（目标管理）目标市场概述
目标市场概述
细分市场是指具有许多共同特征的壹群人。每个公司均无法充分有效地满足
市场的所有需求，因此，应选择对本公司最有吸引力的壹个或多个细分市场作为
营销目标，所选定的细分市场即为本公司的目标市场。针对目标市场的营销，可
把营销活动集中于购买需求及购买习惯均很类似的壹群人。
1．公司资源公司的资源多寡是我们首先要考虑的因素。公司所能（或所愿）
提供的资源，对于战场的大小具有决定性的影响。资源多，战场能够扩大，进攻
的细分市场能够增多。反之，则战场必须缩小，细分市场必须减少。简言之，资
源是战力多寡的基础，它决定了营销人员是要"大搞搞"，仍是"小搞搞"。
2．市场地位其次，我们可能要考虑公司目前于整体市场所处的地位。如果我
们是处于市场进入阶段（刚进入壹个新市场），则最好先找壹个立足之地，等站
稳脚之后再往外扩张（即利基策略）。如果我们已攻占桥头堡，正处于市场渗透
阶段，则就要从原有的基础上向外扩张（即市场发展策略）逐步进入新细分市场，
甚至开发新市场。等到我们已名列前茅，主要细分市场均已攻占，则扩大原有市
场或开辟新市场，就变成重要工作了。
3．策略考虑我们仍应参考竞争者的策略，于他积极介入的地方，我们要斟酌
是否有必要和之正面冲突。于他忽略的地方，我们就能够研究，见见是否有能够
开发的机会。这且不意谓着不要和竟争者正面对抗，而是要谋定而后动，先将客
观环境、利弊得失分析清楚，再采取对自己最有利的行动。最后，我们应该考虑
公司的目标和策略，以便知所进退。有时候，我们会根据公司的长期目标和策略
而进入某些细分市场，且牺牲短期的利益。如日本企业以几近倾销的价格进入"
具有发展潜力"的市场，以期摄取市场占有率，且透过学习曲线效果降低制造成
本。黑松可乐为了维持饮料盟主的地位，先后推出吉利果（加味汽水细分市场），
黑松可乐（可乐细分市场）、全球麦根沙士、绿洲果汁（果汁细分市场）、黑松果
汁汽水（果汁汽水佃分市场）等，正是策略引导行动的显例。
4．市场潜力细分市场的发展潜力也是我们应该考虑的。如果该细分市场潜力
大，远景好，自当积极介入；反之如果未来前途暗淡，则应敬而远之。比较各细
分市场之间的发展潜力，能够让我们了解哪里的机会最大。此外，我们也应知已
知彼，了解本身和竟争者的优劣势，且选择能将本身优势发挥到最大、劣势效果
降到最小（或避开竟争者强大优势之所于）的细分市场。如此壹来，才能以已之
长，攻人之短，丰硕的战果也才指日可待。目标市场的界定界定目标市场有助于
为既有的产品研拟达成销售目标的计划，同时也有助于为新产品设定实际之销售
目标。界定目标市场之前，要将整个市场细分化。细分市场（Segmentation）是
指把广泛的消费市场，根据共同的特征，以最低的成本了解最大的销售潜力，区
分为可加以管理的几个市场的选择过程。界定目标市场时，首先选择目前和潜于
的购买者和使用者，其次将广大的消费群，区分为最相似的几个市场，以便最有
效率的传达及推销产品。于细分市场时，确认可能成为主要对象
（PrimaryTarget）的最终购买者或使用者，此外也需要界定及考虑次要对象
（SecondaryTarget）----例如人数虽少，但消费量很高或获利非常丰厚的市场。
其他潜于次要对象，有影响者及中间市场等。公司若营销医院的消费服务，不只
是要向潜于患者推销，同时也要向医生推销，因不医生是影响者，是将患者介绍
给医院的人。于企业对企业营销的场合，公司若以零售店为主要对象推销手工艺
材料，就会将扮演中间商的经销商店定为次要对象。市场细分后，下壹步就是设
定目标市场，以下分别介绍消费者目标市场和组织目标市场的界定程序。
壹、界定消费者目标市场
步骤（壹）：确定购买者和使用者营销人员必须确定，主要目标群是购买者
仍是使用者，或者说俩者兼而有之。记住，要同时很有效的向俩个主要市场推销，
是壹件相当不容易的事。于界定程序中，此第壹步骤是最重要的步骤。检讨且确
定这二个目标组群中哪壹个是主导者？构成他们购买及使用行为的是什么？于
确定这些问题之前，先考虑下列五项因素：
1．购买和使用的数量。
2．对使用及购买决策的影响程度。
3．市场大小。
4．竟争者选择谁做为其目标市场。
5．产品对壹个对象或其他对象的利益为何。使用者和购买者若非同壹人，营
销活动系以何者做为主要对象？是使用者或购买者？或俩者均是主要对象？以
下是做此决定的几则实例。某营销粉末状清凉饮料的公司，主要消费群是 2-11
岁的小孩，可是购买者却是孩子的母亲，则主要对象是谁？此公司若主导此类产
品，且又有足够的营销预算，最理想的情况是把俩者均当做主要对象。如果此公
司的市场占有率很低，营销预算又有限，只能针对某壹特定顾客的话，只好集中
于单壹目标市场。此时主要目标市场界定于 2-11岁小孩，营销活动集中于使用
者，而不是针对购买者。结果是销售大增，市场占有率亦提高。公司的销售及营
销预算（最常见的例子）如果不是很可观，应将营销活动集中于壹个目标市场，
不宜把营销活动分散于许多目标市场。执速食业牛耳的麦当劳（McDonald,s），
拥有庞大的行销预算，其二个主要对象群为，被认为是速食业之基石的使用者及
影响者的小孩子，及同样是使用者，带小孩到麦当劳吃速食扮演购买者角色的成
年人。鞋子的购买者和使用者也是壹个很好的例子，母亲为小孩、为她自己，有
时候也为丈夫买鞋子，母亲所买的鞋占所有鞋子销售量的 80%，因此母亲属于重
级购买者，自然成为主要目标市场，也是营销活动所强调的主要对象。确定了使
用者/购买者的目标市场之后，确信主要目标对象群可利用人口资料、地区、对
消费者的利益、购买行为等特征的相似性予以界定。卖布料给缝衣业的零售业，
因为缝衣业的购买者同时也是使用者，所以产品的属性或利益，成为界定目标市
场最主要的方法。缝衣业者于选择向哪壹家布料零售店购买时，布料的大幅度选
择性和低价格，俩者的重要性不相同，零售业会将选择布料的购买者视为其主要
目标市场，因为无法像前者壹样，自后者的低价中获取利润。
步骤（二）：修正目标市场确定了主要使用者或购买者之后，利用市场和顾
客研究所得到的信息，将现有顾客的人口特征和同类产品顾客的人口特征比较，
即可了解是否需要调整目标市场，以扩大产品的潜于市场。如于分析零售业某壹
零售店销售偏低的原因中，发现其目标市场以年所得于 30。000美元以下的蓝领
阶级为主要对象，而同类产品绝大多数购买者均是年所得于 30。000美元之上，
甚至接近 40。000美元的白领阶级。依上述的发现，即可修正初所描述的目标市
场特征，使之更接近同类产品的目标市场，以扩大目前的顾客基础。此法仅仅指
出公司产品的顾客和同类产品的某壹特定市场，以及如何吸引更多类似的顾客。
此外，营销人员必须把整体市场使用公司产品的情形，和公司产品于某壹地区的
销售量做比较，以了解公司产品销售潜力最大的地区、市场和区域。经此分析后，
就知道是要扩大、缩小或修正目标市场所涵盖的地区了。最后要特别提醒的是，
于开发新市场或修正现有目标市场之前，先要确认既有顾客的潜力业已完全发挥，
而且获有利润，尤其是于靠人员和顾客接触的零售业、服务业以及企业对企业营
销的场合。于大多数情况下，既有顾客是最重要、最有获利润率潜力的目标市场，
因为他们是公司目前的生存之所赖，也是未来销售的主要目标市场。针对目前的
顾客，不只是要保持他们的购买忠实度，同时也要激励他们购买更多产品，带来
更多新顾客。步骤（三）：寻找重级使用者。购买者于现有及潜于目标市场，确
定了广泛的使用者和购买者之后，分析目标市场资料，了解产品是否有重级使用
者。壹般而言，使用者的人口总数中，如果有三分之壹或者说三分之壹以下的人，
消费产品销售量的三分之二或三分之二之上时，就表示该产品拥有重级使用者。
产品使用量占总数量的比率略低于 67%，使用人数占总人数的比率略高于 33%，
则无伤大雅，例如 35%的罐头蔬菜使用者消费 65%的罐头蔬菜。若有三分之壹的
使用者消费三分之二的产品，此重级使用者将是主要目标对象，营销人员即可根
据所获得的描述资料界定之。对消费市场而言，重级使用者的描述可包括人口、
地理、可能的生活方式及产品的利益/使用等。
步骤（四）：以总数量及集中化界定目标市场且非每壹种产品均有重级使用
者，也就是说绝大多数产品，不见得均由极少数使用者所消费。公司的情况若是
如此，下壹步就是要检讨目标市场资料，例如高于平均使用量（指数约于 110或
110之上），而累计使用量占总数量 50%之上的人口及地理细分市场。于下面的例
子中，18-24岁组群的指数为 125。25-34岁组群的指数为 120，此二年龄组群的
消费数量，占总消费数量的 56%。利用这种缩小范围的选择程序，自可获得的人
口和地理资料中，也能够界定目标市场。有时仍需要将指数低于 110的组群壹且
列入，才能找到消费量至少占 50%的目标市场。于界定目标顾客时，这种目标市
场的选择程序，只是其中壹种方法，而不是只有这种方法，了解这壹点非常重要。
于大多数情况下，当没有重级使用者可做为主要对象时，自行确认目标市场代表
足够的销售量，可使公司继续生存下去-----也就是上述母数的 50%。总数量和集
中化，虽是界定主要目标市场时的重要因素，可是情况各不相同。于特殊用品零
售业中，人数很少的重级消费群，很可能就是主要市场，因为此壹市场为正确产
品或产品组合，创造了获利利基。此壹市场的销售量，占整体市场总销售量的百
分比很小，只要壹家或二家竟争者就可满足其需求，因此于竟争者很少的情况下，
要确认这些市场是否可继续创造利润。
步骤（五）：确定次要目标市场于确定主要消费市场的过程中，营销人员会
发现，使用量高度集中（HeavyConcentration）的目标市场中，总销售的百分比
却不高。此时可将这些集中化的市场，视为次要目标市场，努力争取，所以需要
针对次要目标市场，制定特定促销计划，增加选择性媒体的比重。影响产品之购
买或使用，尚有影响者（Influencer）于发挥作用，此影响者常常会成为行销活
动的次要对象。针对男用服饰连锁店做过初级研究后发现，妻子影响丈夫购买西
装及运动外套，占所有购买决策的 50%之上。于此情况，购买者及使用者均是男
性时，其即为营销的主要对象，可是却也万万不可忽视妻子所扮演的角色，至少
应视为次要对象对之。
二、界定组织目标市场
步骤（壹）：界定现有核心顾客营销人员对目前的企业客户应有清楚的了解，
例如标准产业分类（SIC）、规模大小、地理位置、公司产品的使用情况、组织结
构、属于新使用者或反复不断于使用等。营销人员必须确定，是要把营销活动集
中于向关键顾客推销更多产品，仍是指向具有高度购买潜力，而目前很少购买的
顾客。俩者之间，哪壹种方式最有效？哪壹种市场最具有长期及短期潜力呢？将
现有顾客区分为公司产品的重级使用者和轻级使用者，以确定营销资源和预算应
集中或针对哪壹组群。于诊断壹家手工艺品生产厂商之后，发现该公司虽然把将
近壹半的时间和营销预算均花费于向手工艺品零售业者推销，可是该公司的销售
量中，80%之上却是直接卖给经销商。其他分析显示，400家经销商中，10家的
销售量约占全体经销商销售量的 40%，是该公司总销售量的 33%。于重新针对这
些核心顾客推销后，该公司的营销资源运用得更有效，创造了更大的销售量，同
时也找到该公司尚未发觉的需求，且且把产品卖给类似的公司。
步骤（二）：针对具有高度潜力的顾客重新界定现有顾客的目标市场，充分
了解其购买潜力后，其次就要比较目标顾客和市场，选择潜力最大的顾客。即最
符合公司大量销售的顾客，例如规模大小（销售金额、员工人数，若是零售业，
则计算其零售店家数）、地理位置等。此外，不可忽略产品的使用和组织结构（地
点及公支机构）。营销人员也不可忽视公司尚未争取到，或市场占有率很小的顾
客，如果将产品或服务售往该市场，当可满足公司于这些市场的需求。尽管检讨
过新公司的市场占有率之后，会发现被列为是主要目标之壹的新公司，只有少数
几家、许多家或连壹家也没有。可是仍要再次检讨市场潜力，将原来被摒弃的新
公司，当做次要目标市场。
步骤（三）：找出决策者及决策程序区分出顾客及非顾客公司之后，必须进
壹步找出做决策者，及了解他们于决策过程中所扮演的角色和影响力，同时也要
了解决策程序及其购买原则。首先筛选产品的决策者是谁？最后决策者又是谁？
决策者先寻求最佳品质的产品，再寻求最优惠价格，或恰恰相反？服务是最重要
因素吗？除非找出真正的决策者是谁，及是否仍有其他的决策者，否则往往无法
回答上述这些问题。于研究过壹家电脑用纸生产厂商后，从计量研究中发现，真
正做购买决策的不是电脑部门的经理，事实上，采购部经理也参和部分采购过程，
而且于最后核准时扮演很重要的角色。采购部门的决策，主要是基于价格的考虑，
而电脑部经理的决策，主要是根据纸张及服务品质。了解这个事实后，针对每壹
个决策者，分别采用适合对方的直接信函及人员推销方法。
步骤（四）：确定次要目标市场于企业对企业营销的场合，次要目标市场常
常是指目前向公司购买的数量且不多，可是却有高度购买潜力的顾客。营销人员
可估计竟争者卖给这些顾客的数量，描述这些潜于顾客，确定公司能够满足这些
顾客的什么需求。此外，生产厂商应把中间商视为次要目标市场，此目标市场有
制造商、经销商/批发商、零售商等，为了要确信产品可让最终使用者买得过且
得到，必须特别重视这些中间商。尤其是消费品的营销，可供使用的货架空间很
小，很多竟争者销售同类产品时，更需要重视这些中间商。生产厂商于向最终使
用者推销时，投注了许多时间和金钱，其中用于向中间商推销的比重也不小。相
反地，企业对企业营销的许多生产厂商，直接向中间商（主要目标市场）推销，
透过主要配销通路推进（Push）其产品（常采用低价格的各种促销方法），比较
不重视针对最终消费者的推销，较少透过配销通路诱导（Pull）产品的需求。把
产品顺著中间商市场向前推销，也许短期内很有效，可是忽视最终使用者为其次
要目标市场，长期而言，必将使产品失去需求和忠实度界定目标市场的要点
1．利用壹步壹步的缜密规划程序，检讨目标市场的选择方案，要考虑所有可
能的目标市场。
2．确定所选择的目标市场足够大，能够达成销售目标。
3．为了要区别销售量的重要程度，及决定目标市场之选择性，确实考虑细分
市场的总销售量和集中化程度。
4．把顾客特征和竟争者、市场做比较，找出具有潜力的其他目标市场。
5．确实了解目标市场，如人口资料、产品的使用、购买特征、需求、欲望等，
重视及了解重级购买者及使用者。
