企业年度经营计划
2009
年
10
月
31
日
以团队的智慧支持企业的管理提升
为什么要做计划
计划管理是企业内部管理的主要手段
计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。
在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。
计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。
我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。
计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
企业为什么要做年度经营计划
1
、想着打，而不是蒙着打
2
、逼着上面清楚，更要下面清楚
3
、自己跟自己比
4
、有意识的赚钱
5
、战略落地
企业为什么要做年度经营计划
明目标
：
（
1
）企业发展目标，年度综合目标，各部门经营目标，最低必达目标，努力目标。
（
2
）财务目标（销售收入、净利润、资产回报率等）；非财务目标（市场占用率、新产品开发、战略客户拓展等等）
恭自省：
（
1
）明确公司自身优势与劣势。
（
2
）明确公司自身能力（销售能力、技术能力等）和内外部资源（政府资源、投融资资源等）。
企业为什么要做年度经营计划
观外情
：
（
1
）了解外部环境变化（如消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题 ）。
（
2
）根据外情变化，做出机会威胁分析，确定更改方案。
定方案：
（
1
）公司总体经营计划。
（
2
）部门经营计划。
（
3
）个人计划（部分管理层职员）
（
4
）备用计划（依据决策树分析概率得出）。
功能
作用
管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用
明确方向
明确目标
明确路径
明确执行方法
明确责任
明确衡量方法
集中资源
行动指南
减少不确定性
提高效率
提高积极性
体会成就和价值
组织动力模式图
图
2-1
组织动力模式
计划编制的一般性原则
－－－
SMART
原则
计划编制的原则
S
——
具体的（
Specific
）
M
——
可衡量的（
Measurable
）
A
——
可达到的（
Attainable
）
R
——
相关的（
Relevant
）
T
——
基于时间的（
Time-based
）
计划目标
各类计划编制要点
部门年度工作计划
公司年度经营计划
公司战略规划
完成部门年度目标
－－人、财、物、信息流高效、有序运行
完成公司年度目标
－－实现管理模式变革
－－形成战略优势能力
－－实现公司年度目标
完成长期目标
－－企业战略位势根本转变
－－企业战略思考能力增强
计划内容
具体活动
具体工作
岗位职责
预算
相关活动群
具体关键或者重大活动
关键岗位职责
预算
成功关键因素
/
战略优势
相关活动群
关键岗位职责
预算
责任单位
生产分厂
辅助生产部门
职能部门
相关活动群
具体活动
公司
生产分厂
辅助生产部门
职能部门
相关活动群
公司
业务活动群
职能活动群
责任者
中层、基层
职能管理者
相关活动负责人
具体活动负责人
高层、中层
基层管理者
职能管理者
相关活动群负责人
高层、中层
基层管理者
职能管理者
相关活动群负责人
参与者
基层执行人员
基层管理者
内外有关专家
内外有关专家
公司及部门主要计划分类
战略规划
年度经营计划
销售计划
生产计划
采购计划
新产品计划
大中修计划
技改计划
零修计划
能源需求计划
部门费用计划
资金收支计划
公司层面
部门层面
（年度工作计划）
运输计划
年度经营计划的具体内容
企业经营理念
年度经营目标
企业内外部环境预测与对应措施
年度企业总体工作思路
职能部门计划
主要信息收集与分析预测
年度经营计划管理体系
预算与控制体系
1
、
企业经营理念
愿景、使命、价值观
明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任
，即企业存在的意义。
明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。
明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。
经营方针
企业经营者理念
经营结构方针
商业伙伴合作方针
利益方针
成本方针
2
、
企业经营目标
年度经营目标
年度公司经营目标
年度各部门目标
最低必达目标
努力目标
注意事项：
1
、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。
2
、必须与企业战略目标接轨
3
、必须确定目标完成期限。
4
、财务目标必须分产品细化和分月度细化。
4
、
年度公司总体工作思路
1
、确定年度公司经营工作的核心。
2
、根据工作核心确定总体经营策略。
3
、根据总体经营策略细分出几大具体策略。
4
、确定为了执行这些策略，应该采取什么方式（比如销售模式、产品组合等）。
5
、
职能部门计划
职位
PI
分公司
/
职能部门计划
公司级经营计划
中长期
战略目标
使命
愿景
部门年度主要工作目标
（举例）
部门年度工作计划的基本内容（一）
实现销售收入
××
亿元，实现销售利润
×.×
亿元
合理制定排产计划，设备运作率达到
xx
％
部门办公费用控制在
××
元
部门能力与资源分析
部门设备能力分析
部门人员能力分析
部门业务管理水平分析
部门内部资源分析
完成部门年度目标匹配度分析
部门年度计划假设
（举例）
外部假设
市场需求假设：
由于。。。，预计
ΧΧ
产品需求增加
xx
％
由于。。。，预计
ΧΧ
行业需求增加
xx
％
原材料供应假设
由于。。。，预计
ΧΧ
原材料采购费用增加
xx
％
内部假设
销售订单在每月
25
日可以完成
xx%
的排产计划
财务部门可以按时提供
90
％足够的资金
部门年度工作计划的基本内容（二）
部门年度工作活动
主要工作活动
活动目的
活动主要内容
参与部门及人员
执行步骤及时间安排
活动结果
部门年度资源需求
人员需求计划
资金需求计划
技术支持计划
技能学习计划
部门年度
KPI
考核指标
（举例）
经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等
非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等
部门年度工作计划的基本内容（三）
部门年度业务预算及编制依据
（举例）
部门年度管理费用预算及编制依据
（举例）
销售收入预算
－－
2004
年市场需求预测
－－
2004
年销售价格预测
生产用材料采购现金流量预算
－－
2004
年年度生产用材料采购
－－
2004
年采购价格预测
－－
2004
年采购周期预测
－－
2004
年采购资金支付政策预测
部门人员工资及奖金
－－
2004
年部门人员计划
－－
2004
年部门薪酬计划
－－
2004
年部门奖金政策
部门办公费用
－－
2004
年部门主要活动
计划
计划
计划
计划
计划
计划
计划
计划
计划
计划
计划
计划
公司三级计划体系
年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年
工作内容
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
年度计划的制定
年度计划审批
制定月度滚动计划
年度计划调整
计划实施监控
偏差分析及调整措施制定
为保证计划的平稳性，月度滚动计划的调整幅度应小于
10%
计划的平稳性要求
当月计划100%实现
第二月计划届时允许有10%调整
第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%
月度滚动计划调整范围
计划
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
100%
实现
10%调整
10%调整
10%调整
10%调整
10%调整
10%调整
10%调整
10%调整
10%调整
10%调整
计划编制的工具之一：鱼骨图
营销计划编制中鱼骨图方法的应用
市场分析
营销部
年度
工作
目标
。。。
竞争对手数据收集
数据分析
行业政策分析
销售执行
差旅费用控制
订单成功率
发货管理
客户管理
客户需求发掘
客户数据维护
客户关系维护
。。。
发货管理
产成品库管理
计划编制的工具之二：问题树
短期贷款利率费用的代价有多大？
。。。
抹帐所影响的价格和品位代价？
实际需要的资金从哪里来？
实际的资金需求量有多大？
可以增加的其他支付方式有哪些？
每一种方式实际的成本有多大？
当期的现金流入、流出有多少？
异常需求可能发生在哪些环节？
当期预计的净现金是否充足？
预计的资金来源还有哪些？
问题
一级子问题
三级子问题
是否可以考虑增加
10
％的其他支付方式？
是否可以实现
100
％的现款支付？
二级子问题
部门层面
公司层面
公司年度经营计划及部门年度工作计划编制的逻辑程序与时间顺序
1
。确定总目标
3
．整合预测
4
．总体计划差距
6
．平衡并确定
9
．整合各部门年度计划
11
．公司年度经营计划
2
．详尽预测
5
．各部门差距
8
．部门工作年度计划初稿
10
．部门年度工作计划
7
．部门目标
计划时间进度
计划空间分布
成功条件
爬山理论
成功的计划管理永远是少数，而且只发生在哪些优秀的企业里，追求卓越的企业应该重视经营计划管理
从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰；
但事实上，登上顶峰的人是少数；
问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标。
有一个清楚正确的目标
——
有所为有所不为；
坚定不移地围绕着目标开展工作
——
排除万难，抑制诱惑。
——
谢谢与会
——
EMT
