四、决策的方法
计量决策法
1、确定型决策
例一：某贸易批发站与甲电风扇厂订有收购合同，尚有4000台未执行，现库存还有800台。因滞销，乙电风扇厂准备将这种商品出厂价从每台120元降到100元，商业销售价最多订到108元。由于乙电风扇厂（下称乙厂）降价，则甲电风扇厂（下称甲厂）必须降价，降到乙厂同价，如果按实际合同进货势必发生亏损。因此批发站与甲厂进行谈判，厂方表示只能从以下两个方案中选择一个：
（1）、停止收购，中断合同（4000台），库存亏损均由批发站自己负责。
（2）、继续收购，完成合同（4000台），出厂价可降到每台114元，但不能降到 乙厂的水平，批发站库存原价与新出厂价差额由甲厂负责。
显然，两个方案批发站损失都是确定的，主要选择损失更小的。计算方法如下：
第一方案降价损失：
（120 — 108）ⅹ 800 = 9600（元）
第二方案降价损失：
（114 — 108）X 4000 = 24000（元）
但厂方可补贴：
（120 — 114）X 800 = 4800（元）
批发站实际损失为：
24000 — 4800 = 19200（元）
两方案比较，第一方案比第二方案少损失（19200 — 9600 = 9600）
从上例中说明在肯定条件下的决策，属于确定型决策，条件一般比较明显， 直接计算即可。
2、 非确定型决策例题
自然 方 第 一 第 二 第 三 第 四
状态 案 方 案 方 案 方 案 方 案
需求量很高 600 800 350 400 800
需求量一般 400 350 220 250 400
需求量较低 --150 --300 50 90 90
需求量很低 --350 --700 --100 --50 —50
—350 —700 —100 —50 —50 —50
具体做法：先用淘汰法将最明显的不利方案淘汰，即第三方案。然后：
小中取大法 --350 --700 --100 --50 （--50）
大中取小法 600 800 350 400 （400）
（3）大中取大法 600 800 350 400 （800）
3、风险型决策
决策树法：决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方法。
案例：某公司产品预计今后几年市场需求会扩大（概率），但也存在销售量减少的可能（概率）。公司面临几种可能的选择：
第一、扩建厂房更新设备 ，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。
第二、使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小的问题。
第三、先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。
上述三种方案具体情况见表：
方 案 投资 获 利（万元） 服务年限
（万元） 需求量大 需求量小
扩建厂房 更新设备 700 300 亏损50 5
更新设备 400 100 60 5
先更新设备，若销路好 800 300
再更新设备 — 4
根据三种方案，画出决策树：
销路好
300万元
扩建厂房更新 ①
设备 销路差 —50万元
1 销路好
更新 销路好 扩建③ 300万元
设备 Ⅱ
② 不扩建④ 销路好 100万
销路差 60万元
图： 三种方案的决策树
本例中有两个决策，决策1是：当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策2是：销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下：
结点4：100 X X 4 = 400（万元）
结点3：300 X X 4 =800 （万元）
由于800 > 400,所以决策2选择扩建厂房增加设备.
结点2: (60 X 5 +100 X X 1 + 800 X ) -- 400 = 320 (万元)
结点1: 300 X X5 + (-50) X X 5 –700 =275 (万元)
决策结果为目前仅更新设备,并不急于扩建厂房,因为状态结点2的预期收益320万元大于状态结点1的预期收益275万元.
