顶新的大陆商经
渠道精耕:将"物流"与"商流"分开
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进军大陆市场，初战失败，一战成名，
“康师傅”成了方便面的代名词，顶新
在大陆崛起为食品业老大。盲目的多元
化扩张使顶新差点万劫不复，但是成功
的挽救策略又使它顺利突围。其大都市
密布、县乡皆知的通路精耕使顶新渠道
无忧。2002年底，顶新借味全杀回台湾，
谱写了一曲完美的台湾企业征战大陆的
传奇故事。
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从亏损中崛起的“面王”
1988年，二十八岁的魏应行，带着家族
重托，揣着股东股本来到大陆，寻找合
适的投资项目，他先后在北京、济南建
立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过
精彩的的广告和良好的品质，使得大陆
民众妇孺皆知，但是这两者均由于价格
过高，而当时老百姓的收入有限，购买
力非常低，市场很难打开。
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到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进
去，但这次涉足食品领域为顶新进入方便面行
业积累了很多经验。
例如，顶新在做顶好清香油、康莱蛋酥卷时，
都发现配套不完善，开始卖油发现没有车运输，
只得组织车队。想在零售店卖零散油，却没有
打油器，只得生产打油器，结果企业从主营业
务不断扩散出去，不断膨胀，膨胀过程中需要
不断投入，但这种投入又不能同时从市场上得
到经济的回报。
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直接导致的结果是投资增大，收益周期
变长，投资风险也随之增大。而以后再
做方便面时，顶新则是把合作的台湾配
套厂家搬到了国内，这种务实的方法解
决了配套问题，同时大家有钱赚，风险
共同承担，不能不说也是吃一堑，长一
智。
顶新做方便面，完全是一次偶然。
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1991年，魏应行去外地出差，返回北京要坐十
八小时火车，魏应行拿出从台湾带来的方便面，
香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，
分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大
家这么喜欢，为什么不能生产方便面？经过调
查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一
包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，
又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。
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要不就是进口方便面，价格都在5元、10
元钱一包，普通老百姓消费不起，多在
宾馆和机场销售。市场两极分化，而中
间的空白区域却没有企业做。
顶新瞅准了这个群龙无首的空档，决心
打一场方便面大战。1992年8月21日，第
一袋方便面上市了。
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康师傅方便面品质精良、汤料香浓，碗
装面和袋装面一应俱全，更重要的是它
有一个“康师傅”的名字。因为‘师傅’在华
人中有亲切、责任感、专业成就的印象，
这个名字很有亲和力。“康师傅”方便面
甫一推出，一条生产线三个月的订单24
小时内全部签完。
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当时欲进入大陆方便面市场的台港企业并不是
康师傅一家。靠方便面白手起家的统一集团算
是生产方便面的鼻祖，也看好这个市场，为什
么一炮而红的不是统一，而是从未生产方便面
的康师傅呢？
统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，
当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销
售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以
吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。
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康师傅的优势就在于没有产品可以照搬。
他们调查市场，把产品受众锁定京津地
区，京津地区人口刚好与台湾相等，占
领京津市场就相当于拥有了整个台湾市
场。调查发现，中国人最喜欢的面条口
味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉
口味，第四才是海鲜口味。
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确定牛肉味后，经过不断改进，请上万
人试吃，终于生产出适合大众口味的产
品。价格方面也打了市场一个空档，定
价元，质量比一般方便面好，价格
又比进口方便面低，优势就凸显出来。
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当市场已经有竞争对手时怎么办？魏应交说：
“康师傅一定要做出更好的产品投放市场，否
则就放弃。”康师傅的办法是请目标消费群试
吃自己的产品，将竞争对手的产品和自己的产
品标为A、B，消费者在不知道的情况下比较
两种产品的优劣。如果喜欢康师傅的人占40%
，而喜欢竞争对手的人占60%，竞争对手是市
场上的领导品牌，这时候，康师傅要进攻市场
就很困难。
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康师傅的要求是认同康师傅产品与认同
对手的比例做到70%比30%，才能包装
上市。他们认为产品开发基本环节不把
握好，后面广告做了，消费者会有受骗
感，这种感觉一旦产生，企业做市场难
度就很大。”因此，一般新品上市成功率
只有5%，而康师傅的成功率在20%。
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在对应收帐款的掌控上，康师傅的经验是做消
费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做
不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做
到50%预收，其余也有可能收不到。货款收不
到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业
务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务
人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也
可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存
不下去了。
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许多企业常常急于销售产品，以为产品
销售出去万事大吉。实际上因为收款成
本的增加，即使产品100%销售，也可能
没有利润可言。因此顶新的要求是把一
个产品做出来，能够让经销商一眼看到
就付款，再给货。做不到这一点的产品
很难被市场接受。
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经过报刊、电视上每天上百次狂轰滥炸，顶新
集团的名声不径而走，在京城一炮打响后，顶
新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，
到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3
亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、
济南、上海、广州等地，日产康师傅方便面达
330万包。顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅
速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高
档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。
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多元化突围
一夜成名的企业很难避免因早熟所带来
的冲动，因为成功得太容易。过多地投
资，过快地膨胀，营养不良的缺陷很快
暴露出来，这造就了许许多多昙花一现
的企业。康师傅比他们幸运的是通过一
系列的动作度过了此劫。
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没有人想到康师傅火得这样快。在商品短缺的
年代，企业太容易找到市场的空白。有一个填
补市场需求的产品，加上合理的市场定价，加
上广告的狂轰滥炸，等于上世纪90年代企业的
成功。
由于康师傅在很长时间里保持款到发货纪录，
良好的现金流为顶新进入新的领域和资本运作
提供了可能。1996年顶益控股(后更名为康师
傅控股)在香港上市，顶新由此大举扩张。一
口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。
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在这几个领域康师傅都遇到了强劲的竞
争对手。魏应行形容：“顶新变成右手要
跟统一打；左手要跟旺旺米果拼；右脚
的对手是可口可乐；左脚的劲敌是饼干
大厂纳贝斯克；头号敌人则是肯德基和
麦当劳。”
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多元化扩张给顶新带来了各方的强烈阻
击，应接不暇。为此，顶新开始采取不
同的策略应对初期的扩张难题，如在纯
净水市场，康师傅一度与乐百氏、娃哈
哈同列全国三甲，但后来由于纯净水每
瓶从元跌到1元后，利润低得几乎赔
钱，康师傅干脆选择退出。
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在果品行业，康师傅以不断推出新品的
方式远离价格竞争，从而占得一席之地。
刚开始，康师傅以低于旺旺的价格切入
米果市场，并引来其它企业削价竞争，
给旺旺造成不小的冲击。2001年初，旺
旺大动作修正米果价格，以市场领导品
牌的地位，将其最畅销的产品价格下降
达40%。
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此外，旺旺打出副品牌策略，以较低品质的产
品切入低价市场，做为短期性的策略运作，推
出二至三个米果副品牌，以不同的品质以及每
公斤出厂价六至七元人民币的售价，切入有别
于正牌的销售通路的市场，严重挤压着康师傅
的生存空间。康师傅在不敌市场价格竞争的情
况下，迅速转向生产国外市场欢迎的米果产品，
因成本较国外产品低，价格优势体现出来，陆
续出现获利。
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接着，康师傅在国内又推出3+2咸甜酥夹心饼
干、妙芙蛋糕等产品，获得市场欢迎。顶新终
于用康师傅系列夹心饼干占到同类%的市
场份额。
面对德克士炸鸡店由于策略失误导致的亏损，
顶新选择了“农村包围城市”的战略，从大都
市全面退出，以特许经营权的方式，专攻二级
市场。谈到当初德克士遭遇的失败，其副总经
理邓仁荣表示，1996年，市场正处于高峰期，
麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。
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顶新集团决定采取正面进攻的战略，快
速占领市场。但他没有考虑到肯德基来
中国比较早，大众已经完全接受，麦当
劳的全球营销模式也已相当成熟。而且
那时开店的租金很高，德克士租店合约
却一签就是五年，原因是怕做好了，店
租涨价。签五年原想把对方店租价格锁
死，却刚好把自己锁死。
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租金一付五年，前期投入大，回报风险大，经
营状况不好，又无法撤资，致使年年亏损。
随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲
目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经
营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁
店中，特许加盟店达到了380家。另外，进军
二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而
发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
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通路精耕市场
在中国得通路者得市场的情况下，康师
傅之所以能经风雨不倒，还有另一个原
因——能上山下乡的通路建设。无论在
大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能
买到康师傅。康师傅只要有新产品，两
周内就能摆在全国消费者面前，这保证
了康师傅持续发展。
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虽然在中国市场仅仅十年，康师傅的通
路策略随着市场变化已做了数次调整，
共三个阶段：第一阶段是1992~1995年，
当时以国营的批发部门为主；第二阶段
是1994~1998年，以个体经销商为主；
1998年至今是现代通路阶段，也就是超
市、大卖场等。
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随着竞争的演进，一些新问题摆在康师
傅面前：铺货率难于增长、货流控制不
力、市场价格难以控制、新产品推广不
易。为解决这些问题，“康师傅”认为，
此前的问题主要缘于通路层次过多以及
经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，
销售通路效率较低。
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通路过长，经销商中转次数太多，延误
了产品到达消费者手中的时间，提高了
公司的流通费用和产品价格；经销商缺
乏开拓市场的主动性，影响了市场占有
率的进一步提升。
从1998年开始，康师傅推出了通路精耕，
扩大通路规模，降低通路成本。
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① 渠道精耕：将“物流”与“
商流”分开
渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间
的距离。为此，集团决定：在零售体系先进的
中心城市如上海、北京、广州等地，设立直销
点（一级渠道），产品直接进入一些规模较大
零售店铺，集团也会陆续在一些大城市内设立
大型零售卖场；在其他主要城市入南京，设立
二级渠道，即通过经销商直接出货给零售点；
在新兴地区（次要城市、郊区、郊县）设立三
级渠道，经销商经一层批发商到达零售店。
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同时，对经销商进行沟通、筛选和辅导；
并根据区域市场容量及经销的能力，控
制其进货量；设立区域责任制；经销商
在制定的区域内有独家经销权，且有义
务铺货至所有的零售点；制定详细的制
度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不
见起色的经销商。
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顶新的物流是指配送，商流是指在分销各环节
中的信息获取和订单传递。例如，顶新在青岛
的“渠道精耕”。其第一阶段是要“扫街铺货
”。也就是将需要精耕的区域的“自然环境”
摸清楚。青岛市内六区（市南、市北、四方、
李沧、黄岛、崂山）是青岛市的精耕区，第一
阶段的工作了解到六区内共有近2100家经销方
便面的零售店（零售店包括核心商场、超市、
便利店等）。
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渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各分销商提
供“商流”服务。具体说就是顶新有专人负责
对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访
的常规内容包括：
点库存，就是要求走访的时候要把零售店现有
的库存进行清点并记录。
建议销售，要求根据对所走访的零售店的库存
的掌握情况，结合顶新的新产品推出情况，向
店主建议进货，并将店主的进货意向进行记录。
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做陈列，要求在清单库存的同时，把顶
新的产品排放到更明显的位置，并尽量
将所有的产品都放在货架上，占据更多
的位置，同时将海报等现场广告进行合
理布置。
收集竞争产品资讯，是在与店主或店员
交流的过程中，同时了解竞争对手的动
向，比如新产品的上市，促销及清单政
策等。
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订单确认，在做完上述事情要离开零售店之前
最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。
并约好第二天分销商来送货的时间，请店主安
排人员接待及安排付款。
信息汇总，每天走访完毕，业务员还有一项工
作就是把当听到走访信息进行汇总，把方便面
的零售店进货需求信息交给当地的分销商，分
销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。
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经过不同业务人员的试验，对每一家零
售店完成上述走访工作平均要用7～10分
钟，这样每一个业务员平均一天可以走
访35家店。
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② 渠道精耕中的人员管理
为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一
线的队伍进行了重新组织。业务人员分
成两类：一类是业务代表，简称业代；
另一类是助理业务代表，简称助理业代。
业务代表负责分销商与集团公司之间的
货物及资金往来，助理业代主要负责渠
道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新
人说的商流工作。
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业务代表又分为三类：直营业代、城区
业代与外埠业代。直营业代的工作对象
是核心商场；城区业代的工作对象是“
邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责
精耕区以外的销售区域。
拿青岛为例，直营业代自然像百盛、东
方、国货、家乐福等核心大商场或超市，
工作内容是直接向这些客房送货并负责
结算等事宜。
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城区业代的工作对象分为“邮差”和“邮箱
”两类。所谓邮差，是指由助理业代协助
办理商流部分工作的哪些分销商；而“信
箱”是指那些不做商流而只是靠零售店主
动到批发部办理进货的分销商。外埠业
代则负责像胶州、平度等县级市场的分
销商的日常工作。
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渠道精耕中对城区零售店的ABC管理
ABC管理是针对城区业代负责的分销商
所覆盖的那些零售店的。如果一个助理
业代一天可以走访35家零售店，以此为
标准可以把青岛市内分成几个区，每个
区由一个助理业代负责。假如某个区有
300家零售店，则如表所示标准将这
300家店分成A、B、C三类。
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A类店一周走访两次，B类店一周一次，
C类店两周一次。这样，每个助理业代
的每周的工作量是205家店的走访工作量。
顶新为每周六天工作制，平均每天的走
访量为35家店。每个助理业代再将所辖
区域分成六个片区，如表所示规则进
行走访（将每区内的C店分成两部分，
分别称谓C1、C2，单双周交替走访）。
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渠道精耕中的县区市场管理
青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几
县（市），每一县都对应有一级分销商
（一般为一家），一家分销商下又有二
级分销商（一般为80～150家）及更低级
别的分销商，每一级分销商都可能直接
面对零售店或消费者。
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外埠业代除负责一级分销商的进货及结
算工作外，还对二级分销商进行走访，
也就是说对二级分销商也进行ABC管理
制度。走访的工作内容同样要点库存、
建议销售等。
为了配合整个行动，集团按照区域分布
合理性原则，在全国“开库设所”，目
前顶新旗下的顶益已经建立了130余个发
货仓库，230余个营业所，
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直接面对批发市场的摊点为批发商供货，
逐步增加直属营业所的数量和服务水准，
把经销商在销售渠道体系中的作用限制
在可以掌握的范围内，最终把整个渠道
控制在自己手中。与此同时，为了配合
集团“渠道精耕”的整体战略，要求集
团的生产、管理和后勤等各个部门所有
人员全力协助、配合一线集中精力解决
渠道的“机制转轨”。
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在经过几年的渠道精耕后，不但产品价
格可以全国统一，而且经销商及批发商
的产品销售周期也缩短了，销售收益明
显提高。同时，通过分销渠道的改造，
顶新的方便面产品的市场占有率及营养
额均有较大幅度的提高，更重要的是，
顶新对销售末端的掌握加强了，这样就
有利于顶新对于市场的把握，有利于对
集团未来的设计。
