因为一个人出问题的时候整个制度就废弃了。（本文由余旭辉采访整理） 案例中的朱华阳显然没有建立起授权过程管理的意识，也没有负起相应的管理责任。 首先，不应对授权目的闪烁其辞，而要使之昭然于公司的全体管理者和员工。 企业发展到一定的阶段，不可避免会产生授权的需要：一是使授权者能有更多时间和精力专事开拓和战略要务；二是通过下放管理权限使被授权者提早行使上级职权，从而不仅为自身的成长进阶热身锻炼，更可为企业发展进行人才的考察和储备，这也正是朱华阳此次授权行动的初衷。 然而，授权管理的原则之一必须是目的清晰并在组织内人所共知。“巩固根据地”式的留守型授权和“将在外，君命有所不受”或制度创新意图的授权，在管理内容和具体方式上可以有天壤之别。重要的是，无论是何种目的必须在授权之先有明确的定位，这样才能在管理层和员工中为授权建立相宜的心理预期和恰当的制度准备，切记闪烁其辞。而朱华阳对授权目的的交流似乎只限于对杨君宇能准确揣度领导意图的满意判断，加上一次貌似坚定实则过度简化的当众宣布，其结果难怪就南辕北辙，朱华阳期待的稳定大后方变成了杨君宇大刀阔斧的新阵地。
其次，对授权的范围模棱两可，界定不清，是造成越权行为的温床。 在企业实践中，授权是“例外管理原则”的最佳应用之一。这一管理原则认为，在企业日常管理已达到一定程度制度化和规范化后，管理者的主要工作是处理这些制度和规范无法覆盖和预料的紧急突发、非常规的事务，即对企业外来的或内在的不确定性进行监控和管理。 换言之，授权的核心要点在于界定好常规管理和例外管理的范围，在此基础上进一步明确哪些在被授权者的职权范围内，而哪些必须及时报请上级管理层并取得相应管理措施的核准。这样才能让授权者和被授权者主动规避在授权过程中极易发生的越权行为，使两者最大程度地摆脱对越权行为的担忧和尴尬。而在华阳的案例中，朱华阳忽略的恰恰就是对授权范围的清晰界定，因而造成杨君宇热血运作国内业务，变更公司市场重点和客户结构的局面。也正是由于对授权范围的不同理解，朱华阳和杨君宇的互信关系有了阴影。 陈少晦，中欧国际工商管理学院案例研究中心研究员 另外，对授权进行过程管理是保证其达成目标的极为重要的保障。 授权决不意味着在企业中出现一个或数个“甩手掌柜”。相反，企业的“掌柜们”必须建立起尽可能透明和健全的管理制度和流程，有规律的检测授权的工作绩效，而不是到了最后感觉“失控”时才大惊小怪地踩紧急刹车。案例中的朱华阳显然没有建立起授权过程管理的意识，也没有负起相应的管理责任，这样“大撒把”的授权最终使其面临案例结尾的尴尬和两难境地。 不应简单地按切区域的方式授权，把国内、国外纵向一刀切，他应把握战略、高层人事、市场定位等问题。
周山林，联邦集团常务副总裁 就案例提供的情况而言，朱总仅仅是解决了授权的认识问题，但并没有解决好授权的技巧问题。 企业的授权行为，并非千篇一律，一定要根据企业自身情况，选择不同方式，采纳不同方法。但一定要有一些规则使得成功最大化。首先是授权的范畴，不能采取“一刀切”的做法。目前，朱总授权问题是方式不对，即简单地按切区域的方式授权，把国内、国外纵向一刀切，其实他更应该把握大的战略、高层人事、市场定位等问题。比如说就可以考虑将授权调整为国内和国外都进行授权管理，然后把自己的主要精力花在更重要的事上，而不只是用在国外的事情上。 然后还要把握好授权的分寸和程度，这会影响到事情的性质和结果。按照朱总的行为逻辑来看，国内有些事情他感觉不太好说，实际上是给自己划定了一个框，他丰富的经验不能用于国内市场是一种资源浪费。 接下来需要建立支持授权的操作系统，其中要紧的是建立分权手册：人权、事权、业务权等等授权到什么程度都要明明白白，建议权和决定权也要清楚。 其实，企业的授权本身并不是目的，而是为了追求更好的结果，所以应该把授权和问责结合在一起，实行“授权问责制”。比如，企业应该建立有经营计划系统、年度和季度的工作计划系统以及经营责任系统等，与授权体系互为呼应，形成一套有效的考核评价系统，也就是授权的问责系统。这里面既包含了对最终结果的期望，也包括了被授权人的利益所在。这样就不仅有对经营目标的关注，也有对经营过程的把握，进行授权管理相对而言就变得有章法可循。 当然，授权管理在有规矩的同时也都要注意原则性与灵活性相结合，这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。如果信任度和忠诚度之类的基础问题不能得到解决的话，想办法都没有用，所以授权前提是企业需要构建良好的授权管理平台，这样就成功了一半。 授权过程并非一蹴而就。下属不可能在一天之内成长起来，比方说首先可以授予下属一些直接业务的运作决定权、基层人事的建议权甚至决定权等等，因为业务操作是下属每天都要处理的事情，而人员方面如果没有很好的配合，其实也很难有大的作为。在此基础上运作一段时间，结合现实情况和实施的效果，再考虑对下属一步一步地进行更多的授权。（本文由余旭辉采访整理）
有效的授权不会削弱领导者的权力，反而有助于扩大其权力和影响力。 授权实质是领导和下属之间建立更加有效合作方式的过程。其本质是授予下属在自己责任范围内制定决策的权力，背后潜在思想是最熟悉实际工作和客户要求的人应该制定相应决策，通过给下属充分的自由决策，才能最大限度地发挥他们的聪明才智。 有效的授权本身是对下属及领导者自身管理能力进行的一项投资，有利于充分发掘下属的创造性；有效授权有利于团队建设，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间的协调、团结；有效授权有利于避免专断，降低决策错误的发生。 有效的授权不会削弱领导者的权力，反而有助于扩大其权力和影响力。通过合理权限的下放、相应责任的明确，下属会越来越明白解决问题的关键所在及对自身能力的要求，从而能够更好地完成工作。 本案例中的朱总，由于业务规模迅速扩张，以个人的精力无法再同时兼顾国内国外业务，在这种背景下，出于无奈选择将状态稳定的国内业务授权给杨君宇，但杨的出色表现却使他心里惴惴不安。其原因并不在于这次授权行为错误，而是朱总授权的初衷和对待授权过程的心态存在问题。朱总的管理方式是比较典型的集权式管理，领导坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种方式一方面给下属造成巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性，使下属缺少锻炼提高能力的机会。最终导致下属只有唯命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，企业的成败全系于管理者一身。在这种管理方式下，领导必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开管理者的指导就会不知所措。长久沿袭这种管理方式，一方面是企业的发展壮大受到极大的约束，另一方面则加大了企业面临重大决策风险的概率。 刘庆，北大纵横管理咨询公司顾问 有效授权其实并非失去权力，而是获得更多更大的权力，通过合理界定职责、下放职权，领导者可以把精力集中在更为宏观更为全局的关键事务上，同时，被授权的下属则会受到更加充分的激励，从而更易于接受领导者的权威，使领导者能行
使更大的权力。一个成功的企业无法依靠个人的力量持续发展壮大，必须依靠企业内部各成员，形成协作高效的专业分工体系，各司所长，充分发挥各自的潜能和创造力，才能够保证企业永续经营，获得卓越的经营绩效。 授权作为对企业组织能力的投资，和任何一种投资一样，既有回报也面临风险，无论是上级还是下属，都应当把这一点当作一个必要的前提条件。^
