战略管理的基本理论.ppt

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战略管理基本理论 2023/1/23 目 录 一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略 -1- 战略”的来源和发展历程 -2- 来源 • 战略最早来源于军事，东西方皆有根源  起步 • 战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代  • 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天 黄金发展 • 随着21世纪的到来，战略管理进 入到动态竞争战略理论阶段 动态竞争 战略的定义（1/2） -3- 钱德勒 • 确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进 行资源分配 安德鲁斯 • 战略是关于企业目标的一种模式，和为达到这些目标所制定 的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前 从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类 型和将要成为什么类型 安索夫 • 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应 波特 • 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物 战略的定义（2/2） -4- •计划： •计谋：威胁和战胜竞争对手 的具体手段 •定位：企业与环境之间的中 间力量 •观念：企业成员所共享 •模式：对企业资源进行分配的 行为模式 明茨伯格 •计划：行动前明确制定的方向， 处理局势的指导方针 企业战略的简单表述 -5- 如何竞争 到哪去竞争 凭什么竞争 企业战略 备注：在企业战略的制定过程中，这三个方面是同时展开的，而非“三步走”。所谓的战 略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标 （干什么）和路径（怎么干）。 战略的特征 -6- •风险性 战略特征 •指导性 •竞争性 •适应性•相对稳定性 •长远性 •全局性 战略的构成要素 -7- 企业战略 •活动领域：企业从事生产经营的活动 领域，即为企业的经营范围或业务组 合。企业活动领域的确定除了受到社 会、市场、顾客等外部环境因素的影 响，还受到企业战略领导人对战略的 概念和企业具体情况的认识。 •资源配置：资源配置的优劣将在极大 程度上影响企业战略的实施能力。企 业的资源配置不但包括对企业过去、 目前的资源与技能进行配置、整合， 还包括根据内外环境变化情况，对企 业资源与技能进行重新配置和再组合。 •竞争优势：企业通过活动领域和资源 配置模式的确定，在市场上形成的优 于其他竞争对手的竞争地位就是竞争 优势。其核心就是企业运用自己的竞 争地位，以相对于竞争对手更高的价 值实现战略目标。 •协同优势：通过有效的配置组织资源， 可以实现组织中各要素共同努力的 “1+1>2”的效果，即分力之和大于各 分力简单相加的规模优势。在企业管 理中，可通过投资协同、生产协同、 销售协同、管理协同来实现协同优势。 战略的结构层次 -8- 使命愿景 公司战略 经营战略 职能战略 战略保障体系（组织、流程、制度） 战略实施计划 公司战略地图与绩效目标体系 1 2 3 4 5 6 •我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营 ？ •如何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图 ？ •在选定的业务范围内或在选定的市场—产 品区域内，事业部门应该在什么样的基础上 进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势 ？ •公司战略和经营战略强调的是“做正确 的事情（Do the right things）”，职能 战略则强调“将事情做好（Do the  things right）”。 战略理解的误区 -9- 企业战略的误区 1 2 3 4 •战略不是一种抱负和目 标，而应该是方法，是实 现竞争优势、独树一帜的 方法 •战略不是一些行动，而是 企业怎样定位，使企业有特 色、有优势，然后再按照定 位决定采取相应的步骤。 •不是重要的东西都是战略， 要把其整合在一起成为一个 整体的战略，而不是把很多 战略捏在一起。 •战略不是使命和愿景， 应该是企业的竞争优势， 在产业中如何定位才能 取得竞争优势，才能持 续发展 有效的战略的特征 -10- 要有独特的价值诉求 • 要有一个独特的价 值诉求，就是在从 事的领域里面你做 的事情和其他竞争 者相比有很大差异。 • 基于企业的实际情 况，不追求不切实 际的创新和定位 精心设计的价值链 • 要有不同的、为客 户精心设计的价值 链。否则只能在运 营效率上竞争 • 企业在价值链上的 各项活动，必须相 互匹配、彼此促进。 要做清晰的取舍 • 战略最主要的是选 择什么不去做，抵 制诱惑。用做企业 的思维去做战略， 而不是用做生意的 思维做战略。 • 战略的实质就是要 确定做什么、不做 什么。 战略要有连续性 • 任何一个战略必须 是可以至少实施三 至五年，否则就不 算是战略。 • 这并不意味着就永 远一成不变，在实 施的过程中也要进 行战略评估。 “我们的企业未来图景将是怎样？ 企 业 对 愿 景 的 描 述 一 般 包 括 企 业 长 期 发 展 的 方 向 、 目 标 、 理 想 、 愿 望 以 及 企 业 自 我 设 定 的 社 会 责 任 和 义 务  可以从企业对社 会的影响力、在 市场或行业中的 地位、与客户和 股东等利益相关 者的关系来描述 愿 景 的 意 义 不 在 于 “你 能 做 什 么 ， 所 以 你 想 做 什 么 ”， 而 在 于 “你 想 做 什 么 ， 所 以 你 能 做 什 么 ” 愿景是什么 -11- 描述愿景时注意的三个问题 -12- 对未来的战 略型描述 有较强的感 召力 1 2 3 简单、清晰、 概括性强 迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生 命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处 迪斯尼 将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处可口可乐 百事可乐 蒙牛 中石油 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料 的消费品公司 做质量最好、最专业、最专注的乳品企业 建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司 著名公司的愿景 -13- … 企业使命反映了企 业的目的、特征和 性质，是企业存在 的意义和价值，或 企业所肩负的责任 对本企业是干什么的， 为哪一类顾客服务， 我们对顾客的价值是 什么，我们的业务是 什么等这些问题进行 思考和做出回答 使命 使命是什么 -14- 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 华为 帮助杰出的公司和政府更为成功麦肯锡 迪斯尼 沃尔玛 蒙牛 使世界快乐起来 给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品，与客户、员工、股东 及所有利益相关方共成长 著名公司的使命 -15- -16- 华润置地 龙湖 思源 •愿景：成为中国地产行业最 具竞争力和领导地位的综合 型地产公司 •使命：提供优质创新的楼宇 产品和服务使人们的生活更 加美好；承担起快速建设时 期的社会责任；实现股东价 值和员工价值最大化。 •愿景：通过提供高品质产品 和服务实现持续增长，成为 中国最值得信赖、处于行业 领先地位的地产公司 •使命：为客户提供优质产品 和服务，并影响他们的行为， 在此过程中，成为卓越的企 业并创造机会 •愿景：做房地产流通领域 最优秀的综合服务商 •使命：帮助人民安居乐业、 帮助更多思源人成功 愿景、使命——华润置地、龙湖、思源 愿景、使命——万科 -17- •愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业 •使命： 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提 高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、 技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然 的可持续发展。 愿景、使命——众美 愿景：   致力于成为全国领 先的创新型房地产 服务商 使命： 为广泛客户提供优质服务  为员工持续成长提供机遇  与合作伙伴共同成就未来  目 录 一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略 -19- 外部环境分析 -20- 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部环境分析——资源 -21- 有形资源 实物资源 厂房、设备等固定资产 财务资源 现有资金和可融资资源 无形资源 组织资源 企业的内部组织结构域采购、销售网络 技术资源 技术储备，如专利、商标、版权、商业秘密、 成功所必需的知识等；创新所需要的资源，如 技术人员、研究条件 企业形象 企业的信誉、知名度、品牌等 企业文化 企业的愿景、使命、价值观 人力资源 人力资本 企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察 力、沟通等情况 内部环境分析——能力 -22- 职能领域 能力 公司职能 财务控制 多元业务的战略管理 战略创新 协调部门与业务单元的管理 收购管理 管理信息 链接到管理决策制定部门的整合的管理信息系统 研发 基础研究能力 新产品研发能力 生产 规模的生产效率 生产过程的不断改进 市场营销 品牌管理和品牌促销能力 识别市场趋势并作出反应 销售 高效的销售促进与执行 订单处理的效率和速度 客户服务的质量和效果 企业定位 投资集团 产业集团 -23- 若一家企业集团只是购买不 同产业内企业的股票或是企 业债券，成为这些企业的投 资人或是债权人，但是不参 与企业的生产经营和管理， 只是参与企业的利润分配， 这种方式形成的企业集团， 我们称之为投资集团 一家企业集团选择好投资 的产业后，投入资金，建 造厂房，购置设备、原材 料等，从事生产、流通活 动，自己来经营管理，这 样形成的企业集团，我们 就称之为产业集团 企业定位 产业定位 产业的规模 产业的组 织结构 有没有现实 的盈利模式 资源和资产是 如何分布的 管制情况 是怎样的 产业的技 术走势 产业定位 -24- 战略协同 -25- 战略协同 核 心 竞 争 力 协 同 产业生命周期协同价值链协同 投资顺序定位 -26- 利润 第二层面 第三层面 时间 •已具备完整的能 力基础 •通过购买或自己发展 所需能力 •能力要求可能不十分 清楚 第一层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长并确保现金流 目标客户定位 -27- • 从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括 目标客户选择和定位 谁是我们的客户”、“我们为谁提 供产品和服务” 对目标客户的定位，就是要将企业的资源 有效集中，使得企业的产品、形象、品牌 等在目标客户的头脑中占居有利位置 产品定位 -28- • 产品功能属性、产品线、外观及包装、品牌等定位 •分析本公司与 竞争者的产品 •找出差异性 •列出主要目标 市场 •指出主要目标 市场的特征 价值链定位 -29- 基本定义 利润分区 集中资源 • 企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又 相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程， 这就是企业的“价值链”  • 产业价值链上有的环节是高利润区，有的环节则 是低利润区，企业的盈利能力取决于上下游行业间的博 弈能力和在该产业价值链中的定位。  • 面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资 源，将资源集中在最关键的环节。 地域定位 -30- 地域定位 生产要素 需求情况 战略和竞争环境 相关支持性 产业 目 录 一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略 -31- 企业成长的一般规律 -32- 组织规模 创业阶段 成长阶段 成长阶段 成熟阶段 密集性 成长 多元化 成长 国际化 成长 退出 战略 衰退阶段 一体化 成长 1 2 3 • 企业将现有产品或服务打入新的地区市场或 者开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面 来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销 量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。 • 企业通过大规模的市场营销努力，提高其 产品或者服务在选定目标市场上的份额， 扩大产销量及生产经营规模，从而提高收 入水平和盈利水平。 • 企业通过改进技术，开发更新、更优的产品 或业务种类来增加产品的销售，从而获得更 高的市场份额。 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 密集性成长战略 -33- 密集性成长战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全 部资源都集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其 做大做强，基本不涉足新的业务、市场领域。 一 体 化 • 前向一体化。以企业初始生 产经营的产品（业务）项目 为基准，企业生产经营范围 的扩展沿着其经营链条向前 延伸，使企业业务活动更加 接近最终用户。 • 后向一体化。以企业初始生 产经营的产品（业务）项目 为基准，企业生产经营范围 的扩展沿着其经营链条向后 延伸，发展企业原来生产经 营业务的配套供应项目。 • 横向一体化。与处于相同行 业、生产同类产品或者工艺 相近的企业联合，实质是资 本在同一产业内的集中，目 的是实现扩大生产规模、降 低产品成本、巩固市场定位。 一体化成长战略 -34- 多元化成长战略 -35- •多元化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基 础上增加新的产品或业务 主营业务 业务2 业务1 业务3 业务4 • 非相关多元化战略，又叫复 合多样化战略，是指企业所 扩展或增加的产品、业务项 目与原有产品、业务项目之 间，在生产、技术、管理、 市场营销诸方面极少或根本 不存在关联性、更无同质性， 不存在有价值的战略匹配关 系，跨行业发展经营特征明 显。 非相关多元化战略 • 相关多元化战略，又叫同心 多样化战略，是指企业扩展 的产品、业务项目与现有产 品、业务项目之间，在生产、 技术、市场营销等方面具有 高度的相关性或同质性，它 们可以共用企业的某类经营 性“资产”，或共同从事某一 价值活动。 相关多元化战略 -36- 多元化成长战略的两种类型 多元化经营的程度 -37- 多元化的程度 多元化的类型 指标 低度多元化 单一业务型 单一业务的销售收入占总收入的 95% 主导业务型 主导业务的销售收入占总收入的70 -95% 中等程度多元化 相关约束多元化 主导业务的销售收入占总收入的 70%以下，但各业务之间共同分享 技术或者分享渠道等 弱相关多元化 主导业务的销售收入占总收入的 70%以下，各业务之间只有较少的 相关 高程度多元化 不相关多元化 主导业务的销售收入占总收入的 70%以下，各业务之间没有关联 国际化经营战略 -38- 国际化经营战略是指 企业打破主权国家在 地域上对其经营活动 的限制，在世界范围 内筹划其生产经营活 动，从而获得更大的 市场空间，形成更大 的竞争优势。 区域经营 国内经营 国际化经营 国际化经营战略 国际化经营战略的类型 • 国际成长战略。企业通过把自己有价 值的技能和产品推向外国市场而获得 收益。这些市场中的当地竞争企业不 具备这些技能、不生产这些产品或不 提供这些服务。企业往往将开发功能 放在国内进行，总部始终保持着对产 品的牢牢控制权。 • 多国成长战略。又叫国际本土化战略， 企业最大限度的满足于各个国家和地 区的地域差别，它们在把本国所开发 的技能和产品向海外市场转移的同时， 为适应各国不同的具体情况，广泛地 调整产品和营销战略。  • 全球增长战略。实施全球成长战略 的企业根据最大限度的获取低成本 竞争优势的目标来规划其全部经营 活动，它们将其研发、生产、营销 等活动按照成本最低的原则分散在 少数几个最有利的地点进行，而在 产品和其他功能活动方面则更多采 取标准化和统一化以节约成本。 • 多国成长战略。企业同时在获取低 成本和适应各地区差异化两方面努 力。一方面，按照成本最低原则在 全球范围内规划其全部功能活动， 另一方面则高度重视地域产别对企 业活动提出的要求。  -39- 国际化经营战略的实施方式 -40- 出口 • 产品在国内完成其开发设计和生产制造的全部或者大部分过程，然后 销往国外。大多数生产性企业是作为出口商开始他们的全球扩展的。 交钥匙 工程 • 承包人承揽外国客户的工程项目并负责项目的一切细节，包括操作人 员的培训。当合同完成的时候，外国客户将获得一个可以随时完全运 作的整个设施的“钥匙”——“交钥匙”的名字由此得来。 许可证 贸易 • 根据协议，许可人把“无形财产的权利”授予被许可人，供后者使用特 定一段时期。作为回报，许可人将从被许可人那里获得特许使用费。 无形财产包括专利、发明、配方、工艺、设计、版权以及商标等。 合资企业 • 由两个或者两个以上的、本来相互独立的企业共同投资创建、共同拥 有、共同经营管理的企业。与外国企业建立合资企业一直是打入外国 市场的颇为流程的方法。 独资子 公司 • 在独立公司中，企业拥有100%股权。在外国市场上建立独资子公司 的方法有两种：企业可以在当地建立新的公司，也可以通过兼并现有 企业，利用兼并的企业来促进该国市场的产品销售。 成长战略的实现方式 -41- 内部创业 战略 联盟 兼并 收购 • 企业通过内部 投资或者创新 进入一个新的 业务领域。 • 企业与企业之 间通过战略性 合作，形成一 种协作性竞争 组合，合作各 方保持着生产 经营的独立性。 • 通过兼并或收 购取得其他企 业的控制权。 商业模式定位 -42- • 销售模式指的是产品 或服务的销售方式。 • 资本模式主要指企 业获得资本的方式 以及资本运行的方 式。 • 运营模式特指企业 内部人、财、物、 信息等各要素的结 合方式。 销售模式 运营模式 资本模式 竞争战略选择 -43- 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 • 又叫目标集聚战略或聚焦型战略， 是将目标集中在特定的顾客或某 一特定的地理区域上，即在行业 内很小的竞争范围内建立独特的 竞争优势。 • 企业向顾客提供的产品 和服务在行业范围内独 具特色，这种特色可以 给产品带来额外的价值， 如果一个企业 的产品 或者服务的溢出价格超 过因其独特性所增加的 成本，那么拥有这种产 异化的企业将取得竞争 优势。 • 也叫低成本战略， 企业努力发现和挖 掘所有的资源优势， 特别强调生产规模 和出售一种标准化 的产品，在行业内 保持整体成本领先 地位，从而以行业 最低价格为其产品 定价的竞争策略。 Thank you!