战略人力资源管理
管理的两种方法
传统方法
狭义的工作定义
雇佣/解雇
对抗的氛围
管理者决策，
员工执行
员工不参与管理
高绩效方法
灵活的工作
团队
共同解决问题
员工参与决策
高水平培训
新联合汽车制造公司
案例讨论
新联合汽车制造公司
• 在新联合汽车制造公司，每位工人平均制
造87辆轿车，而通用汽车产量最大的工厂
火星和别克的数量只接近50。
• 从1983年起，通用汽车已经花费800多亿美
元推行自动化以提高其生产车间的质量和
生产率。
• 在1998年，通用公司爆发了一场为期58天
的大罢工，罢工涉及到20万名职工，公司
损失估计在25亿美元左右。
新联合汽车制造公司与其他汽车工厂的
比较（1986年）
工厂 生产效率
(小时/部门)
质量
（次品/100件）
自动化水平
（0=无）
本田，俄亥俄州
尼桑，田纳西州
联合汽车，加利
福尼亚
丰田，日本
通用，密西根州
通用，马萨诸塞州
资料来源：约翰 Krafcik, “低产量制造系统的胜利，”史隆管理评论，1998，
第3卷，144-52页。
丰田的学习承诺
“我们了解到所有依据丰田生产系统管理的公
司都有一个共同的信念，这就是人是公司最
重要的财产，对员工知识和技能的投资是建
立竞争力所必须的。”
Steven Spear&Kent Bowen
哈佛商业评论
1999年9-10月
世界各汽车公司的培训
所有权/地点 培训小时数：新员
工入厂的前6个月
每年培训小时数：一年
以上工作经验的员工
日本/日本 364 76
日本/北美 225 52
美国/北美 42 31
美国/欧洲 43 34
欧洲/欧洲 178 52
新工业国家
澳大利亚
260
40
46
15
资料来源：MacDuffie and Kochan, 工业关系，1995，156页
来自新联合汽车制造公司的团队手册
我们的人力资源哲学指导我们开发员工所
有的潜能，使我们能够以最低的成本制造
最高质量的汽车，通过：
z承认我们的价值和尊严
z提高我们的个人绩效
z提高我们的团队绩效
z改进我们的工作环境
新联合汽车制造公司的核心价值观
• 顾客满意（质量和价格）
• 尊严
• 信任
• 团队合作
• 一贯
• 节约
• 持续改进
• 直率
• 和谐
迷你讲座
团队
有效利用基于团队的系统
• 什么是基于团队的系统？
• 利用团队的成本和收益？
• 在以团队为基础的组织中领导的作用是什
么？
• 团队要想有效发挥其功能需要具备哪些技
能？
• 你如何引进基于团队的系统？
• 学到了哪些？
什么是团队？
团队是几个技能相互补充，
相互负责的人组成的集合，
他们有共同的追求，相同
的绩效目标和方法。
John Katzenbach and Douglas
Smith, McKinsey & Company
团队的智慧
哈佛商学院出版社，1993
工作群体与团队
工作群体 团队
强有力的，明确的领导核心 分享领导角色
个人负责 个人负责与相互负责
群体的目标与组织目标相同 团队对特定目标负责
个人工作产品 集体工作产品
召开有效率的会议 召开开放式的会议以解决问
题
以公司的扩大来衡量绩效 以团队成果衡量绩效
讨论，决策和分配任务 共同讨论，决策和工作
一般团队的责任
改进质量 100%
交叉培训 85%
进度安排（生产） 80%
安全 70%
程序改进 70%
衡量/目标设立 75%
预算/开支控制 50%
甄选 55%
与他人合作 50%
客户与供应商 60%
绩效评估 50%
Manz and Sims（1993）
利用团队的代价/收益
收益 代价
将具有互补性技能
和经验的人集合起
来
协调的代价
提供灵活性 个人的不便和冲突
社会收益：娱乐，
承诺
责任的分散（搭便
车者和社会懈怠）
对于变革的抵抗较
小
冒探索风险
在基于团队的系统中，领导的作用
是什么？
• 提出问题
• 引导团队成员解决问题
• 促进真正参与
• 帮助解决冲突
• 培训其它人
• 积极的强化
• 鼓励设置高绩效目标
• 鼓励自我评估
• 告诉实情，即使会另人不愉快
• 与高层管理者联络
有效的团队领导者需要
• 使目的，目标和方法彼此相关和有意义
• 建立忠诚和信心
• 控制技能的水平和组合
• 处理与团队外部人员的关系
• 为他人创造机会
• 做实际工作
团队开发
S =主管
S
S
S
S
创建
过渡
成熟
富于经验
C. Manz & H. Sims
无老板经营
John Wiley, 1993
基于团队的系统需要那些技能和
培训
为获得团队有效性的培训
• 开会的技巧，时间管理
• 冲突管理
• 问题解决，全面质量管理
• 群体动态，团队建设
• 变革管理
• 指导和反馈
• 经营知识（例如，客户服务）
• 技术技能
团队有效性的证明
• 成本节约（劳动力，材料）
• 生产效率
• 质量
• 客户服务
• 速度和循环时间
• 革新
• 安全
• 旷工和离职的减少
• 工人赔偿要求的减少
基于团队方法的正负意见
正面 负面
学到的经验：实施基于团队的系统
工作群体
假
团队
潜在团队
真实团队
高绩效团队
团队绩效
??
经验与教训
• 组织经常急功近利，要求过多。
• 事物通常是先坏后好。
• 管理人员和主管受到威胁。
• 需要以一种全新的看法看待领导力。
• 需要以清楚明确的价值观和目标作为开始。
• 技术人员通常认为自己是失败者。
• 执行需要严密的计划。
• 员工需要技术技能和行为技能。
• 开垦新土地比改进翻新简单。
• 持续的培训是必须的。
• 稳定是至关重要的；离职是致命的。
• 或许需要新系统—尤其是信息管理系统。
• 最初，容易的工作可能有帮助。
建议
• 团队需要靠清晰明确的愿景和目标来驱
动—我们为什么要利用团队？
• 对于团队成功来说培训和团队进程技巧是
很重要的。
• 基于团队的组织需要以团队为基础的制
度，文化，和领导—而不只是结构。
另一个案例
土星汽车公司
资料来源：Rubenstein & Kochan
土星汽车公司简介
• 二十世纪八十年代，系由通用-美国汽车工
会的工作车间在尝试工作生活质量，团
队，和建立新联合汽车制造厂时发展而来
的
• 通用汽车无法低成本地制造小型汽车
• 在美国汽车工会的领导Don Ephlin和通用的
Al Warren之间建立了高度的信任
• 他们都愿意尝试一种新的方法
美国过去25年里，最为意义深远和有争
议的劳工关系和组织设计试验
土星汽车公司的发展
1990-1996：
良好的客户反应和高度满意感
利润和生产效率—发生巨大变化
“一种新的工会”带来附加值
1996-99：
对于新产品的延迟和冲突
启用Wilmington生产车间
对于决策和绩效工资的谈判艰难
2000：新公司和工会领导
目前面临的挑战：
如何更好地与通用汽车联合并且保持足够的独立
以维持伙伴关系并保持竞争优势。
讲座
高绩效工作系统
采用高绩效工作系统
革新者特征 支持性人力资源活动
年轻 技能工资
在国际范围内竞争 收入共享
更大组织的一部分 利润共享
高技能，高技术 人力资源部门占重要地
位
以员工为导向的价值观 培训
“高速路”
高绩效工作系统 1997
质量圈 轮换 团队 三者中的两者
60
50
40
30
20
10
0
工作系统的持续
1997 1992
是 否
是 % %
否 % %
传统组织中的收益
从长期的标准运转中获得的规模经济
控制/可预见性
最少的培训
较少的组织瓦解
潜在的利益来源
了解并利用工人的想法和创造力
建立承诺和努力
更敏捷/灵活
消除闲散人员（例如，质量监督员）
加速和同事压力
障碍
赞助者的抵制
团队创建艰难
对资本市场持怀疑态度
小公司和中等规模公司缺乏时间和资源
作决策时需要注意的问题
环境达到何种标准或可预测性如何？
生产技术灵活性如何？
招聘和保持员工需要什么？员工是否具有
需要的技能或者他们是否能被培训？
你对组织瓦解的可接受程度是多少？
关键的衡量问题
条件的明确度
通信/电话/亲自调查
员工结构取样
职业结构取样
渗透率
雇主部分或员工部分的报告
反馈率和偏见
评估绩效时的问题
分析的单位
群体，程序，设施，公司，产业，经济
绩效度量标准
衡量的时间跨度
额外控制
可能发生的附带事件展望
选择偏见和固定效应
因果方向
汽车制造厂研究方法
1990年，62个装配车间
工作系统：团队，外部输入群体，工作轮
换，所接受和以实施的建议
人力资源管理政策：雇佣标准（对新技能
的开放程度），偶然性补偿，培训，地位
障碍
汽车制造厂研究方法
其它控制：产品复杂性，自动化程度，缓
冲物的使用，“日本影响”
结果：制造每辆汽车的小时数，每百辆汽
车的次品数
资料来源：MacDuffie
从新联合汽车制造公司中获得的收益
弗里蒙特 新联合汽车制造 高冈
1978 1986 1986
生产力
消费者报告
可靠性指数
生产效率与质量的相互关系：汽车业
生产效率 质量
工作系统 .50 .50
人力资源
管理政策 .43 .67
资料来源：MacDuffie
生产效率与质量：汽车业
回归分析支持相关性
人力资源管理/工作组织的互动（捆扎）是
最有力的预报器
资料来源：MacDuffie
钢铁业中的工作组织和生产效率：Ⅰ
成果：正常运行时间百分比
采样：每月在17个车间对36条终点线的标
准产品进行观察
人力资源变量：团队，雇佣，轮换，培
训，职业保障，安全
控制：年代, 资金种类
资料来源：Ichniowski, Shaw and Prennushi
钢铁业中的工作组织和生产效率：Ⅱ
方法：将人力资源政策分为四组，从最传
统到最现代
估计跨部门和固定效应回归
资料来源：Ichniowski, Shaw and Prennushi
钢铁业中的工作组织和生产效率：Ⅲ
最传统：正常运行时间=88%
变化最大的：正常运行时间=98%
从第2层前进到第4层，保持了10年，花费
=1千万美元
资料来源：Ichniowski, Shaw and Prennushi
电讯业客户服务代表的工作组织
在同一公司中对团队和传统客服代表进行
取样
把握持续的人格特征
资料来源：Batt
对客服代表的调查结果
传统 团队
平均月销售 5010美元 5783美元
实现目标
百分比 104% 108%
资料来源：Batt
总结
下节课：
人力资源的功能
战略人力资源管理
管理的两种方法
新联合汽车制造公司
新联合汽车制造公司
新联合汽车制造公司与其他汽车工厂的比较（1986年）
丰田的学习承诺
世界各汽车公司的培训
来自新联合汽车制造公司的团队手册
新联合汽车制造公司的核心价值观
迷你讲座
有效利用基于团队的系统
什么是团队？
工作群体 与 团队
一般团队的责任
利用团队的代价/收益
在基于团队的系统中，领导的作用是什么？
有效的团队领导者需要
团队开发
基于团队的系统需要那些技能和培训
为获得团队有效性的培训
团队有效性的证明
基于团队方法的正负意见
学到的经验：实施基于团队的系统
经验与教训
建议
另一个案例
土星汽车公司简介
土星汽车公司的发展
讲座
采用高绩效工作系统
高绩效工作系统 1997
工作系统的持续
传统组织中的收益
潜在的利益来源
障碍
作决策时需要注意的问题
关键的衡量问题
评估绩效时的问题
汽车制造厂研究方法
汽车制造厂研究方法
从新联合汽车制造公司中获得的收益
生产效率与质量的相互关系：汽车业
生产效率与质量：汽车业
钢铁业中的工作组织和生产效率：Ⅰ
钢铁业中的工作组织和生产效率：Ⅱ
钢铁业中的工作组织和生产效率：Ⅲ
电讯业客户服务代表的工作组织
对客服代表的调查结果
总结
