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智能制造与卓越运营业务体系设计目录 2 一. 两核三化战略反思二. 卓越服务2025体系设计三. 敏捷制造2025模型设计 1. 互联网+时代的数字化转型随着全球进入互联时代，为在互联时代谋得先机，赢取竞争优势，各科技强国纷纷制定融合互联技术的发展战略，引爆了全球新一轮的数字化产业革命 “工业” 2011 ▪ 利用物联信息系统将生产中的供应，制造，销售信息数据化、智慧化，最后达到快速有效，个人化的产品供应 “工业互联网” 2012 ▪ 用开放、全球化的网络，将人、数据和机器连接起来，借助网络和数据提升工业价值创造能力 “ 特征— 特征—“软服务” 软件+服务硬服务” 硬件+服务 “ “硬制造” 集成各国特征— 特征— 智能生产 “软制造” 互联网络 “信息经济” 2013 • 促进英某著名企业业积极使用信息技术和数据, 巩固英国信息产业的发展,向世界出口英国最卓越的产品和技术数字法国” 2011 • 发展固定和某著名企业宽带、推广数字化应用和服务(特别是电子政务)、扶持电子信息企业的发展 “互联网+” 2015 • 推动某著名企业互联网、云计算、大数据、物联网等新兴信息化技术与传统行业的融合与升级特征— “新兴技术+传统行业” 两化融合升级版概念要点并基于中国国情进行个性化升级中国制造 2025 “软+硬制造” 互联网+工业 1. 互联网+时代的数字化转型设计企业运营模型蓝图 • 明确定义治理、组织架构、功能、流程、指标和信息技术定义变革路线图与重点举措 • 评估能力成熟度 • 设计变革路线图 • 定义价值导向的重点项目运营模型设计战略变革路线图设计领先企业在加强技术趋势发展研究，并充分利用自身庞大的资源和资本，将数字技术融入到企业的整体运作中，使其转化为自身的竞争优势企业数字化战略转型方法围绕价值创造，构建企业战略愿景设计数字化战略目标明确企业数字化能力提升方向愿景 2. 厦烟战略回顾与反思通过战略咨询项目，构建了“厦烟制造”十X五战略框架，企业对“两核三化”目标达成共识，识别了20项关键举措与变革路线图厦烟“十X五”战略规划框架企业价值提升“厦烟制造”品牌价值精益化价值导向全员创新消除浪费智能化灵敏感知洞察分析自我改进协同化信息整合业务联动融合共赢敏捷制造卓越服务技术工艺技术装备技术信息化技术管理战略管理运营管理基础管理人才人才管理体系专家人才培养员工价值实现文化厦烟制造专家文化战略实施项目组合价值实现价值提升价值传递核心目标三化策略四大能力战略举措 2. 厦烟战略回顾与反思 “厦烟制造”战略规划，在愿景、目标、运营模型及变革路线设计四大任务中，对 “ 运营模型”的体系化思考与设计存在不足提升“厦烟制造”品牌价值两核：卓越服务、敏捷制造三化：精益化、智能化、协同化四大能力：文化、管理、技术、人力运营模型设计战略变革路线设计通过两核三化战略规划初步明晰愿景待解决定义20项战略举措四大关键举措行动计划卓越服务2025的内容是什么？达成的服务水平目标？卓越服务2025对敏捷制造的要求是什么？衔接两核三化战略的敏捷制造全局运营模型，其涵盖的内容？跨价值链、跨物理层级的关键举措，如何协同 3. 厦烟制造运营模型设计思路以优化战略蓝图为目标，进行厦烟卓越服务目录与敏捷制造2025模型设计，并通过目标、能力及控制三个维度与流程、指标专项衔接实现战略落地 “厦烟制造”其目标是追求持续卓越 1 卓越服务的内容是什么？达成的服务水平目标？ 2 目标维：敏捷制造2025的目标或特征 3. 1 敏捷制造的目标是什么？其全局运营模型涵盖内容？ 3 追求持续卓越卓越服务目录设计敏捷制造模型设计能力维：敏捷制造2025所涉及的组织、流程、指标 3. 1 控制维：基于数字化、自动化与业务融合的分层级控制 3. 1 目录 8 一. 两核三化战略反思二. 卓越服务2025体系设计三. 敏捷制造2025模型设计 1. 厦烟制造的本质：追求持续卓越卓越绩效企业，不仅在于一时之强大，更在于坚韧卓绝，通过不断某省市场定位、提升竞争能力、凝聚优秀人才，以攀登S曲线、超越S曲线，实现持续卓越卓越绩效企业特征：1）不受经济企业领导人更替的影响；2）其绩效表现不是偶然和短期的；3）绩效表现较同行优异；4）其绩效可通过普遍认可的财务指标来衡量卓越绩效企业S典线市场、行业、产品的发展轨迹，并第一个行业领先业务新的业务增长点下一个的业务增长点卓越绩效企业之路不是平滑直线上升的，而是呈S型、跳跃式的。从平稳开端、快速增长、达到高峰、然后增长缓慢、停滞、最后下滑，形成一个，直至被新的产品所取代，另一个新周期开始。卓越绩效企业，不仅在于能攀上一条S曲线，而且还在于能持续地跨越S曲线 1. 厦烟制造的本质：追求持续卓越一个具有竞争力的卓越绩效企业，必须在公认的绩效指标上持续优于同行，同时也要为平衡经济增长方式、社会包容和谐、可持续发展履行责任、做出贡献关键绩效问题衡量维度 1. 谁是可以用来有效比较绩效的相似基准? 2. 预期结果是什么? 3. 对预期结果产生影响的关键价值因素有哪些？ 4. 在追求预期结果中超越其他竞争者需要多长时间? 5. 企业如何持续的保持卓越绩效？ • 行业中间值 • 盈利性和成长性 • 前瞻性 • 持久性 • 一致性 1. 厦烟制造的本质：追求持续卓越厦烟制造，可从从盈利性、成长性、前瞻性、持久性、一致性等维度评价其绩效能力厦烟制造品牌价值评估模型卓越绩效前瞻性行业跨越经济/行业稳定的绩效 • 过去10年股东回报的复合年增长率 • 过去7年股东回报的复合年增长率 • 过去5年股东回报的复合年增长率 • 过去3年股东回报的复合年增长率可靠的、可预测的绩效 • 过去7年营业额增长卓越绩效中间值 • 过去7年收益差卓越绩效中间值 • 过去7年未来价值卓越绩效中间值超出预期的投资回报 • 过去3年收益差平均值 • 过去7年收益差平均值营业额的稳定增长高于业内同行的未来价值 • 过去7年相关未来价值变化 • 过去7年相关未来价值水平 • 过去3年营业额复合年增长率 • 过去7年营业额复合年增长率 2. 卓越服务2025概述 • 职业发展平台 • 有效激励 • 职业化团队建设 • 敏捷供应链 • 利益共赢敏捷制造维度政府 • 利税 • 社会责任员工福建中烟 • 产品实现 • 产品保障合作伙伴消费者 • 消费需求满足 • 卓越的消费体验 • 基于消费者洞察提供产品客户价值战略回顾。提升“厦烟制造”品牌价值，需要围绕五大利益相关方的需求与预期目标，以优质、高效、快速响应的“敏捷制造”能力提供“卓越服务” 卓越服务质量均质生产柔性设备保障成本控制风险管控管理协同 2. 卓越服务2025概述基于“客户感知”模型，围绕着外部关键利益相关方，梳理厦烟在各个业务领域内提供的服务内容，并根据相关方对服务的感知指标，定义可提供的服务水平服务对象识别定义厦烟的外服务对象范围，包括国家、供应商、福建中烟及消费者 1 服务目录设计 3 感知指标设计 4 服务水平定义2 针对各相关方在不同业务（接触）环节，梳理服务范围及内容以相关方的服务感知模型为基础，围绕服务内容设计关键绩效指标体系基于感知指标体系，在了解、研究服务预期的基础上定义服务水平响应性安全性移情性有形性可靠性客户感知 • 可靠性。指涉及绩效与可靠性的一致，公司按照其承诺指准确可靠地执行所承诺的服务 • 响应性。指帮助相关方并迅速提供服务的愿望，强调在处理相关方要求、询问、投诉问题时的专注和快捷 • 安全性。通过可信的名称、良好的声誉、训练有素的员工，增强相关方对企业的信心，同时感到安全 • 移情性。通过个性化的或定制化的服务使每一个相关方感到自己是唯一的和特殊的。 • 有形性。指服务机构有策略地提供服务的有形线索，帮助相关方识别和了解服务。 3. 卓越服务2025服务目录设计厦烟卓越服务2025服务目录如下：、，、服务对象服务类服务项序号说明国家经济责任依法纳税 CE-001 依照国家纳税法规的要求，依法缴纳税款，履行纳税义务投资回报 CE-002 保证营业收入、净利润等指标稳健增长，确保投资者的利益回报科技创新 CE-003 为提高生产力水平进行科学研究与技术开发，并对科技成果进行试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新工艺社会责任安全生产 CS-001 建立合理全面的安全生产管理体系，构建安全生产组织体系、制定和实施安全生产制度、建立应急管理组织、规范应急处理流程制定应急预案，开展应急演练，完善安全生产培训等方面的制度和措施，避免生产中安全事故的发生员工权益 CS-002 坚持以人为本，尊重员工，维护和保障员工的各项合法权益，解决员工最关心、最现实的问题，努力将企业发展成果惠及全体员工社会发展 CS-003 为所在区域提供就业岗位，支持社区教育、文化、医疗和慈善等公益事业的发展，并进行灾害救助控烟履约 CS-004 依据《某著名企业控制框架公约》的规定，认真履行好控烟履约的职责坚持降低焦油和其他有害成分的含量环境责任环境保护 CC-001 综合考虑环境效益，增加环保设施，充分预估并评价项目对于周边环境的影响情况与可能产生的环境污染清洁生产 CC-002 将综合预防的环境保护策略持续应用于生产过程和产品中，减少或者消除它们对人民及环境可能产生的危害节能减排 CC-003 加强用能管理，采取技术上可行、经济上合理以及环境和社会可以承受的措施，从各个环节，降低消耗、减少损失和污染物排放制止浪费，有效、合理地利用能源 3. 卓越服务2025服务目录设计厦烟卓越服务2025服务目录如下：服务对象服务类服务项序号说明供应商规范采购公平采购 SP-001 及时充分地公布采购信息，在采购过程中综合评估合作伙伴的专业资质、技术能力、管理经验、财务实力和信用状况等因素，依法择优选择诚实守信的合作伙伴，保证采购过程的公平、公正标准及辅导 SP-002 制定与共享采购目录、技术标准与服务水平待级要求，并对供应商的辅导，提升供货商供货质量及环境管理水平，使其产品符合企业的要求规范履约 SP-003 根据采购服务水平协议及合同，规范的进行收货、质检、退货、付款服务消费者消费者服务产品服务 CP-001 为消息者提供质优、安全的产品客户服务 CP-001 依法建立客户投诉管理及售后服务体系，及时响应、跟踪与反馈客户投诉事宜 3. 卓越服务2025服务目录设计厦烟卓越服务2025服务目录如下：服务对象服务类服务项序号说明福建中烟经济责任依法纳税 CE-001 依照国家纳税法规的要求，依法缴纳税款，履行纳税义务投资回报 CE-002 保证营业收入、净利润等指标稳健增长，确保投资者的利益回报科技创新 CE-003 为提高生产力水平进行科学研究与技术开发，并对科技成果进行试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新工艺制造服务产品研发 FP-001 配合中烟产品研发要求，提供试验场地，进行产品试验，并保存与反馈数据产品制造 FP-002 根据主生产计划，高效并保质、保量地产品制造物流服务原料收储 FL-001 坚持“认真、负责、自律”的安全核心理念，以安全生产标准化为核心，将安全管理日常化，从源头上保证产品安全。成品调运 FL-002 规范加工材料与物资的运输秩序，完善成品调运的管理法规，确保物流通畅和运输价格稳定。信息批露根据中烟的要求，及时、准确的提供相关报表与统计数据 4. 卓越服务2025服务指标设计国家服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平经济责任 G-001 依法纳税依法纳税在依法纳税的前提下，企业评价年度实际缴纳税款总额与企业正式员工数量的比值 G-002 投资回报营业收入增长率营业收入增长率，是企业评价年度营业收入增长额与上年营业收入总额的比率，反映厦烟营业收入的增减速变动情况。净利润增长率净利润（收益）是指在利润总额中按规定交纳了所得税后公司的利润留成，一般也称为税后利润或净收入；净利润增长率反映净利润的增长情况。人均经济增加值考察厦烟经营者有效使用资本和为股东创造价值能力净资产收益率净资产收益率，是按照股东应占净利润除以该年股东权益的加权平均值计算，反映净资产的盈利能力。资产保值增值率反映企业资本的运营效益与安全状况。资产负债率评价公司负债水平，衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力，反映债权人安全程度股利支付率股利支付率，也称股息发放率，反映公司的股利分配政策和股利支付能力。 4. 卓越服务2025服务指标设计国家服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平经济责任 G-002 投资回报责任投资在传统的财务指标之外，以预期稳定利润分配的持续性、遵守法律、雇佣习惯、尊重人权、消费者问题、社会贡献程度和对环境问题的关注等社会伦理性标准为基础评价并选择企业所进行的投资 G-003 科技创新创新投入占比在创新领域的投入占销售收入的比率千人拥有专利数每千名人员拥有的授权专利数创新成果转换率进行后续转化的成果占创新成果总数的比率创新成果奖项创新成果奖项获得数（某省市部级以上奖项及国际公认奖项）。 4. 卓越服务2025服务指标设计国家服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平社会责任 G-004 安全生产生产安全事故数评价年度内发生一般、较大、重大、特别重大生产安全事故的情况千人死亡率评价年度内平均每千名职工中，因伤亡事故造成的死亡人数千人负伤率评价年度内每千名职工中因工负伤人数分为千人轻伤率、千人重伤率。 G-005 员工权益劳动合同签订率依法签订员工劳动合同的比率社保与公积金缴纳为员工缴纳国家规定的“五险一金”等社会保险的情况民主管理针对企业职工民主管理的最主要形式职工代表大会制度进行评价员工薪酬依法按时、足额发放员工薪酬，同工同酬等情况员工培训员工培总投入（万元）、员工培训覆盖率（%）、人均培训时间（天）、员工多元化锻炼机会职业病发病率评价年度内，每千名作业工人中新发现患有某种职业病的病例数。体检率评价年度参与体检的员工人数占企业员工总人数的比例。 4. 卓越服务2025服务指标设计国家服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平社会责任 G-005 员工权益人均职业健康为员工提供安全、健康的工作场所和设与安全投入施的情况员工休假厦烟遵守国家关于休假制度的情况员工关爱厦烟对困难员工）生活帮扶的理念政策制度举措，举行员工文化、体育活动，为员工提供心理卫生辅导等方面的情况劳动纠纷每千人进行劳动仲裁和劳动纠纷诉讼的案件数量。员工满意度是否采用适当的调查方法，了解掌握员工对企业在权益保障、安全生产、职业健康、工薪待遇、职业发展等方面的主观感受和评价社会责任 G-006 社区发展万元产值就业数量考察厦烟提供的就业岗位数公益捐赠厦烟支持社区教育，文化，医疗，慈善公益事业发展，进行灾害救助的金额占利润总额的比率。社区和公益奖项厦烟获得县级以上政府和人民团体、全国性媒体和社会团体颁发的社区和公益活动奖项。 4. 卓越服务2025服务指标设计国家服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平社会责任 G-007 控烟履约控烟投入占比厦烟在评价年度内对控烟工作的投入（包含纳税额度）占销售收入的比率。卷烟有害成分被抽检产品中有害成分（焦油、尼古丁、一相对含量氧化碳等）的含量与国家标准限值之比环境责任 G-008 环境保护环境管理体系环境管理体系包括为制定和实现环境目标建立的组织机构、规划活动、机构职责、惯例程序、过程和资源，以及能力建设，也包括组织的环境目标和指标等。如厦烟企业节能减排管理体系，ISO14001环境管理体系等。项目环境影响厦烟对当年立项的新建、改建、扩建以及正评价在建设中的项目进行环境影响评价的情况。环境事件应急机制考察厦烟建立突发环境事件应急预案、监测机制和应急救援机制的情况，以及防止污染措施“三同时”的实施情况。环境污染与破考察厦烟发生环境污染与破坏事件的数量及坏事件数量严重程度。获得与环境保厦烟某省市部级以上单位颁发的有关环保科技创新、环保贡献等方面的奖项；厦烟产护有关的认可品获得的国家环境标志认证；厦烟产品入选国家有关部委的推荐目录 4. 卓越服务2025服务指标设计国家服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平环境责任 G-009 清洁生产万元产值有毒有害原材料使用减少率厦烟在生产过程中每万元产值有毒有害原材料使用量同比减少的比率。工业用水循环利用率厦烟在生产过程中循环冷却水的循环利用量占外补新鲜水量和循环水利用量之和的比率。工业“三废” 考察厦烟固体废弃物、废水（液）、废气等工业废弃资源的再利用水平，由工业固综合利用率体废弃物利用率、工业废水（液）利用率和工业废气利用率三项指标组成。产品包装材料厦烟产品包装材料回收利用的数量与厦烟回收率产品和包装材料总量的比率。原材料节约厦烟万元产值产品原材料消耗同比节约量 /价值。环境友好型产品厦烟生产的环境友好型产品产值占厦烟总产值的比例。环境友好型产品是指生产过程及其本身节能、节水、低污染、低毒、可再生、可回收的一类产品，包括通过政府有关部门认证（发改委节能产品名录、环保部绿色产品认证），获得相关标志或证书的产品。 4. 卓越服务2025服务指标设计国家服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平环境责任 G-010 节能减排落后产能、设厦烟按照相关法律法规以及国家发改委等备、工艺淘汰部门提出的有关名录，在限定期间内淘汰情况落后产能、设备、工艺的情况。万元产值综合厦烟每万元工业产值所消耗的各类能源数能耗量总和。万元产值二氧化硫排放量厦烟每万元产值排放的二氧化硫的数量。万元产值氮氧化物排放量厦烟每万元产值排放的氮氧化物的数量。万元产值COD 排放量厦烟每万元产值排放的COD的数量。万元产值固体废弃物排放量厦烟每万元产值产生的固体废弃物的数量。危险废物处理按照国家规定，厦烟对生产中产生的危险率废弃物进行无害化处理的比例。碳排放强度降厦烟每万元工业产值产生的二氧化碳排放量同比降低的比例。注：甲烷(CH4)、氧化亚氮(N2O)、氢氟碳低率化合物(HFCs)、全氟碳化合物(PFCs)、六氟化硫(SF6)等其他体排放量折算为二氧化碳排放量，并进行累加 4. 卓越服务2025服务指标设计供应商服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平规范采购 S-001 公平采购采购执行公开透明度反映厦烟在采购过程中采购信息公开、采购合作伙伴选择、采购合同签订等行为的公开透明程度。供应商资质抽查水平综合反映厦烟对供应商资质进行抽查的频率，以及评价方法的科学性和评估结果客观性。合格供方资料完整度反映厦烟所拥有的关于供应商专业资质技术能力、管理现状、财务实力和信用状况等方面资料的完整程度。 S-002 支持辅导采购信息完整反映厦烟制定的采购目录、技术标准和度服务水平等级要求的完整程度。年度辅导次数在评价年度内，厦烟为供应商提供的辅导次数。 S-003 规范履约采购合同履约在评价年度内，规范履行的采购合同数率量与合同总量的比值。采购付款及时在规定时间内准确付款的合同数量占所准确率签定的采购合同总量的比例。 4. 卓越服务2025服务指标设计福建中烟服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平产品服务 C-004 产品研发新产品开发反映厦烟新产品研发的平均时间。新产品研发按期评价，新产品研发项目按时完成完成率数量与研发项目完成总数的比率。新产品销售率评价，新产品的销售总额与所有产品销售总额的比率。新产品质量安全指标反映厦烟新产品的质量安全情况。新产品研发成本新产品从研发到投产销售，最终达到盈回收亏平衡的时间。研发项目预算差新产品研发项目实际投入和项目预算的异率差异，与项目预算的比值。 C-005 产品制造生产计划完成率实际产量与计划产量的比值。制造过程能力指反映制造过程能力满足技术标准（例如数（西格玛水平）规格、公差）的程度。产品质量合格率合格产品数量与被抽检产品总量之比。供货及时准确率及时准确交付的货物与货物总供给之比设备有效作业率有效运转的设备数量与设备总量之比。全员劳动生产率单位时间内的产量与厦烟员工总数之比产品均质化指标综合反映不同样本之间的卷烟产品在烟气成分、感官指标、物理指标等方面的相似程度。 4. 卓越服务2025服务指标设计福建中烟服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平制造服务 C-006 仓储服务单位仓储面积日成本单位仓储面积的日均成本。仓储重大责任事故数在评价，仓储环节发生的重大责任事故总数。物资仓损率在评价，受损物资价值总额与仓储物资价值总额之比。 C-007 调运服务物资运输吨公里费用每吨物资运输每公里距离所耗费的成本调运响应及时率在规定时间内及时响应的调运请求数量与调运请求总数之比。调运完成及时率在规定时间内及时完成的调运请求数量与调运请求总数之比。物资调运途损率在评价，受损物资价值总额与调运物资价值总额之比。交通安全同等责任及以上的重特大事故数在评价，物资调运过程中出现的交通重特大事故数量。信息批露 4. 卓越服务2025服务指标设计消费者服务目录设计服务类序号服务项感知指标指标说明服务水平消费者服务 S-001 产品服务产品质量产品的质检抽查合格率和送检合格率、产品与服务通过的国际国内认证的数量及占总量的百分比。产品质量改进机制。产品安全企业保障产品安全的措施，包括：传递产品或服务重要安全信息的安全标志使用情况、正确使用说明及风险警示、产品安全事故的次数和结果、因产品或服务不合法规要求而受到健康或安全影响的人次，妥善处理产品对消费者造成的安全和健康损害，及建立产品安全评估机制等。 S-002 客户服务客户投诉率客户投诉次数与产品销售数量的比率。投诉响应速度客户投诉的平均响应时间。客户满意度产品合格率、售后服务质量、准时订单交货率、定制化产品产量比例和产品的性能价格比的加权和。目录一. 两核三化战略反思 28 二. 卓越服务2025体系设计三. 敏捷制造2025模型设计目录一. 两核三化战略反思 29 二. 卓越服务2025体系设计三. 敏捷制造2025模型设计 • 概述 • 目标维设计 • 能力维设计 • 控制维设计 1. 卓越服务对敏捷制造的要求卓越服务2025 国家服务目录 ▪ 利税 ▪ 社会责任服务水平 ▪ …… 员工服务目录福建中烟服务目录 ▪ 制造服务合作伙伴服务目录 ▪ 服务及服务水平要求服务水平 ▪ …… 消费者服务目录 ▪ 产品服务 ▪ 投诉反馈服务水平 ▪ …… 服务水平 ▪ …… ▪ 成长与发展服务水平 ▪ …… 顺畅沟通 Anytime, Anywhere 供应服务选项全程可视和完美交付在线订单快速生产互联协作服务期望 1. 卓越服务对敏捷制造的要求卓越服务2025 国家服务目录 ▪ 利税 ▪ 社会责任服务水平 ▪ …… 员工服务目录福建中烟服务目录 ▪ 制造服务合作伙伴服务目录 ▪ 服务及服务水平要求服务水平 ▪ …… 消费者服务目录 ▪ 产品服务 ▪ 投诉反馈服务水平 ▪ …… 服务水平 ▪ …… ▪ 成长与发展服务水平 ▪ …… 敏捷制造2025 供应商（一级到多级供应商）战略合作伙伴建立生态系统需求感知与调整互联、自适应及轻量化的IT架构服务目录, 定义服务水平协议，包括产出供货时间及服务成本等差异化供应解决方案动态供应链模拟与仿真（S&OP）供应链分析 • 需求预测和库存状况• 预警 • 假设和优化 • 服务总成本 • 相对竞争 • 认知计算即插即用供应网络供应链计划与执行的动态调整与协同控制塔物流承运商对外合作生产点售后服务技术研发/ 合作伙伴技术敏捷制造 2025 面向制造设计 • 容的BOM, • 标准化和大规模定制 • 透明化的实时需求和供应展示 • 同业对标 • 仪表盘营销成本和财务其他合作伙伴早期参与早期介入, 早期线索识别, 绩效监控 2. 敏捷制造模型设计概述厦烟敏捷制造模型，通过流程、指标、人员、实践等框架，以实现端到端价值链的协同、企业内跨职能的整合，以及跨物理层级的纵向集成供应商上流生产交付退货交付采购生产采购生产交付采购退货退货交付采购退货消费者规划与计划供应商厦烟福建中烟及商业退货退货支持支持支持模型解决的问题 • 什么是敏捷制造2025，蓝图与目标 • 跨价值链协同，敏捷制造2025需要哪些能力，由哪些组织（人）、流程、指标构成 • 跨物理层级的集成，信息化与业务如何融合，以实现运营环节精益化的控制 • 敏捷制造成熟度如何评价 • 业务流程和活动的详细描述. • 运营绩效指标与关键业务流程指标的详细定义与描述 • 业务运营控制的细化列表模型未解决的问题 2. 敏捷制造模型设计概述敏捷制造模型，以供应链运作参考模型（SCOR），以及埃森哲数字化供应链网络、产业物联网模型为基础，充分借鉴领先理念与实践经验，面向未来而设计敏捷制造设计的原则：数字化、创造性、基于未来价值逐步改变从现在开始愿景明晰差距，定义改进方向起点时间基于数字化环境及企业环境，定义敏捷制造 2025的目标仅基于现在的状况而定义敏捷制造模型，可能会因为固有习惯、顾虑和面临的挑战而不能带来显著变化敏捷制造愿景将会在未来实现，需要充分考虑宏观环境（市场、客户、产品）和微观环境，而不是仅基于解决现在具体问题。基于未来利用先进供应链思维以及外部资源，产生“创造性”的观念创造性技术，尤其是数字化科技应用是敏捷制造转型的关键驱动力数字化设计思路 2. 敏捷制造模型设计概述敏捷制造模型，以供应链运作参考模型(SCOR)，以及埃森哲数字化供应链网络、产业物联网模型为基础，充分借鉴领先理念与实践经验，面向未来而设计数字化供应网络基于数字技术的供应链网络，可通过开放式研发、智能制造、预测式运营、供应链管理、端到端的可视化，实现快速、互联、柔性与智能化的目标供应链参考模型包括流程、绩效度量、实践和人员等四个要素，相互之间紧密联系，可基于供应链运营参考模型变革活动产业物联网产业物联网由智能化的工业产品、流程和服务组成，通过全球互联网络，在其相互之间以及与人之间，实现信息沟通 3. 敏捷制造模型总体设计敏捷制造能力敏捷制造模型由目标、能力与运营控制三个维度构成，通过敏捷制造目标统一认识、以能力蓝图确保各举措推进的协调性与一致性，并通过运营控制实现目标落地 ❑ 敏捷制造目标。敏捷制造2025 的目标，用以指导能力模型的构建与日常运营控制，并评价目标达成的情况智能设备数采与集控生产制造协同企业资源协同供应链协同 ❑ 敏捷制造能力。敏捷制造2025 所应具备的能力，能力由人员、流程与指标等体系构成 ❑ 敏捷制造运营控制。敏捷制造 2025在运营中的管理颗粒度与控制要求，通过数字技术与业务结合进行有效管控 3. 敏捷制造模型总体设计三者关系。通过敏捷制造目标和衡量方法统一认识、以能力蓝图确保各举措推进的协调性与一致性，并通过对能力实施进行落地实施。 • 定义什么是敏捷制造2025 • 定义敏捷制造2025的目标 • 定义敏捷制造成熟度如何评价 • 定义敏捷制造2025在运营中由物联网等信息技术与业务高度融合所形成跨物理层级的控制体系 • 明晰厦烟日常运营控制的环节与管理粒度 • 梳理日常运营的改进点，以实现精益化控制 • 定义敏捷制造2025所需要能力 • 能力模型由人、流程、指标与IT工具所构成，能力维明晰高阶流程、高阶指标框架与梳理方法目标能力控制目录 37 一. 两核三化战略反思二. 卓越服务2025体系设计三. 敏捷制造2025模型设计 • 概述 • 目标维设计 • 能力维设计 • 控制维设计互联智能敏捷制造2025 供应链分柔性快速 1. 敏捷制造目标敏捷制造的目标是：通过数字化战略，整合人才流、信息流、物流及资金流，以实现快速、柔性、智能、互联的厦烟敏捷制造，以达成向相关方的卓越服务客户体验驱动的协同差异化的供应解决方案运营监控多重数据驱动饿需求感知实施协同的供应链计划战略供应商的管理和协同适应性的供应网络析云社交媒体某著名企业物联网数据速度大数据分析一切皆服务运用各种媒体通过互联设备使利益相关方确某著名企业益相关利于不同的数，通过可扩展渠道与利益相及传感器集成能够互动、信方能够基于恰据来源的快速性、灵活性和关方进行互动以支持实时监息交互、服务当的数据分析增长的数据，快速响应而创以建立更紧密控供应链的实及合作和信息架构快通过适当的大造整个敏捷制的关系际执行情况速做出决策数据分析方法造生态系统更对供应链战略高的协同性和运营提供洞察分析 1. 敏捷制造目标互联互通。借助物联网技术，公司可与整个生态系统保持更为密切的联系与沟通，获取充分的数据，充分了解相关方的真实需求，提升企业规划、执行与协作水平消费者农业工业零售户商业渠道烟叶卷烟成品消费收购种植复烤调拨批发仓储零售卷包调运制丝打码仓储储存物料智能产品与社交媒体互联 API及需求信息互联 API及供应链信息互联物料、设备、产品、系统互联万物互联 1. 敏捷制造目标智能洞察。充分利用数据分析、认知设备和智能应用，将这些数据转化为有价值的信息，为企业决策提供正确的信息，形成“数据-洞察-决策-反馈”闭环可操作性洞察。利用大数据及数据分析手段，实现决策支持自动化执行。通过无缝的人- 机交互，提高运营效率更快、更有力的创新。采用数字化激发生产、运营与客户方面的创新物联网感知设备 RFID GPS 传感器 … 控制系统 DCS ESD PLC SCADA … 视频/分析某著名企业色谱仪 … RTDB LIMS 供应链管理 HSE管理设备管理生产运营物料管理能源管理质量管理计量统计绩效管理计划排产调度管理运行管理批次管理智能巡检三维工厂安全协同辅助应急指挥某著名企业应用生产运营优化工艺优化供应链优化能源优化质量控制与追溯视频监控工作协同远程运营中心（ROC）基于大数据的分析预测 HSE分析经营分析与预测能耗分析设备预知性维护商业智能（BI）可视化 KPI分析（下钻）综合查询某著名企业展示 1. 敏捷制造目标柔性。基于数字技术提升的互联与智能水平，业务流程变得更化和复制，厦烟某省市场需求来调整制造规模，增减合作伙伴与供应商可视化工厂建模绩效管理运营监控供应商协同网络灵活性需求驱动生产运输可视化工厂网络建模库存优化灵活生产排程供应商供应商制造及整理组件及原材料延迟反应分配生产分配中心1 分配中心2 分配中心3 感知&反应需求信号需求规划顾客协同需求感知 1. 敏捷制造目标快速。运用数字技术，加快资源的获取速度，并且在公司及外部关联企业间，建立顺畅的资源流通机制，实现更迅捷的诊断、更快速的调整，以及更高效的执行。 Let’s make it happen. L2 分析 Why is this happening? What could happen next? How to Improve? L1 可视化 What is happening now? L3 执行驾驶舱实时报警供应链集成实时可视化根因分析，智明快速反应流程执行信息传播与行动计划监控过程合规持续改进根因分析仿真，What if 风险分析与响应管理一级供应商分销渠道某省市场预测消费者二级供应商生产拼单与转发物料仓储、订单与装运 2. 敏捷制造目标达成评价从生态系统成熟度以及运营指标两个方面，评估基于数字化技术的厦烟制造能力成熟度，以及敏捷制造运营成效生态系统层面的成熟度评估运营指标评价 • 指企业在端到端价值链协同、企业内跨职能协同，以及跨物理层级集成方面的成熟度，包括组织、互联、智能、柔性、快速等五个维度 • 敏捷制造指标由绩效属性与指标两部分构成，绩效属性用以表示第一层指标的分组（定义敏捷制造的方向），而指标用于度量运营绩效成本行业 2. 敏捷制造目标达成评价：成熟度评估覆盖整个组织、客户、供应商与合作伙伴创新职能 – 创新与产品研发生产职能 – 制造服务职能 – 服务战略与运营问题示例 • 问卷可以可由企业组成专来委员会讨论填写，也可以选取样本进行填写与统计 • 问卷调查对象应该给出最符合问题的等级（1/3/5）选项敏捷制造成熟度评估，采用问卷方式进行评分，评分方法如下：成熟度模型概要 • 能力成熟度的Excel模型 • 包含描述组织整体和运营职能的一系列调查问题 • 成熟度等级数目 – 3 部分描述生态系统采购职能 – 采购战略与采购实施计划与执行职能 – 整体计划与执行问题等级1：基本等某省市场等级5：领先随着数字技术的发展，您采取了怎样的行动去实现供应链的变革？数字技术的采用与供应链中的变革十分有限，原有系统和工具仍然在被继续使用。开展多个项目以实施最新的技术方案，偶尔利用单独的工具实现关键职能域的转型。数字技术被充分利用，在生态系统中实施综合的整体的技术方案以实现供应链转型。 2. 敏捷制造目标达成评价：成熟度评估以下是一个利用能力成熟度模型问卷进行评估和比较企业的规划与计划管理成熟度。 • A、B和C关于规划与计划能力的反馈。基于干系人列表，对不同的能力等级赋予以下分数 ─ 等级1 – 10，等级3 – 30，等级5 – 50 • 给出了两种问题加权方案：方案1- 每个问题被赋予相同的权重，方案2- 根据问题的重要程度对每个问题分配不同的权重问题权重企业反馈方案1 方案2 A B C 等级分数等级分数等级分数企业需求预测所采用的方式？ 3 30 3 30 1 10 下列哪项恰当描述了您企业的计划过程并且如何运用这一过程来应对变动？ 5 50 3 30 3 30 企业如何与客户、供应链伙伴联系，以实现需求、订单和库存的端到端可视化？ 1 10 3 30 3 30 企业如何通过信息技术提升计划执行水平 3 30 3 30 1 10 企业计划与执行能力评分方案1 计划与执行能力评分方案2 A 30*+50*+10*+30*= 120 30*+50*+10*+30*= 125 B 30*+30*+30*+30*= 120 30*+30*+30*+30*= 120 C 10*+30*+30*+10*= 80 10*+30*+30*+10*= 85 2. 敏捷制造目标达成评价：成熟度评估企业敏捷制造成熟度总体评估问卷类别问题 0 等级1 起步 2 等级3 平均 4 等级5 领先组织整体企业如何识别数字化技术机会，以带来敏捷制造的颠覆式变革？在各个职能单元中，有部分人员负责跟踪和识别数字化技术与业务融合的机会企业有专门团队负责有跟踪与识别数字化技术与业务融合的机会，以实现供应链与跨职能的变革企业有专门团队负责有跟踪与识别数字化技术与业务融合的机会，其工作范围横跨整个供应链生态系统，扩展到所有职能、供应商、合作伙伴与客户如何采用新的数字化技术进行敏捷制造的变革？数字技术的采用以及敏捷制造变革十分有限，原有系统和工具仍被继续使用开展多个项目以实施最新的技术方案，偶尔利用单独的工具实现关键职能域的转型。数字技术被充分利用，在生态系统中实施综合的整体的技术方案以实现供应链转型敏捷制造是否能满足新时代数字化消费者的预期与需求？现有的制造体系并未聚焦于满足数字化消费者的需求有某些职能是针对数字化消费者而设计的，但供应链整体未必完全如此。整个供应链都是为满足数字化消费者的需求而设计的。企业是否存在实现数字化制造转型的信息化战略？企业层面没有统一的信息化战略；各职能单位可能有其自己的计划。存在企业层面的信息化战略，其规划包括了供应链职能和跨职能合作。存在端到端供应链的数字化战略，该战略横跨关键供应商和客户，其目标是将现有供应链彻底转变为数字化供应链。 2. 敏捷制造目标达成评价：成熟度评估企业敏捷制造成熟度总体评估问卷类别问题 0 等级1 起步 2 等级3 平均 4 等级5 领先组织整体现有的运营管理模式能否支持敏捷制造的数字化转型？现有运营管理模式是职能驱动的，不能支持敏捷制造的数字化转型。组织的运营管理模式是跨职能的，并且能够在某种程度上支持数敏捷制造的数字化转型。现有运营管理模式将组织融入了生态系统，并能够支持敏捷制造的数字化转型。企业是否有技术熟练且经验丰富的人员以实现敏捷制造的数字化转型？有一些员工使用过单独的工具，但是他们可能不具备转变整个敏捷制造的技术能力。具有富有经验且技术熟练的人力资源，但是他们可能不具备端到端跨供应链与物理层级的经验。具有富有经验且技术熟练的人力资源，可以端到端的视野，实现敏捷制造的数字化转型企业是否具有横跨供应链生态系统的可视化以及标准化数据的获取途径？数字工具可以提供部分的可视化，但这些工具可能不是一体化的，并很难获取宏观总览。基于标准化的企业数据整合的技术方案可以提供对整个企业供应链及制造全过程的可视化，标准化数据横跨整个供应链生态系统，整合的技术方案可以提供职能以及关键供应商和客户的可视化 2. 敏捷制造目标达成评价：成熟度评估企业敏捷制造成熟度总体评估问卷类别问题 0 等级1 起步 2 等级3 平均 4 等级5 领先互联互通企业利用数字技术实现与供应商、合作伙伴的协同合作的模式？与供应商和合作伙伴的合作协同需要人工干预，通常通过电子邮件、电话和各种门户网站企业用于指导与供应商和合作伙伴协同合作的方法已经标准化了，但是没有信息系统支撑以保证其实时性组织的信息化系统与供应商和合作伙伴集成，以实现实时信息流；合作协同是积极主动，且具有前瞻性的。企业是否利用数字化工具来获取客户对产品与服务反馈，并分享给团队？没有机制来获取客户信息反馈，相关工作只会在有需求时才会开展，没有处理并向团队报告这些数据的惯例利用数字工具来部分获取客户对产品与服务的反馈，并将同样的信息分享给团队利用数字技术积极主动地获取客户对产品与服务的反馈，收集汇总的信息经过处理后分享给恰当的团队。智能洞察企业是否具有将供应链及制造过程的数据转化为洞察，以支持决策的能力？采用数据管理工具分析企业或职能线的数据，可梳理数据并形成简单报告，但是分析与洞察能力有限通过整合的技术方案，对企业层级及组织上进行分析并形成洞察通过“根因”分析实现持续改进，通过整合的技术方案，可以在整个生态系统的层面（包括职能、关键供应商和客户），进行数据分析和和洞察，并实现动态报告和高度可视化企业是否利用数字技术使流程自动化？供应链及制造过程自动化水平很低，数字化技术仅在某些局部采用在制造领域很大程度地采取数字化技术以实现自动化，但是在其他职能中数字技术采取较少由企业积极自发的启动数字化变革，深度利用数字技术以实现供应链自动化 2. 敏捷制造目标达成评价：成熟度评估企业敏捷制造成熟度总体评估问卷类别问题 0 等级1 起步 2 等级3 平均 4 等级5 领先动态弹性现有供应链的弹性情况如何？信息系统针对某个具体的职能，并且可能是独立的因此供应链扩展是十分困难和耗费时间的。企业内具有跨供应链的集成应用系统，供应链具有一定的弹性，但该项工作可能十分耗时且成本高昂。跨供应链深度利用基于云的系统，以确保快速和高效的弹性，同时使得与供应商和客户集成变得容易。企业如何利用数字化技术来招聘、培训提升供应链弹性的人才通过公司门户网站发布工作机会信息，通过在线培训平台进行内容分享通过信息技术允申请在线发布的职位，通过在线培训平台进行内容、音频/视频分享利用新型数字化平台（社交软件、某著名企业电话等）快速地与招聘人才接触互动；培训工具允仿真、虚拟教室、智能测试模式、分享与广播等途径学习，这些工具在某著名企业设备上也能够使用现有的供应链技术在职能线采用各种工具，采用集成的技术方案，现有技术实现了跨组织并与促进了跨职能的协同合能否显著减少产品可帮助减少职能部门的产作以及跨物理层面的控客户、供应商集成融合，有上市时间？品开发时间制，可减少某省市时间助于显著减少某省市时间快速响应现有系统是否赋予企业日常运营的灵活性？现有系统使各职能线的运营具有一定的灵活性。现有信息系统充分考虑职能的集成与协同其有助于促进目标所要求的职能和跨职能变革，。现有信息系统，具有跨整个供应链生态系统（包括关键供应商和客户）的灵活性，使企业对需求和供给的波动变化快速作出反应 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估敏捷制造指标由绩效属性与指标两部分构成，绩效属性用以表示第一层指标的分组（定义敏捷制造的方向），而指标用于度量绩效属性定义第一层指标关注重点可靠性达成预期目标的能力，可靠性聚焦于业务流程结果的可预测性，典型的可靠性指标包括：按时、正确的数量、正确的质量完美订单履行外部客户响应性任务执行的速度。指敏捷制造提供产品给客户的速度，典型的指标如时间订单交付外部客户敏捷性指制造体系应对外部影响的能力，通过快速的某省市场变化，以获得持续竞争优势的能力。典型的敏捷性指标包括灵活性和适应性上行灵活性上行适应性下行适应性总体价值风险运营成本指制造体系的总成本，包括劳动力成本、材料成本管理和运输成本等、服务总成本运营资产效率指有效地利用资产的能力。提升制造资产效率的典型策略包括减少库存、承包与外包现金间固定资产期净资产期运营 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估可靠性 ❑ 一级指标完美订单履行率，指按照约定的客户服务水平，以准确、及时、无损伤完成订单的百分比 ❑ 计算公式完美订单履行率=[总完美履行订单数] / [总订单数]×100％ ❑ 二级指标完美订单履行率基于订单履行过程各业务环节的绩效来计算，二级指标包括： • 订单准确性。交付的产品与数量应100%与订单匹配 • 订单准时性。按客户指定的交付地点、时间交货 • 文档精确性。订单文档（如发票、出库单、准运证）是完整的、准确的、准时的 • 货物完好性。交付的产品具有正确的配置、（包装）无损伤 ❑ 评分方法 • 每一个二级指标的达成，则计1分，如果没达成则计0分 • 如果总得分等于二级指标总和（如4分），则该订单为完美订单 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估可靠性 ❑ 三级指标（示例） • 订单准确性 ▪ % of Orders Delivered In Full ▪ Delivery Item Accuracy交付品目 ▪ Delivery Quantity Accuracy • 订单准时性 ▪ 按承诺时间交付率 ▪ 交付位置精确性 • 文档精确性 ▪ 合规文档精确性 ▪ 其他所需求文档精确性 ▪ 支付文档精确性 ▪ 运单文档精确性 • 货物完好性 ▪ % Orders/lines received damage free ▪ Orders Delivered Damage Free Conformance ▪ Orders Delivered Defect Free Conformance ▪ Warranty and Returns 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估响应性 ❑ 一级指标订单履行，实际履行订单平均间。每个订单间从收到订单开始，到客户验收收货结束 ❑ 计算公式订单履行=[所有订单履行时间总和] / [总订单数]，单位为天 ❑ 二级指标订单履行时间包括采购、生产及交付等环节的处理时间，二级指标包括： • 采购间 = 供应商寻源与采购时间+产品如期交货间+接收产品间+验证产品的间+产品入库间+供应商付款间 • 制造间 = 生产计划间+ 物料准备间 + 生产时间 + 发运准备时间 • 交付间 = 计划调度间 +分拣间+装载间+文档准备时间+运输时间+ 收货及检验时间 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估敏捷性 ❑ 一级指标上行灵活性。完成计划外20%增长所需要的交付天数（*注，20%只是基准值，可调整）上行适应性。在现有条件下，30天内交货数量最大可增长的百分比（*注，30天只是基准值，可调整）下行适应性某省市场下滑，在30天内在没有库存或成本代价的情况下，所能减少的最大生产量总风险价值。在一定波动概率水平下，供应链在未来特定时期内的最大可能损失 ❑ 计算公式上行灵活性，指应对计划外持续增长所需的最小采购、制造、交付时间，单位为天，（* 注：应对计划外增长所需的交付时间，并不等于采购+制造+交付时间的总和）上行适应性，指综合采购、制造、交付考虑在30天内交货数量的最大增长率，（* 注：30天内交货数量增长率取决于各环节的最小可增长率）下行适应性 =，下行采购适应性+下行制造适应性+下行交付适应性。总风险价值(VaR) = P * I（* 注，P-风险事件发生的概率，I-风险事件影响的货币化） 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估敏捷性 ❑ 二级指标 • 上行灵活性 ▪ 采购上行灵活性，针对非计划增长，弥补人员、资产、原辅料差距所需要的时间 ▪ 制造上行灵活性，针对非计划增长，弥补工人、资本/设备差距所需要的时间 ▪ 交付上行灵活性，针对非计划增长，弥补工人、资本\设备、交付相关物料差距所需时间 • 上行适应性 ▪ 采购上行适应性，30天内，原辅料采购最大增长率 ▪ 制造上行适应性，30天内，生产制造产品数量最大增长率 ▪ 交付上行适应性，30天内，物流交付产品数量最大增长率 • 下行适应性 ▪ 采购下行适应性， 30天内不产生库存与成本代价的情况下，原辅料采购减少的最大量 ▪ 制造下行适应性， 30天内不产生库存与成本代价的情况下，生产减少的最大量 ▪ 交付下行适应性， 30天内不产生库存与成本代价的情况下，交付减少的最大量 • 总风险价值 ▪ 供应/客户/产品总风险概率 ▪ 计划风险价值 ▪ 采购风险价值 ▪ 生产风险价值 ▪ 交付风险价值 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估成本 ❑ 一级指标总服务成本，提供产品与服务给客户的总成本，包括计划、采购、制造、交付以、逆向物流等环节的成本。总服务成本可分为：直接成本（或可变成本），指直接用于生产过程的各项费用，随产量的变化而变化；间接成本，指与生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本，主要包括固定资产折旧成本、管理费用、营销费用等。 ❑ 计算公式总服务成本（TC）= 总固定成本（TFC）+ 总变动成本（TVC） ❑ 二、三级指标 • 计划成本 ▪ 计划人工成本 ▪ 计划自动化成本 ▪ 计划物业、厂房及设备成本 ▪ 计划GRC（管控、风险与合规划）及日常成本 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估成本 ❑ 二、三级指标（续） ▪ 采购成本 ▪ 采购人工成本 ▪ 采购自动化成本 ▪ 采购物业、厂房及设备成本 ▪ 采购GRC、库存及日常成本 • 物料到岸成本 ▪ 物料采购成本 ▪ 物料运输成本 ▪ 物料关税与税费成本 ▪ 物料风险与合规成本 • 生产成本 ▪ 生产直接人工成本 ▪ 生产自动化成本 ▪ 生产物业、厂房及设备成本 ▪ 生产GRC、库存与日常成本 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估成本 ❑ 二、三级指标（续） • 订单管理成本 ▪ 订单管理人工成本 ▪ 订单管理自动化成本 ▪ 订单管理物业、厂房与设备成本 ▪ 订单管理GRC与日常成本 • 交付成本 ▪ 运输成本 ▪ 运输关税与税费成本 ▪ 交付人工成本 ▪ 交付自动化成本 ▪ 交付物业、厂房与设备成本 ▪ 交付GRC、库存及日常成本 • 逆向物流成本 ▪ 打折与退款成本 ▪ 处置成本 ▪ 逆向物流GRC、库存与日常成本 2. 敏捷制造目标达成评价：指标评估资产利用 ❑ 一级指标现金流量，指企业为交付订单向供应商付款到最终从客户收回货款的间固定资产回报率，指（计划、采购、制造、交付）固定资产取得的收益占固定资产成本的比例净资产回报率，指公司税后利润除以净资产得到的百分比率，用以衡量公司运用自有资本的效率 ❑ 计算公式现金间 = 库存供应天数 + 销售回款时间 - 应付帐款时间固定资产回报率= （营收 - 总服务成本）/ [ 主营业务固定资产] 净资产回报率 = （营收 - 总服务成本）/（库存+应收款 – 应付款） ❑ 二级指标 • 销售回款 • 库存供应 • 应付账款 • 营收 • 库存 • 应收款 • 应付款目录 60 一. 两核三化战略反思二. 卓越服务2025体系设计三. 敏捷制造2025模型设计 • 概述 • 目标维设计 • 能力维设计 • 控制维设计 1. 敏捷制造能力维设计概述能力维基于供应链参考模型（SCOR），包括流程、度量、人员与实践等四个要素及其紧密联系的整体定义，可基于敏捷制造能力模型进行业务变革流程（Processes）：流程管理和流程关系框架的标准描述，以保持流程的“现状”并获得期望的未来“状态” 产生最佳绩效的实践管理实践（Practices）与流程、最佳实践和度量方法统一的培训及技能人力资源（People）绩效度量（ Performance Metrics）测量企业运营绩效的方法与指标，并制定供应链的目标 SCOR供应链运营参考模型 2. 敏捷制造能力维设计依照SCOR模型设计的敏捷制造能力框架如下交付服务跨组织职能集成客户协同能力基础采购生产 R S R S I R S S R S I CR S I C 智能制造中心计划L3: 协同化 L2: 智能化 L1: 可视化采购供应需具备的能力生产制造应具备的能力物流仓储应具备的能力敏捷制造服务应具备的能力敏捷制造所需具备的基本管理及信息化、基础设施能力要求计划管理应该具备的能力，分为三个层级跨职能部门、跨组织的能力需求客户协同能力需求质量 R S I 质量具备的能力 R S I C 快速响应延展柔性R S I 智能洞察 C 整合集成 SCOR 流程模型生态系统协同 2. 敏捷制造能力维设计依照SCOR模型和数字供应链要求设计敏捷制造能力框架交付客户协同跨组织职能集成能力基础采购生产 L1: 可视化 R S 绩效管理/KPI R S I R S R S I CR S I C 智能制造中心计划 L2: 智能化 L3: 协同化制定和维护采购战略异常管理(警告/ 警报) 根源分析生产计划协同优化实时需求与供应假设模拟场景分析供应网络建模 & 优化. 数字跟踪&追溯新产品导入行业先进实践/目标设定/ 竞争对手分析 S&OP数字化客户协同 R S I C 管理及文化人力资源基础设施设备退货人力资源管理知识管理一切皆服务质量保障风险及合规管理战略规划理解客户流程优化及管理资产跟踪及追溯某著名企业应用物联网产能规划数字化集成MES 质量管理优化生产设施设备绩效管理智能生产订单执行管理和实时订单承诺 S 订单自动获取运输计划和执行仓库管理仓储自动化退货策略问题诊断及处理再利用、回收、转卖、报废、退役库存计划财务报告/成本服务快速响应延展柔性R S I 智能洞察 C 整合集成 SCOR 流程模型生态系统协同项目协同计划工程变更管理需求感知战略供应商管理寻源和目录管理采购执行管理供应商管理供应商网络供应网络设计面向供应链设计数据分析及信息化大数据管理实时数据运算主数据管理云生产排产生产实验管理生产流程管理订单计划管理订单BOM管理营收确认 4PL战略联盟库存管理 3. 敏捷制造流程体系设计能力模型以高阶模型方式定义了流程之间的结构、范围和相互关系，这些流程可以用来描述一个企业的供应链配置、策略、执行以及具体实施流程层级图例描述第一层：流程分类定义了敏捷制造能力模型的范围和内容，并确定了关键绩效指标基础第二层：流程目录根据敏捷制造业务目标及现状，为第一层流程配置特定的流程子域第三层：流程元素定义了流程的流程的关键要素，包括：流程元素定义、输入与输出、绩效指标、领先实践、技术能力、员工技能业务第四层定执行流程义详细定义的流程和规格，描述了流程所有要素及执行细节是企业具体运作层敏捷制造模型定义范畴 M1 备货生产 M3 设计生产 M2 订单生产生产活动排程出具问题生产&测试打印拣货单挑选物品（箱）输送至生产单元计划配送生产采购退货退货 3. 敏捷制造流程体系设计流程表格示例：流程分类: 为计划流程管理业务规则流程编号：流程分类定义为供应链计划流程建立、维护和强化决策支持标准。计划是为业务实施制定规则，例如，整个供应链中开发维持客户和渠道的运作性能评测标准，包括服务水平、供应链利益关系者/商业伙伴的服务要求。业务规则要将计划流程策略和企业的战略、目的和目标相结合绩效属性绩效指标成本供应链总成本供应链可靠性 N/A 资产/利用 N/A 最佳实践特征综合一体化的业务和供应链计划流程中有助于业务规则建立的多功能信息输入业务供应链性能测量表示能力输入计划采购生产配送信息来自执行流程并与使能元素相对应 thru thru thru 服务要求 3. 敏捷制造流程体系设计三级流程定义：规划与计划域编号二级流程三级流程描述计划协同供应链计划根据需求、产能、物料状况、仓储及物流状况进行整个供应链计划协同 3. 敏捷制造流程体系设计三级流程定义：采购管理域编号二级流程三级流程描述寻源和采购目录管理寻源管理公开招标、竞争性谈判、单一来源、询价采购等采购寻源方式管理采购目录管理采购目录编制、维护、使用管理采购执行管理采购计划管理采购计划编制流程采购订单管理采购订单下单、跟踪到付款结算过程管理采购合同管理采购合同签订、变更、中止管理、合同模板管理供应商管理供应商认证管理供应商注册、认证管理供应商绩效管理供应商绩效评估、改进与退出管理主数据管理主数据管理采购及供应商数据管理 3. 敏捷制造流程体系设计三级流程定义：制造管理域编号二级流程三级流程描述生产管理生产排产管理综合考虑产能、物料计划、人员安排等进行到日的生产计划制定与管理生产执行管理生产过程执行的监控、数据分析、现场管理、持续改善等质量管理全过程质量监控涵盖从物资采购、生产过程、仓储、售后的全过程质量监控设备绩效管理设备运维管理设备运维计划制定、执行、设备履历填写记录等备品备件管理备品备件采购计划制定、执行、库存管理等 3. 敏捷制造流程体系设计三级流程定义：交付管理域编号二级流程三级流程描述订单管理订单计划管理根据订单的紧急程度、到货时间要求、物料状况等进行订单的优先级排序和管理订单执行管理订单执行过程监控库存管理库存管理库存盘点、库存质量库存水平管理原辅材料安全库存设置及管理仓库管理仓库管理仓库日常管理运输计划于执行运输计划管理运输计划制定、车辆调度、准运证办理等运输过程管理运输过程跟踪等 3. 敏捷制造流程体系设计三级流程定义：跨组织协同、编号二级流程三级流程描述 S&OP S&OP货源需求管理未来一段时间内需求计划及供应优先程度制定，需求计划包括产品需求计划、物资需求计划等 S&OP供应计划确定各产品/物料供应策略、库存计划，以及交付及时率管理和库存成本优化目标，并据此制定生产计划方案、物资需求计划方案、储运计划方案 S&OP执行会议通过执行会议，产生下应链各项专业计划，及绩效管理目标 S&OP计划变更综合考虑需求变更及税利影响，进行计划变更评估并制定管理调整后生产、物资采购、销售、物流等计划平衡计划明确N+1计划、发货计划、生产计划、物资到货计管理划产品工程变更管理产品工程变更管理产品配方、工艺参数、包装设计等发生调整后，计划、采购、生产、质量等需要进行相应计划调整、执行标准修订库存消耗方案制定等 3. 敏捷制造流程体系设计三级流程定义：运营服务域编号二级流程三级流程描述风险及合规风险防控体系规范风险防控工作日常开展、月度总结、年中反思、年度总管理运营管理结风险防控日常通过风险识别，评估、控制和检测预警，不断完善风险防控处置及运行管理能力自我完善；通过风险事件的日常处理机制，不断总结和完善防控措施的落实风险应急响应管理规范应急预案制定和处理规范风险绩效评估建立风险定期评审机制，总结工作经验，指导未来各部门风险管理工作风险知识管理规范风险防控知识管理，提升员工自控能力人力资源管人力资源管理包括人资档案、岗位评定、招聘、选拔、培训、绩效评估、理职业鉴定、离退休管理等 4. 敏捷制造指标体系设计指标体系设计，是落实企业战略目标、监控经营过程、考核组织和员工业绩的重要手段，是实现绩效管理从“定性为主”到“定量为主、定性为辅”转变的基础指标体系设计方法 Level 1 Level 2 Foundation KPIs 层级战略复杂基础战略绩效指标 ▪ 企业的终极目标是获取价值回报，因而战略绩效指标指体现企业运行绩效的关键财务指标跨职能的SLA与OLA运营指标 ▪ 企业通过跨职能的协同满足客户需求而获取战略绩效 ▪ SLA，指衡量外部相关方服务需求满足情况的关键指标 ▪ OLA，指衡量跨职能协同运营结果的关键指标流程运作绩效指标 ▪ 职能与流程环节中的关键过程控制指标 ▪ 表征业务流程运行绩效的运行指标运作 4. 敏捷制造指标体系设计企业战略愿景是提升“厦烟制造品牌价值”以实现卓越绩效，其战略绩效指标： KPIs 层级价值基线赢利性目标设定： 1年 – 3年评价：每年指企业获取价值，体现运行绩效的关键财务指标战略绩效指标 ▪ 过去3年收益差平均值 ▪ 过去7年收益差平均值成长性 ▪ 过去3年营业额复合年增长率 ▪ 过去7年营业额复合年增长率一致性 ▪ 过去7年营业额增长卓越绩效中间值 ▪ 过去7年收益差卓越绩效中间值 ▪ 过去7年未来价值卓越绩效中间值持久性 ▪ 过去10年股东回报的复合年增长率 ▪ 过去7年股东回报的复合年增长率 ▪ 过去5年股东回报的复合年增长率 ▪ 过去3年股东回报的复合年增长率前瞻性 ▪ 过去7年相关未来价值变化 ▪ 过去7年相关未来价值水平 4. 敏捷制造指标体系设计企业通过跨职能的协同满足客户及相关访的需求而获取价值，运营绩效指标： KPIs 层级价值基线四大相关方的SLA指标目标设定： 1年评价：1-3月 SLA，衡量外部相关方服务需求满足情况 OLA，衡量跨职能协同运营结果跨职能的SLA与 OLA指标敏捷制造成熟度 o 企业整体成熟度敏捷制造运营OLA指标 o 国家（政府） ▪ 经济责任 ▪ 社会责任 ▪ 环境责任 o 供应商 ▪ 规范采购 o 福建中烟 ▪ 经济责任 ▪ 制造服务 ▪ 物流服务 ▪ 信息批露 o 消费者 ▪ 产品服务 ▪ 客户服务 o 可靠性 ▪ 完美订单率 o 响应性 ▪ 订单 o 敏捷性 ▪ 柔性 ▪ 适应性 ▪ 总体价值风险 o 成本 ▪ 制造总成本 o 资产利用 ▪ 现金间 ▪ 固定资产 ▪ 回报 4. 敏捷制造指标体系设计跨职能的运营依赖于具体业务（流程）的执行，业务流程运作指标如下： KPIs 层级价值基线目标设定： 1年评价： 1m周-1月职能与流程环节中的关键过程控制指标表征业务流程运行绩效的运行指标流程运作过程指标计划管理采购管理生产管理质量管理交付管理运维管理基础管理 5. 敏捷制造能力维-人员体系敏捷制造能力模型的人员体系，定义了管理与执行流程所需人员的特征，包括能力、技能、资质、经验及培训的定义与描述人力资源新手、初学、胜任、精通、专家技能经验资质培训能力 ▪ 指进行观察和参与任务所需要的一种知识和能力 ▪ 以最少的时间和精力投入交付预定成果的能力 ▪ 天生的、要求的、学习的以及发展的能力，并在特定水平执行特定工作 ▪ 描述了执行特定角色和任务所需胜任能力的水平或状况 ▪ 培训可以通过指导发展员工的某项能力或某种行为 5. 敏捷制造能力维-实践领先实践，是敏捷制造能力模型的重要组成部分，是在供应链及制造领域被“证明” 了的“当前”、“结构化”、“可重复”的成功案例，用以对标或引领提升领先实践领先实践普通实践普通实践落后实践落后实践新兴实践新兴实践 ▪ 当前。不是最新兴起的，也不是过时的 ▪ 结构化。描绘清晰的目标、范围、流程以及程序 ▪ 被证明。在工作中被证实的实践 ▪ 重复检验。在多个组织和行业内经受检验 ▪ 先进实践为企业引进了新科技、新知识或组织流程全然一新的方法 ▪ 通过操作范式转换在激烈竞争中树立优势地位 ▪ 代表了广为传播的业务管理方式 ▪ 如关键度量方法表明的，这些实践会导致不好的供绩效表现 ▪ 很多企业所采用的，其中有正确的，也有不正确的业务处理的方式 ▪ 与其他实践相比没有成本优势或竞争优势目录 78 一. 两核三化战略反思二. 卓越服务2025体系设计三. 敏捷制造2025模型设计 • 概述 • 目标维设计 • 能力维设计 • 控制维设计数字化技术敏捷制造控制维自动化技术 1. 敏捷制造运营控制维概述敏捷制造运营控制维，是由数字化技术、自动化技术与业务高度融合所形成的跨价值链的、跨职能的、跨物理层级的控制解决方案，以实现精细化运营敏捷制造能力维敏捷制造能力维卓越服务卓越服务安全管理安全管理基础设施 IT IT 基础设施人机交互人机交互 Level 2 实时数据与集控 Level 2 实时数据与集控 Level 3 生产制造 Level 3 生产制造 Level 4 企业资源协同 Level 4 企业资源协同 Level 1 智能设备 Level 1 智能设备 Level 5 供应链协同 Level 5 供应链协同敏捷制造目标维敏捷制造目标维 1. 敏捷制造运营控制维概述为实现精细化的运营控制，敏捷制造控制维自上而下分为五个层级，智能设备层、实时数据与集控层、生产制造层（车间）、企业资源协同层及供应链控制层 Level 2 实时数据与集控层 Level 2 实时数据与集控层 Level 3 生产制造层 Level 3 生产制造层 Level 4 企业资源协同层 Level 4 企业资源协同层 Level 1 智能设备层 Level 1 智能设备层 Level 5 供应链协同层 Level 5 供应链协同层智能设备层由传感器、仪器仪表、条码、射频识别、机器、机械和装置等构成，是企业进行生产活动的物质技术基础实时数据与集控层，实时获取智能设备数据，对自动化过程进行监控，为生产调度、数据分析及实时控制提供支持生产制造层，面向工厂/车间管理，包括生产、质量、运维的协同联动，并根据作业需要划分为制丝、卷包、仓库乃至更小的作业环业（如工序、工段）企业资源协同层，以资源计划为核某省市场需求驱动生产计划、需求计划与采购计划，实现人、财、物等资源的协同联动供应链协同层，基于数字化的生态圈，智能化工业产品、流程和服务以人为本，相互交融，实现伙伴经济 1. 敏捷制造运营控制维概述 Level 4:企业资源协同 Level 1:智能设备 Level 3:工厂运营 Level 5:供应链协同针对五层级的运营控制，可考虑的管理策略、信息技术措施如下图： Level 5:供应链协同 Level 4:企业资源协同 Level 2:数据和复杂事件处理临时数据库数据总线数字集成整合元数据管理 API支持数据扩充视频分析 PIMS 视频、图像和音频采集与流媒体信息安全实时可视化人机交互 Level 3:工厂运营制丝卷包软实时自动控制多协议处理数据流分析物理效应检测硬实时自动控制固件和操作系统感知传感数字信号处理 M2M协议无线传感器网络故障保护智能网关身份管理日志与审计威胁防御和主动防御协议安全硬件安全集成展示可穿戴设备仪表盘虚拟增强现实音频与视频语音与手势识别物联网框架容量/服务质量私有云平台公有云服务 IT 基础设施架构供应协同市场协同S&OP 控制塔IOC 企业资源计划协同仿真与优化运维质量物流运营分析 2. 敏捷制造运营控制维设计：示例 S&OP：实时、协同的统一供应链计划定义: • 综合考虑产品生命理，多层供应商，生产、客户、服务水平的异步的、连续供应链整合计划 • 实时信息交互以确保按照统一计划及步调进行执行重要改变点: 1.供应链环节的自适应调节 2.监控使供应链计划能够协同统一 3.利用分析技术实现供应、需求的早期预警 4.根据产品特征和客户需求实现推拉两种方式的结合能力改善要求: 供应推动需求拉动通过运营监控实现一体化的计划 7X24 Real time 物流生产制造商业需求客户需求 N级供应商合作生产点物流服务提供商销售渠道能力需求 SC CRM 1 协同计划 V V 2 供应商关系管理 V 3 运营监控中心 V 2级供应一级供 © 20商16 EE All Rights d.应商 2. 敏捷制造运营控制维设计：示例控制塔：透明可视的运营监控定义: “提供实时的端到端的，集中的，共享的可视化，同时具备感知，警报和智能分析，使整个供应链能够快速反应以提高客户体验和流程执行效率” 能力需求 S C C R M 1 持续流程改善执行 V V 2 智能分析洞察 V V 3 实时可见 V V 4 端到端集成 V V 仓库商业公司承运商计划、产能、库存、订单、发货做正确的事儿推动战略实施，实现卓越绩效，加快价值实现为什么会发生下一步会发生什么如何改进提供具备操作性的分析见解及响应方式现在在发生什么内外部集成的端到端可视 L1 可视化 L2 Analytics分析 L3 决策制定及执行 IT 工程师计划采购制造运物流智能分析营透明和高效可视及完美订单交付仪表盘实时监控及预警 B2B 信息集成实时可见智能分析与洞察根本原假设模场景分需求感因分析拟析知重要改变点: • 从聚焦转变为聚焦整个生态系统的全过程可视 • 从救火式被动响应到主动感知及处理 • 从单一职能决策和执行到整个链条同步协调响应承运商决策及执行信息传播执行计划持续改进动态计划完美订单查询跟踪 2. 敏捷制造运营控制维设计：示例定义： • 与物资及服务供应商建立长期的合作关系以更好的支撑战略实施 • 在近期及远期与主要合作伙伴建立相适应的能力？ • 获取对厦烟有用的更深的专业知识 • 在供应链规划、技术开发和未来供应链能力开发等方面进行深入的合作 • 从单级供应商、部分可视化到N-级供应商端到端可视 • 从基于现在供应商及品类管理战略的短期合同、招标为主、采购成本控制的方式转变为基于总体拥有成本为考量基础、长期合作、不同供应商选择方式结合的合作方式 • 从单个分析工具使用到基于云的分析工具使用能力改善要求: 能力需求 SC 1 基于云的多层供应端到端可视 V 2 双赢的战略供应商协作和发展 V 3 大数据驱动的品类管理和供应商战略 V 4 数字供应链技术的采购运营和分析 V 分析及主数据管理4 重要改变点: 品类管理寻源采购目录管理采购合同管理. 采购执行协同计划及预测订单管理索赔管理. 战略供应商协同 3 开发供 3 应商 2 物流追踪供应商管理供应商评估及认证供应链金融 1 供应商协同支付管理 3供应商绩效及风险管理 2 供应商发展 2 1 通过基于云的技术去获取多层级供应商的关键物资的供应风险可视1 与供应商建立长期战略伙伴关系，以确保供应能力，并同时考虑跨品类战略的协同合作收集来自/外部来源的数据，分析和理解不同品类物资需求和趋势，并形成每一品类物资的具体采购策略利用数字供应链技术提高采购分析技能和提高采购执行效率 2 3 4 2. 敏捷制造运营控制维设计：示例适应及轻量化以服务为导向的IT基础架构定义: • 领先的技术平台、联接客户、供应商及合作伙伴，提供一套供应链能力/IT服务 • 通过部署新的，“轻量化”技术，实现服务/ 功能快速应用重要改变点: 对能力的影响 • 建立相互信任的、连续的、实时的数据生态系统 • 差异化的应用层策略 • 面向服务的业务和IT架构设计 • 采用新兴技术（产业物联网、云，M2M等）能力需求收益 1 一切皆服务对运营需求变化能快速应对 2 实时多模运算提高使用者体验 3 新技术引用（如物联网）加速创兴 4 API 经济协同开放 5 大数据分析提升决策依据 IT发展趋势: 重 - > 轻量化架构互联网：紧急的厦烟未来:轻量级厦烟现状：重 Non-lightweight Packages: Oracle EBS, HTM, APS, WMS… • 互联 • 柔性 • 智能 • 实时 • Connected • Flexible • Intelligent Parametric business processes IaaS / PaaS API 经济 DaaS Master data Business data Analytic data 面向服务、轻量化、数字化 Non-relational data Partners Suppliers Social API Order App Plan App … Ecosystem Embraced Customers Internal users Multi touch points (mobile, etc.) IoT, M2M Logic Service Presentation SaaS Data aggregation Data consuming Data governance API API