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沈阳理工大学课程实践
摘 要
随着社会经济的发展和科技的进步，企业的生存与发展不仅取决于外在环境的变化更依赖于企业自身的科技创新，技术力量以及企业的战略研究。只有正视企业面临的各种危机并做出正确的决策企业才能向着良好的态势发展壮大。在巨大的市场竞争压力下，海尔集团策略方面出现了一些问题，使得海尔电器的市场份额有所下降，如何解决海尔电器在策略方面存在的问题已成为海尔集团面临的重要问题。
本文通过对海尔企业的介绍，对宏观，微观环境的分析以及海尔产品营销的现状及问题都做了具体的，详细的说明。并针对海尔企业存在的问题就促销策略，渠道策略，产品策略以及价格策略给出了具体的解决方案。希望能够提高海尔电器在沈阳的销售业绩，使海尔集团的产品更具有核心竞争力。
关键词：目标市场；营销策略；海尔电器；现状及问题
目 录
1引 言
21 海尔企业概况
企业简介
海尔产品介绍
企业组织结构
海尔企业文化
92 海尔电器沈阳市场营销环境分析
宏观环境分析
经济环境分析
政治环境分析
技术环境分析
微观环境分析
消费者分析
竞争者分析
SWOT分析
优势
劣势
机遇
威胁
143 海尔电器营销现状及问题分析
促销策略现状及存在问题
促销策略现状
出现的问题
渠道策略现状及存在的问题
渠道策略现状
出现的问题
价格策略现状及存在的问题
价格策略现状
出现的问题
产品策略现状及存在的问题
产品策略现状
出现的问题
184 海尔电器沈阳市场营销对策
促销策略对策
多方式促销
营业外推广
渠道促销策略对策
创新营销观念
完善营销渠道
价格策略对策
产品策略对策
23结束语
24参考文献
引 言
随着世界经济的波动，中国经济也受到了相当的影响。面对经济发展的不稳定性，企业想在这样的经济环境中得以健康稳定的发展是有一定的困难的。面对境外企业向中国市场的进军，带来的先进技术和管理经验，本国的企业想获得好的发展更是难上加难。面临这样的困难，企业就不得不改编本企业原有的，陈旧的管理体制，通过技术的改进，策略的调整来增强企业的实力，占领国内市场，更要在国外市场中占有一席之地。海尔集团就必须要克服重重困难，使企业的发展进入新的历史发展阶段。
1 海尔企业概况
企业简介
图 海尔标志
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩在下面这组数字中：
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞争关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为海尔在北美的总部，表明海尔品牌已初步得到了美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。
在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。
——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础。
——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
2002年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，在金融领域迅速启动，发展顺利，海尔控股的青岛商业银行进入良性发展，2002年成立的保险代理公司，海尔纽约人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。
18年前，海尔名不见经传；18年后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
海尔产品介绍
电压力锅：海尔牌电压力锅，创新沸腾技术，食物做运动，营养更加充分，“智捷”泄压，“灵智”触控，能够实现营养烹饪，方便快捷。它是传统高压锅和电饭锅的升级换代产品，结合了压力锅和电饭锅的优点，采用弹性压力控制动态密封，外旋盖，位移可调控电开关等新技术新结构全密封烹调彻底解决了压力锅的安全问题，解除了普通压力锅困扰消费者多年的安全隐患。其热效率大于80%省时，省电。
图 海尔(Haier)CYJ403电压力锅￥
挂烫机：能够挂着烫衣服和布料的工具，挂烫机是通过内部产生灼热水蒸气不断接触衣服和布料，达到软化衣服和布料纤维组织的目的，并通过“拉”，“压”的动作平整衣服和布料，使衣服和布料完整如新。
图 海尔（Haier） HGS4211A挂烫机￥
电磁炉：是现代厨房不可缺少的厨具它无需明火传导式的加热，而是让热直接在锅底产生，因此它使热效率得到了极大的提高，是一种高效节能的厨具。海尔电磁炉以它独特的设计和高超的技术水平得到了广大消费者的喜爱。
图 海尔电磁炉 CH2012/01￥
豆浆机：随着人们对健康意识的增强，为了喝的安全，喝的放心，人们常常选择自制的豆浆，因此豆浆机就成了家庭消费的必需品。海尔的这款全自动豆浆机是现在市场上最流行的豆浆机，使用十分方便，将大豆放入豆浆机中按下开关15分钟左右就能喝上新鲜的豆浆。
图 海尔(Haier)SYD13S03D豆浆机￥
全自动波轮洗衣机：就是将洗衣的全过程（浸泡-洗涤-漂洗-脱水）预先设定好N个程序，打开水龙头和洗衣机开关后洗衣的全过程就会自动完成，洗衣完成时由蜂鸣器发出响声。节省人们的时间，方便，容易。
图 海尔全自动波轮洗衣机 Iwash-1P￥
冰吧：就是浓缩的“冰箱”。是我国独创的产品。一般采用：储酒，冷藏，冷冻可调的三温区设计，还有制冰功能。它具备了酒柜的专业储酒温度的设计，又有冰箱可以储存饮料，保鲜水果，自制冰块的功能。
图海尔163L冰吧
企业组织结构
组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，一个企业的组织结构定要与其发展目标相适应，才能更好地进行组织管理，为企业创造更多的价值，获得更大的利益。海尔集团的组织结构为事业部制，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营。”
其具体结构为：集团决策的中心为海尔集团
一级利润中心为：空调（电子本部），冷柜（电热本部），洗衣机（主设本部），冰箱（电工本部）生物工程发展部，金融发展部，工装发展部。
二级利润中心为：冰箱事业部，海外冰箱事业部，小家电事业部，餐饮事业部，销售公司（综合办，财务部，营销部）。
成本中心为：财务部，制造部（企划部，资财部，设备处，各生产工厂），综合，党群部，技术部（科研），质量部（审核所，质管部，检修处）。
海尔企业文化
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！
图 海尔商标
2 海尔电器沈阳市场营销环境分析
宏观环境分析
经济环境分析
①沈阳市场体系发达，市场化程度高。沈阳市场经济发达，市场机制健全，市场体系完善。它不仅具有完善的商品市场，而且还具有发达的要素市场。
②沈阳市场容量巨大，需求层次多。沈阳市场规模大、范围广，拥有世界上较大的国内市场。当今，其市场占整个中国产品与服务市场的25%。沈阳市场从原材料到制成品，从初级产品到高级技术产品，从普通消费品到高档奢侈品几乎无所不纳，这就为本企业商品提供了广阔的市场机会。
③沈阳市场安全性强。同其一线城市相比，沈阳是一个高度法制化的法治城市，在经济活动的各个环节，企业的生产经营活动受到法律的严格约束，从产品生产、产品质量、价格、服务到经营范围和经营方式、市场竞争等，都有严格的法律法规，任何人违背法律，都将受到严厉处罚。市场交易环境比较安全，市场秩序良好。
④对产品的质量要求高，有严格的卫生和安全标准，能源标准和多重认证体系。
⑤销售季节性强，11~12月处在圣诞前后，而且有是退税季节，沈阳人这个时候的购买欲望特别强烈。
这些经济环境都为海尔电器在沈阳地区的销售提供了便利的条件，扩大了海尔电器在沈阳市场的销售量。
政治环境分析
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔集团走向世界离不开中国政府的大力支持。
技术环境分析
海尔文化的核心是创新，海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
微观环境分析
消费者分析
消费者注重理性消费方式的选择，因而对产品的质量要求高。对于美国消费者来说，他们有着强烈的品牌意识，品牌高于一切。消费者易受广告的影响，对产品的卫生和安全要求高，而且要求产品外观和包装精美、设计新颖独特。消费者消费比较理性，对产品的质量要求高。他们非常注重品牌，而且品牌忠诚度高，对新的品牌一般不太信任。消费者易受广告的影响，对产品的卫生和安全要求高，而且要求产品外观和包装精美、设计新颖独特，沈阳地区的家电消费者主要是青年群体，他们更加关注产品的品牌与质量对于其价格因素影响较小。
竞争者分析
海尔家电在沈阳地区的主要竞争者有：美的集团和康佳集团。
（一）美的产品：沈阳市陶林居嘉诚电器商行位于沈阳市铁西区北四路兴顺街，是美的集团属下的一级直销网点，沈阳最大的综合产品专卖店。经营美的空调、厨房电器、卫浴电器、生活电器，环境电器、净水设备和智能集成环保灶等。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到亿元，名列全国最有价值品牌第六位。这对海尔来说挑战是很大的。
（二）康佳产品：康佳集团始终以发展和提升为经营主旋律，不断进行管理创新，率先实现了低成本扩张的成功探索，构建了布局合理的生产经营战略格局，推行了价值经营与三大工程的竞争策略，实行业务单元事业部运作制，实施内部交易，全面推进企业的向前发展。康佳的售后服务是非常周到和全面的，以完美的售后服务赢得了一定的市场份额。康佳集团视技术创新为企业生命，构建了以中央研究院——国家认定企业技术中心——专业设计所为框架的市场导向型三级研发体系，国家认定企业技术中心包括彩电开发中心、数字平板开发中心、海外产品开发中心、数字网络开发中心、通信产品开发中心、模塑开发中心、汽车电子开发中心和白色家电开发中心，引进国际先进的研发系统和检测设备，实行集成化产品研发管理体制（KPD），拥有博士后科研工作站，能独立开发出不同规格、技术档次的消费类家电、移动电话、白色家电等相关产品，在外观造型设计、数字电视技术、手机人机界面、汽车电喷技术等方面处于行业领先水平。
SWOT分析
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。
优势
一、海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。并在去年开始实行第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段，为海尔产品更好的进入国际市场提供了更大的优势。
二、海尔集团已经打出了自己的品牌，在国内外享有较高的美誉。其知名度也在不断的上升，让国外的消费者更多的了解了海尔这一品牌。优秀的品牌信誉和良好的商业信誉使其在消费者心目中已经定下了好的基础。
三、独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。海尔集团以其独特的生产技术生产出一系列质优价廉的商品。
四、独一无二的管理模式。海尔的管理模式已被很多大学作为研究的对象学习。
五、先进的生产流水线。逐步实现与用户零距离，产品零库存，零营运资本三个零目标的实现。
劣势
一、海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有大的突破。国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利，而中国的企业大多是低投入、低产出、低效益，海尔也是如此。
二、海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。一些发达国家如美国已经选择退出，即使是日本、韩国这样全球家电领导品牌的国家，也在实施产品由低端向高端的转型。
三、卖点炒作，轻视广告文化建设。长久以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能；第二，采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作。这种做法，在日益发展的中国会越来越不适应。
四、单赢倾向：经销商始终游移。由于品牌号召力及产品竞争力不足，海尔的国际市场开发始终给人步履艰难的感觉，争夺的仍然是边缘化市场，产品难以跻身国际主流品牌行列。
五、海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。
六、其他：产权不清晰与跨国公司相比，资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。
机遇
一、海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。
二、要注重科技创新实现企业信息化，同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进不断创新。
三、海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
威胁
目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。
3 海尔电器营销现状及问题分析
促销策略现状及存在问题
促销策略现状
无论从现在的营销理论来讲还是从一线的营销实践来看4P作为营销理论的重要环节，作为企业，产品及消费者实现沟通互动的一个良好平台促销必不可少，仍将是产品地面推广的主要手段与竞争利器，但海尔促销却没有针对性，形式单一，缺乏创新门。终端促销的目的不明确。连周末也有促销行为，而不是只有节假日才有这就使消费者逐渐失去了对促销的兴趣，减弱了消费者的购买欲望，让消费者对厂家的印象打折，削减了消费者对品牌的忠诚度。战线过长，核心产品竞争力削弱。
出现的问题
①价格促销形式单一，人员促销效果不明显。海尔家电促销渠道过于单一，只是采取产品在店内陈设，消费者对产品的购买欲望弱，广告力度不够，只是凭借原产品在消费者心中的地位，进行销售。
②促销没有针对性，随时促销让消费者感觉不到促销带来的优惠。
渠道策略现状及存在的问题
渠道策略现状
外资品牌的进入也在一定程度制约了海尔集团的发展随着流通行业的迅速发展，海尔集团原有的渠道已经很难达到企业发展的要求，甚至影响了企业的发展，在此情况下渠道创新就成为一种发展的必然趋势，海尔集团的金字塔型经营体制可能产生由于经销商的原因而导致的企业发展受到制约的情况。企业管理部门其实是企业的利润中心，通过从单纯的管理部门到一级，二级企业利润中心的转变，是企业减少开资，节省费用的过程。
出现的问题
营销观念陈旧：海尔集团大体上依旧采用原式的营销观念，以至与不能紧跟市场的发展潮流从而导致了企业效益的停滞或下降。
营销渠道不完善：海尔企业的管理架构是以职能为导向的，而非以流程为导向，因此出现管理层次多，管理效率低的问题，从而导致企业利润下降。各渠道成员之间信息交流不不充分。
价格策略现状及存在的问题
价格策略现状
近年来随着国内大家电器市场趋于饱和，市场上表现出来的供求矛盾日益突出，而在小家电领域一些国内，国外的小型家电企业却通过调节价格来占领市场，这就给海尔企业带来了不小的挑战。使的近期产品销售额，全面下滑9月份相对于8月份冰箱下乡万台的销量减少了万台，降幅达到%。作为传统家电下乡大户的冰箱产品在7月份前一直占据总体近50%的份额，而9月份这一数据已下滑至%。这也是此次家电下乡产品整体有所下滑的一大原因。
9月份家电下乡整体共销售各类家电下乡产品316万件，销售金额约为亿元，与8月份万台、亿元的销售数据相比有不少降幅，这也是继8月份全国家电下乡销售单月数据第二次下滑。
出现的问题
同等产品价格相对于其他品牌而言相对较高，这样就不利于进入中，低收入者市场，然而中低层居民占据了消费者中较大的市场份额。过于坚持的不打价格战的策略在一定程度阻碍了产品进入市场的速度，从而使企业利润降低。
产品策略现状及存在的问题
产品策略现状
“成功的便是好的”这是大多数企业的意识，海尔集团也不例外。很长时间海尔集团没有新的产品迎接市场的需求，忽略了市场是时刻发生变化的这一基本情况忽视了以市场需求为导向的产品竞争，从而忽视了产品以市场需求为导向的升级市场竞争白热化使产品的利润水平不断下降，仅沈阳市场许多产品的利润空间从以前的50%下降到目前平均的30%。与此同时的是管理，营销费用不断上涨，导致费用实效比不断下降，企业发展速度受到进一步制约。相比之下小家电企业加大研究，开发力度使得生产的产品能够在市场竞争中处于有利地位，形成产品的核心竞争力，从而在竞争中获得优势。扩展的品牌与原品牌没有关联性；海尔家电扩展遵守产品关联性原则，以白色家电起家，相同类别的白色家电扩展。但是海尔涉足医药领域就与原先产品的属性产生抵触，这不仅不能说服消费者，还损害了品牌价值，造成了品牌稀释。1984-1991年间海尔完成了品牌策略阶段，这阶段的特征是只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
在1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并与投资兴建海尔园开始二次创业，海尔集团利用海尔名牌效应和健全的全国性销售与服务，从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品。
其实海尔在产品多元化前期是十分成功的，后面的失误到底在哪儿？关键还是海尔未按相关多元化的道路走下去，而是走上了非多元化的道路。海尔过于贪多，因而难以每一个产品做精做大。
同一品牌用在不同行业使消费者产生心理冲突：心理冲突是指一些企业在进行跨行业的品牌的过程中，不顾核心品牌的定位和“兼容性”，当两种产品在用途上存在矛盾时，消费者通过联想就会产生心理冲突。海尔的核心产品是家用电器，而海尔公司把“海尔”直接拿到医药和保健品等行业，从而就让消费者难以接受，就有同学有趣的问“海尔的药你敢吃吗？”
出现的问题
产品过于贪多，产品质量下降。品牌扩展时只求数量而未求质量：海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔所到之处，必然马到成功，所以海尔在冰箱、空调、洗衣机取得成功之后，快速推出的一大堆产品，包括电视、电脑手机、洗碗机、药品、软件、但却受到资金、技术等因素的制药收购、兼并其他小企业或重新投资生产又受资金、技术等因素的制约，影响产品质量。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认识的过程，又降低了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，扩展品牌经常会被广泛使用，但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的扩展也需要“度”。海尔扩展太快一些产品损害原品牌的高品质形象：产品的质量是决定其品牌的重要因素之一。海尔扩展的太快跨越行业各种品种的产品数不胜数，但限于一些条件限制没有把所有产品都做好。造成了很多产品的低质量、低品位形象的档次。从而造成了海尔从高档产品向低档产品扩展的嫌疑，损害原高品牌的形象，比如海尔手机、电脑、MP3等产品给人的印象就是山寨、质量差、形象影响了海尔老品牌冰箱、空调、洗衣机、高品质的品牌形象。
4 海尔电器沈阳市场营销对策
促销策略对策
多方式促销
①一对一方式促销：对半年内有冰箱需求的消费者要直接上门入户推介海尔冰箱，确定消费者对冰箱购买的。
准确信息；对一年内有需求的要不断跟踪促销；对两年内有需求的要建档，并利用节假日等。
当地特有的风俗习惯的机会以海尔文化和品牌为主题进行宣传，建立良好的品牌和产品形象。
②广告宣传：通过调查了解到：广告在促使农村消费者注意、认知、了解、购买品牌的过程中起着重要作用。由于农村消费者的文化素质、生活范围、媒体接触习惯等都有自己的特点。因此，海尔冰箱面向农村消费者的广告宣传力求因地制宜，有所创新。
③注重口碑宣传：调查显示：有20．4％的现有冰箱农民家庭购买冰箱时是接受了亲戚朋友的介绍和推荐，即口碑宣传。所以促销人员要抓住消费领袖和现有冰箱消费者，利用亲朋好友以及左邻右舍对他们评价的信任，提高海尔冰箱良好的口碑形象。
④选择有效的广告媒体：调查表明：17．3％的现有冰箱家庭购买冰箱时会受电视广告的宣传的影响，电视是他们最重要的信息来源渠道。农民消费者看电视的高峰时段集中在 19：00－22：00，电视频道侧重于中央一台和省级、县级电视台，电视节目则偏爱于电影、电视剧和影视节目。因此，海尔冰箱选择山东有线电视广告作为广告宣传的媒体，目光放在最基层的电视台，县城新闻、乡镇新闻等当地农民最关注的节目。
营业外推广
营业外推广能够高效地促成消费者的购买行为，在一定时期内提高销售业绩。农村冰箱市场有着典型的淡季、旺季之分：春节前夕和处于结婚高峰期的秋冬季节是家电消费的旺季。调查显示：农村家庭购买冰箱的时间都集中于5－6月份和10－12月份。根据淡季、旺季的特点，我们制定了不同的营业外推广手段，充分发挥营业外推广的促销
渠道促销策略对策
创新营销观念
在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
完善营销渠道
以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型厂商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。
网络营销是一种技术革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。
网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销；不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展在空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革：在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会做出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。
作为生产家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加大对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。
海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。
营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展；控制营销渠道于段有多种，只有综合运用才能产生整体效果；在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权；必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。
价格策略对策
在营销4P中，价格是非常重要的竞争手段。尤其对价格——需求弹性比较明显的耐用消费品——家电行业更是如此。但怎样打一场漂亮的价格战，却是业内众多企业孜孜以求的事。本文以海尔在电热水器行业发动的一场价格攻略为题材，探究怎样打赢价格战并最终大幅提升市场份额而取得绝对性的市场领先地位。该战役是海尔经营史上最成功的一次价格战役，也堪称是中国营销史上一次经典的案例。
中国第一品牌——海尔一贯以品牌、服务、产品创新、渠道创新、精细化管理等模式来强化自己的市场地位并不断提升市场份额而取胜，坚持不打价格战是行业内有目共睹的事。其中、高端的品牌与产品定位、稳健的经营思路成为国内众多企业学习的榜样；尤其是对那些众多价格战不断的行业，最后发生全行业亏损而大伤元气的企业更是羡慕海尔的“特立独行”且“闲庭信步”式的营销。（国邦咨询评论：其实，真正的高手并不是不知道采取价格手段来提升市场份额，而是在评估了种种环境和可采取的方法后发现：大部分情况下，单纯采取降价促销的手段并不是最佳选择。因为当产品的同质化比较严重时，任何市场的主要品牌采取降价等手段以求获得更多的市场份额时，其他品牌为了维护自己的份额必然也会采取类似甚至力度更大的降价行动，最终只能导致行业性的亏损和企业发展的停滞。）
虽然坚持以产品的质量和优质的服务来占领市场是正确的发展战略，但是随着市场竞争的白热化，企业还是应该在某些特定的产品上采取降价策略，不但可以满足中、低收入者的需求，而且也可以加快产品更新换代的时间，减少库存，来应对小家电企业进入市场后给海尔品牌在价格上带来的冲击。
产品策略对策
科技是第一生产力，也是企业产品创新的重要保障，因此公司必须把重心转移到技术创新和新产品研发上，一定要生产出质量优越，性能好，节能，省电的高端科技产品。一定要能在新产品研发上给竞争对手重要的打击。研发的新产品一定要有自己独特的设计，独特的功能这样才能赢得市场份额，做行业的领导者和开拓者。海尔想获得长足的发展就必须要生产出质量有保障的产品，只有产品的质量过关才会引起消费者的兴趣。海尔产品的多元化战略必须加以完善，不能因为“贪多”使产品的品牌效应得不到好的利用，相反带来不利的结果。并且要加大创新力度，用新的产品来说服消费者。
比如新开发的冰箱——海尔BCD-649WAEM就赢得了本季度沈阳地区的销售冠军。
产品类别：多开门，总容积：649L，冷藏室容积：424L，冷冻室容积：225L，额定耗电量：
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图 海尔冰箱
结束语
通过本案例的分析总结，我深刻的感受到一个企业想要获得长足的发展必须得一定的科技实力，海尔集团能去得今天的成绩很大一部分都依赖于它的科研团队。企业的营销对策必须符合本企业的实际状况，具体问题必须根据实际状况进行分析并解决，不能照搬传统的模式。产品营销的渠道对策更是不可忽视的，它在产品的生产和流通的过程中起着重要的作用。
据此，本文结合宏观环境、及消费者的调查分析和海尔企业内部条件竞争中的SWOT分析的基础上，提出海尔电器的营销策略以及为策略提供支撑的一系列针对性的措施。希望能为海尔家电增强市场竞争力提供帮助，进而扩大海尔家电产品的市场占有率，也使自己所学的理论知识与实践有机结合，提高自身的理论应用能力。
参考文献
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