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（创新管理）颠覆性创新 颠覆性创新 2：全球 25 位顶尖企业家的商路突围 作者：约翰·拜恩 译者：田远飞 内容简介 　　《颠覆性创新 2：全球 25位顶尖企业家的商路突围》是一本汇聚了各种变革方法 的宣言，也是指导管理者成功实现变革的指导手册。 　　为了让大家都能听到这些大企业家们的心声，作者甘当这些伟人们与世界沟通的桥 梁。他采访了 25位世界上最伟大的企业家，让所有普通读者都能了解到他们的故事，了解 这些伟大的人们如何改变了我们生活、工作、休闲娱乐的方方面面，如何改变了我们观察世 界的方式。 目录 第 1章 约翰·麦基 美国天然食品超市 第 2章 阿瑟·布兰克和伯尼·马库斯 美国家得宝公司 第 3章 里德·黑斯廷斯 奈飞公司 第 4章 霍华德·舒尔茨 星巴克 第 5章 杰夫·贝佐斯 亚马逊 第 6章 赫伯·凯莱赫 西南航空公司 第 7章 史蒂夫·乔布斯 苹果 第 8章 赫布·科勒 科勒公司 第 9章 丹·勒夫金 唐纳森一勒夫金一詹雷特投资银行公司 第 10章 迈克尔·戴尔 戴尔公司 第 11章 雷德·霍夫曼 邻客音 第 12章 比尔·盖茨 微软 第 13章 理查德·布兰森爵士 维珍集团 第 14章 奥普拉·温弗瑞 哈普集团 第 15章 泰德·特纳 特纳广播公司 第 16章 弗雷德·史密斯 联邦快递公司 第 17章 纳拉亚纳·穆尔蒂 印孚瑟斯技术有限公司 第 18章 拉里·佩奇与谢尔盖·布林 谷歌 第 19章 查尔斯·施瓦布 嘉信理财公司 第 20章 穆罕默德·尤努斯 格莱珉银行 第 21章 拉丹·塔塔 塔塔集团 第 22章 菲尔·奈特 耐克 第 23章 卡洛斯·纽兹曼 里约热内卢的奥林匹克运动会组委会 第 24章 马克·扎克伯格 脸谱网 第 25章 埃克·巴蒂斯塔 EBX集团 第 1章 约翰·麦基 美国天然食品超市 1978年，约翰·麦基和他当时的女友蕾妮·劳森一起开了一家蔬菜食品店。这是他们开 的第一家商店，规模并不大。开蔬菜食品店并不是因为他们有什么伟大的志向，而是他们想 过一种简单的生活。他们想通过出售天然的蔬菜让更多人生活得更健康，也让自己获得快乐。 那时的麦基才刚满 25岁，留着胡子，头发又粗又长。他不久前才从大学辍学，满脑子理想 主义，认为追求利润是“不可避免的灾祸”。 虽然当时的麦基对追求利润颇有微词，但他还是走向了追求利润的创业之旅。麦基的家 乡位于得克萨斯州首府奥斯汀市。他在自己维多利亚风格的家乡和女朋友一起开了一家蔬菜 食品店，主要销售散装食品和农产品。晚上他们就在商店的三楼上歇息，睡在一张很大的折 叠式日本床垫上。他们将这个小杂货店称为 SaferWay，这是对当时零售连锁巨头 Safeway 的嘲弄。俩人一分工钱没拿到不说，第一年他们还亏了近一半的本钱。这个小店的总投入是 万美金，但他们第一年就亏损了 万美金。第二年，他们获得了 5000美元的赢利， 但是他们清晰地意识到商店的规模太小，从长远来看无法在市场竞争中获得一席之地。 “我想开一家更大的商店，于是我走到喜欢投资初创企业的风险投资家那里做了推广演说， 而这些风险投资家们已在过往的投资中损失了一半的资金。”麦基回忆道，“当然，他们并不 认为我的想法很好。” 他们告诉麦基，希望他能继续待在自己目前的地方，证明自己的想法可以做成功。“我 认为，如果我们继续留在那里，那么从长期来看，我们很可能会败得一塌糊涂。”麦基反驳 道。麦基告诉我，“我当时已经完全认识到，我们需要进入一个更大的地方。而他们说，‘如 果你能找到其他愿意投钱给你的人，即另一笔 万到 5万美元的投资，那么我们也会考虑 投资给你。’他们这样做最基础的策略就是，希望我找不到那些愿意为我投资的傻瓜。” 这些投资人低估了麦基的说服能力。麦基最终说服了一个投资人，他与此人是在一次偶 然的棒球赌球时认识的。拿到资金后，麦基将自己的公司发展为很有竞争力的天然食品店， 更名为克拉克斯维尔天然食品店。1980年，他们在奥斯汀一个过去是夜晚俱乐部的地方开 了第一家天然食品超市。那是一个一万平方英尺的商店，在那时全美国也不过有五六家天然 食品超市。 麦基的天然食品超市马上就获得了成功。“我们在新店开业的第一天下午三点就获得了 赢利，”麦基说，“这是相当好的事，因为我们那家商店刚开张时，我们几乎破产了。我们的 资金用完了，甚至连员工的工资都发不出来了。在这种窘迫的状况下，我们必须再开一家商 店，卖一些产品来支付我们员工的工资。我们的商店里没有卖肉食品的部门，也没有卖啤酒 和白酒的部门。我们仅仅在商店里堆满了我们所拥有的东西，但这非常成功。” 麦基告诉我，数年之后他的超市一跃成为美国天然食品商店中容量最大的食品店。但是， 就像所有的企业家所知道的一样，在这一过程中麦基也遇到了无数的挫折和障碍。天然食品 店开张 8个月后，奥斯汀遭受了近百年来最大的一次洪水。8英尺高的水涌进了商店，差点 让麦基和他的合伙人彻底破产。当然，这场洪水也有一个积极的影响。很多顾客来到商店， 帮忙清理杂物，以便商店能尽早重新开张。这件事让麦基坚信，自己决不能把鸡蛋放到一个 篮子里。他本来就应该扩大规模的，而这次自然灾害正是契机。 今天，天然食品超市在北美和英国有超过 300家分店。他们雇用了 6万多名团队成员。 2001年，天然食品超市的利润超过了 100亿美元。然而，更重要的是，合作创立者和联合 总裁麦基帮助成千上万名消费者改变了每日的饮食结构，也改变了美国人民生产、购买和消 费食品的方式。 天然食品超市的成功也给该产业中主要的竞争者带来了转变性的影响。现在，无论你在 哪家超市的走廊里闲逛，你都能发现架子上摆放着天然食品。这些深入整个食品系统的改变 让麦基也深感惊讶。“如果 20年前你告诉我，沃尔玛将成为在世界上销售有机食品的超市， 我们会认为这很荒谬，”麦基说，“但是，现在我却发现这种巨大的改变已经发生了。” 不仅麦基的公司慢慢发展壮大，最终获得了巨大的成功，麦基本人也获得了巨大的成功。 正如一位作家十分优雅地写到，“不管他读什么书，不管他吃什么食品或不吃什么食品，天 然食品超市的演变可以追溯到麦基自身的演变。” 用麦基的话来说，他自己曾经是个满脑子“社会主义思想”的入，而他现在俨然成了坚 定的资本主义思想的传教者，成了爱恩·兰德、米尔顿·弗里德曼和罗纳德·里根的崇拜者。 他的社会主义思想变成了他所称的“有良知的资本主义”。他尝试着让更多的人意识到商业 为每个人创造了伟大的价值这一事实。所谓更多的人指的是雇员、顾客、供应商和社区民众。 这句话的核心是要求所有的公司追寻更高的目标，而不是仅仅最大化公司的利益。 我们的谈话就从公司更高的目标开始的。 对您来说，目标是一个很大也很重要的词。美国天然食品超市的目标是怎样随着时间的 流逝而演变的呢？ 约翰·麦基：美国天然食品超市的目标随着时间的推移在不断地演变，这很重要。因为 记者最常问我的一个问题是，“在你的公司刚起步的时候，你是否曾想象过你能做到这么 大？”而我的回答是，“当然未曾想过。”还有一个是，“当你的事业刚起步的时候，你的目 标有那么大吗？”对于这个问题的答案也是否定的，当然没这么大的目标。一家企业会随着 时间的推移而不断演变，该企业的目标也同样如此。 我们创立这家公司的最初目标非常简单，就是想卖我们认为有利于他人、有利于环境的 健康食品，而通过这样做，我们也能维持生计，作为一家不断发展和演变的公司，这个目标 慢慢经过了多个演变的阶段。我在我们三年一度的团队聚会上讲过我们公司更高的目标。我 所阐述的最原始的目标仅仅维持到 1985年。 当时，我们遇到了危机。我们从一家店增长到六家店的规模，而其中两家店却一直在赔 钱。事实上，那是公司首次出现赔钱的情况。这件事让其中的一个合伙人非常不满，他最终 选择离开我们公司。在他走之前，公司分裂为不同的阵营。为了治愈分裂的伤口，我们采取 了我们称之为净化程序的一套办法。我们雇了一个外部咨询师，重新讨论了我们的目标和使 命。当时，我们还只是一家名不见经传的小公司，仅仅拥有六家门店。在咨询师的帮助下， 我们深入讨论了公司的目标和使命，最终出台了公司的使命宣言。这个使命宣言被我们称为 “独立宣言”。这是我们第一次向股东们详细阐述我们的想法。 我们在使命宣言里明确地阐明了公司将努力为顾客、团队成员、供应商、投资人、社区 和环境等创造价值。之后，我们对这个较为冗长的使命宣言进行了一下提炼，于是演变就发 生了。我们从使命宣言中提炼出了五大核心价值，以此作为让大众了解公司目标和使命最为 便捷的途径。公司的五大核心价值：出售高品质的天然有机食品；让顾客满意；让团队成员 幸福；多创造财富；做社会的优秀公民。带着这些目标和使命，公司筹集到了风险投资资金。 随后，公司也将目光投向了外部，开始兼并收购一些公司。此后，我们的业绩得到了急速增 长。这一目标和使命伴随了我们十余年之久，这之后的几年内公司又新增了几点，此时的目 标和使命又出现了新的变化。而供应商却认为我们不太重视他们，这让他们很没有安全感。 于是，我们将与供应商创造共赢的合作伙伴关系作为新的核心价值。我们还启动了健康饮食 教育项目。可以说，我们也是致力于所有股东的健康饮食教育。 在我的主题演讲里，我指出了四大更高的目标。最高的目标极具英雄气概。我从人类试 图努力获得的最高理想中获得了灵感：美好、真实和美丽。几年前，我在公司的目标和使命 里加上了“英雄气概”这一条。我们的团队成员非常清楚，这一目标与我们团队成员的基础 使命遥相呼应。我们团队成员的基础使命是有改变和完善这个世界的勇气。我们所做的事情 是帮助我们的农业体系逐渐演变为既能可持续发展又能提高产量和创造力的产业。我们正努 力帮助人们获得更健康的生活方式。我们的确在一步步地推进这一点。今日的美国，问题已 经越发严重，美国人的生活方式造成了心脏病成灾、癌症泛滥和糖尿病高发的现状。我们正 在俄的就是通过帮助人们改变他们的饮食结构以预防这些疾病，从而让他们获得最高的健康 水平。 第三大目标是用我们的全球基金来做慈善。我们的基金会现在已经遍布 29个国家。数 年之后，我们的基金会将覆盖 56个国家。我们与默罕默德·尤努斯和孟加拉乡村银行一起帮 助成千上万人摆脱了贫困。 第四个更高的目标是把商业和资本主义概念化，帮助人们理解其中的真谛。我们认为， 无论是批评家还是为两者辩护的人都误解了它们的含义。我们准备对商业和资本主义进程重 新做品牌定位，重新做市场营销，重新将其概念化。这些就是我们后来发展的四个更高的目 标。这些是十分大胆和极具冒险精神的目标。 为什么目标很重要？ 约翰·麦基：目标非常重要。人们总是在自己的社区内寻求自我满足，从这个角度来讲， 商业活动和其他社区活动别无二致，都是寻求自我满足。将商业活动和其他社区活动作对比 是思考商业的一个方式。那些在生活中能够鼓舞人心的理想与在工作中鼓舞人们的理想是一 致的。为了表现人们内心的渴望，为了展现出完全意义上的人，公司理应有自己的目标。如 果告诉人们公司的目标是实现利润最大化，为股东创造价值，那么这将很难鼓舞大家。当然， 这或许对在华尔街工作的人来说很有鼓舞作用。但对于多数人来说，这是要不得的。大家需 要的是更加透明的价值。他们需要相信并理解自己的工作是如何帮助他人并让他人的世界变 得更加美好的。 目标能鼓舞人，也能让人释放创造力。当人们对公司的目标非常有热情时，他们将给公 司带来更多贡献和更高层次的创造力。这对公司来说非常好，很明显对投资我们公司的股东 也有利。这是有良知的资本主义的第一原则。 很多公司都试着定义自己的目标，尤其是用那些非常能鼓舞人心的词句未定义。对于美 国天然食品公司的目标，你们是怎么达成一致的呢？ 约翰·麦基：当我们准备提出核心价值和“独立宣言”时，我们的团队成员主动站出来 建言献策。那时，虽然还是一家小公司，但是我们有六位团队成员志愿帮助我们确定我们的 使命宣言和创立我们的核心价值。这六位团队成员相当于我们公司 1985年时规模的 10%。 我们公司目标的演变不仅取决于团队成员的交流互动，也包括所有股东、供应商和投资人的 交流和互动。他们不仅与我们公司展开了互动，也给予我们公司较大的鼓舞。他们也有欲望 和需求。因此，我们的公司就在与他们的互动中确立了目标和使命。天然食品超市有着参与 性强、包容性强的公司文化。 有时，我在想，我的工作是解释我们公司的目标。当我提出这四大更高的目标并将其归 入有英雄气概的目标时，我并不认为天然食品公司是有英雄气概的。我只是把我们的公司归 入了食品门类罢了。我们是零售商，是一家努力想服务好每一位顾客的服务型公司。为了达 到这个目标，除了必须要有一个良好的工作场所之外，我们还集中力量找最优秀的团队成员， 确保他们受到良好的培训，为顾客带去最优质的服务。从这个角度来讲，我们是一家追求卓 越的公司。我会听到一些团队成员和顾客间的讨论，我发现有时他们对于天然食品超市的抱 负比我还大。他们会不断地告诫我、警醒我。因此我认为，股东和公司是共同进步的，他们 通过激情和与公司的交互影响来实现这一点。很明显，领导层也应随着他们而不断进步。 这些决策都是通过对话做出的。一家公司应常常和股东交流。有些人会提出很好的想法。 我们可以采纳某个建议，然后向更多人清晰地阐述这个想法。之后，你可以看到人们对这个 想法的反应。这个想法和他们有共鸣吗？他们同意这个想法吗？或者，他们会反对吗？当我 阐明我的想法，说我们最大的目标是关于服务和追求卓越时，团队成员反驳了我的想法。他 们说；“我们认为比这个更重要的应该是改变世界，让世界变得更好。”显然，是我的眼光 太短浅了。 有时，听上去很棒的目标实践起来却会困难重重。那么，如何让公司的目标变得具有可 行性呢？ 约翰·麦基：在这一点上，我们公司与其他公司的做法是截然不同的。在目标实践上， 很多公司都采用自上而下的方式，也就是公司的 CEO确定好公司的使命宣言，然后发布一系 列的指示，让下面的人严格按照指示办事。然而，天然食品超市却不是这样的。我会将目标 摆在大家面前，然后，让所有人一起将这个目标变为现实。一个月前，在我们的聚会上，当 我就我们更高的目标做演讲时，公司的 800名领导听到了我的演讲。他们已经在公司形成波 浪式的影响，鼓舞了更多的人。他们走出去，用自己独特和有创意的方式让这些更高的目标 在其他地方开花结果。创新在天然食品公司表现得欣欣向荣，因为我们不是自上而下、“要 求一控制”型的公司。我鼓励他们这样做。前提是，那样做要让受众们能产生共鸣，因为目 标能否实现关键还得看他们。 即便你讲得天花乱坠，如果众人对此没产生共鸣，那么收效也不会大。在天然食品公司， 大家总能先达到共鸣，然后便是满怀激情地走出去做事情。现在天然食品公司已经有 6万名 员工了，我不敢说所有为我们工作的团队成员对我们所做的所有的事都充满激情，但是，相 当多数人是如此的激情澎湃，每天都践行着我们的核心价值，并与我们的客户和供应商谈论 这些核心价值。你走近你的团队成员，与他们沟通你的想法，然后他们再与其他的股东沟通， 类似的事情会不断发生。 回顾过去，美国天然食品超市的商业模式是颠覆性的吗？ 约翰·麦基：我不这样认为。这几乎是按照一个咨询者的方式来讲话了。如果你希望以 这种方式来思考，我的确认为天然食品超市是一个颠覆性的商业模式。不过我们的确不会按 照着这种方式来思考。我们不是一群想要想出一个颠覆性商业模式的商学院毕业生。我们是 做生意的，是以完成任务为目标导向的。不过，这种情况确实发生了，我们的商业模式确实 较其他的模式有重大的改变，因此我们做的都是破坏性的事情，但是这是意外而非故意为之。 我们没有试图想出一个颠覆性的商业模式。我们只是想要完成我们的任务而这个任务是破坏 性的，因为这个模式同其他食品零售商使用的方式是大相径庭的。 这些年，零售商乃至主流零售商日益增多，这给你们带来了很大的挑战。此外，你们还 存在着长期的忧虑，比如，沃尔玛开始囤积有机食品，这难免会影响到天然食品超市。但是， 事实上你们没受到什么影响，这是为什么呢？ 约翰·麦基：我认为有很多原因。再说一次，尽管不是故意的，但事实是我们的确有一 个破坏性的商业模式。我们做的事情非常不同于传统的超市，从我们的宗旨到我们对待利益 相关者的原则、我们的组织形式、我们的权力分散和授权，我们的整个业务战略与其他任何 食品零售商都有很大差别。这些更为传统的食品零售商试图发展成为一站式的购物商店。他 们试图为所有人提供所有的东西。当他们看到天然食品超市的时候，他们会说：“嗯，这些 人正在偷走我们的市场份额。我们需要销售一些有机食品。”他们进入了这个市场，看看我 们在销售什么，然后尽可能地把我们的产品从市场上挤出去。这是他们的策略，但是他们并 不专注于此。他们并没有跟我们一样的同类产品的组合，来服务我们所做的事业，因此他们 只能随意选择一些他们认为是畅销品的产品。 与此同时，我们的公司运营得并不安稳。我们总在思考一些新的产品、新的服务，包括 即使他们无论如何都不可能排挤和复制的自有品牌。同时，随着人们开始在自己的饮食结构 和生活方式上做出改变，他们也愿意进入天然食品超市，因为从某种意义上讲，我们致力于 此，我们是值得信赖的，尽管你可以在沃尔玛或者是在西弗韦挑选一些我们的产品，但是你 不会有其他的选择。所以，这个方式是别人无法与之竞争的。我们对产品进行了深度的思考， 我们向顾客提供他们想要的一种不同的气氛和服务环境。沃尔玛和其他的超级市场是大型批 发商，他们想要取悦所有人，丽我们不需要。 我们努力尝试在一个同我们的任务相契合的以顾客为导向的基础上来完成我们的任务。 不可否认的是，相对于总体人口，这只占了一个很小的份额，但是对于我们今年 1000万美 元的销售额和保持高速增长的目标而言已经是一个足够大的份额了。不过这始终只占到美国 总体的食品零售市场份额的 1%。 我们的商店是不一样的，至少它们让你感觉不一样：更多的选择，更好的氛围。我们有 着优秀的团队成员，我们的服务等级也相当高。我们并不需要吸引所有人。不过我们的确对 一定的群体有着吸引力。年复一年，这个群体在逐渐变大。当沃尔玛说它将销售有机的天然 食品的时候，大家认为它肯定要陷入麻烦之中。他们并不认同作为一个企业的沃尔玛以及沃 尔玛的价值观，所以沃尔玛对于天然食品超市而言，根本就算不上威胁。事实上，沃尔玛和 其他的超级市场让天然产品的销售变得更具合法性，因为它们帮助人们加速实现了生活方式 的转变。当这些生活方式变成现实时，他们更希望到天然食品超市购物。这是一个关键的事 实：我们没有把市场份额输给他们，我们正在获得市场份额，这些市场份额在他们手上已经 30年了，我们正在从他们那里抢回这些份额。 我是美国内战史的爱好者，我就以内战的一个案例来说明问题。有人向格兰特将军报告 说：“我们要做的是了解李将军现在在做什么?这样我们才能调节好自我来适应这种环境。” 格兰特将军说：“你错了，李将军必须适应我们正在做的事情，因为我们是攻击者。”天然 食品超市是这个范畴内的攻击者，同时我们也是创新者。 现在我们正在把各种承诺陆续加入到我们的健康饮食计划之中。首先，我们的团队成员 会有健康刺激机制的打折卡。我们将会创立健康俱乐部。这是一个完全不同的方式，我们公 司会创造颠覆性的技术来强调健康的饮食。我们很早地参与了这个进程，不过我认为这是一 个彻头彻尾带有破坏性的理念。我认为这将改变美国的卫生保健。我的确这样认为。因为我 们大多数人是死于生活方式引发的疾病:心脏病、糖尿病、肥胖、生活细胞疾病和癌症。天 然食品在引领这样一个健康饮食的潮流。 这个想法来源于什么？这是你们团队成员想出来的吗？ 约翰·麦基：一开始，这就是公司的一个 DNA。现在不同的是技术。凭直觉，我们知道 我们应该吃天然的食物——绝大部分是植物、水果和蔬菜，但是这个理念一直没有受到足够 的重视。不过现在科技有了突破，它可以显示出人们吃的东西和他们所患有的疾病之间的关 系。如果你的生活方式有了改变，在很多情况下你能阻止或者是消除这些疾病。所以，科技 的进步证明了我们的理念是正确的。 我将举例说明怎样改变生活方式，使用天然食品。一年半以前，我们开始着手现在被称 为完全健康洗礼(Total Health Immersions)的计划。这意味着我们选取的对象都是身体最 弱的团队成员，那些肥胖的、患有糖尿病的、患有心脏病的或者是因为高血压或高胆固醇而 必须依赖大量药物的人。他们向这个计划提交了申请，我们允许他们加入这一系列计划中的 一个。我们在春天和秋天分别推行了三个计划。在一年半的时间里，我们有了 1200名团队 成员。这是令人难以置信的。 大约一周的时间，他们会过着隐士般的生活。在这一过程中，他们获得了丰富的关于健 康饮食的知识，更重要的是，在这个时间段内，他们真的是享受着健康饮食。我们教他们怎 样烹饪，并且引发了他们对于食物和生活方式的注意。这只是一个现象，我们有大量的团队 成员在不到一年的时间里减了超过 100磅。也有很多人的二型糖尿病好转了，而这种疾病被 认为是不可治愈的。 然而，我们发现，如果你在你的饮食和生活方式上进行大的改变，那么你将不再需要胰 岛素就可以回归到正常人的生活。在美国，我们可以通过搭桥手术来治疗心脏病，通过服用 药物来降低血压和胆固醇。另外，我们发现，通过饮食和生活方式的改变，我们能够让高胆 固醇患者摆脱对药物的依赖，让胆固醇以极快的速度直线下降；我们也能让高血压患者摆脱 治疗高血压的药物。我们在团队成员的健康情况上看到了这一改变。我们认为这个对我们的 日常生活和卫生保健有着巨大的借鉴意义。 我们公司在我们团队成员的卫生保健上投入了 2亿美元，然后这笔开销中的大部分用在 了一小部分人的身上。他们所患有的是生活方式引发的疾病，我们相信我们能够让他们在卫 生保健方面的开销急剧减少，其实这件事情其他公司也能够做好。这是我们的目标所在。我 们这样做后发现，“天啊，我不知道人们能够康复得这么快”。这对我来说是一个提醒。 我们有一个肥胖的区域主管在一个月之前进入了完全健康洗礼计划。他对此表示怀疑， 其实，他并不想去。他认为这是在浪费时间和金钱，不过他听到了很多的好消息，所以他还 是决定去试一试。因为我在这个完全洗礼计划里待过一段时间，所以我遇上了他。你在那里 所做的第一件事是验血，他们测量你的体重和你的血压，一周以后再做一次。我正好在他第 二次验完血的时候碰到了他。在过去的一周，他已经成功瘦了 10磅，他的血压降了 30点， 胆固醇降了 40点，他喜欢这种食物。“这将改变我的生活。”他说。他已经给我写了两封表 示感谢的邮件，他在第一个月就已经瘦了 30磅。他是我们 12个区域主管之一。这是我们的 目的所在，也是我们想要达到的目标。他将带领他区域内的其他领导参与其中。你可以带动 别人这样做，因为，当看到了该计划在其他人身上显现出良好效果时，越来越多的人就会想 要参与进来。 下一步被我们称为健康俱乐部。我们需要让这个步骤回归到我们的顾客群体。这种活动 为什么要严格限制在我们团队的成员之中？因为我们将会创立一些健康俱乐部，首先我们会 让顾客以按月付费的方式加入俱乐部，他们将参与到烹饪、健康饮食等课程之中，以九折的 价格买到我们销售的食品。我们将做一个标准的商店。我们将会创立一种商业模式。那是一 个颠覆性的商业模式。时间将会鉴定该商业模式的优劣。第一个俱乐部开张的时间是在 9月 份。接下来 8周的时间会有 5家俱乐部开张：在波士顿、奥克兰、纽约、芝加哥和普林斯顿。 在五个不同地区的好处是，一旦我们发现这个模式中的瑕疵，我们会很快在全国范围内进行 相关的调整。 我们已经招聘了 3名医生，他们可以为我们提供一些医疗建议。所以这是一个外包的生 意，但是他们为我们的计划服务。现在我们已经招聘了两个全职医生来加入我们健康俱乐部 的计划。所以我们已经开始招聘医生了。我们也许会外包，也许会招更多不需要坐班的医生。 从 2012年开始，我们会将更多“洗礼”的概念引入到我们的顾客中。我们打算将它公之于 众。了解这个很重要，因为我们将面对患有高风险疾病的人，他们接受了大量的药物治疗， 这是一个医疗计划。我们的计划只是进行教育，不过当人们在进行这些药物治疗的时候，需 要一个医生来帮助他们。这不是天然食品超市自己能够解决的问题，他们需要专家的帮助。 你们怎样在公司变得越来越大、越来越复杂的时期内也保持创新？ 约翰·麦基：关于这个问题有一系列的前提。你的前提是当你们变得越来越大的时候， 也就越来越难进行创新，但是我认为正好相反。根据我们的文化，创新是简单的，因为我们 有很多的创造性人才致力于此。我们是一个分权且充满活力的公司。在我们的公司里，大家 都会开动脑筋想新点子。现在我们创新的速度比 5年前或者说 10年前更快。我们的创新正 在加速。 你怎样衡量你们创新的进程？ 约翰·麦基：为什么我们想要这样做呢？我能够看到这些创新是因为我在我们的商店中 转悠时发现，在每个地方我能看见的创新点都比 5年前多。我不需要衡量，因为我很确定创 新在天然食品超市中是不断加速出现的。完全健康洗礼计划和健康俱乐部是大的创新，不过 实际上创新出现在商店的层次上，这种创新每天都在发生，因为我们鼓励且允许团队成员变 得更有创新性和创造性。 另外，这是我们的竞争性优势之一，因为大部分食品零售公司的创新都是在企业内部完 成的。在天然食品超市，我们允许每个层次上都出现创新。我们有很多人参与到创新的进程 中来，并且激发了他们创新的本能。大多数创新都是增量型改进。创新出现在我们农产品、 食品和肉类部门的运营团队之中。他们以自我管理的方式运行，他们有一个团队领导，这个 团队由他来自主管理。他们经营的是一笔小生意。他们可以在一定的限度内调用资金，可以 发展和改变他们的部门设计。因此创新在一批又一批的员工中出现。 举个例子吧。我们有一个叫做 Allegro的咖啡公司。我们纽约商店的人问，“为什么我 们所有的咖啡豆要从 Allegro公司买，并且让他们把咖啡豆烘焙好再运到我们这里来呢？这 意味着咖啡豆就不新鲜了。我们可不可以在天然食品超市的店中烘焙这些东西呢？我们将做 一件之前别人没有做过的事情，那么，我们就会有一个更新鲜的产品。”所以我们在一个商 店里进行试点并获得了巨大的成功。这很棒。这成为了先例，你能够看到咖啡豆的烘焙，很 快这个模式就蔓延到了其他地方。没有人主动推动这个过程，它只是很本能地在整个公司扩 散了。我们发现因为这个措施，一家商店能够在咖啡上有一定的营业额。另外，虽然这不是 快速地将库存与进行烘焙所需要的成本进行比较的好方法，但这是在一个商店中出现的创新 点，并且被其他商店效仿。他们所做的是一个在前进道路上不断进行的创新，与日本持续改 善的理念一样，这是要求不断提高的。现在我们的商店中已经有了数百个咖啡烘焙机。 约翰，你已经是我们所谓的“有良知的资本主义”的提倡者了——努力让普通人更了 解由商业带来的价值。为什么有良知的资本主义重要呢？ 约翰·麦基：我已经是一个完全的资本主义激进分子了。在学生时代，我主修的是历史 学。通过对历史的学习我深刻地认识到，历史上人类的命运大多是悲惨的。200年前，生活 在地球上的人中 85%依靠着每天不足 1美元的物质来生活。因为资本主义，这个比例已经下 降到了 20%。但是，仍然有超过 10亿人过着这样的日子，当然已经比 85%的比例要好得多了。 你可以清晰地看到这个变化的曲线，如果人类没有自我毁灭的话，那么我们将在 21世纪末 消除贫困。 我认识几百个和我同时代的企业家，他们中鲜有人会告诉我他们开始创业是为了快速致 富。他们想要创造财富，这无可厚非。不过最主要的是，他们是为了自己的梦想而开始创业 的。如果你问医生为什么他要致力于医疗事业，他会告诉你他行医的目的不是为自己创造更 好的生活，赚更多的钱，而是为了治愈他人。老师是为了教书育人，建筑师是为了设计更好 的建筑，律师可以运用自己所学的法律知识来伸张正义。只有批评家才会说商业的目的首先 是为了赚钱。也正是在商业环境中，批评家才用自私、贪婪和剥削等词汇来攻击商业，而这 些攻击使商业变得异常脆弱。 商业是一个价值创造者，因为资本主义建立在商品市场自由交换的基础上。没有人强迫 你在天然食品超市购物。我们的顾客有其他的购物场可以选择。我们的雇员可以在其他地方 工作。我们的供应商可以向别的公司出售他们的产品。我们的投资商可以向其他地方投资。 我们的社会允许商业进入其他的社会。所以我们的商业核心是自由交换和资本主义。这是因 为由商业创造的价值被股东用来同其他商业进行交易。 我已经见识到了数百个我们的供应商在短短几年间变得富有。1980年，刚刚起步的我 们根本就不值一提。今天我们的市场价值大概是 110亿美元。资本主义是指为人创造价值 ——不仅仅是为了一些人，而是为了很多人。有良知的资本主义努力让人们明白商业的目的 和它为其他人创造的价值。这是很多人所不了解的。 当你传递这个信息的时候，你是否碰到过不少持怀疑态度的人，他们看着主管拿高福利， 抱怨公司解雇了他们而在世界范围内寻找更便宜的劳动力？ 约翰·麦基：当然。商业被认为是贪婪、自私、剥削和罪恶的。人们认为商业应该通过 好的工作来救赎它自己。因为人们并不理解商业就是创造价值。商业已经在防守或者是进行 某种救赎了。这是那些批评家们没有看到的。我认为商业是好的，如果它对社会负责，如果 它关注那些社会利益的相关者，它就应该是好的。不过即使没有这般好，商业也应该是对社 会负责的，因为它为顾客、雇员、供应商、投资者创造了价值，为政府提供了税收，向非营 利机构捐了款。那都是令人满意的好的事。 在创立天然食品超市的时候，你是否像今天一样意识到了资本主义的优点？ 约翰·麦基：这都是我改革的组成部分。我是一个普通人，像其他所有人一样。我在学 习，在成长，像我的公司一样在发展。我现在知道的东西比 30年前多得多。实际上，当我 开始创立公司的时候，我认为自己是先进人物。我一度认为自己是有社会主义倾向的。我曾 认为商业不是一件好事，而政府是好的。不过当我看到了工资单，并且发现我们在为顾客和 雇员创造价值的时候，我意识到商业被误读了。所以我成为了一个商业的传道者，因为我看 到了包含于商业和资本主义之中的美和善。 有时候，当我发表这些言论的时候，人们会说，“好吧，是的，对于天然食品超市而言 这个观点是正确的，但是对于大多数商业来讲则不是如此。”我的确不同意这个观点。我认 为绝大多数的商业都是这个样子的。你总是能够发现商业中的一些例外，它们没有创造足够 的价值，不过它们是这个法则的例外。有时候某些商业机构或者是个人不能够诚实行事，不 过这并不意味着所有的商业都是坏的。商业总是由类似于安然或麦道夫这样的公司来评判的。 整个的商业因为一部分坏人的行为而蒙羞，那是不公平的。大部分的商业为那些同它们进行 贸易的人创造了价值，所以我们不能仅凭某部分的行为就来妄加评判或是指责商业。 你想要一个更好的目标，想要考虑到所有的利益相关者。当人们批评这种利益相关者模 式的时候，他们通常会说“好吧，那些听起来都是正确的，不过不可避免的是进行利弊权衡”。 他们仍然有一个零和的心态，即你为一方创造了利益，就必然会欺骗另一方。他们认为利益 相关者是相互对抗的。如果你给雇员更好的待遇，这就意味着投资者的收益减少，这是不理 解存在于商业中的协调与和谐的表现。这不是说从来就没有利益的权衡，但是当你以一种明 智的方式进行商业运作来为所有的利益相关者创造价值时，你通常会发现创新的方式能够帮 助你避免利益的权衡。这不简单，这会是一个挑战，不过这也是商业为之努力的方向。 你曾说过，你觉得自己像是在丛林之中开辟一条道路来寻找有机食品、有良知的资本主 义和人类的福利。你想表达的是什么，你认为你能走出这个丛林吗？ 约翰·麦基：我看到了有机食品从默默无闻走到了占有 3%的市场份额；我看到了天然食 品超市从不知名的企业发展到了一个价值 100亿美元的商业巨鳄。然而，批评家说，“好吧， 你应该做的更多。你难道不能够走得更远一些吗？”你知道吗？做批评家很容易，但是创造 东西就相当为难了。我一直在混乱的状态中探寻，探寻一种为更多人谋取福利的方式。我想 对批评家说的是，为什么你不和我一起探寻呢？为什么你没有创造出新东西呢？ 批评家们，不要只成为一个批评者。走出来，运用自己的创造性能量来为这个世界做 些事情。我们需要更多的创新性和创造力。当我同年轻人交谈的时候，我总是把这些挑战指 出来，因为有时候我想到了一些问题，并且认为我有责任去解决这些问题。我会对年轻人说， “当我出生的时候，世界很混乱，但我发现你的头脑和当时的世界一样混乱。我把我的精力 都投入到用创造性的姿态来思考解决问题的办法中了。我认为我们做得很好。现在我要告诉 你们：你们很年轻，有理想。但请不要告诉我这个世界错在哪里。走出这个思维定势，然后 有所作为，比如创立一家公司或一个非营利性的组织。用你的创造力努力让世界变得更好吧。” 第 2章 阿瑟·布兰克和伯尼·马库斯 美国家得宝公司 “你被解雇了！”相信没人愿意听到这句话，但厄运却降临到了时任汉迪·丹家居中心 高管的伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克的身上。汉迪·丹家居中心的老板山迪·斯格罗夫解雇了伯 尼·马库斯和阿瑟·布兰克。 山迪·斯格罗夫是一个极其自私自利的家伙，金钱至上的他被冠以“来自地狱的老板” 的称号。他整天幻想着自己就是救世主。斯格罗夫曾经告诉马库斯说：“我要用经济、情感 等手段深深地影响员工，让员工忠诚于我，即使有人背叛我，他们内心也会备受良心的谴责。 这一点非常重要。’ 两人被解雇的事件发生在 1978年 4月 14日。当时，汉迪·丹家居中心的老板山迪·斯格 罗夫把首席执行官伯尼，马库斯和财务副总裁阿瑟·布兰克叫到他西洛杉矶的办公室。他们 来这里的目的是要参加公司的策划会议。这次会议原本应该在大林有限公司(Daylin，Inc) 举办——大林有限公司拥有他们公司 80%的股份。正是在这次会议上，斯格罗夫解雇了马库 斯，然后又解雇了布兰克。斯格罗夫污蔑他们在吊销一个工会执照的活动中违反了国家劳动 关系委员会的规定。 被解雇后，马库斯和布兰克开始追求自己的创业梦想，而这个梦想最终改变了全球的零 售业。 被解雇对于他们来说，未尝不是件好事，但在当时，他们的内心深处还不太愿意接受这 个现实。离开汉迪·丹家居中心后，马库斯和布兰克在充满商贸氛围的城市洛杉矶定期会面。 经过多次讨论后，他们制订了一个商业计划，而正是这个商业计划孕育了美国家得宝公司。 他们利用自己所学的东西，以及那些未能在山迪·斯格罗夫那里实现的想法，开创了史上最 为成功的家居零售公司。 他们想象中的家居商店应该有巨大的仓库——面积大约为 7000平方米，仓库里的商品 叠放起来能触碰到天花板的高度。这种巨型仓库是汉迪·丹最大店铺的两倍多。他们想从制 造商那里直接采购产品，以消除中间商的盘剥。他们准备让受过严格训练的员工来做销售工 作，让他们帮助顾客进行房屋修缮或房屋装修等工作。他们的目标是，建立首家以低价、多 样选择和优质服务为基础的全国家居连锁商店。 曾对汉迪·丹进行了大量投资的肯恩·兰贡(Ken Langone)组织了一个投资集团，共筹集 种子资本约 200万美金，换取了家得宝公司 55%的股份。在融资方面，布兰克和马库斯虽然 遭遇了诸多拒绝，但最终还是说服了一家银行给他们发放了 500万美元的贷款。1979年 6 月 22日，两家家得宝商店在亚特兰大营业。为了招揽顾客，布兰克和马库斯二人分别让自 己的妻子和孩子出去发放了 500张 1美元的钞票。他们的商店像个巨大的洞穴，近 7000平 方米的规模足以让竞争对手相形见绌，而店铺仓库里的商品多达 万种。数以百计的空盒 子、成千上万的空油漆罐堆在商店的货架顶端，这给人一种店里的商品不计其数的印象。虽 然他们花了数月时间才让客户知道家得宝，但是只要是知道家得宝的人都会情不自禁地爱上 它。短短 6个月时间，布兰克和马库斯已经开了 3家店铺，有了 200位合伙人。然而，这段 时间的销售额虽然达到了 700万美元，但公司却亏损了将近 100万美元。到 1980年，公司 的亏损降到了 万美元。1981年，公司上市，利润几乎增加了一倍。家得宝公司利用上 市的机会，从 3月份开始横扫全美，发展成布兰克和马库斯设想中的全国性零售商店。 家得宝的创始人把公司的结构看成是一个倒金字塔，商家和顾客在最顶部，而高级管理 人员在底层。阿瑟要求家得宝的员工为获取成功要敢于冒险。他告诉员工：“这是你的业务、 你的部门、你的市场、你的店铺、你的渠道和你的顾客。” 一开始，家得宝的员工就能够提供行业中最好的客户服务，指导客户完成诸如铺设瓷砖、 换一个进水阀或修理电动工具等项目。负责商品的员工都经过了严格的产品知识培训。他们 还提供诊断服务，帮助客户学会自己动手，通过把低价的商品和工具带给客户，给客户节约 了资金，家得宝给家居装饰行业带来了革命性的变化。 20年后，他们俩原本开在亚特兰大的两家商店发展成一个全球性的大型连锁店：北美 和南美有近 1200家连锁店，年销售额达到 460亿美元。他们成就了一个伟大的品牌，“橙色 围裙”很快成为他们的标志。“橙色围裙”同时也象征着卓越的客户服务。到 20世纪 90年 代他们离开管理者的位置时，家得宝有 1000多位公司员工成了百万富翁。 多年来，马库斯和布兰克一直都是很好的朋友。我在亚特兰大的高尔夫球俱乐部见了他 们，并与他们一起共进早餐，这顿饭吃了很长时间。在见到我之前，他们还和家得宝的原始 投资人肯恩·兰贡一起打了场高尔夫球。 我猜被炒鱿鱼是你们碰到的最好的事情吧？ 伯尼：当时我们可不这么认为。不过，现在回头想想，被解雇确实是命运之神给我们最 好的安排。很多人在自己的人生中获得了巨大的成功，但他们的成功并非都是计划好了的。 所以，刚被解雇的时候，我们非常难过，当然也不敢说我们能因此获得成功。 当时，我们俩都感觉自己跌入人生的低谷了，而且是永世不得翻身的低谷。在我的人生 中，父母的过世是我遇到的最难过的事，其次就是被公司解雇。这件事让我难以接受，因为 我一直在事业上做得非常成功，我为雇主辛苦奉献，为他们赚钱。结果，我却被雇主无情地 解雇。 斯格罗夫就是个混蛋，他还给自己取了个外号叫“无情者”，并总是引以为豪。他最大 的乐趣之一便是解雇员工。他是公司请来的人才，请他的目的是让他来重组公司。他还常将 “我要剥夺你的生活来源，还要摧毁你的精神世界和情感世界”挂在嘴边。他喜欢当着大家 的面这么说，说完他就会特别开心。一天早上，我和他在比佛利山吃早点时，我问他：“你 为什么要这样做？”他说：“因为我喜欢。”当晚回到家，我对妻子比莉说：“我刚碰到了 一个神经病。” 由于我总是对他表示质疑，所以他很讨厌我。在那个时候，我们公司是他旗下唯一一个 能盈利的公司，这家公司在当时做得非常成功。他对这个事实很妒忌。他不希望看到我们公 司独立运行，也不喜欢看到我们的管理团队成员加入董事会。对斯格罗夫来说，这是个大忌 讳。 在一次董事会会议上，他告诉董事会，他要开始为物色自己的继位人做准备了。与会的 一位董事说：“你为什么要这么做？别把事情搞砸了。你的继位人不是已经坐在会议室里了 吗？”这位董事所暗示的继位人就是我，但这并非什么好事。这件事也为斯格罗夫解雇我埋 下了伏笔。 就这样，我在这家公司的工作生涯走到了尽头。一年后，斯格罗夫解雇了我，随后阿瑟 也被扫地出门，因为阿瑟是我的人。那时，阿瑟与我关系特别好。然而，在那个时候，与我 关系好不是什么好事。阿瑟被斯格罗夫视为长在自己身上的肿瘤，早就想除之而后快，所以 阿瑟也被赶出了公司。 你在为斯格罗夫工作的时候，有没有考虑过自己做点别的什么事业呢？ 伯尼：大约在我们被解雇的 3年前，我偶然遇到了肯恩·兰贡。兰贡是一位来自纽约的 投资者，也是汉迪·丹家居中心的一个大股东。我跟兰贡说了一下我的想法，而这个想法很 可能让我当时工作的公司汉迪·丹家居公司关门大吉。所以，我告诉兰贡，我们现在要做的 就是建立新的防护措施，以免让我们公司面临危机。其实我的想法就是家得宝的雏形。我设 想的家得宝公司面积比汉迪·丹家居中心的商店要大，商品的种类也比它们更多。我并没有 打算把我的这个想法的更多细节告诉肯恩·兰贡，当然也不会告诉其他任何人。因为，无论 是谁，一旦听明白了我的想法，都会着手试试的。3年后，我和阿瑟被解雇了，我们一筹莫 展，不知道该干点什么。这时，肯恩·兰贡再次提到了我当年和他讲的那个想法。他说：“你 们离成功只有一步之遥了。”于是，我们开始讨论这个想法，进而把细节写在纸上。随后， 阿瑟做了一个预算方案。从被解雇到创业成功，我们自己学到的经验就是，这一生跟哪种人 永远不打交道，对吧，阿瑟？ 阿瑟：我可以坐在你们后面，享受你们的谈话。这些故事我都听了无数次了。我可以说 是他的铁杆听众——30年了。这么多年来，我们一直在享受同一个笑话，但我还是很喜欢 它。 伯尼：别这么说，其实我有新的笑话。 阿瑟：说吧，不过老笑话也很不错。 伯尼：在汉迪·丹家居中心工作的时候，阿瑟和我经常一起吃午饭，而吃饭的过程中， 我们总会谈论这个疯子，谈论他怎么和人打交道。不管怎么说，我们从斯格罗夫身上学到了 一个教训：不能用粗暴的方式与人打交道，也不能用无礼的态度对待别人，此外，不要冒犯 别人，而要给他人留有余地。我们想让大家尊重我们，而不是畏惧我们。这些关乎企业文化 的概念正是通过反思我们的“导师”桑迪·斯格罗夫的处事方式得来的。 他真的讨厌我们，因为我们管理汉迪·丹家居中心的理念和他完全不一样。我们的管理 理念是，尊重我们的员工，善待我们的供应商和投资银行。然而，他讨厌周围所有的人，所 以从管理理念上讲，他所坚持的原则就是不尊重所有的人。 你们的商业计划真的是在洛杉矶的一家咖啡店诞生的吗？ 伯尼：是啊。我们经常去这家咖啡馆探讨创业的问题，不过大部分时间都无功而返。 阿瑟：我们两个开的绝大多数会都是以面对面交流的形式进行的，但做完第一个五年计 划后，我直接打电话给他。我在电话里对他说：“伯尼，你听着，我觉得计划里的数据有些 不妥，各项数据加起来与总数对不上。而且，我们预算的成本太高了；我们店面的面积太小 了。” 听了我的一番话后，伯尼说：“嗯，那就改变店面的面积吧。” “你这是什么意思？”我问。 “哎，没人知道这些店面要多大面积，而我们也没有开过这种店，所以把面积大小改改 就行了。”伯尼说。 “这样做会带来麻烦的，伯尼。”我说。然而，我们确实没有开这种店的经历，因此我 们没有办法确切地知道我们每平方米的面积能带来的销售量到底是多少。汉迪·丹家居中心 的店面是 3700多平方米，而在那家店工作时，我们做得很成功。我们在汉迪·丹家居中心的 基础上、做了个估算，最后把我们计划中的店面面积修改了一下。 改了多少？ 伯尼：改的根本不够。 阿瑟：但是，改变了店面面积预算的商业计划足以让所有我们的原始投资人都积极地关 注我们。我们总是非常直率地跟投资者打交道，并一直致力于少承诺、多回报。那是我们从 创业最开始就树立的核心哲学。我们告诉他们，这是一个新的商业模式，而且我们经过了所 有规则的考验，一定能做成功。 你们俩创业的时候有多大？ 阿瑟：那时，我 34岁。 伯尼：我 48岁。 阿瑟：我们相差 14岁。 伯尼：他在我眼里还是个孩子。 是什么给了你们信心，让你们在那个年纪走出去，白手起家开始创业，尤其是你们的创 业理想又是如此的雄心勃勃？ 伯尼：用“信心”这个词来描述我们创业时的心态是错误的，其实，更确切的应该用“绝 望”这个词。当时，我们失去了工作，身上没有多少钱。我的父母那时也刚好破产了。除了 自己的日常开销外，我还要负担父母的日常用度。我们没有资本来谈论这些东西，我们面临 的问题是怎么把日子过下去。那时简直是绝望透了，但是这种绝望成了我们创业的驱动力。 当你绝望时，你就必须要让自己成功，因为你输不起。我们知道，如果我们失败了，事情就 会变得更糟糕。对我来说，如果在 48岁的时候还未能取得成功，那么我的一切都完了。阿 瑟有注册会计师证，还有相关的职业道路摆在他面前。而我就不一样了。我原本是一个药剂 师，但是到我被解雇的时候，相关部门早已收回了我的从业资格；我连药房都回不去了。 那段日子真的让人太绝望了，即使我们有一个商业创意，那也不过是一个尚未经受过实 践考验的点子。面积超大的商店、较低的价格、一站式购物、高素质的员工，没有哪家企业 做到过这几点。当然，做到这几点也需要很多努力。比如，要想做到低价，我们就必须直接 从厂家进货。从厂家进货有很多中间环节，而我们并不清楚自己能否去掉这些环节。阿瑟对 我提出的商业计划表示质疑，而这个质疑是非常合理的。阿瑟认为我们的商业计划里的利润 率是同行业中最低的，很难做成功。不仅阿瑟这么想，很多人都告诉我：“你们不会成功的。” 大家都认为，我们一定会栽跟头，而且会败得一塌糊涂。根据我们的商业计划，我们的 利润率极低，没有哪家企业敢在这样低利润的情况下营业。我们采用薄利多销的方式来增加 利润在很多人看来是根本做不大的。 阿瑟：在我们公司运营的头两年里，公司还没上市，所以一切都在秘密进行，这让我们 很幸运。其实，我们在营业的前 9个月就损失了一半的启动资金，这点很多人都不知道。在 上市前那两年的时间里，几乎所有的竞争者听说有这么个大商场后，都来拜访我们，但没有 人知道我们的收入是多少。每个走进我们商场的人都说：“这些可怜虫要破产了。他们的库 存太多了，员工太多了，价格太低了，服务太好了。”他们普遍认为我们会倒闭掉。 1981年的秋天，我们公司上市了。公司上市后，每个人都可以通过公开的数据了解我 们。这时，大家才真正注意到我们的存在，并且感到相当紧张。即使在那时，我们就已经很 周密地运作公司的扩张计划了，而多数人都认为，我们公司需要花 200年的时间才能扩展到 芝加哥，进而扩张到全国。很多行业内公司对自身的自信让我们感到非常惊讶。无论我们的 商店开到哪儿，那个地区所有的竞争对手都认为，他们的客户将忠于他们。他们有这份自信 的理由是，他们在这一行干了 10年、20年、甚至是 30年了。他们都相信，不管我们成功 地攻陷了多少城镇，只要他们还继续营业，他们的客户还是会支持他们的。 但是，当我们的商店到达一个城市，而客户看到我们做了什么之后，他们对其他商家的 忠诚度很快就大打折扣了。 你似乎提出了两个很重要但完全不同的想法：第一，销售低价格、高服务水平的产品。 但是，如果人们花费的钱比较少，那么他们普遍认为不会得到太好的服务。这是我们为讨价 还价所要付出的成本。第二，如果利润低，那么库存必须要少。因为如果公司的利润低，那 么你们就会缺乏足够的现金来把那么多商品摆在货架上。 伯尼：大家忽视了数字的魔力。我可以举例说明一下，比如低价格和优质服务。我们的 理论是，如果你有良好的服务，你可以出售给客户他们可能觉得不需要的东西。能否做到这 点，要看商场里的售货员。那时，我们支付给公司合作伙伴的薪酬是零售业中最高的，直到 今天也是如此。我们雇了专业人士：水管工、电工等。我们想要做一些以前从未做过的事 ——DIY（自己动手）生意。在美国，我们发明了 DIY（自己动手）业务。 在家得宝应运而生之前，如果你们家的卫生间坏了，你不得不叫人来修理；如果你们家 的灯坏了，你也不得不找人来修理，因为你不知道如何买到相关的产品。如果你想要自己修 理的话，那么你要自己到批发市场去买货，而批发市场里所有的东西都堆到一起，这会让你 不知所措。为了解决这个问题，家得宝发明了 DIY（自己动手）的概念，并把自己动手的方 式和方法卖给顾客。这就是家得宝的魅力所在。我们花了很多时间做广告，告诉顾客他们自 己就能解决一切问题，而且我们会手把手教顾客如何解决问题。比如，一位顾客走进家得宝， 他想买个水龙头来替换坏掉的那个。我们的员工在检查完他的水龙头后，会告诉他：“你不 需要买一个新的水龙头，你只需在这个旧的水龙头里安放一块新的垫圈就好了。”我们的工 作人员会现场把水龙头修好，而这一切的收费才不过两美元。这种事在家得宝发生过数千次。 还有一个例子，那就是阿瑟在美国发起的 DIY（自己动手）风扇业务。你能想象人们往 天花板上安装风扇时的情景吗？那简直是太棒了。这件事的奇妙之处在于，人们可以花上 5 个小时，在天花板上装一个风扇，而且安装完后按一下按钮，风扇便可使用了。对他们来说， 这简直就是个奇迹。他们肯定会向孩子、阿姨或叔叔展示自己安装的风扇。DIY（自己动手） 运动的开端就在家得宝。 一开始创业的时候，你们就想着要培训员工吗？如果是那样的话，那可真是一个令人难 以置信的很有魄力的目标呀！ 阿瑟：我们一开始不知道要培训员工。在美国有一些 DIY（自己动手）项目，但还达不 到伯尼所描述的那种服务水平。差别在于：零售业在大多数情况下都强调如何尽量少地雇用 员工，通过控制员工的工资来控制成本。我们的理念是，工资不是开销，而是投资，它更应 该属于资产负债表。我们雇了最好的人，把员工看成是行业中的资本投资。我们知道，如果 我们雇用了在木材、园艺、管道和电力供应方面最有经验的人，那么他们将为我们带来最大 的销量。 大多数零售商都认为，用 5美元 1个小时的工资雇 2个人总比用 10美元 1个小时的工 资雇 2个人要好。而我们更愿意花 10美元 1个小时的工资来雇 1个人，因为这个人不仅会 卖出更多东西，还会更加训练有素，能让公司更好地前进。他们会帮助你建立一个与客户之 间的信任关系。一旦与客户建立了信任关系，这些客户就成了公司发展的基础。因为，客户 开始觉得，他们来家得宝不是为了完成一个交易，而是从我身上获得利益他们会觉得家得宝 可以让他们花最少的钱来解决自己的问题，因此，当客户要重新装饰卫生间、厨房，或者给 房子加个房间时，他们会来找家得宝，因为家得宝上次给他们省了一些钱。我们的员工会戴 上橙色的围裙，因为橙色的围裙意味着他们内心流淌着橙色的血液。他们还会让他们的客户 也穿上橙色。我们得到了客户的信任，客户会产生这种感觉——“家得宝是我的商场，我在 这里会受到很好的招待，我信任这里的人”。 伯尼：如果有人进来，看上了一个售价为 350美元的往复锯，我们员工会问道：“请问 您是做什么工作的？” “嗯，我是一名推销员。” “你经常要用到这个东西吗？” 如果他们说“不常用”，那我们的员工会告诉他说，“你不需要买这个。我们有一个产品， 只要 250美元” 这种情况似乎永远不会发生在零售业务里。你想想看，当你走进汽车零售店，想买一辆 凯迪拉克时，推销员会建议你买福特吗？相反，售货员会告诉你，“便宜的东西容易坏。它 不够好。你需要买更好的。”但我们这么做了，这相当于我们把钱退给了客户。因此，谁都 不会抢走我们的客户。 阿瑟：这也会影响到我们的员工。他们明白我们文化的一个重要组成部分是，永远站在 顾客的角度去思考问题，为顾客着想。他们在公司工作的过程中，产生了强烈的个人荣誉感。 他们看到公司的存在有很大的价值。他们知道我们没有试图利用客户，过多地向客户推销东 西。这让他们对自己的工作感到非常满意。他们认为公司具有崇高的目的，而这个目的不仅 仅是销售。 然而，你的想法并没有马上被实施。为了吸引更多的客户，你甚至让你的妻子和孩子在 亚特兰大的商场外发钞票。当时，你的公司好像也没有取得很大的成功。 阿瑟：我们一开始就想到了让孩子们发一美元的钞票来做宣传。我们两家都有小孩，一 大早我们就把他们从学校里接了过来。他们站在商场外面分发钞票，一直到商场关门，他们 还站在那里，但他们手中的钞票已经所剩无几了。当天，伯尼和我驻守在一家商店，而我们 创始团队的另一位成员帕特法拉驻守在另外一家商店。我们当天上午约好了到温迪快餐店吃 午饭。中午时分，我们三人走进了温迪快餐店。我记得当时我们三个面面相觑，只是互相盯 着对方，大家愣了半天，没说一句话。我还记得是谁最后说了第一句话。 伯尼：是我说的。我当时说，“这顿饭谁付钱？” 阿瑟：当时，事情的进展与我们期望的不太一样，商场里的客流量不是很多。 伯尼：那时商店里站着的售货员比客人还多。 阿瑟：在接下来的 9个月里，我们都在家闭关，绞尽脑汁也没找到一条出路。那时，我 们花了很多时间待在店里，与前来购物的顾客沟通，问他们：“您喜欢什么，您不喜欢什么？” 在这个过程中，我们不断地改变和优化商场的模式。伯尼、帕特和我以及公司的其他人都对 自己相当有信心，这也是人之常情，但是当我们要改变和优化我们的模式时，我们往往能找 到共同的地方。虽然我们觉得自己对很多问题都有了正确的概念，但我们毫无争议的一点是， 应该把顾客的感受看得比自己的感受还要重要，也就是把顾客放在首位。我们有一个真正意 义上的谦卑态度。我们花了很多时间去倾听客户的声音，改变商品的组合，改变价格，调整 供应商，改善服务水平。不久后，我们就开始盈利了。 你们做了一个重要的创新之举，那就是定期举办 DIY（自己动手）诊所，帮助你们的客 户做自己的家庭项目。这个创意也是通过你们和客户的谈话得来的吗？ 阿瑟：我们那时试图扩展我们的业务，而这样做不仅仅是为了获得更多的市场份额。那 个时候，DIY（自己动手）行业本身就发展迅速。正是通过这些 DIY（自己动手）诊所，我 们的业务才得以加速发展。在许多情况下，顾客身上带着钱、头脑里揣着想法走进商场，但 却不知道该选择什么样的产品或服务。如果他们认为，虽然我们的商品足够的物美价廉，但 他们自己觉得接受这个项目的信心不足，那么他们就不会通过我们的 DIY（自己动手）项目 去做这件事。为了解决这个问题，我们通过正规诊所向顾客传授产品知识，这些诊所设在商 场的前面或者后面，还有一些一对一的诊所就设在走廊上。这就是我们的与众不同之处。 你们的产品这么多，利润又那么低，而你们的成交量那时还只能获得有限的利润，在这 种情况下，你们是怎么解决库存障碍的呢？ 伯尼：刚开业时，为了削减成本，我们讨论过直接从厂商那里购买产品。事实是，这件 事从未实现过。我们是从经销商那里买进产品的，因为我们没有能力直接从制造商那里购买。 大部分制造商都不愿意卖东西给我们。他们的交易是封闭的，我们找过 GAF或者乔治亚太平 洋等厂商，但他们不愿意直接卖产品给我们。我们花了七八年时间才打破了这个障碍。我们 还要教这些供应商怎么跟我们做生意。 我跟你讲一个很有意思的故事吧，那时，我们常常请供应商吃饭，在夜晚结束时，他们 会说：“你知道，你们是非常棒的家伙。我们真的很享受，但是我们不能卖东西给你们。” 一次又一次地请他们吃饭，吃了好多次，他们中的大多数人还是会拒绝我们。 你曾经说过你必须要成为心理学家、恋人、传奇小说家乃至诈骗犯，才能让供应商将产 品直接销售给你。 伯尼：我必须要成为这样的人。如果我们不能从他们那里直接拿到产品，我们的模式就 不会奏效了．另外，人们会来参观我们的商场，他们也看不到那些产品．有许多供应商不允 许他们的产品在我们的商店出售，即使我们是通过经销商购买他们的产品。我们开始创业的 时候大约有 80%的供应商拒绝把产品卖给我们。十年之后，没有向我们供过货的供应商大概 只有三家。 我记得那时我坐着公交车去芝加哥旅行，花了三年时间去做一家经销商的工作，他终于 同意卖产品给我们。我还记得那时我跟他们负责销售的副总裁坐在同一辆车上。达成交易时， 他对我说：“伯尼，你终于成功了。” 我问道：“你们什么时候交货？” 他说：“两个月左右。” “你说什么？”我问。 “嗯，我们现在有备货。我们有七周左右的备货。我们做得很好。” “你说你做得很好，是因为你们有七周的备货吗？” “噢，是的。”他说，“我们的业务是基于备货的多少。” “如果我今天下了订单，那么我什么时候能够拿到产品？” 他说：“等我们做好产品，可能在一两个月之内吧。” 我说：“你瞎扯吧。我甚至都没兴趣拿到产品。你们这帮人根本就不了解成交量。” 帕特和我不得不走出去，教供应商如何生产产品。我们不得不向他们解释，如果他们生 产更多，他们的生意会更好。我不得不教他们如何向我们商场供货。后来，突然之间，当他 们开始把东西堆放在我们商场，他们从未见过这些东西瞬间就被销售一空的情景。他们习惯 跟五金商店打交道，在那里他们只能卖出两个或三个产品。而我们会把产品堆起来，然后卖 出去成百上千个。 真正聪明的人会将精力集中在把他们的产品投放到我们的店里。我们的一端是客户，另 一端是合作方。之后，我们拥有了很多制造商，他们需要向我们学习如何运营这个生意。我 们造就了许多个百万富翁，但在起步阶段他们真的是什么都不懂。 阿瑟：有个家伙从没学会这一点，这个人就是杰克·韦尔奇（通用电器）。 伯尼：这人一直都学不会。事实上，这就是我们把他的灯泡从商场里丢出去的理由。我 们在佛罗里达有分店，10月和 11月那段期间，店里会卖出去很多灯泡，因为当地要切换到 夏令时了。通用那时给我们供应灯泡。我去佛罗里达的商场视察时发现，我们店里连一个 60 瓦的灯泡存货都没有。 我记得那时我打电话给杰克，对他说：“杰克，疯了吧。我们的商场都没灯泡了。” “我会调查这件事情。”他说。 全是扯淡。他让通用的主管去我们商场看，然后说，“到明年这就不是问题了。我们绝 对会照顾你们的。你们只要提前给我们订单就行了。” 我们照他说的做了，到 10月和 11月，该死的事情还是发生了。商场里还是没有灯泡。 后来，我还发现其中的原因了，那是因为他们的年终奖金是基于年底他们有多少存货而定的。 第二年，我飞往荷兰，会见了飞利浦的人，回来后，我告诉杰克，“不会再有这样的问题了， 我们要抛弃你们。” 就这样，我们把通用赶走了。飞利浦兴建工厂，在美国为我们供应灯泡。 你们这样做，那杰克·韦尔奇的反应如何呢？ 伯尼：“为什么你要这样对我们呢？我们可是朋友。”他说。 阿瑟：从积极的方面来看，杰克明白他们的系统非常需要效率——他们的资本回报和 激励计划率。但他们只知道一种经营方式。我们的客户既不了解也不在乎供应商的年终奖是 什么。他们只是想要产品。杰克认识到了公司的不足。他知道他们把事情做得太过了。他知 道我们是一种以客户来驱动、客户服务为核心的行业。 伯尼：他们是以底线为导向，我们是以顾客为导向，这并不一致。所以我们跟他们不合 拍。我们从他那里买了几样东西，包括冰箱。但是他从来没有把灯泡业务收回来。他不值得 这么做。我们帮助飞利浦发展成一个强大的美国工厂。那是真正的美国的标准，因为很多年 来科勒一直拒绝向我们供货。 一路走来，我们学到了很多的策略。我们所要做的只是仔细倾听我们的员工和客户的声 音。他们知道的东西要比我们所做的东西多得多。因此我们不能对他们傲慢。我们知道我们 的生命把握在这些人手上。 阿瑟：我还记得公司遇到的一个最关键的时刻，那时我们的成交量快接近十亿美元了。 我当时在跟高盛投资公司的乔·埃利斯吃午饭，他那时是高盛的零售分析师。他被认为是一 位华尔街零售大师。我记得乔对我说：“你知道，当你们达到十亿成交量时，你们独特的文 化将会改变。你将不能再用同样的方式经营这家公司。你不可能保持现在的这种状态。” 伯尼跟我积极参与了实习训练，还不断地去视察商场。我记得自己当时一下子从乔的评 论中清醒过来。我去看伯尼，把乔说的话告诉了他。乔可不是什么大街上的酒鬼或者混进了 哈佛商学院的家伙。他可是一个经验丰富的华尔街老手。 从那一刻起，我们意识到在我们继续前进的过程中，不能再真正去接触每一个连锁店的 员工。我通过吃早餐保持跟伯尼和阿瑟的接触。我们做了很多视频，我们俩经常去商场。我 们做了我们能做到的一切，但从某种意义上说，公司的数字太庞大了——每年设立 200家店 面——这让我们不可能身体力行地访问到所有的门店。 当我们提拔员工时，我们意识到，他们要么是学到了文化，要么是没学到。但他们必须 了解它。他们必须明白我们在做什么。只有明白了，他们才有资格被提拔。如果员工不了解， 那就永远也不会有上升的机会。我们只会提拔那些了解了企业文化、实践了企业文化并让自 身成为文化代表的员工。 伯尼：阿瑟跟我实际上都很热爱顾客。当我走进商场，我会拥抱和亲吻我们的客户，因 为我认为他们赋予了我生命中的一切。那是我和杰克·韦尔奇的区别。在杰克眼里，盈亏平 衡线是最重要的。在我们这里，我们说如果我们正确对待客户，我们最终会获得盈亏平衡。 要记住，多数顾客都负债累累。但如果顾客对你忠诚，无论发生什么事情，你的公司将会有 很好的发展。客户至上，员工是第二重要的。我们知道员工是必不可少的。我们爱我们的员 工。我们会走进商场，拥抱他们。他们知道我们爱他们，那种感觉是随时随地的，也是相互 的。 听着，我不能告诉你有多少人被我们的橙色围裙淹没。那种忠诚度是如此真切。这就是 为什么我们有员工持股计划、股票期权和奖金。毫无疑问，我们员工的工资是零售行业内最 高的。我们不是工会。我们这么做是因为这是一件正确的事，员工理应得到很好的待遇。 另一个因素是我们总是卖高质量的产品。我们用这些产品来招揽客户，这些产品在数量 上能满足顾客的需要，价位也合理公平，甚至还会尽可能地低到一个你能卖的价位。这是家 得宝的文化，但这一切都是以客户为出发点的。 随着公司的壮大，员工必须成为老师。一个地区经理手下有一百人为他做事，他必须成 为下一个阿瑟和伯尼。他必须变成我们这样的人。 阿瑟：麦肯锡咨询公司的一对夫妇写了一本书，叫《（战争的天才》，他们走遍了美国、 加拿大，访问我们的许多商店经理和员工，包括收银员。我是最后一个被采访的人，采访我 的人来自芝加哥，他说：“我干这行已经有很多年了。我从未见过这样的公司，每个人都能 明确地阐述伯尼和你推出的政策。我跟大约 100个人谈话了。我不知道你们怎么做到这一点 的，但是你们确实做到了，这真令人难以置信。” 伯尼：阿瑟，之所以会这样，是因为我们相信它，我们在实现它。我们就是那样做事的。 我们用自己的行动证明了自己。说一些漂亮的话而不付出行动，那样是不会有收获的。 阿瑟：我们还做了一件事，那就是我们不会随意改变公司的戒律。那是一项很大的工作。 所以我们不会这么做：今年公司的前十诫是这几条，到了下一年，说，“好吧，这些东西过 时了。我们来修改下，制定出另外十诫。”我在公司的 23年时间里，把同样的东西反复说了 几千次之多，却从来没人质疑过公司的宗旨，从公司成立至今，公司的宗旨就一直没变过。 这就是我们的文化。 我们的业务变了，我们门店大小变了，我们的商品品种变了。但是公司文化和我们的谈 话实质永远都不会变。我们离开公司后发生了一些变化，但是那些依然是公司的核心价值。 伯尼：我们在一起的这些年来，阿瑟和我是非常一致的。我们从不让员工有疑惑。如果 阿瑟和我对同一个问题有不同的结论，不管那是什么问题，我们两个都会最终达成一个决定。 而决定以后，我们从未走过弯路。在典型的伙伴关系和商务活动中，你总是会遇到一个跟你 作对的家伙。在家得宝，我们的团队从来没有分道扬镳过。当一个孩子和父母相处时，父亲 拒绝了孩子，然后孩子就会直接去我母亲，你知道吗？而在我们的公司，员工不能这么做。 当出现分歧时，我们就要坐下来讨论，然后解决分歧。 从那一刻起，公司就是统一的。一切都在支持客户，客户，客户。我们会这么说，我 们的生活中所有的一切，你的生活所有的一切，都是靠顾客提供的。不管是你的生活还是你 的职业生涯，你是否能支付抵押贷款，或者能让你的孩子念完大学，一切取决于每天推门走 进商场的顾客。我们经常这样说，然后每个人都开始相信了这个信条。 第 3章 里德·黑斯廷斯 奈飞公司 你相信吗？他之所以建立了20世纪最独创的公司之一，居然和40美元有着莫大的关联。 1997年，里德·黑斯廷斯租了电影《阿波罗 13号》的录像带回来看，后来却忘了把录 像带放哪儿了。六周后，当他把录像带送回到出租店时，早已是超过规定归还日期好多天了， 还被罚了 40美元的滞纳金。“这就是我的错。”他回忆说。 黑斯廷斯虽然支付了罚款，但他一直心有不甘，重要的是，他并不想让他的妻子知道这 件事。“一笔滞纳金，可能会毁掉我的婚姻。” 一回家，他就向妻子坦白了。随后，他开始思考互联网，思考要用新兴技术来取代笨重 的录像带，以及这个业务怎样能够在没有那些该死的滞纳金的情况下运作起来。他开始沉迷 于这个想法。有一天上班途中，黑斯廷新灵机一动，他的健身房的商业模式要比录像带出租 店的模式更好：每个月仅需支付 30美元～40美元，你想怎么运动就怎么运动。 灵感就在这一瞬间开始碰撞出火花。有没有可能，通过邮寄方式成立电影租赁业务，取 消所有的滞纳金，并要求客户支付月租费，就好像他们是一家健身俱乐部的成员？ 几天之后，黑斯廷斯跑到圣克鲁斯的淘儿唱片行，买了一些音频 CD，把 CD装进信封， 然后把这些塑胶制品邮寄给自己。“我度过了一个漫长的 24小时，才收到邮件。”黑斯廷斯 回忆说，“当我撕开信封时，它们完好无损。那一刻真的很让我兴奋不已。 他做了这个小实验，然后就成立并且出售了一家价值为 亿美元的公司——而就在 同一年，他还付了 40美元的滞纳金。他曾上门推销过吸尘器，曾作为一名海军陆战队人员 接受培训，并任教西北斯威士兰，在那里，他住在一间茅草屋里，成为了和平队的成员，睡 在简易床上。“如果你曾经兜里揣着十块钱，搭便车穿过非洲，那么相比之下，创业看起来 就不太吓人了。”他说。 1985年，黑斯廷斯还在和平队时，他决定攻读计算机科学的研究生学位。他曾在鲍登 学院主修数学，在那里发现了抽象的“美丽和吸引力”。他来自波士顿，一开始想去麻省理 工学院。但学校拒绝了他。后来，斯坦福大学向黑斯廷斯抛出了橄榄枝。他回忆说： “我 从未到过加州，我是在夏末时到达那儿的，我开车行驶在校园里，看到了棕榈树。棕色的树， 看起来很干燥。我问自己，‘这就是常青藤吗？’不到一个星期，我就已经爱上了加州。” 他走出斯坦福校园，在 Adaptive Technology公司找到了第一份工作，在那里他发明了 一种调试软件工具，但黑斯廷斯在 3年盾，也就是 1991年辞职了。接着他成立了 Pure Software公司，这家公司通过制作产品来解决软件故障。对于一个没有管理经验的 31岁的 工程 9币来说，当一些挑战找上他这个 CEO时，他却毫无准备。 “公司规模在不断地发展壮大，从原本的 10个员工到 40个，到 120个，再到 320个， 最后到 640个，我发现自己快透不过气来了，”黑斯廷斯说，“我当时正在玩 white-water皮 划艇。在皮划艇运动中，如果你一直关注着问题所在，你更容易遇到危险。我把重点放在安 全的水域以及我希望发生的事情上，我不去听那些怀疑者的话。”有两次，他差点失去了信 心，他试图用 CEO的身份把自己解雇了，但董事会却不让他走。随后，公司的收入每年翻了 一番，黑斯廷斯学会了如何成为一名真正的企业家。到 1995年，他让公司上市。两年后， 他以 亿美元的价格把公司卖给了瑞理软件。 因此，当黑斯廷斯新冒出了电影租赁业务的想法，他也有手段筹集资金。这是件好事。 奈飞公司连续四年都在亏损，直到 2002年才实现利润突破，这一年公司终于上市了。由于 互联网泡沫，早点上市的希望破灭了，而黑斯廷斯未能预见到这一点。“你很难知道自己陷 入了泡沫。”他说。那是一个困难时期，黑斯廷斯那时候告诉他的员工，“明天你来上班时， 如果你做的事情不能让顾客高兴，不能推动公司的业务发展，不能给公司节省钱财，那就别 做这件事。我们所做的每一件事都要满足这三个条件。” 第一年，黑斯廷斯签署了 万个用户。现在，公司的用户超过了 亿，这些人每 月至少支付 美金，来访问公司的电影和电视节目库。该公司的收入在 2011年超过 30 亿美元，目前的经营收入可能已经超过了 5亿美元。黑斯廷斯已经改变了娱乐业接触观众的 方式，以及观众如何获得内容的方式。他颠覆性的商业模式已经熬过了来自沃尔玛的挑战， 还征服了百视达，百视达被迫在 2010年进行破产重组，并于 2011年 4月造拍卖会上公开出 售。它也成功地让美国邮政服务完成了早期转型，开始通过电脑、ipad、电视、游戏机把流 媒体传递到家庭。现在 DVD的出货量在下降，因为更多的用户流走了。《时代》杂志把黑斯 廷斯评为“2011年度 100个最有影响力的人”之一。 “作为一个企业家，”他说，“最重要的是有耐心和毅力，不要急功近利，一切伟大的事 业都充满了艰难险阻，需要付出很长的时间。” 你怎么会被罚 40美元的滞纳金呢——回过头来想想，这也不失为是你的幸运？ 黑斯廷斯：有时生活中的小事总会产生意想不到的结果。 实际上，滞纳金这件小事，我早就该忘了。但是因为这件事，我向妻子撒了谎，所以对 我来说印象特别深刻。“我的上帝，”我想，“我要对老婆撒谎。”内心的不安，让我总不时地 记起光盘租赁的事。随着互联网的发展，我想在线电影租赁会有市场。 起初，我们把这个业务看成是邮寄家庭录像系统。问题在于，录像带寄出的成本大概是 四块钱，寄回来要四块钱，租金要四块钱。花 12美元租录像带这种业务的市场会很小。然 后一个朋友向我介绍了 DVD。“它们就像是 CD，”他说 “DVD明年就会面世”，但你现在还不 用买什么。因此，我们跑去淘唱片，心里想着，“哇，如果我可以寄出这些唱片，它们会被 毁坏吗？还是不会？” 我们买了一堆 CD，通过邮局，把它们寄给我们自己。我们想实践一下这个伟大的想法 能否奏效，或者我们是不是会收到一堆碎片。第二天，邮递员来了，我们把它们全打开后， 发现所有的 CD都完好无损，而且当时你只需花 36美分就可以邮寄了。 你们兜售这个想法时碰到困难了吗？你们有一个很强大的对手-一百视达，它几乎占领 了整个出租视频市场。而在互联网时代，邮寄 DVD的想法听起来一点都不吸引人。 黑斯廷斯：公司面临着提高企业融资的挑战，这是因为我们是在 1996—1999年互联网 泡沫这段时期做这件事的。那个时候，一切都变化得太快了，人们说，“这怎么会有效果呢？ 到 2000年时，我们就可以在手表上播放电影了。”最终，这种看似荒谬的想法真的得到了资 金，虽然我们花了很长一段时间才募集到资金，因为这个想法是如此的实用。我们确实得到 了一些风险投资，然后公司就发展起来了，我们最终实现了盈利，并在 2002年上市。 最终，你的秘密武器是客户服务：快速周转，多样选择。由于深层挑选外国独立电影， 还要应用长尾理论的概念。 黑斯廷斯：秘密武器是客户服务吗？这种说法有点简单化。每个人都在追求优质的客户 服务。根据你所做的事情，可能会由于过于昂贵的客户服务，导致公司无利可图。有些方面 你必须要搞清楚。你必须决定为哪些客户提供最佳服务才是最有意义的。 举个例子，当我们刚开始做 DVD的那两个月，由于要求比较多，我们存储一部新片的成 本极其高。三个月后，没有那么多要求时，存储电影就变得容易多了。通常我们都是根据公 司客户的满意度来进行成本管理。我认为，说我们做的一切都是向客户服务看齐，这不公平。 我们努力找出在哪些地方我们可以有效地服务于一类客户，这种客户更喜欢新版本，希望隔 夜就能看到新鲜出炉的一大堆视频选择。如果说我们真有一个秘密武器的话，那就是，我们 非常仔细和战略性地思考要为哪类客户提供优质服务。对于这些客户来说，他们在我们这里 获得了幸福的体验，但这种体验更集中。 每个人都可以有一个幸福的体验，尤其是当你拥有几百万的客户时。那么你在留住客户 群方面学到了什么呢？ 黑斯廷斯：一般情况下，客户会注册并连续使用我们的网站 3个月，随后关闭我们的网 站，不再使用。一段时间之后，客户又会回来，继续使用。这就是我们与客户保持的关系， 在我们公司的早期阶段，这种现象尤为明显。每年秋天，大量的客户会注册使用我们的网站， 没有客户流失。但是，一到春天，客户的流失率就成倍地往上升，我想大概是春天来了，大 家都想去户外活动活动吧。我们与全美最热门的景点呈现出相反的状况，它们热时，我们冷； 它们冷时，我们反倒热了起来。冬季，这些户外的地方不适合游玩，人们就不会再去这些地 方了，我们网站的访问量反而会高起来。 所以，我们努力工作来防止客户流失，但客户流失并不会要了我们的命。事实上，从某 种程度上来说，流失是公司发展的自然组成部分。一方面，我们有典型的美国在线的那种状 况。我的意思是，当你点击一个页面，屏幕上会弹出一个窗口，说：“不，你不是真的想这 样做。”然后你必须要经过 19个页面，直到屏幕上显示，“现在请致电这个号码”。你拨过去 后发现线路在忙，你不得不继续等待。这种经历真的是太可怕了。2002年至 2003年时我们 出现过这种状况，但是我们还是决定要摆脱这种现象，客户只需轻轻点击一下即可离开页面， 而页面上的提示语是：“好的，谢谢您。欢迎下次再来。”如果人们可以很方便地进出网站， 他们回来的可能性会更大。于是，我们改变了方针，顺应客户的流动。我们用优质的服务和 多样的选择把客户赢了回来。这其中我们学到的是：客户退出网站就应该像注册一样简单易 行。 里德，你就是一个破坏者。你研究现有的电影出租商业模式，发现客户对这种模式很失 望，然后你利用新技术——互联网以及录像带到 DVD的转换，来发明一种新的模式，颠覆现 有市场上的强大角色百视达。许多企业如今都被打乱了。不过，有一个显而易见的问题是， 为什么百视达没有做出反击，来保护自己的商业模式呢？ 黑斯廷斯：每个人都想知道自己何时会错过一件即将发生的重要事件。事实是，我们 在 1999年推出服务，在 2002年上市。但是，百视达直到 2004年中期才开始跟我们对抗， 而那时我们公司已经成立五年了。问题是，他们等待的时间过长了吗？答案显然是肯定的。 但实际上，做出反应比你想象的要难得多：原来我们的对手变成了一个巨大的威胁。但 商业游戏就好像在下象棋。一个主棋手不会用蛮力探索 20步棋后的每个可能性。他会不断 地删除，并试图找出其中的威胁。他遵循一些潜在的序列来深入行进。如果他走错一步，或 者删除了一个他不应该删除的棋子，他就会被将军。所以主棋手非常善于了解哪些事情可以 带来真正的问题，而哪些事情不太可能。他们不会花时间思考所有的可能性，因为他们拥有 的时间有限。 威胁一直在不断攀升。人们来找我，说：“看看这个新的移动设备，这是从卫星上弄下 来的。它可以改变你的业务。”我可不这么认为。大部分业务都是有重点的。我们是很好的 剪刀手。我们让一些管理组修剪公司各种发展可能，然后尝试让员工执行公司的核心信念。 总的来说，百视达实际上已经做了奇妙的修剪工作。当 1999～2000年出现经济泡沫时， 事情开始疯狂了，他们的大竞争对手好莱坞影片浪费了 400万美元，试图出售在线录影带。 百视达则更有原则。他们的表现非常出色。他们实际上是计划良好的剪刀手。 他们没有在达拉斯安安稳稳地坐着，抽着雪茄说：“啊，奈飞公司跟我们没有关系。” 他们有非常认真的市场研究人员。他们花了很多时间，采访了我们的客户。那个时候，他们 猜测说也许我们可以得到 100万个用户后市场就饱和了。我们公司对他们来说根本构不成什 么威胁，也就不值得他们投入太多精力来和我们竞争。 他们想错了。他们只是修剪了错误的枝丫。我们得到了 100万个用户后并没有就此打住， 接着是 400万，我们的用户数量还在不断的攀升。等到我们拥有了 1000万用户时，他们说， “我们错了。我们得跟着他们跑。”他们只是在判断上犯了一个小错误，而不是在开关旁睡 着了。我们所有的管理人员都试图找出要关注什么，这也是核心任务之一。我认为他们只是 在那方面犯了一个错误。 有趣的是，他们开足了马力去追你们。他们花了 500万美元仍打不垮你们的商业模式。 这是为什么呢？ 黑斯廷斯：确切地说，当时他们真的打击到了我们。我们的股价从 39美元下跌至 9美 元，颇有点当头一棒的感觉。不过他们面临的挑战是，如果你攻击一家像我们这样的公司， 而我们有足够的现金，那么我们就不可能破产。虽然我们无处可逃，但我们有无限的退出成 本。如果你攻击一个拥有无限的退出成本的领域，代价是非常昂贵的。他们可能会伤害到我 们，但我们可以通过降价保生存，最终落得个两败俱伤。有一段时间，情况确实就是这样的。 他们应该做的事情是成立一个新的模式：在超市和其他商店摆一个一美元音像摊，红盒子 (Redbox)采取的就是这种模式。这将是一个崭新而巨大的市场机会。 所以他们应该做的是停止跟我们公司竞争。与其把金钱浪费在做那些我们公司已经在做 的业务上，还不如利用这 500万美元的资金去开发一个新的市场。百视达原本可以取得巨大 的成功的。这方面的教训是，如果你想复制别人的成功模式，你的盈利机会是相当低的。 虽然你建立了一个商业模式，但是你知道这个模式最终会被自己打破，那你为什么称它 为网络视频租赁公司，而不是“DVD邮递”呢？你有没有担心过其他人会破坏它，就像你破 坏了百视达一样？ 黑斯廷斯：互联网就是一个破坏者。我只是一个贴邮票的入，我们的大多数业务和所有 的利润都来自于向客户邮寄东西。我们跟别人—样也对未来有担心。我们认为，宽带互联网 将推动视频流，这最终将颠覆我们的商业模式。但我们成立公司的时候就知道会有这么一天。 我们会随着它的步伐发展壮大，而不是当我们取得一个巨大的利润量时，听任新的东西走出 来扰乱我们。但人们不可能预测到互联网走势，也不可能猜到将来会发生什么，就像没人能 在几年前预测到 Facebook的发展一样。 显然，互联网带来的是一种力量，这种力量是非常基础的，就像马的驯化，航运、铁路 和汽车的到来。只是，网络真的压缩了时限。30年后，有可能每个人都可以通过互联网进 行一百兆位全流、高清晰度、双向的对话。当我们实现完整的视频互动，而这种互动能让客 户身临其境时，在过去十年中我们所面临的困难就会显得微不足道。 通常情况下，如果你陷入了一项新技术，这种技术会使你的产品过时，你可能会制订两 种策略：要么给自己的牛挤奶，直到奶汁干涸，要么给未来增加一倍赌注。你会怎么做这一 决定呢？ 黑斯廷斯：最重要的事情是，如果你处在双降或挤牛奶模式中，而公司所有的人都知道 你处在两种模式的一种之中，当你在这两个决定中徘徊时，可怕的事情就会发生了。虽然我 们不会因为挤牛奶模式听起来很糟糕而不想使用挤牛奶模式，但我们并非真的准备去投资 （选择双降模式）。当然，此时投资不会有任何好处。在挤牛奶模式下，你已经有了 10年或 15年的稳定利润，你为此而组织了整个企业。而在双降模式下，你实际上在说你的商业模 式中并没有留下多少股权价值。就像一个刚起步的企业那样，我们将拿走所有的利润，并试 图找出新的市场。如果你回头这样做，事情将会很有趣。不好玩的是，公司一半人认为应该 采用双降模式，而另一半认为应该走挤牛奶模式。很幸运，我从电影中想出了自己该选哪一 个模式。还不明朗。现在还不清楚苹果、谷歌或亚马逊是否参与竞争。这个领域的市场份额 非常小，所以竞争一定会非常激烈。而在 DVD领域，谁在竞争就显而易见了——竞争双方 是百视达和红盒子。这众所周知的一局比赛就显得不那么吓人了。而流媒体领域在未来十年， 将面临疯狂的竞争。 你是如何看待这场长期战役的？ 黑斯廷斯：即将到来的是自由力量和控制力量之间的决斗。自由的力量希望你能选择你 想要的任何东西。它是由互联网驱动的纯粹按需发展的世界。控制的力量希望你选择你看到 的节目。你有如此多的频道，你有遥控器。这里有 200-500个频道，他们说“你选吧！”通 常当人们看到这个的时候他们会说：“嗯，这样有失偏颇。你称它为自由的力量，那么它是 不是一直是自然的赢家呢？”但是商业中通常不是那样的。一般都是控制的力量会获胜，因 为他们能够提供更高质量的（用户）体验。每当你捡起遥控器并且换台的时候，控制的力量 就赢了。 控制范式最强有力的部分是，供应商拥有很大的控制权，并且能够提供高品质的（用户） 体验。另一方面，自由的力量可以让你得到乱码。这就是互联网。当你看到错误的页面时， 你不得不打开您的电脑，但在互联网中你得到的好处是快速创新。互联网是混乱的，并且还 存在很多错误，但它却蕴含着巨大的创新。想想博客吧，五年前没人听说过什么博客。但现 在因特网上所有写下的文字有三分之一都出现在博客上。互联网的强大开始令人难以置信， 有极为庞大的文本内容得以创建。 在自由力量的这边，新媒体的创作和创新的速度是极快的。我认为，长期来看，网络就 是电视，遥控器就是键盘，而你正在通过网络浏览你的所有内容，你一次有三个浏览渠道。 这就是它（新媒体）在 10年或者 20年之后的样子。（新媒体）市场增长如此之快，也会有 一大批赢家：主要的赢家是那些提供大带宽的电话公司和提供高速上网的有线电视公司。内 容创作者将有更多的方式来争取客户。 我觉得自由的力量将在与控制的力量之间的竞争中胜出。它将真正转移到由需求决定的 世界。我们的信念是，奈飞公司将会在自由力量的支配下成为世界的电影频道之一。 不可否认，从奈飞公司创建至今，你们犯了很多错。比如，你们进军社交网络，最后却 收效甚微。你们从中学到了什么（教训）? 黑斯廷斯：我承认我们在社交网络领域是完全失败的。在过去的五年里，我们投入了很 多精力。一方面，我们成立了一个叫做“奈飞朋友圈”的东西，如果你有一个也是奈飞会员 的朋友，那么你们可以给对方许可，让对方可以看你的电影评分和你正在看的电影。好消息 是我们很早就注意到社交网络有着巨大潜力。但我们没意识到的是，如果你想与一个朋友分 享你的东西的话，那么你不仅仅是想分享你的电影，你想分享的是你的电影，你的音乐，你 的思想，你的观念。社交属于 Facebook，而不是奈飞。我们是一个基于社交操作系统之上 的应用，并且我们把这些工作集成在系统中。所以现在我们做出了快速改变，只创建了一个 贯穿 Facebook的超链接。 你对未来的企业家（创业者）有什么建议呢？ 黑斯廷斯：找到特定的商机。当你疼痛时，你需要阿司匹林而不是维生素。阿司匹林能 解决人们的一类特定问题，而维生素只是一般的“好”市场。奈飞公司肯定是阿司匹林。 要保持灵活。我们公司名为奈飞，而不是邮寄 DVD。因为我们知道，最终我们会直接在 互联网上提供电影。DVD也将共存很长一段时间，但多年来，我们一直在为哪天不需要它们 而努力。 不要低估了竞争。在 2003年，百视达还没能提供有竞争的服务，我们错误地估计了以 后他们也不能。然而在 2004年，他们做到了。我们认为，他们不会投入很多钱。四年内， 他们获得了比我们多 500万的投资。 成功路上没有捷径可走。一夜暴富的很少，即使有，绝大部分原因也仅是运气好而已。 要想成功，你需要思考如何去构建一个很有效的组织。它可能会或者不会变成巨大的财富。 但是，这必将是一次令人兴奋且充实的冒险。 第 4章 霍华德·舒尔茨 星巴克 2007年 12月，霍华德·舒尔茨与家人在夏威夷度假时遇到了迈克尔·戴尔。不到一年前， 戴尔，这个世界上最大的电脑公司的创始人，已经回到了戴尔，重新担任首席执行官，取代 他精心挑选的接班人。舒尔茨也曾在七年前放弃了星巴克首席执行官的工作，而现在他也考 虑着重返岗位。 他们成立的公司都曾有过一飞冲天的傲人成绩，但现在却挣扎在生死边缘，正如史蒂 夫·乔布斯重回到和斯蒂夫·沃兹尼亚克合办的苹果电脑时，苹果公司遇到的情况一样。舒尔 茨发现自己和戴尔公司遇到了相似的状况。这看上去有点儿不可思议，咖啡和电脑，这两个 是完全不搭边的行业。 舒尔茨和戴尔俩人沿着夏威夷本岛海岸骑了三小时的车，舒尔茨对戴尔坦诚地说，他越 来越为星巴克担忧了。这是星巴克公布的每日（销售）曲线（比之现有的商店的销售额）有 史以来第一次呈两位数的负增长，来星巴克门店消费的人越来越少，而且这些顾客在星巴克 的消费额也比他们过去花的钱要少得多。 “星巴克糟糕的业绩，简直让人麻痹了。”舒尔茨说，“我真的不知道自己能做些什么。 我没心情吃早餐，不能尽情地享受家庭生活。我什么也不敢做，害怕一直困扰自己的梦魇成 真。” 现在，两个世界上最著名的企业家还会在家庭度假时定期碰面。戴尔建议舒尔茨，如果 他决定重回公司，要学习如何应对华尔街以及如何维持公司已经明显丢失的士气。一天，在 他们俩骑车回戴尔家的路上，戴尔对舒尔茨讲述了自己回公司后所做的一切，随后他把详细 的最终扭转了戴尔局势的计划备忘录和文件给了舒尔茨。 在舒尔茨从夏威夷飞往西雅图的途中，他就打定主意要解雇星巴克的 CEO吉姆·唐纳德， 唐纳德是他们从沃尔玛挖过来的人才。舒尔茨再次重掌了这个在他管理下曾一度辉煌的公司 的大权。然而，更大的公司规模，意味着更大的烂摊子。舒尔茨能像史蒂夫·乔布斯那样再 创辉煌神话吗？毕竟，他的星巴克成就了一个创业神话，舒尔茨自己就是这个神话的一部分。 舒尔茨生长在贫困的纽约布鲁克林区，他靠自己的力量完成了大学学业，之后他搬到了 西雅图，在一家叫星巴克的小公司里做销售主管的工作。1982年 9月，舒尔茨开始在派克 市场的星巴克第一门店工作。’ 在去意大利出差时，他爱上了米兰和维罗纳的黑咖啡馆，惊叹于他们用简单的一杯咖啡 就能让彼此沟通、创造一种团体。回到美国后，舒尔茨下定决心要把意大利黑咖啡馆的浪漫 带回到自己身边。于是，他离开了星巴克，开了两家名叫“每日咖啡吧”的黑咖啡馆。 1987年，舒尔茨觉得自己可以把前雇主星巴克买下来。在—些投资者的支持下，他把 自己的店和六个星巴克网点合并，并保留了星巴克的名字。第一年结束时，他已经拥有了 11 家门店，100名员工，此时的他开始梦想着要创建一个全国品牌。 2000年，他卸下了负责日常操作的 CEO的工作，转而担任公司董事长的角色，这时， 舒尔茨已经把星巴克打造成了一家年收入将近 20亿美元的公司。自 1992年以来，星巴克所 取得的复合增长率达到了 49%。然而，更重要的是，星巴克极大地改变了顾客与咖啡的关系， 它用美式的营销技巧再造了舒尔茨早年在意大利受到启发的黑咖啡馆经验。星巴克也成为了 好公司的楷模：舒尔茨让星巴克成为第一家为每周工作至少 20小时的兼职员工提供医疗保 障以及股票期权的美国公司，星巴克已然成为了美国的标志。 但当舒尔茨和戴尔在夏威夷骑行时，美国正值经济衰退期。这次经济衰退给公司造成了 很大的威胁——公司的快速增长也开始引发副作用，那就是过度扩张带来的不盈利门店。舒 尔茨重新担任星巴克 CEO时，公司已是市值为 100亿美元的公司，是他当年离开时的五倍， 仅在北美就有 7000多家门店。但公司的危机还在继续恶化，销售额以及盈利都呈现出直线 下降的趋势，当然公司的股票价格也难逃厄运。 为了扭转星巴克颓废的局势，舒尔茨做了很多事情。在重回公司的半年后，他做了一个 极其痛苦的决定关掉 600家表现不佳的门店。600家——这一数字占到了星巴克美国公司 所有门店数量的 8%。星巴克还不得不裁掉 12000个职位，为此，星巴克必须拿出 亿美 元来关闭这些商店。令人震惊的是，舒尔茨所停业的门店有 7／10都是过去 3年内新开的， 星巴克在那个时期额外扩张了 2300家门店。 2008年 7月初，就在星巴克宣布这个消息后的一个星期之内，该公司的股票价格下跌 到 52周以来的最低点。华尔街和大部分媒体都把星巴克看成是将死之身，认为星巴克应该 会是这次经济衰退的受害者，这也意味着将永远改变消费者的习惯。但是舒尔茨不能相信、 也不会相信他们的说法。 实际上，星巴克股价的最低点出现在同年 12月。次日，舒尔茨不得不面对华尔街分析 师带给他的更多坏消息。舒尔茨认为星巴克的股票会跌到每股 5美元的超低价，这时公司被 收购是很轻而易举的事情。但这种情况从来没有发生过。相反，舒尔茨实施的计划不仅让星 巴克的连锁标志起死回生，还让星巴克重新找回了失去已久的价值和文化。 2008年是公司的非常时期，而你却关闭了数百家门店，裁掉了数千名员工，不到四个 月的时间，你又做了件让很多人都觉得匪夷所思的事情。你花了 5000多万美元让公司撤退。 这是为什么？ 舒尔茨：我们当时确实处于危机之中。如果我们迫于外部压力，那么我们就会做一些不 符合公司的价值观和文化的事情。当务之急，我们必须回归到公司的核心宗旨上来。我们一 直都是在做一个以人为本的生意。不像其他公司，我们没有什么秘密配方，没有秘密技术。 任何人都可以开一家咖啡馆。我们公司的本质就是那些指导价值和原则。 一开始我们就相信，让客户满意的唯一方式就是先让我们自己满意。所以鉴于外界的压 力、灾难性的金融危机，是时候回归到与我们的员工亲密交流了，是时候针对核心目标给组 织充电了，并且是时候要求我们的员工了解公司濒临危险的处境了。 公司需要员工的个人承诺。如果我们得到了员工的承诺，我坚信，我们的品牌效应和客 户忠诚度就都会回来。但是如果员工不理解我的事业以及在他们身上的再投资，我们就不能 实现这个目标。坦白讲，股东们来聆听这次会议，让我背负了巨大的压力。这真是一次组织 起来非常昂贵的活动。 不管怎么样，你成功了。你把你的员工带到新奥尔良，这个城市还在努力从三年前毁坏 了整个城市的卡特里娜飓风中恢复过来。 舒尔茨：这个国家的每一个城市想要搞这个活动，因为旅游业已经结束了。大家都不去 旅行了。我们去新奥尔良，是因为它很适合我们回去，向自己和社区展现星巴克原始业务计 划的本质：尽管是艰难时期，但我们要带着企业良心去盈利并保持平衡。 抵达那里之后，我们做了 5万个小时免费社区服务，这不是一个新闻发布会，也不是什 么营销策略，这是真正的服务。这个行动为公司重新回归建立了基础，我们只有向员工展现 自己的承诺，才能站在今天的位置上。 2008年 1月，你重回公司担任 CEO，让我们把目光跳回到这件事的 10个月前，当时你 和史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔在一起，你们仨都是这个时代最伟大的企业家之一。同样， 你们三人都被拖回了公司，因为你们都害怕看到自己亲手创造的公司就这么毁了。但重点是， 你的回归，真的能让公司起死回生吗？你怎么知道你就能够改变公司当时的状况？ 舒尔茨：我想说一个字，在生意上，这个字是不常用的，但对我来说却很真实，那就是“爱”。 当你重新做起一项事业，你有太多的东西都是处在危险之中的——遗产、尊重、20万名员 工及他们家庭的责任——这让你很难眼睁睁地看着公司就这么垮掉。我知道公司需要用新的 方式去经营。 我回来了，因为我非常强烈地感觉到，公司需要的不是一套商业原则，而是需要爱和教 养。我们也必须提醒人们为什么星巴克很棒。在许多方面，公司的发展让很多人感到不可思 议——15年来门店销售连续上涨，而公司的股票价格差不多增长了 60倍。公司一时间成为 了华尔街的宠儿。我们不可能做错事。 就在这时，我们被拍在了墙上，媒体和金融分析师都说星巴克的好日子一去不复返了。 在任何情况下我都不能允许这种情况发生。我确信自己在某种程度上能解决公司的问题，同 时，我还觉得我对给公司带来问题的事情和环境有一些不寻常的理解，而且我能带回一群人， 来解决这些问题。我有预感在经历过困境之后，我们将会成为一个更优秀、更强大的公司。 因为我们不得不承认曾经犯下的错，有些问题还是我们自找的。我们真的在公司开发了一个 新的肌体、建立了能够长期发挥作用的新的纪律。 你的接班人做得并不太好，这是怎么回事呢？ 舒尔茨：我回来的事实并不是对吉姆·唐纳德的全盘否定。公司发生问题不是他的错， 这是公司的问题。我没有让接班人从公司内部准备好，这一点是我们做的不好。当公司出现 问题时，让一个外界的人来接管公司是一个很大的挑战，我现在做出的承诺是，我想让事情 得以圆满解决，我会长期留在公司。 吉姆·科林斯曾说过，很多公司会经历五个阶段的下降：第一阶段是成功带来的狂妄自 大；第二阶段是无纪律地追逐更多；第三阶段是否定风险和危机；第四阶段是紧抓救命稻草； 第五阶段是心甘情愿地投降或死亡。星巴克当然也经历了几个这样的阶段。你认为当时公司 处在什么阶段呢？ 舒尔茨：我十分尊重吉姆·科林斯，但我宁愿用自己的语言来表达。我们同时处理着五 种不同的险情，而不是某个阶段只面对一个。第一个险情是我们不得不承认，是我们自己犯 了些错误，不管这些错误是固定资产方面的还是发展方面的。必须马上解决这些问题。我们 已经做了一些非常关键的决定，而这些决定是错误的。我们不得不承认这一点。我们只有解 决了这些问题，才能看清楚自己的问题。 第二个险情是在我们做这些错误的判断和决策时，恰好碰上灾难性的金融危机。大家都 不知道，其实星巴克是经济低迷和衰退的前沿风向标。我们早就预感到经济危机了，我们必 须要用很多方式来做一些决定，而这时我们的信息还不完善。我们是在一场自己并不了解的 金融风暴中前行，而事实上，没有人真正理解这场金融风暴。 第三个险情是竞争。我们之前从未有过竞争压力。突然，麦当劳宣布他们要花费 10亿 美元的资金来推广麦咖啡(McCafes)，光广告费他们就投了 1亿美元。全世界都认为星巴克 这下没戏了，麦当劳将取而代之。 第四个险情说出来可能会让你大吃一惊。不知出于何种原因，各大网站和博客开始把星 巴克树立为“经济生活中的赘余”的典型。网络已经成为了一种工具，它快速地削弱了消费 者以及员工的信心，并损坏了星巴克品牌的权益。 第五个险情是怎么保存公司最有价值的资产的完整性，也就是员工的价值和文化，而这 个时期我们面临着庞大的压力，不得不做出艰难的决定。 这些问题中的任何一个如果处理不当都会对公司造成严重的伤害。最}后，每个问题都 得到了处理，我们真的克服了这些问题。互联网是一个伟大的榜样。星巴克现在是脸谱网上 排名第一的消费者品牌。我们已经把网络变成了一项优势，在这个过程中公司的社会媒体已 成为一种艺术形式。 而麦当劳却让我们做得更好。他们的广告做得越多，我们得到的东西就更好，因为人们 看到我们之间存在巨大的差异。这同时也激发了我们心中的那部分恐惧和勇气。竞争并不是 一件坏事。转变之所以发生，是因为我们相信我们公司的价值、我们创造的核心经验、我们 的咖啡质量以及我们的主张。 我们本可以做的最糟糕的事情是，孤注一掷地遵从别人给的建议：不管是许可、特许经 营体系、分解公司还是结束对兼职员工的医疗保障。我们每年在卫生保健上花 3亿美元，用 来保障每一个员工的身体健康。我们是第一个为兼职员工提供全面健康保险的美国公司。两 年多来，我们一直感受到外界人士的压力，他们说“霍华德，这是一个很棒的时机。你终于 有理由取消这项福利了”，但我不愿意这么干。我们对员工的投资必须持续，实际上我们要 在未来注入比过去更多的投资。 你还做了一个违背常理的决定，首先，公司完全陷入危机时，你花了几百万把几千名员 工带到新奥尔良，重建公司，你拒绝削减兼职人员的医疗保险，这时许多分析家认为，你没 有足够的钱继续支付保险费用。然后你以巨大的代价让所有的门店在下午时分关门，而这段 时间是专门用来培训咖啡师的，你为什么这样做呢？ 舒尔茨：让我回到第一个险情上去：承认自己的错误。我无法面对我自己或我们的员工， 并且忽视这样的事实：我相信我们并没有像过去那样做好自己的工作，过去我们能够制作一 杯完美的咖啡。我觉得公司许多方面的发展都掩盖了这个问题。我想回到公司发展的最初期。 我们真的每个下午都会关门，这是个巨大的代价——我们损失了销售收入，付出了令人难以 置信的劳动力成本。媒体和金融分析师又说道，“这家伙简直就是失去理智了。董事会必须 要采取行动将他赶走。’ 但我感觉我们必须要回到问题的根源上去。我在所有员工面前说过，“我们太把自己束 之高阁了。公司曾取得很不错的成功，但我们赢了吗？我们还和我们想的一样优秀吗？”我 认为我们不是。我想重新走到泥潭中去。我想变脏。我想我们要重新找到企业的根基，更贴 近客户。每出现一个问题，我都想解决好它。我不想再让公司忽略任何自身出现的问题。我 开始周游世界，开始一场面对客户的聆听之旅。我们开始在晚上关闭商店，并与客户关起门 来召开讨论会。我问他们：“请告诉我们，我们现在还没做到但却需要去做的事情。” 你从中学到了什么？ 舒尔茨：我首先学到的是，我们的客户真的想让我们赢得胜利。他们对我们公司抱有这 种尊重之情。客户对星巴克的价值有很高的信任度。我们的客户知道，我们为员工们提供医 疗保健。他们知道我们正在做的红色产品(Product Red)，知道我们回馈了多少给非洲。不 过，他们也知道街对面有很多人卖好咖啡。如果我们不仔细权衡，他们可能会去别的地方。 我还了解到，尽管公司在不断发展，门店无处不在，关心当地对我们起到了很关键的作 用。我们曾在这方面做得很好。现在，我们需要在地方和区域层次上制定新水平的决策和弹 性政策，我们看起来不像是一个大公司——更像是一家公司，虽然规模大，但是是在当地社 区做着很棒的工作。 这一路走来，你要做的事情之一就是，你不得不做一些你从未做过的事，包括关闭门店 和裁员。这件事对你个人和公司而言有多艰难？ 舒尔茨：我刚回公司时，做过的一件事就是，用很多不同的方式，在很大的透明度下， 与员工进行多层次的交流。无论是亲自召开会议，访问门店，还是通过电子邮件、语音邮件， 给公司员工写备忘录，我不断尝试把他们放在这样一个位置，让他们真的知道我是多么关心 公司，以及作为一家公司我们面临着哪些问题和挑战。我们开始不得不着手面对那些表现不 佳的门店所产生的问题，我为这个事实做好了准备。公司自己承认的悲剧之一就是，我们成 立了一些不得不关门停业的门店，但其中大部分的门店才开张不到两年的时间。 事实上，你关闭的门店中有 70%仅存活了三年甚至更短的时间。 舒尔茨：当我第一次意识到这一点时，我感到很不舒服。我们怎么能开这么多门店，然 后在 24～36个月内又不得不把它们关掉？但事实是，我们已经把品牌扩展到超出自己的能 力的范围了。一旦爆发金融危机，这些门店就没法存活了。要关闭那些门店，就意味着我们 不得不裁员。幸运的是，这些人当中有很多能在其他门店找到工作。但我们还是不得不裁掉 支持中心一批相当大数量的劳动力。 裁员那天，我们召开了一个全公司的会议。我没有偷偷摸摸地裁员。我面对着公司的每 一个合伙人，我如实说，这是公司有史以来最困难的一天，但为了保证公司的未来，我们必 须做出这些决定。我向诸位承诺，我们在这件事上会做到尊重和有尊严，他们可以让我全权 负责这件事，但这些决定是我们必须做出的。那真的是非常艰难的一天。星巴克品牌权益的 核心一直是员工的信任。而这些信任又经过很多种方式传递给了客户。我们做出这些决定的 唯一途径，尽管这些决定很艰难，就是让每个人都理解这条明确、质朴的真理。虽然员工不 安、担忧，但他们不得不承认的一件事就是，霍华德是在告诉我们一条质朴的真理。 你是怎么让他们保持平静的？ 舒尔茨：我没有其他伟大的答案，我只能告诉你，星巴克的员工奋起迎接了挑战。新奥 尔良成了一个很好的基础，让大家聚集在一起，朝着一个共同的目标奋斗。在这件事上迈克 尔·戴尔前一阵子帮了我一把，因为他曾做过同样的事。我们创建了一个被称为“转型议程” 的蓝图。这东西不是由公司中的 10个或 50个领导人完成的。我们把蓝图交给星巴克的每一 个人，这样他们就能够理解我们的战略目标，以及蓝图如何涉及每个人的角色。这个蓝图指 引给大家一条成功之道。 你必须让员工充满希望与激情。无论多么困难，复活或改造星巴克还必须引入大量的创 新。这种创新又一次让公司的员工兴奋起来了。这让他们回忆起星巴克初期的模样。那时我 曾对员工说过，“当我们开了一家新店，并为生存而奋斗时，我们一定要记得自己最初的模 样。我们无法支付工资时，我们是什么样子；我们不能付款给厂商，得让他们等一等时，我 们是什么样子。” 我们是在这样的环境下发展起来的，在这种环境下星巴克银行被认为是如此之大，大到 我们可以做一切事情。好了，生活并不是这样的。我们不得不回到最初的那些日子。 嗯，这句话对也不对。因为你还必须做很多不一样的事情，对不对？ 舒尔茨：确实是。假如只拥抱昔日，那是不够的。我们不得不将星巴克的文化遗产与传 统跟新的时代、新的创新水平和新的思维方式联系起来。 这一切也意味着，你必须重塑自我。你必须把自己从一个极富创意、高度发展的人变成 更细致的、能够管理一家陷入麻烦的大型公司的人。 舒尔茨：我并没有改变自己。我还是原来的我，是同一个企业家，但我努力推动自我更 新和改造。然而，现实情况要求一种新水平的自律性。交战规则有着显著的改变，我们必须 改进自己的战略。我们也必须明白我们要质疑那些旧的做事方式。公司里必须要有创造张力。 我们需要进行一种对话，讨论我们如何走向市场，如何减少成本。 我们在 2008年减掉了 580万美元的成本，其中有 90%已经是永久性的成本。消费者不 会再面对这部分成本了。这将会持续很多年。为什么在危机情况下，我们还有勇气这么做呢？ 所以，我不会说自己改变了。环境创造了一个新的竞技场。你不得不调整自己的风格和决策， 来实现生存和成功。 如果我打算让地球上任何一家咖啡制造者拿走我们所创造的一切，那么我将因此被钉在 历史的耻辱柱上。每天我在自己的办公室时都会想到，有 20万人在为公司和他们的家庭工 作。他们都在依靠着自己的领导人来把公司做强。 你还采取了成本控制和应用创新。有一个最令人讶异的故事是，星巴克因为舍弃蒸馏奶 而损失掉数千万美元。有人想到了一个巧妙的办法，来结束这种做法，为此给公司省下了很 多钱。你能说说这到底是怎么回事吗？ 舒尔茨：你可能不会觉得一个热气腾腾的水罐会性感。但是，在星巴克它会变得非常性 感。我们不希望再次加热蒸馏牛奶，因为这样做不会给客户带来好的口感。因此无一例外， 在过去的 40多年中，星巴克的员工给某个客人做完拿铁或卡布奇诺后，会把剩下的牛奶倒 掉。这在过去是常见的做法。 有人开始就这个做法算了一笔账，假如我们查看每个项目的成本控制和成本效率，我们 必须从乳制品开始。我们不可能丢掉乳制品，所以我们开始寻找内部的改进措施。于是我们 有了一个巧妙的想法，那就是发明一种内部有锯齿状拉环的罐子，这种拉环可以控制一杯咖 啡应该倒多少牛奶。就是这个创意给我们公司省下了一大笔钱。 星巴克在这么多年的发展过程中，并没有强调所谓的效率。 舒尔茨：星巴克没有什么效率可言。我们是在没有工具的情况下越飞越高的。我带着微 笑说了这句话，但我们不应该为此感到自豪。因为公司取得的发展和成就掩盖了很多错误。 当公司一直向前发展的时候，它很难会回头看看。我们在如此众多的市场成立了那么多家门 店，我们连续 15年所做的一切都成功了。因此，没有人曾说过那一类的问题。 你知道，取得成功从来就不是单一的事件。问题并不是由单个事件引起的。但我们确实 需要把目光关注在那些重要事情上。现在的策略是推动新水平的创新，并维持公司纪律和金 融结构，不让公司超出成本边界。 关于创新的另外一个很好的例子是，你在 2009年推出的速溶咖啡。一个很不错的故事， 有一天有个人走进你的一家分店，身上带着一包粉末，他让门店经理尝了尝。这是他的速溶 咖啡配方，味道跟星巴克的咖啡相似。你们是如何决定在公司危机中推出速溶咖啡的呢？ 舒尔茨：他的名字是唐·瓦伦西亚，一个免疫学家。他住在加州萨克拉门托，每次度假 时都会去实验室，尝试破解星巴克咖啡的密码。20年前，他去了星巴克的西雅图分店，把 配方拿给店铺经理试尝，但他却被赶走了。 几天后，他们把他带到了我的办公室。他们没有事先告诉我，会给我端上来一杯速溶咖 啡。我们坐下来的时候，咖啡也被端了上来。 他说：“你觉得咖啡怎么样？” 我说：“味道很不错。为什么这么问？” 他说：“因为这是速溶咖啡。” 我说：“胡说八道。” 几个月后，我们聘请了唐·瓦伦西亚主管星巴克的研发。我要告诉你，20年前在星巴克 没有人知道研发这两个字是什么意思。他在星巴克创造了研发的概念，但由于公司的规模有 限，他未能将产品商业化，其产品总是夭折。他能够做一些别的伟大的事情，包括发明瓶装 法布奇诺(Frappuccino)和混合星冰乐的核心成分。唐在公司待了 11年后退休，毕生致力于 教会和仁人家园(Habitat for Humanity)的工作，最后不幸被诊断出患有癌症，因病去世。 当我作为 CEO回到公司后，我让现在的大规模研发小组恢复了唐的工作。半年后，他们 真的给我带来了正在申请专利的程序，这个程序能复制星巴克杯装咖啡的味道、成分和酸度。 媒体再次蜂拥而至，对于这个事情，他们说这是“霍华德·舒尔茨拯救星巴克的另一个绝望 的举动。董事会必须赶走这家伙”。 但是，这成了我们的核心业务内价值 210亿美元的全球商品。50多年来星巴克没有创 新可言。它是由一家公司主导的一个概念。我们认为我们可以不仅能破解星巴克杯装咖啡的 味道，还能成功地把它推向市场。这是一个巨大的成功。它变成了公司新的增长平台。 就像唐偷偷让你品尝速溶咖啡一样，你也偷偷对你的妻子和朋友耍了这个把戏。 舒尔茨：每天早上出门之前，我都会给我的妻子准备好早餐，泡好咖啡。我也时常会问 她， “今天的咖啡味道如何？”我也曾在晚宴上上过这种咖啡。但我绝不会告诉任何人这 是速溶咖啡。人们喜欢这种咖啡，而我妻子也从来没尝出有什么不同。 你怎么会推出这样的新产品？因为你是很重视品牌权益的。新产品是如何与星巴克的体 验保持一致的？而体验是星巴克门店的核心。 舒尔茨：推出速溶咖啡产品的传统智慧在于，要把产品放在出售它的地方去：通过杂货 店渠道。如果该产品有任何成功的机会，它首先要获得我们的员工的支持。公司的第一个机 会就是让店里的每一个人相信速溶咖啡很不错。我们没有试图推销给他们，但我们确实通过 全国各地的集会来介绍咖啡，告诉别人产品背后的故事，确保大家相信速溶咖啡的表现。 我们在过去几年中推出了不少产品，假如星巴克的合作伙伴不接受他们，产品就会失败。 当他们拒绝某样产品时，该产品就会倒下。当他们接受它时，我们就赢了。他们不仅会成为 产品的推广大使，还会成为产品的爱好者。然后，我们产生了一个不跟竞争对手搞口味测试 的想法。我们针对星巴克的头号咖啡进行了一个测试，举办了一个为期四天的全国性活动， 活动期间我们在全国范围内邀请大家来品尝星巴克的咖啡。 这件事也似乎完全违背常理。 舒尔茨；我们不希望大家把新产品就看作星巴克的速溶咖啡。这个产品在一瞬间就成为 星巴克式的咖啡。而口味比赛的结果是，绝大部分人都说不出来新旧产品有什么差别，试味 的人中有 67%都购买了新产品。 创新也违背了削减成本的常理。让你同时做到以下两个方面——既要削减成本，又要花 费金钱来推出新产品，这会有多困难？ 舒尔茨：这两件事情都跟重塑自我有关。你不能通过省钱或花钱来走向繁荣。我们必须 给员工和客户创造出新的令人兴奋的机会。我们必须创造出新层次的创新，必须为公司的未 来做出投资。问题是我们要投资什么？这可意味着要下一个大赌注。确保你已经做好功课， 并确保市场已经准备好了。不管星巴克的规模有多大，我们都要把创业勇气和创造力带回企 业，并让它们跟合适的工艺和纪律保持平衡。让我感到骄傲的是，现在创业精神回到了星巴 克，这让我想起了我们的早期阶段。 在这场危机中，我努力去接触每一个可以接我电话的人。当我和 Costco的吉姆一起坐 下来交谈时，他给了一些真正扎实的建议，而我们也全用上了。他的建议是这个环境里最重 要的基础是你的核心客户。失去核心客户并把他们挽回的代价要显著高于留住客户的成本。 所以作战计划是，我们要不惜一切代价去维护和保持公司的核心客户。那是非常不错的建议。 星巴克积分计划被证明是一个正确的策略（这个计划用免费饮料和其他津贴奖励常常光顾星 巴克的客户）。 在最低谷时期，你从哪儿得到的灵感？你身边的人接二连三地怀疑你——包括媒体和 华尔街的人，很多人都曾大书特书星巴克的死讯。你是靠什么来保持乐观的心态的？ 舒尔茨；从许多方面来说，这都是我做过的最困难的事情，也是最令我欣慰的事情。我 的孩子们，他们在二十几岁的时候说： “爸爸，这么多年了，我从来没见到你这么开心过。” 我认为这是真的。当你热衷于做某件事时，当你的关心程度和我一样时，当你感受到责任时， 你就会找到另一种动力。 但是这个过程也很孤独。我找不到多少人来谈心。当你拿对失败的恐惧作为动机时，这 个动力就会更加强烈。我这一生都恐惧失败。我出生在纽约布鲁克林一个贫穷的家庭。我在 另一种环境下长大。我也感觉到，“我能优秀到去做这件事吗？我能优秀到待在这个房间 吗？”这件事把我的最佳的潜能挖掘了出来。过去几年来最艰难的部分是，我们没有采取一 种能够在一个或两个季度内解决公司问题的策略，因为最终，这种策略会让我们失望。 我相信公司能坚持下来。最简短的回答是：为了生存而奋斗，为了尊严而奋斗，每天 起床时都要相信自己所做的事情有很大的意义。我知道这听起来很陈腐，但是你的确会愿意 付出一切来捍卫自己热爱的事物。 第 5章 杰夫·贝佐斯 亚马逊 也许人们写的最多的企业家就是亚马逊网站的杰夫·贝佐斯了。很多人都渴望第一个为 他的电子商务生意写讣告，分析人士和记者接二连三地预测他的公司会倒下。 早在 1997年，当邦诺书店(Barnes&Noble)终于推出其网站与亚马逊竞争时，福瑞斯特 调查的老总乔治·克罗尼就声称，贝佐斯的小风险企业将很快成为被大家干掉的对象。“当时， 亚马逊有 150名员工，而邦诺有 30000人。 当互联网泡沫破灭后，成千上万的电子商务企业停业，亚马逊的股票崩盘，数十亿美元 的市场价值烟消云散。一些声音又开始批评亚马逊了。华尔街的分析师甚至称贝佐斯有欺诈 行为，他敦促股东抛售股票。对此，贝佐斯不屑一顾。 在 2001年，他出现在 PC论坛中，这是一个挤满了技术行业领军人物的会议，他在会上 放了两张迷人的幻灯片。首先，他展示了一张股票图表，这张图显示亚马逊的股票从 100美 元的高点下跌到仅为 6美元的低谷。如果你是从这个角度来看问题，那么你就是一个悲观主 义者。他的下一个幻灯片展示了另外一张股票图表。这一次的图显示，亚马逊的累积财富在 上市那天是每股 美元，而到他放 PPT的这天，公司财富每股已达到将近 12美元。我喜 欢从这个角度看问题，贝佐斯对众人说道，这就是我是一个乐观主义者的原因所在。 贝佐斯笑着说：“以前，别人一直在说‘亚马逊陷入困境了’、‘亚马逊是个大骗子’或‘亚 马逊，去死吧’。公司成立的头三年，我们面对的就是这些流言蜚语。有人写道，我们最多 能良好运转两年的时间，现在大家伙们出现了，他们会碾碎我们。我们有一个公司 150名员 工都参加的全体会议，在会上每位员工都阅读了声称亚马逊将陷入危机的文章。事实上，连 每位员工的母亲都已经看过了，她们中还有人关切地打电话来问：‘没事吧？’” “我说，‘其实，每天早晨起来我们都应该感到担心和害怕。但我们最不需要担心的就 是竞争对手，因为他们永远都不会给我们钱。我们最该担心的是我们的客户，并且把焦点放 在这上面。’” 贝佐斯就是这么做的。他自己的愿望是成立“一家重要且持久的企业”，他埋头苦干， 发疯似地工作，完成了亚马逊的使命。这个使命就是让亚马逊成为“地球上最以客户为中心 的公司”。亚马逊花了六年多的时间，才在 2001年年底发表了第一个季度的盈利报告。但是 亚马逊现在是世界上最大的电子商务公司，营业额超过 342亿美元，而在 2010年，它的净 利润超过了 10亿美金。贝佐斯是在开车从纽约到西雅图进行全国旅行的路上起草了公司的 商业计划的，这一切来得很不容易。 许多企业家都熟知贝佐斯的故事。他很早就显露了自己的聪明才智，当他还在蹒跚学步 时，就试图用螺丝起子把自己的小床拆了。他出生在得克萨斯州，在那儿他花了很多时间在 他外祖父母的农场打零工，并帮忙照料牛。在和父母相处时，贝佐斯在诸多科学领域展示出 自己强烈而广泛的兴趣爱好，他甚至还把家里的车库改造成了一个科学实验室。他用伞设计 了一个烹饪装置，同时还用无线电子设备做了个报警系统，来保持他棚屋的隐私——这东 西对于他这种有兄弟姐妹的年轻人来说是很重要的。 此后，他去了普林斯顿大学深造，计划学习物理，但又把专业改成了电气工程和计算机 科学，并以优等成绩毕业。贝佐斯后来搬到纽约去上班，在一家高科技创业公司工作，在那 里他为金融交易设计了一个计算机网络。他很快跳槽到了信孚银行（美国一家投资银行）， 成为该银行最年轻的副总裁，此后，他又跳槽去了 DE邵氏公司，这是一家投资管理公司。 在那里他遇到了自己的真命天女麦肯齐，而后便顺理成章地与她步入了婚姻的殿堂。贝佐斯 把他在邵氏的角色形容为“为创业打零工的人”，他那时要寻找保险、软件和互联网行业的 商业机会。他擅长这个角色，1992年升任高级副总裁。此时的他想到了成立亚马逊的点子。 他被吸引到了西雅图，这个城市有许多人从事软件工程师的工作。华盛顿没有国家税收， 西雅图距离罗斯堡、俄勒冈州不到四百公里，西雅图还拥有全国最大的图书配送仓库英格拉 姆。贝佐斯于是开始在他租住的家中车库里和他的三名员工坐在计算机前为新行业编写软件 程序。他原本打算把公司取名为冷爵士(Cadabra)。幸运的是，他的朋友们告诉他，这个名 字的发音和“尸体”的发音很相似，寓意不太好。随后，贝佐斯以世界上最大的河流亚马逊 来给公司命名。该公司于 1995年 7月成立，它的使命是利用互联网来改变售书业。 他的公司做的已经远不止于此。作为世界上最大的互联网零售商，亚马逊已经彻底革新 了电子商务，并改变了图书业务的性质。贝佐斯帮助推出的 Kindle一直是最畅销的电子阅 读器。该产品取得了令人难以置信的成功，让亚马逊销售的电子书籍数量开始比在 2001年 所卖的精装或平装书籍还要多。 你是基于什么想出的关于亚马逊的创意？ 贝佐斯：我了解了一个事实，那就是互联网的使用率在以每年 2300%的速度增长。我从 来没有见过或听说过任何增长如此快速的事物——这种事物根本不可能存在于实体世界中， 而成立一家有着上百万本书目的网上书店的这种想法让我很兴奋。我那时刚满 30岁，才结 婚一年。我告诉我的妻子麦肯齐，我想辞掉工作，去做一件可能不会成功的疯狂的事情，因 为大多数初创企业都不会成功，我不知道创业之后会发生什么事情。麦肯齐告诉我，我应该 去追求这件事。 小时候，我曾做过车库发明家。我发明了一个由水泥填充的轮胎做成的自动关门器、由 废弃的雨伞和锡纸改造而成的太阳灶、“陷害”我兄弟姐妹们的烤锅报警器。我一直想成为 一个发明家，而我妻子也希望我能追求自己的激情与梦想。 我和一群非常聪明的人在纽约市的金融公司工作，我的老板很出色，我非常钦佩他。我 去找我的老板，然后告诉他，我想开一家公司，在互联网上卖书。他带我去中央公园散步， 我们走了很长时间，在听完我的整个想法后，他说，“这听起来真的是一个好主意，但这对 于一个已经有了好工作的人来说，就不是个好主意了。”他的逻辑对我来说有些道理，他劝 我三思而后行。 这确实是个艰难的抉择。最终，我还是决定去试试看。我想我可能会后悔，但假如我不 去尝试，那么我一定会被这件事情一直牵绊着。反复思量过后，我选择了这条不太安全的路， 来追逐自己的梦想，我为自己的选择感到自豪。 亚马逊的使命是什么？ 贝佐斯：我们的使命是要成为地球上最以客户为中心的公司。第二次世界大战后，井深 大这家伙创立了索尼，他把索尼的使命定义为要让日本以品质著称。你要记住，在那段时期， 日本以廉价的仿制产品而闻名于世。井深大不说他打算让索尼以品质而闻名，却说他打算让 日本以品质而闻名于世。他为索尼选择的使命超出了索尼自身。当我们说要让亚马逊成为地 球上最以客户为中心的公司的时候，我们脑子里也有跟索尼类似的想法。我们希望其他公司 看看亚马逊，把我们看成一个把重心放在顾客上并且反对把重心放在竞争对手上的理念的倡 导者。 我们知道有三件事情对于顾客来说很关键：低廉的价格，多样的选择，以及快速、方便、 可靠的交付。 在一个典型的公司里，如果公司要开会，无论会议多么重要，总有重要的一方没有被代 表，这一方就是顾客。所以公司内部很容易忘记顾客。我希望，如果你逛亚马逊网站时，当 你问为什么我们这么做事时，你会听到的回答是，因为这样做对客户更有利。 我们可以为个体客户实现商店的自定义和个性化。我们在实体世界不能做这种事情。在 实体世界，店铺必须按照大众的需求来做陈设。然而，这种情况不会发生在网店上，而且也 不应该发生在网店上。一个伟大的互联网商人会用与 50年前的小城镇商人一样的方式去了 解自己的顾客。当你走进他的网上商店，他们将认出您并跟您打招呼，他们知道你想要什么 东西，会快速高效地帮助你找到它们。 亚马逊的战略是什么？ 贝佐斯:j我们一直以来的心态就是要以自己的客户为中心，而不去“迷恋”自己的竞 争对手。公司如果以竞争对手为重点的话会有很多好处，可以继续采用一种密切跟踪的策略。 发明产品时，不需要走进一个死胡同，只需跟着行业的带头者走即可。当领头者花光了所有 的投资资源，走出死胡同，做出行之有效的东西时，我们可以迅速模仿他们。这的确是一个 有效的商业策略，但并不是我们所做的事情。 如果你围绕不断变化的事物制订自己的业务策略，那么你必须不断改变自己的策略。但 是，如果你围绕客户的需求制订你的战略，那策略往往是稳定不变的。 互联网对销售的影响有多大？ 贝佐斯：网络影响力的天平从商人移向了消费者。这是因为客户有更好的在线信息。与 现实中的购物相比，网购仅仅是点击下鼠标就可以了。在实体世界中，没有人会为了节省一 元钱开车到两个不同的商店购买东西，个别有毛病的除外。在网络世界中，这就很容易。你 只要按一下鼠标，就能去逛下一家网店。 客户掌握了很多信息，如果有人让他们失望，他们有一个强大的扩音器——互联网本 身——来表达他们的不满。如果我们让顾客不高兴，他们不会像原来那样告诉一些朋友。他 们会告诉网上的 5000个朋友。好消息是，如果你明白了这一点，你会非常努力地在客户身 上做功课，把他们变成自己的口碑营销者。然后，他们可以使用网络这个扩音器，真正地推 广你的服务。口碑就是这样一个良好的放大器。 在互联网上，口口相传的力量比以往任何时候都更加强大。在互联网上，每个人都买了 成桶的墨水（变成了媒体）。每个人都有自己的意见，他们分享这些意见——通过博客、社 交网站、电子邮件、短信等。这是一个非常强大和积极的社会现象。 在传统世界中，你想把 30%的精力、时间、美元放到改善客户体验中，并把 70%放到市 场营销上。在新的网络世界中，情况完全颠倒了。你必须把 70%的时间放在营造客户体验上， 另外 30%要把这个想法宣传出来。虽然你必须做的还是这两件事，但是侧重点发生了改变。 为什么说只听客户的还远远不够？ 贝佐斯：只听客户是不够的，你还要为客户创造利益。创造客户利益这件事并不是客户 的工作。我们可以有两种方式来扩展：一是从你储存的技能中找到你擅长的，然后扩展你的 技能；二是看客户，确定他们需要什么，即使客户的需求是要让你去掌握新的技能。Kindle 就是一个很好的例子，说明了我们能从客户的需求背后制造出东西。因为我们真正看到的是， 有几个不同的技术正融合在一起，它们已经变得足够成熟，所以我们可以把它们组合到一起， 创造一个整体的终端到终端的服务，最后我们就发明出 Kindle和所有与之配套的潜在商店。 那时，我推销了很长一段时间的电子图书，但销售的效果并不好。经过三年的努力，我 们推出了 Kindle。当时我们就意识到，有些技术正在相互融合，如果我们能把这些技术结 合起来，做成合适的配方，那么这些技术将变革电子阅读世界。对我来说，最有趣的问题之 一是，为什么早期没有书籍被数字化。纸质书已经高度进化和优化到合乎其目的的程度，它 很难有所改善。不像艺术品类的东西，它只是非常情绪化和个人化的表述。 但是，我认为书籍有一个很难让人察觉的特点．也是书籍最重要的特点：可消失性。读 书时，我们不会注意到书的纸张、油墨、胶水和拼接。它们都进入了一个精神的流动状态。 所有东西都溶解了，剩下的就是作者的世界。书籍可消失的能力，成为我们 Kindle的头号 设计目标．我们知道，如果我们不能复制书籍的这个特点，没有人会使用这个设备． 我们也知道，我们必须做到超越纸质书（Kindle的功能包括查找单词意义、搜索文本、 以及书签页），但并非所有的事都很完美，我的意思是。我们得看看哪些事是我们可以做到 而纸质书不能做到的。初期人们总会问我们这种问题，你打算怎么做虚拟的新书签售？好吧， 我们从来没有想通这个问题．相反，我们已经做了实体书店不可能做到的事情，比如客户评 价。你必须发挥自己的优势，如客户购买了本书，他可能也会买另外一本书。这是实体书店 做不到的另一件事。 假如实体零售商不关注如何用实体途径创造一个极具吸引力的体验，那他就会有麻烦。 实体零售商在价格方面将无法与网上零售商竞争。如果你考虑经济学，那是没用的。这并不 意味着实体零售业以后就不会继续蓬勃发展。事实上，未来的情况是，网上零售商会使实体 零售商变得更好，实体店的环境会变得更干净，销售人员的态度会变得更友好，店内的装饰 会更有趣。未来 20年，你将会看到实体书店翻天覆地的变化。 实体世界是有史以来最好的媒介。这就是为什么迪斯尼世界是如此的成功。真实的空间 是最好的，人们通过这个媒介进化。这就是我们作为一个物种成长起来的环境。技术必须在 这一点改变之前让自身变得更好。有些人预测当电视业诞生时电影院就将消亡，这一想法已 被证明是大错特错。甚至在录像机出来时他们也这么说，而且语气是相当的肯定。我最近一 次听到类似这种说法是在 DVD和家庭影院系统出现的时候。持这种观点的人并不理解人性， 我们是群居的物种，我们喜欢扎堆。 你喜欢暂别工作，花工夫思考？ 贝佐斯：每季度的工作一结束，我就会给自己放几天假。我想让自己与世隔绝一下。因 为我觉得偶尔的孤独会让自己迸发出更多的创意。在那两三天时间里，大部分时间我都会在 网上冲浪：看看近期网络爱好者和黑客们正在做什么，什么东西正处在潮流尖端，之后我会 写个两三页的备忘录，有时候它们只是写给自己看的。对我来说，这简直就是个黄金时间。 我很享受每季度一次的假期：在那里，我是宁静的，不会被外界所打扰！ 休假的那几天，我会想出公司的原则、主题、大方向，甚至某些战术创新。重要的是， 我会把这些收获带回办公室，和我的执行团队一起分享这些收获。我发现当这一进程完成时， 我从来都不敢确定自己是不是发明了什么东西，因为它刚在这里开始，到那里就结束了。如 果你身边有一堆聪明人，事情就是这样的，有人会说：“这个根本就没用，因为你忘了考虑 X、Y和 Z。”然后，你退一步，承认事实是这样的，再然后就是将它改变、重新调整。 我们现在正在做的事情之一就是从这些退一步中走出来。它被称为亚马逊物流。我们让 第三方卖家把他们的库存发送给我们。我们把这些积攒在我们的物流中心，我们替卖家做物 流。他们仍然拥有库存，但在我们的物流中心配送。这样做有利于为客户提供更好的服务。 如果你订购了两样东西，他们会装在一个盒子里送过来。这也节省了运输成本。这种服务对 卖家也有好处，因为如果你是一个小卖家，他们不能去度假，因为如果他们这样做，就没有 收入了。没有人给他们配送商品了。 谈谈亚马逊的失败吧。 贝佐斯：我们失败过很多次。这其实就像搞发明，你要乐于接受失败的结果。因为成功 往往是建立在不断尝试的基础上的。如果你提前知道这会奏效，那这就不是一个实验。例如， 我们从谷歌取得网络搜索的许可，并推出了不同的用户界面，它的名字叫 A9．com。我们努 力了三年，但用户的访问量一直上不去，就连我妈妈都不愿意用它，后来我们就干脆把它关 了。有时候，并不是你尝试了就一定会有回报。 回到我们推出亚马逊拍卖之前，我们永远无法让拍卖起作用。现在的好消息是，固定价 格拍卖，最终导致我们的第三方销售业务产生了固定的定价。我们用自己的方式做到了这一 点，我发现互联网上有一个现象，这个现象也发生在我身上，那就是模仿的公司往往不会做 的很好。如果有人用不同的方式做事，那他会成功。但如果你只是试图做一个跟我们类似的 东西，而客户已经在别人那里体验了这个东西，那他们为什么还要找你呢？ 作为一家上市公司，如何与华尔街打交道？ 贝佐斯：在投资者方面，我们不得不提的一个伟大人物就是沃伦。巴菲特。当然，你可 以举行摇滚音乐会，来获得成功；你也可以举办芭蕾舞会，这也能够成功；但你不能举行摇 滚音乐会并把它宣传成一个芭蕾舞会。如果你向外界很清楚地表达出，你要进行一个长期的 行动，那么，人们可以自主选择。你会得到那种希望你无情地压低公司股价的股东。正如巴 菲特所说，你会得到你应得的股东。 国际市场怎么样？ 贝佐斯：我们发现，每次我们进入一个新的国家，在大事方面，各地人们的反应都是一 样的。人们需要低价产品。我从没听到某个国家的人会说： “哦，我爱亚马逊。我希望它 的东西贵一点。” 客户都希望有多种多样的选择，他们希望有准确、快速、便捷的交付服务。但总有一些 细节是不一样的。我们的出发点是，“假设世界各地的人们都非常相似。”当我们进入日本， 我们被告知客户评价不会起作用。日本人就是不会写客户评价。我说：“好吧，让我们试试 看。”当然，他们写了客户评价，就像世界各地的其他人一样。这方面你必须非常小心。 公司倾向于过分夸大不同地域之间的差异。例如，在某些国家，有很多交易的付款是通 过现金而不是信用卡完成的，因为信用卡在该国的普及率不是非常高。我们必须有一个区域 物流中心的网络。在这些国家我们聘请了自己的自行车信使。我们必须适应当地的商业环境。 但客户想要什么在各地都是相同的。 关于深入一线，谈谈你的想法吧。 贝佐斯：我从没见过一个有效的管理者或领导者不能在战壕里待上一小段时间的。如果 他们不这样做，就会与现实脱节，他们的整个思想和管理过程就会变得抽象，甚至还会出现 断层。 天赋与选择的区别何在？ 贝佐斯：小时候，我会在祖父母位于得克萨斯州的劳福德农场里度过夏天。我会帮他们 修理风车，给牛接种疫苗，还会帮忙做其他家务。每天下午，我们还会看一些肥皂剧，特别 是《我们的生活》这部电视剧就不错。我的祖父母是一个大篷车俱乐部的成员，他们是一对 气流拖车的车主，曾开车周游美国和加拿大。每隔几个夏天，我们就会加入旅行队。我们会 把气流拖车抬到爷爷的汽车上，然后我们就跟其他 300个冒险家一起出发了。我特别崇拜我 的祖父母，我也很期待这些旅行。我还记得一次特别的旅行，那时我才十岁左右，我被放在 了车后的大座椅上。祖父开着车，祖母在副驾驶座上抽烟。说实话，我真的很讨厌烟味。 那时的我会做一点算术。我会计算汽油里数——还会对杂货店买东西等事情做一些无 用的算术。我以前听到过有关吸烟有害健康的广告。具体细节我不太记得了，但广告上说， 每抽一根香烟，你的生命就缩短了几分钟：我认为可能是每抽一根烟，减寿两分钟。无论如 何，我决定给祖母算一算。我算了一下祖母每天抽香烟的数量，估计每支卷烟的喷数，依此 类推。当我算出一个合理的数目时，我感到很满足。然后，我把头伸到车前，拍了拍祖母的 肩膀，自豪地说，“之前你抽的烟已经让你减了 9年寿命！” 我对后来发生的事情记忆犹新，结果并没有如我所料的那样，我会为自己的聪明和算术 技能得到掌声：“杰夫，你太聪明了。你已经做了这么复杂的估计，你能算出每年有多少分 钟，还做了一些除法。”相反，我的祖母开始嚎啕大哭起来，而我却被吓得不知所措。祖母 还是不停地在那儿哭，祖父原本是安静地开着车，在高速路上他停了下来，然后，他打开了 我的车门，等着我下来。我会有麻烦吗？我的祖父是一个非常冷静的人。他从未对我说过难 听的话，他会骂我吗？或者他会让我上车，然后跟祖母道歉？我不知道接下来会发生什么， 我也不知道自己会受到什么样的惩罚。我们在拖车旁停了下来，祖父看着我，沉默了一会儿 后，他轻轻地、冷静地说：“杰夫，总有一天你会明白，做一个好心人比做一个聪明的家伙 更难。” 聪明是一种天赋。善良是一种后天选择。天赋很容易——毕竟是先天赋予的东西。后 天选择却很难。一不小心，你就可能会受到自身天赋的诱惑，如果你确实那样做了，天赋很 可能会害了你。 第 6章 赫伯·凯莱赫 西南航空公司 假如你打算写一部关于创业的电影剧本，那你的第一幕场景会不会是两个朋友在一张酒 吧的鸡尾酒餐巾纸上筹划一项新业务呢？这个诞生自酒吧的业务继而成为了有史以来最成 功的企业之一，20多年来它为投资者带来的财富比任何一家公司都要多。 问题在于，没有人会相信这个场景。 然而，当赫伯·凯莱赫和罗林·金于 1966年在圣安东尼奥的圣安东尼俱乐部酒吧聚会时， 这个场景确实在他们两个身上发生了。他们用餐巾纸潦草地勾勒了一项计划，要在得克萨斯 州建立一个低票价航空公司。当金最初提出这个想法时，凯莱赫的直接答复是他并不太看好： “这个主意听起来有些古怪。” 那时，航空业受到了严格的管制，所有的既有运营商会不顾一切地把新人赶走。但法律 上允许成立只飞州内航线的航空公司。 所以凯莱赫自己掏出了 1万美金，成立了西南航空公司，公司成立后的头十年时间主要 花在保卫自己，对付现有竞争对手布兰尼夫航空公司和得克萨斯国际公司的诉讼上。 他 回忆说：“这就像所有的巴斯克维尔的猎犬同时对我们又撕又咬一样。”当时有份报纸说： “不要自己花钱去看电影、看戏，或参加音乐会，这只是自寻烦恼，还不如过来欣赏赫伯·凯 莱赫和布兰尼夫、得克萨斯国际的律师是如何狗咬狗的。” 西南航空在三年战斗之后，就把资金用完了。董事会说：“我们就此关门好了。”我说： “我自己掏钱承担所有花销，并且免费工作，看看我们是不是能解决这件事。”幸运的是， 我们确实解决了。 可以用“一飞冲天”这个最简单的词来形容接下来发生的事情。虽然从酒吧的策划方案 到 1971年 6月首次试飞，西南航空花了长达五年的时间，但西南航空成为了有史以来最好 的创业故事之一。航空业饱受票价战争、经济衰退和燃料成本暴涨的困扰，出现了大量赤字， 但直到 2010年为止，西南航空连续 38年盈利，这是美国航空史上无与伦比的壮举。现在西 南航空是美国最大的国内航空公司，年收入合计超过 120亿美元，拥有 35万名员工，飞行 过 72座城市。还有一点同样重要，一位分析师指出，美国现存 90%的低票价竞争都是来自 西南航空公司。 现在凯莱赫已经从航空公司退休了。一直以来，他都设立了一种工作节奏，让西南航空 成为全美工作最愉快的地方之一。他自身就是公司趣味文化的象征，他曾为企业活动把自己 装扮成猫王，在假日期间帮着处理行李，并在飞行时分发野火鸡和波旁威士忌，他所做的所 有这些事大伙儿都知道。 凯莱赫就是这样一个喜爱娱乐的大高个儿。当然，你绝对猜不到他早年所遭遇的不幸。 他的父亲是新泽西州一家坎贝尔汤厂的总经理，但在凯莱赫年仅 12岁时，他便去世了。凯 莱赫的其中一个兄弟在第二次世界大战中被杀害。他的姐姐在纽约上班，留下凯莱赫和妈妈 独自在家。他回忆说，他的母亲会熬夜跟他聊天到凌晨四点，讨论些很沉重的话题，这种事 很平常。“她谈了很多，比如你应该带着尊重之心对待他人。”凯莱赫回忆说，“她还说，职 务和职称并不代表什么。这些只是装饰，它们并不代表任何人的本质。我可以说是她的弟子。 她告诉我，每一个人，每一份工作都和其他人、其他工作具有一样大的价值。” 凯莱赫在卫斯理大学的专业是英文，当他进行英文能力测验时，他发现自己最适合做三 件事情：记者，编辑或律师。他最终选择了法律并去纽约大学法学院进修，后来他发现这段 经历是“极其宝贵的锻炼。我学会了找事实，不八卦，发现问题，然后找解决办法。这些习 惯对于生活中的任何事情都有帮助”。 当然，这段经历也锻炼了他，让他对这些年的诉讼做好了准备，最终让他的公司一飞冲 天。在公司按第一次的路线飞行后，他还继续从事着法律业。1978年，他成为了西南航空 的董事长。直到 1982年初，凯莱赫才成为全职的首席执行官。当他在 2001年离开这个最高 职位时，公司的市值已经超过美国航空、联合航空以及大陆航空的总和，凯莱赫成就了一个 创业传奇。 西南航空的企业文化是什么？ 凯莱赫：员工是企业之本。在很多公司，你必须在工作时隐藏自己的个性。你只有看起 来像一个机器人，人们才会认为你是真的认真和勤奋，认为你没有意气用事。我们从来都没 这么想过。我们始终认为，如果公司让员工在工作时做他们自己，他们将享受自己所做的事 业。因为享受了工作的过程，结果会更加富有成效。我们还认为，公司不应当只对员工的工 作角色感兴趣。我们还以极大的兴趣关注员工的个人生活。西南航空公司的任何员工如果在 生活中发生了大事，不管是好是坏，不管是出生还是死亡，都会收到公司送出的问候。 我们总是试图关注员工的需求，并了解那些对员工个人生活有重要作用的事情。 在西南航空公司，员工怀孕的话，我们一定会知道——这是通过办公室的沟通实现的。 员工的家人去世的话，也绝对会收到公司的吊唁信。如果员工得了重大疾病，公司会每两个 星期与员工联系一次，看看他的恢复情况如何。公司有的员工已经退休了 10年，我们依然 与他们保持联系。我们想让他们知道，我们非常重视他们，他们不仅是员工，还是独立的个 体。这成了公司团队精神的一部分。 然后，我们实行了航空业的第一个利润分享计划。我们的员工高度认识到自己就是公司 的主人。有两个故事，我很喜欢。西部航空公司在洛杉矶找我们借订书机，我们的客户服务 代理去柜台拿来订书机，西部的机票代理说，“你干吗还在这里等着？”他回答说：“因为 我想拿回订书机。这会影响到我们的利润分享。” 另一个经典的故事发生在圣安东尼奥，我们有个客户责备公司的客户服务代理商，说： “你不知道我就是西南航空公司的股东吗？”客户服务代理看着她说道：“夫人，我们都是 股东。” 这个计划的力量是很强大的。但我们从来没有想过．报酬会成为最主要的动力。如果有 人只是为了得到报酬而工作，我们可能根本不希望他们待在西南航空公司。我们希望他们是 为了做一些出色的事情而工作，并且是为大众服务而工作。 因此，我们对员工说：“这就是原因，这是一场十字军东征．这不仅仅是一个普通的公 司，你为所有人做了不少好事。我们为你感到骄傲，我们希望你在工作时获得心理满足。” 我们有的员工自愿减薪 25%，因为他们说，我们只是想享受自己的工作。 在他们的 401(k)和股票期权上，他们已经做得很好，这些都是变量。员工愿意承担这种 风险，并接受较低的薪酬，因为他们想在工作中找到满足感。 来自俄克拉何马州的一个代理给我写过一封信，信中说道：“赫伯，我喜欢你所做的一 切。”他说，“你让工作充满了乐趣——让家庭也成了工作。” 关于管理和领导，你有什么心得？ 凯莱赫：我们告诉员工，一个管理者如果想要一个意见箱，那么他已经把自己看成是失 败者了。因为如果你真的成功了，你按照你本该的方式与员工交流，根本用不着什么意见箱。 意见箱拉大了人与人之间的距离，而没有把人们联系起来。我们一直以来的观点就是，一个 公司应当有个性，员工可以实现自我。 很多年前，商学院常常会以此为题，他们会说，“到底是谁至上？是员工，股东，还是 客户呢？”它并不该是一个难题。客户永远是第一位的。如果你用合适的方式对待你的员工， 猜猜会怎样？这样会吸引回头客，股东就满意了。所以你要先处理好与员工的关系，然后再 处理其他的。当然，你必须要用积极的态度寻找到合适的人才。我们挖了很多人（这是为了 找到合适的员工）。若干年前我在耶鲁大学工商管理研究生院做演讲，在提问环节，一个学 生站起来说，“你的演讲对我来说好像是在谈论宗教，而不是在讨论经商。”我反驳说，“如 果你觉得这不是你经商的方式，没关系，这只是个附加问题。” 力量这个词真的激怒了我，这个词只能应该用在举重和快艇上，忘记力量这个说法吧。 想想如何培育员工，让员工成长，让他们有机会做更多不同的事情，许多企业的用人方式很 让人吃惊。一旦你就位了，你就只能干那项工作了。这就好比信一旦被投入了邮筒，就只能 一直待在那里一样。但是，员工要比你预想的有更大的潜力和更强大的能力，只有给他们自 由让他们进入相关的领域，并尝试不同的事情，他们才能发挥出其潜力及能力来。有一天有 人到我们公司来，就一个非常复杂的系统问题会见了公司的三位员工。他们离开后，给我打 电话说，“赫伯，会议中西南航空公司的员工给我们留下了极为深刻的印象。”我说，“嗯， 您可知道，他们没有一个人拥有大专以上学历。”联合领导和流动性就是这样在西南航空发 挥作用的。 如何聘用合适的人才呢？ 凯莱赫：在雇用员工方面，我们可能比许多神职人员还要保守。聘用优秀的员工是西南 航空公司的宗教信条。我们只有一个人事部，没有人力资源部。这听起来仿佛我们是在开采 煤炭或制造钢铁。有一天，公司的人事部员工来找我，说：“赫伯，我觉得有点尴尬，因为 我为了阿马里洛的飞行代理职位面试了 34个人。”你知道我有何反应吗？“如果你为了阿马 里洛的飞行代理职位能够找到合适的人才，必须要面试 134个人，那就去做吧。”因为最重 要的事情是要找到合适的人才，如果你用的人不对，他们会对所有人产生不良影响。 如果有人不适应公司的文化，那他们很可能就要跟我们分道扬镳。之后，我们尝试着用 自己能做到的各种方式来帮助别人。 我们有许多 MBA，但相比学历，我们同样看重他们的态度（以及商业智慧）。我们宁可 聘请经验较少，受教育较少，技能较少的人，也不会聘请这些方面优秀但是态度恶劣的人。 因为我们可以培养员工，我们可以教他们如何去领导，如何为客户提供服务。但是，我们不 能改变他们的 DNA。 你可能会说，我们倾向于聘请谦虚的 MBA——那些认为他们的职业生涯才刚开始，有很 多东西需要学习的人。就像任何律师都会说的，至少需要五年才能成为一个真正优秀的从业 者。这就是为什么我们寻找谦虚的 MBA。他们明白，他们必须了解公司的运作，了解公司对 待员工的方式，了解公司处理客户关系的方式。一旦他们做到了这一切，他们就已经准备好， 可以去做规划和所有其他的事情了。 为什么西南航空公司一直如此成功？ 凯莱赫：首先，成本低是非常重要的，如果没有大量的资金，你就不能打持久战。财政 上我们是同行业中实力最强的。因此，如果有人想跟我们的票价一样，他们会花费更高的成 本并且还会赔钱，让他们这么做吧。如果他们想打仗，我们已经准备好花 2年、5年，甚至 10年时间——不管多久来取得最后的胜利。 但这不仅仅是低票价起了作用，我们创下了最佳的客户满意度纪录。根据交通运输部统 计，在美国不管哪家航空公司，最少的记录是，每 10万名乘客提出一例投诉。所以，我们 不仅是低票价，还要提供优质的客户服务。我告诉过员工一件事：无形资产比有形资产更重 要，因为任何人都可以购买有形资产，但没有人可以轻易地复制无形资产；而且我还谈论到 生活乐趣——这是公司员工的精神所在。 当航空业放松了管制，我们神话般的奥斯汀广告代理 GSD&M，或者可以称为贪婪，性， 毒品和金钱公司，出于某种我不知道的原因——对我说：“赫伯，现在我们已经解除管制， 所有公司想飞哪里就飞哪里，想收多少钱就收多少钱。西南航空公司有什么特别之处吗？” 我说：“我们的员工与众不同。”这是“西南航空公司精神”运动的起源。如今，因为 你知道你会在报纸上、杂志上、电视上看到自己所做的事情，这会是一个很大的风险吗？这 等于你在告诉所有的潜在客户：我们的员工是最好的，他们很温暖，热情好客，他们很高兴 见到你并希望能帮助到你。 一旦做错了，你就等于在自寻死路。五年时间里，我们接到了一个投诉，说：西南航空 公司的员工并不像他们说的那样。但我们收到的来信是这么写的：“赫伯，那天我经过埃尔 帕索，客户服务代理卖了一张票给我，但她看起来不像是西南航空的人。这个代理商有些不 对劲。” 你看到区别了吗？西南航空公司不是一个坏苹果，但这个员工是一个坏苹果，我不明白 你怎么可以让那种人继续为你工作。所以，通过把员工暴露在外的方式，我证明了我们的员 工是特别的。 一个家伙从圣路易斯达拉斯致电我们的预订中心，他告诉预定代理，环球航空公司已取 消了其从达拉斯（沃思堡机场）飞往圣路易斯的航班。他 85岁的老母亲本来要搭这趟飞机， 但是没办法，他母亲现在只好在塔尔萨中转后再去爱田机场，他非常担心她。我们的预定代 理说：“我 5分钟之后出发去达拉斯接她，然后再开车送她去爱田机场，为了确保她安全到 达，我会陪同她一起飞往圣路易斯，请您放心。’ 这就是我所说的奉献精神。 一个家伙在爱田机场心脏病发作了，我们的机票代理送他去了医院，还在医院里守了一 夜，期间打电话给他的妻子，让她知道他的状况。我还收到了一个乘客的信，他坐的是另一 家航空公司的航班，信中说，“赫伯，我简直不敢相信。我下了飞机，走到停车场时，发现 我的轮胎爆了。你们西南航空的一个员工走了过来，帮我换了轮胎，我说，‘你知道我不坐 西南航空公司的飞机。’他说：‘我不在乎你坐不坐。这无关你是否坐西南航空公司的飞机。’” 这就是我们想要的那种员工。 我们认为每个人都可以成为领导者，不管这个人做什么工作。我们希望你能够专注于客 户服务——不光是对外界——我们还希望你能够关注针对客户内在的客户服务。如果员工在 内在上影响了公司的其他人，他们会反过来在外在上影响员工的工作，整个公司就会开始腐 烂。 在给予员工权益方面，你们是怎么做的？ 凯莱赫：西南航空公司的所有员工都有股票期权，因为我们认为每个人，不管他们在哪 里工作，他们的工作内容是什么，都应该获得公司的所有权地位。我们有七八个跟工会一起 召开的集体谈判。 我们是美国最繁忙的工会航空公司，我们有股票期权的基础。 员工按照工会合同的 部分规定，会得到股票期权，他们已经做得不错了。有一次我飞到圣安东尼奥，在公司工作 了很多年的员工康妮对我说，“赫伯，我可以单独和你谈谈吗？” “当然。”我说。 她说，“我的股票下跌了 120万美元。你会不会为这件事做点什么？“ 我努力做了。我们有一个飞行员，刚刚退休，带走了 800万美元的共享利润，这还不包 括他的养老金。 当你研究期权的费用，你要注意些什么呢？如果期权在缩水，就没有成本，因为从来没 有人操作它们。期权费用如果真的超过了执行价格，所有其他股东都会获得极大的利益。 过去通常是股票期权让大家成为公司的主人——让大家拥有一致的公司目标。每个人都 更加努力地工作，结果就取得了更好的工作效果。 突然，他们都失宠了。我怀疑，这是因为一些公司，特别是一些高科技公司，一次性交 给了他们 1亿美金。 关于裁员，你怎么看？ 凯莱赫：裁员是最让我困扰的一件事。裁员最能损害一个公司的文化，西南航空从来没 有人被炒鱿鱼，这在整个航空业，都是前所未有的。这成为我们的一个巨大的力量：当然有 助于我们就工会合同进行谈判。有个工会领导人——他是卡车司机的领导 来谈判了一次， 他说，“我们都知道，我们不需要跟你讨论工作安全。” 我们有很多次都可以暂时解雇员工，也可以因此获得更多的利益，但我一直认为这种想 法是目光短浅的。你要向员工展示你重视他们，就不会为了在短期内多获得一点钱而伤害他 们。这会孕育出一种安全感，滋生出信任感。因此，在经济不景气时，你照顾他们；于是在 顺境中，他们就可能会想，“我们永远都不会丢掉自己的工作。这是一个很好的原因，让自 己坚守在岗位上。” 谈谈华尔街吧。 凯莱赫：不只是其他航空公司蔑视我们做的事情，纽约金融界同样会蔑视我们。每次我 去那里，他们都会给我讲课，他们会说：“赫伯，现在我们正在放开管制，你们必须要跟其 他航空公司一样。”我说：“不，我不想这样。” 大约九年或十多年后，一个分析师与瑞士信贷第一波士顿银行举办投资者研讨会，并说， “十年来我们一直在告诉赫伯·凯莱赫该怎样经营西南航空公司，十年来他一直让我们滚一 边去。他们现在是全美最赚钱的航空公司，要不我们现在滚蛋怎么样？”但没有人相信这会 有作用，其他运营商认为我们只是一个暂时的烦恼，我们不会永远这样下去。 只有两家运营商支持放松管制——最大的联合航空，还有规模最小的西南航空。 我非常开心，因为华盛顿的人会说： “我们明白为什么联合航空支持这个，但你们西 南航空这种小角色，为什么要支持？”于是我说：“我认为我们已经在得克萨斯州证明，我 们可以很好地应对其他航空公司的竞争，我们只是想用更多的空间来施展自己。”之后我收 到得克萨斯州国会议员的信，信上说：“赫伯，我要告诉你一件事。如果你让西南航空的业 务范围超越得克萨斯州的边界，你将会毁了自己的公司。” 我回信说，“议员，我谨提醒您，是人而不是神创造了得克萨斯州的边界。”你知道他怎 么回应的吗？“亲爱的赫伯，你确定吗？” 在当下成立公司更难吗？ 凯莱赫：我认为在 20世纪 30年代创业要比在 20世纪六七十年代创业更容易，在 19世 纪 90年代比 20世纪 30年代更容易。随着社会的愈加规范化，成立创业企业会更加有难度。 当我开始从事法律行业时，可能只有 5%的律师事务所的业务是与政府打交道，其他的 都是跟客户打交道，而今却只有 50%或 60%代表客户。 所以我说如今创业更艰难了，但也不是不可能。你必须非常有耐心，非常执着。世界不 会因为你只是有一个好主意，就洒下金币来。你要疯狂地工作，使人们关注你的想法。除非 他们知道你的想法，否则他们是不会接受你的想法的。 你将拥有比你想的还要多 5倍的资本。如果你是一个生性乐观的企业家，你认为，在 6 个月你们将要有所起色。但这种乐观在大多数情况下会让你募集到比你需要的更少的资本。 得克萨斯州的每个人都告诉我，他们认为我就是个疯子，居然要成立西南航空公司。 全美可能只有十个人会付出一枚镍币，来试试自己有没有机会赚到一美元。所以有时，你需 要一点点勇气，来违背民意。 第 7章 史蒂夫·乔布斯 苹果 “我认为你不适合苹果，你不适合经营这个公司。你真的应该离开公司，我从未这么关 心过公司。我怕了你了！你不知道该怎么运作，你根本就不知道。” 史蒂夫·乔布斯缓慢地、平静地说出了这些话，他的嗓音绷紧了但又有所收敛。这是 1985 年 5月 24日的一次执行员工会议上，我们这个时代最著名的企业家在公司会议室里同他精 心挑选的 CEO约翰·斯库利的谈话。 在董事会的热心鼓励下，乔布斯两年前把约翰从百事可乐挖到苹果公司，约翰此前是百 事的总裁．这一合作关系曾被媒体誉为“活力二人组”，但最终还是解散了。 “约翰，”乔布斯继续说着，气氛变得越来越紧张，“你的管理独断专行！你根本就不了 解产品的开发过程，你不知道生产过程是如何进行的，你不熟悉电脑，中层管理人员不尊重 你。在第一年里，你帮助成立了公司；但是在第二年，你伤害了公司。” 乔布斯试图让公司的高管们和董事会反对约翰，但这个想法却让他搬起石头砸了自己的 脚。相反，他们支持约翰这个成了乔布斯敌人的家伙。他们支持赶走乔布斯的决定，不让他 负责日常管理工作。乔布斯将移交董事长的席位，他的办公室将搬到另一栋大楼，负责“新 产品创新和战略”。四个月之内，乔布斯将辞职。 20世纪 80年代中期发生在史蒂夫·乔布斯身上的这一切简直就是企业家们的噩梦。你 为公司付出了汗水、泪水还有鲜血，但最后别人从你手上把公司偷走了。公司聘请的“职业 经理人”帮助你建立组织后，想把你赶走——你信赖的投资者在早期提供了重要资本，他们 认为公司已经发展到超过你的能力所能管理的程度。 一个人成功时做什么事都会顺风顺水，失意时喝口凉水都会塞牙，此时也是比较容易暴 露本性的时候。乔布斯被自己的公司逼到了墙角，对此他表示理解。虽然他很痛苦，但他还 是毅然决然地投入到工作中去。 伤痕累累的乔布斯告诉一个采访者说：“我用错了人。我花了 10年时间建造的一切都 被他摧毁了。他先拿我开刀，但那还不是最悲哀的。如果把苹果变成我希望的样子，那么我 也会欣然离开。我觉得有人在我胸口上重重地打了一拳，把我所有的生气都打掉了。我只有 30岁，我想我有机会继续创造一些东西。” 从局外人的角度，在别的公司，他把未来计算机融人到皮克斯动画；苹果崩溃的时候， 他做了一个旁观者。“并不是发展毁了苹果。”乔布斯说，“是价值观毁了苹果。约翰·斯库利 毁了苹果，他给苹果的高层人士带来了一套价值观，这个价值观败坏了当时的一些高层人士， 赶走了一些不腐败的人，带来了一些更加腐败的人员，然后他们自己集体支付了数千万美元， 他们更关心的是自己的荣耀和财富，而不顾苹果第一位的使命——为人们制作出更好的电 脑。” 1985年，乔布斯的离开开启了商业史上一个最不可能的回归。这一故事的峰回路转程 度足以与莎翁笔下的作品相媲美。这是梦想的本质在发光，这个创业路途的艰难程度不亚于 让太阳从西边升起。 11年之后，乔布斯才回到公司。这些年来首席执行官制定了一个又一个错误决策，效 应累积起来，公司已濒临破产。1997年，当苹果还剩下最后一口气的时候，乔布斯被邀请 回来担任临时首席执行官。 “当时的情况很危急，”乔布斯回忆说，“苹果离破产大约只有 90天了，这比我回去时 预想的情况还要糟。我认为所有优秀的员工都会离开公司，但我发现这些人居然都还留在公 司。我惊奇地问道，‘你为什么还在这里？’他们中很多人都顿了一下，说：‘因为我为六 个颜色付出过汗水。’六个颜色曾是苹果公司的标志，这是个密码，意思是‘我爱公司所代 表的文化’。这让我们所有人都更努力工作，好让公司存活下来并且起死回生。” 正如他们所说，接下来的事情就被写成历史了。这段历史非常有名：台式和手提两种形 式的多功能计算机，iPod，iTunes和 iPad，重出江湖，在苹果零售店取得前所未有的成功。 苹果从苦苦挣扎，损失 10亿美元，发展成为最有利可图、最受尊敬、世界上最有价值的公 司，年收入超过 1000亿美元。 同时，史蒂夫·乔布斯还成为典型的美国企业家，受到了世界各地人们的崇拜。大家把 他看成是一个梦想家、天才和商业救世主。他 23岁那年的身价就已经超过 100万美元，24 岁时的身价超过了 1000万美元，25岁时的身价超过了 1亿美元，而这对他来说都不重要。 现在的乔布斯已经在苹果工作了一年，身价已达 80亿美元。 对于乔布斯来说，创业之路既漫长，又充满了无尽的魅力。他成长在 20世纪 60年代， 1962年古巴导弹危机时，无数个夜晚他都辗转反侧、无法入睡，对这一切，他仍记忆犹新。 “我害怕我一睡觉就再也醒不过来了。”他说道。他清楚地记得 8岁时穿过加利福尼亚山景 城校园的草地，当时他听到有人高喊，约翰·F·肯尼迪总统已经被击毙。 乔布斯的父亲保罗是一个技工，在乔布斯小时候，他就在自己车库的工作台上划了一块 属于乔布斯的区域，好让他的儿子修补些东西。当时有一个惠普的工程师住在附近，是他最 终让乔布斯爱上了电子。后来，乔布斯成了惠普的一名员工，在那里他遇到了计算机怪才兼 科技通史蒂夫·沃兹尼亚克，这个人后来成为了苹果公司的创始人之一。那时乔布斯才 16岁， 沃兹尼亚克 21岁。 1972年，乔布斯高中毕业，进入了美国俄勒冈州波特兰市的里德学院，但一个学期之 后他就退学了。可是他在里德学院的审计课上待的时间要长一点，那时他睡在朋友公寓的地 板上，靠回收可乐瓶赚钱吃饭，他还去当地的印度教寺庙吃免费的晚餐。1974年的秋天， 乔布斯回到了加利福尼亚，在一家视频游戏制造商雅达利那里找到了一份技术员的工作。他 开始和沃兹尼亚克一起自制程序。 直到 1976年，基于一台粗糙的个人电脑，他们俩成立了苹果公司，这台电脑是由沃兹 尼亚克组装的。同年五月，他们预览了手工制作俱乐部的手工机器，并迅速从本地电脑商店 订购了 50台，老板还答应每台机器收费 500美元。 就此，一个行业诞生了，美国最伟大的企业家也诞生了。 讲讲创业中的点点滴滴。 乔布斯：我在里德学院辍学后的头六个月，仍徘徊在一个插班生的位置，这样的日子差 不多又过去了 18个月左右，我才真正退了学。那么，我为什么要退学呢？ 这要从我出生之前说起。我的亲生母亲是一个年轻未婚的大学毕业生，她决定让别人收 养我。她强烈地认为，我应该被一个大学毕业生收养，所以我出生之前这一切都已经决定好 了。于是我生下来就准备被一名律师夫妇收养了，只是他们在最后一分钟决定想要个女孩。 我现在的父母当时也在候选名单上，他们在那天半夜接到电话，电话那头问他们：“我们有 一个没人要的男婴，你们想要他吗？”他们说：“当然想要。”我的生母后来才发现，我的 母亲不是大学毕业的，我的父亲也高中没毕业，所以她拒绝签署最后的收养文件。几个月后， 我的养父母答应肯定会供我上大学，她这才软化了态度。 17年后，我确实上了大学。但我天真地选择了一所几乎和斯坦福一样昂贵的学院，我 工人阶级的父母把积蓄都花了在我的学费上。六个月后，我却看不出它的价值。我不知道我 想做什么，也不知道大学生活将如何帮助我弄清楚这个问题。在这里，我花光了父母这辈子 的积蓄。所以我决定休学，因为我相信一切都会好起来。这是非常可怕的，但现在回想起来， 那是我这辈子做过的最好的决定之一。从退学那一刻，我可以不用去上那些我没兴趣的必修 课，我开始旁听我感兴趣的课程。 其实，这件事一点都不浪漫。我没有宿舍，所以我睡在朋友房间的地板上；我回收可乐 瓶，花五分钱买吃的；每个星期天晚上我会大老远跑到印度教寺庙，在那里好好吃上一顿免 费的晚餐。我是在好奇心和直觉的指引下偶然发现这个地方的，这种好奇心和直觉后来成了 我的无价之宝。 就比如我上了书法课。当时里德学院的书法指导课大概是全美最好的，整个校园的每一 张海报，每一个抽屉上的标签，都是漂亮的手写字。因为我退学了，并没有正常上课，所以 我决定去上一门书法课。我学会了 serif与 sans serif字体，学会了如何改变不同字母组 合间的距离，学到了活版印刷的伟大之处。书法是一种美丽的、带有历史性及艺术性的东西， 科学永远不能捕捉其中的微妙之处，我发现那实在是太迷人了。 其实，学这些东西对我来说可能没有任何价值。但十年后，当我们设计第一台麦金塔 Macintosh电脑时，这一切又都回到了我身边。我们把这些东西都设计进了麦金塔里。这是 第一台拥有漂亮的印刷字体的计算机。如果我不曾在大学旁听这门课，麦金塔就可能不会有 多种印刷的间距安排合理的字体。要不是 Windows抄袭了麦金塔，个人电脑很可能不会有这 些功能。假如我没有退学，我永远不会去旁听这门书法课，个人电脑也可能永远不会有现在 这种出色的版式。当然我在大学时还不可能知道以后发生的事情，但当十年后我再回头看时， 这一切就很清楚了。 还有，人们不可能预见未来，只有当你再回首时，将所有之前发生的细枝末节联系起来， 你才会相信凡事都有因果。所以你要相信生命中的这些细节迟早会与你的未来发生联系。你 必须相信一些东西——直觉、命运、生命、姻缘等。这种做法从来没让我失望，它造就了我 人生的所有与众不同。 那创新呢？ 乔布斯：归根结底，创新是努力让自己了解人类做过的最好的东西，并努力把这些东西 应用到你现在做的事情中去。毕加索有句话说得特别好“好的艺术家复制，伟大的艺术家偷 窃。”我们一直在无耻地偷窃着伟大的想法。麦金塔电脑之所以优秀，有一部分原因是，为 它工作的人曾是音乐家、诗人、艺术家、史学家、动物学家，他们正好也是世界上最好的计 算机科学家。 你的商业模式是什么？ 乔布斯：我的商业模式是披头士乐队的模式：我们有四个家伙，一直在检查彼此的消极 倾向，四个人彼此平衡。整体的力量要大于部分的力量。商业中的伟大功绩不是由个体做出 来的，而是由一队人完成的。 想过新的可能性吗？ 乔布斯：有入可能会说，在绝望中是没有新的可能性的，但我认为是会有的。其原因在 于，人类习惯以固定的方式看待这个世界，这个道理一直是对的，但不一定永远都正确。我 一直认为，死亡是人生最伟大的发明。我敢肯定，生命的进化过程是没有死亡的，但后来发 现，没有死亡，生命就不能良好地运转，因为这样就无所谓年轻了。人们可能不知道 50年 前的世界是怎样的，也不知道 20年前的世界是怎样的，人们看到过去就跟看到现在一样， 大家没有任何念想，大家都梦想着在此基础上会怎样。我们并不满意过去 30年的成就，这 是因为目前的状态并没有达到自己的理想。没有死亡，一切都会进展甚微。 除了这件与人有关的事，还有就是发生在组织上的，那就是组织也会以固定的方式看待 世界，然后变得满足于现状。世界变幻莫测，在不断发展，新的潜能也在不断产生，但某些 人总抱着固定的方式佯装什么也看不见。这就是创业公司所拥有的的最大优势。久坐不动是 大多数大公司所特有的。此外，大公司通常都没有有效的言论路径，公司底层的人往往是最 接近这些变化的，而做出重大决策的都是那些位居公司高层的人。 公司较低层次的员工很可能看到了那些即将发生的变化，但等到公司最高层的人听到了 这些话时，中间可能已经过了很长时间。即使在这种情况下，公司底层的人做了些正确的事 情，上级通常也会不知怎么的把这些事情纠正过来，IBM和个人电脑业务就是一个很好的例 子。我想，一段时间后年轻的公司和年轻人总会有机会创新，而事情也应该是这样。 关于创业，你有什么经验？ 乔布斯：很多人来找我，并告诉我说，他想成为一名企业家。“哦，这简壹太棒了，那 你有什么想法吗？”我兴奋地回答道。然而，他们的回答却是，“我现在还没有想法。”“那 我觉得你应该去工作，打杂什么的，直到你找到真正的兴趣所在，因为这要花很多工夫。” 我相信，成功的企业家和不成功的企业家之间有一半的区别就在于是否具有纯粹的毅力。 这很艰难。这件事需要花费你太多的精力，而且当困难不断来袭时，我想大部分人都会 选择放弃。这也不能全怪他们。创业是非常困难的，它会消耗你的生活。如果你有一个家庭， 在创立公司的初期，我无法想象怎么才能做到这一点。我敢肯定，你肯定能做到，但过程会 很艰难。有时你几乎一天要工作 18个小时，每周工作 7天。除非你对创业饱含热情，不然 你是绝对坚持不下去的，你肯定会选择放弃。所以，除了梦想之外，你还要有激情，否则， 你是不会有毅力坚持下去的，能做到这一点你就成功了一半了。 你的终极目标是什么？ 乔布斯：我们的目标是生产世界上最好的个人电脑，这样我们就能非常自豪地出售自己 制造的产品，而且我们还会把这些产品推荐给自己的家人和朋友。我们会尽量做到物美价廉。 但坦白地说，我们这个行业里的有一些东西并不会让我们觉得自豪，我们也不会把它们推荐 给我们的家人和朋友，因为我们不能运送“垃圾”。所以，有些门槛是我们不能越过的。但 是，我们想生产同行业中最好的个人电脑。同行业中有部分人也是这样想的。同时，你也会 发现，我们的产品没有涨价。当我们走出去，给竞争对手的产品定价，增加一些你认为需要 增加的产品，让这些产品有用，你会发现在某些情况下，他们的产品比我们的产品更昂贵。 不同的是，我们不提供分解的糟糕产品。 你进行市场研究并聘请顾问吗？ 乔布斯：我们没做任何市场调研，我们不聘请顾问。10年来，我唯一聘请过的顾问是 为公司分析捷威(Gateway)的零售策略，这样我就不会犯下和他们同样的错误（我们推出了 苹果零售商店）。但我们本身却从来没有聘请过顾问，我们只是想做出伟大的产品。 我们创建了 iTunes音乐商店，因为我们认为能够通过电子途径购买音乐是一件很棒的 事情，而不是因为我们打算重新定义音乐产业。我的意思是说，这看起来只是像在墙上写字， 最终所有的音乐将会通过电子渠道来传播。这似乎是显而易见的，为什么要有成本呢？音乐 行业有丰厚的回报。当我们可以很容易地发送电子音乐，为什么还要这些开销呢？ 你如何为苹果公司招募人才？ 乔布斯：当我雇用某些真正的高级人才时，能力是赌注。他们很聪明，但对我来说真正 的问题在于，他们会爱上公司吗？如果他们热爱公司，一切都会变得顺理成章。他们将会做 最有利于公司的事情，而不是去做最有利于自己的事情，最有利于史蒂夫的事情，或最有利 于任何其他人的事情。 招聘到优秀的人才是件很困难的事，就好比大海捞针。我们会花上大把的时间亲自去挑 选。我参加过 5万多人的招聘会，因为我非常重视。你不能在一个小时的面试中了解到对方 的方方面面，所以到最后你必须根据自己的直觉来做决定。我觉得这个人怎么样？他们受到 挑战时会是什么样子？他们为什么在这里？我问大家：“你为什么来这里？”这些问题的答 案本身并不是你想发现的东西，你只是想找到一个元数据。 关于爱和失去，你怎么看？ 乔布斯：我很幸运，我这一生很早就发现了自己喜欢的事情。20岁的时候我就跟沃兹 一起在我父亲的车库里成立了苹果公司。我们拼命地工作，10年来，苹果公司从车库里仅 有两名员工的规模发展到一家价值 20亿美金的公司，员工超过 4万名。一年前，我们刚刚 推出了我们最棒的作品——麦金塔，那时我刚过 30岁。然后，我被解雇了。一个人怎么可 以被自己亲手创办的公司解雇呢？随着公司的发展，我们雇用了一个我认为非常有才华的人 跟我一起经营公司。第一年，一切都很顺利。但是后来我们对未来的看法发生了分歧，最终 我们吵了起来。然而，公司的董事会成员居然都站在了他那一边。所以，30岁时，我被迫 出局了，很悲惨的出局吧。那曾经是我生命的全部，现在却全然不同了，这真是毁灭性的打 击。 接下来的几个月我真的有点不知所措了。我觉得我已经让前几代的企业家失望了 ——当他们把接力棒传给我的时候，我却把接力棒弄丢了。我会见了戴维·帕卡德和鲍勃- 诺伊斯，并试图向他们道歉，因为我把事情搞砸了。我是一个人尽皆知的输家，我有时甚至 想找个安静的地方隐居起来。可是，我开始慢慢了解到一些事，我发现我仍然热爱我过去做 的事业。在苹果公司发生的一切丝毫没有改变这一点。我被遗弃了，但我仍然钟爱这个事业， 所以我决定东山再起。 回头想想，从苹果公司被炒是发生在我身上最好的事情。重新开始之轻再次取代了成功 之重，一切都不再确定。我重获自由，进入我生命中一个最富有创造力的时期。接下来的五 年，我创立了一家名叫 NeXT的公司和一家名叫皮克斯的公司，我还爱上了一个了不起的女 人，她后来成为了我的妻子。皮克斯制作了世界上第一部电脑动画电影《玩具总动员》，它 是世界上最成功的动画工作室。情况有了显著的好转：苹果买下了 NeXT，我回到了苹果， 我们在 NeXT发展的技术成为苹果复兴的核心。我还和劳伦斯一起组建了一个幸福的家庭。 我敢肯定，如果我没被苹果公司解雇，那么这一切都不会发生。良药虽然苦口，但它却 能治好你的病。有时，生活会给你重重的一击，但你千万不能丧失信心。我相信，唯一让我 继续走下去的动力是，我热爱我所做的事业。你必须找到你的所爱，那就是你的工作，因为 它是你的爱人。这就像你要找到你的爱人一样，你也要找到自己热爱的事业．你的工作将占 据你人生的很大一部分，让自己真正满意的唯一办法，就是做一份你认为伟大的工作。做一 份伟大工作的唯一办法是要爱上自己的事业。如果你还没有找到它，别灰心，继续找，不要 停止，用心去体会，当你找到它的时候你自然会感觉得到。 而且，随着时间的流逝，它会变得越来越好。所以请继续寻找吧，在找到它之前，请不 要停下你的脚步。 可以谈谈死亡吗？ 乔布斯：我 17岁时，读过一则格言，好像是：“度过生活的每一天，仿佛这是你的最 后一天，总有一天你肯定是正确的”，我对这句话印象深刻。从那时起，过去 33年，我每天 早晨都对着镜子问自己：“如果今天是我生命中的最后一天，我会想做我今天要做的这些事 吗？”如果有很多天我的答案都是否定的话，我就知道自己需要做些改变了。 “记住你即将死去”是我一生中遇到的最重要的工具，它帮助我做出人生的重大抉择。 因为几乎每件事——所有外界期望，所有名誉，所有对失败或困境的恐惧，这些东西都会在 面对死亡的恐惧时烟消云散，而真正重要的东西留了下来。提醒自己快死了，是我所知道的， 避免以为你有东西要失去了的最好办法。你已经赤身裸体，你没有理由不听从你的心。 2004年，我被诊断出癌症。上午 7点半的时候我做了个扫描，它清楚地表明我胰脏上 有肿瘤，我甚至都不知道胰脏究竟是什么。医生告诉我，几乎肯定这个类型的癌症是不治之 症，我的预期寿命是 3～6个月。医生建议我回家把事情处理好，这是医生让病人迎接死亡 的说法。这意味着我要试着告诉孩子们这一切，你本来以为你会在 10年后才说这些话，但 现在你却要在短短几个月内把这些话说出口。这意味着，要确保一切都搞定了，让我的家人 能够尽可能地轻松，这意味着我要和家人说再见了。 我整天想着那个诊断结果。那天晚上，我有一个活体切片检查，他们往我喉咙里插了内 窥镜，通过我的胃，进入肠子，他们把针放到胰脏部分，从肿瘤那里取得了少许细胞。我打 了镇静剂，但我的妻子，她当时在那里，她告诉我，当他们在显微镜下观察细胞时医生就开 始哭，因为那是非常少见的一种胰脏癌，可以用手术治愈。我做了手术，现在好了。 这是我最接近死亡的一次，我希望这是我几十年最接近的一次。有了这次经历之后，我 现在可以更肯定地对你说，死亡是一个有用但是纯粹的概念。 蝼蚁尚且偷生，更何况是人呢？即使那些想去天堂的人也不想就这么死去。但死亡是我 们的共同终点，从来没有人能够逃脱它。也应该是这样，因为死亡很可能就是生命中最好的 一个发明。它是人生的转折点。它清除了旧物，用新的东西来取代。现在你是崭新的，但不 用过太长时间，你就会变得陈旧，被清除了。我很抱歉这种戏剧性，但是这是千真万确的。 你的时间是有限的，所以不要把它浪费在别人的生活上。不要被教条主义束缚住，这 是按照别人的思考结果生活，不要让别人的意见淹没了你内心的声音。最重要的是，要有勇 气去听从你的内心和直觉。它们在某种程度上知道你真正想要成为什么，其他的一切都是次 要的。 第 8章 赫布·科勒 科勒公司 赫布·科勒曾经居然丢下家族的生意跑了！当时，大家都认为他不可能浪子回头了。20 世纪 60年代，站在青春期尾巴上的科勒，有着极其叛逆的性格：他把头发留长，跟父亲断 绝了联系，18岁那年还加入了马戏团。在那里他学会了怎么在离地面 60英尺高的钢丝绳上 行走，还学会了在空中飞人的杂技中接住同伴。 科勒在耶鲁大学心不在焉地待了一年后就辍学了，随后，他便到伊利诺伊州的诺克斯大 学学习戏剧专业，诺克斯大学是一所由社会改革家成立的文科院校。他的父亲管理着一家国 内最著名的制造水槽、水龙头和浴缸的公司，为了表示对他父亲最极端的反叛，他甚至非常 讨厌洗澡。为此，他的一个朋友授予他一个称号——“首个伟大的不洗澡之人”。 总之，他会想尽一切办法让自己远离父亲以及威斯康星州希博伊根市的家族生意。 “那时我跟父亲的关系不亲近，因为我当时处于叛逆期，只要是他支持的，我都反对。”科 勒回忆说。“他给我设定了一条教育路线，要求我的人生就得按照他预定的轨道行进，进入 他的公司，接管他的事业，但我不想像玩偶一样被摆布，我要自己去发现赫布·科勒是谁。 他的路线让我感到窒息，所以我选择了走开，去做了很多疯狂的事情。” 他的父亲是一个很厉害的角色。他曾在耶鲁摔跤队待过，在“一战”期间担任过美国骑 兵军官。和朋友们喝酒时，他的祝酒词通常是一声坚定而响亮的“祝你好运，战士”。科勒 回忆说：“他很强壮。但在层层包装之下，他其实是一个很亲切的人。他是大我两代的人， 所以我们之间有着很大的代沟，我们俩的关系一点都不亲密。” 然而，出乎意料的是，浪子居然回头了！当时，科勒在为日本戏剧《罗生门》的武士角 色试镜。“我看了演员名单，发现自己居然要扮演那个臭名昭著的强盗角色，那个强盗杀害 了武士，还强奸了武士的妻子。”科勒回忆说，“我演的是一个盗贼和叛徒。我问导演为什么， 她说：‘赫布，看在上帝的份上，这个角色太适合你了。’” 等这出戏结束的时候，科勒已经爱上了他的导演，并于 1961年和她结婚。“然后我意识 到我最好清醒过来。我重新申请去耶鲁大学学习工商管理专业，这完全是一个面子问题。” 但是他跟他父亲的分歧仍有待解决。“我没有放任自己，让他知道我在哪里，或者去拜访他、 看望他，类似这样的事我都没做过。” 直到科勒拿到了耶鲁大学学位的半年后，他接到了父亲的电话，让他回家族企业工作。 科勒坚持说，如果他真的回去了，他们必须要像对待其他员工一样对待他。他父亲对他做出 了这个承诺，并且也履行了这个承诺，年轻的科勒终于返回了希博伊根市，到他祖父于 1873 年创立的家族企业上班。”这是我爸最后的愿望，但是他当时一定被我吓了一大跳。”科勒说。 他一开始是公司的技术研发人员，之后是计划协调员、仓库包装和运输管理员，最后当 上了工厂系统经理。1968年 7月，公司突然陷入了一场重大的领导人危机。非家族的董事 长死于心脏病突发，享年 56岁，一个星期之后，科勒的父亲因心脏病发作去世了，享年 76 岁。那时的科勒还在当经理，而公司的销售额已经达到了 亿美元。 “一个星期的时间，公司失去了两个高层主管，”科勒回忆说，“对于一个小型的私营公 司而言，这是一个沉重的打击。”他的父亲从 1937年至 1968年一直在经营公司。葬礼结束 两周后，3个执行官和年轻的科勒坐在一起，召开了紧急会议，决定公司以后该怎么做。会 议结束时，负责人力资源的副总裁被任命为公司首席执行官，会计被任命为总裁，科勒则成 了执行副总裁。“就在那一天，上午我还要去给他做工作汇报的人，到了下午就变成他要给 我做汇报了。” 科勒当时年仅 29岁。 “很明显，我犯了很多错误，但那成了我一生中丰富的经验。” 一年半时间里，他就被任命为执行副总裁，主管制造、工程、销售等工作。1972年，科勒 当选为公司的董事长和首席执行官。今天，科勒是全美规模最大的私营公司之一，年收入超 过 50亿美元。 科勒公司在洗脸台、水槽、淋浴设备和浴缸等领域占统治地位，除此之外，他们还生产 贝克和麦古尼牌家具、水暖设备、厨房设备、发动机和发电机。总的来说，科勒在其他四个 大陆有 20多家公司。科勒单在中国就已经建了 10家工厂，这些工厂 90%的产品都销在了中 国。科勒公司被中国政府认可为 5个生产最知名品牌的企业之一。 “现在，如果在中国有 人想仿冒我们，”科勒笑着说，“我们会拿出自己的证书，把证书拿给法官看，你会很惊讶地 发现我们能非常迅速地解决掉很多仿冒官司。” 显然赫布·科勒不是公司创始人，尽管如此，但他已经完全在公司身上打上了自己的印 记，公司就是他的象征。在他的领导下，科勒公司已经培育出自己的企业文化，这让他的公 司在创新方面处于领先地位。在他 72岁的时候，他仍然担任着公司董事长兼首席执行官。 他唯一的儿子大卫是总裁以及首席运营官。他的两个女儿，劳拉和瑞秋，都是公司的高级管 理人员。在我采访他两周前，他带着家人去爱达荷州的萨蒙河进行了为期五天的白浪漂流旅 行。 赫布，你曾是个嬉皮士，被人称作“不情愿的瓷器王子”。我能想象，当你回到家，在 父亲热爱的公司工作时，你父亲会有多么高兴。但是我想知道，这些年来，你的叛逆行为是 怎么影响你后期的商业判断，以及你领导公司的方式的？ 科勒：我的叛逆经历给了我许多的自信，让我更了解自己是谁。在我回家的时候，我感 觉自己能在我探索的任何领域走得很远。我对许多事情都有强烈的好奇心，我的叛逆经历确 实帮助我开发了一种自信，还帮助我发展了接触并发现新事物的能力。 你是本书中唯一一位不是公司创始人的企业家，但很显然你是一位伟大的企业家，鉴于 这些年来你领导家族企业的方式，你认为自己是个“职业经理人”，还是个“创业者”呢？ 科勒：我认为自己混合了这两种角色。我把自己看成是一个专业的经理人，因为从某种 意义上来说，我们维持着上市公司的纪律，但我又会把自己看成是个创业者，因为我们还保 持了私营公司的自由度。我们强调创业追求，我们的第一个指导原则是，在产品和过程方面 一直引领设计和技术的前沿。我们有 3万名员工，这让完成这个要求变得有点难度，但不是 没可能，而且在很大程度上，我们能做到这一点。但是我看到了这两种角色的混合之处。我 们在科勒从不谈论季度的事情，我们甚至没有季度报告。但我们每两个月会召开董事会会议。 我们在研究项目时，很可能要比那些身为上市公司的竞争对手花上更多的时间，但是当我们 准备进行项目时，我们又会把事情进行得非常完备。而当我们投资时，我们考虑的就是长期 投资。 你从来都没有考虑过让公司上市来募集资本吗？ 科勒：我们永远都不会这么做。起码在我的有生之年，我们永远都不会这么做。而且我 认为我的孩子在他们的有生之年，也不会这么做。隐私权能带来了不起的效益，这不是因为 我们想隐瞒什么事。我们公司内部是非常透明的，我们不存在隐瞒的问题，而是拥有完全不 同的一套规则。作为一个私人公司，你在逆境的时候，即使竞争者退出了，也可以把项目坚 持一段时间。而我们大部分时候是一直把项目坚持下去。我们管理和运营公司的思维是以至 少一年为计算方式，而不是一个季度。再往上，我们会考虑至少 5 - 10年以上的事情。因 为我们公司没有上市，我的生活至少有一半都跟别人不一样。我的思考会更加有创意，我不 用只忙着安抚华尔街股市那些 20出头的毕业生。 你从来就没有需要过资金吗？ 科勒：我们有五个指导原则，我刚才提到的就是第一个指导原则。第二个原则是，每年 把 90%的平均收入重新投资到业务中去。只有 10%或比这更少的收入会落到股东手上。这是 我们能将投资维持在一个合适的比例上的诀窍。相应地，在我当 CEO的任期内，我们创造了 这样的纪录：年度账面价值的平均复合增长率是 10. 7%，标准普尔值在同期平均为 7. 5%。 这就是在管理上市公司和私营公司的对比中，我所创造的根本性差异。 其他的指导原则是什么？ 科勒：另一个原则是，无论产品的零售价格是多少，所有产品都要保持同等质量水平。 还有一个原则就是，引领设计和工艺的前沿。如果公司做到了这两点，会对公司名声产生巨 大的影响。保持同等质量水平特别重要。我们大部分的产品和服务项目都有不同的零售价， 中端市场的价格略低，而大众市场的价格略高，所以价格的范围非常广泛。我们在价格上存 在差异，是因为产品的功能、材料和设计细节不同。但是我们努力让产品质量永远保持同等 水平。质量总是无可挑剔的，我们有能力保持同等质量水平，有能力引领设计和工艺前沿， 从不去抄袭他人，这才是我们能够真正做好分内工作的原因所在。 我们还有其他两个指导原则，也非常重要。其中一条原则就是，始终如一地向最终用户 提供快速交货服务。快速交货的能力在多种产品系列中变得越来越重要。最后一条原则是， 雇用具有下列品质的员工：有服务心态，喜欢解决问题、热爱本职工作和业务、全心投入、 有责任心。我们把这五项原则整合在一起，确实让公司的业务取得了持续的进展，而我们公 司的使命就是，让那些使用我们产品和服务的人，享受更高级的优雅生活。 所以你认为怎样才能在商界取得成功？ 科勒：销售物超所值的产品。对我们而言，这是对我们全部指导原则的概括，这是我们 深知的道理，是我们的生存之道。我们的产品在很长一段时间内创造了非凡的增长纪录，这 正是原因所在。 你还有一个叫做“活力指数”的测量工具，用未确保公司每年的产品结构中保持很大一 部分比例的创新。你能解释这是怎么起作用的吗？ 科勒：当然可以。活力对科勒的成功起了很大作用。我们把过去三年公司研发和销售的 新产品的销售总额统计出来，然后除以公司想比较的任何一个行业的销售总额。对于时尚产 业中的每家制造公司来说，我们公司的活力指数确实尽力保持在年均 20%以上。如果公司能 完成这个指标，那就非常成功了，如果没有，那就得四处看看，找找是什么原因导致自己没 做到。瞧吧，那是因为公司开发的新产品不够。 倘若公司这一年成功了，那下一年就会更有难度。但是如果公司的活力指数能一直保持 在这个范围或者跟这个范围相当接近，再将它与具有领先优势的业务结合在一起，那么公司 就等于有了强强联合的两大武器，能够靠这些武器建立产品名声。这就是科勒声名大噪的原 因、秘密的源泉。如果还能将 90%的利润回归到公司发展中去，那就真的能让公司充满能量， 持续前进。 那么你是如何激励大家实现活力指数的呢？ 科勒：我们对每项业务都要进行活力指数的测量，这是员工必须报告的少数事项之一。 除了活力指数，我还是一个守门人。新产品上市前，其中有很多我都要先进行检查。这会让 我和员工间来一次生机勃勃的交流，我们会讨论为什么我们在做这个产品或者为什么我们不 去做别的事情。尽管如此，有趣的一点是，我是个不相信自己眼光的人。 为什么不相信呢？ 科勒：很明显，我有一些强大的想法，我想去实现这些想法，但是如果我想给自己的每 个主要业务规划一个蓝图，就会限制了它们自身的发展。因此我们强烈鼓励业务领域在生产 过程中发展自己，我不想收窄或改变业务领域，我不想彻底摧毁公司的重大选择。因此，我 们把公司建设成了一个漂亮的繁荣发展的社区。 你会把奖金跟活力指数挂钩吗？ 科勒：不会。从根本上而言，公司是根据整体的运营状况来衡量员工，并按照利益相关 人的投资回报来发放奖金。而活力指数是否圆满达标，会大大影响利益相关人的投资回报。 总是会有这样一些企业，他们不相信要在研发上下工夫才能获得回报，而研发正是他们 应该做的事情，任何一家公司都需要对这种状况保持警惕。但对于那些连续五六年致力于研 究和生产的公司，他们会发现自己的地位一直在上升。他们从大流中脱颖而出，那些竞争者 根本赶不上他们的脚步。如果公司能引用头两条指导原则，并保持强劲的活力指数，那么其 他竞争者就根本找不到生存优势。 说说在你的领导下，你给公司带来了什么重要的变化？ 科勒：第一个非常重要的变化对我来说很振奋人心。我曾做了个决定，而且我觉得这个 决定是受我曾在工厂系统工作的影响。我想让公司退出手工制作模塑系统的神奇世界。如果 我们想让这个原材料有长久的发展，我就得找到自动化工艺，自动化工艺可以实现这一点， 还可以生产更多同一质量水准的产品。我到处搜寻，最终发现一家位于宾夕法尼亚州赫尔曼 市的公司，我们跟这家公司合作，共同设计出世界上有史以来最大的模塑系统。相比现存的 其他系统，这个系统每小时能生产出更多吨位的产量。我们利用这个系统，在这台机器上生 产浴缸、厨房水槽和马桶。 在我下定决心进行这方面的投资后，公司就开始公开发行债券，债券的利息率超过了 10%（那时是 1972年底）。那个时期，美国行业标准协会副主席做了个讲话，这个协会是行 业的老大。他在讲话中说，模塑系统是过时的原材料，它太重了，而且是手工制作出来的， 是时候用合成物来全部替代它了。 而且那个时候我就要当上公司的新任 CEO了。博彩也不过就这么一回事了吧，天哪，要 不是我做了那个决定，要不是我们一直坚持追求新的工艺——我们花了 5年时间才让系统正 常使用——我们是在 1978年完成的。那一年，这个系统成了让科勒超过美国行业标准的主 要原因。这真的是一次让人大吃一惊的经历。 你还做了另外一个重要决定，那就是把公司高调地扩展到全世界，对不对？ 科勒：当公司进行第一次扩张时，总是会觉得有点急切。我们公司产品出口的历史比较 早。早在 20世纪 30年代，我们在中国解放之前就已经开始往中国销售产品。这一点绝对是 很让人惊讶的。20世纪 70年代，有一天我带全家去中国的一个内陆城市，在那里发现了很 让人惊讶的事情。我们参观了一栋政府用来作办公大楼的建筑。这栋房子是 20世纪 30年代 法属越南建筑师设计的，而房子从上到下用的就是科勒的水管。 20世纪 90年代早期，我们第一次在中国投资。现在科勒在中国有 10家工厂，而且每 年还会再建一座工厂。过去 10年来，科勒的复合增长率超过了 28%，今年将会达到 32%。 许多企业家做过这种决定，那就是让自己的家庭成员加入到生意中来。就你来讲，你自 己的 3个孩子都在公司担任非常突出的角色，你的儿子大卫 2009年当上了公司董事长。你 的大女儿劳拉是人力资源副总裁，你最小的女儿瑞秋主管公司的家具业务以及精品水管业务。 那么，你把孩子们引入公司的过程能不能称得上是一次困难的转折？ 科勒：我的父亲曾说过，科勒家的人都可以为公司效力，但是要想得到升职的话，就要比 别人更加倍地证明你自己。很多科勒家的人被这个要求赶跑了。我在孩子们成长的过程中从 不主动跟他们谈起公司，除非他们自己要求。我不想让他们经历像我过去那样的叛逆期。 你的孩子中有人叛逆过吗？ 科勒：因为我们从不讨论生意上的事情，他们可以自己选择学校，做自己想傲的事情。 两个孩子去了杜克大学，另一个孩子去了普林斯顿大学。后来，一个孩子在华盛顿的天主教 大学读硕士，一个在芝加哥大学拿到了 MBA学位，最后一个在凯洛格大学也拿到了 MBA学位。 出了校园后，第一个孩子成立了自己的戏剧公司；第二个孩子在博思艾伦咨询公司当咨询师， 而且表现非常出色；小儿子在明尼阿波利斯市的代顿哈得孙河当经理。 当我这里碰巧有个工作，他们可能感兴趣，而且也能胜任的话，我会给他们打电话，告诉 他们工作的情况和工资水平。就这样，他们一个个地加入了公司。 科勒家族的人都知道，不管什么时候，只要家族和公司之间产生了利益冲突，公司的利 益要优先考虑。我的这三个孩子都比较与众不同，但他们三个在各自的领域都是天生的领导 者。出于某种原因，几年之前，我的女儿们决定让我的儿子做我的继位候选人。我一开始有 些犹豫，不过最终接受了她们的建议。他现在正在不断地学习，表现也是相当的不错。 当你把位子交给儿子时，你会给他什么建议？ 科勒：我会告诉他，要保持公司的核心竞争力，坚持公司的指导原则。我们在科勒有 四大竞争力，我们让管理层的每个人，都要下到基层去做领班的工作，然后让他们成为领班 中的专家。第一个竞争力是建立信任。第二个是为自己和团队设立高标准。第三个竞争力是 持续改进自我，我们的确十分强调持续。我们会非常感谢员工昨天所做的一切，但今天又是 新的一天了。第四个竞争力是要永远关注终端顾客，关注他或她的需要和要求。没错，公司 的直接客户，公司确实必须为终端用户传递价值和改进生活品质。 第 9章 丹·勒夫金 唐纳森一勒夫金一詹雷特投资银行公司 1969年 5月，丹·勒夫金去会见纽约证券交易所新上任的主管，这是他俩的第一次会面。 丹·勒夫金和两个伙伴联合成立了唐纳森一勒夫金一詹雷特投资银行公司，为了上市，刚刚 写好了招股说明书。 那时，上市是个非常鲁莽的举动，因为私人办的合伙企业控制了华尔街，当时没有国有 公司能有效地在市场中运转。为了改变这个局面，丹·勒夫金和他的伙伴们必须说服交易所 改变规则，允许投资银行拥有公开股东。 当勒夫金第一次走进交易所威严的房间时，身上带着两个棕色的布卢明代尔百货公司的 购物袋，袋子里是为交易所 20来位主管准备的公司的申请文件，这 20个人统治着纽约证券 交易所。勒夫金直接去找罗伯特·哈克，此人既是主管，又是交易所的总裁。 “哈克先生，”勒夫金说，“我想，你是第一个见到这些文件的人，你可能会想把这些拿 给其他主管看。” 勒夫金回忆说：“他的脸一下子变白了，他看着我，好像觉得我得了失心疯一般。他拿 走了我交给他的袋子，直接跑到指挥台，交易会主席伯纳德·拉斯科正在主持会议，他说道， “主席先生，我猜你会想看看这个。” 文件沿着桌子在每个人手上传阅着，接下来的几分钟，大家都只能听到文件纸的沙沙声， 突然，菲利克斯打破了屋里的沉静，然后高盛公司的合伙人站了起来，手里拿着文件，就像 一道火炬划过他的头顶。 “叛徒犹大，”他喊道，“你强迫我们，鸡叫之前你就拒绝了我们 3次。” 从成立之初，纽约证券交易所就是一个在传统的管理方式掌控下的私人俱乐部。唐纳森 一勒夫金一詹雷特投资银行公司通过其上市的努力，打开了俱乐部允许公众参与行动的大门。 对于屋里的每个人而言，这无异于异端邪说。“用菲利克斯的话来说，我就是个叛徒。他们 中间出了个叛徒。”勒夫金笑着回忆说。 而后交易所花了一年的时间进行内部讨论。最后，交易所改变了规则，DLJ成为华尔街 第一家上市的私人合伙公司，这为其他公司打开资本的公共市场扫清了道路。在这个过程中， DLJ获得了巨大的成功，成为华尔街的顶级品牌，并发展成业务无所不包的企业，其业务囊 括证券包销、销售、与投行做交易、风险投资以及资产管理。2000年 8月，DLJ公司对外出 售，Credit Suisse出价 亿美元购买了 DLJ公司。 最初，勒夫金看起来不大可能会成为一名企业家，1955年，当他去哈佛商学院攻读 MBA 学位时，他根本不知道自己以后要做什么。他在哈佛读书的第二年，突然狂热地迷上了金融 学。毕业后他持着 MBA的学位，到私人投资者杰里迈亚·米尔班克那里工作。正是在那里， 他产生了成立 DLJ的点子。两年后，也就是 1959年，勒夫金就和唐纳森及詹雷特一起成立 了 DLJ公司。 丹，DLJ公司是怎么产生的？ 勒夫金：在 20世纪 50年代末期，股票交易的佣金是固定的，因此在杰里迈亚·米尔班 克工作的时期，我们为研究付出了很多佣金，而这些研究的效果不太好。然后我们自己进行 研究，最后推断出我们应该投资规模较小的公司，这种投资的回报更大。我们会去拜访各家 公司，与竞争对手和供应商打交道，并进行其他类型的研究。 如果采取良好的措施，小公司也能在个人的领导下取得繁荣．但是随着公司的壮大，个 人的作用就越来越不明显了。我们对小公司这方面的市场十分感兴趣，并且把这类市场定义 为服务性机构。通过把重心放在高速发展的小型企业上，我们确立了服务宗旨。 大体上，大公司并不会太关注较小的企业，因为小企业没有什么值得称道的突出股票。 大公司赚钱的方式包括佣金程序、买卖大量股票。而对于小型企业而言，其股票简直就是微 乎其微，几乎满足不了公司的经常性支出，所以，为这些公司工作是拿不到回报的。但我们 发现，拜访这些小公司时，他们很高兴有人对其感兴趣，所以当他们想出售股票的时候，就 会来找我们。 斯科特草坪护理公司的老总保罗·威廉姆斯来找我，对我说，“你知道，我有些股票，我 想把它们卖出去。”斯科特公司的股票很少进行交易．于是我打电话给一个潜在的投资者， 对他说，“我打算给你 3万变斯科特的股票，我是每股 30美元从公司老总那里买过来的，我 打算 美金一变卖给你。 他说：“你说什么？” 我说：“这是我的打算，我觉得这么做很公平。” “天呀，”他说，“相当于你抽了 5%的佣金。” “但是，”我说，“我们不是每天都能卖这种股票的，这种股票也不是每天都有，我认为 这个价格真的很划得来。你要以你所买股票的价值为基础来衡量，而不是按照 5%的佣金来 衡量。” 然后他说，“哦，我没兴趣。” “你想错了！”我说，“你应该感兴趣的，我第一个找的人是你，但是我等下还会找很 多人。” 还没过 5分钟，这个投资者就给我回电话了。 “你说得没错。”他说，“我想跟你道歉，我相信你对这家公司的估值。我会把全都股票 都买下来。” 这桩交易对保罗非常有利，随着公司的壮大，只要开始需要资金成立新工厂或者进军新领 域，他们就会来找我们。他会说，“你知道我们公司。你了解我们公司，了解我们正在做的 事情。”随着公司的发展，老总们开始打算扩展江山，他们还是会来找我们，问道，“我们可 以用自己的钱干什么呢？”我们就会说，“我们正打算成立一家投资管理公司，我们很乐意 管理你的财产。”他们了解我们，我们也了解他们；他们信任我们，我们为他们做过很多事 情；这是我们公司的服务的一种合理扩展。这就是我们公司壮大自己的方式。 你曾和私人投资者杰里迈亚·米尔班克一起工作过，你的商业模式其实就受到了这段经 历的启发，对吗？ 勒夫金：在米尔班克先生那里上班的时候，我们的工作表现不是很好，但是我们在交易 上花了很多钱。虽然我们付出了高额的代价，却什么都没得到。我记得有一天我们去一家经 纪商行吃午饭，午饭快结束的时候，商行老板的儿子过来了，他说，“我就是想让你们知道， 我们给你们准备了一盒饼干，我认为你们肯定会喜欢的。这个饼干是我们这里的主厨亲手做 出来的，味道真是棒极了。”我们走出来的时候，米尔班克说道，“他们会敷衍我们的，不过 至少我们拿到了些饼干。”虽然我们投入了很多钱，但我们的回报却不算多。 所以你们先是了解了客户的观点，然后基于这些研究成立一家公司。 勒夫金：我们还学会了另一条经验，这条经验也是 DLJ的标准，直到卖出 DLJ前，这条 标准还一直都在。那就是诚信工作和个人特色绝对是第一位的，也是最重要的。如果你想要 提供这些服务，那么必要条件是，要把诚信、特色和客户偏好融入到其中。很明显这不是华 尔街的惯常做法。哈佛商学院一位睿智的老教授曾说过，“诚信发挥着一种把压力施加到工 作中的功能。”而我们确保不会有什么压力影响到我们的诚信。 我宁愿与最佳人士一起从事次佳行业，也不愿和次佳人士从事最佳行业。如果要给最佳 人士下定义的话，那就是，他们基本上都具备管理能力，而且十分了解自己所从事的行业。 然而到头来，生意是否成功，将取决于人们经营公司的特色，这正是我们在研究中想发现的 东西。 个人特色的表现方式是多种多样的。员工忠诚度、公司对待供应商的态度、公司怎样表 达对员工和客户的责任等，这些都可以表现出个人特色。我不在乎公司出售什么产品或者提 供什么服务。没有个人特色，公司可能会撑一阵子，但是当工作情况变复杂时，没有个人特 色的力量，没有诚信，公司将走不下去。 那时情况非常不一样，你怎么会想到这个点子？ 勒夫金：每件过去曾被报道的事，每件过去的事，在研究中都成为了历史。历史就是已 经发生过的事情。我们现在处在这个地方，我们做过这些事情；我们做过的事，还有那些做 得非常好的事，都成为了过去。我们和管理人员一起，花很多时间去试着了解历史上的事、 哪些人为特定市场提供了服务以及管理人员可以为自己服务的市场做些什么。当我们掌握了 过去发生了什么，在判断未来要发生什么时，我们就会处在有利位置。因此我们就可以提前 两三年预测事情会怎么发展，最后自信地买下股票。 威廉，罗尔就是个很好的例子，这是一家开发出了抗酸剂的专利药品公司。这家公司就 像一株杂草一样快速地发展起来了。但是当你走进公司，询问他们五年后会有什么样的市场 占有率，这样你买的股票将会有一倍的收益。这就是我们给这个行业带来的礼物：永远向前 看，而不是向后看。 你和唐纳森以及詹雷特聚到一起成立公司时，华尔街有什么反应？ 勒夫金：我们成立 DLJ时，我拜访过十几个华尔街的行业领导人。 他们中没有一个人说 DLJ是个好主意。西德尼·温伯格说得最委婉，他说道，“我不会说 这是件愚蠢的事情，但是我不明白你怎么能在你所描述的这些问题和领域上跟高盛竞争，高 盛的目标跟你们一样，但他们是放眼于全世界的范围。你们要怎么跟雷曼兄弟竞争，他们可 是有一百多年的经验和公关历史，人际关系是非常重要的。”他还说，“我不会说别这么做， 因为你永远不知道以后会发生什么，但是我也不会说这么做成功的可能性很大。”这是一个 最接近说我们可能会成功的回答，而其他人只会说，“你疯了吗？你疯了吗？” 我们没有动摇华尔街的任何东西。有个在雷曼兄弟工作的家伙，他现在已经成了我们的 好朋友，他说道，“我们要像把苍蝇挤在墙上一样来压垮你们。” 公司成立之初，我们在这行没有业务可做，所以我们也没有收入来源，事实上，我们连 一个商业计划都没有。我们甚至都不知道要发展多长时间。我们筹集了 24万美元，其中大 部分资金来自于我们的朋友，因为他们不想泼我们冷水。他们中的大部分人都跟我们的年纪 差不多，都是我们的同学或者朋友。 纽约股票交易所的主管发现你们打算上市时，我很喜欢他们当时接待你们的方式。但是， 假如交易所不欢迎你们，那将会怎样呢？ 勒夫金：招股说明书中列出了与新股相关的风险因素。其中之一是，如果在纽约证券交易 所没有改变规则，我们就会失去 70%的收入，而且还会进入负债状态。所有买了这些证券的 人都意识到自己是一时心血来潮，并且认识到纽约股票交易所的意图。如果没有改变规则， 而且他们也没有改变规则的打算，我们的收益面将缩水 70%，我们赚不到钱。那样的话，结 果是很糟的。如果他们确实不打算改变规则的话，我们还是会努力让公司上市，但是恐怕， 世界上就没有人打算买我们的股票了。 能否让那些没有成长在那个时代的人更全面地了解一下纽约股票交易所当年的情况？ 勒夫金：股票交易所是一个不民主的组织，其不民主程度远超过了你的想象。固定佣金 制度在 20世纪 70年代中期被废除了，而在此之前，交易所只是一台赚钱的机器，他们对维 持现状非常感兴趣。他们没有理由去改变现状，也没有理由去做些不一样的事情，一切都进 展得不错。如果没有人去打破这个现状，就不会有人去修补，交易所的领地是牢不可破的。 我带着招股说明书参加会议的当天晚上，还去参加了一个交易晚宴。这是一个换岗的仪 式，旧州长卸任，新州长马上就要来了。我一个人去了那里。我想和某人交谈，但他却转身 离去了，我只好一个人站在角落里喝闷酒。最后交易所的前任主席、高盛的合作伙伴格斯·利 维走到我跟前，说：“我不赞成你今天所做的事以及你的做事方式，我一点都不喜欢。但我 不得不佩服你的勇气，敢来这里参加今天的晚宴。”我大笑了起来，说：“你说得没错，这 确实需要一点勇气。” 你当时是否有信心，是否确定纽约股票交易所会改变规则呢？ 勒夫金：有信心倒谈不上，但是我们真的觉得自己在做一件正确的事情。华尔街权益资 本的基础处在相当大的危险中。权益资本的数字不仅低，而且还处在危险的状态之中。合伙 人退休时，他们有权撤出自己的资本，也有一些条款给退休的合伙人留下了取款的空间。这 些数字是微小的，就连永久性资本也是短暂的——要知道永久性资本的影响更具毁灭性。 应当具有永久性资本，这一点不仅是尝试，也几乎成了必要因素。永久资本的唯一形式 是股权，也就是说即使你把股份出售掉，也不会影响公司的资本，只是改变了资本的所有人 而已。我曾和交易所的主席一起共事，试图激活一个交易所五年前成立的委员会，它被称作 “洛克菲勒委员会”，这个委员会从来没干过一件像样的事。我甚至不知道他们会不会开会， 他们没产生出任何成果。我试着和帕特·洛克菲勒交谈，他对谈话的主题根本就不感兴趣。 这件事后来没取得任何进展，于是我们开始另谋出路。 你在现有的规则下不是应该能筹集到更多的资金吗？ 勒夫金：如果你能让别人愿意把钱投进去，那么你总是可以筹集更多的资金。但请记住， 资金总是跟时间段相连的。净资本规则是一个复杂的东西，但是最重要的是，你需要一定的 资金去做一定量的业务。不管哪一天，你都要进行净资本报告。每天下午 3点，运营经理就 要填写一个表格，这张表格反映了你所做的交易业务量，还反映了净资本。这个计算用一定 的数字体现了你的经商能力。你要非常严格地控制和调节，并且非常严格地履行表格。 你肯定可以筹集更多的资金，但这不是一件容易的事。这是锁定资本，这是私人的，没 有市场，所以这并不是一件轻松的事情。如果你能得到资金所需要付出的东西，你需要的资 金数会呈几何数增长，市场有压力的时候就是最需要资金的时候。20世纪 60年代末 70年 代初，由于合并风潮的到来，发生了许多违反净资本规则的事情，为取得资金来支撑自己处 理的业务量，许多公司被推人到被迫联姻的境地，在当时那个环境中提高永久性资本是可行 的，但肯定不是一件容易的事。 这个规则之前受到过挑战吗？ 勒夫金：没有，从来都没有。交易所的规则就是，你想让谁当股东就可以让谁当，但是 这些人都得经过纽约股票交易所董事会主管的个人批准。如果你想对公众出售股票，新股在 早上还进展得很顺利，6000个人买了你的股票，但除非股票交易所批准了你的新股，否则 你的股票就是非法的。你能想象这一切是如何运转失灵的，每个股东都得经过主管批准，你 必须设法摆脱这一事实，这就是我们要挑战的地方。 最后，你的申请是让所有公司都可以公开募集资本，这改变了华尔街的面貌。 勒夫金：这一切的发生几乎就是一瞬间的事。所有人本来高喊着我是叛徒，我是犹大， 现在却突然看看四周，说，“你了解的这些东西恰巧能解决我们的问题。”我永远不会忘记一 个叫汤姆·戴利的人，这个人我们认识，还和他做过生意，他是一个非常好的绅士和银行家。 一年后，我收了一封来自戴利的信，他信中说道， “我只想让你知道我之前反对你做 的事，我觉得你做错了，或者说这对交易所来说不合适。但事实证明是我错了，而且我是大 错特错了。如果不是因为你所做的这一切，我们公司早就不复存在了。因此我想对你表示我 最深切的感谢。” 你把自己在生活中取得的最大成功都归功于你身边对的人，而最大的失败都归咎于错的 人。 勒夫金：的确是这样。我们会关注参与者的性格，特别是某人必须做出困难决定时(而 这时他或她的声音还处在少数派中），他必须要坚定地在这条困境重重的道路上走下去。我 回想起来交易所以及上市的那个决定，那的确要一点勇气。我们必须坚持到底。很多时候我 们会怀疑自己到底在干什么．任何伟大的事业都会面临这种状况，你必须有勇气坚持到底。 有的时候，你甚至都不知道它是否会成功，但你必须坚持到底。成功涉及到参与人员的技术 技能、产品质量、销售机构以及服务机构，所有这些方面都要发挥作用。 有太多关于创业常常需要冒险的言论。当然，你在假定交易所会改变规则允许你们上市 的时候，也是冒了很大的风险。那么一个企业家所能承担的最大的风险是什么？ 勒夫金：我认为企业家在他的职业生涯中最冒险的行为并不是展开一次冒险。我认为企 业家的职业生涯中这一点是不可避免的。通过这个过程，你能获得巨大的经验。 无论成功还是失败，这些经验都很值得你花时间学习。你了解了很多关于自我的东西， 从而你会获得极大的自信心，然而，大多数人都缺乏这个。泰迪·罗斯福曾经说过，尝试不 是真正的犯罪，我学到的东西没有别的，就是这些。 人们把创业跟风险联系起来，企业家却不会这么想。他们认为“我可以完成这件事”。 一个企业家承担的唯一风险就是：假如没有足够的资金或时间看到创业是否真正奏效，不管 是什么样的效果，这种冒险就很站不住脚或者说是愚蠢。我们成立 DLJ的计划只包括一件事， 这就是原因之一。 我们没有一个商业计划，但我们有点子。我们没有办法知道这个点子要怎么样才能实现， 但是我们要给它一个机会，所以我们想出怎样在头三年不赚钱的情况下维持资金运转的办法。 我们可以在头三年一无所获，但我们还会坚持这项业务。大多数企业家低估了成功完成工作 所需要花费的时间或金钱的数量，其实时间也是一种金钱。结果，企业家的资金就运转不畅。 当企业家创业的时候，除非他们的运气足够好，能够一次又一次重新找到投资者，不然他们 就没机会看到自己的点子走到头；不管点子的结局是好是坏，他们都看不到。我认为这种情 况就存在风险了，企业家既没必要去冒这种险，而且冒这种险也很愚蠢。 你打开了一扇私营合伙企业在华尔街上市的大门，当你回头看这段经历的时候，你有过 一丝后悔吗？因为有些人相信公众持股会让公司拿着别人的钱做赌注，从而变得鲁莽起来。 勒夫金：事实上，如果没有公众持股就不会有华尔街，不会有全球最大的资本市场。如 果没有华尔街资本基础的大肆扩张，我们也不会实现 20世纪 60 - 90年代的发展。这一切 就不会发生，你不会有任何成果。这是有识之士努力尝试的结果。 如果让你现在去创业的话，你想去做什么？ 勒夫金：如果我有天分的话，我会去从事互联网行业，我会为苹果设计程序，这就是我 要做的事。他们过去常说，如果你没有钱，下面两件事你去做一件就行了：去房地产行业摘 月亮，或者去从事创意性的行业，在这些行业你可以用自己的天赋创造财富。如今你可以去 给苹果和谷歌开发程序。 丹，你曾经说过，每个人都在寻求投资回报，但很少人会寻求生活的回报。你说这句话 是想表达什么意思？ 勒夫金：我认为，随着年纪越来越大，你会经历不同的生命阶段，会开始寻找不同种类 的回报。生活的回报只有一个，那就是快乐。而且我们所有人忘记了取得成功的终极手段， 那就是健康的体魄。 我经常会引用《小王子》中的一句话：“一块石头，当一个人看着它，脑海中把它想成 是一块水晶的时候，它就不再是一块平凡无奇的石头了。”我认为如果你想记住是什么塑造 了企业家，那就是，当企业家看着石块时，他想到了水晶。 在我的孩子们还很小的时候，我的岳母问我：“如果你能给孩子们留下些东西，你会留 什么？”我说：“你是说遗产吗？” 她说：“不是。我说的是性格品质。” 我想了想，然后告诉她，我想给孩子们留下自信作为财富。 在我们所讨论过的这么多东西中，不管是诚信还是性格，你要想从石头中看到水晶或 是在大家都喊你叛徒的时候保持冷静，都需要你拥有强大的自信。 第 10章 迈克尔·戴尔 戴尔公司 迈克尔·戴尔：2岁时，通过卖邮票净赚了 2000美元，这是他人生中的第一桶金。 16岁时，为休斯顿邮报推销报纸订阅服务，第一年就赚了 18000美元。 19岁时，为大学宿舍房间升级个人电脑，月收入达到了 80000美元。 27岁时，成了最年轻的 CEO，管理一家财富 500强企业。 迈克尔·戴尔这些早期的成功经历促使他成为 21世纪最著名的企业家。但是如果按照他 父母的意愿，他们的儿子可能会成为一名医生，因为他们希望儿子去得克萨斯大学学习医学。 而迈克尔揣着 1000美元成立了一家小公司，公司主要为私人电脑定制更多的内存空间和硬 盘。然而，让父母失望的是，他很快就放弃关注这一快速增长的业务了。 戴尔之所以成为世界最大的个人电脑制造商，其伟大的创意源于一个简单却技巧妙执行 的点子。迈克尔发现，在电脑销售的过程中，经销商的价值几乎微乎其微。如果我们直接将 电脑销售给消费者，而不需要经过经销商，就既能降低电脑的价格，还能向客户提供更高水 平的服务。 戴尔革命性的商业模式就建立在这么一个简单的想法上。然后，他改变了供应链物流， 创造了一种高效的方式，让自己在接到订单的 24小时内按客户要求的规格生产电脑。他将 供应链上的部件制造商与自己的装配操作联系起来，从而基本消除了库存成本。戴尔将最初 的简单想法和后来建立的商业模式组合起来，成就了他在电脑市场上老大的地位，这些电脑 市场包括：消费者市场、企业市场、政府市场和教育市场。 迈克尔·戴尔担任首席执行官有 21年之久，2004年他决定将职位交给凯文·罗林斯。凯 文曾是贝恩咨询公司的顾问，十年来他一直担任戴尔公司的首席助理。那时，公司销售额刚 刚突破 400亿美元大关，迈克尔·戴尔也才 39岁。 然而一年之后，戴尔的收入增长放缓。不久后，惠普重新夺回世界上最大的个人电脑制 造商头衔。2007年，迈克尔·戴尔不得不重新回归，他表示“感觉就像回到了 1984年，我 将又一次从头再来，只是这一次，我身上的资金多了一些。” 戴尔已经领导公司实现了从个人电脑制造商到出售服务器、存储数据中心的广泛信息技 术公司的转型。 戴尔的成功故事已被广为传颂了。1984年，你在宿舍成立了在个人电脑业务上做得非 常成功的一家公司，而且你在经商时建立了一种在物流和执行上很有独创性的商业模式。当 你转变模式，进军你所谓的“信息枝术的核心——数据中心”时，是什么样的情景？ 戴尔：与大多数像我们这样的公司一样，我们在策略上做出了重大的改变——特别是 过去这些年，我们试图为全球几百万客户变身成全方位的 IT解决方案合作伙伴。 今天，我们的业务是提供定制性的终端技术解决方案，以满足全球所有 IT用户的需求。 我们的业务包括个人电脑和智能手机等移动设备，从服务器到存储设备，再到网络装置等数 据中心的基础设施，还包括可以进行云计算的 IT服务和应用。 在我们工作的这个行业中，瞬息万变是唯一不变的东西，被人们视为破坏性的东西可能 有一天会被看成下一个主流。但为了改变而改变并不是最重要的——真正重要的是，要确保 你的业务基础是围绕客户的需求建立起来的。自从我们开张以来，这一直是我们戴尔的重要 指导原则。事实上，1985年有个客户来拜访我们，是他第一次激发我们转变了业务策略。 戴尔一开始并不是一个电脑公司，我们当时从事的是存储器业务，是早期的 IBM电脑格式化 硬盘升级工具。那时，市面上所出售的电脑的内存都很小，也没有硬盘。所以客户来我们这 里购买组件以提升他们的计算性能和存储容量。 有一天，我们接到了一个大公司客户打来的电话，他们想买 150个这样的硬盘升级工具。 我们每个工具大约收费 500美元，所以这对我们来说是一笔不小的订单。我记得那时当客户 问是否能来参观我们的工厂时，我们小组感到了片刻的恐慌。我们的工厂规模不算大，看起 来更像是一个宿舍，而不是高科技办公大楼。 出人意料的是，那次参观进展得很顺利。顾客注意到我们把用来格式化硬盘升级工具的 电脑随意地搁在一边。IBM个人电脑当时价格很昂贵，但我们当时唯一的目的就是格式化硬 盘。客户当时指着我们的电脑，问我们是否出售这些电脑。我们此前从未出售过自己的个人 电脑，但在那一刻，我突然觉得这是个不错的主意！于是在 3个月的时间内，我们转移了所 有的业务中心，开始设计和销售定制个人电脑。我们听了客户的话，进行了关键的战略转移， 我永远都不会忘记这段经历。 仔细倾听那些购买和使用我们 IT解决方案的客户的意见，这是戴尔的核心价值观。这 条原则指导我们一次又一次地走在了正确的方向上，而这也为戴尔过去几年来的商业模式的 改革打下了基础。 近些年来，你经历的那么多变化中有没有遇到很多的内部争论？ 戴尔：我发现战略转移总会经历一个很健康的讨论，而且我认为一个强力领导小组若缺 乏讨论的话，那这个小组不管是在什么行业都会亮红灯。我们行业的属性本身推动了戴尔的 健康讨论。分子成分——半导体、软件、处理器、网络面料、装置——这些都在不断进化 和改变，这让 IT业中上一代不可能实现的东西在下一代成为了可能。 同时，公司客户的 IT要求也在不断改变，这些我喜欢称之为“组合性发明”的东西聚 合到一起，为我们利用技术创造了新的让人兴奋的契机。 那些还能在我们行业保持竞争力，并独占鳌头的公司，都知道怎样缩小差距。他们帮助 技术用户做更多的事情——创新、连接、解决问题等各种用户想做、爱做的事情——这些 事情都是通过 IT来实现的， 所以让我们把时间快速跳回到几年前，那时我们的行业还处在一个拐点期，我们将要看 到一个有潜力、有希望的时期，这一时期伴随着 IT行业虚拟化的崛起。 为了解决这个问题，我们从来不争论是否要改变战略，而是争论应该怎么做才能改变策 略。 我们发展出了一个坚实的、以顾客为中心的战略，并调动领导人和团队的力量来执行这 条战略。 我认为对任何想要成立或发展公司的人来说，这条经验很重要。要让自己身边被真正聪 明的人包围，并鼓励分享创意、进行协作和健康的讨论。当然，要了解自己的客户和行业， 就像了解自己的手背一样。这样创新和突破性改进的点子可能就会接踵而至。 由于戴尔是家规模大、经营范围广的公司，这有没有让转变变得更加困难？ 戴尔：是的，戴尔确实是一家大型公司，但在转变中却没有遇到太大的困难。显然，当 组织规模较小的时候，就更容易进行重大的战略调整了。今天，戴尔有一个全球性的团队， 其中包括 10万余名专业人员，他们大部分人每天都直接与客户互动——每年大概有几十亿 次的互动。我们每个人都必须接受和了解公司的商业策略，而且必须把利益传达给我们的客 户。有时候这是一个挑战，但我们也知道，在管理方式正确的情况下，这对我们来说是一个 巨大的优势。通过战略性地收购关键知识产权以及其他公司背后的人才和知识，我们已经能 够积极提高自己在组织上和非组织上的技巧和能力。 今天的戴尔已然是一家大公司，但在很大程度上我仍然认为公司还是处在起步阶段。我 们会用非常活跃的方式来应对新问题、新机遇．戴尔的领导人不断鼓励我们的团队进行突破 性思考、进行经过深思熟虑的冒险。这其中有一些品质跟我们 20多年推出业务时奉行的品 质一模一样，这些品质在今天还将继续帮助我们、引导我们。 如今你在领导公司的时候，必须改变自己的风格和方法吗？ 戴尔：我们必须面对这一事实：世界已经变得越来越小了，无论你是在找工作，和同事 交流思想，或和朋友联系，地域已经不再是什么问题。 此外，新一代人期待随时随地可以访问自己的信息和应用，我想说的是，在我们这一技 术行业工作的人是我知道的要求最高的 IT用户，因此，在戴尔，我们每天都持续感受和呼 吸着我们身边的那些改变。 这些因素导致我们的确需要做一些调整，不只是为了我自己和我的团队，更是为了所有 管理员工和建立成功事业的人。 这个概念并不新颖，但是实现这个概念的手段包括真正的合作、交换思想、激活每个聪 明大脑的集体潜力，这些手段已经成倍地进步了。我相信它将永远改变我们的工作方式与生 活方式，并与我们的工作和生活紧密结合起来。 当今时代具有不受拘束的协作性和连通性，在这个时代成立的公司享有巨大的优势。但 是这也需要新的领导方式，管理时要更加深入并对客户、团队成员，以及利益相关者的实时 需求更加负责。小时候，我就用所谓的电子公告牌系统(BBS)来联系其他早期的技术使用者。 我们通过公告牌分享代码、公布信息、交换信息并相互联系，这也成为我之所以在几年后成 立戴尔公司的一个催化剂。 除了公告牌之外，我们现在还是非常活跃的社会媒体用户，这是为了与戴尔的客户以及 全球团队保持联系。我想不出比这更好的办法来时时刻刻地联系并倾听领导者和客户对戴尔 品牌的评价。 你和同时代另外两个伟大的企业家史蒂夫·乔布斯和霍华德·舒尔茨有一些共同之处，那 就是，你们都放弃了首席执行官的职位，又在三年后被董事会要求重回岗位。这是一种什么 经历？以公司创始人的身份重回岗位又是什么感觉呢？ 戴尔：事实上，我从未真正离开戴尔。我是董事长，即便在离职的那段时间也非常积极 地参与公司业务。我的办公室没变，工作时间也一样。所以，重回 CEO岗位是一个很自然的 选择。 但是，正如我早先提到的，这也是我们行业内一段很特别的时期。戴尔的技术不仅在以 闪电般的速度发生着改变，客户的 IT需求和期待也随之快速变化。作为一个行业和一个公 司，我们处在一个转折点。我们知道我们必须发展公司策略，以继续履行我们对客户的承诺。 作为公司创始人，我给公司带来了一种有趣的动力。创始人往往会被给予特别许可，来 为公司发展带来所需的彻底变革。因此，对于戴尔来说，那时让我重新担任 CEO，带领领导 团队在商业策略上做出一些艰难但是必要的决定，正是一个非常合适的时机。 我们在朝着自己的目标飞速前进。当有些人将戴尔的表现归功于一个或者几个人时，事 实上，我们拥有一个令人难以置信的强大团队，这个团队指引了戴尔前进的道路以及戴尔的 进化。 从个人角度而言，领导戴尔历史中的一个特别时期是非常有益的和激动人心的。我很荣 幸工作在我认为的世界上最激动人心的行业中。技术激发了人类的潜能，解决了曾被人们认 为是无法解决的问题。谁不想成为这其中的一份子呢？我每天起床时，都会对未来会发生什 么感到既好奇又激动。 记得孩提的时候，我沉迷于父亲的加法机。我可以输入一个等式，这时机器会发出一些 很酷的声音，不费吹灰之力，我就能在很短的时间内得到等式的答案。这个机器做着一些计 算工作，而我梦想着能输入更复杂的方程。说实话，这个梦想在今天已然实现了。计算能力 结合了人类大脑无限的创造、革新和想象的能力，一起解锁这个神秘的世界。想想所有围绕 在能源、卫生保健、教育、政府以及自然科学等领域的重大机遇和挑战，事情往往是这样， 你会发现它们这些机遇和挑战的核心都存在一个文题。今天的 IT行业，就像我爸爸很多年 前那台加法机一样，都是要解决那些计算问题。随着技术的发展，你会看到我们身边有越来 越多的全球性问题被解决。 坐在办公桌前，领导一个提供解决方案和推动新发现的公司，真的是一件很让我兴奋的 事情。 我们最近采访了舒尔茨，他在采访中提到，2007年 12月底的一天，你俩在夏威夷骑行， 霍华德那时和你说，他会回星巴克重新担任 CEO的职位。他记得他去了你家，你在家里对他 谈起你的“改变议程”。你能描述下什么是改变议程吗，这个改变议程是怎样指导你下一步 的行动的？ 戴尔：霍华德是一个很好的朋友，也是一个伟大的领袖。这些年来，我非常幸运，能跟 霍华德这样的企业家建立持久的联系。我跟霍华德聊天时，我们能够交换彼此的想法，我很 珍惜和享受这一点。 那天，我和霍华德分享的东西是一个框架，在这个框架里有我们怎样看待戴尔力量，我 们想要从哪里开始业务，从哪里进行为了发展自己所要的那种改革，戴尔今天进行的战略改 革是为了扩展公司 IT产品的广度和深度，是我们进行规划和思考的成果。 作为企业家或者领导者，你做过的最困难的改变是什么？是这次改变还是其他事情呢？ 戴尔：毫无疑问，公司成立的头几年是最具挑战性的时候，每一年公司都要进行某种“转 型”。跟所有公司成立之初一样，戴尔处在一个不断变化的状态中，很多时候，我都没法确 保公司第二天能活下去。这么多年来，我们学到了很多的经验，这些经验足以让我们做好准 备，应对接下来的旅程。有一点令我们最近的战略转型与众不同，那就是，这次转型要求我 们非常仔细地关注公司外部，寻找公司需要用来实现目标的新知识产权、技巧和能力。这意 味着戴尔将改变领导团队，改变人才战略，并将认真收揽人才。 这个战略从根本上不同于戴尔前 27年发展和管理公司的方式。但是我们知道，我们必 须适应客户和行业快速进化的需要，所以我们做到了这一点。 戴尔在 2010年完成了 8项收购，这个成果非常令人惊叹。例如在 2011年初，戴尔大家 族增加了一个新成员——一家非常成功、先进的仓储公司。鉴于当前的数据爆炸，信息管理 和安全对数百万用户日益增长的重要性，这对我们来说是一个非常重大的战略行动。 这支新队伍不仅把最先进的产品和服务带到台面上来，还让我们立刻拥有了公信力，并 给我们带来他们这个领域中非凡的人才和知识，而这些对我们的方案策略来说非常重要。反 过来，我们也给他们提供了他们发展创新所需要的资源。在几个月时间内，我们仅仅因为这 个解决方案就能够增加一倍的收入。 不管从何种标准来说，这都是一个灌篮式的漂亮表现。但是，我认为戴尔真正做对的地 方在于我们把新队伍整合到戴尔这支“母船”的方式——戴尔所收购的公司的创始人有时 会把戴尔戏称为“母船”。 收购公司是很容易的，但是只有在成功的整合下，才能创造出所有的价值。记住，这些 公司的创始人在他们自己的领域内是非常成功的企业家。我们了解这一点，并让公司优先考 虑了这一点，这使得公司成为了一个让这些人得以不断创新、挑战和壮大自己队伍、冒险并 实现成功的好地方——不管是在专业方面还是在个人方面。通过加入戴尔，我们为他们提供 了一个更广阔的表现自己的舞台。 我必须想到，戴尔自己的创业根基真正地影响了我们对待被收购公司的方式。 你会给创业者提些什么建议呢？ 戴尔：尝试，并从这些经验中吸取教训，不要等到有了完美的计划才去尝试。要寻找这 样的机会，你在这种机会下可以为客户和你服务的市场真正带来更好的产品。 跟着别人走，你永远都找不到你想要的答案。你要让客户感觉到你的与众不同，要用出 其不意的方式来为客户创造价值，这样你才能打败竞争对手，获得最终的胜利。 一直以来，戴尔取得的最好的商业成就是为客户提供他们真正喜爱的产品。要做到这 一点，就要求变化、转型，有时甚至是从根本上做出改变，来跟上或者超越客户不断变化的 需求。这才是最好的创业精神。 第 11章 雷德·霍夫曼 邻客音 2002年秋，雷德·霍夫曼开始在澳大利亚休假，这个假期预计要持续 12个月。霍夫曼 早就应该休假了，好清理他的头绪。过去五年来，他一直在竭尽全力地工作着，先是自己成 立了一家叫做社会网的社交网站，这家网站的成立时间比脸谱网还要早六年多，然后他又在 paypal的在线支付公司工作，他还是这家公司的创始人之一。 他和一个朋友在澳大利亚东部晃悠了几周，这段时间他一直焦躁不安．一直以来，他为 了另一个创业计划盘算着三个不同的想法，度假还没过两周，霍夫曼突然得出一个结论，他 觉得不能再把时间浪费在度假上了。如果想成立新的互联网消费公司，把握时机很重要。 网络泡沫的破裂使得风险投资资金几乎失去了生存空间，与之而来的，是许多创业者的 创业计划都得不到资金支持了。“一般而言，”他说，“当资本市场看涨时会更容易得到钱。 但是事实上，当资本市场低迷的时候成立公司要简单得多，因为这时你的真正竞争对手不是 谷歌和微软，而是其他所有创业者，每个人都试图找到火箭飞船。因此当很多很多公司得到 投资时，剩下的只会是一场残酷的战斗。” 他冲回硅谷，聚集了一帮人，这帮人中大部分都曾经和他一起工作过．然后，他从一个 创业失败的朋友那里转租了一间办公室。在这一年结束前，霍夫曼和他的朋友们把笔记本电 脑、手机和智慧带到了办公室。“邻客音”这个专为商务专业人士设计的网站开始运行了， 不到半年时间，也就是 2003年 5月 5日，网站正式成立。 第一个月，大约 4500人注册成为了会员。如今，邻客音是全球最大的专业网站，在 200 多个国家拥有 1亿多名会员，每周大约会有 100万个新成员加入邻客音。在网站成立的头四 年，霍夫曼担任 CEO，2007年，他成为公司的董事长和主席。现在，他担任邻客音的执行董 事长。 2011年 5月，邻客音上市，这是自谷歌公司七年前上市以来最大的一次互联网首次公 开募股。交易第一天．到市场关闭的那一刻，股票猛涨了 109%，达到每股 美元，公 司的市场价值为 89亿美元。 然而，更重要的是，邻客音改变了全球专业人才的雇用方式和工作流动性。几乎所有的 工作搜索都开始和结束在这一网络站点，成千上万的公司现在都使用邻客音来寻找专业人才。 霍夫曼，这个硅谷最著名的天使投资人之一，甚至都没想过有一天他会成为一个连续创 业者。他的父亲是旧金山一位成功的律师，希望霍夫曼成为一个教授或者知识分子。1990 年，霍夫曼从斯坦福大学毕业，获得认知科学学士学位。之后，他又去了牛津大学攻读哲学 硕士。最后他说道，“我发现，学者写的书大概只会有五六十个读者，但是我想要获得更大 的影响力。”当他回到加利福尼亚，他在苹果公司找到了一份工作，然后去了富士通公司， 最后才来到社交网站“社会网”工作。霍夫曼已经投资了超过 100家科技创业企业，其中包 括脸谱网、高朋，有的是他自己投资，也有的是作为著名的风险投资公司格雷洛克合伙企业 的合伙人来投资。 互联网泡沫时，所有人都觉得互联网行业已经陷入了一潭死水，然而，在不久之后，你 就成立了邻客音，你当时是怎么想的呢？ 霍夫曼：在 1993年、1994年，很多人在技术领域成立了新公司，不少人的创意都不那 么标准，但他们都获得了不错的回报。那一时期也诞生了一些伟大的公司，包括雅虎和易趣。 我认为 2002年跟这个时期很像。所有的投机资本家都在说互联网消费时代结束了，但是我 坚信互联网消费才刚开始。所有人都预测它会改变人们的生活，它只是没有按照人们预想的 速度到来罢了。 抛开互联网危机不谈，因特网还是有能力带来许多深具破坏力的改变。如果你成立一家 新的企业，你要问自己这样的问题：什么东西在以前是不可能的，在将来却会成为可能或者 必要的？这种新产品或者新服务能够占领现有市场或者创造出一个新的市场吗？对于邻客 音，我研究了互联网创造出的所有机会，然后想到，每个人终将需要一个在线的职业形象。 这个想法的冲击力就在于，人们能够直接寻找最佳的职位候选人，而不必去通过纸上或者网 站上的候选名单等待回应。所以我去澳大利亚时，对自己说，“噢，不。现在正是做这个的 适当时机。”我应当强力进入互联网消费这个行业。 虽然你有一些想法，但是你的朋友们刚开始肯定会对邻客音持怀疑态度，你是怎么说服 你的朋友们的？ 霍夫曼：连续创业者做的其中一件事就是，他们不会只执着于一个想法，他们基本上是 连续变换想法的。我大体上有三个创意，然后我觉得邻客音是这个之中最好的。我的想法就 是，做逆向投资。逆向投资就是指，你做的事情是很多其他人不会去想也不会去做的，但是 你却能让这些事变成现实。邻客音在一定程度上就是一种逆向投资，因为它涉及互联网上相 当大数量的人，而在这之前，这些人都不会意识到邻客音的价值。我相信，我能让大家都来 参加这个实验，来试一试，但这需要让最开始的 100万个用户给邻客音一个真正的价值取向。 如果有人正在寻找一位专家开放源代码软件，他们很可能就会找到一个；或者，如果你正在 寻找一个聪明的营销人加入贵公司，你也可以找到一个这样的人；当然前提是当我拥有 100 万用户的时候，我就开始拥有此类搜索结果了。我的朋友之所以这么不喜欢邻客音，是因为 他们认为我没办法拥有上百万用户。我跟很多朋友谈过了，让他们绘我反馈——这是你作 为企业家所要做的事情之一。你要跟那些聪明的、可能会给你很好反馈的人谈话。创业者很 容易陷入到自己的故事里，而忽视了从他们前进的地方去学习。如果别人觉得你的想法没有 价值，你要么坚持自己的想法，要么换个方式坚持自己的想法，这个方式要跟你之前想的不 一样。你甚至能在你开始筹措资金、雇用人员、编码之前，就转移或者改变自己的想法。很 多时候，你的想法会经历很大的转变。所以，我在跟朋友测试这两三个想法时，遇到的最主 要的反对意见就是：你能吸引前 100万个用户吗？ 我说：“我认为能，这将是头号问题。”而事实上，因为我从 PayPal拿了些钱，我不需 要筹集资金来维持网站运营。我只是把自己的钱投在了网站上，因为假如没有一个真正的产 品的话，让别人相信我会吸引前 100万个客户，会很困难。 是什么让你如此自信，这么确定自己的网站能吸引关键受众，而你的网站还只是一个新 鲜事物？ 霍夫曼：这主要有几个原因。就像我说的，所有的风险投资资本家都被淘汰出互联网消 费行业。对这些人来说，互联网很无聊，再进入这个行业没什么意义，但是大家都还对这行 很有胃口。他们会问：我该如何用这个？什么东西会对我有好处？这其中就有 Friendster 的崛起(2002年推出的另一个社交网站，在成立之初的头几个月就拥有了 300万用户)，这 是个俏皮但简单的服务，人们都在玩这个。一些人觉得它是一个网上约会的网站，有些人觉 得这在某些程度上远离了《堕落天使》或是《火人》中的裸体人。光这几点，Friendster 就足够有趣，能吸引到大量用户了。 所以，如果现在人们认为互联网无聊，我会问自己，怎么做能让互联网足够有趣，能吸 引人们围观或者吸引人们来寻找自己认识的人。我想我们可以吸引足够多的用户，实际上开 发出 100万用户，基本上算是一个赌博。我非常了解邀请的过程。我发明了一些工具，这些 工具现在已经被人沿用了，比如到期的邀请并上传你的地址簿来获得更多的成员，这些都成 为邻客音吸引大众过程的一部分。我发明了这些东西，于是我吸引到了前 100万用户。 很明显，100万是收获网络影响力的一个神奇数字，你认为自己要花多长时间才能达到 这个数字？ 霍夫曼：说实话，我真的不知道。正因为我不知道，所以我们只能设定一个范围。第一 种可能是，没人去要求别人注册；第二种可能是，我们邀请了别人注册，但别人不回应；第 三种可能是，其他人回应了，而且回应的几率是直线型的。我们希望网站从第一天起就能呈 直线型发展，获得 100万用户可能需要 6个月或者 9个月的时间。我们希望能在一年之内实 现这个目标，但最好是在 6个月之内。我们让 13名员工发出了 112个邀请，一两个月的时 间，我们处在缓慢的线性发展中，我们在发展，但回应不是很热烈。如果我们再继续以这种 速度发展，我们知道基本上就会失败，所以我们就问自己，当大部分人登陆网站时，他们最 想要的是什么，他们最想知道谁也在这个网站。所以我们创建了一个地址簿特色的功能，这 让我们从线性增长转变成超级直线增长。 你是否从社会网和 PayPal上学到了很多东西，然后你把这些经验都用在了邻客音上面， 对吗？ 霍夫曼：有很多东西都是出自社会网。其中一点就是，融资策略是最基本的，然后是产 品销售策略，最后才是产品策略。大多数人倾向于认为，“我有个产品创意，所以产品战略 是最基本的。”实际上，这是不对的，因为如果你建立了一个伟大的产品，但却没有好的分 配，那么这一产品就等于是死的。所以你必须要知道你怎样能从成千上万的人手中拿到自己 的产品，这一点很重要。更重要的是，如果你不能筹集到资金，那你有没有一个伟大的产品 根本不要紧。 除了两个人，我们网站的创始团队都是我之前在社会网和 PayPal——起工作过的同事。 其中一个人是埃里克·李，我在斯坦福大学读本科时就认识了他；还有一个是康斯坦丁·格里 克，我在 1966年认识了他，因为他当时是市场总监，而我是与虚拟世界公司竞争的产品主 管。这两个人我都是认识了很长时间，而其他人都是我曾一起工作过的同事。 我们坚信的一条格言是，产品进入市场的时机非常重要。 我通常表达这句格言的方式就是，如果你发布的第一代产品没让人觉得难堪的话，那只 能说明你这款产品发布得太迟了。在我第一次成立社会网时，我们花了 9个月时间推出了第 一个产品。那是一个灾难性的错误。我们想让所有的细节功能都运行到位，包括社交控制、 功能，这个功能可以让人们自行决定联系或者不联系网上的人。我们希望每个上过我们网站 的人都会惊叹我们的产品是多么的了不起。我们浪费了很多时间，本来需要解决的更重要的 问题却被推迟了几个月，比如怎样让成千上万的人使用我们的产品。 结果，我们需要在邻客音上做更多的工作，让用户快速地扩散开来。2003年 4月，我 的 4个联合创始人，埃里克、康斯坦丁、珍，吕克，范能特以及艾伦·布鲁说，“不，我们还 没做好推出产品的准备。我们要发展一个功能，让用户能传播自己的网站，我们认为用户在 没有这个功能的时候会不知道怎么使用我们的网站。” 我说：“好吧，你看，如果没有那样的特殊功能，网站就不能使用了吗？你能注册、邀 请别人、制作头像、搜索别人并与网站上的人交流吗？”他们说：“能啊。”我说：“那我 们就先推出产品吧。推出后，我们再去发展要联系发现者这个功能也不迟呀。”一开始，网 站出现了一些不知名的故障，但很快我们解决了这些故障。第二件事就是，用户扩散并没有 按照我们希望的或者期待的那样去发展，所以我们不得不在这方面下工夫。 用户注册以后，他们问的第一个问题就是，这里我还认识谁？我们意识到，如果能让他 们上传地址簿，我们就能向他们显示哪些他认识的人也在这里。如果不少人真的这样做了， 那我们就很容易发出邀请了。这两件事的发明对我们网站的成功起了非常重要的作用，我们 必须马上着手在这些方面做工作。 同时，我还意识到，人才对于一个公司而言的重要性，因为他们能帮你做很多事情。尤 其在创业初期，要做的事情繁而杂，一点做不到位就可能导致你的失败。你需要办公空间； 你必须建立一个医疗计划；你需要做一个营销方案；美国证券交易所给你打电话，他们想要 做一个业务发展交易。而要想拥有一个人员配备齐全的公司，你可能要花些时间，所以公司 拥有通才至关重要。在社会网，我倾向于雇用那些有专长的人做某个工作。从那时起，我就 意识到，雇用那些适应能力很强，并且能做很多事的人，会在创业的早期阶段起到非常关键 的作用。 你最开始的商业计划是怎么与公司真正的运行结合起来的？ 霍夫曼：大约一年前，我们获得了哈佛商学院年度创业公司奖。当时马克很想给我们公 司做介绍词，他是红杉的合伙人，2003年曾投资过我们。结果，他做了一个相当精彩的介 绍。我已经忘记了，当时我们拿到红杉资本（风险投资公司）的第一轮投资时，我们提出了 一个收支相抵的计划，但我认为这个计划并不是一个好主意。我说，“我觉得我们应该把精 力完全放在发展上，所以我们打算推迟一年实施商业计划。”马克觉得这很有道理，于是我 们就这么做了。在哈佛晚宴上，马克说，我们的商业计划（计划内容包括我们的业务是什么、 业务模式怎样运行、我们怎样赚钱、每年的总金额会是多少）所定的目标是三年后要增长10%。 让我惊讶的是，当你们在实现这个计划，你们是在穿越雷区。你们解决完这个问题后， 马上就着手去解决下一个问题。你们不是真的想，“是的，我要给投资者什么财务模型呢？” 你