2021-2025 年中国服装供应链管理行业
差异化竞争战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国服装供应链管理行业差异化竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业差异化竞争战略概述 ................................................................................................................9
第一节 服装供应链管理行业差异化竞争战略研究报告简介 ............................................................9
第二节 服装供应链管理行业差异化竞争战略研究原则与方法 ......................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业差异化竞争战略的重要性及意义 ..........................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2019-2020 年中国服装供应链管理行业市场深度调研............................................14
第一节 国内外服装企业供应链管理分析 ..........................................................................................14
一、我国服装企业供应链管理现状与问题 ................................................................................14
（一）服装企业现有的供应链结构不合理 ................................................................................14
（二）网络与信息共享技术不健全 ............................................................................................15
（三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理 ........................................................................15
（四）缺少供应链管理的评价标准 ............................................................................................15
（五）企业信用度低 ....................................................................................................................15
二、国外成功快时尚企业供应链管理分析 ................................................................................15
（一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性” ....................................................................15
（二）强大的物流技术保证产品配送速度 ................................................................................16
（三）信息共享技术保证销售量及信息反馈 ............................................................................16
三、我国服装企业供应链管理优化策略 ....................................................................................16
（一）小批量生产策略 ................................................................................................................16
（二）快速配送策略 ....................................................................................................................17
（三）供应商选择策略 ................................................................................................................17
（四）信息共享策略 ....................................................................................................................17
四、结论 ........................................................................................................................................17
第二节 我国服装供应链管理产业的机遇与挑战 ..............................................................................18
一、我国服装供应链管理产业的机遇 ........................................................................................18
二、我国服装供应链管理产业的挑战 ........................................................................................19
（一）服装产业新兴技术 ............................................................................................................19
（二）企业发展战略 ....................................................................................................................19
三、建议 ........................................................................................................................................20
第三节 服装个性化要走柔性供应链之路 ..........................................................................................21
第四节 新市场环境下服装供应链的管理突破与升级 ......................................................................23
一、新市场环境下对供应链的要求 ............................................................................................23
（一）新中产伴随消费升级 ........................................................................................................23
（二）移动互联网催生个性化需求 ............................................................................................23
（三）新零售推动新制造 ............................................................................................................23
二、新市场环境下供应链的突破方向 ........................................................................................24
（一）标准化与数字化管理 ........................................................................................................24
（二）深度合作，打造共赢生态 ................................................................................................24
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（三）平台协同，数据决策 ........................................................................................................25
（四）需求驱动，柔性供应 ........................................................................................................25
三、结语 ........................................................................................................................................26
第五节 网红经济下的服装产业供应链变革探索 ..............................................................................26
一、网红服装营销模式分析 ........................................................................................................27
二、新环境下服装产业供应链现状 ............................................................................................27
三、新环境下的供应链变革措施 ................................................................................................28
四、结语 ........................................................................................................................................29
第六节 网红经济模式下服装产业柔性供应链运作模式研究 ..........................................................29
一、引言 ........................................................................................................................................30
二、文献综述 ................................................................................................................................30
三、传统服装供应链运作模式分析 ............................................................................................31
四、基于网红经济的服装供应链运作模式创新探究 ................................................................32
五、总结 ........................................................................................................................................33
第七节 基于大数据的服装供应链协同创新平台构建研究 ..............................................................34
一、文献综述 ................................................................................................................................35
二、服装供应链协同创新平台的大数据管理架构 ....................................................................36
三、应用实例 ................................................................................................................................39
四、结语 ........................................................................................................................................40
第八节 基于脉动服装制造基地来看服装供应链的未来 ..................................................................40
一、前言 ........................................................................................................................................41
二、于都脉动制造基地供应链生产加工环节现状及发展 ........................................................41
三、供应链的“未来”——大数据成主题 ................................................................................43
第九节 服装实体零售店供应链数据分析模型的构建 ......................................................................44
一、服装实体零售店供应链环节现存问题 ................................................................................46
二、数据源描述 ............................................................................................................................46
三、数据清洗与整理 ....................................................................................................................47
四、智能供应链管理数据分析模型设计 ....................................................................................48
五、模型应用效果 ........................................................................................................................51
六、结论 ........................................................................................................................................51
第十节 以 Zara 为例研究快时尚服装零售品牌选择供应链战略条件.............................................52
一、相关概念与理论基础 ............................................................................................................52
二、Zara 公司与服装行业简介....................................................................................................52
三、层次分析法对战略的选择 ....................................................................................................53
四、总结与意义 ............................................................................................................................55
第十一节 跨境电商环境下石狮市服装出口企业供应链路径研究 ..................................................56
一、石狮市服装出口企业供应链环节中存在的问题 ................................................................57
二、跨境电商环境下石狮市服装外贸企业供应链路径研究 ....................................................58
第十二节 论服装供应链中的物流管理 ..............................................................................................59
一、服装的物流现状分析 ............................................................................................................60
二、服装物流管理的内容 ............................................................................................................61
三、信息技术在服装物流管理中的应用 ....................................................................................62
第三章 企业差异化竞争战略的基本类型与选择 ......................................................................................66
第一节 差异化竞争战略的特征和表现 ..............................................................................................66
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一、差异化战略的优势 ................................................................................................................66
一、差异化经营策略的经营特征表现 ........................................................................................67
二、差异化战略成功实施的效应 ................................................................................................67
第二节 差异化竞争战略的基本类型与选择 ......................................................................................68
一、产品差异化 ............................................................................................................................68
二、服务差别化 ............................................................................................................................69
三、人员差异化 ............................................................................................................................69
四、形象差异化战略 ....................................................................................................................70
第三节 差异化竞争战略的适用条件与组织要求 ..............................................................................70
一、差异化战略的基本要求 ........................................................................................................70
二、差异化战略的适用条件与组织要求 ....................................................................................70
二、差异化经营的劣势和不足之处 ............................................................................................70
第四节 实施差异化战略常见的具体做法 ..........................................................................................71
一、技术革新战略 ........................................................................................................................71
二、新品改良战略 ........................................................................................................................71
三、新品形象战略 ........................................................................................................................71
四、名牌战略 ................................................................................................................................71
五、产品更新战略 ........................................................................................................................72
六、产品差异化战略 ....................................................................................................................72
七、见好即收战略 ........................................................................................................................72
八、缩减、淘汰战略 ....................................................................................................................72
第五节 差异化战略的收益与风险 ......................................................................................................72
一、实施差异化战略的意义 ........................................................................................................72
二、实施差异化战略的风险 ........................................................................................................73
第四章 企业差异化竞争战略规划制定原则及依据 ..................................................................................74
第一节 企业差异化竞争战略规划的制定原则 ..................................................................................74
一、科学性 ....................................................................................................................................74
二、实践性 ....................................................................................................................................74
三、前瞻性 ....................................................................................................................................74
四、创新性 ....................................................................................................................................74
五、全面性 ....................................................................................................................................75
六、动态性 ....................................................................................................................................75
第二节 企业差异化竞争战略规划的制定依据 ..................................................................................75
一、国家产业政策 ........................................................................................................................75
二、行业发展规律 ........................................................................................................................75
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................76
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................76
第三节 影响差异化竞争战略的主要因素 ..........................................................................................76
一、影响差异化竞争战略的主要因素 ........................................................................................76
二、诱发企业差异化竞争战略失败的三因素 ............................................................................77
三、企业差异化竞争战略规划需规避的误区 ............................................................................78
第五章 企业制定差异化竞争战略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................80
第一节 公司制定差异化竞争战略规划要点与准备工作 ..................................................................80
一、公司制定差异化竞争战略规划要点 ....................................................................................80
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二、规划企业差异化竞争战略前的准备工作 ............................................................................80
第二节 公司制定差异化竞争战略规划的主要内容 ..........................................................................81
一、公司制定差异化竞争战略规划的主要内容 ........................................................................81
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................82
三、企业差异化竞争战略规划包含的不同内容 ........................................................................83
第三节 构建差异化竞争战略研究体系 ..............................................................................................83
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................84
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................84
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................85
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................85
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................85
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................86
第四节 科学制定差异化竞争战略规划 ..............................................................................................86
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................86
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................87
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................87
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................88
五、科学制定差异化竞争战略 ....................................................................................................88
六、降低风险 ................................................................................................................................88
第五节 制定差异化竞争战略需注意事项 ..........................................................................................89
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................89
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................89
三、制定差异化竞争战略规划的注意点 ....................................................................................90
四、制定差异化竞争战略规划容易犯的错误 ............................................................................91
五、不同阶段企业差异化竞争战略的规划 ................................................................................92
六、制定企业差异化竞争战略要考虑的不同方面 ....................................................................92
第六章 2021-2025 年中国服装供应链管理行业差异化竞争战略发展趋势与方向................................94
第一节 市场需要差异化竞争 ..............................................................................................................94
第二节 服装供应链管理业竞争战略应转向差异化 ..........................................................................94
第三节 正确理解差异化战略 ..............................................................................................................95
第四节 大力实施差异化竞争战略 ......................................................................................................95
第五节 创造差异化竞争优势 ..............................................................................................................96
第七章 2021-2025 年中国服装供应链管理企业差异化竞争战略探讨与建议........................................98
第一节 2021-2025 年中国服装供应链管理企业差异化竞争战略....................................................98
一、转变思想观念，营造差异化营销氛围 ................................................................................98
二、建立灵敏的信息搜集、反馈机制，寻找市场和客户的差异化需求 ................................98
三、建立高效的决策执行机制，快速响应市场的差异化需求 ................................................99
四、多角度开展差异化营销，有效提高营销质量 ..................................................................100
（一）以产品差异化“获取”商机 ..........................................................................................100
（二）以市场差异化“赢得”商机 ..........................................................................................100
（三）以服务差异化“抓住”商机 ..........................................................................................100
（四）以客户差异化“把握”商机 ..........................................................................................101
（五）以渠道差异化“争取”商机 ..........................................................................................101
五、建立差异化营销的考评机制 ..............................................................................................101
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第二节 2021-2025 年中国服装供应链管理企业基于特色的差异化竞争战略..............................102
一、商品特色 ..............................................................................................................................102
二、品牌特色 ..............................................................................................................................102
三、环境特色 ..............................................................................................................................103
四、服务特色 ..............................................................................................................................103
第三节 差异化战略下的品牌营销 ....................................................................................................103
一、做好市场调研和品牌定位 ..................................................................................................103
二、塑造品牌形象和品牌个性 ..................................................................................................104
三、加强品牌的知名度和信誉度 ..............................................................................................104
四、做好信息反馈和策略的调整 ..............................................................................................105
五、充分利用“互联网+”的大好形势拓展市场 ....................................................................105
六、全力打造企业特色 ..............................................................................................................106
第四节 对服装企业实施品牌形象差异化营销策略的反思 ............................................................106
第八章 2021-2025 年中国服装供应链管理企业全方位推进“差异化竞争战略”及实施路径探讨..109
第一节 构建差异化竞争战略推进体系：稳准推进公司差异化竞争战略实施 ............................109
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................109
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................109
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................109
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................110
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................110
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................110
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................110
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................111
五、积极促进服装供应链管理企业的集约化建设 ..................................................................111
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................111
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................111
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................111
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................112
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................112
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................112
四、创新经营模式 ......................................................................................................................113
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................113
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................114
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................114
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................114
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................115
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................115
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................115
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................116
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................116
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................117
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................117
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................117
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................118
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四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................118
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................119
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................119
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................120
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................121
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................122
五、差异化营销案例：永裕酒业模式 ......................................................................................122
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................124
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................124
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................124
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................125
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................125
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................125
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................125
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................125
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................126
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................126
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................127
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................127
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................128
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................128
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................128
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................129
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................129
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................129
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................130
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................130
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................130
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................131
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................132
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................132
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................132
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................133
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................133
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................133
第十二节 小结 ....................................................................................................................................134
第九章 构建服装供应链管理企业实施差异化竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..........135
第一节 构建差异化竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................135
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................135
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................135
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................136
第二节 构建差异化竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................136
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................136
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................137
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三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................137
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................137
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................137
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................137
第三节 构建差异化竞争战略动态调整机制：完善差异化竞争战略的主要措施 ........................138
一、完善差异化竞争战略 ..........................................................................................................138
二、完善企业差异化竞争战略的有效措施 ..............................................................................138
三、企业差异化竞争战略创新调整的重要性 ..........................................................................139
第四节 持续变革是差异化竞争战略的精髓 ....................................................................................140
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................141
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................141
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................141
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................142
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................143
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................143
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................143
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................143
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................144
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................144
六、小结 ......................................................................................................................................144
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................145
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第一章 企业差异化竞争战略概述
随着市场产业结构的变革，服装供应链管理行业市场基本需求特征也在发生本质转型，差异化
经营策略不仅满足了当下企业发展的基本需求，同时也是企业长期战略谋划和未来发展的必经之
路。
第一节 服装供应链管理行业差异化竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本服装供应链管理行业差异化竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国服装供应链管理业市场发展进行深入的调研和分析的基
础上，对服装供应链管理行业差异化竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的
实战解决方案，其中包括：
服装供应链管理行业市场调研
企业差异化竞争战略的基本类型与选择
企业差异化竞争战略规划制定原则及依据
制定差异化竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国服装供应链管理企业差异化竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“差异化竞争战略”及实施路径探讨
构建服装供应链管理企业实施差异化竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为服装供应链管理行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来差异化竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对服装供应链管理行业差异化竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及差异化竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功
投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 服装供应链管理行业差异化竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
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本服装供应链管理行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对服
装供应链管理行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
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4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业差异化竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
差异化竞争战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的战略之一，企业必须高度重视！
美国著名战略管理专家迈克尔·波特于 1985年在《竞争优势》一书中提出，拥有差异，才能
拥有市场，为应对竞争日益激烈、高速发展的市场，企业唯有实施差异化方可立于不败之地。企业
通过获得竞争优势的三大基本战略中的差异化战略形成了独特的压倒性优势，实现长远发展、持续
效益。
差异化战略，又称标新立异战略，是指企业向顾客提供的产品或服务在产业范围内独树一帜，
有一种或多种特质，可以给产品带来额外的加价，并获得用户和市场。如果一个企业所提供的产品
或服务不仅是成本领先，而且有其他竞争企业所不具备的特性时，该企业就可以领先于行业，差异
化使得该企业获得超额报酬。企业通过产品和服务改制获得的利益增涨幅度超过其付出成本，企业
将获得更大的竞争优势和利润空间，差异化经营策略效益显而易见。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
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通过对差异化竞争战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国服装供应链管理行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业差异化竞争战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 国内外服装企业供应链管理分析
供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，
以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。
本节以供应链角度为切入点，分析我国服装企业供应链管理的现状及问题，借鉴发达国家成功
快时尚服装企业供应链设计理念及管理经验，从产品设计、物流配送、供应商选择以及信息共享与
反馈等方面提出我国服装企业发展策略，期望我国服装企业在市场中占领一席之地。
一、我国服装企业供应链管理现状与问题
（一）服装企业现有的供应链结构不合理
我国服装企业的供应链结构处于直链状态。就战略管理层而言，我国的服装企业供应链一直保
持着单一的供应商、制造商、多层级的代理商，最后到用户这样一种直链型结构。对于我国一般服
装而言，在每个季度末或季度初将新一季度的服装逐步投放市场，其上新速度以 2-3个月为一个周
期，以致于设计部门也必须提前大约 2-3个月的时间来设计下一个季度服装，这样的速度淹没了服
装行业应有的市场敏感度与时尚原则。
我国的供应链结构图是从产品设计开始，经过单一的供应商，继而进行大批量生产的过程，再
通过层层批发与代理，最终到达销售环节。在供应链的网络结构上，供应链层级过多，经销商与服
装生产企业之间都存在时间、空间等方面的分离，这样的结构大大影响了我国服装企业从产品设计
至生产以及生产至销售的时间，设计师们不能及时掌控时尚讯息，主要表现在产品的更新周期慢。
同时，由于代理商过多，不能及时将产品送至各销售地点，消费者无法及时购买当季服装，最终导
致产品过季与库存积压。
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（二）网络与信息共享技术不健全
虽然网络技术已普遍应用于我国的各个服装企业，但是并没有充分发挥其作用。整个供应链
上，各个合作企业之间的信息共享少，只有相邻企业之间存在信息共享，信息的不对称造成了营销
当中的“牛鞭效应”，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实现
信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息越来越大的波动，导致供求不平衡，产品积压
多，库存成本高。
（三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理
近年来我国各服装企业的库存量普遍保持高位，因此，面对不景气的市场需求，大多数企业仍
然只从供应链的下游入手，仅仅局限于电商合作，或做渠道下沉，或扩大库房面积，或打折促销，
以此刺激销售，而没有关注供应链上游，即没有从服装设计与生产之初便有效的进行库存控制。而
对于物流管理而言，迄今为止，我国大多数服装企业均采用外包物流的形式将产品送至供应链的下
一个环节，虽然物流状况有所改善，但是企业没有从根本上降低库存成本。很多消费者习惯于等待
打折期的到来，或者在线上购买，部分线下服装店成为了消费者的试衣间，导致新产品刚上市便面
临降价处理，从而使库存积压与缺货的情况经常发生。
（四）缺少供应链管理的评价标准
目前，国外先进企业已应用成本核算法，即 ABC（Activity一 Basde Costing）法。它是一种
把成本计算与各种形式相关联的核算方法，对于先进国家的企业来说，ABC法被认定为确定和控制
物流费用最有效的方法。而目前国内服装企业很少运用该方法在供应链的管理上，在供应链管理的
许多环节上，缺少有效的评价方法对其进行评估与筛选，时有高投入低回报的现象发生（郭立宏，
2006）。
（五）企业信用度低
虽然我国大多数服装企业拥有供应商合作关系，但是缺少长期有效的合作伙伴，大都集中在
1-3年，企业间形成的信任与依赖关系不够牢固，信用评价较发达国家而言仍然偏低。很多企业在
与供应商的合作关系上，仅凭经验、感觉与关系，缺少客观性，供应商选择疏于管理。
二、国外成功快时尚企业供应链管理分析
（一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性”
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产品设计是供应链上的第一个环节，其设计的“快”表现在快速的市场反应机制上，而产品生
产的“快”离不开设计环节，也表现在产品种类多、数量少上。例如西班牙著名快时尚品牌 ZARA
的上新周期短至 2周，每年的服装款式可达 3万种，由于每样产品数量极为有限，通常产品上架一
周内便能够销售一空，产品积压少，库存均为下一周期的新品（刘烁，2012）。
快速的市场反应机制体现在设计师的设计灵感源于各个方面。灵感来源的多元化，使得产品种
类丰富。在生产方面，大多数快时尚企业是通过自产与外包相结合的方式进行，以保证所有服装的
总产量能够满足全球的需求量。同时，生产部门也会严格控制单品数量，其精华在于“少”，即每
种产品的数量仅仅能够满足各个门店在卖场陈列的数量，其库存几乎为零，目的是给消费者造成一
种“稀缺性”，给予消费者及时购买的心理暗示，是快时尚服装企业有效的营销方式之一。
（二）强大的物流技术保证产品配送速度
快时尚服装企业产品配送速度“快”是通过发达的物流技术来保证的。首先，成功快时尚服装
企业通过在各个区域建立集中的产品配送中心来对世界各地进行产品的运输。其次，企业通过激光
条形码技术读取产品数据，对产品进行分拣，出错率非常低。产品分拣包装结束后，根据门店订单
进行配送（张庆华，2008）。合理的配送方式降低了快时尚服装企业从产品设计到销售这一整个过
程中所产生的成本，同时，整个供应系统使得产品设计与生产过程更加紧凑快速。
（三）信息共享技术保证销售量及信息反馈
快时尚中销售“快”是指信息的共享能够反映全球各个门店的销售信息，同时销售后得到快速
的信息反馈。分布在全球各个区域的门店每天都会将销售信息反馈给总部，通过 ERP系统数据反映
各地的整体销售情况及原材料供应状况，企业只生产产品预期销量的 20%-30%，因而产品的数量风
险都控制在最低水平。通过销售情况判断是否补货，生产部门通常会减少生产二次预期所需的产
量。滞销则将剩余产品运送至某一门店进行集中打折销售。由于严格控制产品的生产量，因此，大
多数快时尚企业的打折产品都被控制在 30%以下，其库存压力也大大降低（刘峥等，2013）。
三、我国服装企业供应链管理优化策略
（一）小批量生产策略
我国大多数服装企业通常采用外包形式进行大批量生产，其目的是减少物流费用，却也使得服
装由生产至配送消耗太多时间，从而导致一次性的产品积压，给库存带来巨大压力。而快时尚服装
企业通常采用的是小批量的生产方式，从而也进行小批量运输。少量多次的配送方式，虽然在物流
中消耗成本较高，但却带来了巨大的速度价值。
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增加产品设计种类。这是小批量生产的前提，只有扩大设计来源，增加产品种类，才能保证产
品的持续供应、销售不间断，在最短时间内完成由设计到销售的循环。生产模式的转变。即由现在
采用的 OEM、ODM的大批量生产模式转变为小批量、多种类生产。减少配送量，增加配送频率。即
通过少而多次的方式来达到“快”的目的，由于每一类产品数量少而种类多，使得总量大，因此可
以按销售信息反馈、补货订单的时间顺序逐次上架销售，保证卖场内产品种类数，进而保证卖场内
的丰富感。
（二）快速配送策略
成功快时尚服装企业所带来的经验是减少代理商、缩短产品在中间环节停留的时间，同时减少
中间商所带来的附加成本。产品设计完成后，通过对市场销售量的预期以及多家供应商提供不同的
原材料，直接进行生产，可采用外包加自产相结合的方式进行，通常可生产预期的 30%，以减少实
际销售量与预期销量之间的差额所造成的库存积压，然后将制成品直接送往门店销售。如果产品缺
货，由门店下单，补货信息直接反馈给生产部门进行二次生产。
（三）供应商选择策略
第一，建立良好的信用评价体系对供应商进行筛选。供应商评估体系的建立可以以质量管理、
采购表现作为评价指标，根据评估结果选择最优的供应商数量组合。良好的合作关系应该具有灵活
可操作性，选择规模与层次相当的供应商，同时通过激励机制使得供求双方保持良好稳固的合作关
系。第二，扩大供应商合作范围，建立分散的合作关系。同种商品的供应商数量选择约 2-3家，并
有主次之分，购买数量尽量不超过供应商所能承受的 50%，反对全额供货的供应商。在一些合作关
系危险或者僵持的情况下，通过分散的供应链合作伙伴分散风险，降低损失。
（四）信息共享策略
优化网络环境，充分发挥 ERP系统的作用，做到整体的信息共享，使供应链上从设计、供应商
合作、生产至销售的整个环节透明化运作，减小“牛鞭效应”。改进生产计划与供应商能力、库存
三者不平衡的传统管理方法，降低生产决策的盲目性，才能做到引导消费者需求，提高服装的销售
量，从根本上降低库存成本（代子砚等，2014）。
四、结论
通过信息反馈及时了解各个区域与门店的销售状况、缺货与滞销情况，使设计、原材料供应、
产品销售三个环节做到良性循环。同时，对于服装界而言，最重要的是能够预测市场需求及流行趋
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势，从而预知面料的需求情况、服装款式的流行方向，将面料趋势提前传递给采购部门，保证原材
料的供给充足，将服装流行款式传递给设计部与生产部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的
快速。
通过以上四个方面的策略的改进，使得供应链的每一个环节做到紧凑快速，改进后供应链流程
如图 3所示。
服装供应链
建立信用评价机制以建立良好的供应链合作关系，保证产品设计与生产顺利进行，继而通过物
流直接将产品配送至销售部门，由 ERP系统进行数据分析，同时将销售信息共享于生产及设计部
门，通过信息的反馈了解市场需求量、市场动向，以便及时判断是否补货，以及做出市场需求预测
与服装流行趋势的预测。
学习、借鉴国外先进的供应链管理技术，通过产品、渠道、网络等环节与技术探索适合我国服
装企业发展的供应链管理良性循环方式，以使我国服装企业在急剧变化的市场环境中求得生存与发
展。
第二节 我国服装供应链管理产业的机遇与挑战
随着我国经济水平过去四十年的飞速提升，国民消费水平水涨船高。服装作为提高国民生活质
量的重要产品，市场需求量逐年增高。同时，从事服装行业的制造、销售以及供应链管理服务的企
业数量日趋增多。恒宝公司作为一家一站式的服装供应链管理服务供应商，活跃于大中华区以及南
亚地区，主要业务包括 OEM、ODM 和 OBM，企业除了为客户提供服装原材料及半成品，还有产品设
计及开发、生产管理、商品销售、质量控制、风险管理、物流管理、第三方制造商开源、会议管理
等一系列供应链解决方案和增值服务。在日新月异的全球商业环境中，我国服装供应链管理产业面
临一系列的机遇和挑战。
一、我国服装供应链管理产业的机遇
我国服装供应链管理产业从以下四个方面带来扩大市场份额的契机。
1.成熟的营商环境
2.竞争优势差异性
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3.全球纺织业格局变化
4.服装业发展趋势
二、我国服装供应链管理产业的挑战
全球服装制造的产业转移是把双刃剑，为服装供应链管理企业带来商业机遇和合作契机的同
时，也带来了市场份额被海外制造商挤压、跨国管理复杂化、新兴技术创新压力等一系列挑战。本
文认为，我国服装供应链管理产业主要需应对以下两方面的挑战：
（一）服装产业新兴技术
随着技术创新的广泛应用，采购、制造和供应链管理已不再是传统业务。自动化软件、尖端信
息技术、工业机器人等多种工具和新兴技术，很大程度上提高了 OEM、ODM 和 OBM业务运作的生产
效率、盈利能力和管理效力。RFID 技术和 SAP ERP系统便是很好的例子，在过去的二十年间在服
装供应链领域起到日趋重要的作用。尽管恒宝公司开发了一款名为 Hanbo Link的应用程序，为内
部员工、外部客户和合作伙伴提供一个信息查询的平台。恒宝公司的竞争对手也做出了巨大的努力
开发和实施新的技术应用，以优化他们的供应链运营管理。例如，晶苑国际集团已采取 SAP 支持
其业务战略和决策，并实施 FastReact管理体系，以加强生产加工的效率。同时，通过采用 RFID
技术，实时监测和管理订单。如何应对竞争对手的技术革新，是对恒宝公司的重要挑战。
（二）企业发展战略
通过对恒宝公司、香港利丰集团、晶苑国际集团三家企业服装供应链管理业务的比较，三家企
业均拥有成熟的全球发展战略。过去，恒宝公司在肯尼亚和洪都拉斯有分支公司;现在和将来，恒
宝公司将重点关注南亚地区，如缅甸、老挝等。香港利丰集团已经在 40多个国家建立了超过 300
家公司分支机构，拥有一个涉及 万个全球供应商的合作网络。与恒宝公司相似，晶苑国际集团
除了在大中华区和南亚地区发展分支机构，还在美国和英国等发达国家建立了分公司。不可否认，
南亚地区是未来几年 OEM/ODM产业的 "主战场"。但随着时间的推移和企业的深入发展，区域市场
开拓的局限性可能会给恒宝公司带来发展瓶颈。与此同时，南亚国家之外的很多海外地区逐步颁布
一些新纺织业贸易政策，可能将引发全球产业格局的新变化。如果恒宝公司未来仍然只在小范围区
域保持供应链管理业务，恒宝公司可能不得不面对在全球范围内失去市场份额的风险。此外，近年
一些竞争对手与服装品牌方或零售商合并或结成战略联盟，均有可能压缩了恒宝公司的市场和渠
道。
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三、建议
通过分析和讨论我国服装供应链管理产业的机遇和挑战，本文对该行业提出以下建议：
第一，把握新的市场趋势和时尚潮流，对服装行业公司永远是重要的。从事服装供应链管理的
企业，需做好市场调研，加强与服装设计师的合作，根据新趋势及时作出调整，尽早让符合顾客最
新需求的服装进入产品市场，从而获取更高的市场占有率。
第二，提高技术创新的有效性。正如前文所提到的，恒宝公司开发了一个名为 Hanbo Link应
用程序的应用程序，它使供应链对内部员工和外部客户是透明的。然而，该应用程序的不足之处在
于，没有像 SAP ERP这样的兼容接口，这个应用程序只能用于监视和检查状态，并不能在订单过程
中运行。建议服装供應链管理的企业采用新兴技术前，延长技术产品的试用期，重点考虑技术的长
期实用性。例如，香港利丰集团采用的 CatLook技术，在长期试运行后上线投入使用，旨在提高研
发部门设计制作服装的效率。
第三，采取高效实用的 OBM 企业业务。近年来在大中华地区，除了恒宝公司、晶苑国际集团
等大型 OEM公司外，还有一大批中小微企业进入该业务领域。由于增值率低和缺乏技术含量等因
素，大型 OEM企业的制造成本优势被逐渐削弱。OEM 业务正成为红海。为了在商业竞争中获得主动
性，除了降低运营成本和通过创新提高升自身竞争力，OEM公司也可以进行战略转型，将业务重点
转移到以 ODM甚至 OBM。恒宝公司已经从事 ODM业务较长时间，OBM也拥有两个自有品牌。显然，
实施 OBM比 OEM和 ODM更难。高效的 OBM业务不仅需要强大的供应链管理能力，也依赖于强大的媒
体能力和渠道优势。对于以制造业和供应链管理为传统业务的服装供应链管理企业来说，建议市场
推广可以外包给一些专业的代理商或市场公关企业。
第四，进入蓝海。随着国内贸易的有序进行，数以百万计的海外服装品牌已渗入中国市场。参
与争夺这些现有品牌市场的战役，对于一些大型的 OEM/ODM公司（如恒宝公司）来说是绝对必要
的。本文建议服装供应链管理企业除了需要对知名服装品牌展开商业竞争，同时引进海内外新兴服
装品牌进入当地市场也是一个明智的选择。同时，这也是新兴品牌在庞大的消费市场中抢占市场份
额的宝贵机会。此外，建议借鉴风险投资领域的组合管理思想，扩大业务合作伙伴，降低企业风
险。以家具制造业为例，21世纪初，有大量家具公司在美国破产，这直接导致中国大陆不少 OEM
企业仅一两年后进入破产程序。主要原因是这些中国公司只接管了少数海外品牌或零售商的
OEM/ODM 业务。
第五，利用电子商务的杠杆作用。电子商务通常被用来削弱运营成本，提高采购、配送和供应
链管理的效率。本文建议服装供应链管理企业采用更多的电子商务管理方法，通过降低产品成本、
加速进入产品市场，提高企业竞争能力，在大量的行业竞争对手中占据有利地形。
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第三节 服装个性化要走柔性供应链之路
樊道鹏+李洁
（安徽理工大学，安徽 淮南 232001）
摘要：过去这几年，随着服装行业的不断发展，传统供应链暴露出来的问题越来越多，一方
面，人们对服装的需求越来越个性化，服装款式的更新越来越快，品种要求越来越多，每个款式生
产的数量越来越少，另一方面，生产商同质化竞争激烈、生产规模增长过快等因素导致整个行业普
遍出现库存过高、资金周转困难，很多厂商大单做不到，小单不愿意做，甚至有公司老板跑路或破
产的情况。传统的供应链体系已经逐渐不适合现在的服装个性化路线。
关键词：辛巴达；柔性供应链；服装行业
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）11-0253-01
当今社会人们的需求追求个性，服装品牌趋势朝着“小而美”的方向发展，小额订单也将成为
普遍现象。而传统的大工厂生产属于大锅饭作业，从企划，设计到生产到门店经历 6到 9个月，有
些品类因为进口材料甚至需要 14个月。以大批量，大批次的生产模式为主导，规模经济下加上工
厂本身的基因是很难满足人们小批量个性化定制需求的。那么如何解决市场个性化与小批量生产的
趋势呢？
柔性供应链可以成为一条解决方案。柔性供应链体系要求采购、制作、销售一体化，各环节信
息透明，其最简单的两个指标是“最小生产批量”和”最短供货期“。短频快，按需定制的特点使
得企业可以快速响应市场，满足消费者日益增添的各类需求。
柔性供应链作为一种新模式，还可以解决服装品牌最头疼的库存问题。通过独创的模块化生
产，使得传统服装供应链得到改善，柔性供应链具有足够弹性，产能可根据市场需求快速做出反
应。我们走访了辛巴达柔性供应链有限公司，其相关负责人表示：目前，可提供有样衣打版服务和
柔性订单、快速生产服务。
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样衣打版服务包括专业为客户打版、提供样衣、纸样、唛架、面辅料采购信息表、成本分拆明
细表。帮助服装卖家/品牌商从过去的 6个月下单提前至 10天，单量柔性无论 100 件还是上万
件，均能保证平均生产周期 天，3天大批量翻单，及时交货，品质统一可控，将供应链对市场
的柔性快速响应发挥到极致。帮助服装卖家/品牌商抓住流行趋势增加销售机会，并消灭库存积压
风险，适应快时尚趋势的新需求。
通过精益化改造，减少成本浪费。精益管理作为一种全新的管理模式，越来越被更多的企业所
接受。柔性供应链消除了工厂中大量的管理费用，比如：传统工厂如果做到 100亿需要 50000人，
其中包括 10000个科室及管理服务人员，那么柔性供应链可以只需不到 1/10的人，大幅提升利润
率。同时传统的工厂生产管理过于粗放，浪费和附加活动非常多，柔性供应链持续精益，实现了去
工厂化和工人自驱，大幅提高了人均产出。
柔性供应链的快速发展说明供应链的升级这是整个行业的需求，传统的供应链一定会发生变
化，从而带来整个社会的变化。“模块化工厂群组”是柔性供应链相对传统服装产业链条的一种突
破性供应链整合、管理模式，在传统工厂中进行专业的模块化改造，让每个工厂只负责一个专业模
块，这样，经过改造后的工厂，管理难度大幅度降低，达 80%之多，而人均效益更是提高了 200%。
更为重要的一点，此种创新改变，不但提高工厂的产能，并且确保了质量，及时交货率达到很高标
准。
“传统供应链改变之后，整个世界将会完全不同。可以预期的是，消费者将有更多的選择，而
卖家提供了更多选择之后成本反而更低，运营效率也更高。”辛巴达柔性供应链管理大风认为，在
互联网时代，小批量试销、补单跟进和 C2B的形式将大大减少资源的浪费，这个资源包括耗费的所
有人力、物理和时间。
柔性供应链目前的模式以产业 SAAS 的角度来看是典型完整的“云、网、端”的体系。首先，
云层面是“数据+算法”构筑核心，柔性供应链把所有订单和产能数据都模型化存储于云端，供公
司人员和外部客户实时掌握。而对接“订单模型”和“产能模型”的核心则是算法，根据订单模型
的规模、质量、交期要求系统自动生成调度算法，并与匹配的工坊配对，生成生产计划；其次是网
层面，网层面即四种角色编制的业务网络，包括品牌客户、产能体系、供应链专家、生产服务中
心；最后是端层面，即实现发单、接单和生产进度管理。工坊通过端层面实现接单和抢单、供应链
专家通过端层面更新生产进度、客户通过端层面来下单和掌握生产进度。
通过服装柔性供应链系统，以供应链升级入手，可以实现生产小批量化，不仅满足电商企业的
弹性需求，质量保证与速度优势，还促进了服装产业从 B2C向 C2B的快速升级，顺应服装发展潮
流，能够实现服装个性化发展路线。
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第四节 新市场环境下服装供应链的管理突破与升级
2010年前后，电商取得长足发展，同时国外品牌大举进入中国市场给国内服装品牌带来了前
所未有的竞争压力。2012年到 2014年，国内服装品牌前期快速扩张导致库存恶化，行业开始步入
调整期，关闭低效门店、清理积压库存成为常态。经过长期调整，直到 2017年整个服装行业开始
逐渐回暖，同时投资领域对于整个纺织服装行业也给出了相对积极的评价，认为零售触底反弹，库
存见底，龙头企业进一步崛起，优势品牌价值凸显。
一、新市场环境下对供应链的要求
伴随着 2017年服装行业回暖，消费者对产品和购物体验的要求也发生了深刻的变化，这一系
列变化都对背后的供应链管理提出了更高的要求，主要体现在以下三个方面：
（一）新中产伴随消费升级
近两年“新中产”这一群体的消费者画像逐渐清晰，他们有一定的经济实力，逐渐成为社会中
坚力量;他们对生活品质和消费体验的要求更高;他们理性选择，不盲从品牌宣传。消费升级主要包
含品类升级、品质升级和体验升级三个方面，品类升级要求原有供应链快速满足新品类的发展，品
质升级要求更高的性价比，体验升级要求更高的供应链效率。目前，不管是品牌商还是制造商，都
在通过供应链升级，实现全方位的成本优化和效率提升。除此之外，一贯以运营见长的电商也逐步
深入到供应链管理领域。
（二）移动互联网催生个性化需求
移动互联网时代下的品牌企业必须以消费者为中心，用互联网思维去创新产品和服务。不管线
上线下，消费者的个性化需求，已经变得越来越普遍。对于供应链而言，款多量少将成常态，以前
那种标准化，大规模的生产模式将一去不返。以小批量、多批次，快速返单为特点的柔性供应链改
造升级越来越受到各大品牌重视。
（三）新零售推动新制造
新零售模式下，要求供应链由传统制造向新制造转型，即由原来的大规模制造向客户的定制化
需求制造转变。新制造模式下，大数据将成为基础生产资料，其在需求预测和零售驱动生产的过程
中发挥着核心作用，数据决策将大踏步登上舞台。新制造模式下，供应链各环节将更加数字化、可
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视化，供应链响应点会进一步前置，按订单生产向按订单设计转化，更加注重链条效率，要求过程
库存进一步减少，交付时间更短、更新速度更快、服务水平更高。
二、新市场环境下供应链的突破方向
由于我国市场规模巨大，国内品牌发展长期依靠线下渠道和线上流量红利支撑，从而导致对供
应链的认识不足，供应端产能发展不均衡，优质产能争夺激烈，供应链协同效率低下等诸多问题。
面对消费升级、个性化需求以及新零售等行业环境的变化，供应链作为各品牌重点战略升级方向已
经成为竞争的焦点，其主要突破方向体现在以下四点：
（一）标准化与数字化管理
服装是一个严重非标准化的产业，这一特征导致很多品牌在标准化和数字化管理转型上屡屡失
败。近几年，在快速满足消费者需求的大背景下，各品牌在产品研发过程中推行买手制，往往只注
重款式的快速出新，而忽略款式背后面辅料、工艺版型以及生产制造过程中各基础要素的研发整
合。提到标准化，很多人会担心产品单一，无法满足消费者的个性化需求。实际上恰恰相反，标准
化并不代表单一化，而是消费者个性化需求的深度研发。目前市场上服装产品的同质化现象非常严
重，开发人员为了避免这一现象，往往选择分散作业，这其实是因为没有对要素进行深度研发导致
对产品缺乏信心的表现。所以这里说的并不是款式的标准化，这与目前消费者追求的快时尚与个性
化需求是背道而驰的。
（二）深度合作，打造共赢生态
深度合作必须建立在共赢的基础之上，品牌商和供应商的深度合作符合二者共同利益，未来优
质产能与优势品牌的自然结合必然成为趋势。一方面，对于品牌而言，优质产能一定会成为其长远
发展的战略资源，而目前我国优质产能有限，加上近几年环保投入压力大，人工成本持续上涨以及
产业工人流失等因素，国内外品牌对优质产能的争夺日趋激烈;另一方面，对于供应商而言，长期
从事单纯的加工制造，处于微笑曲线的底端，加上近些年柔性快反导致订单碎片化越来越严重，生
产效率急剧下降，利润空间不断压缩，迫切需要品牌端在产品开发、精益生产等方面赋能转型，提
升供应链附加值。
实现深度合作，首先要构建全面、长久的战略利益关系。战略合作的出发点不应该是简单意义
上订单关系，而应该是全方位地进行供应链重塑，达到整合上下游资源的目的。其次，要实现深度
合作，品牌商和供应商要相互赋能，强调链条上的效率和利益。最后，深度合作需要一整套规划、
流程、制度来保障，需要品牌端的供应链管理人员由“小采购”向“大采购”思维转变。
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说到底，深度合作就是要调动优质供应商资源积极性，改变传统供应链管理监督和博弈现状，
建立一个长久互信、利益共享、战略协同、优势互补的生态圈，最终紧紧围绕满足消费者需求构建
高效、共赢、具有强大竞争力的利益共同体。
（三）平台协同，数据决策
轻资产运营模式下的品牌运营，对于供应链上下游的资源整合和管理能力提出了更高的要求，
需要考虑商品企划、产品设计、供应商管理、物料采购、生产加工、仓储物流、市场营销等诸多因
素，实现高效协同。
长久以来，品牌与供应商合作停留在简单的订单层面上，导致二者之间信息交互和沟通基本上
是单向传递的，往往是品牌商发号施令，供应商遵照执行。事实上，近些年绝大部分品牌公司或者
大中型加工制造企业，都陆续引入成熟的 ERP管理系统，试图实现产品开发、打样进度、原料采
购、成本核算、大货生产、质量管理等方面的全面掌控。但是，由于长期的“甲方一乙方”思维，
品牌商和供应商很难实现系统对接和集成，由此导致双方信息孤岛，无法协同决策。对此，必须从
业务底层出发，搭建适合业务发展需求的信息化系统，实现品牌与供应商的深度合作，打通信息壁
垒，实现数据共享和协同决策。
（四）需求驱动，柔性供应
迄今为止，服装供应链圈子里最热门的话题还是快反和柔性，很多人把这两个概念混为一谈，
实际上应该区别对待。柔性更强调计划的统筹，而快反更强调执行;柔性更强调面辅料的深度研
发，而快反更强调款式的多样性;柔性更强调链条效率，而快反更强调链条效益;柔性更强调供应链
协同，而快反更强调快速满足。
随着消费升级和个性化需求的不断发展，智能制造必然成为未来服装供应链管理转型的必由之
路，智能制造并不可一蹴而就，而应该首先发展精益生产，增加生产调度的灵活性，控制在制品库
存，提升转款换线能力，减少浪费，从“生产大单”能力向“生产小单”能力转变。精益生产的理
念是以需求和价值为中心，尽可能在最短的时间内将价值传递到客户。精益生产在实施过程中重点
强调三个方面的管理与改善：拉动式生产、控制库存、全面质量管理。拉动式生产就是以实际需求
为出发点，通过生产线上后道向前道要货来调动整个生产线的快速流动，最终达到缩短平均节拍时
间，达到生产线效率最高，实现适时、适量供应。
任何模式上的创新到最后都要转化为能力的升级，否则肯定无法持续，也没有任何竞争壁垒可
言。柔性生产也不例外，绝不仅仅是一个风口或者模式创新，而最终是整个服装供应链升级和能力
提升的结果。
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三、结语
综上所述，当下我国消费市场广阔，品牌众多，发展空间巨大。但是，目前整个行业对供应链
的认识还不够，制造端产能发展不平衡，综合能力不足，标准化和数字化建设及上下游协同能力不
足，导致各品牌使用优质供应商的能力普遍不足，无法形成深度合作。未来，一定是“得供应链者
得天下”的时代，不管是消费升级还是新零售，都對服装供应链升级提出了迫切的需求。柔性供
应，满足消费者个性化需求会成为供应链升级的终极目标，实现这一目标需要我们在标准化及数字
化建设、平台协同、精益生产、供应链计划、面辅料研发、安全库存控制以及零售驱动管理等环节
实现全面升级。
第五节 网红经济下的服装产业供应链变革探索
王程熙
摘要：随着互联网+时代的发展，网络红人（简称网红）催生了具有千亿级流量变现的新型商
业模式——网红服装营销。新型的营销模式下对传统的服装产业供应链提出了新的需求，逆向改变
原有传统服装制造业的供销方式。本文在分析网红经济下服装营销模式特点的基础上，探索服装产
业供应链的变革问题。
关键词：网红经济；服装；供应链；变革
近几年，随着互联网技术的深入应用和不断创新，互联网社交平台呈现多样化趋势。微博、微
信、直播平台迅速发展，出现了一批时尚达人，他们通过社交平台，迅速聚集人气和大量粉丝，成
为网络红人（简称网红），并成为服饰搭配的意见领袖，影响其粉丝及消费人群的消费决策。由
此，催生了一种新型的经济模式，即网红经济。网红的强大号召力，让不少服装企业看到了与网红
合作的转型契机。网红扮演了意见领袖、销售员、代言等多重角色，传统电商依靠代言、广告等促
销手段，现在通过网红可以与顾客进行互动，加强心理依赖。根据相关研究显示，网红经济的市场
规模过千亿规模。
网红与服装营销的结合，同传统营销以及电商营销都有所区别，具有其自身的特点。本文就其
对服装产业的影响特点进行分析，在此基础上，研究新环境下供应链的变革特点，并提出存在的挑
战和应对策略。
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一、网红服装营销模式分析
网红服装营销的典型模式为微博+直博+网店：
1.微博
微博营销是网红服装营销的主要模式，其具有易操作、低成本、高经济效益的特点。同时微博
具有良好的互动性，受众参与感强，作为粉丝与网络红人接触和交流的主流平台，微博也是服装营
销的推广渠道。此外，微博拥有展示文字、图片、视频等富媒体手段，这使得微博营销内容更多元
化、形式更多样化，这也利于服装产品展示例。
2.直播平台
借助直播平台，网红试穿销售的服装，让观众及粉丝深入地了解辛苦的服装。直播平台将服装
推广由微博的静态模式转换为动态模式。同时，网红通过与粉丝的互动，可扩大其粉丝流量，使直
播平台成为网红自身的自我营销平台。
3.网店
经过前述两种途径的铺垫，网红所聚集的网络流量可部分直接转换为购买力，在网店实现最终
的商品交易。据淘宝平台公布的数据显示，截至 2015年 8月，已经有超过 1000家“网红”店铺。
而在 2015年的“618年中大促”中，排名前十的女装店铺，有 7家为“网红”店铺。2015年淘宝
“双十一”当天，销量前十名的商铺中，网红店占了 5家，其中开张仅一年的网红张大奕的淘宝店
更是创造了单店 7亿元的年销售额，在 2015年全年“TOPl20淘宝女装卖家排行榜”排名第二。
微博+直播+网店的营销链，有效地将网红产业的上游网络流量和下游网店购买联系在一起。
二、新环境下服装产业供应链现状
通过对网红服装营销模式的分析，不难看出，网红服装营销模式下的经营方式主要是“粉丝需
求反推供应链”，其具有“小批量、多品种、快翻单”的特点，有别于传统服装产业的供应链需
求。在新环境下，传统服装制造业如何应对网红服装营销模式下的新特点，成为企业的当务之急。
目前，越来越多的传统服装企业积极寻求与网红电商的合作。以青岛金麦粒电子商务有限公司
在 2016年与网红团队的合作为例，服装制造商与网红团队进行产品的共同开发，主要负责生产及
物流环节，网红团队则主做營销。同时，服装制造商为网红团队的自有品牌进行贴牌加工，解决网
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红团队的小批量生产无法寻求大生产商的问题。最终实现服装制造商与网红团队的双赢。这样的合
作模式，越来越被服装行业的企业所采纳。
三、新环境下的供应链变革措施
在互联网+及大数据的环境下，针对网红服装营销模式下提出的对供应链的“小批量、多品
种、快翻单”要求，服装产业的传统供应链需进行优化及变革，以适应新环境下的供需关系变化。
传统服装实体销售商在网络电商的冲击下，需货量不断下降。网红服装营销模式下，使网络电
商的需货量不断增加。在网红服装营销模式的环境下，传统服装制造商不得不面对供应链的新需
求，对供应链进行转型，在满足市场需求的同时，将自身利益最大化。目前，一些传统服装制造商
已经着手优化供应链体系，增强公司供应链管理能力。以新疆天孚棉花供应链有限公司的案例为
例，该公司由华孚色纺与新疆棉花产业集团有限公司联手成立，是传统服装制造商整合供应链上下
游的典型案例。
众多传统服装制造商进行了很多的探索，从新环境的特点出发，本文提出以下几点变革措施，
以期为企业的供应链改进有所帮助：
1.以个性化需求为产品生产的方向标
传统服装行业生产专业化程度很高，在迎合传统大众需求的同时，大批量生产模式可以获得更
多的利润。新环境下，个性化需求及小众的爱好成为主要的市场需求，也将是未来服装行业的一个
重大转变。网红电商针对客户的个性化需求，需要同多个制造商联系，同时“小批量”的特点，即
订单量太小，难以与传统制造商议价，或制造商直接不接单。在网红电商难以得到供应链服务支持
的同时，传统服装制造商的外贸订单以及实体店订单需求却在不断下降。在此种情况下，一些服装
制造商开始进行小批量、个性化的生产。
时代需求不可逆，为了寻求出路，笔者认为可以通过制造商之间的项目联合方式，在满足市场
需求的同时，降低生产成本，提高新要求下的利润。从而，配合网红营销的整体服饰搭配，结合网
红电商提出的设计需求，共同研发一系列的服饰搭配方案。同时，单一制造商内部，可以通过重组
的形式，建立相应的不同特色下的项目组，不同的项目组与不同的其他制造商和网红电商联合，细
分个性化需求。此外，制造商建立柔性的产品生产线，以适应多种产品多个系列的需求，也是制造
商解决利润问题的一个重要手段。
2.重视中间媒介的作用
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在网红服装营销模式中，需要对消费者的偏好加以分析，并且进行产品设计、生产及店铺营销
等一系列过程。可见，这样的过程靠网红个人是无法实现的，其背后有一个大团队在加以支撑，网
红孵化公司就是这样一个重要角色。网红孵化公司负责与网红签约，网红负责了解粉丝对产品的需
求，公司负责其他的营销环节。在这样的情况下，网红专注于消费者的偏好分析，公司则负责信息
的统计和分析。网红孵化公司一般签约多个网红，因此公司所需的小批量订单总数较大，服装制造
商和网红孵化公司进行合作，可以在满足小批量个性需求的同时，订单总量仍然客观，保证利润的
同时，可快速将公司得到的需求转化为符合市场需求的产品。
3.与大数据分析结合的精准营销
网红服装营销的主要销售渠道是电商，从网红诞生的那刻起，就注定了网红营销的网络性特
点。而同时，网络电商的产品浏览和购买数据可以通过数据分析加以利用，实现大数据分析基础上
的精准营销。
通过大数据分析，可以深入了解网红粉丝的喜好，如不同产品在不同时段不同地域的销量、产
品的复购率等，通过这些数据，网红可以进行更有针对性的产品推广。而传统服装制造商通过这些
大数据的分析，在缩短建设柔性生产线周期和资金回收周期的同时，深度挖掘产品的订单量需求，
获取更多的利润。以淘宝为例，淘宝生态提供的大数据分析能力是电商在网红经济中的一大突破
点。
四、结语
据相关研究，网红经济市场规模搭数千亿元，网红经济倒逼传统服装行业的变革已经发生并正
在深入。网红经济所带来的个性化服饰需求变化，在丰富服装产品设计的同时，可以减少单一款式
的浪费并提升零库存的库存管理能力，符合绿色制造的发展趋势。互联网和大数据时代已经来临，
利用新环境下的技术和数据分析进行服装产业革新，已经到来。
第六节 网红经济模式下服装产业柔性供应链运作模式研究
黄千芷 颜旭 张韵 周子露 倪凡
摘 要：在网红经济模式下，“快时尚”、“多品种”、“小批量”的发展需求对服装产业供应链的
柔性提出了新的需求，倒逼传统服装产业供应链不断优化，促进供销方式革新。文中基于传统服装
供应链的不足，建立网红服装供应链，并运用其优点对传统供应链进行优化，为解决产能过剩、做
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出快速响应、实现供需平衡等问题提供了有利的理论支持。
关键词：网红经济 服装供应链 柔性供应链
一、引言
随着微博、微信、視频网站等各类自媒体平台的快速发展，越来越多的网红涌入我们的视野。
在其粉丝力量不断扩大并形成一定规模后，网红利用其知名度和公众影响力，采取一定的变现方式
实现盈利，形成网红经济。“网红+电商”是最具代表性、最主要的变现模式，目前，该模式的发展
带来了大量的销量冲击，在服装行业尤为显著，众多网红店铺的表现力并不亚于知名品牌。网红经
济在服装行业迅猛发展的背后，一方面是网红借助各类平台实现对顾客需求的精准把握，另一方面
是网红服装供应链提供的柔性支持。由于网红服装需求变化快、周期短，为更好的满足顾客需求，
网红服装背后的供应链要求具备快速打版、迅速出款、小批量生产、后期迅速补货、零库存等柔性
变化能力。而反观传统的服装供应链，前期预测周期长、牛鞭效应显著，企业生产仍遵循规模化大
批量，生产能力“大而慢”，导致成品不能及时响应市场需求，库存积压难以消化，难以满足市场
的柔性需求。
为此，本文将针对传统服装供应链存在的不足，并结合网红服装供应链的特点，对传统服装供
应链进行优化创新，重新探讨网红经济下服装新型供应链模式，为未来传统供应链的转型提供具体
方向。
二、文献综述
目前，国内网红经济已形成一定的产业规模，具备一条完整产业链的雏形（王晓然，王明杨，
王茜，2016；王玉，2016）。网红经济的本质是“内容+社群+电商”，即一种去中心化的粉丝经济，
网红们更精准地将产品导向粉丝需求，提高消费转化率（梁立明，2016；孙彩虹，2017）。国内学
者多从宏观视角分析网红供应链，研究内容主要为流量迅速变现、营销策略、服务升级及网红内容
的垂直化发展等方面（罗希，2016；白敬璇，2016）。
在国外，尤其是美国，网红经济在 2004年时就已兴起，粉丝变现为核心模式（王夏阳，
2015；David，2006）。美国的网红主要依托 YouTube发展而来，更多依靠广告变现，未来将更加注
重电商化发展或与网红分享品牌股权，欧洲目前流行类似于国内自媒体的一种“时尚博主”模式，
日本网红经济大多依靠网红做个性化体验，俄罗斯则借鉴中国淘宝模式（李原，吴育琛，2016）。
国外服装品牌非常注重个性化、专业化，重视有效内容的持续创作，因此变现模式较好，网红的生
态持续性和专业化程度高（包晓洁，杨程程，欧嘉莹，2016；梁立明，2016）。
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在管理领域对供应链柔性的研究始于对制造系统柔性的研究，目前其研究领域在不断扩展，多
数研究对柔性的定义为有效地响应环境变化的能力，或快速而不昂贵地响应变化的能力，或响应新
的情况或环境的能力（Das，2003）。目前中国服装行业的柔性供应链还不够成熟，产能过剩、库存
积压、信息不确定性等因素制约着服装业供应链的柔性化转型（钱江，2016；鲁耀斌，杨光明，杨
敏才，2004）。国内学者大多借鉴国外有关方面的理论研究，侧重研究国内制造业的供应链管理柔
性化（李院生，2005；钱江，2016）。国外学者大多将焦点集中在供应链的生产计划优化和库存优
化管理，缺少关于供应链柔性全面系统的分析和相应的柔性管理方法的研究（Sabri，2000）。
综上所属，在网红经济的前景与监督机制、服装供应链的柔性与绩效等方面已经有较多研究，
国内学者侧重网红经济与实体行业的结合，提高变现能力；国外学者侧重网红经济发展中柔性供应
链建设，以期望部分消除外界环境所带来的不确定性。本文基于对于“网红经济”商业模式和柔性
供应链的研究基础上，整合借鉴以往学者的经验，分析传统服装业供应链的现存问题，创新性地基
于网红的视角，构建服装产业柔性供应链，推动传统服装产业转型升级。
三、传统服装供应链运作模式分析
传统的服装供应链（图 1）主要涉及到原材料供应商、成衣生产商以及各级分销商等参与者。
其大致运作流程为成衣生产商的服装设计师根据当季流行元素和预测的流行风尚小批量采购面辅料
进行打版送样，然后召开品牌新品订货会，各级分销商或加盟商在订货会上进行预先下订单，成衣
生产商则根据订单数量以及自身直营店铺预计销量进行大规模采购面辅料进行流水线生产，生产后
的成衣放置在成衣生产商自有仓库内，之后根据订单情况发货至各分销商指定仓库，最终面向市场
销售。
传统服装供应链运作模式存在如下弊端：
（一）产品预测有偏差
传统服装供应链采用的是以生产为主导的、灵活性较差的运作模式。国内目前的面料档口、服
装作坊以及正规服装生产厂均存在大量的信息孤岛，订货会的举办往往以季甚至半年为周期，然而
随着时尚产业面临以周为单位的流行元素和趋势风尚的变化，服装产业依照传统服装供应链运行势
必会出现高风险和低预测准确率。消费者对于服装设计风格、款式、细节的需求与偏好通过分销
商、加盟商、直营店、线上店多渠道、多层级的供应链传达到设计部门，本身信息由于时效性可能
已经失真，在传递过程中有不同程度的失真，会导致打版送样过程中出现对流行趋势的错误预估。
（二）库存压力大
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传统服装供应链提前 3-6个月下单，最小订购批量大，导致成衣生产商的库存压力过大。由于
对市场超前预测时间过长，导致服装品牌端难以把握未来的时尚趋势和流行元素，当预订的服装临
近销售节点已经过气，只能打折出售，压缩利润。各级分销商、加盟商出于避免缺货的目的，层层
放大需求，，从而导致牛鞭效应。当需求预测偏差过大，就还带来严重的存货滞销和各供应链参与
者的库存压力。
（三）企业业务延伸导致专业化程度不强
传统服装供应链模式中，企业追求纵向一体化，从面辅料的生产、采购开始，到服装设计、成
衣生产、库存管理，到线上线下店铺的运营管理，因业务链延长导致企业有限资源分散分配，缺少
核心竞争力，运行效率底下。
（四）线上、线下流量无法对流
在电子商务迅速发展的初期，服装企业依靠线下店铺的宣传推广甚至是让利活动助力线下流量
向线上引流，线上获得大量流量可以直接對接终端客户，缓解牛鞭效应带来的消费者需求预测的误
判。但是，随着线上购买的节日促销和日常促销优惠力度大，导致消费者往往选择在线下店铺试
穿，线上店铺购买，增加了线下店铺的运营成本的同时，也对其利润造成重创，最终暴露出价格体
系不科学、渠道管理不受控的乱象。
（五）产品生产周期较长
由于成衣生产商从市场获得消费者消费偏好、未来时尚预测的渠道来自于层层分销商、加盟
商、以及线上线下直营店，信息收集和分析的时间较长，加上打版送样、筹办订购会的时间，一系
列的生产周期至少在 3个月以上，无法适应频繁变动的消费者喜好，或者错过最佳销售时间节点。
四、基于网红经济的服装供应链运作模式创新探究
针对传统服装供应链存在的不足，根据网红服装供应链的需求构建新型供应链，基于传统服装
供应链进行创新。其主要变动在于利用大数据进行需求预测，针对消费者的需求进行产品设计，制
定生产计划，同时整合各类分销渠道，扩大宣传面，提高了响应速度和供应链柔性。
新型服装供应链运作模式主要有以下特点：
（一）产品以顾客为导向，重视个性化需求
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网红店铺的经营方式以消费者需求为导向，通过捕捉流行性元素，调查粉丝意愿、偏好、需求
等信息，基于此进行产品研发设计，缩短了研发周期。在新品上架前，通过微博、微信、电商平台
等进行推广，根据点赞数量及评论内容获取新产品的受欢迎程度及价格接受程度等，采取预售、预
订等方式来反推供应链端，进行小批量、个性化的产品生产。同时，店铺及时跟踪销量、销售额、
库存等销售数据，实时分析反馈并调整款式、颜色、供应量等，可以有效降低库存。
（二）整合上下游供应链，专注核心竞争力
网红店铺快速发展离不开网红孵化公司对上下游供应链的有效整合，大量的小批量、交货周期
短的订单具有充足的议价能力，能够与制造商快速进行订单匹配，生产进度加快，库存减少，交付
能力提高。在这一条件下，网红不必奔波于寻找供应商，而是专注于产品营销和消费者偏好收集，
统计分析并设计出符合消费者需求的产品。传统服装企业应改变业务链长的生产模式，整合有效整
合供应链，将非核心生产业务外包给加工工厂，而将核心资源放在产品研发和产品营销上，实现资
源优化配置，有效提高企业竞争力。
（三）运用大数据、云计算进行精准营销
电商是网红的主要销售渠道，用户在每个店铺产生的浏览量、关键词、复购率等数据，有助于
卖家快准确地采集、分析产品信息，网红能够在平台上更有针对性地进行产品推广，及时调整设计
方案和生产计划，以契合的客户需求，充分挖掘潜在客户，实现精准营销。而传统服装企业若能够
与电商平台合作，进行信息共享，利用其大数据和云计算技术，不仅消除供应链的“牛鞭效应”，
还可以有效促进柔性供应链的建设，并获得客户增量，提升客户价值。
（四）线上线下引流，实现全渠道供应
网红店铺虽然引入了大量客户流量，但是网红店铺大部分都不存在实体店，难以实现线上线下
的销售结合。而传统服装企业基于有较多实体店的优势，再借助线上营销所带来的客流量，通过整
合线上下全渠道零售，消费者可以选择线下试穿线上购买，或者线上挑选线下购买，从而带来更好
的客户体验。
五、总结
传统服装供应链模式下，企业获取的产品需求信息并非直接来自消费者，而是主要依赖于供应
链中间商，使得服装产品的设计和数量需求预测与实际存在较大偏差，而且线上、线下流量无法平
等对流，不同的利益诉求容易产生销售渠道之间的摩擦。基于网红经济模式下的服装供应链主要以
客户的响应为核心，围绕提升客户消费体验进行内外部的变革和创新，从预测产品需求、合理规划
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生产、全面整合线上线下销售渠道以及创新应用大数据与云计算等方面对传统服装供应链进行优化
创新。
网红经济模式下服装供应链的运作更重视个性及专业化的内容创作，其生态持续性和专业化程
度更高，将网红经济与实体行业进行结合，探讨网红经济机制与服装供应链柔性优化的运作模式的
构建，以达到快速响应客户的需求，提升客户的消费体验，提高新经济模式下服装供应链的柔性和
整体竞争力的目的。
未来几年，仍将是互联网行业发展的黄金时期，对于网红经济商业模式的探索仍处于初级阶
段，而服装行业也是处于供应链升级调整的关键时期，本文对网红经济模式下服装行业柔性供应链
运作模式的分析研究具有重要的现实意义，为网红经济中供应链的柔性研究和服装产业升级融合提
供了有利的理论支持。
第七节 基于大数据的服装供应链协同创新平台构建研究
和征 阮紫琳 李亚森 桑子茹 孙静
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摘要：服装供应链协同创新能够解决服装企业与供应商、客户之间的信息不对称，有效地降低
各成员企业的成本并提高供应链的运行效率。本文将大数据与服装供应链协同创新相结合，设计出
基于大数据的服装供应链协同创新平台的技术架构，并结合应用实例验证了该架构的适用性与合理
性。
纺织服装行业正在经历着产业提升和行业洗牌的压力，尽管我国已经是全球最大的服装生产
国、消费国和出口国，但是，目前国内外市场需求不振，未来服装行业面临着发展的机遇和挑战，
这一切终将取决于企业的可持续发展能力。服装供应链协同创新的核心就是为服装企业提供可持续
发展的不竭动力，并且随着大数据技术的日益成熟和深度融合，大数据在驱动服装供应链的质量升
级、服务升级和物流服务功能升级的方面表现越来越突出，大数据的广度和深度延伸于服装企业的
供应链物流服务链条，大数据成为构建服装供应链协同创新平台的关键。
一、文献综述
有关服装供应链的研究，谭志强等（2017）认为服装供应链是服装制造企业、材料供应商和零
售商等相关企业，为了面对不断加剧的市场竞争压力，因利益驱动而结成的服装行业的动态联盟，
目的是为了增强供应链的弹性，提高信息传递的速度并增强供货能力[1]。许多学者从多个方面研
究了纺织服装供应链。Romano 和 Vinelli（2001）等提出了运用供应链策略对纺织服装供应链的
质量管理进行改善的解决方法[2]。Bruce等（2004）提出了纺织服装供应链快速交货的解决方
案，并且提出快速反应在供应链中的重要性[3]。Cao和 Zhang（2005）认为纺织服装供应链包括三
种结构：核心企业整合供应链、传统采购链、汇聚于第三方的供应链[4]。Jimmy和 Lam（2006）
认为香港纺织服装供应链面临的主要问题是供应链响应时间太长[5]。可见，要提升服装供应链的
参与主体企业之间的联动性，增強它们对市场需求快速反应的能力，就需要对现有的业务模式和运
作流程进行有效的协同。
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有关供应链协同创新的研究，Leng和 Parlar（2010）采用回购和缺货成本契约，解决了生命
周期较短的产品供应链协同过程中所面临的问题[6]。Kaya（2011）考虑供应链成员的努力水平对
客户需求的影响，采用成本分担契约和期权购买的方式，研究供应链协同问题[7]。王梓蓉
（2018）认为在大数据环境的背景下，要使供应链协同创新达到最优，需要建立有效的协同创新机
制体系[8]。兰秀文（2018）等分析了现有流通供应链对称性协同机制的作用及创新路径[9]。王加
毅（2018）认为纺织服装供应链高质量和有效的协同创新将成为我国纺织服装企业提升自身竞争力
的有效途径[10]。
服装供应链成员企业的业务数据（采购、库存、销售、物流、产品设计和生产、产品质量等数
据）具有大数据的特点，即业务数据量巨大，结构多样化，数据来源多样化，数据时效性很强，为
了获得这些数据带来的管理价值和服务，就需要对这些业务数据的价值进行分析和挖掘。例如，通
过对客户信息数据、产品质量数据等数据的挖掘，获得客户潜在的需求，可制订相应的销售策略，
也可获得产品质量改进需求，从而提高产品质量。通过大数据技术，也可以解决服装供应链成员企
业间信息共享不及时和客户需求预测不准确方面的问题。因此，本文基于以上原因，构建基于大数
据的服装供应链协同创新平台，为提升服装供应链的信息共享效率和企业协同创新水平提供帮助。
二、服装供应链协同创新平台的大数据管理架构
服装供应链协同创新平台的大数据管理总体架构自下而上依次包括：大数据中心层、大数据挖
掘层、大数据商业智能层，如图 1所示。
大数据中心层
服装供应链协同创新平台的大数据中心首先采集成员企业的业务系统数据，主要包括服装面料
采购和库存数据、服装产品设计与生产数据、服装销售和库存数据、服装物流数据、服装产品质量
数据等;其次，进行服装供应链协同创新业务数据的存储和整合;然后，进行服装供应链协同创新业
务数据的交換和共享;最后，进行服装供应链协同创新业务数据的分析、挖掘和处理，提供各种数
据服务。大数据中心是集这些功能为一体的统一的多方位应用平台，该平台以网络和数据库为基
础，覆盖了整个服装供应链和产品全生命周期。服装供应链大数据中心采用云计算的技术架构。云
计算通过提供基础架构平台，解决了大数据存储和运行的问题，而大数据则以分布式处理等手段支
撑服装供应链协同创新功能，主要支撑服装面料协同采购、服装协同设计和生产、服装产品的协同
销售和库存管理、服装产品质量协同管控等功能。服装供应链协同创新平台的大数据中心的技术架
构从下到上依次为：基础设施层、虚拟化层、平台层、应用层[11]。
基础设施层
基础设施层包括支撑服装供应链协同创新大数据管理的各种软硬件资源。其中，硬件资源包括
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服务器、网络设备、存储设备、计算机等。软件资源包括操作系统、数据库、系统管理软件、应用
软件等，它们提供存储、队列服务以及其它与服装企业协同创新业务相关的服务。基础设施层将基
础设施资源封装成服务，可以很好地进行基础设施资源的划分、分配，以及根据用户需求的动态调
整，最终实现基础设施资源的管理服务。
虚拟化层
虚拟化层是对基础设施层的各类软硬件资源进行虚拟化，实现服装供应链协同创新大数据管理
的服务器、存储设备、网络设备、操作系统、数据库等虚拟化，提高它们的利用率。通过虚拟化，
实现一台服务器被虚拟成多台服务器，每台服务器上可以运行多个操作系统，每个操作系统上可以
运行多个服装供应链成员企业的业务系统。
平台层
平台层实现服装供应链业务系统的数据存储、数据交换、数据管理、用户管理、资源管理、安
全管理、映像管理等服务。平台层能够根据服装供应链相关企业的业务需求，进行服务定制和组
装，例如可以实现服装产品协同设计服务、协同生产、协同采购和销售服务等功能。
应用层
应用层将服装供应链协同创新的业务应用封装成 Web服务的形式，相关服装企业根据不同的权
限，通过服务访问接口，对不同的资源服务进行注册、查找和调用，实现各种应用的运行与维护。
应用层能够封装服装供应链成员企业的 ERP系统、PDM系统、供应链系统、生产制造系统等提供的
各种功能，实现这些系统之间的服务注册、服务共享、服务互操作等。
大数据挖掘层
服装供应链协同创新平台的大数据挖掘的基本过程如下：
了解应用领域并确定数据挖掘目标
理解服装供应链协同创新过程面临的现实问题的需求范围，明确大数据挖掘的对象和将要得到
结果。服装供应链协同创新主要包括服装企业与面料供应商的协同创新、服装企业与销售商、客户
的协同创新等。服装企业与面料供应商的协同创新主要包括：协同采购、协同设计和生产、协同质
控等，此时大数据挖掘的对象主要是服装企业与面料供应商的业务数据，例如它们的采购数据、库
存数据、设计数据、生产数据、质量数据等，将要得到结果主要是面料供应商的画像数据、所供面
料的到货完成率、准时交货率、合格率、库存消耗数量等数据的预测与控制等。服装企业与销售
商、客户的协同创新主要包括：协同设计、协同生产、协同销售、协同质控等，此时大数据挖掘的
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对象主要是服装企业与销售商、客户的业务数据，例如它们的产品设计数据、生产数据、销售数
据、库存数据、质量数据等，将要得到结果主要是销售商和客户的画像数据、服装产品的到货完成
率、准时交货率、合格率、PPM（百万分之一不合格率）、库存量等数据的预测与控制等。
产生目标数据库
为了得到最终的结果，需要一个完整的数据库来记录服装供应链协同创新的业务流程信息，各
个系统根据不同的目标来组织其数据库，其中应包含各种形式的服装供应链各成员企业的数据资
源，以便最终能够得到令人满意的正确结果。
清理与预处理数据
其目的是为了将数据中的空缺值进行填补，并将噪声数据进行消除，继而对不一致数据进行纠
正。
匹配目标与特殊的数据挖掘算法
其目的是确定哪些数据模型适合于搜索数据模式，以及哪些数据挖掘方法可用于匹配挖掘过程
的目标。模型选择一般是基于要挖掘的数据类型，数据挖掘方法的选择取决于最终结果的形式，一
般是指知识发现或数据预测。例如，在大数据挖掘层，采用神经网络算法和指数平滑算法，对面料
供应商、服装销售商和客户进行画像;采用指数平滑算法和多元回归分析算法不仅可以对面料的到
货完成率、准时交货率、合格率、库存消耗数量等数据进行预测与控制，还可以对服装产品的到货
完成率、准时交货率、合格率、PPM、库存量等数据进行预测与控制;此外，该企业为了更好地满足
客户个性化、多样化的服装消费需求，采用关联规则、文本分析等智能化算法，精准挖掘客户的潜
在需求，对客户进行组合销售和精准营销。
提取数据模式
使用智能的方式提取目标数据中的数据模式。对服装供应链协同创新的数据库进行数据挖掘的
主要目的是对服装供应链各成员企业的业务数据资源进行分类、分析，产生数据价值和服务。
解释和评估挖掘到的模式
数据挖掘算法可挖掘出多种模式，用户应筛选并识别出对自己有用的模式，采用可视化和知识
表示技术应用这些有用的模式。
大数据商业智能层
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服装供应链协同创新平台的大数据商业智能层通过对服装供应链协同创新业务的大数据挖掘，
将服装供应链中现有的数据资源转化为知识。通过对服装供应链的数据资源预处理，建立服装供应
链协同创新业务的数据仓库。按照服装供应链协同创新的主题，对数据仓库进行主题划分，一般可
划分为协同采购主题、协同设计主题、协同生产主题、协同质控主题、协同销售主题等，并通过数
据挖掘工具，对服装供应链协同创新的主题数据进行分析和挖掘，所得结果将为服装供应链的成员
企业科学、有效的使用资源提供帮助。数据挖掘工具封装了像神经网络、指数平滑、回归分析、关
联规则等数据挖掘算法，用户不需要了解这些算法的具体实现过程，只需要根据自己的需求目标，
直接操作数据挖掘工具，即可实现服装供应链协同创新业务的大数据挖掘和分析，为服装供应链的
协同创新提供数据支撑。
三、应用实例
服装供应链协同创新平台的大数据管理架构已经在我国一个服装企业的供应链协同创新平台建
设中得到应用。该企业创建于八十年代，经过三十多年的发展，拥有全国百余家服装特许加盟专卖
店，年销售收入过亿元。为了提高服装供应链的协同创新绩效，夯实服装产业发展基础，该企业借
助互联网、云计算、大数据等先进的信息技术，构建了服装供应链协同创新平台。该平台以大数据
的采集和分析为主，利用专门的数据挖掘工具，结合数据挖掘技术，分析和挖掘客户需求;根据客
户需求，该企业与供应链上下游企业进行相互合作，实现协同创新业务。
该企业的服装供应链协同创新平台的总体架构自下而上依次包括：数据源层、大数据管理层、
业务协同层、业务应用层，如图 2所示。其中，数据源层主要包括服装供应链成员企业（面料供应
商、服装企业、销售商等）的各种业务系统的数据库，例如 ERP、CAD、PDM、CAPP、MES、CRM、
SRM等系统的数据，这些数据数量巨大、形式多样，符合大数据的特征;大数据管理层主要实现对
这些异构数据的抽取、转换、加载、存储、分析和挖掘等操作，从而实现服装供应链协同创新的数
据价值与服务;业务协同层主要实现服装企业与面料供应商、销售商等供应链成员企业的协同设
计、协同采购、协同生产和销售、协同质控等功能。
服装供应链协同创新平台的业务应用层主要包括以下功能：客户细分和需求预测、供应链协同
创新成果共享、客户关系维护与管理、供应商关系维护与管理，具体说明如下：
客户细分和需求预测
该企业利用服装供应链协同创新平台的基本功能，对客户的行为需求进行数据采集，生成客户
的未来需求预测趋势图，预测客户对服装款式、服装面料颜色、质量、服装着装搭配等需求的变化
趋势，然后根据客户个性化需求，进行服装协同设计和生产，进行定制化的协同营销服务，实现客
户价值和服务，从而提升了服装供应链的协同创新绩效。
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供应链协同创新成果共享
该企业的大数据应用能力体现在对供应链协同创新成果的共享，极大地挖掘了客户价值，并将
大数据分析结果进行共享，使得供应链各成员企业都可以得到有价值的信息。该企业通过服装供应
链协同创新平台，实现了数据分析结果和协同创新成果的共享，从而降低了供应链成员企业业务协
同的时间成本，提升了整个供应链的数据利用效率，使得服装产业链条的综合回报率得到显著的提
升。
客户关系维护与管理
该企业重视和维护与客户的关系，通过大数据技术从不同的角度和层次分析客户，了解客户的
行为，提升客户的满意度，提高了客户的忠诚度并降低了客户流失率。该企业借助服装供应链协同
创新平台，根据客户的喜好推荐服装产品和服务，对客户进行精准营销，帮助客户减少筛选服装的
时间，实现了该企业与客户的合作共赢。
供应商关系维护与管理
该企业同时也重视和维护与供应商的合作关系，通过大数据技术从不同的角度和层次分析供应
商的各项指标数据，了解供应商的协同创新行为，提升企业与供应商的协同创新绩效。该企业借助
服装供应链协同创新平台，根据供应商的各项评价指标，选择合适的供应商参与企业的协同创新，
并对供应商的协同创新行为进行跟踪和监督，确保供应商按照企业的要求完成创新任务，最终提高
整个供应链的协同创新绩效。
四、结语
本文对服装供应链和服装供应链协同创新方面的文献进行了梳理，发现服装供应链成员企业间
信息共享不及时、预测用户需求不准确以及缺乏对冗余数据的价值挖掘，而基于大数据技术的服装
供应链协同创新平台可以有效地解决这些问题。通过对大数据技术的相关架构进行研究，构建了基
于大数据的服装供应链协同创新平台，设计了服装供应链协同创新平台的大数据管理架构，从下到
上依次包括：大数据中心层、大数据挖掘层、大数据商业智能层。最后，结合应用实例，验证了该
架构的正确性和有效性。服装供应链协同创新平台通过对大数据技术的运用，能够挖掘客户需求，
促进供应链上下游企业的相互合作创新，提升服装供应链的协同创新绩效和运营水平。
第八节 基于脉动服装制造基地来看服装供应链的未来
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程亚楠
摘 要：基于于都脉动制造基地的生产加工流程及其供应链发展现状，来研究服装行业这个更
大的供应链对企业经营所产生的影响。服装供应链对于整合服装企业资源具有重要作用，将服装生
产的面料采购、生产加工、销售、物流、售后等各个环节的数据等资源进行整合，帮助销售企业提
高运营效率、减少库存以及上下游企业的牛鞭效应，从而使服装行业效益最大化。为此，服装供应
链要想在当今世界向前再迈一步，所需要的不仅仅是电商平台经营，还需要行业资源的整合，故服
裝供应链必须与大数据紧密结合才能在激烈竞争的时代夺得一席之地。
关键词：新零售;服装供应链;大数据
一、前言
中国服装供应链一直面临着许多问题，如上下游企业间信息的堵塞和滞后、企业间的不协同、
粗制滥造等情况的存在，极大地阻碍了服装行业的发展，因此，革新和改进这些技术将会给服装行
业带来巨大的效益，企业不再依靠低成本优势来增加盈利，而是寻求别的突破。服装供应链的优化
离不开大数据的支撑，优质的供应链对整个行业的发展起到重大作用，从纯电商到多渠道经营，开
启全新的新零售模式，打造以顾客为中心的，跟随顾客需求变化的服装行业供应链，连接上下游企
业，实现信息共享与供应链协同，从生产加工、采购、销售、物流、售后形成行业集合，从根本上
解决库存的痛点问题，与大数据紧密结合，挖掘企业内部信息资源和市场信息资源，最后整合成行
业信息资源，对需求进行精准预测，规划企业资源计划，利用 ERP这种集成软件，与供应链的各种
端口相结合，实现数据共享，对市场做到快速反应，减少资源浪费，打造一个优质的“柔性供应
链”。
二、于都脉动制造基地供应链生产加工环节现状及发展
1.于都脉动制造基地现状
经过了解，于都是万里长征的发源地，又具有百万人口，从事服装贸易的约占 60%，在广州发
展之后，产业链从广东转移到了江西，利用于都独特的人口红利和服装方面的技术红利，再加上政
府对于都服装产业的大力支持，于都脉动制造基地正着力于打造柔性供应链，而其智能仓储、智能
物流在很大程度上都是为了柔性供应链做准备，从以产定销转变为以销定产，着力于打造数字型组
织，提升组织效率，以汇美集团为核心，将供应链、数据中心、HR、设计、财务、销售产品综合起
来，打造一个智能化的闭环，提高企业运作效率，减少不必要的生产环节和成本浪费，充分挖掘信
息资源的优势。并且旗下著名品牌茵曼正着力于从传统纯电商转向新零售，实体门店+电商+社群，
来增加企业利润。从企业的看板上也可以随时看到销售情况的变化。
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对于脉动制造基地来说，从业务接单开始，按照客户要求打扮打样，技术人员按要求对服装进
行缩码、放码，再到模板间进行统一标准制造，再到采购原料、验布、自动拉布机、按衣服各个部
位进行裁剪等流程，对衣服从裁片、按个人所长进行的缝制、成品、半成品检验（包括分码、包装
等方面的检验）这一系列流程来看，制作一件衣服的工序还是比较复杂的。服装供应链环节中，仅
加工制造流程就如此多，真正想要整合供应链上下游所有资源必须要简化流程或利用新技术进行平
台的整合和数据的严格把控。
作为一个服装制造基地，对于这样的企业来说，其自身的生产运作管理也是非常重要的。当今
社会，制造型企业更注重企业生产流程的优化，尤其像这种服装制造企业，是典型的大批生产和间
断生产，工序之间除了产成品还有在制品存储，这无疑也给企业增加了库存管理的负担，同时也会
带来库存成本的提高，企业除了改进生产流程来提高生产系统的柔性，也要把企业内部数据集成
化，根据企业的经营目标编制企业制造资源计划，利用 ERP系统，根据外部需求编制主生产计划
（MPS），进而实现企业的物料需求计划（MRP）的编制，根据物流清单（BOM）和库存信息来合理采
购布料等，即对服装企业生产过程中的相关需求进行精细化管理来实现现在所倡导的精细生产，实
现敏捷制造。同时，要对系统数据进行复盘来实现企业内部数据的完整性。而脉动制造基地虽然刚
建立不久，但是在智能化制造和对数据的管理上一直在不断地努力。
2.脉动制造供应链环节存在的问题
大企业要走智能化的发展道路，就必定要用一些新型设备来替代传统的人工，除了减少人工成
本以及人工所带来的不必要的损失，机器具有更高的准确度和记录信息的能力，同时也为供应链提
供了数据来源。脉动制造基地利用 Vector进行智能裁剪，速度更快质量更优，也减少了布料的浪
费，同时还可记录运行数据。还有如智能模板机 JUITA，减少了以前的不精准度，进行标准化生
产。还有智能吊挂可记录员工的工作状况，保证生产衣服的工序有序进行，达成闭环，一件衣服也
就完成了。
服装供应链环节中企业内部数据非常重要，对企业内部数据的管理将会为企业节省许多不必要
的浪费，尤其是生产数据的管理，服装生产企业可能最主要的浪费来源于生产与库存，数据一般来
自生产过程中的每个员工，经手的环节太多，进行统一化管理也比较难，如果不能做到实时监控这
些关键环节的数据，不借助于先进设备对企业进行改造，那么企业在生产定价方面将会有更少的议
价权，企业就会在整个产业链失去核心的成本优势。
同时对于服装供应链来说，库存也是急需解决的问题，现有的供应链环境下，企业之间信息不
共享，信息不互通，需求的微小变化，都会导致牛鞭效应的产生，造成库存过多，供大于求，不能
发挥供应链的优势。库存是对企业资源的一种占用，库存过多只会对企业资金造成一种浪费，这种
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时间价值是弥补不了的，但是一次进货多可以有折扣和节约物流运输成本，因此，这是一个相对矛
盾的地方，企业需要建立相应的生产运作管理系统，根据企业自身的资源计划合理安排库存，如果
能对市场进行快速反应，企业可以达到零库存的状况，这对于企业来说是再好不过了，因此企业要
做的便是对市场的快速反应，实时监测，做到随时供货，这对于服装企业来说是高要求，因为显然
对于大多数服装制造企业，在订单完成方面都存在一定的问题，要达到对市场反应如此快，需要服
装制造上下游企业的共同努力，即需要打造一个属于行业的供应链平台，减少不必要的环节，以前
的关系网络是多个批发商对应多个制造商，建立供应链平台之后，双方只需要面对这个平台即可，
极大地简化了关系网络，信息做到无延迟，这也是企业对市场做到快速反应的前提，同时，对于新
零售来说，“零库存”的实现也不无可能。
而脉动制造基地显然已经意识到这个问题，虽然在于都建厂不久，但是企业明显是要往智能化
制造方向走的，采用了诸多先进制造设备对产品供应环节进行更加细致和条理化的管控，产品的面
辅料来源，面辅料和成衣检测/检验标准与过程，供应商的选择，生产与采购过程监控，到物流运
输和入库跟踪，仓储上架操作与维护，甚至到验收入库结算与财务支付等所有环节的全过程管理。
三、供应链的“未来”——大数据成主题
大数据包括从市场消费者偏好以及企业资源做到全方位数据资源利用，消费者行为数据、商品
数据、企业内部数据、交易数据、市场分析数据等进行整合，挖掘出资源优势，形成全行业协同、
信息共享的资源优势，打造智能化生产。从大批量生产到小批量多频次供应模式，降低企业风险。
供应链与大数据结合紧密，供应链最重要的几个环节包括生产、进货、销售、库存等对其中的
采购、销售、库存数据进行实时把控，根据库存率进行周转，看是否进行大批量采购，把控好库存
数据才可以根据市场进行快速反应，同时解决物流成本与库存成本占用之间的矛盾关系，减少库存
堆积，避免使消费者为其买单，获得更大的成本優势，报价也就更低，品牌也就更具有竞争力，企
业的品牌资产也会极大地增加，对销售来说，企业运营效果也就最优，对采购来说，缩短订货提前
期，避免库存堆积，对市场的需求能得到及时反映，这是供应链整合的目的。通过大数据整合，上
下游企业建立了良好的契约关系，使供应链效益最大化，供应链把品牌与加工厂及面料采购串联起
来，尽可能使成本最低，利用信息系统等信息化管理手段以及现有的新技术如 5G技术使数据做到
无延迟，区块链使数据更安全和共享，这是供应链的目标，如何打造一个可共享的供应链平台，需
要不断创新，同时也面临失败的风险，因此，大数据对企业供应链来说既是机遇又是挑战。
企业不论是把自己定位于供应链的何种位置，都要根据企业自身定位合理地改进流程，不论是
生产运作的流程改造还是销售网络的布局，企业在供应链中总是要尽可能占据优势地位，才能更好
地在数据时代占领一席之地，大数据时代，给企业带来了很大的优势，同时如何在竞争激烈的服装
行业处于优势，并且打造自己的品牌，形成品牌溢价，这些都与大数据紧密相关。
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大数据时代，使资金流、信息流、物流等信息能更有效地整合在一起，从中挖掘有价值的信
心，而大数据具有大量、高速（存储速度和反应速度快）和高变体信息资产的特点，因而在各种信
息技术的支持下，其潜在的数据价值能很快被发现并能被应用于服装供应链这样的涉及多个企业
的，数据价值放大效应更加明显的一体化平台，服装供应链这样的一个巨大的产业链，所需要的技
术、资金以及所需要的各种资源都集中在一起，其最重要的核心资源就是数据资源，这些数据帮助
企业发现问题、改进作业流程、实现更好的经营战略和营销策略等方面具有重要作用。服装行业有
很大的客户群，在供应链的基础上实现新零售，多品牌联动，充分利用社群资源，抖音、小程序、
个人号、直播等渠道能发挥企业最大的销售潜力，从而使企业在供应量上赢得优势地位。同时，对
于服装供应链来说迫切需要解决的不仅是采购库存还有生产库存，这些库存的周转往往不能做到模
型那样理想化的情况，由于市场的不确定性，会有较多的波动及变化，真正要做到准时制生产并向
“零库存”方向转变，还是有一定的难度的，这不仅是由于企业自身规模的限制，还由整个行业供
应链的资源分布及整合情况所决定，如其中的物流配送中心的规划，企业要考虑如何在整个供应链
中处于优势地位，而对全服装行业有利的这样一个供应链平台的搭建对相关企业来说都是有利的。
以大数据为支撑的信息化建设，使企业各种信息可以量化，再也不用凭经验来做决策，这对于服装
供应链环节之前难以考量和量化收集的过程是一次重大的突破，通过技术分析，以及在供应链上的
流通数据，可以帮助企业做出最优决策，解决各种库存或其他方面的问题，借助供应链平台实现服
装行业的一次腾飞。
第九节 服装实体零售店供应链数据分析模型的构建
冯复平 龙琼
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摘要：服装产品具有销售周期短，产品 SKU数量多的特点，要求服装企业能够在销售过程中实
现快速反应，本文基于服装企业零售店销售行为，主要对实体零售渠道销售和库存数据进行分析，
对其数据相关性和周期进行特征分析，并构建服装供应链数据分析预测模型，建立销售库存预警，
从而有效降低库存积压，减少采购盲目性，让供应链管理过程更加智能化。
关键词：服装;供应链;库存预测;销售分析
中图分类号：;文献识别码：A文章编号：
2096-3157（2020）23-0009-03
具有独立品牌和线下营销渠道的传统服装企业，自 2003年电商快速发展以来，实体店销售业
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务受到网店的巨大的冲击，在与网店的竞争下艰难地寻求着存活之路。随着电子商务市场逐渐发展
成熟，网店引流成本逐年上涨，实体店近期又重回消费者视野，但是库存积压依然是困扰服装行业
多年的难题，目前仍然未能完全解决，本文选取了一家实体零售店面抽取销售和库存数据，运用数
据分析模型及工具对数据进行清洗整理和分析，构建针对实体零售店的供应链数据分析模型，对进
一步提升實体零售店竞争实力有着显著的价值。
一、服装实体零售店供应链环节现存问题
1.服装产品 SKU多，库存容易积压
SKU是服装企业生产和销售的基本单位，单款单色单码作为一个 SKU单位。服装产品属于快速
消费品，季节性强，加之消费者对产品需求的多样性，造成了服装产品 SKU数量多，例如一直以基
本款为特色的优衣库，SKU常年保持在 1000左右，而国内大多数服装品牌的 SKU则达到了 2000～
5000款，一旦某个款式或者尺码销售不畅就会造成产品库存积压。
2.消费者需求多样，断码缺货时难以快速补货
除定制品牌外，服装产品均属于备货式生产，即在服装销售周期开始之前已经完成主要生产备
货任务，生产具有小批量、多批次的特点。服装产品的季节性和流行性强，销售难以预测，因此服
装实体店铺货量大，但是受店面空间限制，每个 SKU提前备货量有限，通常只有 1～2件，销售时
容易造成断码缺货现象，目前在企业备货充足的情况可以实现快速调货，但是当企业库存不足时，
生产补货都需要一定的周期，一般企业的补货周期为 45天，一些快时尚品牌能够将补货生产周期
压缩到了 2～3周。因此实体零售店需要能根据销售趋势做出正确的补货策略，以防止补货到货时
销售周期已趋于结束，形成新的库存积压。
3.实体店销售受环境影响大
实体店销售受到地域、商圈、气候以及突发事件等多因素影响。实体店销量与店面所处城市及
商圈直接相关，地域和商圈决定了客流量以及当地消费喜好，历史销售数据能有效反映出店铺所在
地的消费特征。除地域和商圈影响外，每年的气候变化也会对服装销售产生重要影，一些突发事件
也会对实体店零售产生重大的影响，例如 2020年上半年突发的疫情导致服装、配饰等非生活必需
类产品销售额出现负增长，实体店较之网店受到的冲击尤为明显。变幻莫测的外部环境变化要求实
体店能对环境变化做出快速响应，根据销售变化迅速调整库存。
二、数据源描述
为构建服装实体零售店智能供应链管理模型，选取了某品牌客流量较大的一家门店的 4个月的
销售和库存数据。
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在原始数据中存在以下问题：
1.数据描述不统一
对原始数据进行整理发现，原始数据在销售和库存数据中存在数据描述不一致的情况。例如品
牌在销售数据中描述为数字类型，在库存数据中描述为文本类型。
2.存在库存数据个别天数与销售数据不匹配
选取了某一款式商品，对其销售数据和库存数据进行对比分析，根据当日库存计算公式：
当日库存=前一日库存-当日销售量
发现在个别日期出现库存数据与计算结果不吻合，由于企业业务系统数据库中仅记录了库存余
额每日变化情况，对数据需要进行差异化分析。
3.数据中存在无意义或重复数据项
数据中包含了部分数据分析无意义的数据项，如数据类别中的“大类”，所有数据均为服装，
还有部分数据内容重复，如“产品季”、“年”、“月”等时间数据，与销售日期数据重复。
三、数据清洗与整理
根据对原始数据中存在的问题，对原始数据进行了清洗与整理。
1.数据统一化将不同数据类型的描述同一信息的数据进行数据标准化。原始数据中的品牌数
据、时间数据在销售和库存原始数据中心都存在描述不统一的问题。对原始数据进行统一化处理。
例如：品牌在销售数据里都是三类，在销售数据中描述为是 1、2、3，在库存数据中描述为文本类
型，通过 SKU比对，确定销售数据中 1、2、3代表的分类，将 1、2、3类均统一转换为文本类型分
类，实现数据统一。
2.删除无意义数据项，对数据进行清洗，将多余的数据列删除在原始数据中心时间数据描述为
三种格式，年、季度、日。其中日期中数据可以描述前两类数据，为减少数据冗余，将年、季度两
个数据性删除。
3.寻找供应链数据中关键的补货数据原始数据中缺少补货数据，补货数据在供应链管理分析中
较为重要，因此选取了某一 SKU的 1个月的 82条库存数据作为样本分析其补货情况，分析发现补
货数据虽未单独列出，但可以从库存数据变化中获取。
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四、智能供应链管理数据分析模型设计
数据清洗和整理后，利用 Tableau对供应链环节中的销售和库存进行数据分析模型设计。服装
供应链管理包括设计、采购、加工、销售、库存多个环节，在实体零售店的供应链数据分析模型中
略去了设计和加工环节，主要着重考虑店面零售环节涉及到的采购、销售、库存三大模块，在数据
整理过程中发现了缺少补货数据，但由于库存数据量较大，且每月库存盘点后日库存量数据也被修
正过，由此推算出的采购订货数据准确率不高，因此不再补加原始采购进货数据，主要对现有销售
和库存数据进行分析统计，通过监控库存与销量数据来实现智能补货提醒。
1.销售监控与预测模型
（1）销售额与销售量趋势分析。
销售额和销售量为历史销售数据，以日为单位，数据连续，采用时间序列分析模型进行线性拟
合，以日销售额为例，日销售金额拟合公式为：
日销售额=*销售日期+（+07）
销售日期和截距的 p值均小于 ，满足 p<=。
除 4个月的趋势分析外，还提供了产品系列、畅销款和滞销款的日销售额与日销售量趋势分
析。
（2）销售额与销售量预测。
销售额与销售量预测采用指数平滑法对未来 7日销售额和销售量进行预测，同样还提供了产品
系列、畅销款和滞销款的未来 7日销售额与销售量预测。由于销售额和销售量呈现出按星期的周期
性波动，在进行预测时在指数平滑法中添加了 7天季节模型，以 7日为周期进行预测，预测值也呈
现出周期性波动曲线。
（3）畅销款和滞销款产品分析。
由于 SKU数量多，无法同时监控所有销售数据，而且容易造成管理疏漏，因此需要对产品进行
分类管理，制定相应的销售计划和库存管理计划。对 4个月的交易流水基于 SKU统计销售额和销售
量，统计时间维度设为 3个层次：所有时间、任意区间和日。按 4个月总销售额、区间日期销售
额、日销售额将全部 SKU进行销售额汇总排序，对每个时间维度的销售额前十名分类为畅销款，后
十名归类为滞销款，其他为普通款。目前数据总体时间跨度为 4个月，时间跨度可根据需求随时调
整，区间时间可由用户随意选取，灵活的时间区间选择让店铺可随时查看各时间段历史数据和实时
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数据中畅销款和滞销款的情况，做出相应的销售计划。
（4）销售分布分析。
销售分布分析主要针对产品系列进行分类统计，包括 2个层次：产品系列和产品小类其中产品
小类归属于产品系列。对产品分系列和小类进行销售额、销售量、畅销款和滞销款分别进行统计。
（5）销售周期性分析。
服装实体零售店的销售额与客流量成正比，在数值上表现出周期性波动，通常情况下周末的销
售量高于平日销售量。对销售数据按星期进行统计分析发现，不仅在整体销售额和销售量上出现周
期性波动，在各产品系列上也出现同样的波动曲线。
由表 2可看出，周末的销售额明显高于平日，周一和周二销售量较低，符合服装实体零售店销
售特征。
2.库存监控与预测模型
为解决库存积压和及时补货问题，除对库存数据进行常规分析之外，着重对库存和销售数据的
关联性构建模型进行分析。
（1）库存分析。
库存分析按照两个维度进行数据统计，一个是时间维度，以天为单位，对库存构建一个整体分
析模型，选用库存量和库存金额两个指标，以曲线图显示库存占用资金和库存量变化情况。另一个
是以产品 SKU为单位，按照每个 SKU库存量进行统计排序。两个维度可以交叉查询，互为数据筛选
条件，既可按日查看当日库存量分布情况，也可按 SKU查看历史日库存量数据，提供了灵活数据查
询功能。
（2）库存周转分析。
库存周转分析主要对库存资金周转情况进行分析，选用分析指标为库存周转率。库存周转率能
够有效反映库存资金周转的速度，库存周转率计算方法为：
库存周转率=周期内销售产品成本/周期内平均库存价值
在模型设计中对库存的周转率采用波士顿矩阵法分析，如图所示。根据库存周转率和库存资金
占用不同，将产品分为四个象限，右上象限区域内的产品为明星产品，库存周转率高，库存金额占
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用。利用波士顿矩阵可以清晰区分需要重点关注的产品库存。
（3）库存-销量分析。
由于销售数据实时变化，如何在保证销售不中断的情况下降低库存资金占用，需要能够根据销
量数据对比存货数量，在断货前提前预警，从而及时补货。因此将库存数据与销售数据进行库销比
分析，根据销售情况，对比库存数据，减少库存补货的盲目性，实现智能补货是供应链智能化管理
的重要环节。库销比分析通常用于检测库存量设置是否合理，为了实现智能补货，模型中使用库销
比分析结果来判断是否进行补货。
通过分析原始数据发现，部分商品出现在销售为 0的情况下，库存一直在增加，造成库存积
压。服装产品尤其是女装类产品，时尚度高，销售周期短，销售数据波动性强，最近日期的销售数
据对销售趋势的影响力最大，因此在库存-销量分析中只对最近一周销售数据进行统计分析，汇总
每一周商品的销售数据，对比周日库存量，计算周库销比。
库销比计算公式为：
设任意一个 SKU商品 Pi的日销售量设为 sij，由日期 t开始的一周内的销量合计为 Sit，周末
库存量为 t+6日库存合计为 Mi，t+6，库存比为 Rit，计算公式为：
Sit=t+6j=tSij
Rit=Mi，t+6t+6j=tSij（t为任意一周周一）
当 Rit≥1 时表明周日库存量高于前一周销售合计，该产品本周不进行补货，否则当 Rit≤1 时
表明周日库存量低于前一周销售合计，该产品需要进行补货，为提高补货可信度，在补货时可综合
参考销售分析模型中的销售预测结果。
3.数据交叉查询分析设计
在服装实体零售店智能供应链数据分析模型中，除对单一数据进行分析，挖掘数据特征之外，
重点进行了数据交叉查询分析设计，实现多维度查询，交叉查询内容如表 3所示。
在模型中对数据基于产品类别和时间进行了多维度的数据交叉查询分析。数据分析维度如下：
（1）时间维度。
在时间维度进行了总时区、区间时区、周、日四个层次的数据钻取和聚合，从不同的数据粒度
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反映销售和库存数据特征和变化趋势。
（2）产品维度。
产品维度提供系列、子类、SKU三个层次的数据钻取和聚合，可以在不同层次查看商品的销售
和庫存数据。
（3）交叉维度。
时间和产品维度在多个分析模块中进行交互查询，提供时间和产品的交叉数据粒度对数据进行
筛选、汇总、排序等，展示数据特征。
五、模型应用效果
1.模型对已有数据进行分析得到的结论
（1）销售数据呈现周期性，周末销售量是平日销售量的 ～2倍，符合服装销售时间特诊，
店铺可根据周期性特征安排销售促销计划和员工轮休。）
（2）畅销款产品需要注意库销比，及时补货;滞销款产品需要改进促销计划并合理降低库存。
（3）庫存周转率低的产品需要及时做出库存调整。
2.模型应用价值
（1）模型实现了对服装实体零售店销售和库存数据的全面多维度分析，提供丰富的交互查询
方式，能帮助服装实体零售店实现供应链智能化管理。
（2）模型基于一家服装实体零售店构建，构建模型兼顾通用性，可以推广应用到其他服装零
售店。
（3）模型时间周期可根据实际应用需求进行快速调整，扩展历史数据周期。同时可对数据进
行周期性更新，及时反映供应链数据变化趋势。
六、结论
通过对服装实体零售店实际经营数据中的销售与库存数据构建数据分析模型，使用了时间序列
模型、指数平滑预测法，运用销售和库存管理评价指标，基于多维度多层次进行数据分析，使用
Tableau软件进行模型实现，模型的应用能够帮助服装实体零售店及时了解销售发展变化趋势及库
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存周转情况，快速调整销售计划，并根据销售数据变化，及时补货和清理库存。解决服装产品销售
周期短，库存容易积压的问题，实现供应链管理智能化。
第十节 以 Zara 为例研究快时尚服装零售品牌选择供应链战略条件
商场现代化 2018年 6期
摘 要：社会日新月异的变化为我们带来了更多选择，而“快时尚”已成为时下年轻人在服装
选择方面的标准。以精准时尚而独步于诸多快时尚服装零售品牌的 Zara的成功，有赖于其垂直一
体化的供应链模式。然而，在生产继续扩大的状况下，随着用工成本、土地和原材料价格等成本的
不断上涨，原有供应链模式的主导地位受到了严重威胁，如何在不影响竞争优势的情况下合理安排
垂直一体化和外包就成了 Zara所面對的主要问题。本文从分析 Zara现有的供应链战略出发，运用
RFM分析法阵判断不同的目标应采取何种策略以实现在不削弱原有竞争优势的情况下实现利益的最
大化，而这一问题的解决也势必会为我国服装零售企业的成长带来帮助。
关键词：供应链；垂直一体化；外包战略；层次分析法
一、相关概念与理论基础
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是通过把与决策相关的部分元素分解
成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量相结合的分析的一种决策类型的方法。
通过将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则的顺序分解成不同的层次结构，通过对判断矩阵
特征向量求解得到的结果，计算出每一层的各要素对上一层次各要素的优先权重，最后再加权确定
总目标的权重，最终结果最大的可以视为最优方案。这里的“优先权重”是一个相对的量，它仅用
来表明各方案在某一特点的评价准则下的优越程度的相对量。
二、Zara 公司与服装行业简介
公司的现状及其成就
Zara是 Inditex集团下的西班牙著名品牌。母公司 Inditex自 2001年 5月首次发行股票后，
便成为了西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球 52个国家拥有 2000多家分店。
Zara是其旗下所有品牌中最成功的，其经营模式受到各界学者专家的广泛关注。Zara的本领在于
它可以在 2周内将完成的服装配送到全球的时装公司，LV资本公司的前任 CEO丹尼尔.R.皮特，这
样评价“Zara可能是世界上最具创造性和发展前景的零售商”。
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2.纺织、服装行业的特殊性
与其他行业相比，服装行业的特殊性在于其并不存在明显的规模效应，尤其是有很多细分的服
装行业中。对于服装行业来说，无论如何都应满足消费者对高质量服装的要求，显然这样对公司利
润值的提高有更大作用。因此高质量服装对生产过程的柔性和较快的反应速度有较高要求。然而生
产过程中存在的机械化、重复化的工作，例如原材料的加工，机器织布、剪裁，准备的时间以及过
程并不十分重要，而缝纫、标牌及其他后续工作主要依靠人力，是一项劳动力密集型的工作，需要
很多小型企业和人员参与。
正是因为如此，所以工资水平对服装行业的采购决策尤为重要。除了工资水平之外，我们还应
考虑其他相关因素，比如生产时间、原材料的质量和可获得性、专业水平、税率、成本和汇率风险
以及社会责任等。
3.现实上的困难
Zara在选择是进行内部生产还是外包时主要考虑以下要素：产品投放时间、专业水平、生产
能力、顾客满意度等，以此来确定不同产品生产应采用怎样的供应链战略。如果决定内部生产，会
直接从仓库领用布料生产；如果没有现货，则可以选择采购已经完成染色的面料，或采购原纱染色
后再投入生产。那么可能存在以下状况：公司内部工厂不能提供满意的价格和质量或者时间受限，
那么采购人员将通过外包来进行采购。Zara在西班牙约 50%的产品经由内部工厂生产完成的，剩余
50%的产品由其他供应商协助完成，在这些供应商中，70%处在欧洲地区，剩余的主要分布在全球各
地。
而现在，随着欧洲土地、劳动力、资源成本的进一步上升，欧元区压力加大，其实是在工资相
对较低的葡萄牙北部和地中海沿岸也使利润逐渐缩水。这样看来，劳动力资源丰富、原材料价格低
廉的东南亚地区是否是合理的外包加工地点呢？随之而来的仓储、物流和配送等方面的问题又是否
会削弱原有的垂直一体化战略的竞争优势呢？在下一部分，将会利用层次分析法来探讨这一问题的
答案。
三、层次分析法对战略的选择
1.构造判断矩阵
层次结构虽然在一定程度上反映了要素之间的关系，但在决策者的心里，它们各占有一定的比
例，因此准则层中各准则在目标衡量中所占的比重并不相同。在确定影响某要素的条件在该要素中
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比重时，很难把这些比重轻易的量化。除此之外，当一个要素受到较多条件影响时，很难周全的考
虑到全部的影响因素，因此，可能会对结果造成一定的误差。我们应根据不同的行业特性来构造矩
阵，充分整合来判定要素影响值的大小。
在实际对 Zara进行分析时，我们按照服装行业对生产的分类来分析：
*高质量服装的生产。主要是时尚类服装，比如女士外套。这类服装看重的是生产质量和工人
的专业水平。
*中等质量服装的生产。这类服装对时间和时尚的敏感程度较低于高质量服装，不同的制造商
之间生产出来的服装区别不太大，如开襟衬衫。对于质量和专业水平的要求低于高质量服装。
*低质量服装的生产。这类服装和大多普通商品相类似，通过价格和数量竞争占据优势，比如
T恤。
为了方便计算，这里我们就以高质量服装为例来研究，所以我们目标层就定位成满意的高质量
服装的生产。现在要比较时间、成本、专业水平和顾客满意度这四个因子对目标层影响的大小。
2.矩阵赋值
首先，在时间上，我们不仅要考虑制造的时间，还要考虑运输上的时间，而时间这个因素对于
成本来说显然是明显重要的。女士外套、男士风衣这一类型的高质量服装必须抓住消费者的需求和
时尚的潮流，这样才能在上市的时候实现更高的顾客满意度。显然，选择内部生产的时间要远短于
其他两种方式，尤其是选择外包到亚洲。相对于成本来说，时间占据更多的优势，所以与成本这个
因素相比，我们为时间重要性赋值 5；由于是高质量服装，所以对技术水平要求也会很高，我们认
为其重要性是同等的；高质量服装的价格较贵，收益高，为了能够保持对顾客持续的吸引力，顾客
满意度是要考虑的重要因素。
对于成本来说，像纺织、服装产业这样的劳动密集型产业，工人的工资在成本中占据了很大的
比重，而相对于在运输上花费的成本，人力成本具有明显优势，所以我们认为外包到亚洲能够获得
更低的成本。内部生产对外包到欧洲和外包到亚洲重要性分别赋值为 1/4和 1/6，外包到欧洲对外
包到亚洲重要性赋值为 1/5。对于追求时间上的速度，成本要素在这里并不重要；为了使衣服能够
有更好的质量和更高的顾客满意度，成本对于专业水平和顾客满意度我们均赋值 1/3。
关于专业水平这个要素，我们不仅要求工人技术水平，而且要考虑生产水平和缝制技术，才能
保证成品具有很高的质量。在内部生产，外包到欧洲和外包到亚洲这三种战略方式中，内部生产和
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外包到欧洲这两种都可以保证先进的专业水平，因此内部生产对外包到欧洲重要性赋值为 3，对外
包到亚洲重要性赋值为 8；外包到欧洲对外包到亚洲赋值为 5，由于我们的目标层是顾客满意的高
质量服装，所以我们认为专业水平对时间的重要性是 1。
最后考虑的是顾客满意度，顾客在选购和后续体验中，不仅会考虑时尚感，还会考虑舒适度和
质量，尤其是高档服装，顾客满意度是一个十分重要的因素，因此上述要素都会直接影响顾客满意
度。我们认为，内部生产对外包到欧洲和外包到亚洲的重要性赋值分别为 2和 8。
综上表 2是 4个标准特征向量的权重系数表，表 3-表 6分别是时间、成本、专业水平和顾客
满意度的特征向量权重系数表。
根据结果，可以计算内部生产、外包到欧洲和外包到亚洲三个战略的得分，分别是 、
和 。因此，我们得出结论：生产顾客满意的高质量服装首选内部生产的战略。以此
类推，我们计算出中等质量的服装最优选择外包到欧洲地区，低质量服装可以外包到亚洲地区。
四、总结与意义
Zara的成功绝非偶然，它的经验和教训可以给予正在蓬勃发展中的我国服装品牌很多启示和
指引。我国服装企业在转型过程中，应根据自身品牌特点和未来发展方向，努力做到以下三点。
1.利用信息技术，开创供应链管理新模式
目前，我国的服装企业主要是劳动密集型产业，核心竞争力在于加工制造，企业大多通过降低
成本，主打价格战，这种做法难以让企业真正形成自己的企业核心竞争力。然而，服装行业看重创
意，其生产模式也必须迎合时尚需求，传统的从制造到销售模式，难以在供应链管理中匹配企业自
身的情况，满足企业自身的需求。从劳动力密集型向知识密集型企业转变，建立以需求为导向的供
应链，方是我国服装企业提升自身优势，跻身国际市场的必由之路。
2.纵向一体化，实现流程再造
我国服装企业必须意识到打造一条崭新的动态控制的供应链的重要性。一个企业的供应链的成
熟，要与上、下游企业合作，建立起战略伙伴关系，这样才能做到优化企业的资源配置流程，增强
垂直整合能力，最终掌握成本控制和规模扩张的能力。在供应链上的各个企业应充分发挥自身在技
术、信息和管理等方面上的优势，充分整合利用各种资源，进而提升整条供应链对市场上多元复杂
的变化的反应能力和速度。
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3.电子商务在混合型垂直整合模式中的应用
近些年来，混合型垂直整合模式开始盛行，这种新模式将市场的可调节性和企业间的密切合作
产生的优势很好的整合起来。我国服装企业尽一切可能全程控制供应链的每一环节，在与供应链上
的节点企业建立起友好合作关系的基础上尽可能的缩短供应链，而这一切都依赖于电子商务平台的
充分被利用。在基础设施的建设中，传统的企业选择投入大量资金建立私有网络，但这种方法只适
用于规模大且资金充足的企业。电子商务实现了企业参与供应链的低成本化，使中小型企业不用进
行大量投资便可以获取所需信息，科学把控运作方向并对市场作出准确预测，提高运作效率，实现
利益最大化。
五、结束语
本文主要通过运用层次分析法对 Zara应如何选择生产策略进行了研究。Zara现有的供应链模
式使其达到了现在的位置，但为了更好地适应社会的发展趋势，需要做出改变，比如更多的把部分
服装的生产外包到资源更丰富、人均工资水平较低的亚洲地区，引进电子商务来加强与供应链上下
游企业的合作沟通。
在运用层次分析法时，本研究存在很多的局限性。虽然层次分析法是定性与定量的结合，但定
性的分析方法起到了主导作用，所以难免会造成一定的偏差。其次，赋值的确定主要依据本人所学
知识以及搜集到的资料，即使通过了一致性检验，难免会有误差。但其运算结果与 Zara目前正在
推进的战略以及所学知识相符，可以为后续进一步研究提供方法和经验上的指导。
第十一节 跨境电商环境下石狮市服装出口企业供应链路径研究
农村经济与科技 2018年 24期
林淑理 唐志锋
[摘 要]在土地和劳动力成本不断上升的宏观背景下，以劳动密集型为主导的产业正在向东南
亚、南亚、非洲等国家逐步转移，石狮传统服装出口企业的价格优势不断弱化。企业面对订单数量
减少、价格降低、利润空间缩小以及顾客消费观念和习惯改变的生存压力。而在传统外贸低迷的状
态下，跨境电子商务贸易逆势增长，成了企业摆脱严峻形态的新经济增长点，成为石狮服装出口企
业转型升级的重要途径。本文从企业内部供应链的角度出发，分析的石狮服装出口企业在设计、制
造、仓储、销售环节中存在的问题并提出相应的解决对策。
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[关键词]石狮;跨境电商;供应链;服装出口企业
[中图分类号] [文献标识码]A
一、石狮市服装出口企业供应链环节中存在的问题
在研发设计方面，产品同质化
跨境电商给石狮服装企业带来的更多的贸易机会的同时，产品同质化，缺乏品牌溢价能力是许
多服装企业的普遍问题。目前从石狮电子商务市场来看，服装出口企业一方面从网络平台接受跨境
电商卖家客户的订单，按照客户订单安排生产、加工、制造、出货，最后送达到客户手里，其间基
本按照客户需求贴牌加工制作，获取微薄加工费。另一方面，许多服装出口企业为了追求上货速
度，减少设计成本，采取跟随策略，收集国内外服装款式简单改造，造成产品同质化现象严重，设
计团队缺乏创新理念，缺乏产品设计经验与技术，不注重产品的研发。
备货周期长，快速反应能力差
石狮服装出口企业普遍采取“订货制”模式，在对外贸易中传统的业务流程是企业接收到客户
订单，对订单进行评估、计算生产周期、核算生产成本、签订合同、制定生产计划、安排生产、出
货直到送达客户手里，备货时间大概要十周左右。在整个备货期间既要控制生产成本，又要保证交
货时间。石狮服装出口企业供应链设计的目标是基本以市场需求为导向。一旦市场需求发生变化，
出现供不应求状况时，许多企业无法满足客户的加单需求，只能向其他服装企业以更高的单价少量
补货。尤其在跨境电商贸易环境下，客户下单更加谨慎，小单、急单、短单数量增加。
库存过量或不足，运营成本高
服装追求时尚潮流，这就决定服装款式必须时常更新。由于服装季节性强、市场变化快、产品
更新速度也越来越快，库存积压或不足是石狮服装出口企业普遍存在的问题。由于对市场预测不准
确，导致产品库存不足。库存不足不仅会造成缺货成本增加，而且无形当中会影响企业的信誉，使
客户对企业丧失信心，造成客户的流失。而库存过量现象更普遍，石狮服装出口企业每年通过各种
展会和电子商务平台，获取不少的订单，但由于许多企业没有准确计算企业的生产能力，为了在客
户的交货期准时出货，经常加班赶工，聘用外部员工赶出来的产品由于没有达到客户要求遭到退
货，从而出现库存积压。
海外市场营销渠道单一，投资回报率低
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目前石狮大多数服装出口企业海外市场营销推广渠道较为单一，对传统营销渠道依赖性强，主
要是依托传统的展会、设立海外分公司。近年来许多企业纷纷嫁接互联网平台，但由于产品同质化
严重，自身品牌竞争力较弱，加上网页设计不够新颖，效果不佳。许多企业为了提高网络浏览量和
产品销售量，降低产品价格，投资回报率低。
二、跨境电商环境下石狮市服装外贸企业供应链路径研究
随着跨境电商贸易不断发展壮大，消费者的习惯与消费偏好多样化、个性化。传统大规模订单
生产已不再适应快速多变的市场需求。石狮服装出口企业在跨境电商贸易环境下，应进行产品结构
升级，利用信息技术，依托大数据平台，运用信息技术、现代设计方法对产品进行改造与设计，树
立以消费者为导向的营销理念，分析客户的痛点与需求，开发符合客户需求的产品。
建立个性化定制平台系统，开展定制服务
为了获取消费者需求，服装出口企业可打造一套个性化定制平台系统，相对于以往根据传统的
号码来选择固定板型而言，个性化定制平台系统可以让消费者根据自身偏好，发送定制需求。消费
者只需登录平台，将其身高、三围等数据资料上传，在平台上选择自己想要的款式、面料、颜色、
辅料，或者是定制的版型，再通过 3D模型展示，确定下单。所有收集的数据进入平台数据库，通
过计算模型，直接生成图纸，同时申请物料下达到工厂进行生产，个性化定制以消费者为导向，深
入研究消费需求，使消费者与生产者产生联动效应，使企业向高端化、个性化转变，是企业探索转
型升级的方向，是实现可持续发展的重要方向。目前石狮知名品牌卡宾、帝牌也纷纷推出定制服
务，金苑也正在加紧研究女装个性化定制课题。以帝牌为例，公司瞄准高端市场，从 2015年开始
推出私人定制业务，通过大数据开启个性化营销模式，打造个性化定制平台系统，高端个人定制实
现 360小时内交付货品。
提高企业的柔性生产能力
跨境电商贸易环境下，订单款多量少交期短。以往大批量生产模式无法适应当前电商环境的发
展，这就需要企业具备足够的市场应变能力。服装出口企业需要打造快速反应的灵活供应链，提高
企业的柔性生产能力。柔性供应链的精髓是小批量、多批次、翻单快，因此可采用柔性化细胞生产
方式。数个工人为一个單元构成一个细胞，每一个工人熟练多个工序，并安排在一个工位承担多台
衣车多道工序，生产线设计为 U形线体。细胞生产方式生产线短，操作人员少，而且标准化后的生
产细胞可简单复制。由于每个工人不是固定在一个位置简单重复同一个工序，而是在同一个位置上
车缝一件完整的作品。与传统的流水线相比，节省了停工待料的时间。
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建立完善的库存管理流程和体系
增加库存通常能满足客户的需求，提高对客户的响应能力，但会增加库存持有成本。因此，石
狮市服装出口企业应加强库存管理，从前端的销售需求预测、中间环节的制造生产直到末端的销售
管理三方面建立一套完善的库存管理体系，并加强企业营销运营、生产、计划、管理等各部门信息
流的畅通。第一，通过信息数据预测客户需求。具体可从产品的价格、购买产品的批量、产品种类
的丰富程度等对客户资料进行分析。第二，中间环节的制造生产可采取延迟策略，即接到下游订单
后，根据订单来组织生产。具体可采用推拉结合式供应链，企业根据客户需求设立推拉分界点，在
分界点之前，按照通用式模块化组织生产，在分界点之后，根据实际订单，把产品按照客户的需求
分级加工，直到包装为最终产品。例如生产 T恤，可按标准化的基本设计进行裁缝，在收到个性化
订单后，再进行染色、添加辅料等。在库存管理上可采用“433”模式，即 40%成品、30%半成品、
30%原材料。第三，在服装供应链末端的销售管理上，可采用线上线下库存联动来加强库存管理。
把库存产品进行分级、采用“37”模式，即 30%的特供款安排在促销活动中以满足客户的折扣需
求，增加线上浏览率。70%线上线下同款销售。新款产品线上线下同价销售。另外对新品上架的管
理上，按一定淘汰比率上新，虽然短期内会减少企业的营运能力，但从长期来看，能极大满足客户
需求，提高客户满意度，有效降低库存，提高资金周转率和盈利水平。
积极开拓海外营销渠道
跨境电商的快速发展为企业提供了新渠道，降低了渠道拓展方面的门槛。由于石狮服装出口品
牌影响力较低，规模较小，因此企业要结合自身实力和产品特点做好市场调研，明确企业定位和产
品市场定位进行跨境电商贸易推广活动。第一，可在国内外知名电商平台开展对外贸易，如敦煌
网、兰亭集序、全球速卖通、亚马逊等，聘请专业电商人才对网站进行设计运营。第二，可充分利
用以内容营销为主导的社交媒体营销渠道，与消费者的互动获取口碑，如 facebook、twitter、
pinterest等海外流量较高的平台推广公司和产品。
第十二节 论服装供应链中的物流管理
物流在在服装供应链中贯穿着整个服装供应链的链条，并且把整个链条上的企业都有效的链接
起来。物流对服装供应链上的各企业之间的合作起着桥梁和纽带的作用。物流管理在当今也被供应
链管理赋予了新的含义和作用。如何有效的管理供应链上物流的全过程，使得信息流、物流和资金
流有效的集成和高效的运作，是服装供应链管理急需解决的重要问题之一。
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一、服装的物流现状分析
长期以来服装生产企业以“重生产、轻物流”的经营方式存在，而这种经营方式所带来的弊端
在面对多品种、小批量、快交货的市场需求上愈显突出。弊端严重制约了企业升级的进程，并影响
了企业核心竞争力的形成。
1.供应品种简单，购买量大，原料成本占比大
供应物流环节并不复杂，但主要原料成本占生产成本比重大。比如，对于棉纺织厂来说，用量
最大的原材料棉花，由于存在短期收购、全年使用的特点，库存一直处于高水平状态，占用企业很
大的资金。同样，化纤类的聚酯切片和粘胶纤维等都是生产用的主要原材料，它们的采购数量和费
用比例在整个采购量中可达到 80%。
2.高投入、高消耗的粗放型增长方式
行业壁垒低使得服装行业处于粗放型的增长方式，表现为高投入、高消耗的数量型、低水平扩
张，其结果必然是生产过剩，产品滞销。产业链的不稳定源于供应链一体化还未建立。
3.信息化程度低
服装企业的电子信息技术应用水平滞后，信息化程度不高。服装企业信息化是实现企业快速响
应市场需求的主要手段，是实现服装企业物流畅通，发挥物流作用的一个关键要素。物流的特征也
体现在信息化上，物流建设受到信息化程度高低的直接影响。
4.专业物流发展缓慢
目前，服装行业的专业物流发展不够发达。虽然服装行业原材料的采购不算多，但受其中间多
个环节的影响对物流的要求较高，特别体现在仓储、配送和库存管理上。由于服装的生产。产品的
时尚性、流行性、季节性等特点的影响，市场的需求环境波动较大。要想把握住消费者的服装需求
和消费的心理，就必须建立起“多批次、多品种”的生产模式和缩短企业对于市场变化的响应时
间。建立高效的物流服务能力。
5.物流选址随意，缺乏长远规划
服装企业的一些物流服务设施如仓库选址和建设随意性很强，缺乏长远的规划。作为生产服务
的一部分，物流设施的低效率工作和管理不规范，使得物流系统成为产品流通的一个瓶颈，造成利
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润损失。
二、服装物流管理的内容
服装企业是典型的生产型企业，在整个供应、生产、销售过程中的“物”就是物流管理的对
象。主要包含：
1.仓储管理
物流基本功能之一就是仓储。一家服装企业的库存中可能既有纤维、纱布等原料、半成品，又
有面料、服装等产成品，有效保管好这些生产经营所需的物料是仓储管理的重要任务。
2.供应商的管理
供应链管理的重要内容之一就是供应商管理，企业物流活动的有效性也受其影响。在管理的过
程中，供应商的绩效考核与评估、产品价格的谈判等都是非常重要的内容。
3.库存管理
库存是企业生产经营过程中不可缺少的重要环节，库存通过克服产品生产与消费在时间上的差
异而创造效应。库存管理是服装企业供应链管理的关键环节之一。如果说仓储管理侧重于对物品
“质”的管理，那么库存管理更强调“量”的控制。服装企业的产品需求变化速度快，企业要想占
尽商机，必须快速的对市场做出反应。如果库存过多，库存周转率不高，必然导致成本过高。降低
企业的盈利能力。反之，库存过少，也会使企业失去更多的机会，影响企业的生产经营顺利的开
展。供应链管理是一种较新的管理理念与方法。如果使用恰到好处，可以使企业在生产经营活动正
常开展的前提下，有效的降低企业的物流成本，提高企业的效益，把企业的库存量降低至最低水
平。
4.物料管理
服装企业在生产加工过程中，必须有效掌控各种原材料以及在制品的空间运动方式及其数量与
质量。这对提高企业生产效率、节省原料有很大的作用。
5.产成品管理
由于受到服装产成品颜色、尺码、款式等多重属性的影响，服装产成品的管理也有一定的难
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度。因此在管理的过程中需要用物流信息技术来作为支撑。
6.物流信息管理
物流管理强调各物流环节与相关因素管理的系统性，对随“物”的运动而伴生的有关信息进行
搜集、整理和分析是物流管理成功的前提条件之一。实践表明，许多服装企业借助 ERP系统显著提
高了服装企业的竞争能力。
三、信息技术在服装物流管理中的应用
1.物流信息技术
物流信息化强调物流的发展必须依赖现代化的信息技术。信息技术的介入可以使得物流信息能
够准确及时的在企业间进行传递，保证了企业库存的科学合理调配。以物流活动的各个环节（采
购、生产、包装、存储、运输、配送等）为主线进行物流信息的采集、传输、交换和处理。这样服
装业物流活动过程中的各方能无缝对接和高效的互相合作，提升企业的经济效益。可以说，正是因
为有了信息技术，物流才真正有了生命力。
其中能够直接或间接运用在服装企业的物流管理中的信息技术主要有这几个方面：条码技术
（Barcode）、数据库技术（Database）、POS系统技术、电子订货系统（EOS）、电子数据交换
（EDI）、快速反应（QR）、有效的客户响应（ECR）、企业资源计划（ERP）以及 Internet等。
伴随着信息技术的不断发展，物流的信息化也愈显突出。在企业的发展过程中物流的信息化也
具有着举足轻重的作用。准时制生产、自动补货技术、货物的实时跟踪技术、供应商的筛选等都可
以借助于信息化技术来实现。企业物流的信息化也突破了原有的经营方式，各企业纷纷实施业务流
程再造，以此来应对物流信息化的新需求。对于企业来说，信息化在物流中的应用，不仅扩大了企
业原有的业务经营范围，而且使得企业开拓了新的经营空间。
2.案例——NT服装有限公司物流运作中的条码应用
NT服装有限公司是集产品开发、服装设计、生产加工、产品营销及自营外贸进出口为一体的
中型企业，是南通服装行业的龙头企业，年生产各类服装 250余万件，销售额每年以近 55%的速度
增长。无论在企业规模、产品产量、市场占有率等方面，在省内同行业名列前茅，是省内服装业百
强企业之一。公司已经通过 IS09002国际标准质量体系认证。
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（1）企业面临的问题
目前，公司已经有自己的主页面，用于介绍公司的主营产品、企业发展、网上销售和发展各类
代理商。公司有 nebula网络，但与供应链上的供应商、零售网点之间的合作主要通过电话、传
真、快递和 E-mail进行联系。服装行业的市场竞争非常激烈，市场需求变化巨大。对服装产品的
款式没计、面料选择以及颜色搭配，都有很高的要求，尤其是季节性很强的产品，面临着严峻的挑
战。传统的个别定样、批量生产、广泛推广的方式已经不能适应市场的需求。要保证各类信息的实
时准确输送，现已成为所有服装企业亟需解决的问题。
NT服装有限公司在全国有近 20个销售分公司，产品在北方地区大商场几乎都有专柜，有专卖
店近百家，销售商家 1500多个，公司的产品季节性很强，随着服装品种和数量的不断增加，公司
在管理上出现了以下问题：
①一次性大量采购面料和其它辅助材料，并进行一次性生产和销售（因为服装产品有自己独特
的特点）。
②库存量较大，每年约有 15%～25%的成品在当季不能售出。
③公司的库存费用占公司总费用的 30%左右，库存占用资金严重。
④服装销售过程中的损坏，不能明确责任人。
⑤各地区在销售价格不同，导致串货现象突出。
上述这些问题，已经严重地影响了公司生产、销售、经营和决策。如何运用现代信息技术为企
业强身健体，用信息技术支持企业的决策，已经成为企业全力解决的技改项目。NT服装有限公司
率先在省内服装业开发成功一套条码自动识别跟踪系统，应用条码技术对服装实行物流跟踪管理和
产品质量跟踪管理。目前该系统已经正式运行在零售、生产线跟踪、库存管理和销售情况反馈等环
节。运行结果表明，系统的设计比较合理，并给企业带来了良好的社会效益和经济效益。
（2）条码系统的设计和运作
条码的技术包括条形码的编码技术、条形符号设计技术、快速识别技术和计算机管理技术等。
条码技术具有输入速度快、信息量大、准确度高、成本低和可靠性高等优点，发展十分迅速。目前
国内知名品牌的服装企业都在积极运用自动识别技术对企业的库存进行跟踪和管理，实现及时销售
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信息管理。
①条码设计原则
为能对每一件服装自成品检验包装开始至服装的入库、物流到实现销售，有效实现及时的物流
跟踪和产品质量跟踪的信息管理，在条码设计时遵循以下原则：
a标准化的服装代码
参照中华人民共和国国家标准 GB 12904—2008《商品代码》、《服装鞋帽标准汇编》和《商品
条码管理办法》规定商品条码的编码原则、代码结构等进行服装代码的设计。
b建立特有属性描述
依据服装产品“短、频、快”的特征在现有的国际标准基础上进行服装产品的编码。
c进行商品代码的惟一性编码
根据服装产品的基本特征属性，实行“一码一物”的编制原则。在对服装产品编码的时，采用
数字 0～16进行编码。数字 1代表产品的加工单位，数字 2～5代表产品的货号，数字 6～8代表产
品的规格大小，数字 9～10代表产品的颜色，数字 11～16代表产品的序列号。每件服装的加工单
位、产品颜色、规格大小和产品的序列号等相关编号内容，使用 16位的 128条码表示。
②产品条码运作流程
a产品装箱。在生产车间加工完成的每一件产品经过检验合格后，贴上产品条码标签。系统对
每件服装进行扫描通后再包装，并生成能代表本箱服装数量、货号、颜色、规格、生产车间及生产
时间的箱码。封箱、贴装箱条码标签，打印装箱单。
b库存系统。入库时，扫描装箱条码并输入计算机，由计算机处理后可给出本箱服装可以存放
的区位、货架、货位等信息，形成入库信息。出库时，扫描装箱条码可形成出库信息。
c自动分货拣选系统。服装产品在配送和出货时，由物流配送中心的分货拣选自动化系统进行
自动分货、自动拣选产品。自动化分货挑选系统可以快速的处理大量的货物。在自动分货拣选的过
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程中，产品条码识别技术起来巨大的作用。在分拣货物过程中：当配送中心收到多个订货配送的请
求后，立即将多个订货请求进行汇总。按照品种汇总成批后，按批发出拣货的条码标签。拣货人员
入库将条码标签贴在每件物品上，同时将该批货物放置分货挑拣系统进行自动分货。分货机上的扫
描仪对货物进行实时扫描，检测所拣货物正确与否。此外，扫描仪还识读条码上用户标记，指令物
品在确定的分支分流，到达各用户的配送货位，最终完成整个分货拣选作业。
d分销系统。分销机构收到货物以后，再次进行扫描确认。由分销机构向商店配送。
e销售系统。商店柜台的条码扫描仪、POS（销售点终端）和电脑联网，组成了销售系统。商
店对当天销售的服装实行 POS机扫描出售，经计算机将销售产品的货号、颜色、规格进行汇总，汇
总的结果经互联网传至公司总部数据库进行统计处理。公司决策层结合每天各地区的销售情况，可
分析畅销和滞销产品的款式、花色、尺码等特征，及时调整生产计划，加快库存周转，防止库存积
压。
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第三章 企业差异化竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 差异化竞争战略的特征和表现
差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对
手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是
独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水
平利润的一种有效的竞争战略。
一、差异化战略的优势
差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段。产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中
度、市场进入壁垒、市场绩效均有不同程度的影响。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的
特殊需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；产品或服务差异化
也将降低顾客对价格的敏感性，不大可能转而购买其他的产品和服务，从而使企业避开价格竞争。
具体可从以下几个方面来看：
1.差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并
且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模
仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。
2.由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价
还价能力。
3.采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。因为购买差
异化产品的顾客不愿意接受替代品。
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4.产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁
垒就越高。
一、差异化经营策略的经营特征表现
差异化经营策略的经营特征表现如下：
(1)通过其产品或服务具有的优质特性，使顾客对其产生依赖，当它的价格发生变化时，由于
顾客的价格弹性较低，差异化经营策略的实施相当于产业领域内的一个“保护带”，使得企业依靠
产品优势长期获得超额利润。
(2)消费者在长期实践中对市场产品的品牌有了认知和肯定，使得行业细分市场进入有了一定
的障碍。一旦有新的企业或品牌加入其中，其首要任务就要想方设法打破品牌产品在消费者心目中
形成的固有认知和独特影响，由此必然要付出更多的代价和成本。
(3)差异化经营策略有利于边际收益的提升，从而使得企业在和供应商谈判合作时具备讨价优
势。
(4)购买者由于没有可做比较的同类产品，使得他们必须付出高价消费支付企业产品。
(5)差异化经营将会产生相应的递延效应，一旦消费者重新选择产品服务，将要付出更多的代
价和成本。
二、差异化战略成功实施的效应
实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技
术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及
Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建
立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化
战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略
的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中
总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾
客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
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产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选
择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威
胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排
它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立差异化
的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现
产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，
也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中.这
种愿出高价的客户占了多数，因而 Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份
额)。在其他产业中，差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生
矛盾。
第二节 差异化竞争战略的基本类型与选择
一、产品差异化
产品差异化所指的产品不单单是产品本身，还包括工作质量、产品特色、产品设计等方面的差
别化。
（1）工作质量差别化。公司始终坚持以顾客的需要为起点，以顾客的 100%满意为终点的理
念，全身心投入到为客户提供产品的工作中去。如果顾客要求较高的可靠性、耐用性或高性能，那
么这些就构成了公司对质量的要求，质量改进只有在被顾客认知时才是有意义的。因此，为了确保
顾客认知质量和使用质量满意，公司在研发端、工程端、客户服务端和制造端都提出了严格的质量
要求，使自身在总体工作质量上高于竞争者。
（2）产品特色。产品特色就是产品基本功的某些增补，是具有竞争优势的具体表现。公司在
产品特色上突出了结构优化、性能优化以及具有低电压穿越能力的功能。
（3）产品设计。产品设计其实是综合性的因素，公司在产品设计起始阶段，就充分考虑客户
需要，考虑客户应用产品的环境特点以及客户整机的特点，通过对这些问题的分析，设计出不同的
产品。
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二、服务差别化
服务差别化就是企业在订货方便、交货、安装、客户服务、客户咨询、维修等多种服务上与竞
争者所区别，从而给企业带来别具一格的良好形象。
1、订货方便。公司在客户订货上采用多种方式进行，如电话订货、邮件订货等方式，为客户
提供订货的便利。
2、交货。产品或服务如何及时、准确、文明送达也是客户关注的一个方面，公司在产品交货
上，站在客户的角度来考虑如何选择最佳的送货方式来满足客户需要。譬如和 EMS公司、物流公
司、航空公司取得合作协议，使产品按多种方式送达客户指定地点。
3、设备安装。公司为确保产品在预定地点正常使用而必须做的工作外，企业还为客户提供安
装调试指导服务，以更好的服务满足客户在安装上的不便利和不专业情况，保证设备安全性和及时
运行。
4、客户培训、客户咨询。针对客户公司的雇员进行培训，以便在后期设备维护和保养上得到
专业的指导服务，使产品运行时间长、可靠性高。若不能及时培训的话，公司还将采取客户问题咨
询服务，为客户提供解决问题的方法。
5、维修保养。客户在购买了本司产品之后，公司将在约定的期限内提供维修保养服务，若设
备异常损坏无法正常运转，公司将在 48小时内派人赶赴风场进行解决处理，消除客户的后顾之
忧。
三、人员差异化
通过聘用和培养比其竞争者更优秀的人员获得人员差异化优势。公司为员工定期开展专业的知
识培训，满足员工对知识的需要。一位受过良好训练的人员在经过长期的培训后，再结合自身的经
验储备，其具有几种明显的特征：
其一，称职：本岗位的工作能够出色的完成，且随心所欲，拿捏准确。
其二，可靠：员工始终如一、准确无误地完成本职工作。
其三，负责：对客户的要求和困难能迅速作出反应。
其四，沟通：员工尽力了解客户情况，并将有关信息准确地传达给客户。
其五，谦恭：友好，能尊重人，并善于体谅别人。
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四、形象差异化战略
第三节 差异化竞争战略的适用条件与组织要求
一、差异化战略的基本要求
基础研究能力强（产品创新）；
有机式的组织结构，各部门之间协调性强；
超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；
市场运作能力强（市场研究能力，促销能力使市场认可产品是有差异的）
基于创新的奖酬制度；
公司在产品质量和技术领先方面的声望。
二、差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价
值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
二、差异化经营的劣势和不足之处
(1)可能丧失部分客户。假如企业在市场竞争中遇到依靠成本和价格优势争夺市场的对手，诸
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多原有的消费者可能会倾向于后者，去购买更为廉价和低效益的产品。
(2)消费者获得的产品差异化程度锐减。当用户越来越精明时，会选择性放弃产品的差异化，
使企业为差异化付出的成本难以收回。
(3)同业竞争者对差异化的仿冒，大量的山寨、模仿使得产品间的差异大大缩小，企业的收益
受到冲击。
第四节 实施差异化战略常见的具体做法
一、技术革新战略
这种战略要求开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术革新和首创求得市场占有率上的
领导地位。如果企业开发的新产品水平很高，达到国内先进水平或国际先进水平，都可以凭借这一
优势，在国内或国际市场抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。此战略适用于投入期的产品即
刚投放市场的新产品。追求这种类型战略的企业需要较多的投资，因此要有雄厚的资金实力。在生
物制药、电子计算机等领域的企业一般采取这种战略。
二、新品改良战略
新产品刚投入生产或投放市场，顾客在使用过程中总会发现这样那样的缺陷，因而提出种种意
见。企业应根据顾客的反映认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要，达到满
意的程度。此战略适用于投入期的产品即刚投放市场的新产品。
三、新品形象战略
新产品要突出其“新”，从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告
宣传，传递新产品的独特功能信息，吸引顾客，促使其购买，如果用户用后感觉满意，便树立起产
品在顾客心目中良好的形象。此战略适用于投入期的产品，即刚投放市场的新产品。
四、名牌战略
名牌即在提高产品质量的基础上，提高产品的市场覆盖率，扩大产品的知名度和美誉度，使之
逐步成为名牌产品。在产品成长期进行创名牌的宣传活动是十分关键的。制定有效的名牌战略，有
利于企业健康成长，并为企业带来活力。此战略适用于成长期的产品。
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五、产品更新战略
老产品相对于新产品而言，在某些方面已经落后。因此，需要吸收新产品的长处或按照顾客新
的需求进行改进，改善产品性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，从而开辟新的市场，以延长
老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。此战略适用于成熟期的产品。
六、产品差异化战略
针对成熟期阶段竞争对手多、竞争激烈的特点，努力改变企业产品单一化的状况，改进老产
品，发展新品种，使企业的产品有自己的特色，并与对手的产品相区别。能够满足老顾客的新需
求，能以新的产品、新的品种和优异的服务争取新的顾客，从而获得产品和市场的优势。适用于成
熟期的产品。
七、见好即收战略
预测到产品在今后一定时期内销售量呈下降趋势以至无人购买时，果断采取削减各项费用、不
再追加投资等措施。对于已经投入的资源，尽可能取得效益并迅速收回投资，减少损失。此战略适
用于衰退期的产品。
八、缩减、淘汰战略
当产品连续多年销量呈下降趋势，顾客的需求也逐步下降并把需求目标转向功能更好的新产品
时，企业应采取逐步减产至最后停产的措施，对落后产品果断淘汰，避免给企业带来更大的亏损。
此战略适用于衰退期的产品。
第五节 差异化战略的收益与风险
一、实施差异化战略的意义
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
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（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收
益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品
选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，
使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
二、实施差异化战略的风险
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化
战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂
家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不
明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家
很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。
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第四章 企业差异化竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业差异化竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首
