营销战略思想营销营销战略.doc

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营销战略思想营销营销战略 思想营销：营销战略 我在古井贡的四重突围（1） 六年的销售生涯，让我真正懂得了什么叫“皮厚心细”——脸皮一定要厚，心一定要 细，也可以讲，“皮厚心细”这四个字是我销售中的最大收获。 吃老本就是丢失老本，最终无立锥之地。永续学习，永续创新，是职业营销人必备的素 质。 人，需要不断地总结；人，需要不断地反思。职业营销人，尤其需要培养“三个良好、 三个无限”。 董事长： 您好！ 人常说，人生十年一个坎。作为一个职业营销人，十余年的营销生涯（六年销售，四年 营销），有其辛酸和汗水，但更多的是真金白银似的感悟和体验。现择其要者写出来，希望 能在公司《市场动态》等媒体上公开发表，但求销售公司诸位同仁共勉。 〓〓六年的销售生涯，让我真正懂得了什么叫“皮厚心细”——脸皮一定要厚，心一定 要细，也可以讲，“皮厚心细”这四个字是我销售中的最大收获。 我是１９９１年 7月加盟古井的，系安徽大学历史系 91届毕业生。与营销专业科班生 相比，我是半路出家，改行了。当初学起来，真像刘欢所唱的那样，一切“从头再来”。 有一名老古话叫做“良禽择木而栖，良臣择君而从”。1991年，高校开始实行双向选择 了，古井向我们历史学专业要了分配指标。 但是，那个时候，古井不像现在这样，名气这么大，一提到安徽，都知道“南有黄山松， 北有古井贡”，“安徽有三宝，徽茶宣纸古井贡”。 当时，我清楚地记得，我们班上的同学大都不愿意来，都想留在大城市里工作，原因很 简单：查查地图，大家都知道，亳州是安徽的西伯利亚，而古井又是亳州的西伯利亚，图上 距离是一厘米，实际距离又是多少呢？不言而明，地理位置太偏僻了。 但是，我还是义无反顾地选择了古井，作为人生路上第一个理想的选择。实践证明，我 的选择是理想的。 在生产车间实习结束后，8月份，我被分配到销售公司，当时叫做到经营部销售科锻炼。 从 1991年 8月至 1997年 10月，我一直从事市场销售工作。天南地北地跑销售，一干就是 六年，最远的跑东北的佳木斯、齐齐哈尔，西北的乌鲁木齐、呼和浩特，南方的湖南郴州。 在那流逝的 1800个日日夜夜里，我当过爷爷，也当过孙子，由心底极端不适应、不习惯到 适应和习惯；业务由不熟悉到熟悉；面子薄、放不下天之骄子的书生气到脸皮厚、与下里巴 人打成一片。 六年的销售生涯，我熬过来了、挺过来了，极大地克服了校园文化养成的固有的与社会 大众文化冲突后的心理压抑感，最终完成了一个读书人到社会人的角色转换。 说实话，对我而言，六年的销售生涯，我不仅无怨无悔，而且心存感激——感激古井 给了我一个良好的平台，给了我一个十分难得的环境，让我经受住了由不适应所带来的种种 心理磨难和挫折。 六年的销售生涯，让我真正懂得了什么叫“皮厚心细”——脸皮一定要厚，心一定要细， 也可以讲，“皮厚心细”这四个字是我销售中的最大收获。〓〓 吃老本就是丢失老本，最终无立锥之地。永续学习，永续创新，是职业营销人必备的素 质。 有一部非常好的电视剧，叫《突出重围》。我认为《突出重围》是中央台播放的非常优 秀的电视连续剧，我前前后后看了两遍，还看了《新安晚报》连载的小说。 大家想想，一个整编王牌主力师接二连三地打败仗，甚至在短短 36个小时之内被一个 二流师吃掉，这说明了什么呢？如果不在思想观念上、行为作风上真正地突出重围，老是固 步自封，沾沾自喜，老是认为我是“天之骄子”，那么，一个军区的王牌第一师，就无法打 赢高科技下的现代战争。 所以，现在想想，我的六年销售生涯，种种的不适应，种种的心理困惑和迷茫，从某种 意义上讲，也是一种心理上的“突出重围”的过程。但这只是人生道路上不断地“突出重 围”的一个开始、一个片断。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”其实，求索的过程，是 一个痛苦的过程，是一个炼狱的过程，需要否定自己的勇气，需要超越自己的力量，需要不 断地鞭策自己：你突出重围了吗？ 一突重围：佳木斯打响“珍宝岛之战” 〓〓六年的销售生涯中，我的第一个能够称得上是“突出重围”的战役是在黑龙江的佳 木斯打响的，20世纪 60年代的珍宝岛之战就是在那儿打的。 我认为，1992年底，是名酒销售市场的又一个分界线。所谓的分界线，就是“当爷爷” 的时代已经一去不复返了，端一把太师椅，你当仁不让地坐上去，翘着二郎腿的好日子已经 没有了。 这个时候，你好像是经销商的一位远房亲戚，客户既不热情地欢迎你，也不十分冷淡你。 为啥呢？因为销售主动权有一半掌握在客户手中，市场开始产大于销，供过于求；托收承付 开始变成托而不付。托收承付就是酒发出去了，我们委托银行收款，但是客户只要随随便便 地找个理由，比方说，破损严重、送货不及时、品种发错了，就可以拒付货款，当地银行也 不认真地查，只是敷衍了事。 所以，我们只有登门要账了。 记得 1993年元旦，也就是新年钟声敲响的时候，校园文化是狂欢之夜，载歌载舞，我 还在宾馆里，抱着电话给佳木斯糖酒站的司科长问候新年好，跟他套近乎。不这样做不行呀， 要账的太多了，洋河、汾酒、西凤、双沟、郎酒等名酒厂家都在排着队。 我在古井贡的四重突围（2） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3440) 记得那次在佳木斯，我总共呆了 15天，帮他站柜台，推荐卖酒，当天营业额是 3万， 就存 3万，卖 5万，就存 5万，并办好银行汇票往厂里邮寄，前后加起来是 26万元。有了 这次要账经历，我才真正地明白了“欠钱的是大爷，要钱的是孙子”这句话的含义，也真正 地尝到了“人在屋檐下，不得不低头”的滋味。 打佳木斯以后，要账成了家常便饭。后来，我总结了要账的精髓，一言以蔽之——“耐 得住寂寞”。 二突重围：攻占辽沈五大市场 我的第二个意义比较大的“突出重围”是在沈阳。1993年、1994年我负责辽宁市场， 沈、大、鞍、抚、本是辽宁的五大重点市场，是整个东北市场的门户。对于我来讲，这两年 的市场建设，是一次思想观念上、行为作风上的“突出重围”。 以前的跑销售、跑市场真的是走马观花式，沿着铁路线跑，用一句话形容叫“一肚子酒 精、两袖清风、三心二意、四体不勤”，没有认真地思考过市场如何 做，没有把自己在学校里所学知识融会贯通到市场实践中去，也就是说没有找到很好的 切入点，整天里“穷喷胡哈、懵懵懂懂”的。我的转折点，换句话说，结束这种状态是在 1993 年 8月。那天，在沈阳市糖酒公司办完事以后，我闲来无事就逛沈阳市最著名的商业街 ——太原街。那时候，我有一个良好的习惯，就是到新华书店看看，有喜欢的书我就买。 在那里，有一套丛书让我产生了浓厚的兴趣，即中国友谊出版公司出的《现代广告学名 著丛书》，一套八本，我毫不犹豫地全买下来了，其中有三本：大卫·奥格威写的《一个广告 人的自白》、台湾颜伯勤写的《成功广告 80例》、美国艾里斯写的《广告攻心战略——品牌 定位》让我爱不释手，看了又看，反复研读。从此，我仿佛换了一个人似的，我的思维特别 活跃，尤其是对市场的感悟。在学校里，我学的是历史学专业，四年下来，我学会了历史 思维、形象思维和辩证思维，学会了看问题的角度、立场、观点和方法，这些都是基本功， 而且是十分难得的基本功。 我认为，只要基本功学得扎实了，人是可以不断地改变自己的，靠什么呢？靠学习理性， 靠学习知识——“知识改变命运”，“理性让人深厚”。也就是这两年，我一发不可收，写了 十几万字的材料，如关于产品市场的分析与研究、关于广告市场的研究与分析等等。其中的 代表作就是长达两万字的《关于辽宁市场及其市场建设的再认识——兼谈“卖好保价”销售 策略及广告的做法》，这篇市场分析报告，得到了古井集团董事长王效金先生的高度赞扬， 并在《集团情况通报》上作为专刊发表。 可以讲，这是古井营销史上破天荒第一次。同时，这篇市场分析报告，也标志着我的思 想观念作了一次成功的“突出重围”。 行为作风上的“突出重围”是 1993年冬天在抚顺策划“古井 988行动”——不怕吃苦， 深入市场，与新抚糖酒站的销售一线促销员打成一片。策划免费品尝，开分销商会议，散发 宣传单，凭报纸兑奖，整个系列活动开展得有声有色。 “不怕吃苦，深入市场”，最能说明问题的是散发宣传单。东北天气很冷，零下 20来度。 一大早，我们分成五个小分队，到各个公交总站散发。我们脸冻得通红，好多乘客都被我们 的“988行动”感动了，无形中造成了一个很好的“口碑效应”，而口碑传播是一种最原始、 最有说服力的传播手段。 现在回过头一看，这些活动太习以为常了，甚至已经麻木了，但那个时候，名酒厂家从 来没有搞过，“好酒不怕巷子深”，哪用像现在这样一个劲地吆喝。同时，我也深深地明白了 “不怕吃苦，深入市场”对于一个职业营销人是多么重要。 总体来讲，抚顺 988行动搞得红红火火、热热闹闹的，头一年卖了 13个车皮的酒，一 个车皮 3000箱（1×12），将近 40000来箱。应该说，这是不错的业绩，在省外市场排第一名， 省内是芜湖，卖得最好。 三突重围：转战武汉、长沙我的第三个意义比较大的“突出重围”是在武汉、长沙。 1995、1996年，我从东北市场调到中南市场，就像四野挥师南下一样，一下子从沈阳杀到 武汉。日本的索尼认为，“在某一市场长期工作，会使他沉溺于个人力量，从而磨损他的创 造力”，也就是说没有挑战性了。 我认为，没有挑战的生活，必将索然无味。 在中南市场，我在全面地、深入地调查广告市场、产品市场的情况下，做了一系列的整 体策划方案。1995年 10月，糖酒交易会在长沙召开，记得当时，公司总体销售策略是“打 重点、促上量”，但是如何打重点、促上量呢？如何敲敲杠子就能上量呢？在湘江宾馆三楼 会议室，公司开会研究，但是，大家的看法和认识都不一致，也没有形成一套好的促销方案 和操作方法。 后来，我把我写的一整套营销策划方案端出来，摆在桌面上，大家看了以后，很赞赏， 认为这套对消费者的系列促销活动，真正能够起到“打重点、促上量”的作用。并且，在这 次长沙会议上，公司领导亲自点将，叫我起草《1995年古井贡酒冬季销售促进计划书》，在 全国 11大重中之重市场全面推广。 1996年，董事长王效金先生为了这套策划，给了我一个特别贡献奖，奖了一万块钱。 现在，可以这么讲，这也是古井市场营销史上一次市场推广的经典案例。回过头来加以 研究，这是古井整合营销传播的开始。 “整合营销传播”概念，虽然现在很流行，很时髦，但那时候，只是一个萌芽，不像眼 下的广告界、策划界“言必称希腊”那样，一谈起市场推广，就滔滔不绝地说整合营销如何 如何。 其实，“整合营销”的核心就是拉近品牌与消费者之间的“心理距离”和“物理距离”。 四突重围：经典策划成就职业营销人 1997年至 2001年，我调回公司总部，从事市场营销策划。在这四年当中，能够称得上 经典策划案例的、在全国有影响的主要是两大件。 一、利用山西朔州假酒大案成功地策划了王效金董事长致全国消费者一封公开信。报告 文学《调查古井贡》里面记得很详细。这个案例，1999年被《中国经营报》评为〖BF〗’ 〖BFQ〗98全国十大经典策划，我本人与梁金辉先生(现为安徽省古井贡酒股份有限公司市 场总监)被评为全国十大策划人。事件始末如下——时间锁定在１９９８年新春之际，正当 全国人民沉浸在节日快乐之中，山西朔州却发生了震惊全国的假酒大案。 大案震动全国，江总书记亲自过问此事，并要求国家有关部门依法严惩不法之徒。中央 电视台及其他媒介对此事做了大量的报道，可以讲，全国的目标受众已经投入了极大的关注 之情。 我在古井贡的四重突围（3） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3561) 对策划人来说，此“势"千载难逢，但“势"虽已客观形成，如何找准切入点，却很重要。 当时,古井集团广告科的策划班子惊闻此事，不仅仅是义愤填膺，更重要的是敏锐地捕捉到 重大新闻事件后潜藏着巨大的公关效应。 于是即日起草了“关于巧用山西朔州假酒案制造新闻事件的公关方案"，方案的核心内 容是以古井集团董事长王效金先生的名义致全国消费者的一封公开信——　　 尊敬的消费者：  １９９７年的除夕之夜，悲剧在山西朔州骤然发生，２７条无辜生命因饮用不法之徒兑 制的工业酒精酒（甲醇）而中毒，相继含冤离开人世。这是继１９９６年云南假酒大案以来， 第二例全国罕见的特大假酒毒死人命案。 人命关天，造假者却利欲熏心草菅人命，天理难容，国法难容。其罪当剐，我们拍手称 快！ 然痛定思痛。我们古井贡——作为中国白酒界排头兵之一，作为中国老八大名酒厂家， 本着对广大消费者高度负责的态度，有责任、有义务振臂高呼：白酒当立法。只有立法，国 家有关职能部门才能更好地依法治理整顿白酒生产、销售市场，杜绝假酒源头，彻底防止类 似云南、山西的悲剧重演。同时，为了更好地配合国家有关职能部门依法监督管理白酒市 场，使消费者有一个更加安全的饮酒环境，我们古井贡还大力倡议：以中国老八大名酒厂家 的名义成立“中国打击假酒专项基金会"，以捍卫中国白酒的尊严。 这次山西朔州２７人命丧黄泉，我们古井人仰天悲愤，深恶痛绝贪赃枉法不义之徒。然 死者已矣，生者悲矣。为了抚恤死难家属，我们古井贡酒股份有限公司董事会决定无偿捐助 抚恤金２０万，以尽我们绵薄之力，给生者以新的希望。 血的代价足以警醒人心。长痛之余，我们古井贡酒再次郑重敬告广大消费者，饮用白酒 时，千万要认证白酒品牌、质量和厂家，切忌盲目购买。 …… 此致敬礼 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　王效金  １９９８年２月８日公开信见诸报端之后，立刻在社会上引起了强烈反响，一些新闻单 位纷纷来电索稿并转载。 据初步统计，从１９９８年２月２１日起，这封公开信相继被《半月谈》、《〖FJF〗NB327 〖FJ〗望》、《人民日报》、《经济日报》、《法制日报》、《中国消费者报》、《中国证券报》等 媒介以不同形式进行了报道；新华通讯社以“古井贡呼吁打假"为题，向全国各大媒介发了 新闻通稿……该案例之所以被评为〖BF〗’９８〖BFQ〗十大经典策划案例，关键是把握了 以下几个方面的因素——1策划人要具有高度的职业敏感性。任何一个事件，尤其是突发 性事件，对于常人而言，或许只是一个新闻，闻过则矣。而对于一个从事策划业者，就必须 具备一个很高的眼界和见识，要站得高、望得远，透过现象看本质，要关注新闻之后的新闻。 古人云：造势，需借势。“势”，是一种在消费者或者说在目标受众中业已形成的状态或 情势。一个好的公关策划如果借用得当，切入点准，那就会将这种酝酿而成的“势”推向极 致，发挥“势”的乘数效应。 2荀子曾言，登高望远，臂非加长也，善假于物也。任何一个策划，要想取得成功都必 须借助于外物，善于同媒介打交道，通过大众传媒来扩大公关效应，也就是说，要用广泛的 外因促使内因发生质的变化。 3好的策划要找准切入点、兴奋点和利益点，“三点" 有机地融为一体，才能爆发强大 的冲击波。 上述案例，切入点好，立意高，“古井贡酒致消费者一封公开信"给人感觉是大手笔；信 中提出的四项主张即“白酒当立法"、“中国打击假酒专项基金会"、“无偿捐助抚恤金２０万 "、“认证白酒品牌、质量和厂家，切忌盲目购买"就是一个个触动目标受众神经末梢的兴奋 点和利益点。 二、成功策划了“新世纪、新古井，古井贡酒创新风暴招商竞标会”。 在反复研究安徽市场及其竞争对手之后，我们认为，安徽市场“突出重围”，必须站在 战略的高度上，对产品、价格、通路、促销等四个方面，进行破坏性创新。 基于此，2001年的 6月 28日，我们在合肥古井假日酒店成功策划并实施了“新世纪、 新古井，古井贡酒创新风暴”新闻发布会和“古井新产品安徽区域市场独家经销权招商竞标 会”。 当时，会议取得了巨大成功，震惊了安徽商界和全国酒界。创新风暴所提出的“独家经 销、战略联盟、电子商务”三大原则，初步规划了古井面向 21世纪，迎接 WTO挑战的全新 的营销战略，即由大户制走向终端掌控型的“1+1”通路模式。 这一全新的营销模式，被业界称为“一次革命性的营销变革”。安徽第一报《新安晚报》 和招商第一报《中国经营报》曾做了专版的述评。〓〓 人，需要不断地总结；人，需要不断地反思。职业营销人，尤其需要培养“三个良好、 三个无限”。 我记得，英国历史学家汤因比先生说过，人类文明的历史分为两大块，一是记载过去的 历史，二是总结反思的历史。而我更喜欢总结反思的历史。 文学大师傅雷先生曾言：没有肉体的静止，就不可能有思想的深刻。实际上说的就是每 个人都需要不断地总结，每个人都需要不断地反思。 十年营销路，十年古井情。在这短短的职业营销生涯当中，我付出了无数的汗水和心血， 但是，我也得到了丰硕的果实和回报，主要是我的思想慢慢地成熟了，我的精神修养也达到 了一个较好的高度，用一句话形容就是“心态平和”，用范仲淹的话说就是“不以物喜，不 以己悲。” 总结过去，展望未来。我认为，作为职业营销人，需要努力培养“三个良好、三个无限”。 所谓“三个良好”就是良好的职业道德，良好的职业素质，良好的职业习惯。 良好的职业道德 德，才之帅也。没有德的人才，说不准就是一个定时炸弹，引爆了，既害了别人也害了 自己。 当然，良好的职业道德，涵盖了做人道德的一面，比方说“仁、义、礼、智、信”，但 是，又不尽然，有很大的创新。 中国入世的首席谈判代表龙永图先生曾在一次《对话》节目中说：职业道德的人，既要 懂得竞争意识的人；职业道德的人，又要懂得规则意识的人，也就是说要讲究游戏规则。 良好的职业素质 良好的职业素质，也就是一个营销人综合能力培养的问题。能力有大小，但一个人的能 力是不断地发展，是不断地提高的。 我在古井贡的四重突围（4） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3431) 人都是学而知之的，而不是生而知之的。只要工作认真扎实，用心地听，用心地看，用 心地思考，用心地做事，一个营销人的职业素质就能很快地上一个台阶。 培养良好的职业素质，我认为最核心的一点就是要有很强的“悟性”，也就是说对市场 的感悟能力、对市场的敏感度要高。需要培养一种跳跃性思维，一种发散性思维，一种逆向 性思维。 从事市场营销策划的，“悟性”尤其重要。因为任何创意策划，都是“老材料，新组合”， 关键是如何组合好，给人耳目一新的感觉。悟性从哪里来呢？ 我认为要靠相关知识的不断积累，知识的积累要靠不断地学习和总结。没有博学，就没 有识见；没有总结和反思，也就没有非凡的洞察力和思辨力。 良好的职业习惯 海尔的管理有一条就是“日事日毕，日清日高”，我看过它的新闻录像，案头文件(急办 的、缓办的)、一般性材料摆放，都是有条有理，井然有序；临下班的时候，椅子都放得整 整齐齐的。 海尔的管理，做起来很难。但是作为一位职业营销人，我认为，必须要有这种良好的职 业习惯意识。 管理在于细节，管理也在于要有良好的职业习惯。在这方面，古井董事长王效金先生就 是很好的楷模，比如，他临下班的时候，总是不忘关掉走廊上的灯。优秀是一种习惯，主 动性是最大的一种习惯，作为一个职业营销人，尤其要深谙此道。 激情无限，创造无限，潜力无限 所谓“三个无限”，就是激情无限，创造无限，潜力无限。《南方周末》有一句堪称经典 的话——“阳光打在我的脸上，激情在我心中荡漾。”这句话写得太棒了！作为一名职业营 销人，我认为，需要饱满的、丰富的激情，对工作、对生活充满了热爱，要善于将工作中碰 到的阴暗面以及一些阴影的东西转化成八九点钟的太阳。只有这样，你的创造力才能不断地 得以提高，你思想的火花才能不断地爆发，你的潜力才能够不断地被挖掘出来。 永法顿首×年×月×日 后记古井的掌舵人王效金先生经历了激情燃烧的岁月和火红的年代。在那个时代背景 下拼杀出来的企业家，大都熟读毛泽东著作。对毛泽东一贯倡导的“抓典型”的领导艺术和 工作方法，他运用自如。 王效金董事长深深知道：没有典型就不可能有领导意图的集中体现，就不可能有效地实 施领导。而没有典型的高度，也就很难有领导工作的高度。 当王董事长一气读完我的这份《十年营销路，十年古井情》信函之后，他敏锐地意识到： 在古井变革的非常时期，需要这样的好文章、好典型、好事迹以及好思想、好作风、好品质， 以此组织起来，凝聚人心。 他很欣慰地对他的秘书班子作如下批示：“请小凡、吴伟、小齐同志阅。永法的这篇在 新营销学员培训班上的讲话稿及金辉、立宏等同志的读后感，都很好，很能启发人、教育人。 建议除刊载《市场动态》上外，还可以在《集团情况通报》和《古井报》上采用。”有了董 事长的明确指示，古井集团的宣传机器即刻发动起来，在上述媒体上全文刊载，并精心构思 了“编者按”——经历困难能磨炼我们的意志，努力工作会促使我们成长。每一位成长起 来并有一定建树的青年，都从这条路上跋涉过。天下没有唾手可得的奶酪，只有通过自己不 断地努力、不懈地追求，才有可能得到自己应得的那份收获。 今天，古井遇到了前所未有的困难，在困难面前，我们应该以怎样的精神状态来面对？ 以怎样的作为来实践自己的理想？用董事长和总经理在新年文告中的讲话就是：要多一点创 业发展的使命感，少一些患得患失的名利意识；多一点深化调整的危机感，少一些固步自封 守旧观念；多一点加强学习的主动性，少一些得过且过的敷衍态度；多一点五湖四海的豁达 气度，少一些斤斤计较的小肚鸡肠；多一点实干，少一些空谈。 本期编辑的《十年营销路，十年古井情》，是一位职业营销人十多年来的心路历程和工 作心得，正如作者所说的：“求索的过程，是一个痛苦的过程，是一个炼狱的过程，需要否 定自己的勇气，需要超越自己的力量，需要不断地鞭策自己。”其实，这就是经营人生的积 极态度，想在茫茫人海中跃起，你就必须积蓄足够的力量。同时，刊发梁金辉、张立宏同志 的诗文，以期从这些有为的青年身上，给大家带来一定的启发。 附两篇诗文。 致永法同志——读《十年营销路，十年古井情》有感梁金辉（辛巳年十一月二十八日） 十年古井十年情， 一路营销风雨中。 南征北战不知累， 酸辣苦甜忆怀宁。 业精于勤行于思， 天生我才铸大成。 莫叹前途无知己， 突出重围结伴行。 (梁金辉先生现任安徽古井贡酒股份有限公司市场总监）〖HT〗 我们的心声——有感于永法老兄的演讲并与之共勉 张立宏 的确，人是需要不断地总结反思的。总结自我，反思自我，是对人生的检讨，也是对未 来的觉悟。在这方面，你是我的楷模。 漫漫人生路，悠悠古井情。一晃人生中最宝贵的一个十年过去了。弹指间，在古井的史 册上已经记载下你我的足迹。正如你所说：“选择的理想，理想的选择。”选择古井，是我 们当初无奈的选择，却成了我们十年来的追求。我们已经是古井大家庭中的一员，悠悠十年， 古井给了我们很多、很多，我们也付出了很多，包括我们的青春和热血。在古井阳光的照耀 下，我们不断地成长，不断地成熟，不断地获得发展的机会。我们从一个读书人到一个社会 人，最终定格为一个古井人，可能最难割舍的就是古井这段情。我们应该感谢古井，感谢古 井为我们铺就了宽阔的人生舞台，感谢古井给了我们这么多的机遇！但是，我们更应该牢记 我们的使命！ 记得２０００年７月，台湾陈荣杰讲师在讲述营销知识的时候，提到每个人都应该很好 地规划自己人生。除了日常性的工作之外，还应该通过创造性的劳动塑造自己人生中的亮点， 来发展性地工作。创造自我，发展自我，当然是我们永恒的追求。 我在古井贡的四重突围（5） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3325) 人生如事业，就是不断创业，不断创新的过程。董事长在今年的新年文告中响亮地提出 了第三次创业的号召。对于我们来说，第一个十年已经过去。第一个十年我们可能是幸运儿、 佼佼者，是创业的胜利者，但下一个十年，下下一个十年呢？我们同样需要二次创业、三次 创业！时空的飞速变化，十年创业的间隔已显太久，很显然，我们在新一轮浪潮面前已感到 力不从心。时不我待，我们只能奋起直追！ 人生何时不在突围？如你所说：“求索的过程，是一个痛苦的过程，是一个炼狱的过程， 需要否定自己的勇气，需要超越自己的力量，需要不断地鞭策自己：你突出重围了吗？”我 们何尝不是如此？！突出重围，突破自我，超越自我，当是我们面对新的世纪共同的追求， 共同的抉择！ （张立宏先生现任安徽亳州古井销售总公司副总经理） 案例分析 创新风暴，古井贡酒拍卖独家经销权！ 2001年 6月 28日下午，合肥古井假日酒店，随着拍卖师最后一声槌响，“古井新产品 安徽区域市场独家经销权竞标招商大会"一锤定音，此次古井公司共计拍卖（征订）成交额 15 亿元，比标的价高出 5倍。经过 4个多小时、数百次的轮番竞价厮杀，最终中铁四局商贸总 公司以 2550万元的高价竞标获得古井新产品合肥地区独家经销权，并在此次古井全省十大 市场区域竞拍中荣登最高竞拍价。 据了解，此次古井贡酒公司以安徽地市级市场，并以两个新品种：铁盒四星古井酒和安 徽特供古井贡酒五年陈酿为试点进行招商。来自省内外的 130多家实力雄厚的经销商十大市 场总竞拍价高达 114亿元，创下全省拍卖史上单次拍卖和全省产品“独家经销权"授权两项 最高纪录，另外，许多县（市）级经销商也闻讯而来，虽未能有机会参加地市级公开竞标， 但也按程序和规则，以征订方式获得“独家经销权"。 透过亿元的拍卖天价，人们更为关注的是这次被称为“创新风暴”的“独家经销权拍卖” 是在怎样的背景之下产生，且将给制造商、经销商之间带来怎样的新营销模式？ 制造商：“无奈、痛心”的双重“逼宫” 在古井贡酒公司董事长王效金看来，此次“古井创新风暴”的推出，实在是“白酒行业 无奈、痛心的现实”与“重塑酒业新形象”双重压力的“逼宫”。长期以来，白酒行业的竞 争一直停留在低水平、低层次、低效益的层面上，尤其是安徽省白酒业的无序竞争和不正当 竞争更是突出表现在生产结构、产品结构趋同，品牌经营混乱，市场集中度差，压价倾销等 层面上。其结果是行业效益步步下降，制造商和经销商双双被搞得“精疲力竭、苦不堪言、 无可奈何”。 安徽酒业要走出这种“情何以堪”的困境，要摆脱这种“外侮内斗”的恶性竞争格局， 要“重塑新形象”，就必须寻找新出路，要寻找新出路就必须找到一种营销新模式，这种模 式必须能让制造商和经销商双双脱离“苦海”，实现“比翼齐飞”。 而在目前酒厂林立、产品过剩、厂商普遍困惑、市场失去轰动效应大形势下，古井新产 品“经销权拍卖”无疑是一次成功的资源优化配置，在这个新的营销机制中，制造商和经销 商将捆在一起结成战略联盟，共建网络、共建市场、共享财富。 新模式：服务营销，网络制胜 从理念上看，新营销时代，名牌产品的“独家经销权”实质上就是一笔巨大的无形资产。 主办者把“独家经销权”的取得作为厂商双方实现战略联盟的第一步。实现这种战略双赢的 前提和直接诉求就是“好品牌需要好经销商”、“好经销商需要好品牌”。 此次拍卖的主办者告诉记者，在新经济时代，传统的营销模式正在面临新的挑战。随着 互联网、电子商务等信息技术的广泛应用，消费者所关心的已不再仅仅是产品本身，更重要 的是产品的服务。 有人预测，要不了多久，经销商盈利的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务， 产品将变成提供服务的平台和载体。古井计划在未来 3年内投资 1200万元完成电子商务初 期建设，以实现省内网上订货、网下配送。 因此，从这个视角上看，此次独家经销权的竞标拍卖在实质上将促成经销商从产品销售 中心向现代分销服务中心进行转变。 在这次竞拍中，中铁四局商贸总公司不仅以 2550万元夺得合肥地区古井新产品的“独 家经销权"，居全省十大区域市场标的之首，其下属六安分公司同时以 470万元夺得六安区 域的“独家经销权"，成为此次拍卖会上的最大中标者。 中铁四局商贸公司吕顺奎总经理在夺标之后十分高兴，他说：“这是我们第一次参加这 种形式的拍卖会，中标之后，我们有信心来完成这个标的。原因是，古井的产品是全国名牌 产品，这是一种优势；第二，中铁四局商贸公司作为中铁四局下属全资子公司，我们拥有资 金优势，而且我们在做产品代理时也一直以代理名牌为主，不是名牌不代理；另外，最重要 的是，‘独家经销权'拍卖这种营销新模式完全改变了现在酒类产品恶性竞争的代理模式，它 把制造商和经销商捆在一起结成战略联盟，共同创造财富，就能真正实现双赢。 制造商推出这种新的营销模式本身就包含了众多为经销商服务的内容，为经销商打通了 许多通路，它当然希望中标者能够成功，否则，经销商失败，制造商受到的损失会更大；我 们此次来竞标已对市场做了充分调查，事先我们预测合肥区域标的会突破 2000万元，在 3000 万元之内我们都能承受。"为此次“创新风暴”主槌拍卖的安徽省物华拍卖公司拍卖师毕青 森认为，首先从制造商来看，引进拍卖方式来确定产品的“独家经销权”这种新的营销模式， 既可以做到公平、公正，还能让“独家经销权”的产生更加透明化；其次，这种新的营销模 式从主办者发出公告开始就引起了全省工商业界的广泛关注，拍卖会上，有不少厂家和商家 是专程赶来观摩考察的。“通过这次拍卖，我们也积累了一定经验，为我们拍卖其他产品提 供了很好的借鉴。下一步，我们也准备进行拓展，并为古井在全国市场区域的拍卖积极努力。” 毕青森说。 由于新的营销模式提出“服务营销，网络制胜”的理念，经销商向制造商提供网络覆盖 服务，制造商向经销商提供相应的网络建设费用；经销商负责使用、管理网络覆盖队伍，制 造商在专业上进行指导。因此，此次“创新风暴”的实质之二便是促成经销商转变为向制造 商提供网络服务的供应商。于是，这种新的营销模式便有了被业界称之为“一次革命性的营 销变革”：制造商通过向经销商提供产品、广告、培训、信息、通路等服务成为经销商的综 合服务商；经销商通过向制造商提供网络服务成为制造商的服务供应商，从而使双方实现角 色互换，并互为对方提供服务。 我在古井贡的四重突围（6） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3411) 中国科大电子商务实验中心主任、中科大商学院教授、留美博士万可认为，如果这种新 的营销模式真的是建立在电子商务网络之上的一种模式，那将是一种非常好的模式，因为互 联网能让产品的供应链价值大大提高。但这种形式要注意解决三个问题，一是网络设计非常 重要，既然你授权对方具有一定区域的“独家经销权”，你的网络就要保证在这个区域内经 销商的权利不受侵犯，同时也要保证特定区域的经销商不去侵犯别的区域；二是目前电子商 务的手段有两种，一是直销，即消费者直接从网上向制造者购买，另一种是经销商网上销售。 如何防止两者发生冲突是十分重要的。三是这种“独家经销权”的行为方式是长期的还是短 期的，会造成两种不同的结果。如果是短期的，双方就会互相设防；如果是长期的，经销商 就愿意把自己的信息资源交给制造商，实现双方的资源共享，从而真正实现双方共享信息、 共创财富、达到双赢。 （原载于 2001年 7月 17日《中国经营报》） 案例分析全兴某总代理商把古井贡酒推向消费危机。面对不当竞争，古井贡深入“敌” 后，拿到第一手凭据。反手回击，举手可及。当此之时——对手突然发难，两篇报纸公关 稿把古井贡推到了风暴中心…… 古井 VS全兴：舆论杀伐，公关相搏。 古井 VS全兴：谁的危机，谁的机会？ 风生水起：回扣！回扣！回扣！ 豫西的三门峡市场，既是古井贡的传统市场，也是全兴酒的实力市场。多年以来，两酒 业巨头通过大力扶持经销商，市场建设卓有成效，市场竞争也是相安无事，呈一种良性状态。 然而，到了新世纪的第一年初夏，《三门峡日报》两篇文章的见报，仿佛一石激起千层 浪，打破了往日的平静。其中一篇是这样描述的—— ……笔者经过暗访，果然发现里面有不少猫腻。就拿古井原浆酒来说，酒店从经销商处 进，每瓶为××元，酒店零售每瓶１２０元，这之间的差价就是酒店卖一瓶酒的利润。除此之 外，经销商为了促销，还要再给酒店服务员一些好处，服务员每卖一瓶酒，可以从经销商处 得到１０元钱。这１０元钱明着说是奖励，其实说白了就是回扣，有了这１０元钱，服务员 就自然充当起推销员的角色。经销商不会拿自己的利润去给服务员发奖金，羊毛出在羊身上， 唯一的办法就是抬高酒价，抬高酒价还得顾客认账，所以就瓶瓶有奖，每瓶都有奖，２元、５元、８元 不等，但每件必有一瓶是８８元。于是乎，顾客开酒见奖，一阵惊喜，对于公款消费的顾客 来说，明着是中奖，其实等于把公家的钱装进了自己的腰包，自然乐此不疲。但这是顾客知 道有奖，有的顾客并不知道此奖，那么这瓶奖也就堂而皇之地进了服务员的口袋。　　 再回过头看古井原浆酒，一件酒的奖金就是１１３元，每瓶酒再回给服务员１０元钱， 这样子每件酒光是瓶奖及回扣就高达１７３元钱，也就是说，平均每瓶酒顾客要多花将近３ ０元钱用于瓶奖及给服务员的回扣。用自己的钱给服务员发奖金，您说冤不冤。另据笔者了 解，在郑州该酒每瓶批发价为３６元，与我市某些饭店的零售价相比差了三倍多。〖HT〗 媒体的杀伤力是相当厉害的。《三门峡日报》于 6月 23日、28日相继发表的署名文章《全 是回扣惹的祸》、《回扣！回扣！回扣！》，在三门峡掀起了轩然大波——毕竟是以记者的名 义发布的软性新闻，消费者觉得可信度比较高。 因而，商超、酒店、古井贡原浆酒的分销商纷纷致电总经销商，要求给一个说法！还有 的客户就此提出不愿意经销古井贡原浆酒，要求退货和找补差价。当然，相当一部分经销商 更是以积极的心态关注古井如何应对全兴的攻击。 怎么办？法律事务室的三种意见 怎么应对这突如其来的市场风波，以什么样的理由解答酒店消费者对原浆酒供货价格及 零售价格的质疑？ “三门峡是豫西重镇，市场不容搅局。”古井贡总经销商十分清楚市场的重要性和事态 的严重性，迅速地将资料整理出来，专人送达古井贡总部，要求厂家提出一个应对之策，保 护经销商的权益，澄清是非，给消费者一个知情权和选择权，让消费者明明白白地消费。 接到三门峡的材料，古井贡的法律事务室迅即介入此事，援引相关法律法规，提出了三种解 决此事的意见，供古井销售公司营销策划中心参考： 一、保持沉默，置之不理。 从两篇报道内容分析，这是全兴酒厂在三门峡的代理商难以抵挡我公司的促销力度，欲 借此混淆消费者的注意，干扰我方市场。在两篇报道中，作者用词十分谨慎，所指对象却很 明确。对方站在全兴酒厂的立场上，有备而发，投石问路，坐以静观。若我方保持沉默，对 此置之不理，可挫其锐气，使对方孤掌难鸣，计划落空。但此方案有损我公司代理商的积极 性，不利于原浆酒的市场发展。 二、针锋相对，奋起反击。 我方可在当地新闻媒体上采取同样的方法，“以其人之道，还治其人之身”。这种方案可 造成一定的宣传效果。但是，由于对方作者用词谨慎，在文章中没有对我方促销政策直接评 论，并且，文中所言部分属实，无诋毁、诽谤之语。所以，如果我方反击，师出无名，不仅 不能以名誉侵权为由控诉对方，反而受制于人，给对方再次发言的机会。另外，对广大消费 者来说，“你不说我还明白，你越说我越糊涂”，影响我公司产品的荣誉。 三、发表声明，防患于未然。 对方没有用过激的言语诋毁、诽谤我公司，一方面说明对方熟悉法律，擅长打擦边球； 另一方面也提示我们从法律的角度去解决此事。此方案内容如下： 1在《三门峡日报》发表声明，告知古井贡原浆酒的促销方案已经亳州市公证处公证， 是合法有效的，并附公证书于其后。 2声明之后，发表系列文章，宣传古井贡原浆酒，消除消费者的误解，扩大市场占有率。 因为公证书具有公证力，可防止对方及其竞争对手从不正当竞争的角度抨击我方，免除 没有必要的纷争，进而影响原浆酒的销售；再者，此方案可力挫全兴代理商的锋芒，避免古 井与全兴两大酒厂之间的冲突；同时，该方案具有广告效应，有利于提高我方代理商的积 极性。 古井营销策划中心诸位同仁站在市场公关的角度，对上述三点意见提炼出两大争论焦点： 一是单从文章表面来看，尤其提《回扣！回扣！回扣！》有所指古井贡原浆酒的报道，纯粹 是纪实性的新闻，没有确凿证据表明是全兴酒的代理商所为。虽然从前后的蛛丝马迹来看， 可断定是全兴代理商所做的软广告，但对方矢口否认怎么办？二是在整个事件中，全兴集团 是什么角色？是直接参与了，还是在幕后指使策划，或者根本就不知情，是其代理商独自蛮 干的？ 我在古井贡的四重突围（7） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3003) 深入市场，48小时拿出危机公关方案 古井贡总部在安徽西北部，距离三门峡市还有十多个小时的路程。为了减少没有必要的 讨论和争论的时间，赢得公关的主动，公司组成了由笔者任组长的危机公关三人小组，带着 法律事务室出台的三种框架性意见以及相关材料和手续，连夜开车，顶着星月，疾驰三门峡 市。 见缝插针，分秒必争。在行色匆匆的飞车上，我们把材料重新研究了一番，并展开了集 脑会商的措施。大家一致倾向于以第三种意见为基础，形成完整的公关方案，打击竞争对手 气焰，恢复、重振古井贡原浆酒各级经销商的积极性，同时，又要避开酒业两巨头的正面冲 突。因为古井贡和全兴酒，皆是中国老八大名酒，在行业协会上，巨头们的关系都比较融洽。 整个公关方案若想取得成功，关键突破口在于报社。作为企业来说，历来与媒体都想保 持“若即若离”的关系，不想把关系搞僵，更不想得罪媒体。但此篇针对古井贡原浆酒的负 面报道是以记者采访的形式写就的，文字表述比较客观，字里行间看不出是一则全兴代理商 的公关稿，这种状况对我们后续的公关活动是不利的。如果全兴代理商得到风声提前采取行 动，与报社广告部订立攻守同盟，来个死活不认账，那我们就一点办法也没有了——古井 公司历来的规则就是不与媒体对簿公堂，大费周章。最后，行动小组商定了 16字的公关对 策：事不宜迟，强势出击，打其软肋，切中要害。 第二天一大早，我们开着从当地法院借来的警车，法律事务室的李律师身着工作装，不 找总编室、不找新闻部，径直找到报社广告部，与广告部的两位主任面对面地摆事实、讲道 理，坚守谈判的核心“广告不能当作新闻发布”，并动之以情，晓之以理，诱之以利。通过 接触谈判，报社广告部诚恳地表示了歉意，同时出具了盖有大红公章的证明。证〓明 ６月２３日、２８日，三门峡日报第四版所刊文章《全是回扣惹的祸》、《回扣！回扣！ 回扣！》等两篇文章系金奖全兴、全兴旺酒总代理商乔××所发广告。其广告稿素材由该总代 理商提供。 特此证明。三门峡日报广告部７月４日据此，我们策划并实施四大公关活动，展开“有 理、有利、有节”地反击，维护了古井贡的品牌形象，最大限度地减少了负面影响，极大地 增强了经销客户的积极性。 公关措施之一：不管全兴集团是否参与此事，公司授权法律事务室，以外交形式照会全 兴集团，其目的是堵住全兴的嘴，断了金奖全兴代理商的后援。全文如下： 全兴集团并杨肇基先生： 我法律事务室现受安徽古井贡酒股份有限公司委托，就三门峡市场发生的令人遗憾的事 情通报如下： 一、６月２８日，贵集团金奖全兴、全兴旺酒的代理商乔××在《三门峡日报》刊登的《回 扣！回扣！回扣！》的广告文章，肆意诽谤我公司的具有法律公证力的有奖销售为回扣促销， 这是极其严重的侵权行为。见附后文章及报社证明材料。 二、该文章不仅报道失实，而且严重地违背了《广告法》和《反不正当竞争法》。 三、对乔××的愚蠢行为，贵集团应本着对法律尊重的态度，及时有力地加以制止并采取 适当的补救措施。对三门峡事件的发生，我公司表示非常遗憾并积极关注。特此通报。 安徽古井贡酒股份有限公司法律事务室７月５日全兴集团在接到古井照会传真件后， 三日之内发来了书面歉意，说明了要加强经销商的教育和开发商的管理，不支持市场恶性竞 争。 公关措施之二：7月 10日左右（周二、周三或周四）在《三门峡日报》第四版上，选 择 1/2版刊登古井贡的严正声明和有奖销售公证书，声明放在左边，公证书放在右边。声明 全文如下。 关于抵制金奖全兴误导消费者的严正声明金奖全兴、全兴旺酒的总代理商于６月２８ 日在《三门峡日报》所刊的《回扣！回扣！回扣！》的广告，已对我公司古井贡酒原浆酒的 品牌构成严重侵权。就此恶性事件，我公司发表声明如下： 一、该商无视法律尊严，在不尊重事实的基础上，冒充记者身份炮制上述文章。并且， 通过《三门峡日报》以广告形式刊登。按《广告法》相关规定，把广告当新闻发表是一种违 法行为，欺骗了消费者，混淆了视听。 二、我公司是国家大型一档企业，是中国白酒界排头兵之一，是唯一一家拥有 A、B两 种股票的著名的上市公司。旗下有古井贡牌、古井牌、野太阳牌等三个白酒品牌，其中古井 贡牌是中国驰名商标。古井贡牌系列白酒，包括古井贡酒原浆酒，均为中国老八大名酒，是 质高价高、品牌美誉度高的高档名酒，真正具有物超所值的帝王般的尊贵享受。 三、我公司从未生产该商广告文章中所说的古井牌古井原浆酒。我公司生产的产品全称 为“古井贡牌古井贡酒原浆酒”。 古井贡酒原浆酒，是我公司的高档拳头产品，是在古井贡酒传统工艺基础上，又一大技 术创新，采取了多层次“回醅发酵”技术，陈放在特制的酒桶里，长时间老熟而成，该原浆 酒具有“原汁原味、风味醇厚”的独特风格。 四、古井贡酒原浆酒在三门峡上市之初，采取了设立幸运刮刮卡、让利消费者酬宾促销 活动，并且经过了法律公证，是合法有效的。按照法律有关规定，回扣贿赂促销与有法律 公证的有奖销售，有着本质的区别。 五、我公司将一如既往地崇尚“公正、公开、公平”的竞争，遵守法律秩序，旗帜鲜明 地反对以卑劣的手段，进行不正当竞争，对金奖全兴酒误导消费者，侵害古井贡酒原浆酒的 品牌信誉，我公司将保留法律起诉的权利。 特此声明。 安徽古井贡酒股份有限公司７月１０日 我在古井贡的四重突围（8） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：2791) 公关措施之三：〖HT〗7月 10日之前，由古井贡酒原浆酒总代理商出面，邀请技术监 督局、工商局、有代表性的酒店老板、分销商代表，以及报社、电视台，召开小型的“古井 贡酒原浆酒品评会”。同时，现场制作3-5分钟的专题片，于 7月 10日-7月 20日间在电 视台播放一个礼拜。 公关措施之四：在《三门峡日报》报眼位置发表六篇系列文章，以消费者实话实说的名 义刊发，总标题为《众人评说古井贡酒原浆酒——找回过去的感觉》，从不同的角度传达 消费者对古井贡酒原浆酒品质的称赞，在 7月 10日-7月 25日连续发布两周。附品牌系列 软文。众人都夸古井贡酒原浆酒 〓〓〓——找回过去感觉（１） 一天，忙里偷闲的我与好友举杯对饮，话题扯上了时尚。如今家居返归乡野，服装回复 原始，化妆淡化棱角，护肤向自然靠拢，吃饭流行素食……仿佛一夜之间兴起了一股返璞 归真、回归自然的热潮。究其根源，对自然的渴求源自人们的内心，是远离喧嚣都市压抑的 需要。 那么，我们平日喝的酒呢？ 懂酒的人喝酒，讲的是货真价实，要的是原汁原味。我和好友找来找去，够得上这标准 的好酒实在不多。末了，我俩的目光不约而同地聚焦在古井贡酒原浆酒身上。 早就听人说过，古井贡酒，作为中国老八大名酒，一直被世人誉为“酒中牡丹”。而古 井贡酒原浆酒，是在其独特的酿造工艺基础上，经过了多层次的“回醅发酵”，最终放在巨 大的藏酒室里，自然老熟而成。 古井贡酒原浆酒，既保留了古井贡酒的传统风格，又有原汁原味、风味醇厚等独特韵味， 饮后使人顿生一种怀旧的美好联想，似乎总想找回过去那种至纯至真的感觉。 真好！我与好友衷心感谢古井人，又为老百姓的餐桌上增添了一瓶返璞归真的原浆酒。 （张也平） 众人都夸古井贡酒原浆酒〓〓〓——找回过去感觉（２）〓〓 我没有想到，公司派我到曹操故里亳州市出差。这里正是我偏爱的古井贡酒原浆酒的产 地，有机会探究其醇香怡人的奥秘，我真是高兴。 一到驰名中外的古井贡酒公司，热情好客的古井人就让我游览古井园。一座斗拱飞檐的 古井亭下，蕴藏着被誉为中国十大名井的千年古井，而古井贡酒原浆酒就是精选上等粮食， 专用此清洌甘甜的井水酿造的。 经古井人介绍，我才知道深受消费者喜爱的古井贡酒原浆酒是在原古井贡酒工艺上的一 大创新。即选用连续循环多年的“千年糟”和粮粉相混合蒸酒的温度，然后采取“回醅发酵” 的传统工艺，使头曲酒达到特曲的标准，实现了酒体的逐步升级。继而运用“量质摘酒”的 独特方法去芜存菁，然后让保留下来的味美甘醇的原浆酒直接放入特制的木桶里长时间储存， 任其自然老熟，最终形成醇香怡人的原浆酒，真正的原汁原味。 古井贡酒原浆酒，畅饮后使人遐想无限，似乎总想找回过去那种至纯至真原汁原味的感 觉。（刘畅） 众人都夸古井贡酒原浆酒〓〓〓——找回过去感觉（３） 我和小丽相识相交相知相爱，不知不觉已有一年多了，也到了向双方父母登记注册的紧 要关头。但拿什么作为见面礼呢？既要博得岳父母的由衷喜爱，又要显现出未过门女婿的礼 轻情意重，这下可难住了我这个点子大王。幸亏小丽指点迷津，说她爸平素只爱喝点原汁原 味的好酒。嗨！到底是同一战壕的战友，目标相同。 在超市茫茫酒中，我一眼就看中了久闻大名的古井贡酒原浆酒，特别是那句“找回过去 感觉”的意思太妙了。我正想要告诉岳父母，我和小丽的感情，就像他们过去那样至纯至真、 原汁原味，绝没有掺杂、掺假。 小丽她爸一见我送来的古井贡酒原浆酒，喜出望外，禁不住打开一瓶酒，斟满了一杯。 只见他先埋头嗅闻，然后小饮一口，慢慢细品，意犹未尽，再次数口。末了，才一字一顿地 对我俩说：“这酒色清如水晶，香醇如幽兰，入口甘美醇和，回味经久不息。好酒！实乃是 原汁原味的好酒。”“古井贡酒原浆酒，畅饮后的确能激发人们饱满情感的遐想，产生情感 的冲动，似乎总想找回过去那种至纯至真原汁原味的感觉。”（王一力）众人都夸古井贡酒 原浆酒 ——找回过去感觉（４） “你们看！我带什么来了？”我一走进给老同学阿华庆祝生日的包厢，就将一对古井贡 酒原浆酒朝餐桌中间一摆。 “哇！古井贡酒股份有限公司。太好了！……”包厢里掌声一片。“谢谢你！”阿华高 兴地对我说，“真是英雄所见略同。”说着，他从纸袋中也取出一对古井贡酒原浆酒。“我早 就准备好了，今天大家喝个痛快！”这些老同学给我送了一个“酒仙”绰号，酒喝到半场 我禁不住倚老卖老地说：“来，大家一同敬阿华一杯。祝他生日快乐，事业有成！”我和其 他同学一仰脖，干了原浆酒，接着将话锋一转，“古井贡酒原浆酒虽然也是一种浓香型大曲 酒，但由于所用的原料、所用的水质，以及独特的长期储存、自然老熟等等酿造工艺，与其 他酒种不同，这才构成了自己的个性和魅力。买这酒我东奔西走，就是为了让大家喝上这至 纯至真原汁原味的原浆酒。而人生就如这古井贡酒原浆酒，同样回味悠长。此情此景，相信 进入不惑之年的阿华比我们感受得更深。”“来！为我们的友情和亲情，像古井贡酒原浆酒 一样至纯至真、原汁原味，干杯！”阿华痛快地说。 我在古井贡的四重突围（9） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：2589) （张什锦）众人都夸古井贡酒原浆酒〓〓〓——找回过去感觉（５）〓〓 近来公司老板大伤脑筋，佛山一家大客户拖欠 60万货款不还，去法院起诉吧，又怕伤 了与老客户的关系。万般无奈之际，老板将讨债的事交给了我。 我好不容易等到这位大客户有了空闲，已是第三天晚上 11点钟了。我约他宵夜，他也 不再找托辞。 我满脸堆笑地给他斟满了一杯古井贡酒原浆酒，只见他伸手一把拿住酒瓶，兴冲冲地说： “嗨！这酒不错，我很爱喝它。”我忙接口说：“我也跟你一样，很想找回过去那种至纯至 真、原汁原味的感觉呀。而现在生意场上，似乎少了一些这样的感觉。”他睁大眼睛瞪我好 一会儿，这才若有所思地说：“是啊，我喝过不少好酒，惟有古井贡酒原浆酒有个性有味道。 这酒诸味协调，余香长久，叫人玩味不已。古井贡酒原浆酒，它原汁原味的个性美就会使人 得到一种高雅的享受，而这种返璞归真的感觉确实是人们求之不得的。”说毕，他似乎想起 了什么，“噢，明天上午你来我公司，拿支票。” （甘然）众人都夸古井贡酒原浆酒〓〓〓——找回过去感觉（６）〓〓 今天我好高兴。我做一种陶瓷新产品，打了一个漂亮的时间差，净赚了一笔可观的数字。 最知我心的容容在家早就准备好了一桌丰盛的美味佳肴，还特地买了一瓶我最爱喝的古井贡 酒原浆酒。 我斟满了两杯酒，举起杯冲着容容说：“来！为幸运之神干一杯！”滴酒不沾的容容 被我异常的兴奋感染了，皱着眉头先用舌尖舔了一点酒，再苦着脸第一次为我喝下了一杯白 酒。 我不无担心地看着容容。她扬给我一张眉头舒展的脸，也显着少见的兴奋说：“怪不得 你除了我，就只喜欢喝原浆酒。这酒喝下去怪好的，口里还有香味和甜味。”“知道了吧！ 我喜欢的东西不会错的。原浆酒入口绵，落口甜，每喝一口都会产生一种美好的感觉。”之 后，几杯酒下肚后，我不由得高声朗诵道：“爸总说/生活是杯老酒/就像这古井贡酒原浆酒 /原汁原味/回味悠长/古井贡酒原浆酒/找回过去感觉！”“哟，看你得意劲。”容容也被我 逗乐了。（司马原）随着上述四项措施的实施，我们消灭了对手的不良企图，成功地化解了 一场难以陈述是非的危机，并顺势而为做了一场环环相扣、层层推进的宣传公关活动。 尾声：为什么没有“以牙还牙”？ 众所周知，公关的两大主要职能，一个是捕捉并结合新闻事件进行公关宣传，传播品牌， 提升品牌美誉度；一个就是危机处理（即危机公关），应遵循的原则是“即使改变不了事实， 也要改变人们对事实的看法”。在本案的危机处理中，笔者就是遵循上述原则而行，一方面 及时澄清事实，一方面着力扭转人们对古井贡原浆酒及其促销活动的看法。关键是做好以下 几点： 1反应要迅速、及时。在人们尚未形成固定认知前，要在第一时间控制事态的发展，防 止事态进一步恶化。从本案例看，公关小组接案后，经过市场调研在 48小时内拿出一套有 效的公关方案，抢得先手，确保了将危机消灭于初始状态。 2要找准问题的关键点，切中要害，有的放矢，争取一招中的。就本案来说，危机起源 于《三门峡日报》的署名文章，而关键点有两个：①文章是新闻还是软广告？②如果文章是 软广告是谁所为？必须及时查清事实，并防止对方订立攻守同盟。如果有证据能证明文章 是软广告而不是新闻，那么，根据《广告法》的规定，以新闻的形式发布广告既是一种违法 行为，也是对消费者的欺骗，由此就可推定，对古井贡原浆酒促销的误导宣传既是不正当的 竞争，也是不可信的。〖JP〗 3机智应对，妥善处理。本案中，在机智地拿到报社证明这一关键证据后，公关小组立 即启动整套公关策略和系统方案的实施，一环扣一环的公关手段，特别是以法律事务室的名 义给全兴老总的照会传真，使古井贡在于理、于据、于法、于道义上都占了先手。有理、有 据、有利、有节的处理，既体现了古井贡的大家风范，也不会给后续的市场运作留下障碍， 只能进一步提高古井贡的市场美誉度。 4顺势而为，化危机为商机。危机公关不是一定要与当事方辩个明白、争个输赢，而是 重在改变广大消费者的认知和看法，维护企业（产品）的美誉度，乃至化“危机”为“商机”。 本案中，笔者在照会全兴集团后，即在《三门峡日报》刊发了《关于抑制金奖全兴误导消费 者的严正声明》和古井贡酒原浆酒促销活动的公证书。在以企业“严正声明”澄清视听之后， 接下来新闻公关、广告攻势两手抓，一方面由代理商出面邀请各相关行政执法部门、分销商、 终端商代表和媒体记者召开品酒会，将会议现场内容做成新闻专题片在电视台上播放；一方 面在《三门峡日报》报眼连载《众人评说古井贡酒原浆酒》的系列软文。通过一系列的活动， 以积极的态度面对负面（失实）报道，不仅公布了真相及相关正确信息，矫正了媒体传播， 挽回了影响，及时有效地化解了市场风险，而且进一步宣传了古井贡原浆酒的促销活动，有 力推动了古井贡在三门峡市场的发展。危机里面有机会。谁的危机，谁的机会，虽和谁在“水 深火热”中有关，但更讲求公关策略尔！ （原载于２００４年１２期《销售与市场·案例版》，求诸子、单弘） “大企业病”与企业供应链竞争（1） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3151) 企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害——高高在上，滥用权力，脱离实际， 脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思进取；机构 臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。 供应链的竞争终将迫使企业推倒观念和机制的围墙，全面深入地走向市场，建立一种制 造商与分销商以诚信和双赢为内核的分工与协作的市场运作体系，共同追求和共同分享市场 成长的机会和人才成长的机会。〖HT〗〖HK〗 董事长： 您好！这封长信一直想写，但总是静不下心来，正如翻译家傅雷先生所说“没有肉体 的静止，就不可能有思考得深刻的东西”。感谢国庆长假，也感谢董事长那次零距离式的谈 话，最终促成我抛开一切杂念，直言而上，不虞其他。不成熟和错舛偏激之处，请批评指正。〓 〓 官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在 着大企业特有的官僚主义。官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、 不开放。 营销管理失控，源于官僚主义蔓延 9月 28日，国庆中秋座谈会上，董事长两次提到了“企业的官僚主义”。我听了如同醍 醐灌顶，不得不作进一步思索——我们公司的官僚主义究竟在哪儿？ 毫无疑问，企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害——高高在上，滥用权力， 脱离实际，脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思 进取；机构臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。官 僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在着大企 业特有的官僚主义。 官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放。 在我们企业虽然也有一些条条框框，但是认真而言，还是缺乏严格的从上而下的管理法 规和个人负责制，缺乏对于每个单位乃至每个一把手的职责权限的严格明确的规定，以致事 无大小，往往无章可循，一些部门的一把手往往不能独立负责地处理他所应当处理的问题， 只好成天忙于请示请示再请示、报告报告再报告、批转批转再批转、旅行旅行再旅行 ——报告材料周游列国。 官僚主义的产生虽有思想作风问题，但更主要的是制度不健全的问题。制度问题不能很 好地解决，思想作风问题也就很难解决得了。坦诚而言，董事长指出的“营销管理的失控”， 窃以为，不是分权的错，而是集权基础上分权制度没有很好地执行到位，没有制定出一套成 熟的行之有效的约束机制。 同样，在困难时期，加强营销管理，控制各项费用，向“营销领域要利润”，也不能简 单地理解为要回过头来走向高度集权。大企业，无论是困难时期，还是非困难的时期，都 不适宜搞高度集权机制。权力过于集中于个人或少数人手里，多数办事的人无权决定和拍板， 少数有权的人负担过重，以至于一位老总叫苦不迭地说他都成了“签字机器”了。 长此以往，怎能不产生严重的官僚主义？怎能不脱离实际、脱离群众呢？ 说句实话，权力高度集中，对企业的中长期发展极为不利，对上面的人才和对下面的人 才的成长，都是一种无形的桎梏和枷锁。 对上而言，老总们忙于繁重的事务，沉湎于细节，没有时间搞调查研究，没有时间读书 看报，更不用说进行系统的理论学习。 这样的高级人才主观世界怎能得到进一步的改造？思想境界又怎能得到更大程度的飞 跃？ 在这里，有必要引述 1956年杭州会议上，毛泽东对省委第一书记谆谆告诫的话：“我 不担心你们饱食终日，无所用心，不干事。你们不会犯那样的错误，我所担心的是你们忙忙 碌碌，陷于事务主义、官僚主义，事无巨细都自己处理，没有时间调查研究，没有时间想大 问题。这样，你们非犯错误不可，犯就犯大错误。”对下而言，职能部门、外线单位发挥不 了强有力的战斗堡垒作用。管理学讲究“权责利”相统一，而“权”放在首位，没有适度的 权限，“责”和“利”就无法真正地得以体现。 在实际工作中，公司老总们不放权给下级，不尊重下级的职权，随便干预下级职权范围 的事，其结果只能是上下职责不清，下级无所适从，办事畏首畏尾、缩手缩脚，瞻前顾后， 怕反复怕折腾。 这种管理机制，在我们企业已经很明显地窒息了、挫伤了下级职能部门，尤其是外线市 场单位的工作积极性和主动性，更不用说什么创造性了。 甚而，一些市场有才华、有能力的下级对上级已经产生了强烈的不满情绪。董事长，这 并非我夸大其词的杜撰，也不是什么危言耸听，近一段时间以来，好几个区域经理打电话说 “感到苦闷，感到迷茫，感到不知道咋干!” 解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵 记得董事长曾讲过：“在新经济条件下，以时间为基础的速度竞争中，一切能够促进生 产力水平提高的因素如时间、观念、关系、机制等等都属于资源范畴。谁能充分、快速地利 用好、配置好这些资源，谁就能挂上高速挡，跑得快。”我以为，对企业潜滋暗长的官僚主 义漠然视之，对时间、观念、关系、机制等营销资源不进行强有力的创新，必然导致我们公 司的时间成本、沟通成本、信心成本、机会成本等等无形成本最大限度地放大。 这样一来，我们公司的市场建设又怎能上高速挡？跑得不快、反应迟钝就意味着贻误战 机，眼睁睁地看着我们的市场份额一点点、一点点地被人家蚕食瓜分掉。一位区域老总曾经 在电话中痛心疾首地说道：“我不甘心也不相信我们的品牌会沦落到二三流名酒行列。”〓 〓时间成本加大、沟通成本加大、信心成本加大、机会成本加大，盛行的官僚主义是其最大 的罪魁祸首。 割掉官僚主义的毒瘤，非得上下统一认识、痛下决心不可！ 割掉官僚主义的毒瘤，非得进行制度创新剜去总病根不可！ “大企业病”与企业供应链竞争（2） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3230) 董事长，去年这个时候，也就是 10月 10日左右，在秋交会前夕的动员大会上，您曾讲 到“我们企业最终要走向集权基础上的分权机制，把权力分散到一部分优秀分子手中”。 诚哉，斯言。我认为，在现代企业制度中，进行彻底地现代营销革命，必须建立集权基 础上的分权机制，必须建立强有力的执行到位的各个级别的个人分工负责制，正如经济界圈 子里所说的那样“解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵”。 下放权力，真正做到“放而不乱”、“放手不放任”，就需要一系列的创新制度来规范它、 约束它、健全它、激励它。我个人总体理解和看法是：夯实一个基础，锐利两把尖刀。且作 引玉之砖。 一个基础，就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。 两把尖刀，就是强大市场发展工作和强大财务管理工作。夯实销售基础，锐利市场部 和财务部工作，就必须大胆地进行一系列的改革和创新。 夯实销售基础，实施三个优化组合工程 率直而言，在残酷的市场竞争形势下，我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激 励机制已经远远落伍，而且正在严重地制约着公司销售市场和人才市场的中长期发展。 大企业营销哪有把工资都包死的承包方案？这简直是把销售人员往绝境上推！哪里能 够体现“效率优先、兼顾公平”铁定之法则？ 现行的销售公司机制之弊端，简言之，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、反应迟钝、 人心不稳、市场动荡。我以为，销售公司内外机构、市场建设的改革已经迫在眉睫、刻不容 缓了，销售公司要大力实施三个优化组合工程。 第一个优化组合工程就是销售公司及其人力资源的优化配置。具体地说，就是要结合我 们企业正在试点推行的三化（轻型化，扁平化，年轻知识化）来组织架构。 首先，我觉得要忍痛割爱，下大力气，以“杯酒释兵权、期股让兵权”的形式，劝一些 知识有限、跟不上形势的老同志归隐山林，退居二线，做一些力所能及的售后服务工作。 腾出的台阶，好让一些有朝气的、有知识的年轻人才顶上去，得到更好的锻炼和成长。 人，是生产力诸要素中最为活跃的，如果优化不当，人的主动性、积极性和创造性就无 从发挥。 其次，精简机构，压缩编制，取消七个大区的市场总监建制，实行以省级区域市场为核 心的团队制和个人分工负责制相结合的管理机制，同步设立驻外办事机构。并根据公司实际 营销情况，在一些重点市场进行试点，如安徽、河南、浙江、山东、河北等市场。 以安徽市场为例：一名区域市场老总配备两名销售主管经理，一个侧重于本区域市场的 营销策划，一个侧重于控制本区域市场的产品流和资金流，另外配一个机要秘书，负责建档 本区域的各种各样的销售资料。办事处设在合肥，配备传真机、电脑等现代通讯工具，时机 成熟，与对应的销售分公司实行网络对接。 如果试点成功，摸索出了一套好的经验和方法，我们销售公司管理运行机制就要逐步走 向将以内为主转向以外为主。毫无疑问，这是一场销售管理的战略重心的转移。惟其如此， 我们的销售工作才能真正地贴近市场实际，才能真正地发挥强有力的战斗堡垒作用，就像战 争年代的一野、二野、三野、四野等建制一样。 第二个优化组合工程就是要优化市场。其基本原则，我以为应该是“收缩战线，握紧拳 头，重点出击，变游击运动战为阵地规模战。”东北市场打好 8-10个点；河北市场打好 5-6 个点；山东市场在今年 6个点的基础上，继续强化销售；浙江市场要像安徽市场一样，全年 规划，重点投入，在稳定原有市场基础上，解决好木桶效应；安徽市场继续攻击 12个点两 个新产品的销售，打出态势，带动整个系列产品，力争明年形成 6-8个成熟的点；河南市场 强化 6-8个点的销售；广东市场依然是珠江三角洲公司高档酒销售问题。 第三个优化组合工程就是要优化客户结构。不破不立，破字当头，立在其中。安徽市场 的创新风暴招商，需要总结推广（有人把新客户难以协调的罪过归结为招商不当。我认为， 此种认识不科学，新客户需要新的思维、新的心态、新的方法与之协调。要知道新客户可是 一分钱不欠!）。 总之，我觉得，在当下的通路建设中，传统的人为找商已经全面走向人为找商和媒体招 商相结合之途。 锐利头把尖刀就是市场部的工作 锐利两把尖刀，其中当头一把就是市场发展部的工作。力攻营销以锐其锋，这是我们公 司设立市场发展部的初衷。概括起来，就是出谋划策要高屋建瓴，真正做到“营销分离，营 大于销”。 但是，就目前而言，我以为，必须强化市场发展部的功能和职责，努力改变救火式的工 作状态。 当务之急是要树立市场发展部的权威性，按照管理学上说法，权威的树立一是组织上所 赋予的，二是团队的精神和集体智慧的魅力所赢得的，两者不可偏废。 其次是要扩充兵力。市场发展部既是务实部门，但更主要的是务虚，是公司高层的幕僚 机构。目前的人员结构及其素质远远不能适应市场的实际（总共只有 8个人）。市场发展部 需要从销售一线引进精兵强将，需要优化组合。 我以为，远景的市场发展部应是公司的营销学院，是公司职业营销人才培养的基地。 三是精简机构，优化配置营销资源，充分发挥整合影响力。建议市场调查中心、品牌管 理中心、营销策划中心实行合并，打通中间有形的和无形的隔离带，先从有形的着手，打通 整个三楼墙壁，全部实施开放式的办公，真正实现人才专业化、运作系统化、管理规范化。 四是借脑，大力优化选择供应链，最大限度地降低各种有形的和无形的成本。我以为，市场 发展部形成强势群体，真正做到“服务营销”，迫切需要借脑、迫切需要外部力量即专业的 广告代理公司充实我们的左膀右臂。 在全国重点区域市场科学地构建一、二级广告代理商结构体系，也就顺其自然地成了区 域市场老总的左膀右臂。 “大企业病”与企业供应链竞争（3） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3332) 未来市场竞争将着重体现在一个企业上下游供应链实力的竞争。包装材料生产商、小礼 品开发公司是我们企业上游的供应链，同样，广告代理商也应是我们企业上游的供应链。 董事长，坦诚而言，在上下游供应链竞争方面，我们企业已经错过了一个时机。记得 1994 年，我们企业率风气之先，公开招聘广告代理商。遗憾的是，不知何故那次招商活动不幸流 产了。而 YWL酒拾我牙慧，每年在各地召开广告代理商会议，还美其名曰：“集脑会商，共 襄盛举。”我们安徽的 JZK酒如果没有外力扶助，也不可能这么快死灰复燃。 董事长，１９９６年我负责中南市场的时候，就曾给您写了一封长信，我至今难忘。现 在翻出来，抚今追昔，不禁感慨系之。摘要如下——市场营销部与广告代理商。 有一句古话：登高望远，臂非加长也，善假于物也。利用外力，进行多层面有深度的市 场营销，这方面的研究工作，坦诚地说，我们企业做得不是很够。 广告公司是一股很好的外力。随着市场经济的进一步深化，广告公司优胜劣汰，好的广 告公司逐步成熟起来，与国际惯例接轨，形成独特的广告代理商。 现代化的广告代理商，将由单纯制作发布大众媒体的广告转化为替广告主（客户）担任 所有品牌与消费者之间的沟通工作；建立两者长期而稳定的关系，对企业的未来发展大有裨 益。 现代化的广告代理商首先要对企业的广告运动作通盘考虑。具言之，要以广告运动作为 作业的核心，从事市场调查、市场分析、行销路线、配货通道、销售促进、商品品牌发展规 划等等，向广告主提供有关营销活动的全盘服务。 企业的广告运动，是营销活动之一环，而广告代理商扮演着广告利益代表的角色。两者 以市场为纽带，紧紧捆绑成风险利益之共同体，为了达到某种预期的营销目标，两者共同实 施有效的广告运动。可以说，这是一种必然的发展趋势。 所以，我在前文一再强调在重点省会城市选择一家有实力的、有创意能力的专业广告公 司，全权代理该市场的广告业务（部分广告费用可用样品酒进行补偿，由广告公司与媒体联 系，作为媒体部门职工节日礼品。这种广告费用补偿方式值得研究探讨）。 双方真诚合作，密切配合，共同建设好市场。伺条件成熟，还可召开全国广告代理商研 讨会，集脑会商，检讨评估上一年度的广告计划，研究部署下年度的广告企划书。 我们公司王经理曾代表董事长参加上海优秀企业家会议后，即在《情况通报》上写了一 份材料，其中谈到上海家化的市场营销部，该部是决策机关，其人员素质、水平都比较高； 而销售部是执行机关。王经理担心这样的机构建制，易于形成“两张皮”。 实际上，我觉得市场营销部的工作即是企业广告部门的主要职责。按照国际通行作法， 一些大企业，如可口可乐、百事可乐、IBM等，都没有专业广告公司，实行的是广告代理制。 大企业拓展海外市场，其广告代理商率先移师海外，进行市场分析及广告企划。但广告代理 商并不排斥，或者说忽略企业的广告部门的作用，相反，更应加强广告部门的力量，提高其 人员素质，既有敏锐的感性认识，又有丰富的理性认识，更为主要的是善于从感性认识的基 础上升到理性认识的高度。这样一来，市场营销部就必须熟稔市场、熟稔销售、熟稔广告企 划；透彻理解“从市场中来，到市场中去”的含义。〖HT〗 总之，我觉得，我们市场发展部最终还是要善于借脑和指导外脑，进一步遵循经济发展 规律，最大限度地发挥专业分工的优势。 牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子 董事长在多次会议上讲过，希望我们公司财务人员在搞资产清查和计划编制时，要研究 经营，要有强烈的经营意识，不要把账看作死账，也不要把钱看作死钱，要从经营的角度进 行研究论证。搞经营不外乎八个字：产品、价格、分销、促销。首先就订价来说，不是财务 人员单独能算出来的，要用适应市场的动态法来核订价格，这样才能有一种竞争意识。 所以，我觉得，另一把尖刀使其锋利，就要进一步加强财务管理部门的市场与销售的核 查功能。 只有牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子，从宏观和微观两个层面上，全面控制和科学预测 市场销售、市场建设，我们销售公司的经济运行质量才能得到更好地提高。 今年以来，财务部门从记账簿里走出来，与销售公司、市场发展部联合进行品牌整合工 作，任劳任怨、加班加点。我认为，这是财务部门一次质的飞跃，也是董事长要求财务人员 懂营销的具体体现。 但是，市场竞争到如此程度，在企业“销售的中心任务和最高形式就是不惜一切代价夺 取市场份额。把企业的经营安全放在第一位，把利润放在第二位”的春秋战国时期下，我们 企业财务管理工作更是任重而道远。 从宏观层面上讲，我认为，重在加强“管理会计”的分析能力。毫无疑义，严谨的、科 学的“管理会计报表”一是为公司高层领导进行决策提供信息服务的，旨在对公司整体的市 场发展活动进行科学地预测和有效地控制；二是重点市场的“管理会计报表”还为市场发展 部和销售公司的管理人员提供了预测和控制市场走向的工具。 建议每个季度做一次重点市场的“管理会计报表”。 从微观层面上讲，我认为，财务部门还须为销售分公司配备专职的财务人员，集中精力， 运用财务知识，核查各个分公司的重点市场销售走势，每月做一次“财务会计报表”。 “财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而 “管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、 提炼、归纳、分析，以至于深加工成高级信息。两者相辅相成，相得益彰。 综上所述，我认为，只有使两把尖刀磨得锋利无比，我们的销售工作基础才能更加夯实， 杀向市场也才能所向披靡。 而且，在我们销售公司，如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报 表”形成制度化、程序化，如果我们销售公司“有计划地市场推广方案”形成科学化、可控 化、可持续化，换句话说，如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁 篦超生”的地步，那么，经过不长的磨合期后，我们营销管理的质量就会大幅度地提高，而 且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。 “大企业病”与企业供应链竞争（4） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：2953) 永法顿首×年×月×日 后记２００１年１０月２５日，郑州秋季糖酒食品交易会结束之后的总结大会上，王 效金董事长总共讲了十个专题策略，即有名的《古井营销十大策略》。 而我这封建言献策之书正是于秋交会前夕上呈的。之后，我到了郑州为秋交会打前站， 策划布局古井贡展厅和媒体宣传。据我的市场发展部的同事说，董事长找他们研究了几次关 于古井的营销管理和营销组织机构改革的课题。 其中第十条关于营销管理的策略，董事长是如此论述——〖HTK〗今年的白酒销售比较 困难，加上我们自身存在的问题，大家深深地感觉到营销机构要进行调整。对此，我认为， 公司的营销机构进行调整，这种意见是正确的。 实际上，我一直在运筹着销售公司如何深化改革。我们的组织机构设置如何扁平化、销 售队伍如何轻型化、薪酬如何更有利于调动大家的积极性，从而使集权和分权更加合理，职 责分明，权与利统一。 但是，这次调整是极其深刻的变化。如果不慎重调整，将会带来混乱。如果只提出一点 而不顾及其他，那又怎么去解决其他问题？销售机构怎么调整，怎么做到扁平化、轻型化呢？  大家看到的或许只是问题的表面，我看到的很可能就是问题表面隐藏的后患。同时，要 尊重历史，要有一个延续。比如说矛盾的出现是很正常的，因为今年的特殊情况使矛盾都暴 露出来了，也许大家会发表一些意见，这很可能是我们的内勤或者外勤素质不高。 从开始设置销售公司时，我就有一种担忧，一个公司由产品销售走向市场营销，由小走 向大，由人少走向人多，到最后怎么办?!大家知道，三株和巨人出现问题就是在营销机构 上，从根本上，就是自己打垮自己。而这些总裁在总结失败教训时，都没有总结出成功的经 验就是其失败的原因。 销售公司不增加人员，不能适应市场，就无法把市场做好。所以，公司坚定的营销道路 必须走下去。谈到这些问题，当年在设计上的控制主要有三大原则： 1关于内外勤的关系，外勤接受内勤的指导，内勤尊重外勤的意见。这条原则至今仍然 是遵循的，但是没有具体量化，执行中有很大的随意性。早期的运作应该说是很正常的，运 作到今年矛盾越积越多，客观上形成内勤是外勤的领导。 2为了防止谁是谁的领导关系，找不到责任人，我们把内勤的科室与外勤的市场经理部 设成了同级机构。为什么要设计成同级的机构?就是要形成互相协作的关系。 3强调了分权和集权的关系，倡导把大大小小的权利集中到优秀分子手里，使在集权的 基础上实行分权。这种观点是正确的。因为中国的市场经济不成熟，中国人的职业道德还不 是很高，适当集权，对我们规避风险大有好处。 西方经济在组织结构上，强调分权，而不求集权，如果分权过大，依靠市场机制的运作， 进行有效地补充，而中国的机制还达不到。我们设计原有的销售公司，强调的是组织上的集 权，考虑到市场的不成熟，把市场的有效控制力作为较小的补充，而不是作为有效的补充。 在强调集权基础上的分权，从组织机构的设置直到分权，仍然适应我公司。目前，我们 的营销管理确实存在一些问题，在这个问题上，强调几点： (一)大家都要增强全局、大局意识，履行好自己的职责。只有尽职尽责、尽心尽力，才 能干好自己的岗位工作。为了一个共同的目标，搞好内外勤的协调。外勤听从内勤的指导， 内勤尊重外勤的意见，这个指导原则仍然是对的。这能够使我们既放权，又不失控；既要有 可控性，又要有可追溯性，把这两性都能有效地结合起来。因为任何机构设置，都有弊端， 不可能做到全部的有效调整，这些硬件上的弊端，只有靠软件素质上的补充。 (二)我们要放给市场经理部一定的权力，而不是把所有的权力都下放给市场经理部。从 现实来看，市场经理部需要的无非是五大权力： 1客户选择的取舍权。对客户选择的取舍权，必须实行分级管理。对于重点客户，无论 是市场经理部还是分公司都要实行报告制，必须写出意见，报销售总公司审批。这关系到公 司的利益。 对于次重点客户，采取市场经理部和销售分公司报告制，实行销售总公司审批制；对于 一般客户，由市场经理部通过信息反馈到分公司，到销售总公司备案，采取核准制，其目的 是让大家知道，看了以后没有什么异议，就不要审批了。 对于新发展的大客户，不仅销售总公司要管理，股份公司的总经理也要管理，销售总公 司经理或者副总经理有必要亲自去市场考察。对于发展的中小型客户，早期打市场的策略， 由市场经理部和分公司共同负责。 2关于资金的使用权。建立分级管理制度，实施谁批准谁负责的原则。销售公司划定一 定的权力，市场经理部在一定的权力下，可以审批客户的欠款，同时要报销售分公司，但要 承担一定的责任，如果款项较大的，必须报告销售公司总经理批准，数额巨大的必须报股份 公司总经理批准。 3促销费用的使用权，也应该采取分级管理，实行包干费用，分公司和销售总公司原则 上采取核准制，数额较大的采取审批制。无论是核准制，还是审批制，都要进行效益评估。 如果使用不当，效果很差，市场经理要承担责任。 4人事管理制度权。我们要放给市场经理部适当的人员调动和使用权，但必须要按照程 序来办，对于表现不好的销售人员，有退回的权力，如果需要哪个部门人员，也有建议权。 5分配制度权。我们给予市场经理全部的分配权，但在未分配之前，必须通过分公司向 销售公司备案。 “大企业病”与企业供应链竞争（5） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：3184) 通过以上五方面的放权，为我们明年推行奖惩制度奠定基础，逐步使市场经理部成为一 个独立的战斗整体。 我不讳言，整个白酒行业和我公司目前都存在着一定的困难，在这个困难面前，营销人 员必须要保持一种良好的精神状态，焕发精神，昂扬斗志，克服困难，认真扎实地工作。这 是每一个人应该具有的态度。 如果在困难面前迷失了方向，甚至丧失了斗志，这就不是一名合格的营销人员。困难并 不可怕，可怕的是找不到困难的原因在哪里，解决的措施在哪里?!如果说能够找出困难的 原因，找到解决的措施，就是对公司的一种激励，一种洗礼。 我们 1989年的困难，带来了公司六七年的高速成长，使公司培养了一批营销队伍的骨 干，而且这一批骨干至今在销售公司还发挥着巨大的作用。我想，如果我们经历了最近两三 年的困难，营销队伍将能够更加走向成熟。如果没有这个困难，大家都过好日子，这个营销 队伍可能滋生出许多不应该产生或者说我们不愿意看到的情形。 困难是试金石。在困难面前，能够体现出一个人的意志，看出一个人的水平和能力，同 时也能看出一个人的品质。困难并不可怕，只有经历了无数的困难，最后才能攀登上成功的 宝座。这是中国导弹之父钱学森的名言。过去流传一个顺口溜：困难像弹簧，看你强不强， 你强它就弱，你弱它就强。虽然这只是顺口溜，但表明了一种气势、一种心态，在困难面前 不打自倒，谈何去克服困难。 在困难面前表现强大，能够研究出困难的原因是什么，解决困难的措施是什么，就能克 服困难。按照毛泽东的话说：我们在战略上要藐视困难，在战术上要重视困难。所谓在战略 上要藐视困难，就是在困难面前要看到有利于我们的条件和形势、前途和光明；在战术上要 重视困难，就是哪怕一个最小的问题，我们都要认真地去解决，由于这些小问题的解决，才 能达到全局的胜利，达到克服困难的目的。 我坚信，我们的营销队伍只要精神不滑坡，办法总比困难多。在此，我主要讲四点： 1当前最需要的是什么?我认为，营销人员最需要的就是追求、信任和精神。所谓追求， 就是面对困难，克服困难，实现人生的价值。这就涉及到一个人的世界观和价值观，是追求 舒舒服服地过日子呢，还是追求挑战性的工作？是追求安逸，还是追求刺激性的工作？只 有解决了困难，才能尝试到人生的乐趣。过去实行批条子卖酒，根本谈不上营销，没有挑战， 感觉不到什么乐趣。只有把原来未开辟的市场打开了，取得了一种精神上的享受，才是一种 价值、能力。 越是在困难的时候，越容易产生说三道四、互相猜疑，所以，在困难面前要加强团结。 团结的基础就是信任，如果我猜疑你、你猜疑我，互相不信任，就难以克服困难。 要强调这种信任，这是补充或补足在营销体制上的不足的最根本的东西。人与人之间缺 乏信任感，什么也做不成。大家不要认为自己很聪明，只有把别人看成是聪明人的人，自己 才是最聪明的人。如果把别人都看成是笨蛋，自己肯定是一个最大的笨蛋，这是最基本的看 待事物的方法。 2要创造性地开展工作。刚才谈到的营销管理、市场经理部的放权问题，其目的是什么? 就是鼓励市场经理部独立地开展工作。作为市场经理部、市场营销人员，最可贵的品质是什 么?就是开拓市场的能力，成为开拓市场的一把尖刀。 如果我们的市场经理部、市场营销人员没有开拓市场的能力，这个人绝对不可能成为优 秀的营销人员。如果不能开拓市场，市场永远是守不住的。 有些市场是应该出来防御，但同时也应该体现进攻、进攻、再进攻。著名的军事学家巴 顿将军有一句名言：战争就是进攻、进攻、再进攻。因为不进攻，就无法攻城掠地。守住不 让人家侵犯，那是不可能的。 那么，做市场永远要体现：除了要对好的市场进行维持、防御外，最重要的还是要实现 动态与静态平衡，要开拓、开拓、再开拓。只有开拓了，市场的空间才能不断地扩大，市场 份额才能不断地提升，才会有新的经济增长点，再回过头来守哪块市场，才可能守得更好。 3要不断地提高素质。这主要包括政治素质和业务素质两个方面。评价古井销售公司， 说素质很高，可能有点问题；说素质很差，我是不承认的。要适应不断变化的市场，销售公 司还要进一步提高自身素质。如果说政治素质有什么问题，希望销售公司加强职业道德教育、 职业经理的培训。我们销售公司这么多人，都要自觉地把自己塑造成一名具有良好职业道德 的经理人，使自己成长为一名职业经理。这是努力的方向。这就需要大家注重培养敬业精神。 职业经理大多不是老板，都是打工的。只有大家都具有打工的精神，才能有敬业精神，我们 的业务素质才能得到提高。 4有效沟通。这里，最根本的还是经常与客户接触，注意跟人家沟通、交流。沟通交流 特别重要，包括我们的内勤与外勤之间，有时产生一些矛盾和意见，互不理解，这些都是沟 通交流得不够。所以说，沟通的技巧，是对内的需要，也是对外的需要，这是现代生活、现 代社会、现代人最基本的技能之一。美国人曾把沟通技能称为四大技能之一。 问题思考 打好你的两大供应链的竞争 在营销转型的大格局之下，整个企业营销环境同样蕴涵着利与弊两个方面的因素。笔者 以为，营销转型，突出重围，面对挑战，抢抓机遇，在这样的大环境、大背景之下，快消品 企业只有认认真真、扎扎实实地锻造好两大供应链，方是峰回路转、赢得战略先机的上上之 策。锻造两大供应链 在低水平、低层次企业之间无序的竞争环境中，快消品企业主要的竞争手段就是产品竞 争、价格竞争、礼品竞争、包装竞争、广告竞争，诸如此类，竞争没有形成合力。 随着市场竞争的加剧，技术手段的提高，现代营销理念的不断深入，笔者以为，快消品 之间竞争将会在不长的时日里，突出表现在两大供应链之间的竞争。 一是锻造优质的、稳定的、高效的分销供应链的竞争力，把分销链变成分销利益共同体。 二是锻造优质的、稳定的、高效的营销人才链的竞争力，把人才链的打造作为市场竞争 的终极制胜武器。 “大企业病”与企业供应链竞争（6） (更新时间：2006-2-8 8:37:00　本章字数：2661) 供应链的竞争终将迫使企业推倒观念和机制的围墙，全面深入地走向市场，建立一种制 造商与分销商以诚信和双赢为内核的分工与协作的市场运作体系，共同追求和共同分享市场 成长的机会和人才成长的机会。 把分销链变成分销利益共同体 一般来讲，在食品饮料等快消品行业，分销通路在制造商与最终消费者之间架起了一座 桥梁。 但是在传统的销售模式下，分销通路却将两者隔开了，形成了一道模糊不清的屏障，渠 道存货多，周转慢，信息迟缓不对称，服务不到位，中间环节过多，导致单个产品的交易成 本高，因而分销效率极其低下。 一种情况就是有些食品饮料酒类企业迫于生存等各个方面的压力，极力扩张企业的市场 销量，将企业的销售战线铺得过长，忽视或绕开分销商，一窝蜂似的直接做终端。 但对终端的过程管理缺乏一套行之有效的控制系统，其结果就是在整个分销供应链中造 成了销售交易成本的提高，库存增加，市场运营费用急剧上升，甚至出现资金周转不灵等现 象。 另外一种情况就是一些大牌公司仍然迷恋于传统的批发网络，以致深陷其中而不能自拔。 这些品牌制造商总是惯性地认为他们品牌的力量会使消费者趋之若鹜地涌向终端，纷纷选购 他们的品牌产品。 这些品牌商甚至还认为，通过分销供应链为最终消费者创造最大化价值之时，会分散其 时间和精力。他们习惯于做甩手掌柜，总是想用经销商的单个力量来对付消费者。殊不知， 在残酷的市场竞争中，消费者的消费心理已经发生了很大的转变，消费者也远没有过去那么 深的品牌忠诚度。在眼花缭乱的促销过程中，终端即时拦截消费者已是司空见惯之事。 因此，笔者以为，食品饮料酒类等快消品企业要想在未来的市场竞争中走出困境，整个 分销供应链的管理与掌控就成为非常关键的成功因素。 这些快消品企业若要最终完成现代营销的改革，重要的战略举措就是关注产品分销过程 中的整个供应链管理，把分销链变成分销利益共同体，通过对分销供应链各个节点的有效整 合来提升通路的整体竞争力。 团结产生合力，合力带来均衡，均衡促进发展。这是构建分销利益共同体的根本出发点。 因而，分销通路的整合，不仅仅是量的整合——由个体到团体的量的积累，更重要的是 一种“质”的提升——营运理念的整合和管理结构的升级。 首先，只有奠定彼此尊重、诚信双赢的合作关系基础，才能推动分销供应链上营销资源 效率的提高与市场的良性发展。 无论何时何地，制造商、一级分销商（经销商）、二级分销商乃至核心终端大卖场、连 锁超市以及旗帜酒店，都是处于一个唇齿相依的产业链上，在这个链条上出现任何摩擦力浪 费，都会使各方深受其害。 　　 “店大欺客，客大欺店”，无疑是一种典型的狭隘的单赢心态。 其次，运用深度分销理念与方法改造传统的批发网络。快消品企业要全面打造优质、稳 定、高效的分销供应链，必须要求对分销通路实施外科瘦身手术，使其扁平化。 通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级代理批发商将被改造成大的零售配送商。 分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商即一级分销商以及 按“片区分销制”所划定的零售配送商即二级分销商。也就是说，分销体系的层次将缩短到 两级，营销重心下移到终端市场，管理的中心也将下移到终端零售市场。  最后，制造商与一级分销商（经销商）要牢固树立“经销商即办事处”、“办事处即经销 商”互动的市场建构意识。 制造商要克服睥睨一切的轻视与傲慢心态，以一颗平常心帮助经销商、支持经销商、教 育经销商，经销商的成功也即制造商的成功。分销商尤其是二级分销商要努力克服“宁为 鸡头，不为凤尾”的狭隘的投机心态，真诚地明白分销链上所有成员都应成为伙伴式的合作 参与者，相互协作、共同努力，建立健全市场网络系统、信息共享系统、资源开发系统，以 满足最终消费者价值最大化的需求。 人才链：市场竞争的终极制胜武器 从本质上说，决定分销供应链成功运作的关键因素要依赖于优秀的营销人才链。在当下 市场经济，职业营销人是稀缺资源。所以，归根到底，快消品企业突出重围，无论品牌怎么 整合，无论通路怎么创新，都必须依靠营销人员组织起来、行动起来。 毫无疑问，营销人员的团队精神、沟通能力、领导意识、管理欲望、业务技巧、谈判能 力、市场规划能力、市场洞察力等等因素，都切身关系到企业能否成功突围的全局。　　 全面改造和提升夺路突围所需要的营销人员的个人素质和业务技能，打造优质的、稳定 的、高效的营销人才供应链，培养一批批能征善战、勇往直前、富有敬业精神的职业营销团 队，是这些企业所面临的当务之急。 “大企业病”与企业供应链竞争（7） (更新时间：2006-2-8 8:38:00　本章字数：2831) 一、对营销人员进行系统的文化理念培训，如“事业经理人是职业经理人精彩一跃”、“没 有事业的凝聚，职业就成了飘浮之萍”、“修炼精英团队”、“团队精神是营销中场发动机”、 “领导就是出主意用干部”、“沟通比权力更重要”，“职业营销生涯规划与企业的发展目标 相溶性”、“良好的职业道德、良好的职业素质、良好的职业习惯”等等文化理念的教育与培 训。 即使那些十分优秀的快消品企业，对系统的文化理念的培训的关注度、倾注度也远远 不够，有的企业甚至还没有意识到文化理念培训的重要性和迫切性。虽然个别企业也对销售 员进行过文化理念的培训，但都是零散的、支离破碎的，没有形成系统化、经常化。笔者 结合本人多年所积累的知识和经验，认为对营销人员的文化理念的培训要优先于业务技能的 培训，前者的重要性远大于后者。“身体优美就以身体悦人，思想优美就以思想悦人。”优 秀的、卓越的文化理念是一块磁铁石，具有强劲的凝聚力和向心力，是企业锻造营销人才链 的核心动力源。 二、建立个人能力发展评估系统，抓好销售人员销售业绩和效率能力的经常性考核。按 照王效金先生的话说，就是“以业绩论英雄，凭德才坐位置”以及“一致性、阶段性、发展 性”的人才观，考核选拔优秀营销人才。 同时，有目的、有步骤、分阶段地加以培养，使之逐渐成长为企业“职业化、专业化、 事业化”程度较高的职业营销人。 个人能力发展评估的目标就是为了被评估者的进步，为每一位营销人员制定更为有利的 长远发展计划。主要措施有： 1要使个人、团队和公司目标紧密结合，实现公司、团队和个人同步、持续的发展。 2要提高上下级的沟通质量，沟通无止境。通过定期的深度沟通，可能保证上下级关系 融洽，双向交流坦诚有效。 3要通过评估系统，要求上级经理必须对下级的成长提供个性化的咨询和指导，并对下 级的发展承担责任。 三、对营销人员的专业培训。根据调查和了解，快消品企业营销人员实际操作的专业度 十分有限。企业给营销人员进行业务技能培训时，存在的最大的问题有： 1对营销人员的培训内容针对性不强，操作性不强，让营销人员“可听而不可为”。 2没有系统的分层次的培训体系。对终端促销员怎么培训，对一线业务员怎么培训，对 销售主管怎么培训，对区域经理、大区经理怎么培训等等，都没有形成体系；而且，分层次 的培训也不能持续进行，不能持续进行的培训，是难以发挥整合效应的。 3在职的传帮带式的岗位培训没有做到位，也没有行之有效的制度加以保证。有一句话 说得比较深刻：“部下素质低不是你的责任，但提高部下素质是你义不容辞的责任。”所以， 笔者一直以为，在职的言传身教，言对言、肩并肩、手把手亲临现场指导，是最好的培训方 式。 比如说，宝洁公司的在职培训就值得我们企业借鉴。宝洁公司注重销售现场培训，并且 强调培训的主要执行者是上一级经理。每一个级别的上级经理，在工作实践中要仔细考察下 一级销售代表的表现和作为，每一次业务联系结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结 束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高和改进的方面及其措施。  四、快消品企业要深刻意识到改造职业化、专业化营销团队的终极目标是要保持市场的 可持续发展。 目前，大多数企业对营销人员的考核还是遵循“一条龙制”，即以销售量、销售额、销 售利润、销售费用为唯一的标准，用一句通俗的话说就是“我只问结果，不管过程”。而快 消品企业如果要花大气力打造一批批能征善战、勇往直前、富有敬业精神的职业营销人，就 不能以销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心；对营销人员的考核首先是行 动过程中的行动要点，其次才是销售量、销售额、销售利润、销售费用。要知道，对于任 何一个企业来说，市场的发展，永远需要的是一个安全有序的、可持续增长的市场。 问题思考 当好营销先生，必先当好营销学生 有这样一则故事，说的是农民大王彭湃闹革命的事。 彭湃出身大地主，是个大学生，后来又做了共产党的中央委员。但是，为了做农民工作， 彭湃不得不脱掉白大褂，穿起了农民的衣服；不得不改掉“官话”，说起了农民的“土话”； 不得不违背无神论观点，同农民一起崇拜观音菩萨。 这样一来，农民就信任彭湃，把彭湃看成自己人，愿意听他的话，愿意听他讲革命道理。 结果，广东的农民运动就搞了起来，而彭湃本人也就成了农民运动的大王。 毛泽东总结彭湃的做法，认为迁就农民的落后就要做农民的学生；其最终目的，就是为 着领导农民运动，要做农民的先生，带领农民一起打土豪分田地夺取政权。 世界的水是相连的，世上的理是相通的。 我觉得，一个营销团队的经理或主管，无论是小到一个办事处的经理，还是大到一个公 司的销售总监，在其职业化生涯中，若想长久地赢得自己可圈可点的职业营销光环，既做好 自己市场上的事，又带好自己市场上的人，总之当好营销先生，做好自己的营销工作，必先 当好营销学生，从市场一线中、从底层业务员中、从广大经销商群体中汲取智慧和力量。 “大企业病”与企业供应链竞争（8） (更新时间：2006-2-8 8:38:00　本章字数：2794) 可以讲，这是一条被实践经验屡次证明的颠扑不破的朴素的真理。 就营销先生和营销学生二者的关系而言，做市场的营销学生是成为营销先生的前提，做 市场的营销先生是做市场的营销学生的结果。“遇事虚怀观一是，与人和气察群言。”只有 当好营销学生，才能当好营销先生。 任何营销领导者，无论他（她）采取什么样的思想和方法，也无论他（她）有什么样的 成长经历，只要他（她）想获得成功或者不被自己已经成功的光环所束缚，他（她）就必须 一如既往地意识到自己的力量与智慧来自于何处，并且自觉地依靠这种力量而不是单纯地依 靠其他什么上面某某领导的力量，来规划好自己治下的营销工作。 所以，无论居庙堂之高，还是处江湖之远的营销者，调整好自己的心态，摆正自己的位 置，真正把自己看成一个虚心求知的学生，谦逊执著，虚怀若谷，胸襟坦荡，怀有一颗平常 心，才能真正地当好营销先生，并做出一番值得回忆值得传播的营销成就和事业。 我们再看看，依营销者语言来说，毛泽东无疑是一位功勋卓著的营销大师，他营销史上 的代表作就是策划了新中国、营造了一个红太阳。 笔者总结其营销策划成功的力量和智慧恰恰源于诸子百家之中。用他老人家自己的话就 是——  第一要眼睛向下,不要只是昂首望天。没有眼睛向下的兴趣和决心，是一辈子也不会真 正懂得中国的事情的。 第二是开调查会。我在湖南和江西等地搞调查，找的就是一部分中级干部，一部分下级 干部，一个穷秀才，一个破了产的商会会长，一个在知县衙门管钱粮的已经失了业的小官吏， 他们给了我很多闻所未闻的知识。 这些干部、农民、秀才、狱吏、商人和钱粮师，就是我可敬爱的先生，我给他们当学生， 态度是恭谨而勤苦的。 而我们有如许的营销人，当上一官半职，就染上官场上所特有的种种官僚气和为官之丑 态，而且公司越大、品牌越响、职位越高，做到了分公司经理或大区经理，其表现却越来越 重，这大概也是一种大企业病吧。 大致说来，这样的人有以下几种——  1高高在上，不善于了解下情，不善于市场调查，不善于研究分析营销对策，而是下车 伊始，一头扎进星级宾馆，哇啦哇啦地发议论，提意见，这也批评，那也指责。这种人十 个就有十个要失败的。 2自以为是，经验主义至上，总是抱着“我以前在某某公司、在某某市场干得如何如何 好”，因而不虚心，不平易近人，底下的话不认真地听，也听不进去，不顾市场实际，“言必 称希腊”，照抄照搬，蛮横专断，胡乱指挥。 这种人恰恰数典忘祖——中国市场太大了太复杂了，甲地好使乙地就不一定好使。 3不懂装懂，指手画脚，处处摆一幅官相，颐指气使，唯我独尊，使人望而生畏、敬而 远之；到一个市场去，不以平等待人，代之以粗暴作风，动辄破口骂人，大耍老爷作风或太 太脾气，还头脑简单地认为距离产生威严。 这种人色厉内荏，外强中干，最不受市场欢迎，表面上前呼后拥，如接钦差大臣，背地 里怨声载道，如送非典瘟神。 4不学无术，耻于下问；夸夸其谈，处处唯上；弄虚作假，文过饰非，惯于瞒哄。 这种人的种种表现，毛泽东在 20世纪 40年代为其画了像：“墙上芦苇，头重脚轻根底 浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空。” 5饱食终日，无所用心，市场调查不行，销售钻研不进，糊里糊涂，混混沌沌。 这种人用时下营销圈子里一句流行的词颇能说明问题：“营销不怕赴宴难，万盏千盅只 等闲。金杯美酒腾细浪，海味山珍吃不完。桑拿浴后周身暖，麻将桌前五更寒。更喜小姐白 似雪，三陪过后尽开颜。” 6销售政策既不研究，也不传达，束之高阁；市场规划不写，要人代笔，敷衍了事，蒙 混过关；下面经销商和业务员的报告压着不批，甚至推来推去，不了了之；对熟悉的客户， 借用手中权力，要这要那；对不熟悉的，爱理不理，不愿意跟人商量。 这种与市场不相融的人，喜欢当甩手掌柜，永远也当不好营销先生，其最终的命运只有 下岗下课。 7不注重团队建设，喜欢任用私人，拉山头，搞小团体关系，甚而至于结党营私，大搞 派别利益。 这种人用原玛氏公司高级销售经理俞雷先生的话说就是：“有些企业的内部推荐却成了 安排关系户的最好途径——谁都希望招自己人嘛，一来好听自己的话，变成自己在企业里面 的羽翼之一；二来联合起来在内部浑水摸鱼，挖企业的墙角更为方便。”综上所述，一个职 业营销人，如果没有满腔热忱的激情，没有眼睛向下的决心，没有与经销商、业务员打成一 片的渴望，没有放下臭架子、甘当营销学生的精神，是一定不能做营销先生的，也一定做不 好营销先生的。 上面笔者所列的七种营销人，对其本末倒置的做法，如果还有疗救的希望，只有对他（他） 予以当头棒喝：“同志，你危险啊！"“你搞垮了一个市场，离职业生涯的终结也为时不远 了啊！"使之一惊，出一身汗。 渠道深耕及三得利的深度分销（1） (更新时间：2006-2-8 8:38:00　本章字数：3246) “经销商即办事处，办事处即经销商。”根据中国市场复杂的营销环境，宝洁公司于 20 世纪 80年代末独创的深度分销的营运模式，逐步演化渗透到诸多的快消品行业，以至不断 创新、不断完善和不断成熟，成了解决渠道问题的一种终极武器。 深度分销是滚动开发区域市场和建设区域市场的系统方法。 从物质层面上来讲，是渠道精耕细作和渠道扁平化的深化发展。 从精神层面上来讲，深度分销是分销一种精神、一种执行力文化和一种自信。 董事长： 　　　您好！ 今个礼拜天，我想了想还是要把上海的观感以及由此产生的一系列的想法与思考总结出 来，谨供您参考。 上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱 动+良好的客情关系打造成的扁平化的网络链条，已经发展成一种信用式、契约式的营销网 络体系。 上海是国际大都市，不仅代表了先进文化，而且也是代表先进生产力的地方。 有潜质的、有悟性的、有发展后劲的营销人员经常跑上海等沿海城市和三门峡、宝鸡等 内地城市，在相同的时间单位内所接受的新视野、新思维、新办法截然不一样,其收获量甚 至有云泥之别的。 由此而言，销售公司人员也应经常轮换轮岗，跑跑上海等沿海城市，有利于开阔视野、 锻炼识见、启迪营销思维。 说来惭愧，在我以前跑营销的生涯当中，我仅去过上海 3次，1997年底 1998年初，与 上海形上传播公司打交道去过两次，但都是浮光掠影，匆匆而过。 这次跑上海，呆了五六天，与上海市场经理部张NE021经理及销售人员同吃同住，算 是沉了下去，接触面比较广泛，对其认识也较深刻一些。 零售业态及分销渠道模式 代表先进生产力的地方，我仅仅说说上海的商业零售业态及分销渠道模式。 一、商业业态。 1零售大鳄抢滩登陆、跑马圈地、精心设点，连锁经营，渐成寡头垄断。家乐福苦心经 营七年，成为大卖场旗帜店（6家）；欧尚（2家）、麦德龙（4家）、易初莲花（7家）、大润 发（11家）正迎头赶上。在这些核心大店内，制造商如可口可乐、百事可乐、百威、宝洁、 丝宝投资进行终端生动化陈列和阶段性系列化促销。 2华联（251家）、联华（300家）、农工商（150家）三巨头超市连锁、便利购物。 3酒店业的核心大店，沪上叫品牌店，也开始进行连锁经营，如席家花园、沈家花园、 苏武牧羊等等。 我觉得这些有代表性的核心大店，无论对哪一个制造商而言，都是高成本渠道，投入大， 但这些渠道毫无疑问又是时尚性渠道，能够引导消费潮流，能够提升品牌形象（终端生动化 陈列）。 所以，一些成熟的品牌公司都对此渠道高度重视，毫无轻心之意。我们公司也应如此， 并派强有力的销售员进行长期沟通并维护。二、分销渠道。 当下的上海分销渠道在很大程度上已经形成了扁平化，是一种深度分销形式。 渠道中只有分销商和终端零售商，没有中间层面了——太多的中间商会导致交易成本 提高，而且往往造成渠道存货增加，账期延长，甚而导致信息失真、计划偏离。 我初步分析，原来的传统意义上的上海市场二级代理经销商绝大多数已经走上了两条道 路，一是死掉了，二是被改造成大的零售商，就其实质而言，是个典型的产品配送商。 渠道不同，成本有别分销渠道系统当中，高成本渠道、中成本渠道和低成本渠道之扼 要分析。 市场交易模块和市场交易行为往往决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的消费者，哪 种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这也是分销渠道系统中的核心问题。  惟其如此，按照各产品利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析，才能够有效选择 总渠道成本最小的分销渠道模式。渠道成本主要有四大项，一是开店费，二是促销费，三 是人员维护费，四是物流配送费。 1高成本渠道分析：A类核心大店即是。投入虽大，但又是时尚性渠道，引导消费潮流。 我觉得，此类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则（加价率本身就低），服 务于大批量的消费者；消费产品结构为高中低档比较齐全；厂家（总经销商）直接掌控并配 送。 像沪上的品牌酒店，在很大程度上是一种旗帜店，是大众消费导向的风向标，应服务于 小批量高利润的消费者；消费产品结构为高、中端产品居多；且最好是厂家（总经销商）直 接掌控并配送。 2中成本渠道分析：B类大店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理， 但不配送。此类渠道大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构 为中、低端产品居多。 3低成本渠道分析：C类一般店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管 理，但不配送。此类渠道绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产 品结构为中、低端产品居多。 团购渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应服务于小批量高利润的消费者；消费产品 结构为高、中端产品居多。物流配送成本：沪上物流配送体系比较完善，一是自有配送车 辆；二是物流配送公司的，在我所呆的几天里，看得较多的是大众物流公司的小型厢式货车， 这些“货的”穿街走巷，像二大爷赶集似的随便溜；三是租赁或雇用民工带牌照的人力三轮 车进行配送。 渠道深耕及三得利的深度分销（2） (更新时间：2006-2-8 8:38:00　本章字数：3307) 人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要 集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务 员工资奖金。 三得利的深度分销 日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统 来高效运转的。 具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3-5公里内，设立 一个分销商，该商负责配送 300-500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。 每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区 冲货。 在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派 1名业务员（大的、销量好的片区 是 2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三 控制”，即控制价格、控制流向、控制流量。 据悉，三得利在全市计有 60-70家有实力的专业分销商。 在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是 分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显： (1)厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终 端客户，进行终端“人性化管理”； (2)分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终 端“亲情化服务”。与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工 作考核指标主要为： (1)产品铺货率； (2)产品市场占有率； (3)终端客户资料； (4)终端客户拜访记录； (5)概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和 POP陈列）； (6)客户投诉记录。 对分销商的工作考核指标主要为： (1)对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求 24小时之内送到； (2)与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有 率； (3)及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其他售后服务工作； (4)严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。 通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖 洞、广积粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。 基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较 之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人 员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条，已经发展成一种信用 式、契约式的营销网络体系。 设计古井的深度分销 古井的精品玉液的总经销商上海老高公司采取的深度分销模式类似三得利公司，也即片 区分销制，只是与跨国公司三得利相比较而言，规模稍逊一筹，管理还不够精致。 当时，翻阅上海办事处提供的该公司分销商档案，我很惊叹，厚厚的一大本子，四十多 家分销商，每家管理 150-300来家零售便民店。 沪上短短数日，我思绪联翩。由三得利、老高的深度分销模式，我想到了若今后古井导 入深度分销模式，又要怎样精细化地设计呢？网点分销和品种分销，又是如何运作的呢？ 人员配置成本又是如何？物流配送成本又是如何？各通路渠道价差又是如何呢？各通路渠 道毛利率、周转次数又是如何？ 从上海回来，我按捺不住兴奋，参照办事处提供的原始资料，进行了深度分销通路设计 的总结，对老高公司总经销 2-3个适销对路的公司中低档产品，以低档瓶装酒和盒装酒为主 进行铺货。 整个上海实行片区分销制——总体思路是“小区经营，深挖市场，网点分销和品种分销 相结合，以网点分销为主”。 早期阶段分销商发展到 60家，每一阶段均实行绩差分销商 5%的淘汰率。每家平均拥有 200家销售网点，计 12000网点，且每家平均配备一名业务员，计 60名。每个网点平均月 销量为 3箱瓶装精玉液（1×12，每天平均卖１２瓶）、2箱瓶装精玉液（1×6，每天平均卖 0 4瓶）、1箱中档盒装酒（假定为福全泰酒，1×6，每天平均卖 02瓶）。老高公司全年总销 量/总销售额如下：(1)精玉液瓶装 3箱×12个月×12000个点=432000箱假定瓶装精玉液分 销商售价 4元/瓶，销售额总计：20736000元(2)盒装精玉液 2箱×12个月×12000个点=288000 箱假定盒装精玉液分销商售价 5元/盒，销售额总计：8640000元(3)盒装福全泰 1箱×12 个月×12000个点=144000箱假定盒装精玉液来分销商售价 8元/盒，销售额总计：6912000 元以上销售额合计：36288000元。〖JP3〗需要说明的是，上海以上网点销量还不包括自 然覆盖网点的销售。〖JP〗老高公司与厂家全年总费用支出计划如下（主要项目）：(1) 人员工资：（800+200）元×60人×12个月=720000元(2)终端 POP：12000个点×60元/年=720000 元(3)分销商联谊会议：60家×8000元/年=480000元(4)促销礼品：12000个点×100元/年 =1200000元(5)跑账损失：300000元(6)不可预见：300000元以上费用合计：3720000元。 总费用与总销售额之比率为：3720000/36288000×100%=10%。由此可印证这样一句话， 只要品种适销对路，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的。这是外企三 得利在中国上海市场横行的秘诀。 渠道深耕及三得利的深度分销（3） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2695) 分销的终极目的：精耕细作 在我国加入 WTO后，尤其是中美双边协议中分销服务业开放的时间承诺表出台后，我国 分销服务领域将在有限的过渡期内后，全面实行对外开放。届时，国内一些产品分销必将受 到强烈冲击。 因而，以分销服务为核心的新型营销方式将在中国兴起，而且已经拓展到生产领域。 道理很明白，一个高效率的分销系统将是企业关键性的资产。因为，在现代市场营销当 中，服务增值已成为产品增值进而成为利润增长的重要来源。 毫无疑问，从中长期来看，考虑周到、精耕细作的分销渠道服务往往会给企业带来高额 回报。 我以为，一些品牌自建网络，不符合社会分工大原则，且市场交易成本太高、复杂的社 会关系太多，实在是一种无奈的下策。 而根据市场实际情况进行渠道精耕，把更多的精力、人力、财力用来关注和管理产品生 产出来以后的分销过程和分销渠道，是今后分销的必然趋势。 永法顿首×年×月×日后记现代市场的竞争，说到底就是营销模式和营销人才的竞争。 古井公司从 1989年开始，为了不断适应市场的发展，销售组织从单一的销售科发展到 经营处，再演变成现在的销售总公司，营销人员也从最初的几个人发展到现在的两百多人， 可以说，这些机构的变革都是市场的使然，它反映了不同时期市场竞争的需求和变化。然 而，时移事易，面对越来越激烈的市场竞争，面对越来越残酷的白酒市场的争夺战，古井传 统的销售组织和运作模式已经显得力不从心。 在这种市场环境大背景之下，古井董事长王效金先生于２００２年春节之后，在营销中 层干部会议上全面阐述了从传统营销走向现代营销的新思维、新理念、新方法和新举措。 一、新思维、新理念。 现代营销管理是一个系统工程。要想在现有的营销体系基础上构筑出现代营销管理的框 架，首先必须明确这个框架的要点是什么。1营销工作从根本上要实现两种战略转移。一 是中心转移，二是主体转移。所谓中心转移，就是过去的市场经理们做营销工作，都是协调 工作、助销工作，而现在需要自己做终端，实现掌握终端。所谓主体转移，即过去传统的营 销是以客户为主，我们为辅，现在要以我们为主，客户为辅。 2推行“1+1”的模式，就是公司加客户的通路。怎么去理解“1+1”？首先要认识 “1+1”就是公司利益和客户利益，而不是平等关系的利益。公司的“1”要大于客户的“1”， 换句话说，公司的“1”要领导客户的“1”。 二、新方法、新举措。 为了加强与消费者的信息沟通，缩减商品流通的渠道和环节，也为了更好地控制终端营 销资源，古井必须坚定不移地对传统营销模式进行改革和创新，大力推行“直销制"，构筑“代 理制"和“直销制"互相结合、互为补充的现代营销新体系。 但在市场实际操作过程中，董事长要求销售公司积极稳妥地推行以渠道为中心的营销模 式的改革，在其内心深处，代理制仍然是公司营销工作的主体。因为，中国如此之大，市场 不是十分规范，甚至不成熟。网络为王，终端制胜，并不是对以经销商为主体的代理制的否 定，而是代理制如何创新、如何提高和如何完善的大问题。 所以，董事长以摸着石头过河的实验思想或者是摇摆思想，在全国选择了上海、西安、 洛阳、东莞、长春等五个点推行“直销"制，要求先谋势，后谋利，总结制定出一套切实可 行、科学细致、生动化的实操经验和系统方法。 实际上，我觉得，这种摸着石头过河的思想是迫不得已的做法。摸着石头过不了所有的 河。如果是老家门前的小河，可能摸着石头也就真的过去了，但今天的大部分企业面临的都 是长江、黄河，甚至有的还是太平洋，这时摸着石头能过得了河吗？ 因而，背负公司使命，我即赴上海市场蹲点调研。凭着对分销渠道理论的研究和对市场 实践的总结，提出了在“代理制”和“直销制”之间大力推行“深度分销制”的渠道改革模 式。 现在可以这么说，关于“渠道深耕”的上海来信，在很大程度上，破解了董事长心中的 矛盾和对“代理制”和“直销制”模式的犹豫和徘徊。 廓清了思路，董事长要求市场发展部在上海来信的基础上，扩大范围，集思广益，认真 研讨出《古井产品深度分销设计总方案》，并指出这种深度分销方案，不仅是一种营销模式 的创新，更是一种观念和思维的转变。 为了保持政策的连续性和承上启下性，该方案所设计的深度分销有两种方式，一种是古 井公司有直销中心直接掌控终端型的“1+1”模式，一种是古井公司只派驻点业务员管理指 导的总经销掌控终端模式。在具体实施过程中，要结合市场实际，先从有条件的代理商做起， 帮助改造和提升代理商综合营销能力。 实际上，两种深度分销的方式基本原理是一样的，都要体现精耕细作，小区域高占有， 最终要殊途同归。 渠道深耕及三得利的深度分销（4） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：3318) 案例分析 深度分销六定法则 在当下快销品行业的通路模式中，笔者以为深度分销是开发区域市场、提升区域市场最 有效的市场策略和方法。 只有强化深度分销，将分销链上通路成员结成分销利益共同体，形成分配有序的价差体 系，形成稳定的客户群体，才能更好地做终端。  做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上 掌控终端。厂商齐心协力，实施滚动式开发与培育市场，最后取得市场综合竞争优势。 下文所述，就是笔者总结归纳的酒类企业做好深度分销的六定法则和操作要点，谨供业 界参考。 第一步：定重点市场 市场选择原则上要求是地级市场或者是省会级市场等中心市场。 　　 具有强大的商品流、信息流辐射功能，具有强大的消费导向功能； 　　 具有战略开发价值，能形成势，中心造势，周边取量，也就是说牵一发而动全身。 在本市场重点做深度分销，意味着重点投入，所以定市场时，要慎之又慎，要结合企业 自身实际。 也就是说，企业的品牌实力、资金实力和人员实力，是做大型省会级市场，还是做中型 的地级中心城市市场的决定因素，每个企业都应该心中有一杆秤，量力而定。 第二步：定核心客户 定核心客户，要按照战略性伙伴营销关系原则。在一个重点市场上，要求选择一家总经 销商，作为厂家的核心客户。大型省会级城市也可以选择两家总经销商，但一定要分品种包 销。  选择总经销商原则，笔者总结为七条： 1经销商要有好的、清晰的营销思路；与厂家的营销理念相一致，认同厂家在新营销环 境下推出的通路策略和价格策略等营销思路；对厂家的产品有浓厚的兴趣。 2经销商要有较强的配送能力，有 3-5辆送货车；要有做“物流配送商”的强烈意识。 3通路精耕细作时，经销商要有很强的终端管理和服务意识来配合厂家工作；对其业务 员的管理，管到“每个人每天的每一件事”；对其客户的管理，管到“何时进货，何时销完， 何种价格销”。 4经销商要有很强的事业心；经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的 培育程度成正比；经销商愿意把生意当事业来做，没有“小富即安”的心态。 5在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类 品牌。 6经销商要有较强的资金实力，信誉好，不倒酒。 7经销商有固定的酒店、商超网络，可以优先考虑。 第三步：定主导产品 向总经销商宣传贯彻深度分销时，一定要强调“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”， 做市场需要集中人力、物力、财力，重点物色特约二级分销商和定点分销商，以强大的冲力 形成稳定的分销客户群体。　　 靠什么吸引分销商？一是品牌拉力即品牌影响力，也就是说要有两三个好产品；二是良 好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）+良好的客情关系，也就是人员的终端亲情化服务 和终端人性化管理。 　　 因而，定主导产品时，一个总经销商原则上要求主做 2-3个适销对路产品，其他选择 1-2 个产品作为辅助分销，主要是在中秋节、春节期间附带销售。  第四步：定通路价差 毫无疑问，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是深度分销的核心，是分销利益 控制链上的枢纽。各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。  按“批发价倒扣法”设计的通路价差，是快销品行业主流的定价策略。一般来讲，此种 定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个通路节 点上都是一口价。 总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销 售，厂家只给建议零售价。 具体到个性市场，做通路价差设计时，无论是老产品、新产品，还是其他半旧不新的产 品，都要根据市场情况，把主推产品整合好，把各个通路利润分配情况调查清楚，然后按照“批 发价倒扣法”进行定价，制订政策，分配好各个通路利润。 第五步：定组织结构 思想路线、政治路线确定下来之后，就要靠组织路线保障。同样，酒类企业进行深度分 销，也要定好“1+1”（办事处+总经销商）通路框架下的组织结构。这是深度分销的总指挥 部，因而，管理层面的人员要精干，要训练有素，具有良好的管理能力。 　　 具体而言，厂家设驻外办事处，其下辖办事处经理一名，酒店促销主管一名（可以由经 理兼职），商超促销主管一名，分销商促销主管一名，内务兼财务一名，计 4人，以上人员 原则上由厂家直接派驻，组建厂家销售组织体系当中最基本的核心团队。  根据市场容量大小和网点开发情况，适度适宜地招聘一定数量的促销员和业务管理员。 终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招 聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。 　　 与此同时，各地经销商要建立专职的厂家品牌营销队伍若干名，与厂家办事处团队共同 开展酒店、商超和分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回 笼工作。  第六步：定通路建立的工作进度 渠道深耕及三得利的深度分销（5） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：3245) （一）导入期：3个月左右。 　　 第一阶段：由总经销商（厂家）直接掌控、直接配送终端零售商。  1酒店终端铺货： 　 ①时间要求：导入期的第一个月（20-30天）。　　 ②铺货目标：A类核心大店+B类大店铺货。  ③酒店铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的酒店铺货制度，主要内容包 括：人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗、铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈 列等等。 　　 ④跟进管理措施：促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的，整顿和稳 定促销员队伍；注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；注意收集消费 者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；认真排查酒店，依据销售绩效进行 目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓 20%重点酒店（50-60家）， 完成重点酒店突破。  2商超终端铺货： 　　 ①时间要求：导入期的第一个月下旬及第二个月上旬（15-20天）。 　　 ②铺货目标：A类核心商超（卖场）+B类商超铺货。  ③商超铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的商超铺货制度，基本上类同 于酒店铺货制度。 　　 ④跟进管理措施：注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；认真排 查商超，依据销售绩效进行目标形象商超和普通中型商超分类，找出绩效优劣的原因，狠抓 20%重点店（20-30家），完成重点突破；注意收集消费者、终端商的反馈意见，以便完善节 日商超促销方案。 　　 第二阶段：由分销商配送产品，总经销商（厂家）掌控终端档案，并指导帮助分销商开 发、管理终端零售商，这就是深度分销的关键之所在。 　　 ①分销时间要求：导入期的第二个月中下旬至第三个月。 　　 ②分销商目标数量： ③分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发。 　　 ④分销商选择方法：一是媒体公开招商；二是人力寻找客户。 　　 ⑤分销区域划定：在一个区域市场，一个分销商的有效配送半径、所要配货的终端零售 商网点数量应根据各区域市场特点以及总经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成 本而定。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家代理制”， 划片管理，不得跨区冲货，违者重罚。  （二）培育成长期：3-6个月左右。　　 在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的 70%铺货；依据 终端网点的销售反馈，在以后的时间内，根据销量，再次将终端商依次分类为 A、B、C三类， 进行动态化管理。 　　 同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地、灵活地进行分通路促销、分通路管理。 而且，还要时时找出原因，有针对性地召开分销商和终端客户座谈会或逐一分别交流，最终 各个击破。 　　 （三）成长成熟期：18个月左右或者更长时期。　　 在成长成熟期内，通过媒介传播和口碑传播，领袖消费者带动了大众消费者，最终形成 产品热销，靠自然渗透，网点分销率几乎达到 90%以上。此时期，厂家要根据市场实际消费 容量，有意识、有计划地做好市场三控制，即控制产品价格、控制产品流向和控制产品流量。 问题思考 走出深度分销五大误区 在当下快消品行业的通路模式中，笔者以为深度分销是开发区域市场、提升区域市场最 有效的市场策略和渠道方法。 然而，近一段时期以来，企业和营销界一些人士对深度分销这种先进的渠道运作理念及 方法，产生了认识上的困惑和怀疑，甚至在实际操作过程中，走进了误区，没有很好地发挥 深度分销的威力。 误区之一：深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，没有生命力 这种观点基于两点认识：一是家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际零售业大鳄纷纷斥资抢滩 登陆，超市、卖场发展迅猛；零售体系彻底摆脱了过去长久以来依赖批发体系的束缚，纷纷 走上前台，争夺通路的主导权和话语权。 在终端为王的时代，深度分销很难起到作用。制造商徒叹奈何之余，只有改弦易辙成立 大店部，直插终端，完成渠道的变革，建立以零售大店为核心的终端体系。 二是认为深度分销在操作层面上面临很多问题，控制不好的话，一方面会造成人工费用 的大幅度上升，致使企业难以承受。 另一方面，在以大众消费为基础的市场上进行深度分销，渠道上所能产生的销量及利润 在大部分情况下难以支撑渠道本身维护和推广所需要的费用，最终会演变为大规模的人海战 术式的终端直销。 基于此，一些营销界人士认为，深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，它是在现 有通路结构上提升营销效率，不是一种新结构、新模式。 随着新的零售业态形成规模，这种通路结构模式要么转型，要么消亡。 其实，对于快消品而言，深度分销的理念具有强大的生命力，并非通路上的匆匆过客。 这种模式极大地克服了大规模制造与低效率分销之间的矛盾，充分调动了通路各个成员的力 量，形成一股合力。 合力带来均衡，均衡促进发展，发展带来了收益。 渠道深耕及三得利的深度分销（6） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2658) 因而，许多企业比方说古井贡酒公司 2002年仲春季节全面导入深度分销运作系统之后， 对其渠道推广发挥了巨大作用，市场建设卓有成效。　　 在实践过程中，深度分销必须要求通路扁平化，通路中只有分销商和终端商。分销商包 括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商即一级分销商以及按“片区 分销制”、“小区域独家代理制”的原则所划定的零售配送商即二级分销商。　　 深度分销操作系统的核心就是“盘中盘”，小盘里的网点由制造商和总经销商共同掌控， 大盘里的网点由各个二级分销商布控。小盘是核心，大盘由小盘来驱动。大小盘环环相扣， 步步紧逼，稳扎稳打，分阶段、有步骤地滚动执行。 优秀的深度分销模式就是要将分销链上制造商、一二级分销商、核心零售商变成分销利 益共同体，去赢得整个市场竞争的优势。 在快消品行业，宝洁已经赢得了战略先机，通过艰苦的磨合，催生了宝洁分销商的快速 成长，在全国大部分区域市场完成了“宝洁分销商 2005计划”的战略布局。 误区之二：深度分销等同于终端直销，直接向零售终端铺货 随着零售业态的兴起，做终端的呼声一浪高过一浪。在商超、卖场、酒店的强压下，不 做终端似乎只能束手就擒、坐以待毙了。 在这种竞争态势下，21世纪之初，在酒业刚刚兴起的深度分销模式，也给一些企业的 实际操作带来了迷惑，走向了误区，把深度分销做成了终端直销，所有的终端铺货工作都由 “我”一个人来干。 其结果导致了市场交易成本、销售费用大幅度增长，人员组织结构庞大而芜杂，对人、 财、物的综合管理能力和监督能力达不到要求，市场动荡不安、销量起伏不定。　　 笔者以为，走出深度分销误区，改变当下“一窝蜂”似的直接由“我”做终端的传统做 法，改变那种“全线出击，四面开花，御敌于国门之外，以碉堡对碉堡，以阵地对阵地”式 的销售费用极大的终端直销的做法，就要把更多的精力、人力、财力用来关注和管理分销过 程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商、控制分销商对终端实施精耕细作工 程。 社会分工就意味着社会进步，合理有序的社会分工必然促进网络生产力的提高。 深度分销关键在于分销，也就是二级分销商帮你做终端，即如俗语所说的那样：“一个 好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，事情由大家来做，在其所负责的小区域市场，按照厂家要 求，做到五个分销到位——  1网点分销。根据其能力实力，控制多少终端网点，商超多少家、酒店多少家、便民店 多少家，尽量挖掘其潜力，达到厂家所要求的网点分销目标。  2品种分销。主销一个拳头产品，带动 2-3个辅助性产品，尽可能要求每个分销商挖掘 其所辖的每一个终端网点的陈列面，占据有利空间，凸显品牌整体效果。  3人员分销。分两个层次，第一个层次规定每个分销商跑店理货人员所负责的终端网点 数，每周的拜访频次；第二个层次规定总经销商即一级分销商的业务人员每周的拜访频次和 拜访重点和终端巡查的内容。  4推广费用的分销。要使整个通路高效地运转、有活力，关键做到通路利益的合理分配、 通路推广费用合理地分销下去。  5渠道信息的分销。也就是各个渠道之间存货信息、竞品信息、促销信息的共享。 　　 总之，做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链 基础上掌控终端。厂商齐心协力，实施滚动式开发与培育市场，最后取得市场综合竞争优势。  误区之三：有了深度分销，经销商真的不那么重要 操作娴熟的深度分销系统，能使制造商在一个区域市场真正掌握以客户管理为内核的销 售网络系统。客户管理内容包括客户通路管理、客户人员培训管理、客户促销信息管理、客 户下游分销商管理、客户销售费用分析管理等等。 由于掌握了全面、系统和专业的市场网络管理体系，在这种情况下，制造商就不易受经 销商的控制。 　　 但是，厂商关系的这种动态平衡，并不等于说经销商真的不那么重要了。相反，经销商 的作用一日不可忽视。有着可口可乐从业背景的现任健力宝营销总监蒋兴洲的观点就很有代 表性：摒弃经销商的时代远未到来，更加友善地笼络经销商则正逢其时。 笔者以为，中国市场千变万化，社会关系营销资源区域性特别强，一句俗语“甲地好使， 乙地就不好使”则很形象地说明了地域文化的本质。 经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者” ——企业主在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面与经销商相比，很难有本 质上的超越。 渠道深耕及三得利的深度分销（7） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：3371) 企业导入深度分销通路模式，恰恰发挥了经销商的优势，借力打力，而不是忽视经销商， 轻视经销商，更不是抛弃经销商。显而易见，深度分销模式一方面可以最大限度地减少制造 商开发一个市场的资金风险；另一方面，深度分销模式最大限度地调动了经销商的积极性， 双方形成真正的信用——利益共同体。  从现代营销层面上来分析，“双赢战略”应是通路规划和通路建设的永恒主题。现代营 销，厂商必须本着“双赢”的思想，培养核心经销商携手打造市场，建立“战略性诚信伙伴 营销关系”，这是市场建设的长治久安之法。 按照扁平化的横向流通体系原则重塑的深度分销通路流程，就极好地体现了这种营销思 想。其要求品牌制造商与核心经销商要把所有的人、财、物倾注到分销商网络渠道上，借此 培养忠诚的分销商客户群体。  比方说，资本运作怪才张海入主健力宝之后，健力宝出台深度分销覆盖基金计划，即根 据分销商在当地网络覆盖面确定一个奖励指数，从销售额中提取深度覆盖基金，这个提取基 金专为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分业务员就是健力宝出工资，为分销商干活。 此种培育分销商网络覆盖方法同宝洁如出一辙。 误区之四：深度分销对通路投入过大，中小品牌无法做到 深度分销，是通路的精耕细作。它将迫使制造商、经销商经营重心下移，通路管理中心 下移，这种前所未有的靠前营销、靠前管理的通路运作方式，带来了通路投入的增大。 于是，一些企业心存顾虑，以为深度分销是品牌富有者的市场游戏，中小品牌玩不起， 也玩不转。 其实不然。这类企业还没有真正理解深度分销的内涵，错把深度分销理解成终端直销。 一谈起深度分销，皆以为是“自建网络”、“直控终端”，抛开经销商，建立办事处，租借办 公场所和营业仓库，招兵买马，扩大促销队伍，大规模地进行网点铺货。 如果是这样的深度分销，那么一些品牌富有者也玩不转通路，终将铩羽而归。 深度分销对通路的建设与维护所需的费用，是一种正常的、科学的投资行为，也是另一 种形式的固定资产投资。 深度分销系统带来的直接的效果—— 1产品铺货率高，铺货时间大大缩短； 2拥有比较完善的客户网络档案，能够有效地进行客户管理和通建设； 3能够及时掌握市场竞争动态，并能快速反应，采取相应对策及措施。 　　 深度分销营造多深，完全取决于企业的意志和企业的实力。大品牌公司是这样，中小品 牌公司也是如此。品牌制造商决定是否开发一个区域市场，是否导入深度分销，自有其阶段 性和中长期的市场布局和市场谋略，在此基础上，才能认真考量一个区域市场。 　　前文 已述，深度分销操作系统的核心就是“盘中盘”。实际上，盘中盘，可大可小，各个企业完 全可以根据整体实力和市场运作能力，因客而宜、因时而宜、因地而宜，循序渐进地滚动开 发与培育大盘里的市场和小盘里的市场。  误区之五：把深度分销仅仅当成改造大批发、大流通的一种手段 一些企业做营销规划时，把市场细分为商超市场、酒店市场、流通市场和深度分销市场。 在市场操作过程中，重点强调用深度分销模式改造传统的大批发、大流通市场，也就是把深 度分销仅仅当成改造大批发、大流通的一种手段。  笔者以为，这种认识过于僵化，没有真正理解深度分销的实质，弱化了深度分销的概念， 缩小了深度分销的功能。 其实，深度分销是一种营销模式，是一种营销体系。我们在理解“深度分销”时，一定 要透过形式看到它的本质。究其根源，深度分销的实质就是营销的系统管理。系统的力量是 无穷的，只有通过良好的系统管理来掌控市场，营销的执行力才能渗透到市场深处。 企业 设计深度分销系统，有一个基本的六步法则需要遵循—— (1)定区域重点市场法则； (2)定核心客户法则； (3)定主导产品法则； (4)定通路价差法则； (5)定组织结构法则； (6)定通路实施法则。 （详见拙作《深度分销六定法则》）  对应深度分销六步法则，还需加强深度分销管理的深度。具体而言，深度分销管理深度 关涉到以下六个层次—— (1)对分销网络层次的管理； (2)对分销产品结构的管理； (3)对分销通路留利结构的管理； (4)对分销组织结构的管理； (5)对分销业务过程的管理； (6)对分销后勤支持的管理。 　　 科学地做到上述六个层次的“深度管理”，就必须针对企业特点和市场状况，设计好两 大跟进系统，一是有益于通路精耕的终端操作系统，二是有益于通路掌控的终端考核系统。　　 比方说，2002年古井贡酒导入深度分销模式，就创设了深度分销“三化”指导思想。 所谓“三化”，就是在营销实践中，实施“制度化、文本化，表格化”的营销过程管理，控 制营销过程，做到收发自如、有序营销。 　　 根据“三化”管理思想，古井在深度分销推进建设中，要求各级销售主管熟练运用终端 操作系统和终端考核系统，按 A、B、C、D四个管理层次，坚持不懈、持之以恒地抓销售促 进计划、资金回笼计划以及费用分配计划；管住产品流向、管住客户心态、管住促销人员以 及培训促销人员；优化营销资源，做到放而不乱、控而不死，从而达到营销管理的最高境界： 可控性和可追溯性。 　　 惟其如此，才能够说真正做到了“深度分销”。 微软的秘密武器：“铁篦超生”（2） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2874) 读着“铁篦超生”，翻着“沈阳市场推广方案”，董事长，我在想，您最早提出的“只要 通路精耕细作，市场份额有的是机会，有的是发展空间。只要我们调整好营销策略，利用好 营销资源，就有可能把机会变成现实”。 是啊，当我在四月份销售培训会议上讲解深度分销运作系统之时，其中举了一个西安市 场模拟测算目标的例子，有的市场销售人员还抱着惯性思维，囿于过去的经验主义，认为模 拟测算目标是天方夜谭，是空洞的、理想化的产物。 实际上呢，这是一种可怕的惯性思维在作怪，制定销售目标，习惯的参照物就是过去的 经验、过去的销售业绩。按照德鲁克学说，真正有效的目标管理参照物应是“机会的宇宙”， 而不是机械地对比过去。 “宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维。"过去的机械对比，是种可怕的 窠臼，是种机械唯物论，它只能束缚人们对外的视野。 图 4-1形象地显示了我们做目标计划时的惯性思维模式：拿过去的业绩+现实的资源+已 有的策略来制定增长计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图。 图 4-2就形象地显示了我们做目标计划时的开放的思维模式：抛开与过去的机械对比， 豪情万丈地指点宇宙，我们公司系列产品只占整个白酒市场份额还不到 1%，市场空间还大 着呢，我们要强迫自己学会看机会的宇宙图。 永法顿首×年×月×日晨 后记 当董事长读完此信后，击节赞赏，写了一大段话，大意是要求古井市场发展部将此材料 刊印在《市场动态》上，并加编者按，提纲挈领指出铁篦梳理及团队精神的重要性。编者按 原文如下： 软依靠疏而不漏的“铁篦”管理旗下的全球子公司，通过每年度的 Scrub来检核系统的 运营质量。Scrub因其严厉而称之为“铁篦"，能够得以“超生"者，依靠的是强大的团队， 是一种默契配合、同舟共济的精神。 很多著名的跨国公司的企业领导人向外界说的最多的不是“我”如何如何，而是“我的 团队（my team）”如何如何。如果团队每一位成员都以这个团队为自豪，相互之间有一种信 任和默契，而不是遇到问题相互推诿、指责，那么这个队伍就能够突破任何险阻，成功地实 现目标。 同样，对于我们公司来说，大到公司长期战略的实现，小到一个区域市场的成功开发， 都不是单单凭借个人的力量和智慧，而是公司内部团队通力协作的结果，这就如同一支足球 队一样，忽略了集体的配合和战术的应用，即使你有 11个罗纳尔多，也难以赢得比赛。我 们营销需要“铁篦”，它“篦”掉的是虚假和华而不实的东西。在铁篦之下，我们更需要相 互支持、相互信任的团队精神，希望全体营销人员从文中了解什么才是“团队”，什么才是 真正的“团队精神”，让营销人员以自己的团队为荣。 “铁篦”超生，永远成功！〖HT〗古井市场发展部也确实认真学习了微软的“铁篦梳 理”，引进了业务回顾制度、脑力风暴法及团队述学活动，也制定了团队建设宣言及有效沟 通五原则：沟通无止境，诚信沟通、轻松沟通、双向沟通、上级主动。 另外，在此需要说明的是，王效金董事长是一个富有激情的企业家，思维向来具有跳跃 性和放射性。当时，古井集团在其发动下，从上到下进行了“在批判中求得新生，重塑古井 价值观”的思想整风运动，董事长顺势将微软为其业务汇报而发明的专用术语“铁篦梳理” 嫁接到思想汇报之上。 活动总的要求是：在批判中梳理，在梳理中批判。铁篦梳理，要梳到痛处，理到本质， 收到实效。铁篦梳理阶段，是搞好这次活动的关键。要紧紧围绕“三个联系"，抓好个人、 单位、部门三个方面的梳理，使思想观念进行一次大清理，行为习惯进行一次大盘点，认识 上进行一次大统一。 案例分析 市场部团队建设宣言我热爱市场发展部，我热爱这个团队，团队的光荣，就是我个人 梦想的体验，团队的成功，就是我个人发展枷锁的打破。 在这个充满爱心、充满责任感的团队里，永远保持一颗上进心和敬畏心，努力打造并补 齐个人发展坚实的平台，更好地为古井新营销战略贡献自己的微薄力量！〖HT〗 案例分析 铁篦超生，永远成功 微软公司一年两度的业务汇报是市场营销最集中的管理手段，因其严厉而得名“铁篦” （微软专用词 scrub，后来被通用于所有的计划审批了），顾名思义，以铁篦梳理，刮掉所 有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁篦过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉， 每临 scrub，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。 要能以最少的资源“拨动”全球市场渠道，要“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争 对手，最重要的手段就是“铁蓖”，铁篦的牌子是“鲍尔默”。鲍尔默在微软十九年间有十八 年负责营销，升任总裁前全面负责全球营销达七年之久。微软的海外业务已经有十几年的历 史，发展到今天，六十个国家和地区的海外分公司的营业额已经超过美国本土（即超过一百 亿）。鲍尔默发明了这套铁篦来管理全球营销系统，经过多年的发展，它已远远超过衡量管 理业务绩效的作用，它涵盖了营销链上的所有环节。从市场的宏观经济状况，到具体每个合 作伙伴的销售和实际的综合状况；从各行业、各客户群、各大客户的整体 IT投资，到微机 的装机量和新购买量；从每个销售员的业绩，到每个竞争对手的情况分析……无所不包。 微软的秘密武器：“铁篦超生”（3） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2719) 由于职业守则，我不会详细描述属于企业机密的内容，可以形象地“看”，看这个魔法 无边的工具：四十几页纸的一份文件，第一页文件名平淡无奇：某分公司某某财年年度预算 （或年中汇报）。年度预算以新财年预算为主要目的，预算要由营销策略和详尽的计划为根 据；财年年中汇报则要检查年初所定指标阶段业绩，更重要的是检讨策略执行情况，为新财 年的战略计划开始铺垫准备。 年中检查要比年度计划还要复杂得多。除去封面，其余页张全部是由最小号字码的数字 组成的 Excel电子表格，需要填入大量的新的原始数据，系统会根据新的数据和历史数据再 生成上千种分析结果，把市场和业务的所有角度、层次完全以数字显示，所有关键数字彼此 呼应关联。鲍尔默对不断改进他的工具有偏执的激情。表格年年都可能有变化，通常是有增 无减。他对于数字的敏锐和记忆令人生畏，无人敢心存侥幸。他每年会亲自到十几个分公司 听现场汇报，其余分公司则由负责各洲际市场的副总裁集中向他和盖茨的最高管理委员会汇 报，便形成了微软的全球战略。 1998年 12月 26日，鲍尔默将到北京听取微软中国的财年 99年中汇报。这是他连续第 三次来中国听取年中汇报，1997年初汇报后做出了寻找新的总经理的决定；1998年 1月我 第一次见到鲍尔默，那是我的最后一个面试；这次再来，他要听取我这个 11个月的总经理 汇报财年 99上半年的“成绩"：三个月停摆，两个月修复，最后一个月转机，只做到上半年 指标一半多一点！全微软绝无一个人愿意在此时接手我的工作。 我也没指望任何人能接扶我一把。连乔治也是第一次参加地区年中检查。我能依靠的是 我的团队，我的团队尽管没有经验，但是我们已经是一个真正的团队，愿意无条件地互相支 持，能够互相依靠，彼此靠得住！ 我们有好几个难关，第一关是最难的——我们得先学会看懂那些表格和那些数字，看懂 六个月前做出来的预算数字和后面的逻辑。我的队伍包括我自己，绝大多数没有真正介入六 个月前的 scrub。看懂了以后才有可能分工合作。这时我才后悔，当初还庆幸有费南多帮忙 主持一切事宜，放弃了宝贵的实习机会，现在回头去理解是一片茫然。没时间后悔，我必须 最快地进入角色，才能带领我的团队。我开始看数字了，看了两天两夜，没看懂！还竟然对 数字有了生理反应——只要一盯着数字我就会恶心，只要放下就好了。感觉像晕船晕车似的， 可是没有治晕数字的药！只有恶治，白天大家一起研习，每天凌晨终于爬上床躺下时，我强 迫自己从头翻到尾再翻回来，死盯着数字看，像个受虐狂。好像是第四天还是第五天，突然 我眼前的数字开始有了意义，当时就不晕了。我高兴极了，总算排除了最大的隐忧：我真担 心我看不懂。从小我听大人讲吃鱼子多了数不清数，我的数理化底子很薄，还偏偏特爱吃鱼 子。 看懂了只是第一关，这才能开始真的往下做，有很多数据需要填进去，由于没有经验， 好多数据都没有准备好，需要现去找，像半年的市场数据和竞争对手的销售数据找起来特别 困难，有些只能靠估计了。 填进大部分数据后，我们要反复地检查验证数据之间的逻辑关系，所有逻辑不通之处一 定搞明白问题的原因是什么。这可不是玩数字游戏，scrub的精髓正在于此：挑出所有业务 运作中的毛病，看清楚根本的和相关的问题，才有可能去纠正。你最好能够先自己发现尽可 能多的问题，而不要等鲍尔默帮你发现。这个训练的过程异常艰难，经常进入死套出不来， 但正是这种反复的挣扎过程使大家都越来越真正清楚明白了。我们做得特别认真、诚实，我 们不是为应付过关，我们想要学会我们正在做的业务，想学会如何能做好。团队的每个人全 身心地投入，对分配给自己的任务负责任，完成后要确认与其他部分的接合无误，还主动地 互相帮助。这好像是很普通的事，可我们知道这样的团队精神来之不易，以前没有过。 说到 scrub的精髓是为了真正了解问题，为此鲍尔默不断修磨他的铁篦，并不辞躬亲每 年转世界两周，以得到第一手最翔实的材料。但是，百密终有一疏。我观察到一个现象，不 少的微软经理在准备 scrub时越来越把重点放在如何过关，甚至为此而做些手脚。譬如，大 家都知道鲍尔默最不愿看到的就是竞争对手的市场份额增长超过微软，于是就可能做些“微 调"，使得竞争对手的数字不那么扎眼，微软在主要竞争领域永远是赢家。另外还有好多小 声私下交流的“微调"技术。最近读了一篇短篇小说，名字是《骆驼怎么了》，讲的是一个土 耳其大学生，新毕业被分配到边境地区做兽医主任，发现报表上填着该地区有两千多头骆驼， 而全地区人口只有七千多人，并没有一头骆驼。原来是多年前听老人讲曾有商队经过留下三 头病骆驼，那一年就上报了三头骆驼，以后每年增加一个合理的百分比，就发展到不存在的 两千多头。类似的逻辑竟然使骡子也逐年自然增长！……看了小说我突然又为那些经年累计 的“微调"经理们担心，鲍尔默最最不能容忍的就是作假，犯错误还能有改正的机会，撒谎 者若是落到鲍尔默手里——则“杀无赦"。而“微调"继续衍生，正在销蚀微软真正优秀的 那部分企业精神。 scrub最后准备阶段是反复的演练，最后一次演练是在新加坡，向亚洲区总裁及其高级 幕僚汇报，我们艰难地胜利过关。但亚洲区总裁毕竟比较了解过去几个月中国发生的情况， 而且，他不是鲍尔默。 Scrub季节向来不论昼夜，几点完几点算。轮到我们开始时已经是晚上九点了。开始前， 我的团队短暂集合，互相击掌振作，真像运动员要上场拼搏！鲍尔默和他带来的十二位总部 高级幕僚，各司其职，都扮演 scrubber的角色。加上亚洲区总裁、乔治，占了摆成长方形 一圈桌子的大半，我和我的五位总监集中坐在长方形的一端，外围几十把椅子全部坐满。先 行通过的香港、台湾的同事都留下来听，当然我的团队全体都在。人人知道这将是一场“好 戏"。 微软的秘密武器：“铁篦超生”（4） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：3731) 这一次我们汇报的形式与以往中国公司的传统不同，由我主讲，问到具体问题时，我一 个眼色，早有准备的队员立即以具体图表数字支持。我听说，这与鲍尔默见惯了的形式形成 鲜明对照：以前，总经理开场白讲过，即由各部门总监分头讲解相关部分，经常出现相互矛 盾衔接不上的尴尬。我们毫不回避失误，我的开场白部分就有 40分钟，专讲失误的原因， 像层层剥开烂洋葱，辣眼辣心地难受，但非剥不可，不然说不清何以纠正，说不清后面的策 略。我没有强调许多问题都是年深日久遗留下来的，我和我的团队能担得起。我们能讲清楚 错在哪里，采取了和将要采取什么措施去纠正，我们清楚地知道我们下面要做的目标、策略 和计划。最重要的是，我们充分显示出我们是真正的团队，配合默契，声气相通；准备充分， 逻辑清楚，所有人都有对全貌的理解，全过程四个小时整体全神贯注，随时准备“替补上阵” 互相支援。 鲍尔默看到了这“最重要的”，他在结束时说了一番话：“我一直希望微软中国公司能 够成功，能够长期地成功，……今天我终于看到了一个团队，一个有可能带领微软中国长期 成功的团队……我喜欢你们的五个 KRA，你们只需要高度的集中，把几件最重要的事做好， 兑现你们的承诺，我会再回来检查的！"我说：“我和我的团队会做到我们的承诺！”scrub 从来不是情绪宣泄的场合，那一天的凌晨 1点，我们竟受到如此多的祝贺，来自鲍尔默和那 些总部的高级经理们。乔治也非常激动（他一直是全情投入站在我们一边的），他竟然拥抱 了我一下！我的队伍通过了最严格的考试，我们证实了我们的能力，证实了我们是优秀的团 队。我的心里充满骄傲，我坚持过来了。我骄傲能有如此出色的一群同行。连续二十几个昼 夜，人人熬得神魂颠倒，最缜密的财务总监竟会早起先穿鞋后着裤，急得跳脚却不明白为什 么自己的裤子突然不让穿进去，类似的笑话不知出了多少。为了看清细如蚊脚的数字，特制 了放大尺，还是险些把我的右眼累瞎！大家指天发誓 scrub过后，死活不管先睡它三天三夜。 而真的 scrub过后，直到凌晨三点，还无人有丝毫睡意，我们在阳台上喝啤酒，击节作歌（压 低声音的），庆贺我们败中求胜的转折，庆贺我们在铁篦下超生。 （节选自吴士宏《逆风飞NE022》） 案例分析 沈阳市场推广方案 一、合作单位：古井销售公司沈阳市糖酒副食总公司 二、运作品种及厂方政策（单位：元/盒） 1新铁三年古井贡首批进货 500-1000箱，配赠 5%-10%样品酒作铺货补偿。 2福贵双喜古井酒首批进货 1000-2000箱，配赠 5%-10%样品作铺补偿。 3新贡酒首批进货 1000件。 三、产品运作意见及单瓶利润测算1产品运作意见。〖HJ〗 2酒店直销、分销、商超沈阳市公司利润测算表（略）。 四、管理机构设置 1负责人 2名（市公司和古井销售公司各 1名）； 2设酒店主管 1名，业务员 4名；设商超主管 1名，业务员 4名；设分销商主管 1名， 业务员 2名。（上述三主管可由负责人兼任） 3招聘促销小姐 30-50名。 4设内勤 1名。 5办公室一间，专用车辆至少一部（请贵公司提供微型车一部）。 以上各负责人及业务人员岗位职责另定。 五、进店计划 1酒店：把沈阳酒店分为 A级店（核心大店）、B级店（大店）、C级店（一般店）三类， 进店计划如下表。 注：A级、B级进新铁三年、新贡酒、醇净益寿三种。C级进新贡酒、醇净益寿，新铁 三年选择进入。〖HT〗 2商超：把沈阳商超分为 A级（特大型商超）、B级（大型超市）、C级（中型超市）、D 级（便民超市）四类，进店计划如下表：注：A级、B级、C级店新铁三年、新贡酒、醇净 益寿、福贵双喜全面进入，D级店以醇净益寿、福贵双喜为主，新贡酒、新铁三年选择进入。 〖HT〗 六、二级分销商建立 1在沈阳市下辖十二县、区、每区（县）选择 1-2名二级分销商。 2运作方法：采取批发倒扣法，以沈阳市内同样力度运作，个别好店，厂方可派进促销 员促销。 3古井直销部直接掌控分销商终端。 七、费用测算 1酒店进店费、促销员进场管理费。30家 A级店，每家按 15000元进新铁三年、新贡 酒、福贵双喜三个品种（含一年促销员进场管理费）： 费用测算：30×15000=450000(元)70家 B级店，每家按 5000元进三个品种（含一年促 销员进场管理费）：费用测算：70×5000=350000(元)300家 C级店，每家赠送 38°醇净益 寿一件作为店铺费用；费用测算：300×6×24=43200(元)以上酒店进店费总计为 843200(元)。 2商超进场费。4家 A级店，每家按 3000元进新铁三年、新贡酒、福贵双喜三品种。 费用测算：4×3000=12000(元)10家 B级店，每家按 1500元进三品种：费用测算：10× 1500=15000(元)50家 C级店，每家按 1000元进三品种：费用测算：50×1000=50000(元) 300家 D级店，以买赠形式投入，不需进场费。以上商超进店费总计为 77000元。 3促销人员费用。按 50名促销人员测算，时间为 12个月（从 2002年 6月至 2003年 6月），平均每人每月基本工资 800元：测算费用：50×12×800=480000(元)八、销量预算（从 2002年 6月至 2003年 6月）1酒店销量。〓〓A级店 注：计算依据：6-10月份，新铁三年每店每天销 2瓶，新贡酒每店每天销 3瓶，醇净 益寿每店每天销 4瓶，250ml醇净益寿销 2瓶。2002年 11月至 2003年 5月份，新铁三年每 店每天销 3瓶，新贡酒每店每天销 4瓶，醇净益寿每店每天销 5瓶，250ml醇净益寿销 3瓶。 〖HT〗B级店 注：计算依据：6-10月份，新铁三年每店每天销 1瓶，新贡酒每店每天销 15瓶，醇 净益寿每店每天销 2瓶，250ml醇净益寿销 2瓶。2002年 11月至 2003年 5月份，新铁三年 每店每天销 15瓶，新贡酒每店每天销 2瓶，醇净益寿每店每天销 3瓶，250ml醇净益寿销 3瓶。C级店 注：计算依据：新贡酒以每店每月销 1箱，醇净益寿以每店每月销 3箱，250ml醇净益 寿以每店每月销 3箱计算。〖HT〗 微软的秘密武器：“铁篦超生”（5） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：3146) 2商超销售。 A级店 注：计算依据：中秋当月每店新铁三年以销 100件，新贡酒以销 200件，醇净益寿以销 300件，福贵双喜以销 200件计算。 春节当月每店新铁三年以销 200件，新贡酒以销 300件，醇净益寿以销 500件，福贵双 喜以销 300件测算。 其余各月：新铁三年以销 10件，新贡酒以销 20件，醇净益寿以销 40件，福贵双喜以 销 40件测算。 B级店 C级店 新铁三年、新贡酒：中秋节每店以销 5件，春节销 10件，其他每月 2件测算。 醇净益寿、富贵双喜：中秋每店以销 10件，春节 20件，其他各月 3件测算。 D级店 3分销二级销售。 以 15家二级分销商计算，平均每家每年销： 4以上统计。 共 销 ： 新 铁 三 年 ： 4330+4775+1600+1100+1750+3000=16555(箱 ) 新 贡 酒 ： 5970+6550+2820+2800+1100+1750+6000=26990(箱 ) 醇 净 益 寿 ： 7610+9550+8370+4800+2500+300+3900+15000=54730(箱 ) 250 ml醇 净 益 寿 ： 4330+9550+8370+7500=29750(箱) 福贵双喜：4000+2500+3000+3900+15000=28400(箱)上述测算金额推出销售总额（以厂 价计算）：16555×59×6+26990×40×6+54730×24×6+29750×15×6+28400×6×158=25589010(元)  九、费用分担 1厂家承担费用。 ① 酒店进店费（促销员进场管理费）的 60%：843200×60%=509920(元) ② 促销小姐基本工资(100%)：480000元 ③ 商场堆头费(100%)：待预算 ④ 醇净益寿商超买赠礼品费用的 50%：待预算 ⑤ 大型形象宣传费用（车体、户外路牌、电视宣传，100%)：待预算 2沈阳市公司承担费用。 ① 酒店进店费用（促销员进场管理费）的 40%：843200×40% ② 商超进店费的 100% ③ 醇净益寿商超买赠礼品费用的 50% ④ 酒店维护费（店庆、节日、感情沟通）100% ⑤ 除醇净益寿外其他产品商超买赠礼品费用的 100% ⑥ 业务员工资提成，促销员超额提成费用 ⑦ 酒店损失费用 十、我公司支出费用明细（以测算表为准） ① 酒店进店费用（促销人员进场费用）：843200×40%=337280(元) ② 商超进店费 77000元 ③ 醇净益寿商超买赠礼品费用，以 A、B、C级店中秋、春节具体销量 6200件，每瓶按 25元费用计算：6200×25×6=93000(元) ④ 酒店维护费用，以 A、B级店的总体销售额的 5%费用计算： （9105×59×6+12520×40×6+17160×24×6+13880×15×6）×5%=9948210×5%=497410(元) ⑤除醇净益寿外，其他产品商超买赠费用，以 A、B、C级商超，除醇净益寿外，其他产 品总体销售额的 15%费用计算： （4450×59×6+565×40×6+9500×158×6）×15%=3831900×15%=574785(元) ⑥ 业务员工资以 30人计算,每年每人基本工资 8000元,共:30×8000=240000(元) ⑦ 酒店损失费用：以酒店总体销售额的 3%费用计算： （A+B+C）×3%=（9948210+2635380）×3%=12583590×3%=377507(元)以上总体支出费用 为：〖JP3〗337280+77000+93000+49740+574785+240000+37750=1749312(元)〖JP〗 ⑧ 不 可 预 见 费 用 （ 临 时 、 办 公 、 车 辆 等 ） 300000元  总 费 用 即 为  1749312+300000=2049312(元)我公司完成计划后，投入比率为：2049312/25589010×100%=8% 以上运作细案请贵公司审阅。 沈阳市糖酒副食品总公司5月 23日 营销执行力的灵魂 （1） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2751) 营销执行力是当今企业界、营销界共同关心和研究的一个课题。执行力的强弱已成为一 个公司市场营销成功与否的关键因素。在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差 别往往在于执行能力的高下。既然如此，那么如何正确认识营销执行力呢？如何构建和提高 营销执行力呢？ 宁高宁认为：战略的错误是可以导致公司失败的。但战略的正确也不一定能保证公司的 成功。成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都能到位。何况在战略上完全踏空而失 败的公司并不多，更多的是公司在同样的战略方向下，在竞争过程中拉开了距离，战术的执 行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、 优化战略。 董事长： 　　您好！ 　　这次北京之行，办完事临回来的时候，我特地买了两本书，一本是《执行》，另一 本还是《执行》。前一本送给了销售公司朱总，他比较喜欢，正想买这本书。余下这本呈给 您，请参阅。 所谓执行力，最核心的一条就是跟进跟进再跟进。思想营销就是经常跟自己的思想作斗 争：我做到了有效跟进了吗？我做到了持续改进了吗？ 时下，《执行》这本书在营销圈子里、在企业圈子里比较盛行，如联想的柳传志、杨元 庆亲自推荐；TCL集团作为六月份公司推荐书目；台湾明基电脑营销总监曾文祺在《中国企 业家》杂志里作专文评述。 今年的 5月 28日，您的北京朋友潘学清先生来公司的时候，送给我一本。我费了两个 月认真地研读了一遍，做了一些读书笔记，并深深觉得这本书写得挺好，尤其是第二部分“关 于执行的要素”写得很到位。 西汉文学家刘向曾说：“书犹药也，善读而医愚。”结合自己的工作实际，书中观点、 策略和方法确实让人回味悠长、思之再三。 在北京的时候，我跟潘总聊，又谈到了执行力的问题。他说：“按照厂家要求，我经销 的产品都铺进了核心商超、大卖场，陈列面达到了规定的要求，堆头、端架、货架效果也十 分突出，但是出货量不大，销售不动，就不是我的责任了。”潘总这样一幅振振有辞的腔调， 使我想起了 8月份一次区域销售诊断会上,刘经理同样以这种口气质询我：“产品分销了， 上货架了，陈列情况也挺好，我的营销执行力已到位，产品再卖不掉，就不是我的责任，那 只能说明品牌拉力不够。市场部对销售额负责。”于是，我开玩笑着说：“潘总，您这话是 不是刘经理教给您的？您送给我的那本关于执行的书您仔细看了吗？所谓执行力，最核心的 一条就是跟进跟进再跟进。你们销售班子做到了有效跟进了吗？做到了持续改进了吗？”随 后，按照我平素养成的职业习惯，拉着他一块跑店查店。 从下午四点一直到晚上九点商店打烊的时候，我们总共检查了包括家乐福方庄店、家世 界、亿客隆总店、北京华联、上海华联、翠微、物美、综超、城乡贸易、西单在内的十家商 超。 真正深入到终端一线，切实地检查了终端工作，跟营业员深入地了解销售情况之后，发 现问题成堆，潘总长叹一声：“上帝的伟大在于细致。明日一上班，我亲自召开一个销售会 议，请您参加。”第二天会上，潘总第一个问题就是：“你们可知道中秋节是什么时候？” 跑店的业务员面面相觑，有的回答是 8月 29日，有的回答是 9月 29日，十几个业务员没有 一个正确回答是 9月 11日。这说明这些业务员还没有绷紧时间这个弦，没有商超时间销售、 季节销售的强烈意识接下来，潘总一个一个地指出了商超存在的主要问题：家世界陈列及排 面做得都很好，但是主导产品的促销信息没有充分暴露，甚至连“买二赠一”的价签都没有 贴上。亿客隆总店花钱做堆头，却堆到了奶制品销售区，这怎么能够起到互动促销作用？上 海华联货架上第二排摆放着沱牌酒，这也叫有效陈列吗？家乐福产品盒子陈旧、掉边、皱巴 巴的、不鲜亮，消费者怎么产生购买欲望？翠微的大礼盒断货了，没有及时跟进补货，摆放 的样品损坏了一个酒杯和小酒瓶，也没有及时撤下来，这能产生好的品牌形象吗？物美总共 铺进了两个单品，一个在东边犄角里，一个在西边旮旯里，这也叫终端生动化陈列？…… 再接下来，不用细说，也明白潘总的做法：一是严厉地批评了各个层次的责任人；二是提出 了整改措施，发现问题，及时解决；三是充分认识到工作跟进的重要性，要求员工叫响一个 口号：今天你跟进了吗？还能跟进吗？四是规定自己非常时期每周参加一次销售例会，每个 月抽查两次终端工作。 关于最后一点，潘总跟我谈心的时候，也说了广告公司这一块的确太忙了，没有分出过 多的时间关注销售公司的业务。〓〓 不断地跟进、跟进、再跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题， 并迫使营销组织者不断地采取相应的行动来协调和纠偏整个营销工作的进展。〖FK)〗 通过这件事，再回过头看《执行——如何完成任务的学问》这本书，感触更深。 书中所言：营销执行力关涉到系统化的业务流程，它包括对方法和目标的严密论证，坚 持不懈地跟进以及责任的分层次具体落实。我理解其核心就是跟进、跟进、再跟进。跟进 是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情去跟进组织所制定的计划。跟进 能够确保一个营销组织，按照规划的时间进度表，执行营销目标。不断地跟进、跟进、再跟 进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使营销组织者，无论是区 域销售老总，还是办事处经理，都要采取相应的行动来协调和纠偏整个营销工作的进展，以 期完成阶段性和整体性的销售目标。 营销执行力的灵魂 （2） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2433) 但是，在实际营销工作中，很多营销组织者都是由于没有及时跟进而白白浪费了很好的 市场机会和很多的销售份额。这也是执行不力的一个主要原因。 再从另一角度想想，万变不离其宗。如果哪个营销组织真正做到了董事长所常说的：“认 真、认真、再认真!深入、深入、再深入!过细、过细、再过细!落实、落实、再落实!”这不 就是营销执行力的实现嘛！ 永法顿首×年×月×日晨 后记执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为一个公司、一个单位、 一个部门的领导，必须积极地参与到日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。 实际上，执行力在很大程度上就是领导力，说领导是执行力的化身，一点都不为过。“重 部署轻检查，重结果轻过程”、喜欢当甩手掌柜的管理作风，就不是一种好的领导力，优秀 的执行力当然也就很难表现出来。毛泽东在中国共产党七届二中全会期间，论述党委会的 工作方法时就很明确地说道—— 工作要“抓紧"。就是说，党委对主要工作不但一定要“抓"，而且一定要“抓紧"。什 么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。伸着巴掌，当然什么也 抓不住。就是把手握起来，但是不握紧，样子像抓，还是抓不住东西。我们有些同志，也抓 主要工作，但是抓而不紧，所以工作还是不能做好。不抓不行，抓而不紧也不行。〖HT〗 所以，古井集团的王效金董事长在其公司历时两年的批判与再造的思想整风运动中，于２０ ０３年９月５日，在《古井报》上发表了一篇《动起来，真正地改——我的整改措施》的战 斗檄文。 董事长整改措施之四就是进一步强化执行力，跟进、跟进、再跟进，持续改进与改善， 抓好各项工作的落实与到位。 他论述道：“执行力的问题，一直是企业管理的头等要事。再好的决策离开有效的执行， 也会变成一个泡影。古井近年来执行力虽有提高，但是还不到位，尤其是细节中的问题、过 程中的问题仍不断地出现。 如何解决？一是发挥体系、系统的力量予以克服，消除工作流程中不合理的因素。二是 继续叫响并贯彻好‘认真、认真、再认真!深入、深入、再深入!过细、过细、再过细!落实、 落实、再落实’的价值观条文，时刻警惕细节中的魔鬼。三是要紧紧抓住执行过程中的主要 矛盾，跟进、跟进、再跟进，持续改进与改善，揪住问题不放松，抓住关键不动摇，直到彻 底解决。 这种执行的‘钉子’精神，是需要我们大力学习与发扬的。如果我们古井各级管理者都 具备了这种执著执行的精神，那么，我们的执行力肯定会提高到一个层次，攀上一个新台阶。 "同期报纸，还配发了我与董事长交流的短信《跟进：营销执行力的灵魂》。 案例分析 纵论营销执行力 营销的执行力在市场发展中起到了更为持久的作用，它不仅可以执行营销战略，而且可 以在过程中巩固、优化营销战略。 但是，在当下的营销管理中，执行不力是一个普遍现象。一个营销决策者，面对日益严 峻的市场竞争态势，念念不忘要提高营销执行力，贯彻营销执行力；还有的营销决策者情急 之下，甚至不问青红皂白，乱点鸳鸯谱，总是痛骂执行者执行不力。 诚然，一个好的营销决策，如果没有强大的执行力，无疑要大打折扣，其结果要么是虎 头蛇尾，要么是草草收兵。但是，剥开竹笋，揭示现象的本质，笔者总想问问：执行者执行 不力到底是什么原因造成的？ 孙武练兵故事的启示: 执行力就是领导 让我们先看看孙武练兵的故事。孙子为吴王训练宫中美女，分为两队，以王之爱姬各为 队长，并在队前三令五申地规定了前后左右齐步走的动作要领。 第一次击鼓向右，美女们哈哈大笑。孙子说道：“约束不明，条令不熟，将之罪过。” 于是又反复强调、反复演练了操作规程。 第二次击鼓向左，美女们还是笑声不止，无一人认真操练。孙子怒而吼道：“约束不明， 条令不熟，将之罪过；既已明确而令不行，队长之罪也。”乃欲斩之。 吴王见孙子动真格的，要斩爱姬，于是求情释放。孙子对答：“将在军，君命有所不 受。”斩了两位队长后，美女队伍操练时，整整齐齐、中规中矩，无一人嘻嘻哈哈，执行力 大大提高。后来孙子对吴王总结说：“这支队伍，虽赴汤蹈火也不在话下。”由此启示：问 题在下面，根子在上面。执行者执行不力源于领导者领导不力。笔者以为，执行力就是领导， 领导就是执行力。 营销执行力的灵魂 （3） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2335) 正如美国霍尼韦尔公司前总裁拉里博西迪先生所言：“执行应当是一名领导者最重要的 工作。”想想一看，的确如此，坊间俗语不也是这么说的嘛，而且说得很形象：“火车跑得 快，全靠车头带；工作好不好，关键在领导。”一个营销组织的领导者，无论是大领导如营 销总监，还是小领导如办事处经理，都必须是执行力的化身，在事物发展过程中，始终唱主 角，是积极的执行者。 领导的执行力就是有章法必须遵循，有委托必须检查，有发生必有记录，有思路必有奔 劲，有人格必有凝聚，从而带动区域营销组织各项工作的发展和升级。 执行力强的营销，需要好的领导力。一个优秀的营销组织领导就是要善于搭建支持销售 平台的系统，帮助营销人员成功。 具体而言，执行力强的领导者总是根据市场实际情况，确立明确的销售目标和实现目标 的先后顺序及销售策略，然后不断地创造团队激情、释放团队能量，让每个营销人员都能很 好地理解和执行。 执行力就是挖空心思去勾引 营销大师菲利普·科特勒给营销所作定义：调节消费者的需求而采取的一切行为。 国内营销圈子里所作的解释就更为直截了当：营销就是提供诱因进行勾引。无论是调节 需求，还是诱惑勾引，只要既定的目标任务完成，那么你的营销执行力就得以充分体现。 从此点而言，笔者就不敢苟同 S公司一位区域销售经理的观点。在一次江苏市场营销咨 询会上，这位年轻的老总振振有辞：产品分销了，上货架了，陈列情况也挺好，我的营销执 行力已到位，产品再卖不掉，就不是我的责任，那只能说明品牌拉力不够。 这句话乍一听，似乎在理，但仔细一想，只不过是推卸责任而已。此君根本没有理解透 什么叫营销执行力。 分销陈列上货架不等于营销执行力！产品铺到位了，有了好的陈列面，只不过是做了营 销的基础工作，是另一种形式的库房转移。如何卖掉？在卖掉的基础上如何卖好？需求花 费心思去勾引人家，达到营销目标，还需做艰苦细致的工作。 观念比推销更重要。商场如情场，妙用营销观念，才能勾引天下男男女女之心。 营销学上“把梳子卖给和尚”的经典故事就很好地说明了现代营销勾引术的重要性。一 般看来，把梳子卖给和尚简直是天方夜谭，大部分销售员望而却步，干不了这行。 故事中只有三位销售员凭着一股坚持不懈的韧性和对营销环境的科学分析，仔细观察营 销细节，继而采取了一系列的营销措施，完成了各自的销售目标，而且一个比一个出色，令 人拍案叫绝。 第一个销售员历尽艰苦、费尽口舌，卖掉一把梳子给小和尚，其勾引术是：“梳子挠痒 有快感、梳子挠痒最方便。”第二个销售员眼光敏锐，富有市场洞察力，他发现山寺桃花盛 开，落英缤纷，香客们的头发受此影响，需要梳理齐整。他就在庙宇门口极力兜售：“上等 的木梳，梳理好你的头发、梳理好你的心情、恭恭敬敬地进香求好运。”如此一吆喝，结果 卖掉了十把梳子。 第三位销售员更是技高一筹、头脑灵活，他找到主持方丈，凭着他的三寸不烂之舌，硬 是把稻草说成了金条。他的勾引术是：“方丈，梳子印上‘功德’两字，就成了积善行德之 梳了，香客们何愁不掏腰包，化缘修庙的钱不就多了一个渠道?”结果他推销掉一百把梳子。 由此启示：从上而下贯彻营销执行力，更需要以一种思想、以一种观念去推销产品，也 就是说用脑、用心去卖产品，而不仅仅是用手、用脚去卖产品。 分销陈列、产品上架只是营销工作的基本常识，并不等于营销执行力的实现。优秀营销 人员所必备的“五个千”——千思万想、千山万水、千辛万苦、千言万语、千呼万唤 ——更主要的是前两项要做到训练有素。有了训练有素的思想营销，才能有训练有素的营销 行为。营销的麻烦在于细节，营销的执行也在于细节。 只有用心去琢磨营销环境中的每一个细节，检核每一个营销过程，抓住每一个瞬间即逝 的市场机会，你的营销执行力才能得到提高。在营销实践中，发挥你的想象力和创造力，认 真地揣摩产品的销售策略、价格定位、促销方法，本品的卖点和当地消费者的买点有哪些特 别的地方，诸如此类的营销要素、营销细节都做到位了，你的营销业绩才能节节上升。 强大的执行力来源于执著的信仰 营销执行力的灵魂 （4） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2672) 笔者以为，有五种力量支配人类一切社会关系：权力的力量、金钱的力量、情欲的力量、 爱心的力量、信仰的力量等，而信仰的力量最为惊人。在研究诸多企业营销执行力过程中， 笔者发现：强大的、持久的执行力同样来源于执著的信仰。 缘起信仰，执著是金！成功的、长久的市场营销一定是源于一种信仰的力量。没有信 仰，就不会产生强大的执行力。 一个企业的营销组织，建立了一套好的组织文化和组织信仰，建立健全了一套好的信念 驱动机制，其营销人员在任何一个区域市场必将是战必胜，攻必克，身经百战，所向披靡。 定位大师特劳特说过，营销是一场战争。谈起战争，不由得令人想起一位元帅的战争名 言：“知道自己为什么而战的军队是不可战胜的。”在中国酒界，金六福酒业公司总裁吴向 东先生无疑是个元帅级人物。据笔者了解，在金六福的企业福文化构建系统工程中，吴自始 至终都是一个注重以信仰作为营销执行力日日提高的至高无上的驱动器。 吴向东曾指出，幸福对于每一个人来说，都是一种理想，而对于我们来说，不啻如此， 用爱心、用智慧构筑金六福福文化的品牌信仰，就是一项伟大而崇高的事业。我以为，伟大 的营销事业必将诞生伟大的品牌信仰，而伟大的品牌信仰必将支撑伟大的企业营销执行力。 研究金六福品牌所载的六种精神，其核心的两条就是关于信仰机制的。一是“真诚能解 决一切问题”，二是“企业因为有我而美丽”。笔者理解，“诚心、诚意、敬业、诚信”就是 吴向东送给金六福六百多名专业营销人员和四千多名促销人员的八字真经。 有了好的尊重人性的品牌信仰，自然而然地决定了每一个金六福人做市场、做生意所必 须拥有的营销执行力。说句并不夸张的话，我觉得，在信仰机制驱动下，金六福的营销人员 在残酷的市场竞争中，必将如同红军长征中的广大指战员一样，具有对革命理想、革命事业 无比忠诚、坚定不移的信仰，在他们面前，就没有什么征服不了的困难。 毫无疑义，短短几年，赢得了金六福市场狂飙发展和高歌猛进，是一种源于信仰的完胜。 全球第一大零售企业沃尔玛的企业文化最基本的形式，表现为三条核心信仰： 一是尊重个人； 二是服务顾客； 三是追求卓越。 其中的第一项“尊重个人”重要性超过一切。 创始人山姆·沃尔顿的理念和想法其实也很简单——沃尔玛百货强调的主题是执行力 和所有权意识。 一个接一个发言人敦促与会经理加强执行力，特别是让货架保持充实、缩短顾客排队等 待结账的时间，以改善对顾客的服务。 要彻底执行任务，秘诀在于让商店员工把自己所在的部门，当成自己的公司来爱护。为 了灌输这种所有权意识，高级主管向员工推出一个全新的信息：“这是我的沃尔玛！（It's My Wal-Mart!）”各部门经理一再向听众高呼：“这是谁的沃尔玛？”每一次，一万名商 店经理都齐声响应：“这是我的沃尔玛！”问题思考 研究区域销售经理的工作方法 小引 最近营销界一个热门话题就是如何全面推动区域市场营销管理升级。 《销售与市场》杂志认为：“区域市场是企业营销工作的基本单元，因此区域市场营销 管理升级就成为企业营销升级工程的支柱，重要性不言而喻。”并为此组织了系列策划文章。 应该说，区域市场营销管理升级，是一个系统工程，食品饮料酒业公司摆脱低层次的竞争， 同样需要营销管理升级。如何升级，见仁见智。笔者以为最核心的就是要着重研究并提升 区域销售经理的工作方法。学会毛泽东两结合的精髓总体来讲，区域销售经理无论从事哪 个市场的销售，有两个工作方法是必须研究的，在营销工作实践中也是必须加强提高的：  (1)一般和个别相结合；  (2)领导和群众相结合。  如果区域销售经理学会这两种毛泽东称之为“放之四海而皆准”的工作方法，那么其区 域市场工作必将是得心应手，销售业绩也将是灿烂夺目。 一般号召与个别指导的结合策略 任何市场的销售工作，如果没有一般的、普遍的号召，就不能动员销售员和经销商行动 起来。 但如果仅仅限于一般号召，而区域销售经理没有具体地直接地深入市场，将所号召的工 作实施起来，贯彻下去，突破一点，取得市场经验，那么，区域销售经理就无法丰富完善一 般号召的内容，同时，也就无法验证一般号召是否正确、是否有指导性。 如果是这样，那么一般号召就有落空的危险。 营销执行力的灵魂 （5） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：3352) 比方说，G公司去年的各个区域市场的销售，凡是成绩显著者，如华东区浙江省的经理， 就是采用了“一般号召”和“个别指导”相结合的方法。R经理在其所负责的市场重点抓 高价位产品五年陈酿，这是他“一般号召”的市场策略。“个别指导”是根据市场成熟度、 客户的综合实力，R经理瞄准了温州市场，以期作为一个样板市场。 开发伊始，R经理几经调查，根据通路需求，仔细研究了温州市场的产品组合，制定了 各个层面都有利润的通路价差体系。在市场成长发育期的六个月内，由于得到了各级分销商 的大力配合，通路上全方位地实施精耕细作的方法，因而五年陈酿销售比较突出，达到了预 期的市场开发效果。 经理认真地总结了温州市场的运作经验，赢得了极大的市场推广信心，因而将一般号召 （抓高价位产品）的内容又进一步地丰富了、充实了，带动了其他市场的发展。 凡是无成绩者或者是成绩不佳者，大都没有采用或者很少采用此种工作方法。 如西北某部经理，有一种高高在上的官僚主义作风在作怪，很少深入市场研究，很少彻 底贯彻和详细了解公司的销售政策在各个市场的发展情况，工作起来没有重点，下面的销售 员和经销商更加茫然无头绪。 因而，年终绩效考核，丢了乌纱帽也就在所难免了。 所以，我以为，任何区域市场销售经理如果不从下级个别市场、个别销售员、个别经销 商、个别销售事件中取得具体经验，那么，他就不可能向其所辖的市场做出普遍的指导，他 的市场也就很难有起色、有亮点。作为一名优秀的区域销售经理，运用一般与个别相结合 的工作方法，从下而上地规划、提炼市场运作策略，再从上到下抓贯彻并执行到位，是其必 备的工作内涵。 经理人与销售员的结合策略 现代营销注重的是一种团队精神和有效沟通。 在这个营销团队里，充满了智慧、充满了爱心、充满了挑战！为营销团队而战，也就是 为自己而战，团队目标的完成，也就是个人目标的完成。 因而，区域市场销售经理，必须在工作实践中形成以自己为核心的少数积极分子的领导 骨干，并且与广大销售员密切结合，齐心协力、通力合作，将销售工作有计划、有目标、有 步骤地完成。 如果只有领导骨干的积极性，而无所属的广大销售员的积极性，便有可能成为少数人的 空忙。但如果只有广大销售员的积极性，而无有力的领导骨干去组织、去发挥、去调动销售 员的积极性，那么，广大销售员的积极性既不可能持久，也不可能走向正确的方向和提高到 更高级的程度。 也就是毛泽东常说的“两个积极性总是要比一个积极性好”。 任何区域市场的销售员，大致都比较积极的、中间状态的和比较落后的三部分人组成。 区域市场销售经理必须以人格的力量、工作的魅力善于团结少数积极分子作为领导的骨干， 并且凭借这批骨干去提高中间分子，争取落后分子。 团结是在矛盾中形成的。人心不同，各如其面。人们的智慧、知识、经验及性格各有不 同，相互之间有时是有矛盾的。团结就是在共同点上把矛盾的各方统一起来。善于团结的人， 就是善于在共同点上统一矛盾的人。 在这个方面，有的区域销售经理就没有把握好，不注重和不善于团结积极分子组成领导 核心，不注重和不善于使这种领导核心同广大销售员密切地结合起来，不注重和不善于引导 销售员的热情和积极性，不注重和不善于有效地发挥“传帮带”作用。这种领导方法和工作 方法，如果得不到及时地纠偏，其销售团队将时刻处于危险的边缘。 “从市场中来，到市场中去”策略 在区域市场的实际销售工作中，凡属正确的领导，必须是从市场中来，到市场中去。 这就是说，将市场中销售员和经销商的意见——分散的无系统的意见——集中起来，经 过研究，化为集中的系统的意见，总结归纳后，再回到市场中去作宣传号召，逐步地化为销 售员和经销商的意见，达成共识，并且坚持下去、实施下去。 在推展过程中，还要考验这些意见是否正确，然后再集中、再研究、再概括，最后又回 到市场中去再坚持、再实施、再行动下去。如此循环往复，就一次比一次更正确、更生动、 更丰富。 一个区域销售经理，如果身子浮在上面，脑子不沉到市场，不兴调查研究之风，一切从 本本出发，一切从经验出发，不知道自己的市场好在什么地方，自己的市场坏在什么地方， 对产品的市场营销做不到周密的、深入的、过细的调查研究，对市场布局形不成系统化、规 范化的意见，其所负责的市场也就很难有大的起色，销售业绩也就达不到“一般性”扩张的 要求。 善于抓住市场中心工作 通过研究，在任何一个区域市场，不能同时有许多中心工作，在一定时间内只能有一个 中心工作，辅以别的第二位、第三位工作。 因此，一个区域市场销售经理，必须充分考虑 到该市场的基础、客户状况、品牌的影响力、消费环境和竞争环境如何等等因素，将各项工 作摆在适当的地位，而不能自己全无计划，只按上级批示来一件做一件，以致形成很多的“中 心工作”和凌乱无序、不能突出重点的工作状态。  对上级批示照搬照套，不作具体市场具体分析，该区域市场经理就容易犯教条主义错误。  同时，对应的上级主管单位也不要不分轻重缓急地没有中心、没有重点地同时指定下级 单位做很多产品的推展工作，以致引起下级在市场工作步骤上的凌乱，得不到好的战果。 比方说，上文所说的浙江市场全年的中心工作就是要不遗余力地推展五年陈酿，人员、 精力、财力、物力都是围绕这中心工作来转动，其他品种如窖酒、特曲酒的终端推展只能作 为辅助的工作来搞，中低档的酒只能作为第二位、第三位的工作来抓。 在全年的市场推广过程中，由于该市场做到了中心突出、主次分明，因而其整体销售业 绩名列该公司前茅，也就不足为奇了。 区域市场销售经理依照所辖具体市场的实际环境，统筹全局，正确地决定每一时期的工 作重心和工作秩序，并把这种决定坚决地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺 术。这也是在运用领导和群众相结合、一般和个别相结合这些原则时，必须认真解决的工作 方法问题。 推行三大招商，活化营销机制 （1） (更新时间：2006-2-8 8:39:00　本章字数：2573) 在新营销时代，企业之间的竞争关键是营销机制和营销模式之间的竞争。 在新世纪头三年，打好高价位市场，必须发扬“破坏性创新”的精神，进行营销机制的 大胆探索和勇敢创新，力争大幅度地降低公司现有市场运行机制的交易成本，在更大范围内 向“营销领域要利润”。 王效金董事长认为：机制的承担者是人，机制的运作也靠人，同时机制在很大程度上又 激发人、规范人、约束人。实际上，机制就是人与人之间关系的固化与行为习惯的规范化， 唯有人是机制的主体。 鲁迅曾经说过：世上本没有路，走的人多了，也便成了路。这是机制与人的关系的最好 说明。 董事长： 　　　您好！ 春节期间没回安庆老家过年，只是想静下心来，把去年九月份以来的思考好好地梳理一 番，有的地方估计偏颇，谨供您决策时参考。市场上，品牌质量认证消费形态和大众流行消 费形态不断地萎缩,而泡沫性消费形态却不断地膨胀，而且在相当一部分市场上已经形成了 恶性循环。其原因到底在哪里？我们公司 又该如何解决呢？ 营销学上三种消费形态 记得有一次，董事长在营销工作会议上曾分析了快消品行业的三种消费形态，即“品牌 质量认证消费，大众流行消费，泡沫性消费”。您郑重告诫我们，销售公司要“重点抓好品 牌质量认证消费形态，适时有理智地开发大众流行品牌，从而进一步地适应市场。通过一段 时间的努力，把这种大众流行消费品牌转化成品牌质量认证的消费品牌。严防和不断淘汰那 种一吹即破的泡沫性消费形态，防止恶性循环”。 这段话至今言犹在耳。我们市场发展到现在，销量年年上升，但高价位市场却没有得到 大的改变，这两年我们公司拳头产品销售量每年大致在 13万吨左右，去年销售量却在 1万 吨左右徘徊。 个中原因，我认为是前两种消费形态不断地萎缩,而泡沫性消费形态不断地膨胀，而且 在相当一部分市场上已经形成了恶性循环。对于一个公司而言，泡沫性消费形态在产品结 构中占据相当大的市场份额，必将导致市场动荡不安，投入大产出小，做市场费时费力费钱， 市场没有消费热点，形不成大势，形不成主导消费潮流；最终还将导致经销商投机式的暴利 心理不断扩张，不想扎扎实实地做市场；一线销售员心态不稳，缺乏必胜的信心和决心。 11月份调查华北市场时，一位市场经理曾无奈地跟我说：“我们的市场是淡季推什么， 旺季不卖什么。我们产品是三个月的产品，产品生命周期太短了；产品太多了，自己打垮自 己。”淡季做酒店，旺季促上量，但在旺季市场运作中，受利益驱动，经销商的重心一股脑 转到会议促销上了，抓一些物美价廉的具有典型泡沫形态的盒装酒。经销商受利益驱动，我 们的销售员又何尝不是如此呢？！ 一年下来，回头一看，节日市场上的表面辉煌，并没有形成期待中的拳头产品，于是销 售员心里感到茫茫然，不知道下一步做啥好了!针对上述现象，我个人认为在很大程度上， 是因为我们的产品线过长，目标太细分了；市场人为地分割隔开；更重要的是市场营销资源 没有很好地整合，其整合传播作用无从发挥。 营销学上有目标细分化策略，但还一种叫反目标细分化策略。市场细分有度，注重市场 中长期发展，才是做市场的长久之计。太原的纯粮液市场，温州的五年陈酿市场，形成了 两三年强势旺销消费市场，就值得我们作为一个很好的个案加以研究和深思。 ——谁也不能否认白酒消费从众跟风心理，谁也不能否认中心城市市场的消费导向功能； 更为重要的是，谁也无法否认一切从市场来，一切到市场中去，一切产品开发围绕消费者需 求转的根本原理。 坐在办公室里看世界，那世界永远只是一个小小的寰球。 发扬“破坏性创新”精神 鉴于上述，我认为，在新的世纪里，以古井贡酒为龙头的高价位市场必须标本兼治，依 据《三年市场发展规划》的指导思想，首要的是用三年时间继续解决安徽、浙江、山东、河 南、河北等五大区域市场古井贡酒终端消费的大问题。 不认真做好重点市场的中长期发展的工作，《三年市场发展规划》就有可能变成束之高 阁的一纸空文。 在新营销时代，企业之间的竞争关键是营销机制和营销模式之间的竞争。 在新世纪头三年，打好高价位市场，必须发扬“破坏性创新”的精神，进行营销机制的 大胆探索和勇敢创新，力争大幅度地降低公司现有市场运行机制的交易成本，在更大范围内 向“营销领域要利润”。 其基本思路：遵循规律，社会分工；服务营销，网络制胜。 推行三大招商，活化营销机制 （2） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：2493) 1打破条条框框，遵循经济发展规律，承认社会专业分工，实行三大公开招聘，推行新 营销机制试点。 2对症下药，指导专业策划公司制定《××区域市场三年（2001-2003年）发展规划》。 3用三年时间，努力营造差异化、个性化、专业化、永续化的服务营销，大力构建公司 产品法制化的网络链条。 公开推行三大招商〓〓 第一大招商设想：成都春交会以后，按照“双赢”理念，建议策划招聘区域市场特制古 井贡酒（暂定名）销售总代理商。 1市场建设建议实行双轨制。现行的城乡混合一体的市场运作方法，总体保持不变，继 续在打客户密集度的基础上，重点优化客户结构，提高客户质量。“三年规划”中重点区 域市场实行公开招商，推行特制古井贡酒（暂定名）总代理制，五大区域市场除了本省的省 会城市，再招两至三家消费潜力大的地级市场总代理商，留够足够的市场空间和利润空间。  2建议暂定招商产品：特制五年陈酿（150ml、250ml、500ml），特制十年陈酿（250ml、 500ml）。招商代理期限三年。以上规格的产品专为重点区域市场量身定做。 3经销权利公开招商（或招标），可以促使中标的代理商更加关注自身的竞争力和销售 力，同时，也可以促使代理商认识到特制古井贡酒的经销权利是一笔巨大的无形资产 ——包括商誉、信用和服务——是必须通过竞争才能获得的。同时，我们公司按“双赢” 原则，将中标的代理商重新进行战略性定位，如同宝洁公司一样，将经销商定位成专为特制 古井贡酒提供网络覆盖服务的潜在的供应商。根据覆盖服务水平和覆盖目标完成质量，公司 提供相应的覆盖服务费（或者说是网络建设费）。代理商负责招聘和管理覆盖队伍，我们公 司指导并协助培训。 4公开招商，就要实行风险共担（交风险抵押金），利益共享（代理产品佣金制），战略 性一致（网络制胜）。 公司承诺：①代理期限三年，续签优先； ②留够市场空间和利润空间； ③在代理商生意覆盖领域，公司承诺提供优质化的专业服务和高质量的广告支持，全面 提升代理商管理水平和市场运作效率，共同营造规模竞争和规模效益； ④实行代理产品佣金制； ⑤指导组建分销网络，享受网络建设服务费； ⑥条件成熟，适时推出核心生意发展基金，加强代理商的融资能力。 第二大招商设想：成交会前后，按照“双赢”理念，建议策划分区域市场招聘十家古井 贡酒（特制，暂定名）品牌广告代理商（二级广告代理）。 1在新营销时代，谋求一个重点市场的中长期发展，任何一个好的品牌，都应该拥有一 个市场操作化程度比较高的专业广告公司作为长期的、稳定的广告代理合作伙伴。借此，通 过专业的本土化整体策划，专业的本土化终端促销，更好地丰富公司品牌资源和品牌形象， 更好地建立和巩固公司品牌和消费者之间的长期关系。 2在新营销时代，整合传播的核心是拉近品牌和消费者之间的距离，不断地滋养、丰富 品牌内涵，增强品牌亲和力。整合传播是以消费者的需求为依归，采用“长矛”和“匕首” 相结合的多样化、立体化、形象化、全程化的推、拉战术来整合品牌的中长期发展。我认 为，这一系统工程的架构，需要借脑，承认社会分工，由专业广告公司实行本土化操作。因 此，建议用三年时间逐步组建全国一、二级广告代理商的网络体系，用全新的思维，建立健 全我们公司《广告与促销管理制度》，科学地规范一、二级广告代理商的工作管理程序，科 学地规范区域市场及全国市场销售促进（SP）的工作程序。 3公司承诺一个省会区域市场原则上招聘一家广告代理商，代理期限三年，续签优先。 区域市场业绩突出者，经审定可擢升为品牌一级广告代理。 4具体说来，区域市场公开招聘，中标的广告代理商必须交纳风险抵押金 20万（合同 中止，无遗留问题，全额退回）。 公司第一年提供广告代理商品牌服务费 50万，但代理公司承诺第一年完成销售额 800 万，如果第一年超额完成，超出部分按 3%提品牌服务费，如果第一年减额完成，减少部分 按 5%扣除当年的品牌服务费。 第二年公司提供广告代理商品牌服务费 100万，但广告代理公司承诺完成销售额 2400 万，如果第二年超额完成，超出部分按 8%提品牌服务费，如果减额完成，减少部分按 5%扣 除当年的品牌服务费。 推行三大招商，活化营销机制 （3） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：2906) 第三年公司支付广告代理商品牌服务费 150万，但代理公司承诺第三年完成销售额 4800 万，如果第三年超额完成，超出部分按 10%提品牌服务费，如果减额完成，减少部分按 3%扣 除当年的品牌服务费。 三年广告代理期间，公司承诺每个区域省会市场媒介投放费用不低于 600万元，扣率到 位，实报实销。另外，三年广告代理期间，公司承诺区域市场内的地级市城市媒体，委托中 标的广告代理商全权代理。媒介代理费分 5%、8%、10%三个档次，但要扣率到位。(注：地 级城市市场不另外按照销售额提成。)〓〓 第三大招商设想：成交会前后，按照“双赢”理念，建议策划分区域市场招聘十位经理 人，专司特制古井贡酒的市场推广。〖FK)〗〓〓 1依区域招聘十大市场办事处经理和办事处三名销售主管（一名酒店主管，一名商场主 管，一名分销主管，由办事处经理组阁），聘任期三年。实行基本年薪制，办事处经理年薪 10 万元，但交风险抵押金 5万元，合同中止，无遗留问题，全额退还。 2第一年保证完成销售额 800万（资金回笼 90%），如果第一年超额完成，超出部分按 1% 提成，如果第一年减额完成，减少部分按 2%扣除当年的年薪。 3第二年保证完成销售 2400万（资金回笼 95%），如果第二年超额完成，超出部分按 2% 提成，如果减额完成，减少部分按 1%扣除当年的年薪。 4第三年保证完成销售额 4800万（资金回笼 96%），如果第三年超额完成，超出部分按 3%提成，如果减额完成，减少部分按 03%扣除当年的年薪。 永法顿首×年×月×日后记王效金董事长始终认为：人是机制的主体。古井营销机制创 新，从根本上说，还是要求销售公司大胆实践，勇于探索，穿新鞋、走新路，找到一条属于 自己的发展途径与机制。 对于客户，要求打破坛坛罐罐，一切以市场发展需要为准绳，推行用招商手段优化客户 结构，吸纳新鲜的客户资源。在发展中优化，在优化中发展，对一些老朋友、老关系、老脑 筋等没有进一步改造价值的经销商，坚决予以撤换。 对于产品，要求古井形成战略性产品和策略性产品。所谓战略性产品，就是一个公司的 “主心骨”产品或者是“主柱子”产品，是市场建设中的重中之重，要求“重点突破，步步 为营”，站在品牌的角度进行强化推展与运作。所谓策略性产品，其开发和上市的思路一是 强调市场个性化的需要；二是出于打击竞品挤占渠道的需要；三是提供通路操作的空间选择 的需要。这类产品的销售特点就是要“快速推进，全面占有、迅速起量”、“不求天长地久， 只求一朝占有”。 对于营销人员，提倡靠实力竞争，谁干不了谁下岗，谁有能力谁上台!再一次强调，作 为企业，追求效率、效益，追求利润的最大化，工作干好的人就应该多拿钱，干不好，要么 不拿钱，要么下岗。在企业中，永远不养懒汉，永远不养不做出贡献的人。 案例分析 经销商如何选择新品？ 论述经济转型时期的市场机会和市场风险之时，经济学家吴敬琏先生经常引用狄更斯 《双城记》开头描述的那样——这是最好的时期，也是最坏的时期； 这是智慧的时代，也是愚蠢的时代；这是信任的年代，也是怀疑的年代；这是光明的 季节，也是黑暗的季节；这是希望的春天，也是失望的冬天； 我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天堂，我们全部走向另一个方 向…… 糖酒食品交易会，号称中国第一大商会，是新产品风起云涌、竞相亮相的大舞台， 也同样存在着机会和风险，存在着希望和失望，存在着招商和招伤、圈钱和烧钱、上套和解 套等等现象。所以，在这种行业背景之下，全国各地的经销商在糖酒会上认真选择代理一 个品牌和产品，就显得尤其重要。 宏观上：注重产品组合 每届糖酒会的产品信息、商品信息都令人眼花缭乱，给人一股扑朔迷离的感觉，似乎让 经销商无所适从，无处下手。但是，会上信息如何爆炸、市场支持如何动人、产品销售如 何承诺，经销商们内心都应该有一杆标尺，从自己公司整体营销资源考虑，着力于营销资源 的整合和共享，注重公司的产品组合，也就是高中低产品的组合、淡旺季产品的组合以及主 推和次推产品的组合。 营销学上的 4P，很重要的一个环节就是要求认真研究产品组合政策。其上有言“定好 产品结构，设计好各个产品的价差体系，市场就成功了 40%”。 可见，产品组合何等重要。而在这一方面，经销商们往往忽视了，总是认为代理产品越 多越好，风险也会小一些。 殊不知，在专业销售的时代，在分销渠道越来越细分的情况下，这种想法极其落伍、过 时。没有重点、眉毛胡子一把抓，到头来，只能是没有重点就没有政策，就没有效益。 经销商的产品组合取决于其公司的渠道的力量。渠道资源丰富、渠道掌控能力强，那么 其产品组合的幅度就比较宽，反之则窄。举例来说，武汉仁利和经销商，在整个武汉三镇 乃至湖北全境，其渠道的影响力都相当大，商超、卖场网络、核心酒店、中型酒店网络体系 日臻完善，可以说无人可出其右。 在这样的渠道优势之下，该公司产品结构特别注重互补，白酒主做郎酒品牌，奶饮料主 做伊利，水饮料主做椰树品牌。你看看，这样的产品组合就比较科学，充分发挥了渠道资源 的最大化，对于公司而言，就没有什么明显的淡旺季之说。 推行三大招商，活化营销机制 （4） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：2491) 2003年成都春季糖酒会，笔者碰见该公司左经理。交谈之中，他说参加此会，主要是 考察一下整个行业走势，同时，寻找商机，在“茅五剑"、“水井坊"、“国窖 1573"等高端品 牌当中，遴选一个总代理，并以此进一步丰富和完善公司的产品结构。 中观上：认真研究市场支持 在一次有关糖酒会招商专题讨论会上，笔者曾断言：“在市场竞争的压力下，如今的经 销商更需要方案式销售和咨询顾问式销售。任何一个厂家，如果仅仅依赖招商的手段去圈钱， 那只能是作茧自缚，最终是搬起石头砸自己的脚。”此言一出，得到了业内人士的广泛认同。 在糖酒会上，品牌制造商靠虚张声势、大做广告，以赵本山式的“忽悠”手段去招商， 已经很难奏效了。经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了，开始成熟了，对渠道的话 语权意识也逐步加强了。 “我的市场我做主，我的产品我当家。”这是觉醒的经销商发出的有代表的声音。这种 转型的经销商充分认识到，在区域市场内，自己具有“得天时、集地利、聚人和”的优势， 作为一个“外来者”——品牌商，在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面， 与经销商相比，很难有本质上的超越。 所以，经销商们凭借这些成熟的市场资源，更加认真地研究新产品上市推广过程中，品 牌商提出的那些市场支持的方方面面如何兑现、如何落实到位。 笔者根据多年的上会经验，总结出经销商选择新品和厂家时，应该提出如下实质性内容， 以备合作协议之需： 1如何牢牢树立“经销商即办事处，办事处即经销商"的市场运作理念，如何帮助客户 完成系统而详细的《市场运作方案》，并同经销商一起负责方案的实施，确保按时实现各项 工作目标；  2如何对经销商业务人员、二级分销商、促销员进行系统培训，确保他们能够高效率和 高成效地工作；  3如何对终端（核心酒店、大中型商超）提供进店和促销费用支持，对小型终端网点（大 排档、小杂货店）提供铺货支持，对二级分销商提供相应铺市和终端促销支持；  4如何对不同产品进行一定力度的盒内奖品或刮刮卡等促销支持；  5根据“70%消费者现场决定购买"理论，如何对龙头终端形象店进行统一视觉形象、布 置堆头和货架陈列，建立专业形象，提供专业服务； 6在销售旺季（如中秋、国庆、元旦、春节等），如何提供特殊节假日的广告促销支持； 7按照“分通路促销"理论，旺季之时，如何协助经销商分通路召开别开生面的订货会 或新产品推介会； 8如何保证经销商合理备货，不压库，如出现销售不畅品种，厂家怎样出资进行清货促 销或进行调换。 微观上：印证糖酒会上的承诺 承诺之后还需践诺。所以，经销商在糖酒会之后，需要落实的事也比较多，对糖酒会上 所谈的承诺内容、对经销商的支持条件，都需要认真考量和进行印证。 第一项内容：根据会上所签的合同、所选的产品，无论是饮料、食品，还是白酒、啤酒， 都要深入本地市场认真调查研究一番，甚至有必要带着样品或者厂家提供的画册，与其二级 分销商和核心终端商紧密接触，分析今年代理的产品的市场前景：产品的影响力、市场网络 基础、该市场是否有客户做过等内容。 第二项内容：与厂家负责该市场的业务主管紧密联系，如何做好本区域市场？厂家如何 配合？厂家支持的力度什么时候到位？商家如何进行产品铺市推广？训练有素的经销商还 会在短期内要求区域市场经理共同制定本区域市场推广方案，并且拿着方案与厂家主要负责 人进行第二轮谈判，争取更大的支持力度。 第三项内容：经销商如果在前两项调查内容结束之后，做到了心中有数了，那么，为了 更好地得到代理厂家的信任和支持，经销商还需带着推广方案到厂家实地走一走、看一看， 甚至在条件许可的情况下，请一位业内比较有影响的、擅长于营销策划的职业营销人，一块 到厂家进行第二轮的“望闻问切”新品把脉工作。望望厂家厂容厂貌、生产环节和质检方式， 闻闻厂家的信誉口碑和企业实力，问问厂家的市场前景、产品走势和管理模式，切切市场营 销方案、服务内容和培训教案等等。这样做的最大益处：一是体现了经销商的诚信和诚意， 二是显示了经销商的专业和敬业。 如此一来，品牌厂家不仅对经销商不可小觑，相反会更加重视，甚至有可能在原来的合 同协议基础上，加大市场支持力度。这对经销商而言，新品上市推广的成功几率，相应地增 加不少。 终端管理的最高境界就是标准化 （1） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：2373) 在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得,我们还要善于总结一套标准化、 操作性强的终端管理手册和操作工具。就像人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手就能用，且 能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。 我认为，在微观上彻底有效地贯彻执行力思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本 化、表格化”等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正 做到公司所期望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。 董事长： 　　　您好！ 年二八回安庆老家过年，路过合肥市，我带着孩子上“商之都”旁边的“麦当劳”吃快 餐，看其熙熙攘攘的人群，看其标准化作业，我禁不住思考一个问题…… 麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管理的最高境界就是标准化。在复杂的营 销环境中，人们更多需要的是简单得一看就懂一学就会的运作方法和操作规范。 简单的操作规范就是有效的管理效果 大年初三，在安庆站，孩子又要吃“麦当劳”。在店里，人群还是那么熙熙攘攘，生意 还是那么忙不过来，但作业还是那么标准化，就连炸薯条、番茄酱都是一个味道，对孩子的 促销活动，也没有大的变化。 此时此景，我就忍不住对我爱人说：“麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管 理的最高境界就是标准化。”而我们公司在市场操作过程中，过于强调“一地一策、一户一 策、一品一策、一店一策”。是的，这种“因时制宜、因地制宜，具体问题、具体分析”的 营销指导思想，本身绝对是真理，是符合马克思列宁主义的唯物论思想的。 但是，在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得,我们还要善于总结一套 标准化、操作性强的终端管理手册和操作工具。就像人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手 就能用，且能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。 在复杂的营销环境中，人们更多需要的是简单得一看就懂一学就会的运作方法和操作规 范。 没有标准、没有程序约束下的自以为是、自作主张的貌似符合个性市场实际的方案和策 略，执行起来，往往会带来意想不到的营销麻烦，甚至造成各自为政、不可收拾的局面。 让平凡的人做出不平凡的销售业绩 3月 19日，在西安糖酒交易会上，董事长在营销专题会议上也质疑了“外企程序化、 标准化与人的主观性、能动性如何处理的问题"。其实，这是一个事物的两个方面，标准化、 程序化是一个成熟企业的系统力量，主观性、能动性是倡导个人的营销思维能力和独立工作 能力。 在遵循公司营销业务流程和协作关系流程中，营销人要更好地、更有效率地利用公司所 构建的系统来开展工作。 标准化、程序化的营销作业，更多是摒弃那种经验性营销、粗放性营销、聪明性营销等 等个人英雄主义的东西。 它所提倡的就是要用“标准”、要用“程序”打造一片广阔的营销天地，让每一个营销 人在平凡的岗位上做出不平凡的销售业绩。 辨析刚性管理和柔性管理 就此，我一直在想，我们公司现代营销管理，尤其是涉及到终端管理必须强调刚性管理， 也就是我这几天撰写的《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》材料中提出的“终 端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等三化管理”。 而柔性管理，一般来说，侧重于人的人性化管理，即尊重人、关心人、理解人。而做不 到刚性管理，换言之，提供的终端管理工具箱，销售员不能熟练掌握，不能游刃有余地运用， 或者说不习惯、没有耐心，总是喜欢“穿新鞋、走老路”，那么柔性管理就无从谈起。 为其规划职业营销生涯、为其提高职业营销素质、为其培养职业营销习惯之手段、之方 法、之举措，销售员不想运用、不会运用，那么就只能请其下岗下课，终为市场所弃。 董事长，这套终端管理和规范操作的系列材料，从 2001安徽市场创新风暴以来，我就 酝酿了，当时梁经理也有这个想法。时隔数个月，在安徽市场相关材料基础上，我呕心沥 血，广泛接触一线销售人员，并搜集查阅大量外企资料，结合我们公司实际情况，写就而成。 终端管理的最高境界就是标准化 （2） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：3199) 规章制度与岗位职责计 8个；合同文本与培训教材计 6个；终端管理系列表格 A、B、 C、D四个层次计 72个。其中市场经理部执行经理、副经理岗位职责未写。 我觉得市场经理部经理职责主要在于熟练运用终端管理工具箱，坚持不懈、持之以恒地 抓计划（客户拓展计划、销售促进计划、资金回笼计划、费用分配计划）、抓管理（管住产 品流向、管住客户心态、管住销售人员及培训促销人员）。这套材料，建议补充完善定稿后， 相关表格及文本统一交公司印刷厂印发。 记得董事长两年前就提出了“认真、深入、过细、落实”的宏观指导思想。我认为，在 微观上彻底有效地贯彻执行这一思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本化、表格化” 等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正做到公司所期 望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。 附件：《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》，请参考。 关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议 一、指导思想在“终端为王、网络制胜”的新营销时代，构建“1+1”终端掌控型通路， 实现两个转移（一是营销中心的转移，二是管理主体的转移），其核心在于价格掌控及各通 路的利润如何做到有序地分配。 具体到终端操作系统关键在于营造“两大效应”： 一是终端铺货的狼群效应； 二是终端陈列的生动化效应。 二、运作方式构造“1+1"通路，厂家与经销商要实现物流配送与促销服务的相对分离， 但主动权始终掌握在厂家手中。经销商就是物流商，负责仓储、终端送货、货款回收、工商 税务、网络资源、社会关系等。厂家负责市场调查、网点拓展、广告策划、促销人员管理、 促销人员培训和终端促销服务等。 三、组织结构及工作职责为了打好终端攻坚战，营造“两大效应”，厂家与总经销商均 要按“1+1”形式同设酒店主管、商超主管、分销商主管，建立专职的公司营销队伍，以保 障市场推广快速高效地进行。 1厂家设办事处经理一名，酒店主管一名，商超主管一名，二级分销商主管一名。 酒店主管下辖若干名促销员小姐（改变以往定点一家的“坐促"作法，实行每位促销员 管理 2-3家形象店的“行促"作法）和 2-4名业务管理员；商超主管下辖 2-3名业务管理员， 节日期间下辖商超专场促销员小姐若干名；分销商主管下辖 1-2名业务管理员。 终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招 聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。 办事处经理职责： ①在销售总公司及市场经理部指导与协调下，全面负责驻点市场所辖范围内客户开发、 销售促进及货款回笼工作。 ②负责本市场酒店主管、商超主管、二级分销商主管的日常管理及培训工作。 ③在主、辅岗工作流程原则指导下，根据市场实际需要，有权临时调动本市场所属促销 主管的岗位，充分发挥协同作战的作用。④负责公司总部统一策划的营销方案的执行，并 与经销商共同策划常规的促销方案，对方案的执行过程实施有效监控，对促销效果进行科学 评估。 ⑤与经销商一起搞好所辖市场范畴内目标终端形象店（酒店、商超）的业务沟通和人际 关系沟通工作，不断地融洽双方的客情关系。 ⑥巡回检查、不断督促经销商及二级分销商的酒店、商超终端促销工作，及时解决处理 出现的各种问题，时时指导做好终端网络的拓展和维护工作。 ⑦指导经销商招聘终端促销员和业务管理员，并协同促销主管搞好终端促销员和业务管 理员的日常培训管理工作。 ⑧总体负责所聘终端促销员和业务管理员的工资奖金发放管理工作。  ⑨总体负责统计并上报本市场酒店、商超、 二级分销商促销费用月报表。 ⑩负责各种信息搜集工作，并归纳分析、定期上报酒店销售周报表、商超销售周报表。 驻点酒店主管职责： ①指导并协助经销商招聘酒店终端促销员和业务管理员，签好聘任合同书。 ②重点抓好酒店促销员和业务管理员的日常培训管理工作。 ③负责酒店促销员和业务管理员的档案管理，并定期考核。 ④在办事处经理指导下，与经销商的酒店主管一起全面落实酒店终端开发计划，并指导 经销商签订酒店相关协议，做好网络档案登记。 ⑤指导酒店促销员做好产品、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护酒店终端网络。 ⑥具体负责抓好酒店促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。 ⑦具体负责所辖酒店促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。 ⑧具体负责填写并统计所管理的酒店促销费用月报表。 ⑨负责落实酒店相关促销活动，并做好评估总结工作。 ⑩指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与酒店终端商的客情关系。 B11收集整理、归纳分析酒店促销员的酒店销售日报表和业务管理员的工作日报表。 驻点商超主管职责： 终端管理的最高境界就是标准化 （3） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：2643) ①在办事处经理指导下，负责商超网点的开拓、管理和维护工作，并做好网络档案登记。 ②节日期间，指导并协助经销商招聘商超促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。 ③具体负责落实商超促销员和业务管理员的培训、定期考核及档案管理工作。  ④具体指导促销员和业务管理员做好产品理货、POP终端生动化陈列，同时要不断地维 护商超终端网络。 ⑤具体负责抓好商超促销礼品、买赠礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。 ⑥具体负责所辖商超促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。 ⑦具体负责填写并统计所管理的商超促销费用月报表。 ⑧责落实商超相关促销活动，并做好评估总结工作。 ⑨指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与商超终端商的客情关系。 ⑩收集整理、归纳分析商超促销员的销售周报表和业务管理员的工作日报表。 驻点二级分销商主管职责： ①在办事处经理指导下，有计划、有步骤地开发本市及所辖卫星市场的二级分销商网点。  ②具体负责二级分销商网点的管理和维护工作，并做好网络档案登记。 ③指导二级分销商做好所辖区域市场的商超、酒店终端产品铺货工作，并严格监督控制 产品流向批发市场。 ④在办事处经理统一部署下，指导、协助二级分销商做好本辖区内终端促销活动，并进 行有效监控和科学评估。 ⑤指导二级分销商的促销员做好产品理货、POP终端陈列。 ⑥具体负责抓好对二级分销商的促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。 ⑦具体负责所辖业务管理员的工资奖金造册登记及发放工作。 ⑧具体负责填写并统计所管理的二级分销商促销费用月报表。 ⑨指导二级分销商以亲情化的公关手段，不断维护并提高与本辖区终端商的客情关系。 ⑩收集整理、归纳分析二级分销商销售动态周报表，并上报办事处经理。 2各地经销商要建立专职的公司营销队伍，设业务主管若干名，酒店、商超促销员若干 名，与厂家业务主办经理、酒店主管、商超主管、二级分销商主管共同开展酒店、商超和二 级分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。(注： 商家专职的公司营销人员的工资奖金由经销商自行承担。)〖BT3〗 四、通路建设 1通路铺货要求：打破常规，有所创新，齐头并进，加大监管，形成互动，以期达到 铺货的狼群效应。在优先做酒店终端的同时，有条件的总经销商可以同价的方式推进商超终 端铺货，并伺机寻找 1-2家特约二级分销商和若干家二级分销商。 2通路确立工作进度： ①导入期：3个月左右第一个月（20-30天）：目标形象酒店+普通中型酒店铺货若干 家。 根据市场实际，各个驻点市场要建立完善的酒店铺货制度： A人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗； B铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列。 跟进促销措施： A促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的；落实第一个月奖罚制度， 整顿和稳定促销员队伍； B注意上柜质量，产品陈列、POP陈列醒目、整齐、统一； C收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施； D认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣 的原因，狠抓 20%重点酒店，完成重点酒店突破。 第二个月上、中旬（15-20天）：目标形象商超+普通中型商超铺货若干家。 根据市场实际，各个点要建立完善的商超铺货制度和跟进促销措施（大致同上）。 终端管理的最高境界就是标准化 （4） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：2718) 第二个月下旬至第三个月：认真考察并选择组织好辖区内二级分销商（含特约二级分销 商）的招商工作，交好二级代理押金，签好合作协议，努力做好市场深度分销终端网点的铺 货工作。特约二级分销商需签三方协议，二级分销商原则上只与总经销商签双方协议。 分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发，划片管理。(说明：此 期间，通过分销商的深度分销，补充餐饮酒店和商场、超市的上柜遗漏，消除空白，完成本 市场终端网络的 60%-70%密度上的覆盖。)②培育成长期 3-6个月左右在培育期的第一个 月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的 80%铺货；依据终端网点的销售反馈， 在以后的时间内，选好时机将终端商依次分类为 A、B、C三类，根据销量，进行动态化管理。 同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地进行分通路促销。而且，还要时时找出原因， 有针对性地召开终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。③成长成熟期 15个月左 右或者至更长时期剩余批零空白网点靠自然流通，约 100%上柜；价位有所规律性地下滑。 此阶段重点：渠道管理和价位管理；管理第一，促销第二。同时，依据实际消费容量，有 意识、有计划地控制终端投放量。 五、终端管理工具箱终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等“三化管理”。基 于此，特制定如下终端管理工具箱（略）。每个驻点业务员在市场推广过程中，熟练掌握终 端管理工具箱，必将达到“平凡的人做出不平凡的市场业绩”。 六、终端促销活动设计 1全国性终端促销活动由市场部统一策划，打出态势，打出气势。时间准备：6－8周。 2各地市场常规促销需根据市场实际，细案需另作。 时间准备：3-4周。 永法顿首×年×月×日晨后记这份信函上交王效金董事长之后，他作了如此批示：“素 彬并金辉同志：永法同志所报材料，反复阅读，认为很好，是一份很好的‘改造营销队伍， 改造传统客户’的教材，对实行‘三化’管理具有前瞻性和现实指导意义。请你们以市场发 展部为主体，结合本公司现行的营销运作模式，以终端为主，兼顾其他网络，提出修改完善 意见。并在此基础上征求销售公司内外勤意见，形成正式文件下发。”现代营销管理是一个 系统工程，最复杂的环节是终端管理。每一个公司经营好终端和渠道，都需要制度化、文本 化、表格化的“三化”管理。通过这种有效的终端操作和终端管理工具，才能将千变万化的 终端运营过程控制好。也就是说，要有一个好的过程，就要善于发挥系统性的管理工具力量， 保证好效果的实现。 以后，古井市场发展部在集思广益的基础上，形成了一整套的《古井产品深度分销设计 总方案》及《终端操作系统》和《终端考核（检核）系统》。案例分析 “盘中盘”之于餐饮终端 大家知道，酒业的渠道与终端极其复杂，它有两个大终端，一是酒店，二是商超，除了 食品饮料，其他行业绝无仅有，所以业内有一句流传甚广的话：“在酒企做过营销工作，其 他行业不在话下。”事实证明，白酒虽则传统，但其终端操作极其前沿和现代。在产品大 流通的市场环境下，酒类产品的终端消费走势是商超带酒店。随着市场细分化的深入以及销 售工作前移和推广重心的下沉，酒业竞争近乎刀刀见血的肉搏战，此时，终端消费走势恰恰 颠倒过来了，变成了酒店带商超，一切营销工作都是紧紧牵住酒店终端这个牛鼻子，打不开 酒店终端消费，市场起量无从谈起。 酒店操作的理论基础：盘中盘 酒店通路操作的基本理论被称为“盘中盘”理论。此概念是由台湾人最早提炼而成，安 徽的圣泉和口子窖率先在业界付诸实践。其基本要点是：先做一个较高端的小众市场(通称 为小盘)，通过多个层级的通路，逐层推动市场扩张，随着市场的启动，总经销商控制小盘。 1盘中盘的适用性：盘中盘的模式是适合中高端产品市场推广与管理的销售模式。 它有两个基本原则： 第一，整体目标市场为大盘，核心终端为小盘，小盘启动带动大盘。 第二，市场操作先启动具有消费引导作用的旺销酒店，这块市场明确、集中，通过这块 市场的热销后带动整体市场的启动。 2盘中盘操作的要点： 就市场层面来说，盘中盘要求品牌制造商必须关注领袖消费群的消费，以达到启动小盘 的目的，因此，隐蔽性公关是品牌制造商高层销售管理人员经常要做的事。 就销售层面来说，盘中盘的操作主要是借助经销商的网络资源，通常小盘由总经销掌控， 大盘的启动则由分销商完成。盘中盘操作的一个重点就是品牌制造商要组建自己的协销队伍， 建立网络系统，辅助经销商的工作。它们包括：一方面管理经销商的进货、出货；另一方面 加强对分销商的管理控制，一旦总经销商妄图控制或反水品牌制造商，企业可以随时取代总 经销商管理二批，同时注意培养储备具有潜力的后备经销商，以制约原有的总经销商，这种 制约可以带来市场的平衡、稳定。 图 7-1即为盘中盘的基本操作模型。 终端管理的最高境界就是标准化 （5） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：2992) 酒店操作的关键：遴选优质总经销商由于中国市场的复杂性、多样性以及区域市场发展 的不平衡性，决定了抛弃经销商的时代远未来临，选择真正有价值的总经销商是白酒厂家运 作餐饮终端的基石。 所以，按照“经销商即办事处，办事处即经销商”的原则，遵循“渠道等于经销商”的 理念，遴选优化出一家总经销商，对于酒店产品的成功操作，是为至要。〖JP〗 总而言之，对于做酒店的经销商来说，其所拥有的资产倒是相对次要的事，主要的还是 要求经销商有深耕市场和持久作战的意识。对于当地领袖消费群有着较深的关系，用老百姓 的话说就是能“说上话”。 从大部分品牌制造商的运作来看，当地强势经销商能够充分利用他或她的社会关系，领 袖消费群在哪里，有什么爱好，如何打动这批人，甚至于很多市场背后的线下公关动作都是 企业可以利用的资源。 强势是指有着一定的网络关系资源，在生意上有着较大的流水，这样其市场意识就有了 经济基础，否则，再好的意识都会让位于经济压力，这时要么拼命地向公司要政策，要么急 功近利，早早就想从市场中进行黄金分割，运作不当，最终导致大盘还没开始，小盘就已经 没有多少生命力了。 酒店操作方法：三步骤 在厂商合作的所有工作中，酒店终端运作的复杂程度最高。对于市场操作中遇到的一些 个性化或特殊性问题，“一店一策、一市一策”是其最主要的指导思想。 酒店终端具体的操作方法，笔者将其概括为三大步骤。第一步骤：核心酒店的遴选一、 核心酒店的选择标准。 1酒店人均消费在××元以上（不含海鲜），在价格上对一般酒店有指导作用。 2装潢考究或独具特色，就餐环境比较好。 3酒店具有一定的规模，客容量在××人以上，并有包房××间以上。 4晚上黄金就餐时段，平均入座率一般高于 70%，客源和生意都比较稳定。 5该酒店的菜式以及服务质量，在目标消费人群中的口碑、知名度都能得到尚佳的评价， 作为政务应酬、商务应酬、朋友聚会或者喜庆宴请一般会首先考虑选择。 6靠近主要商业街或者靠近商务楼密集区，交通及停车的泊位比较便利。 二、核心酒店遴选的方法。 1消费实态的观察：来客层次及其消费水平。 2吧台问询与服务员调查：客人层次与单桌消费价格。 3服务员数量、包厢数量及散台数量。 4客户及媒介的推荐与走访。 第二步骤：核心酒店的进入 当确定核心酒店以后，如何进店就成为厂商面临的重要任务，进店一般应注意如下几点：  1进店时机以淡季为好，以削弱酒店的叫价心态。 2进店条件应以厂方为主要谈判力量，防止总经销商养通路，谈判中首先要考虑认知利 益，也就是玩法，以兴趣和信心引起酒店经营者的注意。 3由于各酒店间千差万别，因此，“一店一策、投其所好、各个击破”对于厂商来说可 能是最佳的策略形式。这样一方面可以提高各酒家的自豪感，另外也有利于对于各酒店采取 分而治之的措施。 一般来说，服务员培训、店堂布置、菜系联合促销、优秀领班推荐、聘请咨询公司为酒 店作免费咨询以及亲情培养都是常用的策略，但真正起作用的策略必须要对酒店老板有真正 的了解。 第三步骤：核心酒店的销售管理核心酒店的管理是酒店管理的基础，产品进店以后， 核心酒店的管理主要体现在如下几个方面： 1产品在酒店内外暴露的程度，这是形成消费氛围的重要组成部分； 2酒店对于产品推荐的程度，有多少酒店而非总经销商的促销小姐主动推酒将决定客人 点单率的高下； 3客人指名购买的形成，这将是酒店形成旺销的条件； 4终端对于产品销售地位的认知，即畅销认知率，这是酒店旺销能够持续的原因。 一、产品信息展示。产品信息展示分为四个组成部分，它们分别是： 1门外，起到让顾客产生先入为主的作用，同时也兼具向外造势的作用；如店外形象陈 列及门头灯箱； 2进门，这是进一步加强对顾客刺激的地方，进门包括两个部分，一是进门处，另一是 走廊，如店内 POP和装饰画等； 3吧台，这是许多厂商目前强攻的重点，吧台的作用要视酒店的经营风格而定，有的酒 店是客人要到吧台去点酒，这时吧台的陈列就很重要，而有的酒店吧台只不过是一个装饰， 客人点酒时根本不到吧台，甚至消费的全过程也不近吧台，这时它就不像商超的商品货架作 用大； 4包厢，高档白酒的消费目前已经包厢化是不争的事实，而包厢装饰目前对于酒商来说 仍是空白，这是厂商可以着力的重点。〓〓二、产品推荐。 终端管理的最高境界就是标准化 （6） (更新时间：2006-2-8 8:40:00　本章字数：2639) 产品导入初期，酒店核心主体推荐率的高低将决定着该产品的初期销量的规模，并决定 了后期运作的两个方面：市场导入速度和导入期结束后的市场份额。 推荐人群的确定： 1规模较大的酒店中，服务小姐就是核心推荐者； 2规模较小的酒店中，老板本人才是核心推荐者。 三、畅销认知。 畅销认知是经营者对于产品销售地位的认可，它的表现是经营者口头上会说出的产品品 牌。建议对策如下： 设立