金科地产公司
地产公司2010年度目标
绩效维度 指标内容 指标目标值 用途 权重 指标定义或考评依据 计分办法 评价部门
财
务
维
度
（55%） 收入 签约收入（亿元） 衡量营销能力和工作量 15 当年度签约金额-以前年度签约、本年度退后再签约额，以销售合同在房管部门登记为准） ●未达到最低值（为目标值的70%）时：0分
●达到最低值时：项目实际值÷项目目标值，每+1%，加1%×权重；每-1%，扣2%×权重 集团营销管理部
欠款回收 集团每月下达 衡量欠款催收能力 1 欠款包括到期房款、租金、保证金、借款等，以月度考核为准 各月度考核平均分率×权重 集团资金计划部
利润 签约净利率 ≥ % 衡量盈利能力 10 按利润计算办法规定计算的净利润÷签约收入 ●未达到最低值（为目标值的70%）时：0分
●达到最低值时：项目实际值÷项目目标值，每+1%，加1%×权重；每-1%，扣2%×权重 集团财务管理部
扣除非经常性损益后结算净利润 ≥ 8518万元 衡量会计口径的盈利能力 4 按照中国会计准则确认的归属于母公司股东的净利润，该净利润指标应为扣除非经常性损益后的净利润。其中，非经常性损益是指公司发生的与生产经营无直接联系，以及虽与生产经营相关，但由于其性质、金额或发生频率，影响了真实、公允地评价公司当期经营成果和获利能力的各项收入、支出 未达到最低值时：实际完成数÷目标值，每-1%，扣4%×权重 集团财务管理部
成本控制 项目目标成本过程控制 ≤目标成本×
(不含土地和费用) 衡量目标成本管理水平 4 （实际值-目标值）÷目标值，当实际值与目标值之差与目标值相比，每-1%，加1%×权重；每+1%，扣2%×权重，超至10%不得分，节约至10%以上部分不再加分 实际值÷目标值，每+1%，加1%×权重；每-1%，扣2%×权重，超至10%不得分，节约至10%以上部分不再加分 集团工程管理部
合同公开招标覆盖率 ≥70％ 衡量成本控制措施的执行 2 当年公开招标合同金额÷当年发包项目应招标合同总额（考核2010年已通过最终领导审批定标的工程和09年定标在10年签定合同的工程）；其中示范区和一期第一推盘区（包括集团下发文件明确可不进行公开招标的工程）未进行公开招标的工程不进行考核（不计入上述公式的分子和分母，但该部分工程若进行了公开招标，计入上述公式的分子分母进行考核）。 （实际值-目标值）÷目标值，当实际值与目标值之差与目标值相比，每+1%，加1%×权重；每-1%，扣2%×权重 集团工程管理部
总价包干率
（不含费率招标） ≥90% 衡量成本控制措施的执行 5 当年总价包干的合同总额÷当年发包合同总额*100%(考核已通过最终领导审批完毕的工程合同金额）；若示范区和一期第一推盘区（包括集团下发文件明确可不进行总价包干的工程）未进行总价包干的可以不考核（不计入上述公式的分子和分母，但该部分工程若进行了总价包干，计入上述公式的分子分母进行考核）。 （实际值-目标值）÷目标值，当实际值与目标值之差与目标值相比，每+1%，加1%×权重；每-1%，扣2%×权重 集团工程管理部
工程变更率 ≤ 4 % 衡量成本控制措施的执行 2 当年的工程变更导致成本增加的金额÷当年建安投资金额（由集团财务部提供数据） (目标值-实际值)/目标值+权重 集团工程管理部
费用比率 ≤% 衡量管理效率 2 （营销费用+管理费用）(不含利息)÷合同金额，费用以年度实际发生（含未入帐部份）为准 实际值÷目标值，每降低1%，加2%×权重；每增加1%，扣4%×权重 集团财务管理部
资金 经营活动产生的现金流量净额 ≥亿元 衡量对现金流把握能力 1 按实际净现金流与目标净现金流的差异÷实际现金流入加流出的比例 每±1%，±2%×权重 集团财务管理部
融资节点达成 取得施工许可证15天内 衡量融资上账时间 2 对当年每笔贷款融资时间节点进行考核，基准天数为取得施工许可证15天内。 延期天数/基准天数×权重 集团资金计划部
融资金额 ≥0亿元 衡量融资能力 5 当年银行实际发放贷款金额 实际值÷目标值，每+1%，加1%×权重；每-1%，扣2%×权重 集团资金计划部
融资成本 ≤基准利率* 倍(含辅业公司融资成本） 衡量企业融资效率 2 ∑(利息+融资费用)/日均融资金额 目标值÷实际值×权重 集团资金计划部
合计分值 55 13 项
客
户
维
度
（%） 品牌知名度 ≥70% 衡量品牌建设情况 1 以专业机构调查为准（调查范围为目标客户所在区域） 实际值÷目标值×权重 集团营销管理部
品牌美誉度 品牌美誉度 ≥90% 衡量品牌建设情况 1 以专业机构调查为准 实际值÷目标值×权重 集团营销管理部
宣传资料失误 0次 衡量工作细致度 特别减分项 相关检查记录(含从销售现场、客服、物管提取资料) 每次扣2分，下不保底 集团营销管理部
媒体负面报道 0次 衡量品牌管理、危机控制能力 特别减分项 相关检查记录 每次扣2分，下不保底 集团营销管理部
荣誉评选 衡量美誉度的建立 特别加分项 按集团品牌管理办法，获得市级及以上政府及职能部门评定的奖项 每一个,加分;最多不超过2分 集团营销管理部
品牌忠诚度 ≥15% 衡量品牌建设情况 2 当年重复购买或业主介绍购买金额÷当年销售金额 实际值÷目标值×权重 集团营销管理部
品牌专项费用 ≥ 年度营销推广费用的40% 衡量品牌推广情况 1 以年度营销推广费统计为准.(含品牌推广、客户维护、渠道活动及对物管公司业主活动的补贴） 实际值÷目标值×权重 集团营销管理部
业主满意度 业主满意度 ≥85% 衡量客户对公司的总体满意程度 4 以年度满意度调查为准（主要包含规划设计、工程质量、销售服务、客户服务、物管服务） 实际值÷目标值，每±1%，±2%×权重 集团营销管理部
金科会管理 会员满意值：≥80% 衡量客户增值服务水平 1 以年度金科会调查为准（主要考核会员管理\会员活动\网络\杂志等方面） 实际值÷基准值×权重 集团营销管理部
客户有效投诉率 ≤5‰ 衡量业主投诉情况 因地产公司原因造成的投诉件数÷业主数量（含签约客户数量），投诉收集及介定：投诉或意见箱（审监部）、投诉及处理记录（物管公司）、全国投诉或服务电话等所收集的有效投诉数量，不含维修报事 目标值÷实际值×权重
投诉升级到集团，每一件按三件计算 集团营销管理部
业主群体事件 0件 衡量群体事件预控力度 特别减分项 业主群体(10人以上)冲击公司、游行或向政府投诉，给公司造成负面影响 每次扣5分，下不保底 集团营销管理部
投诉处理率 100% 衡量对客户投诉的响应程度 特别减分项 在规定时间进行处理，以集团相关检查记录为准 未及时处理一户，扣1分，扣至5分为止 集团营销管理部
权证办理延期户数 0户 衡量公司履约风险控制能力 特别减分项 权证办理超出合同约定期限 未及时处理一户,扣1分，扣至5分为止 集团营销管理部
合作单位满意度 合作单位满意度 ≥90% 衡量合作单位对公司总体满意程度 1 以年度满意度调查为准 实际值÷目标值×权重 集团营销管理部
合作单位有效投诉量 0次 衡量合作单位投诉情况 特别减分项 合作单位向审监部及集团职能部门投诉的数量 工程系统：每次扣2分（按项目平均数计算）；营销、管理系统：每次扣 1分。扣至5分为止 集团审计监察部
合计分值 15 项
运
营
维
度
(25%) 项目进度管理 关键节点达成 无延期 衡量项目计划控制和投资把控能力 8 同附件项目关键节点表的时间和标准 施工许可证：每提前或延后1天，±5%×权重，按节点个数计算；
取得法定交房手续：每延1天，扣权重的5%，不保底；
示范区展示：每提前或延后1天，±5%×权重，按节点个数计算
其他节点：10天内不考核，10天后每延1天，扣权重的5%，按项目平均数计算 集团总裁办
关键节点调整率 ≤20% 1 关键节点调整个数÷关键节点数量 目标值÷实际值×权重 集团总裁办
项目定位质量管理 会审一次通过率 ＜1次 衡量定位准确性 2 上会前提条件：完成定位报告（内容包括《项目定位策划书》、《方案设计指导意见书》、意向性设计方案、经济测算），以集团定位评审会纪要为准 未能一次性通过，扣2分，按定位数量平均计算 产品研发部
定位调整频率 ＜1次 衡量对定位的执行力 特别减分项 未经集团定位领导小组同意，地产公司在通过定位审批后调整定位方案次数 每调整一次扣5分，按照定位数量平均计算 产品研发部
方案质量 方案评审一次通过率 无 衡量对方案的把握能力 特别加减分项 上会前提条件：完成总图方案、建筑立面方案、单体平面、经济测算（方案版）；以集团方案评审会纪要为准 一次性通过，加5分，第二次未通过，扣5分，第三次未通过，扣10分，按方案评审数量平均计算 集团规划设计部
施工图质量管理 面积控制 非可售面积含车库不增加；可售面积不减少 衡量施工图阶段可对售面积的影响 特别减分项 施工图预测面积与方案阶段面积比较 含车库非可售面积增加或非车库可售面积减少1%，扣2分，不足1%视为1%，按公司当期内项目面积之和偏差率计算 集团规划设计部
工程质量管理 产品维修率 ≤5% 衡量施工质量（产品使用环节） 2 维修户数÷接房户数。维修户数为：09/7/1-10/12/31维修户数；维修范围为：渗水、结构开裂变形、返潮、净空净高、变形缝漏水条数、车库渗水返潮处数；接房户数为：09/7/1-10/6/30期间，非车库为接房户数，车库按每100平米一户计算 目标值÷实际值×权重 集团工程管理部
示范区和交房区质量及效果验收 ≥80分 衡量工程质量及设计效果的控制情况 5 根据集团制定的评分办法计算全年各项目开盘交房的得分 得分=a+b
[a、初次验收＜80分每次扣3分，初次验收≥90分每次加1分，加分扣分均不保底。b、项目最终得分（初次验收不合格的以交房前整改复查得分为准）÷目标分值×权重] 集团工程管理部
质量获奖 衡量公司工程质量控制情况 特别加分项 以当年获得的市级以上质量奖项为准,包括市级的质量观摩会(涪陵公司可为区级)。
重庆\无锡公司:不少于2次;其他公司不少于1次 各公司在基准数之上，每少一次减分；每多获得一次加1分；加分2分封顶。 集团工程管理部
质保金核算管理 非建设单位责任，不得由建设单位承担质量保修金（即垫付款收回） 衡量工程合同质保金条款的合同履约情况 特别减分项 考核财务核算是否准确，业务部门确认因施工单位原因，造成建设单位发生维修费用及索赔的，应从施工单位保修金中全额扣除或向施工单位收取 发生1起核算差错，扣1分，扣至5分为止 集团财务管理部
项目销售管理 车位销售量 ≥0个 衡量车位销售情况 2 当年签订合同的车位数量 项目实际值÷项目目标值，每±1%，±2%×权重 集团营销管理部
项目成本管理 项目招标覆盖率 30万以上项目招标率100％ 衡量项目招标执行情况 特别减分项 符合招投标办法和程序，当年实际招标额÷当年发包项目应招标额 每减少1%，扣1分，至5分为止 集团审计监察部
发包条件 招标工程不突破发包条件 衡量发包条件的执行 特别减分项 每次招标的中标条件与审批的发包条件对比 每出现一次(在建项目算术平均数)突破已经审批的发包条件,扣分，下不保底 集团工程管理部
招投标管理 无围标事件发生及违反招投标制度 衡量招标规范性 特别减分项 以考核当期查处围标、窜标，严重违反招投标制度事件为准 每次扣 5分，下不保底 集团工程管理部
工程招标新单位引进 无 更多的引入新单位参与竞标 特别加分项 按《招投标管理制度》判断是否为新单位。
新单位引进率=当年度引进新单位总数量(考核已定标的工程)÷当年度公开招标次数(考核已定标的工程) 新单位引进率-基础值，新单位引进率基础值为40%，每超过5%，加分，加分不超过2分。 集团工程管理部
合同管理 因内容变更增加合同价款的补充协议或因工作过失必须完善合同签订的补充协议 衡量合同签订严谨程度 特别减分项 以考核当期查处的合同份数为准 按(项目算术平均数）每查处1份变更，扣分，扣至5分为止 集团工程管理部
区域公司集中（战略）采购 重庆(含涪陵)、无锡（含江阴）各6类；成都、长沙、北京各4类 衡量集中采购能力 特别加减分项 当年不同材料类别，已经协议签订并能够正常运行；
新成立公司不参加考核。 每少一类，扣2分；
每增加一类，加2分，加10分为限。 集团工程管理部
搭房金额 特别加分项 根据搭房合同约定，实际签约的销售合同金额 每200万加1分，加10分为限。 集团工程管理部
财务管理 财务制度执行及相关监督检查工作的情况 符合集团财务制度要求 衡量公司对集团公司财务管理制度的执行力情况 特别减分项 财务管理部处理意见决定书 每出现一次未执行集团财务管理制度的，视情况扣-2分；执行不到位的，视情况扣-1分 集团财务管理部
会计核算工作及核算相关基础管理工作的差错率 0次 衡量公司内部管理和核算的准确度 特别减分项 各公司内部管理制度、财务会计核算制度 因违反公司内部管理制度和财务核算制度，对审计结果造成重大偏差的，视情况扣0。5-2分。 集团财务管理部
项目后评估 按时形成评估报告 衡量对项目的评价总结情况 特别减分项 形成各板块后评估报告，具体内容以集团相关制度为准 每延后或未实施1项，扣1分，至10分为止 集团相关部门
风险管理 现金流量偏差率 ≤7% 衡量资金计划管理水平 5 按四个季度偏差率平均计算，收入负偏差要考核，正偏差不考核。 目标值÷实际值×权重 集团资金计划部
资产损失 0元 衡量资产管理情况 特别减分项 因非正常原因（含贪污、挪用、安全生产）导致企业资产损失金额，包括资产灭失损毁、资金短缺、违约赔款等，不含因资金紧张延期付款违约 资金每万元、其他每1万元，扣1分，扣至5分为止 集团审计监察部
廉政违规 0次 衡量廉政情况 特别减分项 以审监部廉政违规处理意见书为准 每查处1件，扣1分，扣至5分为止 集团审计监察部
制度遵循 无违规行为 衡量制度执行程度 特别减分项 以审监部在行政督察、管理督察中作出的决定书为准 每查处1件，扣分，扣至5分为止 集团审计监察部
日常管理 各系统季度考核排序 衡量管理工作质量 特别加减分项 以集团考评小组每季度对各公司的每个系统的考核排序结果为准 各系统排序第一、二名，每次分别加1分、分；各系统排序最后一、二名，每次分别扣1分、分 集团总裁办
获得税收优惠 衡量税法熟悉及与税务沟通情况 特别加分项 获得税收优惠 净利润100万以下，每1项加2分；净利润100万以上，每1项加4分，总分不超过20分 集团财务管理部
获得政府规费优惠 特别加分项 获得的政府规费优惠的项数和金额 净利润100-500万元 每一项加2分；
500-1000万元 每一项加4分；
1000万元以上 每一项加6分；总分不超过20分。 集团发展部
规划设计条件突破 特别加分项 对容积率、限高、车位数量、人防建设等，通过自身努力，突破政府职能部门土地出让时的设计条件和要求 净利润每增加500万元，加1分，按比例计算，此项最高加分20分 集团规划设计部
合计分值 25 29 项
思
想
政
治
工
作
及
可
持
续
发
展
维
度
（%） 员工综合满意度 ≥85% 衡量员工的综合满意程度及改善情况 1 问卷调查获取 未达到目标值，实际值÷目标值×权重；达到或超过目标值，不加分 集团人事行政部
员工投诉、申诉处理满意率 100% 衡量与员工的沟通和对员工的关心程度 特别减分项 因所辖公司不作处理或处理不到位而导致集团总部接到员工（书面或口头）有效投诉或申诉 每收到1件有效投诉或申诉，扣5分,扣分不保底 集团人事行政部
骨干人员流失 无骨干人员流失 衡量公司的骨干人员保有能力 特别减分项 本年度内公司骨干人员合同期内自行离职数量 集团职能主任级以上员工每流失1人扣5分；
集团职能主任级、主管级员工每流失1人扣3分；
集团主办级员工每流失1人扣2分；
扣分下不保底 集团人事行政部
档案及印章管理 符合集团档案管理制度 衡量档案管理的规范性 特别减分项 按照集团档案管理制度全面规范进行档案管理。 每出现1处档案管理不规范扣1分；每出现1例档案丢失或违规用印扣5分。 集团人事行政部
员工培训 领导授课 董事长、总经理各2次；分管领导各4次；部门负责人各6次 衡量领导对员工培训情况 培训签到表并能提供相应的不同主题的书面教案 每少一次，扣10％×权重；
每增加1次，加5%×权重，加分不超过权重的20% 集团人事行政部
员工思想政治教育 每季度与不少于三分之一的员工进行思想政治交流 衡量员工队伍思想的稳定性 特别减分项 以部门负责人及以上管理干部的正式思想政治交流为准，需有书面交流记录。 每减少1人，扣分。 集团党委办公室
员工受训时间 年人均≥48小时 衡量公司对员工的培养情况 1 每次培训学时×参训人数÷员工总数 每减少1小时，扣10％×权重；
每增加1小时，加5%×权重，加分不超过权重的20% 集团人事行政部
人才结构优化 学历结构 1.本科及以上学历≥68%
2.专科以下学历≤4% 衡量集团人力资源效能 1 以09年人力资源盘点为基础，学历以国家承认为标准，中级职称视为本科 未达到目标值不得分；
达到或超过目标值：每增加（降低）1个百分点，加分=10%×权重 集团人事行政部
新聘人员标准 符合聘用标准 衡量集团人力资源效能 1 符合集团颁布的聘用标准 每出现一人（集团董事长特批除外），扣50%×权重 集团人事行政部
人才梯队建设 人才储备 科学规划后备人才，保证骨干人员的及时供给 衡量集团人力资源的储备情况 2 按照集团人才培养制度科学培养后备人才
1.建立并及时更新后备人才库，对新进员工、金科之星实施培养导师（职业引导人）制，保证骨干人员的及时供给；
2.集团主管级及以上晋升人数中，本公司内部提拔不低于70%，外部引进不超过30% 1、未更新四级后备人才库或实施培养导师制，扣50%×权重；每出现1次集团主管级（含）以上空缺岗位无合格后备人才可以晋升，扣10%×权重。
2、未达到目标值，扣50%×权重。 集团人事行政部
员工本地化率 除集团规定的外派人员外，减少外派、外调人员数量 控制人力成本 特别加减分项 集团相关政策，其中年初外派、外调人员数量为8人。 每减少1人，加5分；
每增加1人，扣10分。 集团人事行政部
人才内部输送 衡量员工培养情况 特别加减分项 1.在集团内部跨公司升级输送集团主办级及以上的人员数量
2.积极配合集团公司根据经营需要进行的人员调配 1.每升级输送集团主办级员工，加分，集团职能主任及主管级加1分，集团职能主任级以上加2分。
2.每出现1次不配合集团的人员调配，扣1分。 集团人事行政部
创新及合理化建议 衡量改进工作的积极性 特别加分项 在集团年度评比得奖 一等奖每个+5分；其他奖项每个+3分；原创性创新每个+10分 集团人事行政部
区域发展规划编制 完成发展规划的编制或更新 衡量区域公司持续发展能力 特别加减分项 区域公司编制或更新的《发展规划报告》 集团发展部直接评分，以±10分为限 集团发展部
合计分值 14 项
总分 目标总分 100 71 项
考核计分办法：
1）财务指标：其单项考核加分不得超过单项分值的50%；扣分下不保底。
2）非财务指标：有分值的，单项加分不超过单项分值的100%，单项减分减至0分为限（计分办法有特别规定的除外）；无分值的特别加减分指标，在乘以对应维度的权重后计入总分。
3）如部份指标因生产经营原因无法评估，按得分率考核，即以能够评价的指标所对应得分率与其权重比例来评估实际考核得分。
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