德隆国际战略投资有限公司
战略采购方法培训
今日议程
�科尔尼公司战略采购“七步论”概述
�第一步：建立采购类别
�第二步：建立供应商名单
�第三步：制定采购策略
�第四步：选择实施路线
�第五步：选择供应商
�第六步：与供应商进行运营整合
�第七步：不断进行供应市场基准比较
战略采购概述
定义与原则
•确定供应商与本企业合作关系的整体价值
•根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来发展出解决方案
•采用不同的购买策略来调整与供应商的关系
•对组织结构作出必要的改变，使得本企业的采购人员与供应商能不断
改进供求关系
原则透过严谨而系统性的工作程序，在維持/改善品质、服务与技术之
水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本
战略采购
科尔尼公司的战略采购“七步论”
1. 建立采购类别
2. 建立供应商名单
3. 制定采购策略
4. 选择实施路径
5. 选择供应商
6. 与供应商进行运营整合
7. 不断进行供应市场基准比较
方法应用
运用此方法以满足企业的业务与运营需求
•将工作方法、工具与经驗介绍給企业的采购小组
•战略采购并非总是一成不变，而是一个需要灵活运用和不断改进的工
作
第一步: 建立采购类别JFMAMJJASOND单位高可能低•适用的数量/时
间跨度•产品/服务范围•假设•契约JFMAMJJASOND单位实际供应商
A200 单位第2 厂供应商B10,000 单位第1 厂100 单位2000 单位地点
与供应商采购数量定价•品质•供货•附加价值•直径: 10公分•长度: 20公
分•材料—銅芯—塑模规格
对采购类别进行深入的研究
采购量预估
供应商表现
完整的供应市场分析亦需要在第一步时执行，以评估本企业的购买力
•目前有哪些力量在运作?•哪些因素最能影响到供应商的竞争力?•供
应市场上成功的竞争者的情況为何?•本企业如何从供应市场动态获益?
市场新加入者替代者供应商客户供应市场竞争态势需发展的洞察力
波特的“五大作用力”理论
第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
新的传统供应商
新的非传统供应商••中央信息系统企业知识采购档案邮遞名单对手的
供应商Syrup对应收帐款档案系统供应商相对于零件供应商对••
不同行业
從前的供应商对设备制造商
标准的相对于量身订作的
产品供应商
McDonald’sMcDonald’s对贸易杂誌EditorialNEWS
替代产品供应商
利用互联网图書館进行搜寻
第三步: 制定采购策略
采购类别定位方阵
战略采购之不同策略最优价格评估合作关系重整采购量集中产品规
格改进全球采购联合程序改进战略采购战略型瓶颈型利用型次要型
大
对业务的影响
小
低
高
供应市场复杂程度
第四步: 选择实施路线•是否确定那些是优先的供应商?•是否清楚跟供
应商建立的关系?•是否清楚自己有促使供应商合作的能力?关键问题
否是方向二: 供应商发展询价过程•达成合约•业务承諾•联合程序改进
•新供应商开发85%15%谈判方向一：供应商筛选
第五步: 开始谈判与选择供应商
制定初步邀請函/ 谈判策略设计并发送招标函(RFP)放弃无竞争力的
供应商是否接受交易否是达成协议谈判流程給供应商提供反馈信息
分析供应商的回应
收集其他信息
第六步: 实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程通知谈判结果进
行內部实施规划会议进行供应商执行规划会议管理转变过程•提出对
客户的利益处—包括成本减少与品质提升•获得认同•敲定合约的需求
•制定计划以确保运作的连续性•建立新的或经修正的合作关系•完成
供应商能力的鉴定•发展特定业务单元的转变计划•建立清晰的沟通渠
道•执行实施计划
第六步: 实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程（续）设定每一
个类别的业绩评估与跟踪方式—成本节省—行业指标—服务评估标
准—客戶满意度标准定期为每一类别进行采购审核—业绩与期望分
析—差异分析—调整建议业务单元与支持部门业务单元与支持部门
的財务人员发展追踪成本节省的机制向业务单元或支持部门提供意
见向业务单元与支持部门提供并获得意见反馈采购类别管理决定对
业务单元与支持部门预算的影响
第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中•决定再次采购的原因与
时间•透过采购建立竞争优势—建立采购类别—供应市场分析—策略
发展—供应商选择—谈判•有效管理供应商以获得最大价值—供应商
业绩评估—合作关系升級—解决沖突—寻找替代供应商—追踪供应
商市场•以最低的整体成本提供商品与服务—需求预估—订单处理—
接单—订单付款持续改进评估标准与绩效追踪采购程序供应商管理
(持续的活动)交易执行(每日的活动)战略采购(定期的活动)
•透过外部基准比对更新采购策略
•建立适当的流程与组织结构以支援策略
（一）建立采购类别
战略采购方法：建立采购类别的三大步驟建立采购类别发展采购策略
建立供应商名单选择实施路线选择供应商与供应商进行运营整合不
断进行供应市场基准比较对采购类别市场的了解•我们能买什么?•可
否以不同的方式购买?采购类别的基本特性•我们现在买什么，怎么买?
定义采购类别•各类采购之间有何相关?
对采购类别的了解
第一步是确认采购类别的定义对采购类别市场的了解采购类别的基
本特性定义采购类别•各采购之间有何关系?
•对采购计划进行有效率的架构
•促成最有效采购方法的建立•类似的供应商•类似的生产流程•类似的
內部使用•类似的物资內容/复杂度•类似的规格•类似的科技•在哪一层
次定义采购类别?
建立采购类别的要素
主要问题
概念
•采用同样作法向同一组供应商采购的货品种类集合
下一步是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的工作对采购类
别市场的了解采购类别的基本特性•我们现在采购什么?•我们现在怎
么采购?定义采购类别
•收集基本信息
•了解使用的总体成本
•节省成本机会的假设
采购类别可使用基本但详细的信息來描述其特性限制
•依地点分
•依业务单位分
•依供应商/渠道分
•价格季节性的变化
•价格的历史资料
•依地点分
•依业务单位分
•使用的季节性
•历史数据
•采购趋势
•使用预测
•程序关键点
•订定规格程序
•供应商评估
•谈判
•购买决策
•绩效监督
—品质
—不良率
—技术支援
—所提供的其他服务
采购类别基本特性
•自身限制
—需要自关联企业采购
—有较偏好的供应商名单
•政府/法规
—政府核准的供应商
—国际贸易税/关税
•客戶需求
—客戶厂商名单
—本地內容限制
•规格
•设计与品质要求
•类别的零部件和组件
•量身订作的程度
•标准化的程度
•规格的负责人
数量
价格
产品规格
现有的采购程序
這些信息是自不同來源取得技术部门采购部门会计部门•采购的历史•
供应商的单位价格(发票档案) •各供应商的采购量(应付帐款档案)•采
购的季节性(应付帐款档案)•现有与过去供应商的信息•单价•价格与定
价基础•供应商特性—生产能力—品质—地点•付款方式•供应商限制•
产品规格•潜在供应商•产品规格•潜在供应商(名称、能力、品质)•现有
供应商(能力、品质、认证)•可能的替代产品•产品的季节影响•销售部
门对采购部门的需求(本地供应商、內容供应商…) •目标销售市场•进
货品质历史•每一业务单位的数量•使用情況的季节性•过去量的历史•
价格•服务绩效•技术规格
其他业务单元
市场营销/销售
供应商/其它
战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的思路•依各
因素而非单靠价格來比较供应商•运用谈判获得具附加价值的结盟关
系，而非仅仅压低价格而已•找出采购类别生命周期中无附加价值的活
动•追踪采购类别的整个生命周期，可更了解对采购类别的需求•看整
体的采购类别支出，以获得更大节省成本的机会
使用成本的总体分析可协助小组…
最后一步是了解采购类别的供应市场
•市场细分
•供应市场的力量平衡
•采购类别市场的演变
对采购类别市场的了解
•我们能买什么?
•我们是否能以不同方式采购?
定义采购类别
采购类别的基本特性
对供应市场作细分
•地理位置
•产品
•技术
•应用
•过程
•价格
•成本结构
•销售量
•多元化程度
•差异化程度
•分销渠道
•供应商产品线廣度
•产品技术
•产品/服务革新程度
•准确/品质
•价格
•其它
市场的參与者是如何细分此市场的？
哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求？
仔细评估供应市场的各种作用力
波特的“五大作用力”理论
市场新进入者供应市场竞争态势
供应商
客户
替代产品提供者
（二）建立供应商名单
建立供应商名单建立采购类别制定采购策略建立供应商名单
在此阶段结束后，參与者可
•了解如何建立潜在供应商的名单
•了解如何筛选与评估供应商
目标选择实施路线选择供应商与供应商进行运营整合不断进行供应
市场基准比较
建立供应商名单
过程发现并先期筛选潜在供应商建立评估标准与方法进行评估与建
立合格的候选供应商名单
产出
•供应商群•筛选标准•先期筛选过的供应商名单•基本的供应商档案•供
应商评估的挑选标准•决定评估方法论—标准的相对重要性—供应商
绩效的评分•供应商数据组合•经过排名的供应商名单•合格的供应商
候选名单
第一步是对潜在供应商进行完整的搜寻…并对剩下的每一供应商建
立供应商档案
我们需要去除沒有达到基本标准的供应商…
供应商群包含三类供应商•有能力提供所需的产品/服务•有充足的规
模(营业额)來迎合我们预期的需求•在我们采购的地理区域有生意往
来•名称•地址•营业额•地理位置•基本产品•联络人姓名•已经有來往的
供应商新的传统供应商•现有供应商的竞争对手，提供类似物品与服务
新的非传统供应商•过去并未如现有供应商行销类似产品的其它供应
商现有供应商
第二步是建立机制来分析潜在的供应商
每个采购类别小组会选择供应商评估的主要要素，并决定如何来评估
供应商
•价格
•品质
•技术
•策略
潜在评估要素
•供应市场的分析
•小组研讨
•本企业其他特別需求
小组分析
•挑选评估要素
•各要素相对的加权
•供应商评分
供应商评估架构
每一采购类别小组需要决定评估要素•可取得的产能•品质计划•设定
成本•产品范围•企业策略•劳动力结构•地理涵盖范围•经常性支出成本
小组分析•研发明•新产品开发、引进•厂房与设备•产能•厂房•品质计划
•财务•成本控制•供应商•地理位置、距离•规划弹性•产品范围•后勤、
整合•革新(产品、流程) •电子通讯•供应商管理阶层的承諾•销售服务•
技术服务•投诉回应•行政服务•组织结构•环保计划•数量达成•劳动力
穩定•汇率风险•EDI 与其它通讯系统•轮班作业系统•运输/包装•保证/
惩罚•检查服务•道德•地方保护•准时•服务回应•交货时间•减少周转时
间•准时投标•送货时间/弹性•退货•维修保养•对其供应商的品质控制
•ISO 标准•原材料•毛利•经常性支出•存货能力合作/服务其它成本时
间品质潜在要素
对供应市场的分析
挑选评估要素
决定每一要素的相对重要性，发展出绩效评估标准
示例
评估方法
•产能
•品质计划
•设定成本
•产品范围
•企业战略
•劳动力结构
•包装设计
•经常性支出成本12345低高
挑选评估要素标准
10%
20%
5%
20%
20%
15%
5%
5%
X
加权(%)
绩效评分
第三步是取得信息并进行分析，完成供应商的预先核准
供应商档案包含众多必须的信息
•供应商产品文献
•供应商背景资料
•目前的供应商价格
•过去的供应商价格
•供应商使用情形报告
•各次会议/討论的文件
•其它关键客户的采购信息
•合同
•产品规格
•产品预测
•用户需求
•客戶报告
•市场研究
•ISO 9000 认证文件
•采购档案
•全球采购供应商数据库
•其它的公共信息来源
•采购部门
•后勤部门
•生产部门
•技术部门
•营销部门
供应商档案包括…
可以在以下来源找到
还应该充分利用其他信息服务
通常亦需与供应商接触以得出需要的数据
何时使用
接触形式分析深度增加时间与成本增加•供应基础分散•內部数据來源
缺乏对供应商的足够了解•需要更详细的信息信息询问书(RFI)招标函
（RFP）•用來确认信息询问书(RFIs/RFPs) 所获得的信息•用來获得详
细信息，或是确认某些“软性”问题訪问供应商•厂房•仓库•办公室•其它
设施•用于重大或战略型供应商及采购类别供应商全面作业评估
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Kearney/Strategic Sourcing Training 第 34 页
将评估标准与加权系统应用于数据上
•企业战略•生产能力•品质管理•启动成本•产品范围•劳动力结构•包装
设计•经常性支出成本要素533255 3320%10%20%5%20%15%
5%5%绩效评分加权(%)加权评分供
应商
总评分
（三）制定采购策略
制定采购策略建立采购类别建立供应商名单
目标选择实施路线制定采购策略
•结束本步驟之后，參与者将了解如何制定采购策略，同时能选择适当
的方法来针对不同的采购类别选择供应商与供应商进行运营整合不
断进行供应市场基准比较
采购策略之定义
设计采购策略与技术
定位采购类别
采购类别定位方阵
战略采购方法
类别档案采购类别档案次要型利用型瓶颈型战略型合作关系重整联
合程序改进产品规格改进采购量集中最优价格评估全球采购战略采
购供应商名单100500
采购类别定位方阵可协助选择最优采购策略利用型大高小低次要型
战略型瓶颈型对业务的影响供应市场复杂度•减少/去除公司对价格上
涨与供应不稳的风险•确保现有供应來源、寻找替代品等•利用竞争优
势减少整体成本•利用采购量作为谈判工具•确保可长期获得供应•著
重与供应商建立关系与程序整合•簡化并精簡采购程序以提高效率•减
少供应商数目并簡化下订单/補货程序•支出水平低•占支出比重很小•
对核心业务不重要•对时间不敏感
•支出水平高
•占支出比重很大
•对核心业务很重要
•对时间很敏感
•选择多
•买方拥有的谈判筹码多
•技术复杂度低
•选择少
•买方拥有的谈判筹码少
•技术复杂度高
决定对业务的影响高此采购类别的总成本是否占本企业总对外支出
的重要部分？客戶是否认为此采购类别提供重大价值？此采购类别
是否对最終产品造成极大的差异？此采购类别是否能令客戶觉得产
品拥有领导技术？此采购类别的失败或短缺是否会影响到我们客戶
的满意度？此采购类别对业务的整体影响否是低产品差异化影响支
出为基础影响客戶价值影响领导技术影响失败影响整体影响
决定采购类别供应市场的复杂度需要三步驟
低供应市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、短处來
调整1供应市场复杂度
高
评估供应商间的竞争态势
单一來源
高度竞争2
找出本企业的限制
限制多
限制少3
决定本企业的谈判筹码
谈判筹码多
(谈判筹码较多=复杂度较低)
谈判筹码少
兩类采购策略的摘要
采购类别定位方阵利用现有优势创造优势转移重心运用力量供应市
场复杂度高
供应市场
复杂度低
•
•拓展供应商选择
•运用数量
•强势谈判
重新建立采购类别
•重新定义公司业务疆界
•重整供应基础关系
每种方法各有一套相应的策略最优价格评估合作关系重整采购量集
中产品规格改进联合程序改进全球采购战略采购
利用购买力优势
创造购买力优势
采购量集中的可能方法
•减少供应商数目
•跨业务单元的采购量整合
•重新分配向各供应商采购的数量
•结合不同采购集团的数量
•与采购者建立结盟关系
•将配套件合理化/标准化(与产品规格改进一起进行)战略采购采购量
中
最优价格评估的可能方法
•內部价格基准比较
•重新谈判/压低价格
•将价格拆解并分析供应商的成本模型
•适度运用“退出威胁”
•竞争投标
•期货交易
•与各潜在供应商比较总体成本
•依供应商获利能力定价格
•建立长期合约战略采购最优价格评估
全球采购的可能方法
•拓展供应基础的地理位置
•关注新的供应商
•利用汇率波动
•利用贸易奖励措施
•善用互补贸易
•灵活运用二級的供应商战略采购全球采购
产品规格改进的可能方法
•配件标准化
•找寻替代品
•运用产品价值分析
•审核生命周期成本
•建立长期合约战略采购产品规格改进t
联合程序改进的可能方法
•业务流程重组
•整合及优化物流管理
•联合产品开发
•建立长期合约
•利益共享战略采购联合程序改进
合作关系重整的可能方法
•分析核心能力
•审核采用自行生产或采购的战略性决定
•调整纵向整合的程度
•设立合资企业
•运用战略联盟/伙伴关系
•建立/开发主要供应商战略采购合作关系重整
我们可运用以下流程来帮助选择采购方法当前采购方法最适合的方
法差距与优点分析现有采购策略组合采购类别的方阵定位审查采购
类别的现有采购程序最适合的采购策略组合
自采购类别定位我们可找出最适合的采购方法与技术全球采购最优
价格采购量集中使用机会最优方法nnn技术nnn
最适合的采购方法
整体策略选择
运用
力量
转移
重心•内部限制•客戶需求•政府限制•贸易与关税限制合理性/限制过滤
（四）选择实施路线
选择实施路线建立采购类别建立供应商名单
目标发展采购策略
•决定是否对采购类别采用供应商筛选流程，还是采用供应商发展流程
选择供应商选择实施路径与供应商进行运营整合不断进行供应市场
基准比较
战略性采购策略协助决定实施路线
采购类别定位方阵运用现有优势转移重心运用力量找出方法创造优
势
供应商筛选
供应商发展
首先，决定是否准备好进行供应商发展流程是很重要的偏爱的供应商
•我们对潜在技术的替代方式是否有足够了解，使我们有足够信心选择
具备最适当技术的供应商？•我们对潜在供应商是否有足够了解，可于
现在选出“最佳供应商”？•我们是否确定目前低成本的供应商是谁，未
來又会是谁?合作方式•我们是否清楚定义期望的合作关系形式(例如：
三年合约、战略联盟)?•我们是否已与最偏爱的供应商有商业往來？他
们能否生产我们要求的数量？•我们是否了解供应商愿意且能够(或可
能被开发)支援我们想要的合作关系形式？谈判力量•我们是否清楚了
解何謂好价钱(例如：价格的竞争性比较、成本模型反映出的价格)•我
们是否相信我们能透过谈判达成必要改善，不需面对任何竞争威胁，
就能达成我们的成本目标？当所有问题的答案均为“是”,才可开始供应
商发展的行动
开始供应商发展流程的主要问题
其次，了解启动供应商发展流程的逻辑与益处也很重要•战略采购的长
期贯彻实施，及卓越的绩效•因运用采购有所突破并持续改善成本•运
用供应商的技术能力，加快产品或服务进入市场的速度•减少整体决策
成本—更少存货—更快交货•简化管理流程(管理较少的供应商、无紙
化沟通)供应商发展的收益来自于：
再次，认清供应商发展流程中的限制是很重要的•供应商可能不愿意參
与发展活动，例如：這可能会限制他们卖給其它顾客•我们的某些客戶
可能不許我们使用某些供应商，限制我们从供应商那里购买的数量•政
府限制，贸易与关税限制•我们对供应商可能吸引力不够，使得他们不
愿意介入•企业文化不适合与供应商建立更密切的合作关系•资源/资
金不足以支援供应商发展
內部限制
外部限制
虽然一旦选择好实施路线，就必須开始规划路线2: 供应商发展•业务
承諾•联合程序改进•开发新的供应商谈判询价流程•达成合约路线1:
供应商筛选根据采购类别来发展的策略
事先核准的供应商
实施路线
（五）选择供应商
选择供应商建立采购类别建立供应商名单
目标制定采购策略
�设计谈判策略
�寻求并评估供应商报价
�与供应商谈判，定义交易內容
�建议更換新供应商，或改变与现有供应商的合作关系选择实施路径
与供应商进行运营整合选择供应商不断进行供应市场基准比较
选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、制定策略及实施
策略这几个步骤来完成的
数据收集分析
实施策略进行谈判会议评估报价确定合约SSI 实施原则性同意?建立
绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未來供应商的角色和跟
供应商的关系否是决定后续步驟找出差距并衡量机会大小建立基本
数量档案与比较基准的信息与相关单位核查数据与相关人员共同处
理结果检查供应商绩效及服务需求询价(RFP)成本/价格模型
制定策略建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商
的讯息选择谈判小组建立共同方向找寻/评估选择开始实施协调企业
整体的谈判与目前正在进行的谈判
数据收集分析
战略性采购流程在此阶段采取以下步驟找出差距并衡量机会大小建
立基本数量档案与比较基准的信息与相关单位核查数据与相关人员
共同处理结果检查供应商绩效及服务需求询价(RFP)成本/价格模型
检查询价回应的完整性后，须比较所有报价的结果•价格•产品线•条款
•附加价值•供应商情況•品质30%15%20%20%10%5%标准加权事前决
定的厂商标准分析询价回复询
价
回复询价回复+ 這是最具挑战性的步驟排名#1 厂商#2 厂商#3 厂商
应以一个竞争报告分析和比较各厂商的报价
示例51高低指标
厂商的分数
要素厂商1厂商2厂商3价格产品线的涵盖服务水准付款条件其它条件
附加价值供应商情況产品品质整体分数
30%10%10%15%5%15%10%5%100%
制定策略建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商
的讯息选择谈判小组建立共同方向找寻/评估选择开始实施协调企业
整体的谈判与目前正在进行的谈判
策略实施进行谈判会议评估报价确定合约实施原则性同意?建立绩效
评量标准将结果与当初基准相比较设计未來供应商的角色和跟供应
商的关系否是决定后续步驟
（六）与供应商进行运营整合
与供应商进行运营整合建立采购类别建立供应商名单
目标发展采购策略
�规划与实施更换新的供应商，以及/或与现有供应商建立新合作关系
选择实施路径选择供应商与供应商进行运营整合不断进行供应市场
基准比较
通过送样和测试过程，买方确定供应材料或服务之品质符合双方同意
的规格•成本水平•产出水平•品质水平•供应商对下列的回应—细部修
改的需求—改变•工程设计测试—耐久力—儲存寿命—初步组合测试
—其它
绩效•遵守时间表•厂房位置或生产流程改变•采购新设备•招募/培训员
工•同一采购类别內部的产品种类的进展
实施过程跟踪系统拜訪供应商
主要部门的认同/接受极为重要
示例采购类别小组步驟1-5采购类别小组步驟6•分析人员•研究人员•
采购类别小组领导人•工程代表•运营代表•采购代表•物流管理•运营—
其它业务单位•营销/商品化•会计•信息科技实际执行
分析
第一步需要决定样本数量或(服务) 测试计划的范畴…
决定统计分析所需的数据
决定测试计划的范畴技术测试表格2B日期：______________名称:
___________________技术部门采购类别序号:零件序号.:描述:供应商：
需要技术部认证经过认证的供应商样本必须通过C6检验随机抽取其
他请打钩是否测试样本数量需要测试报告需要零件定义报告零件在
未来半年内可能改变测试时间（周）需要耐久测试实地测试其他需求
需要对供应商的实地考察战略采购协调员签名：
____________________产品工程师：签名:
_________________________示例否是是是否否是否是否•地点•预期
绩效•测试计划长度•由供应商所提供的资源•客戶联络人
建立时间表
决定统计分析所需的数据
解决问题
TitleDate采购发送计划表战略采购：生产准备采购序号:___零件序
号.:___零件名称:___________________表格序号___订单序
号:____________样本发送日期:__________________日期:_________
供应商:________大批货品发送准备时间:__________供应商代表签
署:____________________职务:__________所需步骤从接到订单起的
星期数
1234567891011121314151617181920ABCDEGGHI————XYZ示例•
供应商的交货时间•客戶使用(例如新设备)的装配时间•客戶建立测试
计划的时间(例如：IT 服务)•检查点时间•客户准备测试计划监督系统
的时间(例如：运输服务)
提供其它信息•其它规格•图表•产品参数•配件样本•提供服务的详细內
容•(服务) 测试计划的时程
供应商•对初步测试有详细信息—范畴—需要时间—预算结果—公司
资源
采购类别小组
公司介入测试计划的部门
引进新供应商应该建立分界点
A 版本:目前的情況100%25%新供应商75%
•引进新供应商的“分界点”
分界点现有供应商目前供应商的安全存货100%75%50%新供应商
25%50%100%
B 版本:
•决定逐步引进新供应商
緩慢引进
分界点
（七）不断进行供应商基准比较
不断进行供应商基准比较建立采购类别建立供应商名单
目标发展采购策略
�确保本企业具备监督与回应供应市场、供应商能力与采购类别內部
需求等变化的流程选择实施路径选择供应商与供应商进行运营整合
不断进行供应市场基准比较
环境改变应该会引发采购决定的重新评估•采购并非单一过程•情況会
改变建立采购类别建立供应商名单发展采购策略选择实施路线选择
供应商与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较行业动态
和市场的变化采购类别的演变新供应商能力
决定比较基准并进行监督
示例
外部
內部
•行业生产能力/供应商生产能力
•领先的技术
•新的供应來源
•重大成本变化
•新的負责人/领导
•使用情況的改变
•需求或规格的改变
•转換到不同的采购类别
设计监督与评估系统去引发行动数据收集流程监督流程使用产能使
用率技术成本议价能力•穩定•增加、但未短缺•明年将介紹新产品•A
供应商宣布将转入新生产流程•供应商B和C正在討论合併
绩效评估
情況
信號
