第一章 管理与管理学
一、管理的含义：
1、管理是一种人类文明共存的社会现象。管理起源
于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管
理。
“管”我国古代指锁钥。引申为管辖、管制之意，体现
着权力的归属。
“理”本意是治玉。“管”“理”二字连用，表示在权力的
范围内，对事或物的管束和处理过程。
2、把管理作是对组织资源或要素进行协调以达到目
的的活动。把管理看作是组织的某一专业职能或综合职
能。
把管理看作是一个活动系列，把管理看作是一门艺术。
二、管理的历史发展。
管理是人类的一项最基本的社会活动，人类产生之初
就有了管理。①
1、史前人类社会的管理。其社会组织形态，是从氏族
发展到胞族再到部落。
（1）习惯化的管理方式。原始社会的公共事务管理，
主要铱依赖于传统习俗来实现。
（2）原始民主的管理制度。部落议事会——充当管理
部落行政事务的最高机关。部落联盟首领的更替与继承
采用军事民主制的惯例进行。
（3）简单的管理机构。管理离不开专门的组织机构，
表现为由管理机构进行的活动。
（4）人格化的管理权利。
（5）单一的公共事务管理。
2、前资本主义国家的管理。
国家管理是管理最为基本的形式。前资本主义各社会
阶段的国家管理特点有 4 点：①
（1）管理阶层的兴起，管理成为统治的手段。
（2）管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。
（3）管理制度的产生，但在管理中的作用受到限制。
（4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。
3、资本主义社会的管理。管理呈现新的特征：
（1）科学管理；以泰勒为代表的管理学家以生动的实
践证明。通过总结并改进管理方法与管理制度，可以达
到提高生产效率的目的。
（2）分权管理就；是把国家权力分为立法权、司法权和
行政权。在颁布的《人权宣言》中明确肯定了分权，指
出“凡权利无保障，分权未确立的社会，就没有宪法。”
（3）法制管理；
（4）经济管理成为管理的重点。
①①①4、现代管理的基本特征：6 大特征
①系统化管理；①民主化管理；①科学化管理；①法治化
管理；①以人为本；①追求效率。
①①三、现代管理领域的划分
（一）现代管理分“公共的”“私人的”，即公共管理和私
人管理两大领域。前者指各类公共组织对国家和社会公
共事务的管理，如公共行政管理、非政府公共组织管理；
后者指社会成员对个人事务、私人领域的自主性、自治
性的管理，如家庭管理、私人企业管理等。
公共管理与私人管理“不存在本质上的差别”，但它们在
管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面有显著差别。
1、管理宗旨
公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都体
现和反映着一定的公共利益，因此，维护、分配和增进
公共利益便成为公共管理的宗旨。
私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门或组
织只有依靠获取利润而生存和发展。私人管理追求的是
个人利益的最大化，保证利润是私人管理的底线。
2、管理主体
公共管理主体非常广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据
于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。
私人管理的主体非常简单而清晰，或个人（厂长、经理、
董事长）或从属于私人的组织机构（公司、企业）。
3、管理依据
公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公
共权力、委托权力。一方面，公共管理主体必须依法办
事，承担相应的责任；另一方面，公共管理本身具有强
制性。
私人管理依据的是私人权力和市场权威。享有高度的自
治权、裁量权，其活动完全由个人权力、个人意志支配。
私人管理的权威取决于经济实力，取决于市场竞争力，
与国家的强制力没有关系。
4、管理对象
公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对
象。
5、管理过程
公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，
比如依法行政、民主权力行使、加强监督等。
私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭
的管理。比如“商业机密、技术安全”等。
①四、管理在社会发展中的作用：4 点（要记住）
1、管理是维系人类正常社会生活的条件。
2、管理是社会资源有效配置的手段。
3、管理是社会生产力实现的基础。
4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产
力。
看一下
2、（1）任何管理活动都离不开相应的资源的支持，人力、
物力、财力等资源是一切管理活动赖以开展的基础。
（2）另一方面，管理正是通过有效配置资源并使其充分
发挥作用，以实现管理的目的的。
3、（1）管理影响着生产力的存在状况（2）管理规定着
生产力的实现程度。生产力的实现必须借助于管理，科
学管理是充分发挥生产力作用的前提。A、生产力作用
的发挥离不开科学的方针政策，离不开完善的法制规范，
这就需要管理。B、没有具体的生产组织管理，生产力
不可能实现；而生产过程组织得不严密、不科学，生产
力就不可能充分实现。
4、管理能否促进社会生产力的发展，取决于管理所确定
的组织目标是否正确，取决于管理对生产力诸要素的配
置组合是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是
否及时恰当。管理还能创造一种新的生产力。亚当·斯密
早就指出，组成集体的一群人的共同行动的效果。
第二节 管理学和现代管理学（记概念、对象、特征）
①管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方
法的科学。
一、管理学的研究对象：3 个方面①
1、研究生产力方面的问题
2、研究生产关系方面的问题
3、研究上层建筑方面的问题
二、管理学的学科特征：5 大特征①
1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科。
2、管理学是一门定性和定量相统一的学科。
3、管理学是一门软科学。
4、管理学具有鲜明的时代特征。
5、管理的两重性，决定了管理学是一门自然属性与社会
属性相统一的学科。①①
①①①三、现代管理学：总结管理发展历史经验和借鉴传
统理管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然
科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下
进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。
现代管理学具有的新的特点：①①变革性、①开放性、①
严密性、①实用性。
①四、现代管理学的研究内容：3 大问题
1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。
2、关于管理职能的基本问题。
3、关于管理方法与技术的基本问题。
第三节 学习现代管理学的途径和方法
①一、学习现代管理学的 4 个途径
1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导的
学习现代管理学的基本前提。
2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管
理学的出发点。
3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的
重要条件。
4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保
证
①①①二、学习现代管理学的具体方法：5 个方法
1、比较研究法：是通过对不同管理理论或管理方法异同
点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意
义和管理规律的方法。
2、定量分析法：是运用自然科学知识，把握管理活动与
管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。
3、历史研究法：是对前人的管理实践、管理思想和管理
理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现
古为今用的方法。
4、案例研究法：是通过对现实中发生的典型管理事例进
行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题
的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方
法。
5、理论联系实际的方法：即把现成的管理理论与管理方
法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正
确性可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法。
第二章 管理思想的产生和发展
一、行政管理思想是人类管理思想史上发展最早也最全
面的成果之一。公元前 2000 多年的古巴比伦王国，具体
表现就制定了有名的汉穆拉比法典——人类历史上第一
部成文法典
①①①二、近代西方管理理论的先驱者：（记代表人物、
观点、哪国人、思想、核心）
（1）小詹姆斯·瓦特和马修鲁滨逊·博尔顿，英国人，贡
献在于发展市场研究与预测技术；生产计划技术；生产
过程规范化和产品部件标准化；工人福利由工人自己管
理，等等。
（2）亚当·斯密是英国古典政治经济学的杰出代表，1776
年出版的《国富论》一书，“劳动分工提高生产效率”。
（3）罗伯特·欧文是英国人，是 19 世纪最有成就的实业
家。被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”，首次
提出了关心人的哲学。
（4）查尔斯·巴贝奇，产业革命后期，英国的数学家、
发明家，是科学管理的先驱者。强调：劳资协作。提出
固定工资加利润分享制度，调动工作积极性。
（5）安德鲁·尤尔，它的管理思想强调“三项原则”：机
械原则、道德原则、商业原则。
（6）丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔，建立健全管理体系
三条基本原则：组织原则、沟通原则、信息原则。
第二节 古代管理理论
1、管理科学产生于 19 世纪末 20 世纪初，管理科学是
从泰勒开始的，历经古典管理理论、行为科学理论和现
代管理理论三个发展阶段。
2、古典管理理论主要指以泰勒为代表的科学管理理论，
以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层
组织理论。
①①①一、科学管理理论——集中体现在泰勒的《科学管
理原理》一书中，管理史上泰勒被誉为“科学管理之父”
①①1、科学管理理论的主要内容有 7 点：（1）科学管理
的中心问题是提高劳动生产率。（2）为了提高劳动生产
效率必须为工作挑选第一流的工人。（3）为了提高劳动
生产率必须实现标准化。（4）在制定标准定额的基础上
实行差别计件工资制。（5）设置计划层、实行职能制。
（6）对组织机构的管理控制实行例外原则。（7）为实现
科学管理应开展一场“心理革命”。
2、①①例外原则：就是企业的高级管理人员把一般日常
事务处理权授给下级管理人员，自己只保留对例外事项
（即重要事项）的决策与监督权。提出例外原则，是泰
勒的又一重大贡献。
3、泰勒科学管理理论的影响？
（1）开创了管理实证研究的先河。（2）使人类的管理从
经验上升到科学。（3）科学管理是发展的。
①①①二、一般管理理论——代表人物是法国的亨利·法约
尔。
1、法约尔的代表著作是 1916 年出版的《工业管理与一
般管理》。主要内容有 4 点：（1）区分了经营与管理的
概念并论述了人员能力的相对重要性。（2）概括并分析
了管理的五项职能。（3）阐述了管理教育和建立管理理
论的必要性。（4）提出了管理中具有普遍意义的 14 项
原则。
2、经营：是指引导或指导一个组织趋向目标，由六项活
动组成，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、
会计活动、管理活动。
3、法约尔的贡献主要有：（1）为管理科学提供了完整
的理论框架。（2）提出了一般理论的概念，并形成了系
统的理论。（3）采用演绎方法全面研究管理问题。
第三节 行为科学理论
1、行为科学： 是指运用心理学、社会学理论和方法，
从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的
关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。分早期与
后期两大阶段。早期行为科学又称为人际关系论。
一、①①早期行为科学理论——代表人物是乔治·埃尔
顿·梅奥，澳大利亚人。
1、梅奥主持下的霍桑实验大致可分为三个阶段。（1）一
阶段，检查和分析实验失败的原则。（2）二阶段，大规
模的访问交谈。（3）三阶段，对非正式组织的研究。
2、梅奥的系列著作阐述他们的观点，主要有：（1）企
业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。（2）
劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系
状况。（3）企业中存在着非正式组织。
二、①①后期行为科学理论
1、后期行为科学理论主要包括：
（1）有关人的需要、动机、行为方面的理论（即激励理
论）。主要包括内容型激励理论、过程型激励理论、行为
改造型激励理论。内容型激励理论包括：马斯洛需求层
次理论、麦克利兰成就需要理论和赫茨伯格双因素理论。
（2）有关人的特性方面的理论；沙因把有关人的特性的
研究概括为“理性——经济人假设”、“社会人假设”、“自
我实现人假设”的同时，提出了“复杂人假设”理论。
（3）有关领导行为方面的理论。
领导：就是领导者率领、引导下属组织及其人员共同实
现领导目标的活动过程。
3、领导的作用：就是通过领导者的特定行为发挥出来的，
因而应把研究重点转到领导行为上。这方面影响较大的
理论有勒温的领导方式理论、利克特的领导方式理论、
斯托格弟和沙特尔的“四分图”理论、布莱克和穆顿的管
理方格理论、坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体
理论、菲德勒的权变模型、埃文斯等人的途径——目标
理论、科曼等人的领导生命周斯理论等。
勒温将领导方式划分为：专制式、民主式和放任式 3 种。
利克特归纳出专制——权威式、开明——权威式、协调
商式、群体参与式 4 种领导行为方式。
领导生命周期理论认为，领导的有效性取决于工作行为，
关系行为和下属的成熟程度。
第四节 系统论、控制论、信息论和管理理论丛林
①一、系统论、控制论、信息论是上个世纪 40 年代诞生
的。
1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能
进行描述的一门学科。美籍奥地利生物学家和哲学路德
维希·V·贝塔朗菲是系统论的创始人。
2、控制论是维纳从一个意为“舵手”的希腊词引申出来的，
并于 1948 年出版了《控制论》一书，基本范畴是：信息
和反馈，信息交换的过程可简化为：信息——输入——
存储——处理——输出——信息。
3、反馈：是指一个系统输出的信息反作用于输入信息，
并影响信息的再输出，发挥控制和调节作用。
4、信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息
的计量、传递、变换和存储的一门学科。数学家申农被
认为是信息论的创始人。
二、现代管理理论的丛林
1、管理过程学派——代表人物是美国的哈罗德·孔茨和
西里尔·奥唐奈。管理过程学派强调对管理的过程和职能
进行研究。
2、经验主义学派——代表人物是美国的彼得·德鲁克，
《有效的管理者》是其代表著作。
3、社会系统学派——代表人物是美国的巴纳德。
4、决策理论学派——代表人物是美国的西蒙。代表著作
有《组织》和《管理决策新科学》。
5、系统管理学派——代表人物是美国的卡斯特和罗森茨
韦克。《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的
方法》是他们的代表著作。
6、权变理论学派——代表人物是英国的伍德沃德和美国
的菲德勒等，代表著作有《工业组织：理论和实践》、《领
导方式的一种理论》等。
第五节 管理理论的新发展
①①①一、Z 理论——代表人物美籍日裔管理学家威廉·大
内在《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》提
出了 Z 理论。
1、Z 理论的前提问题：怎样使人们努力彼此协调起来产
生最高的效率。
2、A 型管理模式的特点：（1）短期雇佣制。（2）迅速
地评价和升级。（3）职业发展途径的高度专业化。（4）
明确的、形式化的控制方式。
3、J 型管理模式的特点：（1）终身雇佣制。（2）缓慢
地评价与晋升。（3）职业发展途径的非专业化。
4、Z 型管理模式的特点：（1）长期雇佣制。（2）建立
缓慢地评价与提升制度。（3）拓宽职业发展路径。（4）
加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇
员的内在控制。（5）集体决策，个人负责。（6）建立整
体关系。
5、建立 Z 型管理模式的方法。
二、企业再造理论
1、企业再造的内涵
①①①2、企业再造的特点：
（1）企业再造的目标。（2）企业再造的任务。（3）企业
再造的动力。（4）企业再造的条件。（5）企业再造的对
象。
3、企业再造的程序与要求①
（1）设计企业再造管理团队。（2）明确企业再造的原则。
（3）对企业流程进行全面的功能和效率分析。（4）制定
企业再造方案。（5）组织实施与持续改善。
三、竞争战略理论①①主要内容有：
1、假设条件。
2、竞争力的分析模型。（1）潜在进入者。（2）替代品的
威胁。（3）购买方。(4)供应方。（5）竞争者。
3、企业的基本战略。波特提出了成本领先、差异化和专
一化三个基本战略。
①①①四、蓝海战略理论（重点：原则、代表人物）
1、红海战略与蓝海战略。①①①
“红海”：是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗
淡，恶性竞争此起彼伏。“红海战略”：是指竞争的结果，
是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。
“蓝海”：反映未曾开辟的新兴市场。“蓝海战略”：是新
型战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求
方。
2、实施蓝海战略的原则：钱·金和莫博涅提出了制定和
执行蓝海战略的原则。
（1）重建市场边界。A、跨越他择性产业。B、跨越战
略集团。C、跨越买方链。D、跨越互补性产吕和服务项
目。E、跨越针对卖方的功能与情感导向。
（2）注重全局而非数字。制定战略布局图可分为四个步
骤：A、视觉唤醒。B、视觉探索。C、绘制新的战略布
局图。D、视觉沟通。
（3）超越现有需求。
企业挑战两种常规战略：一是关注现有顾客；二是追求
市场细分，满足顾客需求的细微差异。
“非顾客”有三个层次：A、徘徊在市场边界，随时准备
换船而走的“准非顾客”；B、有意回避市场的“拒绝型非
顾客”。C、远离市场的“未探知型非顾客”。
（4）遵循合理的战略顺序：买方效用、价格、成本和接
受。
（5）克服关键组织障碍。实施蓝海战略的组织障碍，一
是认知上的障碍，二是资源有限障碍。
（6）寓执行于战略。
第三章 决策
第一节 决策概述
①①①一、决策的含义：“决策”一词是现代管理学中广泛
使用的一个概念，是现代管理的一项重要职能。有两种
解释：一种从静态上理解，决策是指已形成的“决定”，，
一般作名词来使用；另一种是动态上理解，决定是指作
出决定的过程一般作为动词来使用。
从管理学角度来看，决策是指管理者根据对这客观规
律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制度并选
择管理方案的过程。
①①二、决策的类型：5 种
（1）战略决策与战术决策。（2）程序化决策与非程序化
决策。（3）平时决策与危机决策。（4）初始决策与追踪
决策。（5）确定型决策、非确定型决策和风险型决策。
追踪决策特点：（1）回溯分析。（2）非零起点。（3）双
重优化。
三、预测：指人们对客观事物未来发展的性质、状态及
变化趋势所作的估计和测算。
①预测与决策的关系
（1）预测是为决策服务的，正确的决策必然建立在科学
预测的基础上。
（2）预测贯穿于决策的全过程。决策是一个完整的统一
过程。它包括发现问题、目标确定、方案选优和追踪决
策等阶段。
（3）预测和决策的区别：A、预测测重于对客观事物的
科学分析，决策测重于对有利时机和目标的科学选择。B、
预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。C、预测是
决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
第二节 决策理论学派
① 1、产生：决策理论学派是由社会系统学派发展而来的。
2、决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中
的重要性。（2）分析了组织在决策中的作用。（3）阐述
了决策过程。（4）提出来了决策的准则。（5）归纳了决
策的类型。（6）研究了信息对决策的影响。
二、决策模式
1、理性决策模式。主要内容有：（1）提出也“最优决策
准则”。（2）设计了严格的决策程序。（3）要求决策运用
科学方法。科学方法主要是决策分析方法的数学化和模
型化。（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程。
①①2、渐进决策模式。由美国政治学家查尔斯·林德布洛
姆提出来的。主要内容有：（1）决策过程是一个按部就
班的过程。（2）决定方案是在原有决策的基础上所做的
修改。
①3、集团决策模式。由美国政治学家戴维·杜鲁门和厄
尔·莱瑟姆提出来的。主要内容有：（1）集团的互动是
公共决策的核心内容。（2）决策方案是各个集团相互斗
争、相互妥协的结果。（3）各个集团占有的资源不同，
对决策的影响力不同。
①①①4、精英决策模式。又称杰出人物决策模式，决策
思想追溯到法国空想社会主义思想家圣西门。1970 年美
国政治学家托马斯·戴伊和哈蒙·齐格勒合著并出版了《民
主的嘲讽》，系统地提出了精英决策模式。
①①①主要内容有：（1）社会分化为掌权的少数人和无
权的多数人。（2）少数的统治者与杰出人物不是被统治
的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位
较高的阶层。（3）非精英人物向精英人物的转化是一个
缓慢的过程。（4）在社会制度的基本价值观和维护这一
社会制度方面，精英人物的看法一致的。（5）公共政策
所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要
价值观。（6）活跃的精英人物很少受公众的直接影响。
第三节 决策程序与规则
一、决策程序。一般分为 4 个步骤：①①
1、发现问题。（1）察觉问题。（2）界定问题。（3）陈述
问题。
2、确立目标。（1）决策目标要有针对性。（2）决策目标
要有明确性。（3）决策目标要有时效
性。
（4）决策目标要有可行性。（5）决策目
标要有规范性。
3、拟定方案。（1）提供多种备择方案。（2）考虑决策机
构方案的多因素性。
4、选择方案。（1）决策方案评估。（2）选优阶段。
①①①二、决策规则：是指决策者在选择决策方案时遵循
的决策程序和方法。现代政治是程序政治。
1、全体一致规则：也称为“一票否决制”，具有 3 个特征：
（1）决策成员在形式上享有平等的决策权。（2）个体选
择对集体的决策结果具有决定性的影响。（3）决策结果
达到“帕累托最优”。 ①①（即所有决策成员都能够因为
最终决策方案的选择而获得一定的利益，或者说，没有
人因此而受到利益损失。）
①①2、多数裁定规则：按照少数服从多数的原则，以得
最多的决策方案作为最终择定的决策方案的规则。（1）
简单多数规则。（2）绝对多数规则。①①两大特点：A、
决策过程中无须每个决策者都投赞成票，只要有超过半
数的人投赞成票，决策方案就得以通过，因而决策成本
较低。B、按照绝对多数规则择定的决策方案对全体决
策者都具有约束力，少数持反对意见者必须服从多数人
所作出的决定。
第四节 决策体制
1、决策体制：指由决策机构和决策人员组成的组织体系
及其制度。按其功能区分，可分为：中枢系统、决策咨
询系统和决策信息系统。
一、决策中枢系统：是公共决策的核心。
①①主要任务有：1、确认决策问题。2、明确决策目标。
3、组织决策方案的设计。（4）选择决策方案。
①①二、决策咨询系统：是由公共决策研究组织和各类专
家、学者组成，动用现代管理理论和技术手段，相对独
立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组
织体系。
①①①主要任务有：1、发现决策问题。2、参与决策方案
的设计、评估和论证。3、提供决策预测研究。科学地预
测是公共决策的基本前提。
三、决策信息系统：是指由专业信息人员所组成，从事
信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供
决策信息的组织体系。决策信息系统在决策过程中具有
重要的地位和作用。它是决策中枢系统的神经系统。
①①①具有三大任务：1、收集信息。2、加工信息。3、
传递信息。
收集信息要注意三点：1、收集信息的范围尽可能
广泛，既收集决策系统内部的信息，又收集决策系统外
部的信息。2、信息收集注意历史延续性。3、信息收集
要有预测性。4、信息收集要真实。
加工信息要求：一是及时，二是准确。
传递信息的渠道有三种类型：一是纵向传递；二是
横向传递；三是综合传递。
第四章 组织
第一节 组织概述
①①①一、组织：是为实现特定目标，依据一定的权力与
责任、权利与义务的关系，按照分工与合作规则而的人
的群体—机构体系，组织是指设计、构建上述机构体系
的活动。
组织的构成要素：目标、人员、物财、信息、机构、职
位、权责、程序、规制等
1、目标：是组织的第一要素。 5、机构：是组织
的实体，是组织目标的载体。
6、职位：是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。
①①①二、现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体
制、组织机构和运行机制三个层次。
三、依据性质和活动方式不同，可分为正式组织和非正
式组织。
正式组织：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目
标、机构与职位体系和规章制度的组织。
非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、
情感等因素自发形成的组织。
①1、非正式组织的积极作用有 5 点：协助工作、分担领
导、增加情感、发泄情感、制约领导。
①2、非正式组织的消极作用有 4 点：保守倾向、角色冲
突、滋生谣言、不良压力。
①3、非正式组织的管理——和克服其消极影响的要求是：
一分为二、无害支持、目标结合、为我所用。
第二节 组织理论
一、组织理论概述
西方组织理论的演变经历了四个阶段。
1、古典组织理论阶段。主要包括：以泰勒为代表的科学
管理组织理论，以法约尔为代表的一般管理组织理论，
以韦伯为代表的科层组织理论。
2、行为科学组织理论阶段。也称新古典组织理论。主要
包括：以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为
代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理
论。
3、系统科学组织理论阶段。20 世纪 60 年代以后，以卡
斯特、罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦
斯、伍德沃德为代表的系统权变组织理论等各级组织系
统科学组织理论。
4、创新发展阶段。20 世纪 80 年代以来，彼得·德鲁克、
迈克·哈默、彼得·圣吉创立了学习型组织理论。80 年代
以后，因组织环境发生了根本变化，这种变化可概括为
“三 C”，即顾客主导化、竞争激烈化、变革持久化。
彼得圣吉于 1990 出版的《第五项修炼》，创立了学习型
组织理论。
二、科层组织理论——代表人物德国人，马克斯·韦伯被
誉为“组织理论之父”，先后撰写了《新教徒伦理》、《经
济史》、《社会组织与经济组织理论》等书。
1、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理—合法
权威。
传统权威：是以对社会习惯、社会传统为基础而形成
的权威。
超凡权威：是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超
人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的权威。
合理—合法权威：是以对法律确立的职位权力的服从
为基础而形成的权威。
2、科层组织的基本特征：（1）法定权力为基础。（2）
严格的等级制度。
3、管理原则：①职业化原则。①专业化原则。①任命制
与由职择人原则。①照章办事原则。①公私分明原则。
三、组织平衡理论——代表人物美国人，切斯特·巴纳德
代表著作是 1938 年出版的《经理人员的职能》。
组织平衡理论的 4 大贡献：1、组织是一个协作系统。2、
组织的三个基本要素。①协作意愿。①共同目标。①信息
交流。3、权威接受理论。接受权威的 4 个条件：①组织
成员理解所下达的命令，不被理解的命令不可能有权威。
①使组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致
的。①使组织成员认识到这个命令与他们的个人利益是
一致的。①组织成员的精力和体力允许接受这个命令。
4、管理人员职能的新概括。3 个主要职能。①建立和维
持一个信息交流系统，管理人员一要设计信息联系的线
路图，划分职能范围；二要保证一个良好的人事系统；
三要善于发出一些隐含性的指令，默许非正式组织的存
在，避免发出明显拒绝的指令。①促使组织成员提供必
要的服务，努力调动下属的工作积极性，把组织成员引
入一定的协作关系中，激发他们的积极服务精神。①规
定组织目标，确定实现目标的具体步骤。
四、组织生命周期理论——代表人物格林纳，组织像任
何有机体一样有其生命周期。由 5 个阶段构成。
1、创业阶段。特点：人员少、机构简单、业务量有限、
认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的
创立，生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成
长经由创造力”；管理者一般属于技术型或业务型，不重
视管理。
2、聚合阶段。3 个特点：①组织发展迅速，成效显著。①
创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者。
①适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展
战略，以集权管理方式保证组织目标帮组织发展战略的
实现，称为“成长经由命令”。
3、规范化阶段。这是组织的中年期。为克服“自主性危
机”，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理
方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的
管理权力，称“成长经由授权”。
4、成熟阶段。为克服“失控危机”，组织必须通过改革实
现某种程度的集权，即将已经下放给中下层的管理权力
重新收回以集中行使。
5、再发展或衰退阶段。组织强化组织成员的团队意识，
培养他们的合作精神，探索形成有效的协作机制，为此，
文化建设便成为组织面临的重要课题；另一方面，组织
应采取系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善
制度、明确责任、实施更有效的激励等。
五、学习型组织理论——代表人物美国学者彼得·圣吉，
它提出通过五项修炼来建设学习型组织。
1、第一项修炼是实现自我超越。自我超越是指组织成员
要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法。
2、第二项修炼是改善心智模式。3 个基本特点：一是根
深蒂固，不易改变；二是自我感觉良好；三是所有人的
心智模式都有缺陷。
3、第三项修炼是建立共同愿景。要求是：①超越自我为
基础。①共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的。①领
导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿
景的构建；①经常描绘愿景，鼓舞人员斗志；①共同愿景
应随环境的变化而调整。
4、第四项修炼是加强团队学习。决定团队学习的基础是
进行“深度会谈”，即学习者敞开胸怀，把所讨论的问题
谈深谈透。
5、第五项修炼是进行系统思考。系统思考就是用系统的
观点分析认识问题，基本方法有：看长期处理近期，看
全局掌握局部，看动态把握静态。系统思考的要求包括
整体思考、动态思考、本质思考和非线性思考。
改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现
自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行
系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精
义所在。
第三节 管理体制设计
①管理体制设计分为两个层次：一是组织治理结构问题；
二是行政体制问题。
一、组织治理结构设计的共同特征是：强调组织成员的
基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的
基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，
选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权
力决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵
循的监督机构。
二、行政体制设计的基本问题：职能设计，即行政机关
管什么。行政体制形态设计，一般是在直线性、直
线职能制、事业部制、矩阵等形态中选择，当然还
可以构建新的体制形态。
三、行政体制形态
①1、直线制：是一种产生最早，最简单的组织结构模式。
由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直领导关系，
不设职能机构，形同直线，因此称为直线制。
①2、职能制：是“科学管理之父”泰勒首创的一种组织结
构模式。优点：是实现了管理专业化，可以充分发挥职
能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。
缺点：是实行多头领导，政出多门，使下级业务机构无
所适从，破坏了统一领导的原则。
3、直线职能制：是将直线制和职能制融为一体。
①4、事业部制：是国外大型企业普遍采用的一种组织结
构模式。优点：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事
务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责
任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动
性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增
强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考
核干部，提高管理人员素质。缺点：职能机构重叠，管
理人员多、管理费用大；各事业部之间协调困难，易出
现本位主义，忽视企业的整体利益等。
5、矩阵制：分为两类：一是传统的职能管理机构；二是
为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员联合组成
的专门任务小组。专门任务小组由专人负责，称为业务
经理。
①优点：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅
速完成某项任务艰巨，既提高了相互协调的灵活性，又
加强了组织的整体性。
缺点是：任务小组人员受双重领导，当纵横两个管理系
统协调小好，两个管理系统指令不一致时，下属人员无
所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任
务小组及其成员不是固定的，人员容易产生临时观念和
不安全感，对工作有不良影响。
6、多维制：分为三类：一是按产品化分的事业部，它是
产吕的利润中心；二是按职能划分的职能参谋机构，它
是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，它是地
区利润中心。
第四节 组织机构设计
一、管理层次划分
1、管理机构层次划分的问题：管理层次的数量主要取决
于组织规模和管理幅度。
管理层次过多会产生三大弊病：①管理层次多，管理
人员多，管理成本大；①信息传递缓慢且容易出现失真；
①拉长了管理距离，造成管理者脱离群众、脱离实际现
象，助长官僚主义作风。
2、影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；
下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂
性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手
段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。
3、组织扁平化发展趋势：①许多企业希望改变管理层次
过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。①技术进
步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。①
竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应
速度，迫使企业不得不精简管理层次。①希望通过精减
中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更
大的自主权，以发挥主观能动性。
二、管理职能机构设置
1、横向管理职能机构的设置及基本问题：突出问题是部
分划分过细，因而造成机构林立。
2、管理职能机构设置的变化趋势
三、管理职位设计
进行职位设置，应考虑３种因素和５条原则：
（1）作业的相似性。（2）工作任务的整体性。（3）工作
环境的一致性。（4）精力集中原则。（5）工作丰富化原
则。（6）任务均衡原则。（7）因事设职原则。（8）最少
调整原则。
四、编制设计：1、任职者素质设计。2、人员数量的确
定。
第五节 运行机制设计
①①二、运行机制设计分类：包括三大类：基本职能实现
机制、保障机制和发展机制。
①①①三、运行机制设计的基本内容
在管理组织定职能、定机构、定编制（俗称“三定”）
的基础上，需要完成以上 6 个方面：①职能业务分析与
设计。①人员分工规范化。①基本职能实现机制设计。①
保障机制和发展机制设计。①业务规范的协调性检验。①
业务、职能、体制与机构调整。
第五章 人事
第一节 人事概述
一、人力资源的含义与特点
①1、人力资源：广义上看，是指一个国家、地区或组织
现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包
括现实的人力资源、潜在的人力资源和未来的人力资源；
狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性
要素投入生产可经营活动的劳动人口的数量和素质。人
力资源是第一资源，是最宝贵的资源，是最具有特殊性
质的资源。
①①①2、人力资源的特点：①人力资源的能动性。①人力
资源的时效性。①人力资源的时代性。①人力资源具有重
复开发性。①人力资源具胡生产和消费双重属性。
二、人事理论的产生与发展
①1、20 世纪 50 年代，人事管理领域得以扩展，内容增
加，如工资管理、基础培训、劳资关系咨询，并由此出
现了劳资关系专家。
2、20 世纪 20-60 年代在西方国家开展的人际关系运动以
及行为科学理论发挥了直接的促进作用。关注人的因素
是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点，具体
表现在：①是工业心理学家开始进入生产经营领域，许
多企业、公司依靠专家筛选、配备、训练人员；①是维
护雇员利益，保障雇员健康和安全的法律法规相续颁布；
①是随着工联主义的兴起，工人在劳资谈判中的力量增
强，工资与福利待遇逐步提高；①是许多公司、企业设
立了人事部门，依靠人事部门的工作创造组织内部良好
的人际氛围。
①三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较（５个
不同记小标）
1、对人的认识不同。
传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作
为行政工作、日常人事行政事务工作。
现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重
要、最宝贵的资源，确定了人力资源开发的新理念，主
要包括：①人力资源是第一资源理念。①人力资本理念。
①人才商品化理念。
①当代社会四大资源是人力资源、信息资源、财力资
源、物力资源。
2、管理原则不同。
传统人事管理强调以事为中心，管理过程关注事而忽
视人。
现代人力资源管理坚持以人为中心，视人力资源为第
一资源，强调关心人、尊重人、满足人的需要，重视综
合运用现代激励手段调动人的积极性，促进人的全面发
展。
3、管理方法不同。
传统人事管理方法简单、僵化、缺乏灵活性和机动性。
现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、
更具灵活和应变特点，更加人性化的管理方法。
4、管理内容不同。
传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空
缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选。
现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预
测、规划和开发。
5、人事部门在组织中的地位不同。
传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，
不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，
故人事部门在组织系统中的地位较低。
现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处
理具体的人事事务外，还协调管理系统、提供决策预案
的中枢性机构，人力资源管理者不仅进入最高领导层，
还成为决策层的核心成员。
第二节 人事分类
①一、职位分类
①①①1、职位分类的含义：是要根据工作性质、权力大
小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织
系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，
以作为人事管理依据的人事分类制度。
职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位
规范等范畴。
（1）、职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、
所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、
职等的一个职位系列。
（2）、职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所
需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列，
如一级秘书、二级秘书、三级秘书等。
（3）、职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、
所需资格条件、工作难易程度基本相同，从属于不同职
系的一个职位序列，如县处级正职与调研员属同一职等。
（4）、职位描述：是规范某一具体职位的工作目标、职
责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。
①2、职位分类的步骤：职位分类是一项系统工程，也是
一项科学性、技术性很强的工作，它由职位调查、职位
横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等
相互关联的环节组成。
职位调查是职位分类的第一步，职位调查的内容有：
①职位本身的情况，包括每个职位的工作性质、职责权
限、工资待遇、所需资格条件等。①职位所属组织机构
的情况，包括地位、职能、任务、权责以及不同职位间
的关系。①其它相关情况，比如组织制度、工作计划等。
3、职位分类在人事管理中的作用
（1）职位分类为人事选拔提供了依据。（2）职位分类增
强了人事管理工作的针对性。（3）职位分类促进了人事
管理工作的法治化。
二、品位分类与职位分类的比较
品位分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心。
品位分类以人员的资格条件为分类依据，以品位的高低
确定待遇，强调的是人的资格条件，比如受教育程度、
功绩、出身等。以人为中心，有利于选拔“通才”，培养
人的综合能力，促进人的全面发展。职位分类以人员的
工作职位为分类依据，以权力大小、责任轻重、工作难
易程度确定待遇，强调的是职位工作与职位要求。以事
为中心，便于选拔专门人才，做到人事其事、事得其人。
第三节 人事选聘
选聘是遴选和聘用的总称，就是通过各种信息途径
寻找和确定组织成员候选人，从候选人中挑选最有可能
有效胜任工作的组织成员的过程。
一、人事选聘的途径
1、内部提升。
①①（1）内部提升的优势：①被选聘人员能迅速开展工
作。①保证被选聘人员的素质和能力。①有利于鼓舞士气，
调动组织成员积极性。①有利于吸引外部人才。①内部提
升手续简便，成本低。
（2）内部提升的局限性：①造成“近亲繁殖”现象。①因
操作不公或心理原因造成内部矛盾。①人员选择的有限
性。
2、外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选
择符合组织要求的管理人员。
（1）外部招聘的优势：①外部招聘或以发挥“外来优
势”。①利于缓和组织成员之间的紧张关系。①能够为组
织带来新鲜空气。①人员来源广，选择余地大。
（2）外部招聘的局限性：①外部招聘人员不熟悉组织情
况，进入角色较慢。①外部招聘人员存在一定的风险。①
组织成员失去了晋升的机会，影响士气。总之，内部提
升和外部招聘各有利弊，内、外结合才能产生最佳效果。
二、人事选聘的趋势
四大趋势：①选聘范围的扩大化趋势。①选聘方法多样
化、科学化的趋势。①社会中介机构、人事测评专家广
泛参与人事选聘活动。①人事预测在人事选聘中的作用
日益突出，人事选聘的主动性增强。
第四节人事考评与培训
一、人事考评
1、人事考评的内容与要求
公共管理人员考评的内容包括：德、能、勤、绩、廉
等。
2、克服偏差，确保人事考评的公正性
二、人事培训
1、人事培训的含义：人事培训是为开发组织人力资源而
有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进
行的培养、训练。根本目的在于提高人员素质，增强组
织的竞争力、激发组织的活力。
2、人事培训的性质：属于非学历教育或成人教育，是现
代教育的重要组织部分。
3、特点：①对象的复杂性。①内容的实用性。①形式的
多样性。①方法的艺术性。
４、人事培训的方法与类型
①方法：按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱
产培训。
①①①①类型：人事培训可分为岗前教育、新员工培训、
在职员工职业教育、组织全员培训４种类型。
第六章 领导
领导是指一种组织、指挥活动，是一种特殊的社会现象。
第一节 领导的含义与作用
①1、领导：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或
集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等
途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。
①2、领导活动的包括 4 种含义：①领导活动存在于群体
之中，一个人不能形成领导。①领导活动是由领导者和
被领导者共同完成的。①领导活动的手段是领导者激励
和调动下属的方式。①领导活动的目标是领导活动的归
宿。
①①3、领导的作用：领导对管理活动具有决定性的影响
作用，具体体现在指挥、激励、协调作用三个方面。
①①二、领导者的影响力
1、强制性影响力：指由组织赋予并由法律、制度明确规
定的正式权力。也称为职权。
领导职位权力有三种：①法定权。 ① 奖赏权。①惩
罚权。
强制性影响力产生的因素有 3 个方面：传统因素、职
位因素、资历因素。
① 传统因素：指人们产生的一种领导者比普通人强的观
念，这种观念逐步形成为某种形式的社会
规范，从而产生了对领导者的服从感。
① 职位因素：指领导者在组织中的职务与地位，它使被
领导者产生了对领导的敬畏感。
① 资历因素：指由领导者的资格和经历对被领导者所产
生的心理影响。
2、非强制性影响力：指由领导者自身某些特殊条件才具
有的影响力。一般包括品格、才能、知识、情感因素等。
①品格因素：是指领导者的品行、道德、人格、作风等
因素对他人产生的影响。
①才能因素：是指领导者的才干和能力等因素对他人产
生的影响。
①知识因素：是指领导者的知识水平对他人产生的影响。
知识是科学赋予的力量，是一个人最宝贵的财富。
①感情因素：是指领导者与被领导者的感情交流。
①三、领导者的群体结构
领导者的群体结构关键是注重整体素质。它包括２
方面的内容：一是群体中的每个领导者的个体素质；二
是群体的结构素质，即群体结构的优化问题。
1、领导者的个体素质
①政治素质：是指领导者的“德”，即在政治方向、政治
品德、思想作风和工作作风方面的表现。
①文化素质：是指领导的文化程度和文化素养。
包括三方面知识：一是专业知识的深度。
二是社会知识的广度。三是管理知识的娴
熟度。
①业务素质：是指领导者的能力，即领导者的“才”。
包括四个方面：一是思维能力。二是决策
能力。三是组织能力。四是协调能力。
①身体素质：是指领导者健康的体魄和健康的心理。
2、群体的结构素质——包括５个方面
①丰富全面的知识结构。①较高的专业知识结构。①较强
的能力结构。①合理的年龄结构。①良好的气质结构。
第二节领导理论
一、有关人的特性方面的理论
①①①1、X 理论——Y 理论：是由美国行为科学家道格
拉斯·麦格雷戈提出来的。
（1）传统管理方法称为 X 理论。这种理论把人看成是
天生懒惰，厌恶工作；缺乏进取心，不愿承担责任；安
于现状，反对改革，以自我为中心，忽视组织目标，不
大聪明，易于受骗等。
（2）Y 理论是以人为中心的理论，它的基本内容有：①
人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。①控制和惩罚不
是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。①激
励在需要的第一个阶梯上都起作用。①在正常情况下，
人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任。①在现代
工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者
的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的
智慧潜能得到充分发挥。
（3）X 理论与 Y 理论重要的区别在于：X 理论认为下
属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，管理上
强调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的
手段。Y 理论认为下属的个人目标和组织目标应该相互
融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动的为
实现组织目标而努力工作。
2、不成熟——成熟理论：由美国著名学者史里斯·阿吉
里斯在实验的基础上提出来的。
3、有关人性的四种假设：由美国心理学家和行为学家埃
德加·沙因加以归纳分类和排列的。
（1）经济人假设。领导者采取 3 种相应的管理方式：一
是利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和
组织的要求；二是实行严密的组织控制和制定具体规范
的工作制度；三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。
（2）社会人假设。沙因将社会假设人归纳为 4 点：一是
人们工作的主要动机是社会需要；二是工业革命和工业
化的结果，使工作变得单调需无意义，人们必须从工作
的社会关系中去寻找工作的意义；三是非正式组织的社
会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；四
是人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。
（3）自我实现人假设。是以马斯洛的“需要层次论”和阿
吉里斯的“不成熟—成熟理论”为基础的。沙因总结了 4
点：一是人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达
到自我实现的需要，寻求工作上的意义。二是人们力求
在工作上有所成就，发展自己的能力和技术。三是人们
能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生
一种威胁，造成不良后果。四是个人的自我实现同组织
目标实现是一致的。
（4）复杂人假设。总结了 5 个要求：一是人的需要是复
杂的，会根据不同的发展阶段，不同的生活条件和环境
而改变。二是人在组织中生活会产生新的需要和动机。
三是人在不同的组织的部门会有不同的需要。四是一个
人在组织中是否感到满足，肯为组织效力，决定于他本
身的需要结构和他同组织之间的相互关系。五是人依据
自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作
出不同的反应。
①二、领导特质理论——也称素质理论
①领导特质理论：指从领导者的性格、生理、智力及社
会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理
论。
1、早期特质理论。主要集中在 5 个方面：生理特质、个
性特质、智力特质、工作特质、社会特质。
1949 年行为科学家亨利在调节查研究的基础上归
纳出了一个成功的领导者应具备 12 点品质：①成就感强；
①干劲大，工作积极努力；①尊重上级；①组织能力强；
①决断能力强；①自信心强；①思维敏捷，富于进取心；
①竭力避免失败，不断接受新任务，树立新的奋斗目标；
①讲求实际，重视现在；①眼睛向上，对上级亲近对下级
较疏远；（11）对父母没有情感上的牵扯，一般不同父
母住在一起；（12）忠于组织，忠于职守。
20 世纪 60 年代美国学者吉赛利研究了领导者的个
性因素，70 年代指出影响领导效率的五种激励特征和八
种品质特征。
五种激励特征：①对工作稳定性的需要；①对金钱奖
励的需要；①对指挥权力的需要；①对自我实现的需要；
①对职业成就的需要。
八种品质特征：①创造与开拓； ①指挥能力的大小；
①自信心强弱；①是否受下级爱戴和亲近；①决断能力强
弱；①成熟程度高低；①才能大小；①男性或女性。
２、特质理论的新发展
20 世纪８0 年代以后，美国学者詹姆士·Ｍ﹒库塞基
和贝瑞·波斯纳发现作为一个成功领导者排在前四位的
特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。
美国领导学者德克兰研究领导特质理论时提出了领
导素质宪法模型。认为基本优良品质可以分为四个方面：
个性、想像力、行为、信心。
①①①三、领导行为理论
1、领导作风理论——由勒温提出来的，它以权力定位为
基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为
分为三种类型：（１）专制式领导作风。（２）民主式领
导作风。（３）放任自流的领导作风。
2、领导方式理论——由美国伦西斯·利克特提出来的。
它将领导方式归结为四种类型：（１）专制—权威式。
（２）开明—权威式。（３）协商式。（４）群体参与式。
①①①3、领导四分图理论——由美国斯托格弟和沙特尔
教授提出来的。归结为“抓组织”和“关心人”两大类，构
成４种不同的领导方式。（１）低组织低关心。（２）低
组织高关心。（３）高组织低关心。（４）高组织高关心。
①①①4、管理方格理论——由美国罗伯特·布莱克和简·穆
顿于 1964 年提出来的。分为五种类型：（1）贫乏型领
导（）（2）任务型领导（）（3）中间型领导（）
（4）俱乐部型领导（）（5）战斗集体型领导（）
5、领导行为连续统一体理论——由坦南鲍姆和施米特
于 1958 年提出来的。理论认为，领导既是独裁的，也可
以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式
取决于组织环境。
领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制
定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制型领导和
以下属为中心的民主型领导的两极之间，存在着以上两
个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了
一个连续模型。
四、领导权变理论——形成于是 20 世纪六七十年代
领导权变理论贡献在于：（1）它使领导具有更强
的艺术化色彩；（2）它使对领导的判断不再局限于道德
标准。
①①①1、领导权变模型理论——由弗雷德·菲德勒提出来
的。
影响领导效果好坏的三个因素：①领导者与被领导者
的关系； ①工作任务结构；①职位的权力。
领导类型要与环境相适应，得出结论：
第一， 在团体情况最有利和最不利两种情况下，采
用任务导向型领导方式，效果更好。
第二， 在团体情况一般的情况下，采用以人为中心
的领导方式，效果较好。
要提高领导的有效性，可以通过两种途径：一是改变领
导者的领导方式；二是改变领导者所处的环境。
①2、路径—目标理论 —— 由加拿大教授埃文斯于 1968
年提出来的。内容包括：
（1）领导过程：确认需要—建立目标—报酬与目标
的关系—支持与帮助—绩效与满足—双方目标的达成。
（2）目标设置：目标设置的成功与否直接关系到领
导活动的成果。
（3）路径改善：主张要通过明确途径、消除障碍和
陷阱、增加实现个个满足的机会以及对下属进行指导和
训练等，使达到目标的途径更易于实现。
①（4）领导方式：主要有４种类型：指令型、支持
型、参与型、成就型。主张领导方式选择考虑两方面的
权变因素：一是下属的个人特点；二是环境因素。
①①①3、领导生命周期理论——又称为领导寿命循环理
论，是由俄亥俄州立大学心理学家科曼提出来的
在领导四分图理论和不成熟—成熟理论基础上加入了
第三个因素——被领导者的成熟程度，从而建立了三因
素权变领导理论
第三节 领导方式
①①①一、领导方式的类型４方面
1、强制命令方式。特点：①强制性； ①无偿性；①具体
性。
2、疏导教育方式。特点：①启发性； ①科学性；①长期
性。正确运用疏导方式，首先处理好“禁与导”的关系，
其次应保持宣传教育工作的“弹性”。
3、物质激励方式。特点：①平等性； ①有偿性；①间接
性。
4、榜样示范方式。特点：①引导性； ①感染性。
二、领导方式的综合运用
1、注意发挥各种领导方式的优势力。
2、充分认识各种领导方式的局限性。
3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势。
4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。
第七章 激 励
第一节 激励概述
①1、激励的含义：通常被理解为激发、鼓励之意。激励
是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，
为实现既定目标而努力的过程。
①①2、激励的模式：需求——动机——行为——满足
产生动机的基本条件：①由于个体缺乏某种东西而引
起的需求、欲望和驱动力； ①个体受到客观存在的刺激。
3、为什么说动机是复杂与矛盾的？
答：①动机是不可见的，只能猜测； ①动机不仅经常变
化，而且互相矛盾；①人们选择某些动机，而摒弃其他
动机，在追求这些动机的驱动力上，也有很大差别。
①①二、激励因素与激励原则
1、激励因素：就是能影响个人行为的某种东西，它对一
个人是否愿意做什么事情有重大影响。基本原理：人们
愿意做那些能够从中得到报偿的事情。
①激励方式有：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激
励、关怀与支持激励、榜样激励等。
①①2、激励原则与方法：目标明确、提前参与、从实绩
出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率、
真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽快可以使
人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、
关管员工。最好的激励者不是一个粗暴或者自视高人一
等、滥加恫吓的人，多强调一点爱心往往更能导致高产。
第二节 内容型激励理论
①①①一、需求层次理论——美国行为科学家亚伯拉·罕马
斯洛，在 1943 年出版了《人类动机理论》一书。
需求层次理论的主要内容有：
1、人类的基本需要。按照重要程度和产生顺序依次可分
为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、和自我
实现需要五个层次。生理需要是最基本需要，自我实现
需要是最高层次的需要。
2、人类需要层次之间的递进关系。
3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性。人类的需
要具有动态、发展性。
①①①二、成就需要理论——美国行为科学家戴维·麦克利
兰，在 1953 年出版了《成就动机》和 1961 年出版的《有
成就的社会》。
主要内容有：1、人类的社会性需要并非与生俱来。2、
人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需
要。3、有效管理者的需要结构：高度权力需要、适度成
就需要、低度社交需要。
如何强化人的成就需要，提出了四种方法：①立榜样、
树楷模。 ①有目的、有组织、持续地反馈成就信息。①
改变自我判断，强化人的自信心、事业心和责任感。①
控制遐想，用正面的思想自我鼓励，克服消极信息影响。
成就需要的品质特征：①希望有独立解决问题的工作
环境，以便展现并发挥自己的能力。 ①他们开展工作之
前，能够在严密思考、周密计划的基础上，确定一个自
己看来不太困难、经过努力完全可以实现的目标。①他
们需要有明确的、不间断的关于自己工作成就的反馈，
以确认工作成就得到了承认和肯定，并进一步追求新的
成就。
权力需要的品质特征：①寻求领导地位，具有获取权
力、行使权力以影响、控制他人的强烈欲望； ①对组织
内外的各种信息，特别是政治信息有着浓厚的兴趣；①
健谈、直率、头脑冷静、善于争辩，常常提出建议与要
求；①乐于承担责任，更愿承担竞争性的工作任务。
①三、双因素理论——美国行为科学家弗雷德里克·赫茨
伯格，在 1959 年出版了《工作的激励因素》和 1966 年
出版的《工作与人性》。
影响人心理和行为的因素划分为：1、保健因素（不
满意因素）。2、激励因素（满意因素）。3、不同需要追
求者的心理与行为特点。4、提高效率的关键在于使工作
丰富化。
赫茨伯格认为人事管理有三种学说：1、以组织理论
为依据，强调人的需要或不合逻辑。2、以工业工程为依
据，强调人是按照力学原则适应环境。3、以行为科学依
据，强调把重点放在个人的工作态度、团体情绪、组织
的社会心理培养方面。
工作丰富化的两层含义：一是职务内容的扩大化；
二是工作意义的丰富化。
第三节过程型激励理论
①①①一、期望理论——美国行为科学家维克托·弗鲁姆，
在 1964 年出版了《工作与激励》提出的。
内容型激励理论以“满足—生产效率”假设为依据，
期望型理论旨以“不满足—生产效率”假设为依据得
出①①①公式：M=V·E
M—激励力量，即调动人的积极性，激发行为动机
的强度；
V—目标效价，即达到目标后满足个人需要的预期
价值；
E—期望值，即达到目标并获得相应价值的概率。
要调动工作的积极性，必须处理好三方面的关系，
即 1、个人努力与绩效的关系。2、绩效与奖励的关系。
3、
奖励与满足个人需要的关系。
二、公平理论——美国行为科学家亚当斯根据社会心理
学的认知失调理论于 20 世纪 60 年代提出公平理论。
1、公平的含义及其影响
职工的工作态度与生产积极性，取决于他们所获报酬
的绝对量，还取决于他们所获报酬的相对量。
绝对量：即为实际获得量。相对量：指自己获得的报
酬与他人的比较，以及自己现在获得的报酬与过去的比
较。
2、不公平的条件下人们的心理与行为表现。
①三、波特—劳勒模式——美国行为科学家莱曼·波特和
爱德华·劳勒合著的《成绩对工作满足的影响》（1967 年）
和《管理态度和成绩》（1968 年）书中提出的一种激励
模式。
①①波特—劳勒模式的基本观点是：一个人努力程度
由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努
力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅
依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力、个人的“角色
认识”（对需所完成任务的了解程度）以及所处环境的
限制。
第一，个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大
小。激励力量来源于两个方面：一是对奖励价值的主观
判断；二是觉察的努力和获得奖励的概率。
第二，工作绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人
能力以及对所承担目标任务的了解程度。
第三，奖励的价值应以工作绩效为标准。
第四，一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他
对奖励是否公平的判断。
第五，人们对所奖励满意与否以及满意程度将影响下
一次承担目标任务的行为。
总之，波特—劳勒模式是对激励系统比较全面、完整
的概括。
第四节 行为改造型激励理论
一、强化理论——又称为行为修正理论，美国布尔赫
斯·弗雷德里克·斯金纳，1938 年出版了《有机体的行
为》。
1、强化的含义：指对某种行为肯定或否定的后果（奖励
或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发
生。
2、强化的类别：依据作用发挥上的差异，可分为：积极
强化、消极强化、惩罚、消退。
依据使用繁率和时间方面的差异，可分
为：连续强化、间断强化。
①①3、强化的原则：
①设立目标体系； ①快速反馈，及时强化；①奖罚结合，
以奖为主；①奖人所需，形式多变；①多用不定期奖励。
二、归因理论——美国凯利和韦纳提出的（不用看）
归因理论的研究内容有 3 个方面：一是人员行为的
归因；二是人员心理活动的归因；三是对未来行为的预
测。
20 世纪 80-90 年代，归因理论研究侧重两个方面：
1、人们行为的内部原因或外部原因。要依据 3 个
标准确定：①一贯性标准； ①普遍性标准；①差异
性标准。2、成功或失败的归因倾向。可从 3 个方面
来认识：①内因或外因； ①稳定性；①可控性。
第八章 协调
第一章 协调概述
一、协调的含义与特点
①①①1、协调：是管理的重要职能，是管理过程中引导
组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关
系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
①①①2、协调的特点：①平等性； ①互利性；①主体广
泛性；①结果不确定性；①对象复杂性。
二、协调中的沟通
1、依据信息传递的方向不同，可分为：下行沟通、上行
沟通和双向沟通。（三个概念的区别要记住）
2、依据信息传递的方式有无组织系统，可分为：正式沟
通和非正式沟通。
3、依据信息传递的方式不同，可分为：书面沟通和口头
沟通。
下行沟通：也叫单向沟通，指上级管理组织或人员把各
项管理政策及组织目标、工作程序、规章制度逐级向下
传递。
上行沟通：也叫反馈沟通，指下级管理组织或人员主动
向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。
双向沟通：也叫相向沟通，指各管理组织与人员，包括
纵向层级之间、横向部门之间住处的相互交流。
正式沟通：是指严格按照组织规定的程序和渠道进行的
信息交流。
非正式沟通：是指正式沟通的渠道之外进行的信息传递
和交流。
①①①三、沟通在协调中的作用有 4 种：沟通是协调的前
提，协调是沟通的结果。（判断题）
1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品
质，为实现协调创造基本前提。
2、沟通可以实现对管理目标 、管理政策及管理方式方
法上的共识，为协调创造直接前提。
3、沟通可以克服阻力，实现协调。
4、沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调
的前提之一。
第二节 协调的内容与过程
①①①一、协调的内容（有 4 点）
1、目标协调：目标作用的发挥是有条件的，这就是组织
目标涉及的多方面关系必须保持协调。
实现目标协调的条件是： 目标的确定要适应外部环
境，要考虑外部环境诸因素对组织的要求及影响，比如
国家的政策、公众的需求、客户的意见等。
2、利益协调：是指针对组织内部在各种利益，主要是物
质利益分配方面可能出现或已经出现的问题而展开的协
调。
3、思想与行为协调。影响思想与行为协调一致的因素是：
①组织成员的觉悟水平有高有低； ①组织成员的认识能
力有高有低；①组织宣传工作跟不上是组织成员思想认
识不能统一的又一原因。
4、政策与规章制度协调。做好协调工作要强调两个方面：
即完善政策与规章制度体系和维护组织权威，前者是基
础，后者是保障。
①二、协调的过程（看一看）
1、了解把握组织运行过程中的各环节、各要素之间可能
出现或已经发生的矛盾与冲突。
2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，
找出原因
3、采取措施，消除矛盾与冲突。
第三节 协调的基本要求
①①①一、坚持协调的原则（4 条）： ①以人为本； ①
客观公正；①灵活机动；①注重整体。
二、实现有效沟通。注意 2 个方面
①①①1、选择沟通方式（5 种方式）：①链式沟通； ①
轮式沟通； ①全通道沟通；①环式沟通；①Y 式沟通。
2、克服沟通障碍。主体的沟通障碍有：表达不清、编码
不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任
等。
居于核心位置的沟通主体，同时与上级、平级、下级
进行沟通，应注意信息编码的使用要适合不同沟通对象
的特点和要求，使沟通对象能够快速准确地理解沟通内
容与目的。
三、选择协调方法（有 4 种）：①酝酿协调（最常见的
协调方法）； ①建议说明；①思想教育；①冷处理或缓冲。
四、理顺管理体制。应考虑 4 个方面问题：①权责划分
方面可能出现的问题； ①机构设置方面可能出现的问题；
①人员配备方面可能存在的问题；①组织沟通渠道的问题。
①第九章 控制
第一节 控制概述
①①一、控制的含义：是指由管理人员对当前的实际工作
是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。
①①二、控制的内容：①人员； ①财务； ①作业；①信
息；①组织绩效。
组织绩效是管理者关注的核心，这是由管理的效益
原则所决定的，管理者的一切管理活动都是以绩效为目
标的。
第二节 控制的类型与过程
①①①一、控制的类型（重点）
1、前馈控制：是一种在计划实施之前，为了保证将来的
实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制。
（选择题）前馈控制的效果取决于对情况的观察、规律
的掌握、信息的获得、趋势的分析和可能发生的问题的
预计，它具有防患于未然的优越性。
2、现场控制：是一种发生在计划执行过程中的控制，是
直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。
与前馈控制相比，现场控制往往是在偏差已经出现但
尚未造成严重后果的情况下进行的，它可以分析研究造
成偏差的根源，并预测偏差继续发展的可能方向，然后
作出控制。
现场控制的有效性在很大程度上取决于主管人员的个
人素质、个人作风、指导的表达方式，特别是主管人员
的“言传身教”具有很大的示范作用。
①3、反馈控制：是一种针对结果的控制。它是由主管人
员通过分析计划的执行结果，将它与控制标准相比较，
发现偏差及造成偏差的原因，拟订纠正措施，防止偏差
发展或继续存在的控制活动。
反馈控制不是一种最好的控制。但反馈控制却是使用
最为普遍的控制，主要是在因为预测往往要受到各种条
件限制。
①二、控制的过程（简答题）
1、确立标准。所谓标准，是一种测量单位或尺度，是一
种模式、规范或指标。
2、检查实际绩效。即标准确立后，控制过程就主要表现
为对照标准检查管理系统中各项活动的绩效。
3、纠正偏差。如果发现偏差或不一致时，管理者需要考
虑第三个步骤，即纠偏行动，努力使绩效符合标准。
控制是一个连续的过程，它使管理工作成为一个闭路
系统。
第三节 控制系统的设计
控制系统：是组织主管人员行使控制权力、履行控制
职能的系统。
一、计划的要求
控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计
划。
二、组织结构（单选）
①组织结构是执行计划和纠正偏差的基础。
三、关键控制点
四、未来趋势
五、主管人员的个性
第十章 系统分析与网络技术
第一节 系统分析的内容过程和原则
一、系统分析及其作用
早在 20 世纪 20 年代，一般系统论的创始人，奥地
利理论生物学家贝塔朗菲提出的。1968 年发表了《一般
系统理论 基础、发展和应用》才最终奠定该科学的学术
地位。系统分析方法是在 20 世纪 50 年代被引入我国的，
到了 80 年代才由著名科学家钱学森对系统科学做出了
全面的研究。
1、 系统分析的含义
贝塔朗菲认为：系统是处于一定相互联系中并与环境
发生关系的各组织部分的整体。①①①本书主张把系统定
义为：由相互作用、相互依赖的若干组成部分按照一定
规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。
①①①系统的特点：整体性、层次性、环境适应性。
系统分析含义：一种决策辅助技术，它采用系统的
观点为和方法对所研究的问题进行分析并提出各种可行
的方案并提出各种可行方案或策略，进行定性和定量的
评价，帮助决策者提高对所研究问题的认识程度，以便
选择正确的行动方案。
2、 系统分析的作用
①促使决策者用整待问题体的眼光看； ①提高决策
者的决策效率； ①帮助人们理解政策决策，从宏观的角
度进行政策研究并进行政策之间的比较；①为人们对系
统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统
中的层次结构和特点；①有助于开拓新的知识领域。
①①二、系统分析的内容：（２个方面）
1、根据系统组织情况与外界关系进行的系统分析（5 个
方面）
①整体分析。系统论的核心思想之一是“整体大于各
部分之和”。 ①结构分析。结构指的是系统内部的各个
要素的排列组合方式。 ①层次分析。系统的层次性可从
“等级性”和“侧面性”上考虑，等级性：是指任何一个系
统都可以从高到低，或者从低到高分成若干等级。侧面
性：是指系统内部的任何一个级别都呆以分成若干个既
独立又相互联系的部分，而部分又可以看成该级别内的
下一个层次。①相关分析。①环境分析。环境是系统存在
和发展的外在条件，实际上环境分析就是一种系统外部
关系分析。
2、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析（5
个方面）
①，是系统分析内容的第一项。 ①系统设计。 ①系
统量化。系统研究①系统修改与简化。①系统评价。
①①①三、系统分析的过程（9 点）
①确定目标。 ①拟订方案。①选择可行方案。①选择
计算准则。①应用模型技术。①生成要输入的数据。①模
型运行和操作；①结果分析。①反馈。
计算准则：是人们用来评估可行方案达到目标或结
果程度的尺度。
①①①四、 系统分析的基本原则（4 大原则）：1、整
体性原则。2、优化原则。3、模型化原则。4、层次性原
则。
1、整体性原则。根据系统的性质和特性，整体性
原则是系统分析最基本最核心的原则，它源于客观事物
的整体性。在进行系统分析时必须把研究对象作为一个
整体。系统分析的目的是使整体达到优化。
整体性原则主要体现在 5 个方面：（内容）
①它要求考察任何对象时都要以系统的整体性作为
基本出发点。
①它要求既要从整体着眼，又要注意对组成要素的
分析。
①它要求进行系统分析时应考虑系统对环境的适应
性。
①它要求在系统分析时必须注意研究系统的历史发
展情况和问题。
①它要求在对系统的要素、结构、功能、相互联系
方式、历史发展等方面具体分析的基础上，把对系统的
各个要素、各个方面的认识统一起来进行考察，从总体
上把握各观事物的本质和规律。
2、优化原则。优化是指从系统的多种可能性方案
中，选择最佳的决策方案，使系统处于最佳状态并取得
最佳效果。优化原则：要求人们研究任何都要着眼于系
统的最佳功能。即着眼于系统目标函数在约束条件上所
能达到的最大值或最小值。优化既是系统分析的基本目
的，也是现代系统应有的一种发展趋势。
优化原则主要体现在 5 个方面：（内容）
①它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体
效益。
①它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，达
到二者的有机结合。
①它要求系统分析的各环节都必须坚持优化。
①它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。
①系统优化是绝对性与相对性的结合。
3、模型化原则：预先设计一个与真实系统相似的
模型，通过对模型的研究来提示和掌握真实系统的特征
和规律，称为模型化方法。
模型化原则提出了 3 个要求：①模型的逼真性。 ①
模型的简单化。①模型的客观性。
4、层次性原则。系统的层次性是指：①组织系统
的诸要素是由更低一层要素组成的子系统；①系统本身
又是更高一层大系统的组成部分。
层次性原则是由美国著名的运筹学家萨蒂在 20 世
纪 70 年代首先提出的。基本思路是：明确问题中所包含
的因子及其相互关系，将各因子划分为不同层次，从而
形成多层次结构，通过对各层次因子的比较分析，建立
判断矩阵，并通过判断矩阵的计算将不同决策方案按重
要性或适用性大小排列，为最优方案的选择提供依据。
第二节 系统分析的方法与技术
一、系统分析的方法论（看一下，了解一下）
①系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行
为研究、价值研究、规范研究。行为研究是解决“是什么”
的问题；价值研究回答“喜好什么”的问题；而规范研究
则要解答“应该是什么”的问题。
①1、行为研究：也称作现状研究，其基本的前提假设是：
如果我们能反复观察到某种事实，则一种已知的结果便
会以确定的概率发生。
行为研究至少三个方面必然会涉及价值和价值判断：
①系统边界条件的确定及分析人员的兴趣问题。 ①事实
的选择和对事物的观察过程。①分析人员必须用他们的
整套价值观来确认事实的性质。
①2、价值研究。基本要求是：确认某个目标是否值得争
取，采取的手段是否被接受以及改进系统的强求果是
否良好。价值研究中的价值指的是偏好的事物或原则。
价值研究在系统分析中具有重要意义。价值研究可以
帮助决策人员回答“我们是干什么的”和“我们希望得到什
么”这两个问题；有助于管理理论的实际应用；有助于分
辨出在哪些地方局部价值和整个系统的价值有所不同甚
至产生了冲突；在人事安排上，还可以巧妙地使用具有
不对系统造成破坏而价值观又不同的人，以增强系统的
活力；它还能使我们合乎逻辑判断出现的问题的性质。
①3、规范研究。规范研究主要应用演绎推理的方法，从
抽象的普遍原则出发，得出有关特定问题的结论。规范
研究的基本判断是：如果你想得到某种结果，那么在特
定的条件下采取规定的行动，就会以某种确定的概率获
得成功。
规范研究在三个方面与价值问题相联系：①想取得
某种结果，原则就在于对它们是喜好的；①在选择手段
时要考虑其是否合意、可行、可用和有效；①在规范研
究中要假定受到未来政策影响的人和机构，对所产生的
强求果不会面临价值冲突。
4、可行性研究。可行性研究中，最重要的就是政治上、
经济上和技术上的可行性。
政治可行性：指特定的政策是否被公民及公民团体理
解、认同、支持并在行动上表现出的合作的态度，它常
是通过新闻媒体对特定政策产生的社会反映表现出来的。
经济可行性：指特定的政策方案占有和使用经济资源
情况（主要包括资本、自然资源和人力资源等）和政策
主体满足这种资源需求的情况，以及实行该政策后所达
到的政策期望值与所需经济资源的关系，即投诉产出比
情况。
技术可行性：指达到政策目标的科学技术或方法方面
的可能性。
二、系统分析的定性方法
①①①任何系统都有一种质的规定性。系统分析的定
性方法：就是从事物的质的方面考虑，把有关性质分析
甚至某些超理性因素都包括在内的分析方法。
①1、超理性分析。超理性因素是指人脑不经过逻辑思
维作用就直接产生行为和决策的各种因素。例：判断、
直觉、创造力、信仰、领袖的魅力、忠诚、超感交流，
以及人对客观事物所产生的心理体验。
①2、社会文化分析。
①3、未来分析。从某种意义上讲，系统分析是人类干
预自己命运的工具，而未来分析则是路标。
三、系统分析的定量方法
①①①系统分析的定量方法：是指借助于经济学、数
学、统计学、计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分
析和推理，以求得更精确地认识和把握系统的方法。可
分为确定性分析和随机性分析。
①1、确定型分析：是指可用于只有一种势态，并在
做出可接受的假定之后，其变量、限制条件、不同的选
择都是已知的，因而其结果也是确定的或可以预见的方
法或技术。
①2、随机型分析：是指应用于不确定型或风险型决
策的分析方法与技术。
第三节 网络计划
一、网络计划方法及其在管理中的作用
1、网络计划方法：是指就用网络图全面反映整个工作的
流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时
间参数的计算，找出关键线路管理层机动时间，以对计
划进行优化的一种科学管理方法。
20 世纪 50 年代以前，人们应用横道图来反映和制
定计划，横道图又称甘特图。由美国人 H﹒F﹒甘特发
明的。
编制横道图的方法，是将生产或工作任务在组成工
序，按照完成任务的顺序和时间，画在一张具有时间坐
标的表格内，并用带状线条（或者组线条等）表示完成
各个工序的起始时间、结束时间和延续时间。
2、网络计划方法的优点和作用
①网络图是一种用直观图形表示的，有逻辑和数学根
据的计划模型，它能完整地提示一项计划所包含的全部
工作以及工作之间的相互关系。并能有效地避免遗漏那
些为完成整个计划所必须完成的工作。
①网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，
使工作人员把主要精力放在关键工作上。
①网络方法可以应用最优化原理去合理地安排计划中
的各项工作，从而能以最短的工作时间、最少的资源、
最低的费用去完成计划任务。
①网络方法可以使管理人员根据执行计划的反馈信息，
及时地预见可能偏离计划的情况，并据此采取相应的措
施加以协调，使计划自始自终处于人们的监督和控制之
中。
①网络方法可以有效地使用电子计算机，从而大大提
高制定计划的效率。
总之，网络计划方法与横道图相比，具有较强的科学
性和系统性，是按照系统方法的原则来安排计划的，因
而能够使计划工作做到统筹兼顾，全面安排，是一种科
学的计划管理方法。
二、网络图的绘制
1、网络图：是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工
程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。
（1）工程（任务）：可代表一项工业工程或建设工程，
可以代表一项社会管理工程或公共管理任务，即需要进
行计划的一个系统。
①①①（2）工序（工作）：它是组成工程的基本要素之
一，这里指行政任务的一个工作单元，它需要一定的人
力、物力、财力，经过一定的时间才能完成。而组成工
程的这些工序之间有严格的逻辑关系。
根据工序在网络图上的位置关系不同，工序可分为
中间工序、紧前工序、紧后工序、平行工序、串联工序
等。
①中间工序是指前后都有工序的工序。
①紧前工序和紧后工序。按工序的顺序区分。
①平行工序（又称并联工序）。是为了加快工程进度，
可以同时进行的工序，但它们开始和结束时间都不相同。
①串联工序是指首尾相连的工序。
（3）事项（又称结点、事件）：它表示工序的开工或完
工，是相邻工序在时间上的分界点，用注有编号的圆圈
表示，也就是两个或两个以上箭线的交结点。
①始点事项（又称总开工事项）。 在始点事项发生之
前，任何工序都不能开始，故也称网络始点。
①终点事项（又称结束事项）。是网络图的最后一个
事项。
①中间事项。在网络图中，除去始点事项和终点事项
以外的其他事项，均称为中间事项。
（4）线路（或路线）：指从网络图的始点事项开始，顺
着箭头所指的方向连续不断地到达终点事项，中间由一
系列首尾相连的事项和箭线所组成的通道。
2、工序间基本的相互关系及其表示方法
两种基本的相互关系：逻辑关系 与 组织关系。
3、绘制网络图的规则与方法
（1）绘制网络图的规则。网络图是有方向的。工序应按
时间顺序从左向右排列。
任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一
个终点事项。网络图中不能有回路。箭线要用水平线或
具有一段水平线的折线。
（2）绘制网络图的基本方法：顺推法、逆推法、重点工
序三种
①4、绘制网络图的步骤
①确定目标。 ①收集、研究编制网络图所需的资料。①
划分工序项目。①确定每一个工序的时间定额或劳动定
额。
①确定工序间的相互关系，也就是确定该工序的紧前工
序、紧后工序和平行工序等。①绘制网络图。A、勾画草
图。B、检查调整。C、结节点编号。D、进行综合平衡，
选择最优方案。E、按最优方案绘制执行网络图。
三、网络图时间参数的计算与关键线路的确定
1、计算时间参数的方法有：图上计算法、表格法、矩阵
计算法等。最广泛的是图上计算法。
四、制定最优的计划方案
通过绘制网络图、计算时间参数和确定关键路线，
可以得到一个基本的计划方案。
第十一章 目标管理与全面质量管理
第一节 目标管理的含义与特点
一、目标与目标管理
①①目标：指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动
以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。
①①①目标管理：是通过参与式的目标设置、实施和评价
目标等活动来管理组织的一种方法。
①①二、目标管理的特点
1、注重管理实效，是一种成果管理；2、实行参与制度，
是一种民主管理；3、实行自我管理，是一种自觉管理。
第二节 目标管理的过程
①完整的目标管理活动可分为：目标的制定、目标的实
施、目标成果评价三个阶段，它们形成一个完整的循环
周期。
一、目标的制定
①1、制定目标的原则：①统一性系统性原则。 ①科学性
预见性原则。①应变性协调性原则。①先进性可行性原则。
2、有效目标的标准：①目标的制定应该有具体的对象。
①目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。①分解出来的
目标，尽量实现定量化。①目标应有明确的时间界限。①
目标的数量应该适当。
3、目标的制定过程：（1）收集信息。内容：①了解上
一级的目标内容。 ①清楚目标阶段的重点信息。①收集
对实现目标有影响的环境因素。（2）确定责任。（3）确
定关键目标领域。（4）进行能力分析。①通常称为
SWOT 分析（即优势、弱点、机会和威胁四个英文单词
第一个字母的组合）。（5）提出基本假设。（6）编写有效
目标。
二、目标的实施
1、授予权限。①遵循原则：①以目标为准则进行授权原
则。 ①责任明确原则。①统一梯次原则。①权力有效原
则。
2、分配资财。与传统预算有几个不同：①存在基础不同。
①强调重点不同。①获得机制不同。
3、目标控制。①管理人员主要控制点有 5 点：环境、目
标、计划、资财、日常工作。
三、目标成果评价
1、成果评价的含义和原则
①成果评价：就是管理人员在目标实施过程结束后，
将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较，
对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并
总结目标管理活动的经验，然后以些为依据对组织成员
进行适当奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目
标管理。
目标导向原则——明确的、详细的目标本身就是考核
的基本尺度；实事求是原则——围绕目标成果的实际实
现情况进行客观的评价；重在激励原则——通过对整个
目标管理活动的考评来检查组织成员的工作能力和成果，
并以此为依据对管理人员进行奖罚以及职务的调整，从
而激发组织成员的工作热情和提高工作能力。
2、成果评价的内容：目标状况、实施手段、工作态度 3
个方面。
3、成果评价的步骤：①管理人员对目标成果的自我评价。
①相关领导对目标执行管理人员的评价。①评价小组对目
标执行者的评价。①单位主要领导做出结论性的评价意
见。
第三节 全面质量管理
一、全面质量管理内容
①全面质量管理：是以质量为中心，建立在组织全体
员工参与基础上的一种管理方法。内容包括４点：①①①
1、全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广
义的质量。
2、全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的
管理。
3、全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参
与。
4、全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的
管理模式。
特别重要的管理思想必须把握：①质量第一。 ①为
顾客服务。①预防式管理。①大家受益。
二、全面质量管理的工作程序
工作程序：1、计划环节。2、实施环节。3、检查环
节.4、处理环节。4 个步骤构成每项质量管理工作的完整
周期。
全面质量管理中的 PDCA 循环具有 3 个特点：①周而
复始。 ①环环相套。①阶梯式上升。
三、持续的质量改进
1、标准的选择。有 3 个方面：①向公众提供的主要服务
是什么。 ①确定工作或服务对象。①明确服务对象的要
求。
2、过程评估。质量改进的第二个步骤就是进行过程评估。
3、过程标准化。制定标准时，要根据评估过程中收集的
反馈信息和工作能力，确定需要进行评估的监测点，记
录过程绩效并对其加以调整。可以按照标准化—实施—
检查—处理的循环过程将现行过程标准化。
4、过程改进。
四、有效的组织形式（三种组织形式比较一下）
1、组织形式一
（1）全面质量管理筹划小组。其主要由组织的领导者、
管理团队中的其他人员、部门主管、全面质量管理的外
部顾问等组成。
（2）全面质量管理的管理者。
（3）全面质量管理项目团队。
2、组织形式二
（1）全面质量管理筹划小组。
（2）过程管理团队。具体职责是：阐述全面质量管理筹
划小组提出的关键过程；根据问题的轻重缓急，选出适
当改进的关键过程；适当的时候辅导、协调一个或多个
质量改进团队的工作；负责组织成立改进团队并为其制
定相应的任务计划；为全面质量管理筹划小组提出书面
报告，对推行全面质量管理的进程进行汇报。
（3）质量改进团队或质量团队。
3、组织形式三
（1）全面质量管理筹划小组
（2）行动改正团队。
（3）过程改正团队
第十二章 决策方法
①决策方法的重要性：决策是管理的基本职能，直
接关系着管理工作的成败。决策更是管理工作最核心的
要素。
第一节 决策方法概述
一、决策方法的含义
①决策方法：是指在决策过程中为了作出最优选择
而运用的各种方法与技术的总称，是为了实现决策方案
的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥
梁。
①二、决策方法的分类
1、根据学科基础的不同，可分为 3 类：①解析方法。 ①
计算机类的仿真技术。①在社会学、心理学等基础上发
展起来的方法。
2、根据理性因素的在决策的地位，可分为 3 类：①理性
决策方法，即合理决策方法。 ①非理性决策方法。①综
合性决策方法。
3、根据决策方法与技术的性质来划分，可分为 2 类：①
定性决策方法。 ①定量决策方法。
第二节 定性决策方法
①定性决策方法：通常所说的决策“软”方法，是指在决
策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系
统调查研究的基础上，根据掌握的情况与资料进行决策
的方法。
一、个人判断决策法：是指领导和专家根据其知识、经
验对决策问题以及其所处的环境现状和发展趋势、决策
方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。
①二、头脑风暴法：即专家会议决策法，是指采用开调
查会的形式，将有关专家聚集到一起，依靠一定数量专
家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的
发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。
优点：①从创造力发挥的角度说，能够有效发挥专
家的整体创造力，克服群体成员屈从大众和权威的缺点，
保证群体决策的创造性，所带来的效应大于群体各个成
员单独创造力的简单相加。 ①从信息共享的角度说，每
个专家都拥有大量的信息，难免会包含虚假信息，通过
专家之间的信息交流，剔除掉虚假信息，保证决策信息
的准确有效。 ①专家会议所考虑的因素，也比某个成员
单独考虑的要多要全面，专家会议提出的方案比某个成
员单独提出的更具体更全面。
头脑风暴法分为两种基本形式：直接头脑风暴法和质疑
头脑风暴法。
①①1、直接头脑风暴法——又称畅谈会法或智力激励法。
是美国学者历克斯·奥斯本于 1939 年提出的。
（1）实施头脑风暴法的步骤：①明确议题。 ①确定人选。
①“热身”阶段。①介绍问题。①重新叙述问题。①专家提
出方案。①会后设想处理。
（2）实施头脑风暴法的原则：①“庭外判决”原则。 ①自
由畅想原则。①追求数量原则。①取长补短原则。
2、质疑头脑风暴法——是一种集体产生设想的方法。主
要分为三个阶段：
（1）要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并
进行全面评论。
（2）对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，
以及可行设想一览表。
（3）对质疑过程中提出的评价意见进行再估价，以便形
成一个对所讨论问题实际可行的最终设想一览表。
3、头脑风暴法的缺陷
（1）头脑风暴法的实施成本比较高
（2）头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求
（3）易受“潮流”思想的影响
三、德尔菲法——20 世纪 60 年代美国兰德公司首创和
使用的一种特殊的决策方法。
德尔菲法：是指采用函询的方式咨询专家们的建议，
专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将
得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，
请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过
程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测
结果的方法。
1、 德尔菲法的特征：①匿名性。 ①多次信息反馈。①决
策结果的统计特性。
2、 使用德尔菲法要注意的问题：①给专家提供充分的信
息，使其能作出准确的判断。 ①所问问题应是专家
能够答复的问题。①使过程尽可能简化，不要问没有
必要的问题。①保证所有专家能从同一角度理解所用
方法的意义。
3、德尔菲法的应用程序：它是一种费用低、效果好的决
策方法。要经过以下几个步骤：①设计函询调查表。 ①
组成专家小组。人数为 20—50 人为宜。①进行函询调查。
①分析统计结果。
4、德尔菲法的局限性：①易受主观因素的影响。 ①缺乏
深刻的理论逻辑论证。①方法论的约束较强。①妨碍重大
问题的突破。
德尔菲法进行了改良后，有两类最具代表性：一类
是保持经典德尔菲法的基本概念和技术方法的特征，只
是局部的改变其中某些环节，如增加向专家提供与其专
业有关的更为广泛的背景材料、减少应答的轮次等；另
一类是部分改变经典德尔菲法的特征，如部分改变匿名
性、部分取消反馈、在函询的基础上引入公开争论等。
四、模拟决策法
1、模拟决策法：是指人们为取得对某一客观事物的准确
认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和功
能相类似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不
同条件下的模型运行是行评价和选优，从而为领导决策
提供依据的一种决策方法。
①2、实施的步骤：①建立模拟模型，这是模拟决策法的
第一步。现实模型特点是客观性，思维模型特点是超构
性。
①模型的运行。这是模型决策法的中心环节。①对模型进
行分析。2 个内容：一是对模型本的分析，主要是分析
模型的结构和功能。模型分析另一方面内容就是分析模
型与将要进行的全面实施之间的关系。
（简答题）3、模拟决策法的优点：①运用模拟决策法能
有效地对复杂庞大的决策问题进行决策。 ①模拟决策法
可以指导现实的决策活动。①模拟决策法可以避免对实
际系统进行破坏性和危险性的试验。①模拟决策所费的
时间较短，可以加快决策的进程。①模拟决策法原理较
简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也
较直观，容易理解。①模拟决策法实际上是对人们在研
究过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验
和论证，因而有助于人们认识水平的提高。
（简答题）4、模拟决策法的缺陷：①模型的主要目的只
是让决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策。 ①
模型要提供的是了解而不是最后的结论，且极少有一项
重要应用能归结为一个简单而完善的模型。
五、方案前提分析法
①1、方案前提分析法：是通过分析、评估决策方案赖以
成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本段的方法。
特点是：迂回探索。
第三节 定量决策方法
1、定量决策方法的分类：分为 3 种
（1）确定型决策方法：是指决策者对供决策选择的各备
选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选择方案只
有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。
（2）风险型决策方法：一个决策方案对应几个相互排斥
的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率在 0-1
之间）出现，并对应特定结果，这时的决策就称为风险
型决策。
（3）不确定型决策方法：当决策者只能掌握可能出现的
各种状态，而各种状态发生的概率无从可知，这种情况
下的决策就是不确定型决策。
①2、优点：①提高了决策的准确性、最优性和可靠性。 ①
可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意
力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方
面，这又帮助领导者提高了重大战略决策的正确性和可
靠性。
缺点：复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行
的数学手段同，在许多决策问题中，有些变量是根本无
法量化的；数学手段本身比较深澳难懂，决策人员并不
熟悉它，掌握起来也不容易，采用数学手段或计算机，
花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问
题上，而不直接用于一般决策问题。
二、决策树法
①①①决策树法：是用树型图的形式，找出可供选择的决
策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损
益期望值，最后从中选择令人满意的方案。
决策树法的优点：决策树列出了决策问题的全部可行方
案和可能出现的自然状态，以及各可行方法在各种不同
状态下的期望值，给决策者以更全面、更直观的信息，
以便决策者作出最佳的选择。能直观地显示整个决策问
题在决策顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程
更为理性。在用于的多阶段决策时，阶段明显、层次清
楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，
有利于作出正确抉择。
1、决策树的构成要素和绘制
整个决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝、
结果点 5 个要素构成。整个绘制过程是从左到右。
三、数学分析方法——产生于第二次世界大战期间，自
20 世纪 70 年代以来广泛应用于企业决策领域。
1、含义：它是一种运用数学方法对可以定量化的决策问
题进行研究，解决决策中数量关系的决策分析方法。
2、内容：数学化、模型化、计算机化。
3、中心内容：是建立与决策目标相适应的、反映事物联
系的数学模型。模型的核心是：运用数学方法，把变量
之间以及变量同目标之间的关系用数学关系式表达出来。
4、应用：
主要有 3 个方面的因素：①问题本身包含的变量数目； ①
决策环境的不确定程度；①时间因素的影响。
5、数学分析方法简介：
①①线性规划法。线性规划是解决多变量最优决策的方法。
含义：就是研究如何对组织的资源进行全面安排，统一
调配、协作，以形成最佳的设计方案。
①①盈亏平衡分析法：是企业经营决策常用的一种有效方
法。盈亏平衡分析的基本原理是边际分析法理论。当产
品的单位价格大于变动成本时，单位售价与单位变动成
本之间的差额就构成了“边际贡献”。
①好中求好决策方法。4 步骤：①确定各种可行方案。 ①
确定决策问题将面临的各种自然状态。①将各种方案在
在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中；①在每
一个方案中选取一个最大收益值，然后将各个方案的最
大收益值进行比较，再选取其中最大的一个收益值，它
所对应的方案为最优方案。
①坏中求好决策方法。
6、数学分析方法优点：在特定的条件下，数学分析方法
可以使决策工作建立在科学的基础之上；数学分析法可
以使复杂的数学程序变得简单明了，有利于提高决策效
率；在有关网络系统中，借助于数学分析方法，能帮助
管理者解决复杂的问题；线性规划和决策树等方法利于
制定一系列活动的步骤，便于了解各种活动之间的关系，
从而实现科学的决策是；好的数学模型图解，有助于决
策者对各种因果关系一目了然，并纠正决策者对某些问
题的偏见。
第十三章 控制的方法与技术
第一节 ①传统控制方法（5 种）
一、现场观察法——是一种最古老、最直接的控制方法。
最大的优点在于可以获得最为真实的第一手信息。
二、统计数据资料分析法
三、专题报告分析法
①四、人员管理控制法。分为以下几个步骤：１、工作
分析。２、制定工作标准。３、衡量、鉴定员工的工作
表现及成绩。４、评价与反馈。５、分析组织中各种人
员的比率与组织任务、组织目标的关系。
五、内部审计法
第二节 程序控制方法
①①1、程序的特征３种：①程序是一种优化了的计划。 ①
程序具有系统性。①程序是一种控制标准。
2、控制程序：程序控制则是依据程序所提供的标准而展
开的控制活动。
①①3、导致程序失效的因素：①程序冲突。 ①过分依赖
程序。①程序过时。①对程序的不了解。
①4、程序控制应遵循的原则：①将程序视为一个系统。 ①
将程序减至最少。①保证程序的计划性。①要关注程序运
行所需的费用。①控制程序的运行。①使程序具有权威性。
第三节 预算控制方法
①1、预算的种类：
①经营预算：指经营性组织或部门在日常活动中所发生
的各种基本收支的预算。
①投资预算：指针对组织或部门的固定资产购置、改造、
更新、新建等投资活动，在可行性分析基础上编制的预
算。
①财务预算：指组织或部门在计划期内，反映有关现金
收支、经营绩效及财务状况的预算，主要包括现金预算、
预计收益表、预计资产负债表等内容。
2、两种有效的预算控制法：
①①零基预算法。优势有 4 点：
A、有利于控制组织内部的各种随意性开支，对组织的
预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。
B、有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重
大项目上来，并有利于将组织的当前目标、实现的效益
与长远的目标有机地结合起来。
C、有利于对整个组织作全面的审核。
D、有利于提高管理者在计划、预算、控制等方面的水
平。
①①项目预算法。这种预算法兼顾了组织可用资源状况，
着眼于目标及规划的实现，强调项目成本的最小化。
主要特点：A、强调选取实现组织目标的最佳项目，着
眼于对实现项目各种方案的费用效果分析。
B、按规划的项目进行分阶段拔款，而不是简单地按会
计科目在过去的基础上分配资金。
四、如何实现有效的预算控制？
1、高层管理部门的支持
2、所有管理者的参与
3、制定相应的标准
4、重视信息反馈
第四节 全面控制与面负未来的控制技术
一、全面控制技术
①1、损益控制法：是指根据组织或部门的损益分析表，
对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法。
①2、投资报酬分析法。基本做法是：以投资额与利润之
比，从绝对数和相对数两方面衡量整个组织或组织内部
某一部门的绩效并依此进行控制。计算方法如下：投资
报酬率=
①3、管理审计：是指组织或部门全面、系统地评价、分
析全部管理工作绩效的一种控制方法，其实质就是针对
整个组织开展的审计工作。
4、实施预防性控制法的前提：是以高素质的管理队伍的
存在为前提的。
第五节
一、信息与管理信息系统
信息是组织实施管理与有效控制的基础。管理信息
%100
投资总额
利润总额
系统是组织内部负责信息处理的系统。
①一个完善、高效的的管理信息系统应该能够及时向
各级主管部门（人员）提供四种主要信息服务：确定信
息需要、收集信息、加工信息、使用信息。
二、信息技术发展对现代管理的影响
1、管理者直接参与管理信息系统
2、提高决策能力
3、改变着组织的结构
4、改变着组织内部的权力关系
5、引起组织交流方式的变革
①①三、管理信息系统的建立（包括以下步骤）
1、对决策活动的系统分析
2、信息需求分析
3、信息“过滤”
4、信息处理设计
①四、管理信息系统的实施（5 个重要方面）
1、预调式。2、培训。3、用户参与。4、安全性检查。
5、定期评审。
第十四章 社会调查方法与技术
①①①一、社会调查研究的原则（有 3 点）：1、客观性
原则。2、实证性原则。3、整体性原则。
二、社会调查研究方法的基本概念
1、社会现象：是社会事物状态的集中表现与反映。这反
映是通过社会调查研究中所使用的概念表现出来的。
2、社会指标：具有髹性、可度量性和代表性等特点。基
本类型有：①客观性指标和主观性指标。 ①描述性指标
和评价性指标。①肯定性指标、否定性指标和中性指标。
①描述性指标：是反映社会现象实际情况的指标。
①评价性指标：也称分析性指或诊断性指标，是反映
社会发展、社会效果在某些方面的利弊得失的指标。
3、变量：是指包含一个以上亚概念或取值的概念。两种
方法：①自变量、因变量和中间变量。 ①定类变量、定
序变量、定距变量和定比变量。
4、相关关系：是指变量之间存在着不完全确定的依从关
系，如吸烟与致癌、收入与支出等。
如果相关关系在 之间，表明变量间相关程度
一般；如果相关系数在 之间，表明变量间相关程
度显著；相关系数在 之间，表明变量间相关程度
高；相关系数在 以上，表明变量间相关程度极高。
5、命题与假设
6、资料的信度与效度。①信度系数在 以上，可以认
为调查资料是基本可靠的。
第二节 抽样调查方法
1、 抽样调查：从全体研究对象中抽取一部分单位来调
查，并根据这部分调查结果对全部研究对象作出估
计和推断。它的优点：一是调查成本低。二是速度
快。三是应该范围广。
2、 抽样调查的专门术语：①总体和样本。 ①抽样框。①
抽样误差。①概率抽样与非概率抽样。
①抽样误差：由于总体的异质性和样本与总体范围的
差异性，在用样本的统计值去推论总体的参数值时，总
会存在着偏差，这种偏差就是抽样误差。
①概率抽样：就是使总体内所有个体具有相同的被抽
入样本的概率，它的原则是随机原则。
①随机原则：就是在抽取调查对象时，规定了一定的
程序，以保证每一个分析都有同等入选的机会，所以概
率抽样又叫做随机抽样。
二、随机抽样的方式与方法
1、简单随机抽样——又称纯随机抽样。
①①2、等距抽样——又称系统抽样，是指对研究的总体
按一定顺序排列，每隔一定的间隔抽取一个单位，并把
这些抽取的单位组成样本进行观察用以推断总体的一种
方法。
①3、分层随机抽样——也称分类抽样。
4、整群抽样
5、多阶段抽样——又称多级抽样。
第三节 问卷法
①①①一、问卷法特点
1、优点：①能够在较大范围内进行。 ①具有很好的匿名
性。①便于对所得资料进行定量处理和定性分析。
2、缺点：回收率难以保证；问卷质量难以保证。
第四节 观察法
①①1、观察法：是一种主要依靠研究者的感官，如人的
视觉、听觉、嗅觉和有关辅助工具来悼念资料的调查研
究方法。观察法是收集非语言行为的数据和资料的一种
主要方法和技术。
①2、观察法的类型：①实验性观察与非实验性观察。 ①
有结构观察与无结构观察。①参与性观察与非参与性观
察
①①3、观察的原则：①客观性原则。 ①全面性原则。①
深入持久原则。
第五节 文献调查法
①1、查找文献的方法：①检索工具查找法。 ①参考文献
查找法。①循环查找法。
