第十 二讲 分销渠道及策略
渠道策略
渠道的选择
渠道的管理
渠道的整合
例：一个美国电子应用产品制造商的渠道历史例：一个美国电子应用产品制造商的渠道历史
直接销售队伍（1971） 内部销售团队（1973）
为大规模零售配备
30个分销商（1975）
全美30个品牌专卖店
（1977）
6个欧洲品牌专卖店
（1978）
由于品牌专卖店
的竞争，三个主
要的零售连锁店
倒闭，只剩下4家
（1981）
邮购（直接）目录
（1982）
由于与目录邮购的渠
道冲突，11个分销商
退出（1984）
为目录邮购设立
内向型呼叫中心
（1985）
外向型呼叫中心
（1987）
美国品牌专卖店倒闭，
欧洲店营业
（1990）
14个“国家经理”独立
代理签约
（1993）
因特网网站，产生4000美元收入（1996）
基本问题:
分销渠道的含义与作用
分销渠道的类型
分销渠道选择决策的主要内容
分销渠道管理决策的主要内容
实体分配与物流支持
分销渠道管理中经常出现的问题
一、分销渠道的定义与作用
1、定义:
- 分销渠道(Distribution channels) :某种产品/服
务从制造商向最终用户转移过程中，取得这种产品/
服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
（上游厂商-下游客户）
- 营销渠道（Marketing channels）是指配合起来
生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有
企业和个人。
营销网络
一是认为是由若干条营销渠道组成的
系统；
二是认为是营销过程中相互联系、相
互依赖的组织和个人的集合；
三是认为是由营销网点、网线、网员、
网流所构成的信息共享、风险共担、利益
共沾的营销共同体。
2、中间商分类
批发商
零售商
经纪人
制造商代表
销售代理
运输公司
独立仓库
金融机构
广告公司
中
间
商
经销中间商
代理中间商
实体中间商
批发与批发商
• 批发是为转售或加工服务的大宗产品交易行为，指
一切销售给为了转卖或商业用途而进行购买的人的
活动。
• 批发商一头连接生产者，一头连接零售商或其他转
卖者及用户。
– 通过批发商的购买，生产者可以迅速、大量售出产品，减
少库存，加速资本周转；批发商可以凭借自己的实力，帮
助生产者促销产品，提供市场信息。对零售商，批发商可
按零售要求组合产品的花色、规格，便于配齐品种；可对
厂家购进的产品进行加工、整理、分类和包装，方便零售
商进货、勤进快销；利用仓储设施储存产品，保证零售商
的货源，减轻其存货负担；还可为零售商提供各种支持，
帮助其开展业务。
– 批发商类型很多。按分销地域，有地方批发商、区域批发
商和全国批发商；按在流通领域的位置，分产地批发商，
中转地批发商和销地批发商；按业务范围，可分专业批发
商、综合批发商等。
零售与零售商
• 零售是直接为最终消费者服务的交易行为，
是所有向最终消费者直接销售产品和服务，
用于个人及非商业性用途的活动。
• 零售商在流通领域处于最后阶段。
– 根据服务对象的特点，零售商在业务上有小量采购、零
散供应的特点。其根本作用在于使产品直接、顺利并最
终进入消费者手中。
– 零售商的类型最多。如，按零售活动是否依托于店铺展
开，分为店铺销售与无店铺销售，后者有邮购、电子购
物、自动售货等。店铺销售又分百货商店、专业商店、
超级市场、方便商店、折扣商店、仓储商场等等。
3、中间商的功能
M1 M2 M3 M4
C1 C2 C3 C4
（1）无中间商的情况
3、中间商的功能
（2）有中间商的情况
M1 M2 M3 M4
C1 C2 C3 C4
中间商
(3)中间商的作用
降低成本 融通资金
促进销售 沟通信息
广泛分销 分担风险
贮存运输 加强服务
菲利普·科特勒的五大分销活动
（1）商流：是指产品从生产领域向消费
领域转移过程中的一系列买卖交易活动。
其实现的是产品所有权的转移，但中间商
不拥有产品的所有权。
（2）物流：是指产品从生产向消费转移
过程中一系列产品实体运动。其实现的产
品空间的转移。
（3）货币流：是指产品从生产向消费
转移的交易中所发生的货币运动，其实
现的是产品价值的转移。
（4）信息流：是指生产向消费转移过
程中所发生的一切信息收集、传递和处
理活动。其实现的是产品信息的转移。
（5）促销流：是指商品信息的传播过
程。其实现的也是产品信息的转移。
菲利普·科特勒的五大分销活动
二、分销渠道的类型
1、分销渠道的类型
直接渠道与间接渠道
长渠道与短渠道
宽渠道与窄渠道
单渠道与多渠道
直接销售渠道与间接销售渠道
直接渠道与间接渠道各自的优、缺点比较？直接渠道与间接渠道各自的优、缺点比较？
生产商
代理商
零售商
批发商
消费者人员直销、厂家直销、邮购……
渠道长度的选择
• 销售渠道长，中间环节多：
– 产品在流通领域停留的时间相应较长；
– 覆盖面更广。
• 销售渠道较短：
– 减少交易次数；
– 能涉及的顾客相对有限。
• 进行抉择要根据：
– 产品特性，如其物理化学性质、单价高低、式样变
化快慢、技术复杂性等；
– 市场特性，如目标市场范围大小、顾客的集中程度、
购买习惯、销售的季节性、竞争性情况等；
– 企业的财力、管理能力、经验、声誉和战略。
渠道宽度的选择
• 渠道宽度指渠道使用同类中间商的
数量。
– 同一层次或环节的中间商多，渠道就较宽；反之，
渠道就较窄。
• 渠道宽度通常结合分销战略决定：
1. 密集型分销：通过较多的中间商，扩大市场覆盖面，
或快速进入一个新市场。
2. 选择型分销：委托部分中间商经销；重心是维护企
业、产品的形象和声誉，巩固市场地位。
3. 独家型分销：一定时间、一定地区，选择一家经销。
通常双方订有协议——经销商不得经营竞争者的产
品，企业也不得向其他中间商供应产品。目的是控
制市场，彼此更加积极配合，强化产品形象。
渠道的多重性
• 通过两条以上的渠道，使同一产品进入
两个以上的市场。
• 通过两条以上的渠道，使同一产品进入
同一市场。同一产品可以是同一品牌，
也可以是不同品牌。
– 使不同渠道之间通过竞争，提高分销效率；
– 产品有更多出口流向顾客，实现深度市场渗
透。
二、分销渠道的类型
2、工业品分销渠道模式
生
产
者
最
终
用
户
零售商
零售商
批商商
批发商代理商
代理商
零商商
零售商批发商
二、分销渠道的类型
3、消费品分销渠道模式
生
产
者
消
费
者
零售商
零售商批发商代理商
代理商
零商商
零售商批发商
三、分销渠道选择决策
渠
道
决
策
用户
中间商
竞争者
产品
本公司
环境
1、影响分销渠道设计的因素
三、分销渠道选择决策
2、营销网络的布局与设计 – 渠道种类
（1）营销网络的布局及内容
（2）“点、线、面”的布局法
（3）布局的类型
按结构形式特点分：
①放射式； ②堡垒式；
③流线式； ④点面式
三、分销渠道选择决策
2、营销网络的布局与设计
（3）布局的类型
按分布范围特点分：
①广泛布局；②重点布局；③成片布局
按地区组织的管理分：
①职能性组织；②地域性组织；
③产品经理制与市场经理制
评估方案的标准：评估方案的标准：.经济性经济性 .控制性控制性 .适用性适用性
三、分销渠道选择决策
3、覆盖面决策
4、控制程序决策
价格 产品系列销售
促销费用 营销研究
培训 存货
三、分销渠道选择决策
5、成本决策
价格
定购
存货
包装
材料处理
… …
6.配置渠道成员
经销商的服务对象，与自己的目标市场相一致。
零售商应位于顾客流量大的地段，批发商应有
较好的交通运输及仓储条件。
有经销该产品必备的知识、经验和技术，较强
的售前、售中、售后服务能力。
信誉好，形象好，及时付款。
热心经销本企业的产品。
四、 渠 道 的 具 体 选 择
选择和客户匹配的渠道
选择和产品匹配的渠道
选择赢利能力强的渠道
渠 道 的 三 种 类 型
直接销售渠道：包括销售代表的区域销售队伍
间接销售渠道：中介，如有附加价值的商业伙伴、
分销商
直接营销渠道：不需要销售队伍就能将厂商和客
户直接联系在一起的渠道，包括电话营销、直接
邮购、因特网等。
选择和客户匹配的渠道
识别主要
客户及其
购买行为
监控（回
应）购买
行为的
变化
提供灵活
的渠道
选择
按关键的
购买准则
选择销售
渠道
图：与客户购买行为的匹配
识别主要客户及其购买行为识别主要客户及其购买行为
关于客户的关键信息：客户的规模（如去年的收入）
、交易量（你去年购买了我公司多少产品）、市场
细分（你去年购买了我公司哪些产品）
三种类型的客户：
o 现有的客户：它们曾经的购买行为、在哪一种渠道中的销售
额在上升或下降、是否在进入不同的渠道中遇到了强有力的
抵抗或已经顺利被客户接受
o 竞争对手的客户：这些客户是如何购买的、竞争对手向他们
提供了哪些渠道、他们使用了哪些、对手提供的渠道中哪些
产生了较快增长、对手提供的渠道中哪些遭遇到了抵抗
o 产业外的客户：卖游艇的公司和卖汽车的公司拥有几乎同样
的客户基础
识别主要客户：
识别主要客户及其购买行为（续）识别主要客户及其购买行为（续）
————主要客户渠道使用和偏好
图
：
渠
道
偏
好
调
查
报摊
电话
超市
因特网
邮购
零售商店
分销商
销售代表
我决不会使
用这种方式
购买
如果提供了
这种方式，
我会考虑
我还没有使
用它，但有
可能使用
我已通过这
种渠道购买
渠道
偏好
按按 关关 键键 的的 准准 则则 选选 择择 销销 售售 渠渠 道道
√ √ √
√ √
√ √
√ √ √
√ √
√
√
√
√
√
最低价格
全天候支持
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√ √ √
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√ √
√ √
√ √
√
√
√
定货速度/容易性
自我服务
√
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√
√
√ √
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√ √
√ √
现场安装
快速/本地技术持
√
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√ √
√ √ √
√
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√ √ √
√ √ √
√ √
按要求定制
交货的灵活性
√
√
√
√
√ √
√ √
√ √
√ √ √
√ √ √
√ √ √
专家建议
培训
因特网呼叫
中心
零售
商店
分销
伙伴
直接销
售队伍购买准则
渠道
表：渠道与客户购买准则的结合
使使 渠渠 道道 更更 加加 灵灵 活活
——10——10个伸展性的问题个伸展性的问题
谁是我们目前的客户？
他们在购买时使用的是怎样不同的准则？
他们的“购买状态”——他们什么时候和如何做生意
他们用（或想用）一种方式购买某种产品，同时用另一种方式购买其
它产品吗？
他们是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？
我们是否有不同类型的客户——每一类都有不同性质的需求？
如果是，不同类型的客户需求间的差异性如何？
我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？
相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？
需要什么样的渠道去响应所有的客户需求的多样性？
案例：案例： 英英 国国 的的 鲜鲜 花花 业业 的的 渠渠 道道 策策 略略
如果你是一个鲜花消费者，你在购买鲜花时，最看重什么（购买准则）：
价格、送货迅速和专家建议。
鲜花业的渠道选择：
呼叫中心、因特网和临近的零售店
√√ √√ √ √
√ √ √ √√ √ √个人选择/定制
专家建议
√ √ √√ √ √√ 交货的灵活性
√ √ √√ √ √√ 订货速度
√ √ √√ √ √价格
因特网呼叫中心零售店
渠道吸引力 “个人接触”
手工作业
容易且灵活的定货
得到建议
容易且灵活的定货
购买冲动
购买状态 婚礼、毕业 早日康复
秘书定货
周年纪念
情人
客
户
购
买
准
则
购
买
决
策
一个问题：便利商店7-11现在销售了一种预付价值为36美元的鲜花卡，
这种渠道的效果会怎样？
选择和产品匹配的渠道
产品——渠道适应性的衡量尺度：
产品定义
按客户要求定制
聚合性
排他性
客户教育
替代性
成熟度
客户风险
谈判
产品定义界定的一种产品或服务是：
• 可以以熟知的和容易了解的实物形式出售
• 有明确的使用范围和目的
• 有表达得很清楚的利益
产品的定义程度越低，在销售产品时就要更多地解释和说明产品的使用目的和利
益；反之，定义越明确，需要的解释就越少。
可以分为三种产品：
• 高定义的产品：如铅笔，有明确的使用范围和利益，可以通过任何渠道销售。渠
道选择的目标是把它们尽可能地移到最低成本的渠道，通常适应于直接营销渠道。
• 中等定义的产品：如某些保险服务，其潜在价值和用途不是完全清晰，需要通过
确定的人员来进行销售，包括分销商、有附加价值的商业伙伴或直接销售队伍。
当产品的使用方法和购买的利益是相对明确的，产品一开始就是封装好易于识别
的，零售店是恰当的渠道。
• 低定义的产品：如果没有解释很难识别，通常是专业化的服务。区域销售经理和
有附加价值的商业伙伴可选择。很少通过大规模市场分销或直接营销渠道。
产产 品品 定定 义义
聚聚 合合 性性
• 聚合性是指一种产品或服务是一个独立的出售物，还是一
个大的解决方案中的一个组成部分。
• 如果客户只需要全面的解决方案，而不是单个产品，卖方
就不得不寻找中介——间接渠道。
案例：海尔为何特立独行案例：海尔为何特立独行
1０天前，当苏宁在南京大宴家电巨头的时候，海尔在青岛对外宣布了其２０００年全球营业额突破０６亿
元的消息。也许这只是巧合，而且本来双方就“合作得比较少”。但是当越来越多的家电制造商背弃当初的封杀“
大户”路线，向苏宁们投怀送抱，“相逢一笑抿恩仇 ”时，海尔尤其给人一种特立独行之感。 当年自建营销网络
最成功的三个集团：海尔，ＴＣＬ、美的。美的已然“叛变”， 创维和ＴＣＬ的营销系统正在大裁员，只剩下海
尔还在坚持自主营销，并在自己组建的“铁板一块”的营销网络里从容不迫，全然不理会门外的喧嚣。不仅在销售
模式上，在“乱哄哄你方唱罢我登场“的家电业，不时上演的结盟、限价、跳水的戏剧中，海尔也多似旁观者。
在９０年代以前，春兰曾采用销售人员的直销方式，后采用“自主开发和经销开发相结合”的方式，发展了
一大批的经销商，从而由直销式转变为代理制，９０年代中期以后，随着众多品牌的崛起和市场的供大于求，代理
商和零售商之间的利润差价越来越小，出现代理商为把货卖出去擅自压低价格的现象。为防止终端市场失控，１９
９７年，春兰开始在全国实施其庞大的春兰星威连锁计划，包括自建１２０家专卖店和３０００家商场店中店。但
是这个轰轰烈烈的计划似乎现在悄无声息了。厂家的一个销售经理捏着手中的一支笔就可以对前来订货的经销商们
颐指气使的美好时光一去不复返了。
前一段沸沸扬扬的创维陆黄之争的焦点之一也在于销售模式的选择。陆主张多开专卖店，自建营销网络，将
终端直接对准用户，而黄宏生则主张利用各地现有的商业系统来扩大创维产品的销售。将帅不和的结局是２０００
年１１月２日，陆强华携创维１５０多号人马集体出走高路华。现在陆的继任扬东文在“用两条腿走路”。对于陆
的模式，杨说：“集权制销售模式确有一定的成效，但随着销售市场的日益成熟，自建销售网络，只 卖一种产品，
必然加大成本开支和资源浪费。”
但是，从杨对陆的评价中，暴露了创维由于产品相对单一带来的专卖店成本的的增加。这是许多大型集团自
建营销网络时“不能承受之重”。最能够承受的是海尔，海尔专卖店的产品包括空调、洗衣机、电脑、微波炉、冷
柜、燃气灶等十几个品种的产品———同样面积的专卖店，卖比别人多好几倍的产品，营销成本自然也相应地降低
了。这是海尔敢特立独行而又能游刃有余的原因之一。
自主营销时代真的终结了？海尔不这么看。海尔广州公司的有关人员介绍说：海尔的销售平台主要是海尔专
卖店和国营大商场、家电专营店。但海尔专卖店并非由海尔集团投资建设的，而是通过特许经营来规范和降低成本。
海尔对经销商的挑选要经过严格的考察，考察的因素包括老板综合素质、资金实力和其在当地家电业的地位，一般
取当地前三名者。专卖店由被选定的经销商自己投资改造，遵守海尔的ＣＩ系统。专卖店经销商一旦选定，需到青
岛总部海尔大学接受海尔企业文化和企业管理培训，经考试成绩优异者方可发放海尔专卖店营业许可证。这其中利
用的实际上是海尔的品牌价值。在最近公布的“中国最有价值品牌”中，海尔品牌价值为３３０亿元，位居第二。
海尔试图以品牌优势达到经销商和自己的双赢：自己节省开支，经销商借海尔提升形象。和麦当劳、肯德基一样，
海尔在开专卖店前对社区的人口数量，家庭数量，都进行严格的市场调研，之后用一套精密的计算方法，看开在哪
个地方划算，如何布局最合理。比如海尔专卖店在建设时，尽量避免与国营大商场交错，不与其产生冲突，而且专
卖店一般都建在一级市场和二级市场的郊区或县及网络，还需要去游说、去寻求经销商的合作吗？
——摘自《21世纪经济报道》2001年1月8日
排排 他他 性性
有些产品被定位为有较高声誉或专门提供给有限的购买者，它们可被定义为
排他性产品。
案例一：在80年代末的快速增长目标的推动下，Gucci将它的高品位产品线带
入了包括数以千计零售商的大规模市场渠道。公司的形象被损坏，销售直线
下滑，对客户而言， Gucci这个品牌失去了光环。为挽救市场颓势， Gucci
大幅度地削减了它的分销渠道，以提供额外服务的500个高品质商店替代了数
以千计的品质千差万别的店面。结果是Gucci的营业额急剧反弹，一年后，其
利润上升了64%。——排他性产品必须通过排他性渠道销售，通常意味着使用
昂贵销售资源的较高接触性的渠道。
案例二：1987年，本田公司作出了一个决定：通过新的销售网络来销售它的
新品牌“雅阁”，而非利用现有的渠道。尽管它花了好几百万美元才建立起
了这个全新的网络，但它已经号准了豪华汽车市场的脉搏——豪华汽车的购
买者知道他们购买的是更好的东西，而有别于一般的消费者。
““渠道化渠道化””一种产品一种产品————使产品准备适应渠道使产品准备适应渠道
产品——渠道适应性并不仅仅为一个给定的产品配置一个适当的渠道，另
一方面，一旦新渠道被评估，新渠道也会要求对产品重新设计或重新构想。
为了在一个新渠道取得成功，产品通常要“准备适应渠道”。
使产品简化 减少产品性能的数量
产品标准化 消除不必要的款式变化和定制选择项
渠道定价 识别现实的、可选择的渠道中能支持的目标价格
使用者的自我服务 把培训、某些环节的程序和售后服务说明书作为基本产品的
一部分
购买精简化 除去易引起混乱的购买要求，简化合同和财务条款
支持集成化 提供附属的支持渠道，提供任何必要的服务或售后支持，支
持渠道中的服务内容不会出现在其它渠道
表：使产品“准备适应渠道”——交易中的6种工具
选择赢利能力强的渠道
渠 道 类 型 每笔交易成本
区域代表 500美元
商业伙伴 200-300
美元
电话销售 30-50
美元
因特网 美元
高
低
销
售
附
加
值
低 高
销售成本
表
：
按
渠
道
分
类
的
交
易
成
本
注：
（1）工业品：2000-5000
美元的销售额
（2）根据1996年制造业、
化工和造纸业数据
整理而来
资料来源：牛津协会
渠道选择过程的次序
所有可能的渠道
（1）
客户会使用
这种渠道吗
？
（2）渠道与
产品有良好
的适应性吗
？
（3）
经济性能的
评估
区域销售代表
分 销 商
零售商店
专 卖 店
直 邮
因 特 网
√
√
√：最终渠道解决方案
例：渠例：渠 道道 整整 合合
任务
渠道
潜在客户
的产生
客户身份
的认证 售 前 销售结束 售后支持
直接（区
域）销售
分销商/商
业伙伴
电话渠道
因特网
任务
渠道
潜在客户
的产生
客户身份
的认证
售 前 销售结束 售后支持
直接（区
域）销售
分销商/商
业伙伴
电话渠道
因特网
表1：未整合的渠道销售模式 表2：整合后的渠道销售模式
销售过程中的渠道的专业化
任务
渠道
潜在客户
的产生
客户身份
的认证
售 前 销售结束 售后支持
直接（区
域）销售
分销商/商
业伙伴
电话渠道
因特网
√ √ √
√ √ √ √
√ √ √ √ √ √
√ √ √ √ √
√ √ √
√ √ √
√ √ √
√ √ √ √ √ √
√ √ √√
√
√
√ √
注：
√ √ √：独特的贡献，即最好的性能或最低成本的渠道
√ √ ：可以运用
√ ：不适合或不经济
典 型 的 销 售 过 程
潜在客户
的产生
售后支持
销售工作
的结束
建议书的
撰写、
进入销售
流程
潜在客户
身份确认
五、分销渠道管理决策
1、程序
专人负责
确定中间商需求
确定满足需求程度
减少与中间商的矛盾
测量有效性
2、增加中间商盈利的方法
制造商 中间商 用户
延长付款时间 减少存货 加快回款时间
更高的折扣 增加发货 减少服务
高单位利润 减少销售人员
提价或降价
五、分销渠道管理决策
3、促使中间商销售的方法
推动式
制造商 中间商 用户
五、分销渠道管理决策
3、促使中间商销售的方法
拉动式
制造商 中间商 用户
五、分销渠道管理决策
六、 物流支持
• 产品到达消费者和用户，不仅要发生所有权的转移，
而且要经由订货、运输、搬卸、仓储、存货管理、
分装等活动，实现产品实体的空间转移。
• 所谓“物流”，是指通过有效安排产品的仓储、管
理和转移，使产品在需要的时间到达需要的地点的
经营活动。
• 物流的职能是将产品由其生产地转移到消费地，从
而创造地点效用。包括产品的运输、保管、装卸、
包装、信息传播及规划生产水平和存货水平。
物流提供的顾客服务
• 产品的可得性。
• 订货及送货速度，包括普通订货速度和紧急订货
速度。
• 存货或缺货的比率。
• 送货频率。
• 送货可靠性，包括小心照护、轻拿轻放以及损坏
补偿等。
• 安装、试车及修理服务。
• 运输工具及运输方式的选择。
• 免费修理或分别计价。
运 输
• 选用什么运输方式和路线，把产品运送到销售地点。
• 运输方式有多种。要根据运费及产品特点、顾客要
求的服务水平等，比较各种方式的适用性。
– 铁路运输可适应大多数产品，能大批量运输，单位运价低，多用
于长距离运输。但是受铁路线路影响，不能直接送货上门，等待
装运时间较长。
– 公路运输相对灵活，可利用简便道路到达交通不发达地区，可根
据需要随时发运，送货上门，更方便。运费要高，多用于短途。
– 水路运输有远洋运输、海岸运输和内河运输。运量大，运费便宜，
但运送慢，时间长，有时船只不能正常航行。
– 空运迅速，运费昂贵。一般用于体积小、重量轻且单价高，易毁
易损的产品。
• 运输线路的选择，以缩短运输里程、减少产品在途
时间为原则，以降低运输费用、准时向顾客交货。
仓 储
• 在产品实体分配过程中，要经过一系列仓库。通
常成品仓库在本企业，批零仓库是中间商的仓库。
企业要考虑是否需要中转仓库。
– 如果企业有较多的客户，不仅分散，且购买次数多，每次批量
小；或到该地路途遥远，交通诸多不便，就应设置中转仓库，
以便及时供应、防止脱销。
• 仓储决策需要决定以下问题：
1. 中转仓库的数量。仓库多，可减少运输成本，更好地及时供货。
但是修建或租赁仓库需要投资或租金，增加分销成本。
2. 中转仓库的地址。合理选址可以减少仓库数量，降低分销成本，
又能保证企业目标的实现。
3. 中转仓库的类型。即决定是自建仓库还是租用仓库，主要取决
于两者费用的比较。
七、渠道管理中经常发生的问题
最终用户购买行为的变化
中间商的要求
过时存货问题
经济环境发生变化
渠道短路或出现灰市
渠道需要重新定位
渠道人员变换工作
第十三讲 分销终端管理
分销终端概述
分销终端的管理
分销终端的发展与变革
案例分析
环节一：分销终端概述
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分销终端的定义
狭义：终端可以理解为商品的零售
卖场
广义：商品从生产厂家到真正购买
者手中的最后一环
生产商
代理商
零售商
批发商
消费者
人员直销、厂家直销、邮购……
分销终端的重要性
终端是整个营销渠道最后的环节，
是接近消费者的最前沿阵地。
分销终端的作用
企业产品与消费者直接接触的场所
了解消费者声音的最佳途径——即完成
信息反馈
对中间商形成最有效的鼓励和帮助
拦截竞品的最后也是最有效的防线
分销终端的形式
折扣商店
仓储商店：这是一种没有虚饰、给顾客
折扣优待、提供服务项目少的经营形式；
是类似仓库的零售商店。
超级市场：是规模相当大的、成本低、
毛利低、销售量大的自我服务的经营机
构
专用品商店（专业店）
一些其它形式
连锁商店：指在一个大公司系统内和统
一管理之下，分设多家统一店名的商业
组织形式，实际上是一个商业组织集团
购物中心（shopping mall）：是一个由
众多商店组合而成的商城，它包括商店、
餐馆等，形成一个独立的建筑单元，通
常有停车场设施
购物中心分为:
地区购物中心是其中规模最大，也
最有特色的一种。
社区购物中心主要服务对象为居住
在半英里以内的2万至10万名顾客。
街道购物中心包括它们通常以超级
市场为主，再加上几家提供服务的干洗
店、自助洗衣店、药店、理发厅或美容
院、五金店以及其他商店。
百货商店
特许专卖组织：是一些独立的批发商或
零售商，与著名的大公司签定协议，取
得该公司产品和服务的特许经营权而开
设的商店
方便商店（便利店）：是设在居民区附
近的小型商店
新型的业态形式
直接营销使用不同的广告媒体直接
影响消费者。(直接邮寄和邮购目录，
电话营销、广播和电视直接营销 、
电子营销)
直接推销又称为挨家挨户零售，这
种方式或者通过挨家挨户或办公室
推销，或者通过家庭销售会来销售。
新型的业态形式
网上商店：通过WEB技术将产品、
服务和信息销售给顾客的一种新型
售卖方式，是虚拟的商店。
自动售货机：零售企业利用通过硬
币的自动售货机向顾客售货。
构成终端的要素
硬终端：指终端的硬件设备
软终端：指终端软件
有效终端的界定
终端产出大于开发与维护的投入——赢
利型终端
对展示产品、宣传品牌和企业形象具有
较大的帮助——广告型终端
适合于开展各类促销活动的终端——促
销型终端
对竞争品牌具有拦截作用——竞争终端
终端的分类
商场
超市
大卖场
便利店
批发市场
专业市场
专卖店
店中店
专柜
终端的划级
A类终端
B类终端
C类终端
终端工作人员在终端的具体工作
产品铺市
产品陈列
POP促销
价格控制
通路理顺
客情关系
报表反馈
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环节二：
企业对终端工作人员的管理
一、报表管理
二、终端人员的培养和锻炼
三、终端监督
四、终端协调
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批发商的终端攻略
提供保障，决胜终端市场
缔结联盟，统一营销战线
破除壁垒，开创终端营销新局面
加强管理，实现终端市场的飞跃
提供保障，决胜终端市场
扎实的队伍，终端营销的生力军
过硬的产品，终端营销的依托
健全的网络，终端营销的舞台
周密的考核体系，终端营销的水
准线
缔结联盟，统一营销战线
厂商会师终端，走深度分销之路
是必然的选择。
厂商联盟营销应注意什么？
破除壁垒，开创终端营销新局面
误区:
在内容上，重销售轻市场
在对象上，重大客轻小店
在方式上，重激励轻维护
在环节上，重中间轻两头
加强管理，实现终端市场的飞跃
基础管理
产品定位
货款管理
客户锁定
计划编制
网络控管
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案例分析1：欧珀莱销售-三高策略
日本资生堂与中国合资兴办的资生堂丽
源化妆品有限公司向中国市场推出其产
品欧珀莱（“伴你左右”）
厂房土建时，对中国主要城市女性肌肤、
肤色及对化妆品的嗜好进行了调研——
开发含天然保湿因子及高效赋活作用的
VE诱导体的化妆品。（高质量）
案例分析1：欧珀莱销售-三高策略
公司设有现代化的美容中心，由资生堂本部派来
老师，培训出专业美容师，集咨询服务、美容、
推进销售、顾客管理数职于一身，柜台前的活广
告。配备让顾客能自由试用的护肤和美容试用台，
通过分发美容计划书、产品说明书、小型样品，
柜台上的美容指导等服务。 （高质量服务）
选择适合自己产品的商店，店内设置从灯箱到招
贴、色调全部一致的专用柜台，（高形象）
产品通过精心选择的商场专柜由资生堂人员自己
销售——不通过传统的代理商传播到各级市场。
案例分析2：“挡不住”的可口可乐
3A哲学：让消费者买得到（Availability)
买得起（Affordability）
买得乐 (Acceptability)
-这与广告、促销、公关活动及商品生动化、卖场活性化有关
买得到即“随处可得”（Anywhere）-渠道
6位渠道经理（以渠道性质划分职责） 广耕与精耕广耕与精耕
-速食店与餐厅
-工作场所（医院、办公大楼、证券商、工厂等）
-年轻人市场（disco\MTV\电影院、运动场等）
-家庭市场（如便利商店、超市等）
-交通市场（如加油站、火车站、航空站等）
-休闲市场（如游乐场、海滩、游泳池等）
正确的做法
回顾问题与机会和营销策略，做为制定
配销目标和策略的指导
研究竞争者的配销方式，了解他们的优
缺点
使配销结构与产品定位和目标市场购买
形态相一致
使商店的地点尽可能靠近顾客
继续不断测试新的配销方法
应注意的问题
不可草率地做决策。产品的配销需要建立长期关
系，这需要一定的资金投入和人力投入
在还没有彻底测试各种渠道方案以前，不宜改变
零售配销方式
配销方式不宜一成不变，要随顾客的改变而改变
配销政策要有弹性，必须考虑地区差异
如果无法完全渗透市场或配合产品服务，不宜扩
大配销
企业无法提供有效的支持时，不宜扩大配销
