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精益建造的基础理论
精益建造是以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系的，建筑
生产理论主要包括四大部分：生产理论、精益思想、项目管理理论和基于建筑特殊性的管理理论。
生产理论——TFV 理论
生产过程中存在三种生产理论，即生产转换理论、生产流程理论和价值理论。随着生产理
论研究的深入，Koskela 对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成了一套新的
理论：TFV（Transformation-Flow-Value）生产理论。TFV 理论指出建造生产过程与一般生产过
程具有共性，精益生产原则是可以应用到建筑业的。如下表所示。
基于 TFV 生产理论，从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、
过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。
任务管理是从转换的角度，考虑为实现项目交付必须做什么，着重于管理为完成项目所需
要的生产系统的设计。管理的内容包括对与建筑生产相关的单个合同和定制合同，以及支付、奖
金、索赔和罚款等管理。此外，还要处理目标日期、延迟和考勤等事项。其成功标准是及时移交、
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低成本和零库存。任务管理是个非常正式的管理，其中附有大量的规则，是一种硬性管理。常用
的管理工具包括合同、各种需求、工作指令、组织表、主计划、质量保证体系等。
过程管理是从流动的角度，考虑什么不必要做，并做的越少越好，着重于管理建筑产品的
生产过程。主要目标是确保高效率的、可以预测的产品流以及消除浪费。隐含的目标是确定参与
建设项目各方和特别是现场工人之间的富有成效的合作。成功的标准是避免产生错误和消除错误
产生的源泉。过程管理注重合作、尊重、谅解，其实质是种软性管理。它的目的不是最好，而是
使所有参与方在一个平等的基础上参与管理。常用的管理工具包括 Last Planner 技术等。
价值管理是从价值创造的角度，考虑以可能的最好方式满足顾客需求，确保交付的价值满
足顾客需要。价值管理通常与市场和服务紧密联系，主要关心与价值相关的过程，强调理解顾客
表达的和默许的价值参数，并尽量确保项目完成这些参数。价值管理是以一种柔性的、基于服务
的方式完成顾客价值和以一种更硬性的方式完成产品系统（硬性方式的实质是集中于完成合同项
目而不是产生过程价值）。顾客满意是其最重要的成功标准。价值管理尚没有专门的工具，暂时
应用较多的是价值工程（VE）、质量功能展开（QFD）等。
转化观点
在上世纪中期一些结构、工程和建筑（AEC）公司里，基本都采用生产转换理论。转换模式
把生产过程看成是从输入到输出的转换过程。生产过程分为很多个子过程，子过程再分为更下一
层次的子过程，最低层次的子过程称为活动。传统的建造业即运用这种转换模式进行建筑生产，
传统建造的建筑管理模式如下图所示。
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转换模式的目标为成本最小化，通过分解的每个子过程的成本最小化来实现。转换模式采用
的方法有工作分解结构法（WBS）、物料需求计划（MRP）、组织任务图等。在转换过程中，过程
和任务具有相同的性质，它们的区别只在于其范围不同，过程属于大范围活动，任务则为小范围
活动。过程由一系列子过程组成，子过程由一系列单独的活动组成，整个过程被分为若干活动来
完成。
转换模型理论把将所有的活动都认为是增值活动，认为总生产过程的效率的提高可以直接
通过各子过程（活动）效率的提高而达到，因此管理着重于对各子过程（活动）的控制。转换模
式不仅忽略了流程和价值在建筑管理中的作用，而且影响了整个项目的流动性，大大降低了建造
效率。转换模式把所有的活动都看成增值活动，没考虑转换过程中的非增值活动，在过程中还疏
忽了各子过程相互之间的影响。转换过程只将注意力集中在子过程的效率最大化上，基本没有考
虑工作流和价值流。在转换过程中运用串行工程进行生产，专家之间缺乏沟通，现场遇到问题要
大量返工。整个过程相当于从前道工序向后道工序推动，物流和信息流基本上是分离的，因此传
统建造施工会有大量库存，从而造成了不必要的浪费。
流观点
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生产流程理论认为生产过程是随着时间和空间的变化，从原材料到最终产品的物流或信息
流的流动过程。生产流程理论是从生产管理角度来考虑的，其目标是消除浪费。在管理过程中，
遇到问题经常返工，这种情况通常是以牺牲价值为代价。
流动模型理论认为生产过程是从原材料到最终产品的物流或信息流（如下图所示）。在流
动中，材料被处理（转换）、检查、等待或移动，这些活动在本质上是不同的。处理代表了生产
过程的转换方面；监视、移动和等待代表了生产过程的流动方面。所有的活动都花费成本和耗费
时间，只有将材料或部分信息转移到产品上的转换活动才增加价值。所以控制的重点除了在于提
高转换活动（增值活动）的效率之外，更在于尽量地减少或消除不增值活动。
流程管理是从流程的角度管理生产，其本质为软性管理。流程管理的目标是不但要有一套高
效率可预测生产的流程，而且要做好建设项目的相关单位及现场工作人员之间的相互协调工作。
流程管理的目的不是达到最好，而是要使所有环节均衡。
价值生成观点
价值理论认为生产过程是为最终用户增加价值的过程，其最主要的目标是以顾客为中心，
尽可能使得价值最大化。它强调生产企业与最终用户之间关系的转变，企业生产的目标应该同最
大化的满足顾客需求结合起来，消除企业与顾客之间的矛盾关系。价值生产模型的管理原则就是
消除价值损失，即已经获得的价值与可能获得的价值之间的差值。在价值理论中，由市场需求来
决定设计图的目的和意图，因此在设计开始阶段，设计人员就结合顾客的需求来设计产品，从而
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使得顾客价值最大化。在生产管理过程中，项目团队成员与顾客不断地交流，最终把顾客的需求
准确地转化为设计方案，设计出个性化产品。
价值管理是以柔性的方式来创造顾客价值，以硬性的方式完成生产体系的设计。价值管理
是一种基于市场和服务的管理，因此管理者必须要理解顾客表达的、默许的价值参数，并尽可能
让项目实现这些参数，最终确保在建造过程中实现顾客需要的价值。价值管理可能对整个项目团
队而言不是最优，但对顾客却至关重要，顾客的满意是价值管理成功的关键所在。
精益思想
精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利
益、效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生
产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本生产。
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在 20世纪末，随着研究的
深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论新
方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell
production）、JIT、5S的新发展、TQM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司
实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如美国联合技术公司（UTC）的 ACE管
理，精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车的竞争制造系统等。应用精益生产的思想，
并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。将每一工具实
施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对
应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
精益思想现在已经跨出了制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后
出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管
理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。精益思想扩展到企业在社会中的
作用方面，实质就是以社会需求为导向，以人为本，以技术为支撑，以尽善尽美为目标，合理配
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置和使用企业中的各种资源，消除企业生产经营活动中一切不产生附加值的活动，从而达到企业
最佳经济效益的生产经营管理理论。
精益思想主要包括五个基本原则：正确的确定价值、识别价值流、价值流流动、需求拉动
生产和追求尽善尽美原则。
1 正确的确定价值
即以顾客的角度来确定什么是价值，一切过程都要考虑顾客需求，从顾客角度出发，要根
据市场而不是根据自己的主观臆断来做出决策。产品价值结构包括价值组成、比例及其价值流程，
即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确
定企业的某一种产品具体提供给顾客利益，每种利益的数量。产品的价值结构就由顾客来确定了。
2 识别价值流
确定每个产品的价值流是精益思想的第二步。价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种
活动方式：①有很多明确的创造价值的步骤；②有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条
件下不可避免的其他步骤；③还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。
识别价值流即确定整个价值流的全部过程，企业要对产品生产的全过程进行准确的分析和
判断，包括产品的设计和生产过程乃至生产组织信息流动过程和人力资源的组织过程。识别价值
流要求必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包
括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以
及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去
思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环
节的改善。
3 价值流流动
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即使价值流流动起来，变“成批移动”为“单件流动”，就是要在明确的价值流过程中消除所有
的浪费。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品
种周期性的轮番生产的特点。单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加
工、并连续移动。事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即将“成批移动”变
为“单件流动”，工作能更好、更有效地完成。
在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”
到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅
度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪
一台机器、哪一个作业者做出来的。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。
4 需求拉动生产
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客（或工序）提出要求之前，上游企业（或工序）不
能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，
再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间
提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一
起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式方法。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把
顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当
生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求
就变得稳定得多了。
5 追求尽善尽美
追求尽善尽美即根据顾客和市场要求的不断变化，确定对价值的理解，同时根据不同时期
的不同情况来确定价值流的状态，不断消除浪费，提高价值流的流动水平，满足顾客要求。精益
生产是一个不断完善自己的过程。各种利益从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度
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确定价值；确定设计、采购和生产产品的整个价值流中所有的步骤，以找出不增加价值的浪费；
使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、迁回、回流、等待和废品；仅仅即时地按顾客的需
求拉动价值流；通过层层发现，由表及里地消除浪费，从而寻求达到完美的境界。
项目管理理论
1 传统项目管理理论的内容
这里所说的项目管理是指在实践中所用的、在学校里所教的以及由项目管理协会出版的项
目管理知识体系（PMBOK）所定义的项目管理形式。
从产品生产的角度看，项目是一个由很多子系统组成的临时性生产系统，这些子系统为项
目提供材料、信息和资源，因此项目管理可以被理解为对生产系统的管理。生产系统管理（即项
目管理）通常包括设计、实施和提高三个方面。在设计方面，应围绕价值生产来组织工作，注重
理解、评价和实现顾客需求以及加强系统控制。在实施方面，又包含计划、控制和纠正，其中计
划是设定系统的特定目标；控制是朝这些目标前进；纠正就是改变所使用的方法或追求的目标。
在提高方面，要加强学习能力，持续改进，追求尽善尽美。
这种项目管理可以概括为以下几个方面：
1) 预先确定顾客需求，并通过设计来满足顾客需求，同时使设计满足质量、进度和预算
的限制；
2) 将项目分解成多个子项目，确定每一子项目的周期和所需资源，通过汇总就得到整个
项目所需花费的时间和资源；
3) 继续分解每个子项目，直到它可以被签合同或被分配给任务的执行者、工头等，并使
用 CPM 以逻辑顺序排列这些子项目；
4) 监视每一子项目的实施，确保其满足安全、质量、进度和成本标准，并考虑其与标准
的差异；
5) 通过使用主工作计划协调项目参与者之间的合作，并每周开协调会；
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6) 通过提高生产力来减少成本，和加速活动或改变活动的逻辑顺序来加快项目进度，以及通过监
视和强制措施来加强质量和安全。
2 传统项目管理理论的缺陷
目前的建设项目管理把项目视为活动的集合，通过具有相互影响的合同或任务来分配或平
衡各个参与者的目标，也被称为任务管理。其实质就是一种以活动为中心的管理方式，意在通过
对每个活动的管理而实现对整个项目的管理，忽视了活动之间的相互影响，以及隐蔽了相关活动
之间由于工作发生、资源获取的不确定所产生的浪费。这种项目管理模式存在以下缺陷：
1) 设顾客的价值在设计阶段已经得到了全部确认，概念设计后就不易因为顾客需求而在
功能方面有所改变。但是由于建筑产品复杂性和单件性的特征，顾客很难在项目一开
始就完全定义了需求，从而使设计方案停留在对工作的不完全理解和提高上；
2) 项目控制是通过追踪成本和进度，使预算和进度相对于确定值的负变化最小来实现
的，这样只能局部提高生产力，使工作流不稳定，增加了风险和不确定性，导致了局
部优化；
3) 把进度管理与生产管理相混淆，显然计划体系不能协调工人之间的工作，在操作层次
上将商业合同与制定和保持义务相混淆；
4) 各参与方为保护自身利益而采取的保护行为导致了相互间的敌对关系；
5) 时间太长，成本太高，花费太多。
基于建筑特殊性的管理理论
建筑产品本身所具有的地点固定、体形庞大和类型多样的三大主要特点，建筑生产过程具
有一次性、动态性以及复杂性等特征导致生产组织、技术和经济活动产生如下的一些特点：
1 生产流动性
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这是由于建筑产品的地点固定所决定的。不像工业产品那样，完全在固定的工厂、车间内
进行生产，建筑产品生产是工人、机械围绕统一产品的不同部位、同一现场的不同项目、不同现
场不同地区间的流动作业。建筑企业在国内各地甚至是跨国进行施工，流动性大，这会造成建筑
企业生产过程的不稳定性。
2 生产周期长
这是由于建筑产品体形庞大和产品固定所引起的。体形庞大，占用劳动力、材料和资金就
多，而且，固定在一个地点，其工作面有限，再加上生产程序、顺序的约束，容纳的劳动力就有
个最大的限度，因此，生产周期必然要长。必然要长期占用和消耗人力、物力和财力，直到产品
的最终完成。这就决定建筑企业生产过程较为复杂。
3 协作关系复杂
建筑产品涉及面广，协作关系多。在企业内部，要在不同时期、不同地点和不同产品上组
织多工种综合作业；在企业外部要同业主、勘察设计单位、监理单位、各专业施工企业，材料供
应商、机械设备租赁企业等配合，从而具有广泛的社会综合性。因此，建筑企业生产过程中影响
因素多，可控性差。建筑业生产过程往往由若干个子项目和多个部门组成，彼此间联系紧密，是
需要互相配合，共同生产的系统工程。
从总体看，由于建筑业的以上特点，它是一个比较分散的产业，集成化程度低。在中国，
大大小小的承包企业、监理企业、设计企业、建材供应商不计其数。这种分散的产业结构导致过
度竞争，其后果就是生产效率低，成本高，生产周期长。
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上海慧朴企业管理有限公司（简称慧朴管理，英文简称 Hywit）是一家综合性管理咨询
服务机构，在工程建设、房地产、节能环保、制造流通领域具有较强的品牌影响力，拥有一
批高素质的专业咨询顾问，业务范围涵盖企业发展战略、组织与人力资源规划、业务流程管
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理、项目管理、信息化建设等方面。在山西、河北、湖南、湖北、北京、重庆、安徽、上海、
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