助理组训资格培训
1
营销基本法学习
(09版B类）
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PPP表
• 目的：掌握基本法的主要内容，打下基本
法扎实基础
• 目标：引导晋升与团队发展，推动双轮驱
动
• 过程：400分钟
• 方式：讲授、研讨、发表
• 收获：能清楚解析基本法中的每个知识点
2/
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讲师介绍
3/
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课程大纲
一、课程导入
二、基本法总论
三、基本法内容
四、课程总结
4/
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课程大纲
一、课程导入
二、基本法总论
三、基本法内容
四、课程总结
5/
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• 为什么要学基本法？
• 成人达己：1、提高自己的收入；2、帮助团队发展组织，提升收入，
引得团队的尊重，树立自己的威望，实现自己职涯规划的目标
• 我要重点掌握哪些？
• 基础条件：掌握各个层级晋升、维持的要求及细节点，尤其是晋升；
理解并掌握职级越高收入越高并由具体的数据
• 学好以后应怎么用？
• 怎么用：先从新人转正开始，再晋升主任
6/
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一、课程导入
二、基本法总论
三、基本法内容
四、课程总结
7/
课程大纲
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二、基本法总论
（一）基本法涵义
（二）基本法的主要功用
（三）基本法的本质
（四）太保基本法的发展历程
（五）太保基本法的优势
8/
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什么是基本法
基本法(Basic Law)，是在一个国家或
地区拥有最高法律效力的法律。它的含义
与宪法实际上相同，在港澳地区亦有人称
基本法为该地区的小宪法。
9/
（一）基本法涵义
基 法本
基础 根本的、
主要的
标准、规范
• 基本法即寿险营销业务人员管理规定
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1、营销业务的根本制度
2、营销文化的核心体现
3、营销管理的基本依据
4、营销人员的行为准则
5、营销利益的有力保障
6、营销生涯规划的导师
7、营销激励最大最长久方案
（二）基本法的主要功用
11/
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• 《基本法》是寿险营销员的根本大法，对营销人员的晋升、
考核、待遇有着明确规定，是营销人员的行为规范。
• 是我们合理行为的制度保障
是保证我们利益得以实现的最公平、最透明的经济杠杆
给我们一个公开、公平、公正
的生存与发展的舞台
（三）基本法的本质
12/
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1、初步探索阶段
2、统一管控阶段
（四）太保基本法的发展历程
13/
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1、初步探索阶段
（四）太保基本法的发展历程
1996－1998年
1998－2000年
2000－2002年
一部个险工作指导性意见，未能在分公司
实施，分公司自行制定当地的基本法。
“总公司出框架、分公司订细则的地方版”
基本法
定位是“全国版”基本法，但在实施过程中
并未实现真正意义上的统一
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2、统一管控阶段
（四）太保基本法的发展历程
2002－2003年
“高投入、大发展、打造绩优人员
和绩优团队”，全司统一执行。
2003年
在02版基本法的基础上对报酬制度、
考核项目等进行了完善
15/
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（四）太保基本法的发展历程
2、统一管控阶段
2006年 城市版基本法，重点投向中心城市。
2009年
（1）机制整合、有效配置资源；
（2）将基本法作为个险经营的核心和根
本，充分发挥基本法机制鼓励绩优、推动
发展的牵引作用；
（3）确保公司成本投入的有效性和真实性
16/
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（五）太保基本法的优势
• 组织发展，管理利益回报大
• 持续高产，绩效津贴羡慕人
• 长期服务，有责底薪伴终身
• 福利保障，职级晋升节节高
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一、课程导入
二、基本法总论
三、基本法内容
四、课程总结
18/
课程大纲
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三、基本法内容
• 职责品质规范
• 收入报酬解析
• 组织架构解析
• 考核与福利保障
19/
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三、基本法内容
• 职责品质规范
• 收入报酬解析
• 组织架构解析
• 考核与福利保障
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业务人员职责—业务员/业务专务
1、履行《人身保险个人代理合同》约定的事项；
2、遵守公司《寿险营销业务人员管理规定》；
3、完成相应的活动管理要求及业务指标：
（1）严格完成公司规定的开发新客户量及拜访量
（2）严格按要求填写工作日志和其他活动管理工具
（3）按要求参加公司的早（夕）会和其他会议
（4）完成本规定要求的业务考核指标
4、按要求参加公司组织的培训及其他活动；
21/
5、为客户提供优质的服务：
（1）售前咨询
（2）在规定时间内及时送达保单
（3）在规定时间内做好续期收费
（4）根据客户要求协助做好保单保全工作
（5）配合公司做好理赔及给付工作
6、推荐新人，并按要求进行陪访与辅导；
7、完成上级主管布置的其他工作。
注：业务专务除履行业务员职责外，还应在展业规范、业务实绩和客
户服务等方面起表率作用。
业务人员职责—业务员/业务专务
22/
业务人员职责—业务主任
1、业务员职责；
2、业务室管理职责：
（1）做好增员选才工作，保证本室人员的有效增加，本人应做好增员工作的
表率
（2）带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标
（3）督促属员完成活动率指标
（4）带领属员参加早（夕）会和其他会议，并组织召开本业务室的二次早会
和周检讨会
（5）执行活动管理，检查属员的拜访量、开发新客户量及工作日志等工具的
填写情况
（6）做好陪同作业、辅导、培训和激励工作
（7）做好本业务室的客户服务工作
3、协助业务部经理做好其他工作；
4、推动公司政策的落实。
23/
业务人员职责—业务经理
1、业务员及业务主任职责；
2、业务部管理职责：
（1）带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标
（2）规划年度各项业务指标，订立人力发展、提升人均及具体业绩发展目标
（3）根据市场动态，制定年、季、月工作计划
（4）组织好早（夕）会和其它有关会议
（5）做好业务部增员选才工作
（6）做好本业务部的客户服务工作
（7）对业务主任的管理工作给予指导和检查
（8）辅导和训练属员展业、增员及组织发展技巧
（9）对属员提出晋升、降级和工作表现评价的意见
（10）建立业务部分工协作的工作关系
3、协助业务督导做好其他工作；
4、推动公司政策的落实。
24/
业务人员职责—业务督导
1、业务员、业务主任及业务经理职责；
2、督导区管理职责：
（1）带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标
（2）贯彻公司的各项政策，根据公司的要求，编制督导区工作计划，
并定期向公司汇报本督导区的业务发展情况
（3）负责督导区的管理和业务推动工作
（4）做好本督导区的客户服务工作
（5）对属员提出晋升、降级和工作表现评价的意见
（6）建立督导区分工协作的工作关系
3、完成公司交办的其他任务；
4、推动公司政策的落实。
25/
业务人员品质规范—基本品质要求
各级业务主管和业务人员在开展各项业务工作时应遵循以下基本品质
要求：
1、遵守国家法律及行业法规、规范；
2、遵守社会公德和职业道德；
3、遵守公司各项管理规章制度；
4、最大诚信服务；
5、爱司敬业；
6、维护公司形象；
7、不损害客户利益；
8、弘扬公司文化；
9、严格管理、规范操作；
10、提升素质、创造绩效。
26/
业务人员品质规范—嘉奖
业务人员有下列情况之一，公司将视情况给予嘉奖，如：颁发奖状、奖
牌、奖金；提供培训机会；承保理赔绿色通道；优事迹表彰等：
1、以具体事例或言行维护公司形象、争得荣誉、取得一定社会效益的；
2、为维护公司、客户或同仁的财产、利益而见义勇为的；
3、热心参与公益活动，协助公司业务拓展，并取得良好效益的；
4、为公司发展提出合理化建议并被采纳，或对公司经营绩效有贡献的；
5、经常协助推动公司各项训练活动，对业务人员的工作绩效有长期助益
的；
6、在公司服务年限长、业绩优秀、业务结构良好、业务继续率高、客户
理赔少、五年无投诉现象的。
27/
业务人员品质规范—各类品质
公司通过《营销渠道个人业务品质管理办法》等相关制度对业务人员
的品质指标进行监控；
对品质指标不良的业务人员可以采取取消荣誉评比、取消晋升资格、
降级、暂停销售资格等处罚措施，情节严重或长期指标不良的可以直
接解约。
若业务人员相关行为给公司造成损失的，公司有权扣减佣金、津贴作
为补偿。品质指标包括以下几个方面：
28/
1、基础品质：包括诚实提供个人资料、遵守办公秩序、与其他业务
人员保持良好合作关系、按要求参加公司培训、维护公司利益、规范
属员管理等方面；
2、契约品质：包括展业服务规范、遵守如实告知原则、杜绝代
签字、杜绝拆单获利、单证使用规范、遵守送达时限、保单回执签收
和其他常规作业等方面；
3、服务品质：包括保全、理赔、续收和其他客户服务作业等方面；
4、属员品质：业务主管的属员在基础品质、契约品质、服务品质方
面的表现情况。
业务人员品质规范—各类品质
29/
业务人员品质规范—解除代理合同
业务人员发生下列情形之一，公司应立即解除《人身保险个人代理合同
》；造成公司直接经济损失的，应予以赔偿；公司有权根据损失情况扣
减乙方的佣金、津贴作为违约金，在业务人员全额赔偿损失前，可暂不
返还保证金(共17条)：
1、隐瞒签约前曾受到刑事处罚或曾因违反有关金融、行政法规和规章而
受过处罚等事实；
2、服务期间因违法犯罪，或违反有关金融、行政法规和规章制度，而受
法律或国家管理机关处罚；
3、服务期间代理两家（含两家）以上公司的保险业务或向其他单位提供
与公司经营范围内的业务存在利益冲突的服务；
4、以现金或票据方式收取投保人保险费后，未按法律法规及公司规定的
时限和方式向公司交付保险费；
30/
5、利用非保险合同条款上所载利益诱使他人购买保险，或自行涂改
保单资料以致影响投保人、被保险人、受益人或公司利益，或向投保
人收取保险费以外的额外费用；
6、伪造保险单、收据以及其他保险凭证或文件；
7、串通投保人、被保险人或受益人欺骗或欺诈公司；
8、假冒投保人、被保险人、受益人签名或唆使他人代替投保人、被
保险人、受益人签名；
9、阻碍投保人履行如实告知义务或诱导其不履行如实告知义务；
10、以欺骗、不实说明等不正当手段强迫、引诱或者限制投保人、被
保险人投保或转换保险公司，严重损害投保人和被保险人利益；
11、对客户作不正确的或误导性的宣传，达到保险监管机关、行业组
织及公司规定的查处标准；
业务人员品质规范—解除代理合同
31/
12、因违反公司的规章制度或超越代理权限、范围，给公司名誉造成
不良影响或给公司造成经济损失；
13、故意泄露公司商业机密并给公司造成损失；
14、策划、鼓动业务人员脱离本公司；
15、编造假业绩或恶意集中、分散业绩，套取公司的佣金、津贴；
16、违背《保险营销员管理规定》、《中华人民共和国保险法》、
《中华人民共和国合同法》和国家颁布的其他适用的有关法律、法规
和行政规章，且情节严重；
业务人员品质规范—解除代理合同
32/
17、犯有以下行为且情节严重对公司造成经济或名誉损失，或一年内
两次（含）以上犯有以下行为：
（1）泄漏涉及客户个人隐私的信息，但向公司提供足以影响到核保、
理赔决定的信息除外；
（2）未受公司委托，私自收取到期或未到期款项；
（3）未按公司规定及时向客户送达各类有关资料，或办理其他与客户
有关的手续，致使客户利益受损；
（4）未经公司许可而以公司名义招募人员；
（5）被投诉、举报（理由成立），对公司或客户造成不良影响；
（6）以不正当手段争抢业务；
（7）未履行展业时初步核保的责任，经手保件发生短期非意外伤害死
亡，经查明有过失责任。
业务人员品质规范—解除代理合同
33/
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三、基本法内容
• 职责品质规范
• 收入报酬解析
– 业务员
– 业务主任
– 业务经理
– 业务督导
• 组织架构解析
• 考核与福利保障
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报酬及利益—营销员收入报酬一览表
各职级 收
入项
新
佣
续
佣
新
人
FNA
增
员
奖
金
服
务
津
贴
转
正
奖
与
补
发
优
质
续
保
奖
季
度
奖
金
辅
导
奖
金
室
管
理
津
贴
室
一
代
育
成
室
二
代
育
成
室
育
成
回
计
室
年
终
奖
金
部
管
理
津
贴
部
一
代
育
成
部
二
代
育
成
部
育
成
回
计
部
年
终
奖
金
区
管
理
津
贴
区
一
代
育
成
区
二
代
育
成
区
育
成
回
计
区
年
终
奖
金
收
入
项
数
见习 ★ ★ ★ ★ ★ 5
业务员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 6
高级专务 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 6
资深专务 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 6
主任 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 11
高级主任 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 11
资深主任 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 11
经理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 16
高级经理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 16
资深经理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 16
督导 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 21
资深督导 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 21
业务员——见习业务员的报酬
（一）佣金
1、初年度业务佣金（FYC）按月发放。
初年度业务佣金＝初年度业务保费×见习期初年度佣金率
注：见习期初年度佣金率＝标准初年度佣金率×80%。
2、续年度业务佣金＝续年度业务保费×续年度业务佣金率
佣金率视险种的缴费方式、缴费期限确定，具体标准以总公
司下发的文件为准。
36/
举例：小张2012年4月签约，当月签下鸿鑫人生10年期缴，保费10000元
小张初年度佣金=保费10000元*鸿鑫10年期缴对应的第一年标准佣金率
25%=2500元
因新人是标准佣金率的80%
则，小张实际能获得的第一年佣金为2500*80%=2000元
小张通过努力，转眼一年过去了，小张在2012年的8月顺利将2011年8月
签下的10000元鸿鑫人生保费转账成功
则，小张的第二年续期佣金为10000元*鸿鑫10年期缴对应的第二年标准
佣金率12%=1200元
如果2013年的8月，小张依然顺利将10000元转账成功
则，小张这份保单的第三年续期佣金=10000元*鸿鑫10年期缴对应的第
三年标准佣金率4%=400元
无论任何职级，续期佣金是不打折的
业务员——见习业务员的报酬
37/
（二）新人财务支持政策
（三）增员奖金
为了鼓励业务人员的增员活动，公司根据被推荐人签约后6个整月内
的FYC，向其推荐人发放的奖金。
增员奖金＝（被推荐人第一月FYC－300）×15%
＋（被推荐人第二月FYC－ 300 ）×10%
＋（被推荐人第三月FYC－ 300 ）× 5%
＋（被推荐人第四月FYC－ 300 ）× 5%
＋（被推荐人第五月FYC－ 300 ）× 5%
＋（被推荐人第六月FYC－ 300 ）× 5%
被推荐人第一月的认定：以被推荐人签约的当天至下一月末作为计提
增员奖金的第一个月。
实际发放中，新人签约当月达成300的基数，（当月FYC-300）*15%，
次月无须减掉300，直接FYC*15%；新人签约当月不足300的基数，当月与次
月合并计为第一个整月，即6个月的增员奖实际上是7个自然月的。2012年1
月推荐的新人，最后一次增员奖的享受月份为2012年7月。
业务员——见习业务员的报酬
38/
举例：大张2012年2月推荐小张，假设小张2011年2-9月的实发FYC如下
表，请计算大张可以享受的增员奖。
月份 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
实发
FYC
200 3000 500 400 500 1000 800
增员奖1 =(200+3000-300)*15%+(500-300)*10%+(400-300)*5%+(500-
300)*5%+(1000-300)*5%+(800-300)*5% =530
月份 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
实发
FYC
2500 3000 500 400 500 1000 800
增员奖2 =(2500-300)*15%+3000*15%+(500-300)*10%+(400-
300)*5%+(500-300)*5%+(1000-300)*5%+(800-300)*5%=875
业务员——见习业务员的报酬
39/
（四）服务津贴计提
业务人员签约满6 个整月后，以签约日起至第6 个整月末作为第一个计提
周期，按照计提周期内月均FYC 确定计提档次，并根据计提档次所对应的“服
务津贴月计提标准”计算得“服务津贴6 个月可发放额”。以后每6 个月作为
一个计提周期。计提档次和“服务津贴月计提标准”见下表：
计提周期内月均FYC 计提档次
服务津贴月计提标准
非专务/高级专务/资深专务
800－999 第一档 100/100/100
1000－1199 第二档 150/150/150
1200－1799 第三档 300/350/350
1800－2399 第四档 550/600/650
2400－2999 第五档 700/750/800
3000－3599 第六档 900/950/1000
3600－4799 第七档 1200/1300/1400
4800及以上 第八档 25%/28%/30%
业务员——见习业务员的报酬
40/
1、服务津贴6个月计提额=
计提周期内任非业务专务月数×计提档次内非业务专务计提标准+
计提周期内任高级专务月数×计提档次内高级专务计提标准+
计提周期内任资深专务月数×计提档次内资深专务计提标准
2.发放办法：计算得每个计提周期的“服务津贴6个月可发放额”后，于计提
周期结束后的次月起，将“服务津贴6个月可发放额”分6个月等额发放。
3.发放条件：结佣当月职级为正式业务员或以上职级
4、新人第一个整月的认定：以新人签约的当天至下一月末作为第一个月。基
本法中的月份都是整月的概念，所谓的整月对于新人来说签约首月跟次月是合并
为一个月的。
签约的新人第一次计提服务津贴的时间段：签约当月起后推7个自然月；
举例：新人小张于2011年3月签约，则小张的第一次计提服务津贴的时间段
为20011年3月—9月；2011年6月签约的新人第一次计提服务津贴的时间段：2011
年6月－12月；以此类推！！
业务员——见习业务员的报酬
（四）服务津贴计提
41/
1. 计提周期内月均FYC＝(2000+4000+4800+4000+2400+2400)/6=3267元
2. 计提档次：第六档
3. 服务津贴6个月可发放额＝
计提周期内任非业务专务月数×计提档次内非业务专务“服务津贴月计提标准”
＋计提周期内任高级专务月数×计提档次内高级专务“服务津贴月计提标准”
＋计提周期内任资深专务月数×计提档次内资深专务“服务津贴月计提标准”
=5×900+ 1×950=5450元
4、每月发放服务津贴＝5450/6=元
计提时间 4 5 6 7 8 9
小张职级 见习 正式 正式 高务 主任 主任
FYC 2000 4000 4800 4000 2400 2400
请问 1.小张从第几个月开始可以领取服务津贴？
2.假设小张在第11月降为见习业务员，还能领服务津贴吗？之后1月小张又升为
正式业务员了，还能享受吗？
服务津贴的案例
42/
43/126
服务津贴的计提和领取时间
月份
2011
年04
2011
年05
2011
年06
2011
年07
2011
年08
2011
年09
2011
年10
2011
年11
2011
年12
2012
年01
计提 √1 √1 √1 √1 √1 √1 √2 √2 √2 √2
领取 √1 √1 √1 √1
月份
2012
年02
2012
年03
2012
年04
2012
年05
2012
年06
2012
年07
2012
年08
2012
年09
2012
年10
2012
年11
计提 √2 √2
领取 √1 √1 √2 √2 √2 √2 √2 √2
新人计提时间为签约当月起往后数7个月，第8个月（为非见习业务员）可以领
取，之后每6个月计提一次，分别在后6个月分别发放
（五）转正津贴
若新人签约任见习业务员后3 个整月内转正，公司将在
转正后第一个月结佣时发放一次性奖金525 元。
新人第一个月的认定：以新人签约的当天至下一月末作
为第一个月。
案例：
2011年7月签约新人，最迟于2011年10月达标转正条件可享受525转正奖，
之后将失去转正奖的机会。
业务员——见习业务员的报酬
44/
（六）转正月佣金补发
见习业务员达到晋升考核标准，并获准晋升正式业务员的，考核期内累
计新保佣金超过晋升标准2100/3150 元（3 个月指标/6 个月指标）的部
分应按标准佣金率计发佣金，在转正后第一个月发佣日补发未足部分
（即考核期内超过晋升指标部分的FYC×25%），并计入当月FYC。
转正补发可计入间佣（管理津贴、育成津贴、服务津贴、养老计提
等等）、计入考核（晋升、维持均可），但不计入新人FNA。
案例：
业务员小张2011年7月签约，7月实发FYC1000，8月实发FYC1500，三件
保单达标转正条件。
业务员——见习业务员的报酬
转正补发额度：（1000+1500-2100）*25%=100元
发放时间：三个月内转正的转正奖金525元与转正补发100元，在9月份佣金
中发放
45/
转正奖、转正补发的案例及关注点
案例一：
•小张2011年7月签约，7月实发FYC1000，8月实发FYC1500，
达标转正条件，9月FYC600。
•小张9月转正奖：525元
•转正补发：=（1000+1500-2100）*25%=100元
•小张7-9合计佣金=1000+1500+600+525+100=3725元。
•如果佣金不打折，其7-9月佣金合计
=（1000+1500）/+600=3725元。两者一致。
46/
案例二：
•大张7月签约，11月达标转正，7-12月实发FYC分别400，300，
200,500,2000,500,3个月后转正，不享受525转正奖，可享受转正补发；
•按照9-11月3个月转正，转正补发=（200+500+2000-2100）*25%=150元
•按照7-11月6个月转正，转正补发=（400+300+200+500+2000-
3150）*25%=元，两者取高转正补发为150元。
•3或6个月转正，任一达标都可转正，同时达标转正补发取高.
•大张7-12月佣金合计=400+300+200+500+2000+500+150=4050元
•如果佣金不打折，其7-12月佣金
=（400+300+200+500+2000）/+500=4750，两者相差700元。
•即新人3整月内转正享受525转正奖与转正补发刚好填补了前期打折的20%佣
金，利益无任何损失；如果新人3个整月后转正，将损失不低于525元的打
折佣金。因此，作为一名合格的组训，一定要追踪新人3个整月内转正。
转正奖、转正补发的案例及关注点
47/
正式业务员的报酬
（一）佣金
1、初年度业务佣金＝初年度业务保费×初年度业务佣金率，无须打折。
2、续年度业务佣金（同见习业务员）
（二）增员奖金（同见习业务员）
（三）服务津贴
1、计提（同见习业务员）
2、领取
（1）领取办法：计算得出每个计提周期的“服务津贴6个月可发放额”
后，于计提周期结束后的次月起，将“服务津贴6 个月可发放额”分6
个月等额发放。
（2）领取条件：发放当月任正式业务员或以上职级。对于不符合发放条
件的，以后月份不再补发。
48/
49/126
（四）优质续保奖
自2012年4月开始，优质续保奖纳入“服务津贴”合并计算
新服务津贴=老服务津贴*个人继续率调整系数
当月个人年度新保业务
第13个月保费继续率
个人继续率调整系数
[95，100%]
[88， 95%)
[80， 88%) 1
[70， 80%)
[50， 70%)
[ 0， 50%) 0
正式业务员的报酬
49
实例测算：资深专务小张1-6月FYC51620元，月均
FYC8603元，小张在7-12月依然保持资深专务职级
试算服务津贴每月多少？
8603元×33％＝2849元
保持这种水平，以后每月就有2849元的底薪了！
对正式及以上人员来讲，最具吸引力将是“服务津贴”。
正式业务员的报酬-服务津贴案例
50/
（五）季度业务奖金
每季度末，公司根据业务人员当季任正式业务员或以上职级的月数及相应
月份的FYC，结算季度业务奖金，并于该季度末的月份及其后两个月的发佣
日平均发放。
季度业务奖金＝季度内任职月份的FYC×奖金比率
任职月份月均FYC
奖金比率
（正式及主管/高级专务/资深专务）
600－1199 5%/5%/5%
1200－2399 10%/15%/20%
2400－4799 13%/19%/25%
4800－7199 18%/24%/30%
7200－11999 21%/27%/33%
12000及以上 21%/29%/35%
正式业务员的报酬
51/
月份 2011年4月 5月 6月
FYC 2250 13500 4500
小张2职级 见习业务员 正式业务员 业务主任
小张3职级 正式业务员 资深专务 业务主任
小张2季度业务奖金
第一步，职级：4月见习不能算，5月、6月均为非专务职级合并计算
第二步，平均：（13500+4500）/2=9000元
第三步，定档：第五档
第四步，计算：季度内任职月份的FYC×奖金比率
=（13500+4500）×21%
平均9000为五档正式及主管
=3780元
小张3季度业务奖金
=（2250+4500）×13%
平均3375为三档正式及主管
+13500×35%
13500为六档资务
=+4725=元
季度业务奖金案例
52/
月份 2011年4月 5月 6月
小张职级 见习业务员 正式业务员 高级专务
FYC 2250 13500 4500
小张季度业务奖金=季度内任职月份的FYC×奖金比率=
13500×21%+ 4500×19%=3690元
季度业务奖金案例
发放月 6月 7月 8月
发放额 1230 1230 1230
53/
54/
季度业务奖金、服务津贴小结
1、突出正式（包括晋升和维持）的重要性
1）只有正式及以上人员才能享受季度奖；
2）见习业务可以计提服务津贴，但发放时一定是要在正
式及以上
3）3个月整月内转正，才可以享受转正奖励525
2、季度业务奖励、服务津贴作为终身有责底薪去追踪
1）临界点：起档600，800，健康1000，绩优2400
2）从签约开始，规划6个月的FNA，过程中将FNA、季度奖、
服务津贴结合，找出激励点
（六）辅导奖金
公司为鼓励正式业务员及以上职级人员主动辅导、陪访新签约人员，根据被辅
导人签约后6 个整月内的FYC，向其辅导人发放的奖金。
辅导奖金＝（被辅导人第一月FYC－300）×15%＋（被辅导人第二月FYC－
300）×10%＋（被辅导人第三月FYC－300）×5%＋（被辅导人第四月FYC－
300）×5%＋（被辅导人第五月FYC－ 300 ）×5%＋（被辅导人第六月FYC－
300 ）×5%
被辅导人第一月的认定：以被辅导人签约的当天至下一月末作为计提辅导奖金
的第一个月。
在以上6 个月期间，如辅导人降到正式业务员以下职级，则不可再领取辅导奖
金。
实际发放中，新人签约当月达成300的基数，（当月FYC- 300 ）*15%，次月无
须减掉300 ，直接FYC*15%；新人签约当月不足300的基数，当月与次月合并计
为第一个整月，即6个月的辅导奖实际上是7个自然月的，此结算方式同增员奖。
正式业务员的报酬
55/
56/126
辅导奖案例
• 举例：大张2011年2月推荐小张，假设小张2011年2-8月的实发FYC如
下表，请计算大张可以享受的增员奖。
月份 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
实发
FYC
1500 1000
500 400 500 1000 800
200 2300
辅导奖=(1500-300)*15%+1000*15%+(500-300)*10%+(400-300)*5%+(500-
300)*5%+(1000-300)*5%+(800-300)*5% ＝425元（第一个月新人FYC大于基数300元）
辅导奖=(200+2300-300)*15%+(500-300)*10%+(400-300)*5%+(500-300)*5%+(1000-
300)*5%+(800-300)*5%＝425元（第一个月新人FYC小于基数300元）
56/
业务专务的报酬
（一）佣金（同正式业务员）
（二）增员奖金（同正式业务员）
（三）服务津贴
1、计提：相同的FYC计提标准资深专务＞高级专务＞非专务
2、领取（同正式业务员）
（四）优质续保奖（同正式业务员）
（五）辅导奖金（同正式业务员）
（六）季度业务奖金
相同的FYC计提比率资深专务＞高级专务＞非专务
57/
业务主任的报酬
（一）佣金（同正式业务员）
（二）增员奖金（同正式业务员）
（三）服务津贴（同正式业务员）
（四）优质续保奖（同正式业务员）
（五）辅导奖金（同正式业务员）
（六）季度业务奖金（同正式业务员）
（七）室管理津贴
1、为鼓励各级业务主管做好业务室（或直辖业务室）的管理工作，公
司按业务主任所辖业务室（含本人）或业务经理及以上职级的直辖业
务室（含本人）当月FYC 的一定比率向其支付津贴。业务主管个人月
出勤率低于70%的，不得领取当月室管理津贴。
58/
（七）室管理津贴
2、室管理津贴的计算
（1）业务室当月FYC<3000元的
室管理津贴＝业务室FYC×%/%/%×业务室健康个体调整系数
（2）业务室当月FYC>3000元的
室管理津贴＝3000×%/%/% ＋(业务室FYC-3000)
×25%/27%/29%]×业务室健康个体调整系数
注：
1、 “%/%/%”、“25%/27%/29%”对应“主任/高级主任/资深主任”
2、健康个体调整系数见下表
业务主任的报酬
59/
健康人力的定义:当月实发FYC达到1000元的业务员
（八）室一代育成津贴
业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），
自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖业务室每月FYC 的12%(晋升起
一年内的标准)/7%（晋升起第二年及以后的标准）向育成人支付室一代育
成津贴。只要育成人与被育成人能够一直在主管的职级上，育成津贴是终
身的。即便被育成人升经理/督导后，还可以享受其直辖室的室一代育成。
（九）室二代育成津贴
业务主管（二代育成人）一代室育成的业务主管所直属的业务人员晋
升为业务主任（二代被育成人），自晋升当月起，公司根据二代被育成人
及其下辖业务室每月FYC 的6%(晋升起一年内的标准)/%（晋升起第二年
及以后的标准）向二代育成人支付室二代育成津贴。主任甲室育成乙主任，
乙升经理后，甲与乙直接育成的主任间同样可以有二代育成。
业务主任的报酬
60/
（十）室育成回计
业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），
自晋升当月起的9 个月内，被育成人所辖业务室每月的FYC 回计入分出团
队，育成人按回计后的业务室FYC 计算室管理津贴和室年终奖金。回计的
具体比例：第1－3 个月 75%，第4－6 个月 50%，第7－9 个月 25%。FYC
是按比例回计的，但健康人力、总人力、辖属正式业务员等是按照100%回
计9个月的。
（十一）室年终奖金
每年12 月公司根据业务主任所辖业务室（含本人）或业务经理及以
上职级的直辖业务室（含本人）年度FYC、任职月数和当月室年度新保业
务第13 月保费继续率情况（详见“报酬项目的相关解释说明”），发放
室年终奖金。业务主管个人年出勤率低于70%的，不得领取当年室年终奖
金。若业务人员当年12 月不在业务主任或以上职级，则当年不享受室年
终奖金。
业务主任的报酬
61/
（十一）室年终奖金
业务室年终奖金＝(全年业务室累计FYC-3000×任职月数)×5%×业务室
继续率调整系数
业务室继续率调整系数＝（当月室年度新保业务第13 月保费继续率－
45%）÷40%。
注：“任职月数”指业务人员在一年中任业务主任或以上职级的整月数。
业务室继续率调整系数最低值为50%。12 月末业务室全体在职成员，在结
算年度前移15 个月对应期间的新保业务期缴保费合计为0 的，（即结算
年度最后一月前移15-26个月保费为0）当月室年度新保业务第13 月保费
继续率统一按85%计（即继续率调整系数为1）。总公司每半年可视市场情
况，对“业务室继续率调整系数”的解释进行调整。
业务主任的报酬
62/
（一）佣金（同业务主任）
（二）增员奖金（同业务主任）
（三）服务津贴（同业务主任）
（四）优质续保奖（同业务主任）
（五）辅导奖金（同业务主任）
（六）季度业务奖金（同业务主任）
（七）室管理津贴（同资深主任）
（八）室一代育成津贴（同业务主任）
（九）室二代育成津贴（同业务主任）
（十）室育成回计（同业务主任）
（十一）室年终奖金（同业务主任）
业务经理的报酬
63/
（十二）部管理津贴
1、为鼓励各级业务经理及业务督导做好业务部（或直辖业务部）
的管理工作，公司按业务经理所辖业务部（含本人）或业务督导直辖业务部
（含本人）当月FYC 的一定比率向其支付津贴。业务主管个人月出勤率低于
70%的，不得领取当月部管理津贴。
2、部管理津贴的计算
（1）业务部当月FYC≤12000元的，部管理津贴＝业务部
FYC×%/%/%×部健康个体调整系数
（2）业务部当月FYC＞12000元的，部管理津贴＝[12000×%/%/%
＋（业务部FYC－12000）×7%/8%/9%]×部健康个体调整系数
注：“%/%/%”、“7%/8%/9%”对应“经理/高级经理/资深经理”职级的
部管理津贴比率。“部健康个体调整系数”根据每月业务部中健康人力的人数（含
本人）确定，详见“报酬项目的相关解释说明”。
业务经理的报酬
64/
（十三）部一代育成津贴
各级业务经理或业务督导（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），
自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖业务部每月FYC 的%(晋升起一年内
的标准)/3%（晋升起第二年及以后的标准）向育成人支付部育成津贴。
（十四）部二代育成津贴
各级业务经理或业务督导（二代育成人）一代部育成的业务经理或业务督导所直属
的业务主任晋升为业务经理（二代被育成人），自晋升当月起，公司根据二代被育
成人及其下辖业务部每月FYC 的%向二代育成人支付部二代育成津贴。
（十五）部育成回计
各级业务经理及业务督导（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），
自晋升当月起的9 个月内，被育成人所辖业务部每月的FYC 回计入分出团队，育成
人按回计后的业务部FYC 计算部管理津贴和部年终奖金。回计的具体比例：第1－3
个月 75%，第4－6 个月 50%，第7－9 个月 25%。FYC是按比例回计的，但健康人
力、总人力、辖属业务室等是按照100%回计9个月的。
业务经理的报酬
65/
（十六）部年终奖金
每年12 月公司根据业务经理所辖业务部（含本人）或业务督导直辖业务
部（含本人）年度FYC、任职月数和当月部年度新保业务第13 月保费继续
率情况（详见“报酬项目的相关解释说明”），发放部年终奖金。业务主
管个人年出勤率低于70%的，不得领取当年部年终奖金。若业务人员当年
12 月不在业务经理或以上职级，则当年不享受部年终奖金。
业务部年终奖金＝(全年业务部累计FYC-12000×任职月数)×1%
×业务部继续率调整系数
业务部继续率调整系数＝（当月部年度新保业务第13 月保费继续率－
45%）÷40%。
注：“任职月数”指业务人员在一年中任业务经理或以上职级的整月数。业务部继续率调整
系数最低值为50%。12 月末业务部全体在职成员，在结算年度前移15 个月对应期间的新保
业务期缴保费合计为0 的，（即结算年度最后一月前移15-26个月保费为0），当月部年度新
保业务第13 月保费继续率统一按85%计（即继续率调整系数为1）。总公司每半年可视市场
情况，对“业务部继续率调整系数”的解释进行调整。
业务经理的报酬
66/
（一）佣金（同业务经理）
（二）增员奖金（同业务经理）
（三）服务津贴（同业务经理）
（四）优质续保奖（同业务经理）
（五）辅导奖金（同业务经理）
（六）季度业务奖金（同业务经理）
（七）室管理津贴（同业务经理）
（八）室一代育成津贴（同业务经理）
（九）室二代育成津贴（同业务经理）
（十）室育成回计（同业务经理）
（十一）室年终奖金（同业务经理）
（十二）部管理津贴（同资深经理）
（十三）部一代育成津贴（同业务经理）
（十四）部二代育成津贴（同业务经理）
（十五）部育成回计（同业务经理）
（十六）部年终奖金（同业务经理）
业务督导的报酬
67/
（十七）区管理津贴
1、为鼓励业务督导做好督导区的管理工作，公司按其下辖全体业
务人员（含本人）当月FYC 的一定比率向其支付津贴。业务督导个
人月出勤率低于70%的，不得领取当月区管理津贴。
2、区管理津贴的计算
（1）督导区当月FYC≤48000元的，区管理津贴＝督导区
FYC×%/%×区健康个体调整系数
（2）督导区当月FYC＞48000元的，区管理津贴＝
[48000×%/% ＋（督导区FYC－48000）×%/3%]×区健
康个体调整系数
注：“%/%”、“%/3%”对应“督导/资深督导”职级的区管理津贴比率。“区健
康个体调整系数”根据每月督导区中健康人力的人数（含本人）确定，详见“报酬项目的相
关解释说明”。
业务督导的报酬
68/
（十八）区一代育成津贴
业务督导（育成人）直属的业务经理晋升为业务督导（被育成人），自晋升当月起，
公司根据被育成人及其下辖督导区每月FYC 的%(晋升起一年内的标准)/%（晋
升起第二年的标准）/%（晋升起第三年及以后的标准）向育成人支付区育成津贴。
（十九）区二代育成津贴
各级业务督导（二代育成人）一代区育成的业务督导所直属的业务经理晋升为业务
督导（二代被育成人），自晋升当月起，公司根据二代被育成人及其下辖督导区每
月FYC 的%向二代育成人支付区二代育成津贴。
（二十）区育成回计
业务督导（育成人）直属的业务经理晋升为业务督导（被育成人），自晋升当月起
的9 个月内，被育成人所辖督导区每月的FYC 回计入分出团队，育成人按回计后的
督导区FYC 计算区管理津贴和区年终奖金。
回计的具体比例：第1－3 个月 75%，第4－6 个月 50%，第7－9 个月 25%。FYC是
按比例回计的，但健康人力、总人力、辖属业务部等是按照100%回计9个月的。
业务督导的报酬
69/
（二十一）区年终奖金
每年12 月公司根据业务督导所辖督导区（含本人）年度FYC、任职月数和当月区年度
新保业务第13 月保费继续率情况（详见“报酬项目的相关解释说明”），发放区年
终奖金。各级督导个人年出勤率低于70%的，不得领取当年区年终奖金。若业务人员
当年12 月不在业务督导职级，则当年不享受区年终奖金。
督导区年终奖金＝(全年督导区累计FYC-48000×任职月数)×%×督导区继续率调
整系数
督导区继续率调整系数＝（当月区年度新保业务第13 月保费继续率－45%）÷40%。
注：“任职月数”指业务人员在一年中任业务督导职级的整月数。督导区继续率调整系数最低值
为50%。12 月末督导区全体在职成员，在结算年度前移15 个月对应期间的新保业务期缴保费合
计为0 的，（即结算年度最后一月前移15-26个月保费为0），当月区年度新保业务第13 月保费
继续率统一按85%计（即继续率调整系数为1）。总公司每半年可视市场情况，对“业务部继续率
调整系数”的解释进行调整。
业务督导的报酬
70/
（一）年度新保业务第13 月保费继续率
1、个人指标
当月个人年度新保业务第13 月保费继续率＝B÷A
A：结算当月前推第15 个月至第26 个月期间个人所销售的新保业务
期缴保费
B：A 中到当月末实收的第二年续保保费（含在当月末前复效的二
年保费）
例：2012 年3 月个人年度新保业务第13 月保费继续率＝B÷A
A：2010 年1 月至12 月期间个人所销售的新保业务期缴保费
B：A 中到2012 年3 月末实收的第二年续保保费（含在2012 年3月末
前复效的二年保费）
报酬项目的相关说明—第13 月保费继续率
71/
（一）年度新保业务第13 月保费继续率
2、团队指标
当月团队年度新保业务第13 月保费继续率＝团队内（含主管本人）
所有签约满21 个整月且在职人员的个人年度新保业务第13 月保费继续
率加权平均。
计算年终奖金时，“当月团队年度新保业务第13 月保费继续率”指
当年12 月团队年度新保业务第13 个月保费继续率。
第13月保费继续率达85%，年终奖100%领取，保持85%及以上，是获得
更高继续率调整系数的生命线。第13月保费继续率达100%，年终奖
%领取，增幅达%
报酬项目的相关说明—第13 月保费继续率
72/
1、“管理津贴”项目的细分
部分业务团队，由于历史形成和目前管理状况的综合因素，需要将“管理
津贴”（含室管理津贴、部管理津贴、区管理津贴）细分为“管辖津贴”
和“开拓津贴”（各占管理津贴的50%）。
行政变动、团队变动，调入主管只能享受管辖津贴。个人变动一年内调出
主管享受管理津贴，一年后享受开拓津贴，调入主管一年后享受管辖津贴。
2、分公司对管理津贴的发放权限
分支机构可对业务主管的日常团队管理行为提出具体要求，对未能达到公
司规定要求的业务主管，可视情况扣除一定额度的管理津贴，具体办法必
须由公司统一制定.
报酬项目的相关说明—管理津贴
职级 观察期报酬
正式业务员 季度奖金计提、服务津贴当期领取按正常职级的70%
高级专务 季度奖金、服务津贴当期计提按正式业务员
资深专务 季度奖金、服务津贴当期计提按高级专务
主任/经理/督导 室/部/区管理津贴分别按正常职级的70%
其他主管 相应档次的管理津贴按低一职级
观察期其他报酬内容同正常职级。考核期达到维持标准或晋升可退出观
察期。
各职级人员维持考核期未达到考核标准的，经分公司审核，确因病事假
等非主观且难以避免的因素，可以暂时保留职级，进入相应职级的观察
期，正式业务员及以上职级人员观察期收入标准如下：
报酬项目的相关说明—观察期报酬
74/
利益点计算：职级不同收入不同
• 鸿鑫人生2万元，10年限交，25%的佣金率，则FYC5000元,个人13个月继续率
100%（不考虑FNA、续期、健康个体调整）
• 见习业务员=5000*80%=4000元
• 正式业务员=5000+季度奖900+服务津贴1250*=7400元
• 高级专务=5000+季度奖1200+服务津贴1400*=7880元
• 资深专务=5000+季度奖1500+服务津贴1500*=8300元
• 业务主任=业务员7400+室管理津贴1250+室年终奖250=8900元
• 高级主任=业务员7400+室管理津贴1350+室年终奖250=9000元
• 资深主任=业务员7400+室管理津贴1450+室年终奖250=9100元
• 业务经理=资深主任9100+部管理津贴350元+部年终奖50=9500元
• 高级经理=资深主任9100+部管理津贴400元+部年终奖50=9550元
• 资深经理=资深主任9100+部管理津贴450元+部年终奖50=9600元
• 督导=资深经理管理津贴9600+区管理津贴125+区年终奖15=9740元
• 资深督导=资深经理管理津贴9600+区管理津贴150+区年终奖15=9765元
见习业
务员
9740
4000
7400
7880
8300
8900
9000
9100
9500
9550 9600
正式
业务员
高级专
务
资深
专务
业务
主任
高级
主任
资深
主任
业务
经理
高级
经理
资深
经理
业务
督导
资深
督导
9765
利益点计算：职级不同收入不同
高额展业奖励
优厚组织利益
促进辅导陪访
新人财务支援
FYC↑600 ↑800 FYC↑600 ↑800 ↑1000↑1000 ↑2400↑2400
FYC↓3000 % /↑ FYC↓3000 % /↑ 30003000 25%25%
FYC↓12000 % /↑ FYC↓12000 % /↑ 1200012000 9%9%
育育 成成 津津 贴贴 ((室室 ：： 一一 代代 12%/7%12%/7%、、 二二 代代
6%/%6%/%；部：一代；部：一代%/3%%/3%、二代、二代%)%)
育成回计（育成回计（75%\50%\25%)75%\50%\25%)
FYC ↑300 30/20/10 /10 /10 /10% FYC ↑300 30/20/10 /10 /10 /10%
总公司统一制定，差异化执行
报酬体系之市场优势
78/126
三、基本法内容
• 职责品质规范
• 收入报酬解析
• 组织架构解析
–组织架构
–增员关系
–辅导关系
–隶属关系
–育成关系
• 考核与福利保障
78/
79/126
报酬体系
职级架构及组织归属关系
责职
行为考核
品质管理
考核制度
目
标 管
理
体 系
基本法的框架体系
79/
80/126
业务人员组织架构图
业务部
业务经理
（经理/高级经理/资深经理）
业务室
业务主任
（主任/高级主任/资深主任）
直辖业务部
直辖业务室
督导区
督导
（督导/资深督导）
业务部
业务经理
（经理/高级经理/资深经理）
业务室
业务主任
（主任/高级主任/资深主任）
资深专务见习业务员 正式业务员 高级专务
80
业务人员的职级设置
见习业务员见习业务员
业务员业务员
主任主任
高级主任高级主任
资深主任资深主任
经理经理
高级经理高级经理
资深经理资深经理
督导督导
资深督导资深督导
高级专务高级专务
资深专务资深专务
个人发展系列
组织发展系列
四大关系
增员关系：业务人员（增员人、推荐人）推荐新人（被增员人、被推荐人）办理签
约手续后，与新人之间形成增员（推荐）关系。自行报名签约、内勤人员推荐或公
司统一招募的人员，应视为“公司推荐”。
辅导关系：由于正式业务员及以上职级人员辅导、陪访新签约人员，而在他们之间
形成的一种公司据以向辅导人发放辅导奖金的组织归属关系。
隶属关系：业务主管推荐的各级业务员（业务专务）直接隶属于其本人管理。各级
业务员（业务专务）推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理，待推荐人
晋升为业务主管后调整管理关系。业务主管直属的业务人员在晋升为业务专务后，
仍直接隶属于其本人管理。由公司推荐的业务人员，可由公司根据实际情况指定主
管，指定后不得再行改动。
育成关系：业务主管（育成人）直属的业务员或业务专务晋升为业务主任（被育成
人）后，双方形成一代室育成关系（以下简称“室育成关系”）和室育成回计关系；
业务主管（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人）后，双方形成一
代部育成关系（以下简称“部育成关系”）和部育成回计关系。
82/
83/126
间接增员
间接增员1
2
5 增员 6
增员
7
增员
增员 3
增员
4
增
员
增员关系
83/
• 1、正式业务员或以上职级推荐签约的新人，其推荐人为辅导人；
• 2、见习业务员推荐签约的新人其直接主管为新人的辅导人； 如推荐人
当月转正，次月增员的新人推荐人为辅导人；其它任何原因，不得再行变更。
• 例：A在8月份入司，当月达到转正标准，其在8月份推荐新人B入司，B在入司
时辅导人为A上级主管，如其在9月份推荐新人C入司，C在入司时辅导人为A本。
• 3、公司通过网络、人才市场等渠道推荐的新人，由公司指定一名业务人员作
为该新人的辅导人，一经指定后，如无特殊原因，不得再行变更。
• 4、若辅导人在被辅导人签约后的6个整月内，因解约、转内勤。辅导关系终
止.
• 5、若辅导人降级为见习业务员，辅导关系终止，即使该业务员次月再次转正
也不能恢复辅导关系。
• 例：正式业务员A在8月份推荐新人B，但是A在9月份考核降级，则A和B辅导关
系终止。即使业务员A在10月再次转正也不能恢复辅导关系。
辅导关系
84/
85/126
1
2
5 增员 6
增员
7
辅导
辅导 3
增员
4
辅导
辅
导
业
务
主
任
正式业务员 见习业务员 见习业务员
见习业务员 见习业务员
辅导
见习业务员
2
辅导
见习业务员
辅导关系
85/
• 1、业务员晋升至业务主任时直接隶属于业务部经理；
• 2、业务主任晋升至业务经理时直接隶属于督导区（若督导区尚未
形成，则直接由公司管理）；
• 3、业务经理晋升至业务督导时直接由公司管理。
隶属关系只能低一档级隶属于高一档级，同等档级之间无隶
属关系。业务员直接隶属于主任，主任直接隶属于经理，经理直
接隶属于督导，督导为最高职级直接隶属于公司。
隶属关系
86/
业务人员晋升时隶属关系的变化
• 业务员晋升为业务主任：由其直接或间接推荐签约且尚未晋升为业务主管
的业务人员均应划归其管理。
• 业务主任晋升为业务经理：其任业务主任期间直接或间接育成的其他业务
主任（尚未晋升为业务经理或以上职级）及所辖业务室，均应一并划归其
管理。
• 业务经理晋升为业务督导：其任业务经理期间直接或间接育成的其他业务
经理（尚未晋升为业务督导）及所辖业务部，均应一并划归其管理。
业务人员降级后隶属关系的变化
业务督导/经理/主任降级后，其本人及辖属人员归原区/部/室育成人管理；
若原区/部/室育成人已不在相应职级，则归上一代区/部/室育成人管理，
依此类推；若无法找到任何仍在相应职级的直接或间接育成人，则归公司
直接管理。即育成关系优先于隶属关系，哪怕是二代及以上育成关系
隶属关系
87/
88/126
1
2
5 隶属 6
增员
7
隶属
隶属 3
增员
4
育
成
经
理
主任 业务员 业务员
主任 业务员
业务员
隶属
隶属
隶
属
5
业务员
隶属
隶
属
隶
属
隶属关系
88/
A B C
一代育成 一代育成
二代育成
育成关系
89/
90/126
三、基本法内容
• 职责品质规范
• 收入报酬解析
• 组织架构解析
• 考核与福利保障
90/
考核的定义
•本规定所称的“考核”，包括业务考核及综合素质考核两方面。
业务考核：主要指对个人或团队的业绩、人力、育成、保单继
续率等业务指标进行的量化考评（如晋升、维持有具体数字）；
•综合素质考核：主要指对业务人员遵纪守法、社会公德、文化
素质、展业及团队管理能力等多方面进行的综合考评。
特别提醒：特别提醒：
••业务人员考核达标不仅是各项业务达标，同时包括综合素质的业务人员考核达标不仅是各项业务达标，同时包括综合素质的
考核，全面达标方可维持、晋升。考核，全面达标方可维持、晋升。
91/
1、个人月均FYC＝考核期内个人累计FYC÷考核期所含整月数
2、团队月均FYC＝考核期内本团队全体业务人员（含本人）达成的
FYC÷考核期所含整月数
注：被育成团队自晋升起的9 个月内，FYC 按相应比例回计入育成
团队（限于育成后双方在同一职级档次）的维持考核指标，但不计
入晋升考核指标。
主要业务考核指标
育成后的月份 回计比例
第1-3个月 75%
第4-6个月 50%
第7-9个月 25%
92/
甲主任 乙主任
2009年3月育成
注意：FYC回计按照比例回计，人力回计是按照100%回计。
3-5月乙主任团队FYC的75%和乙主任辖属正式人力100%回计给甲主任参
加维持考核；
6-8月乙主任团队FYC的50%和乙主任辖属正式人力100%回计给甲主任参
加维持考核；
9-11月乙主任团队FYC的25%和乙主任辖属正式人力100%回计给甲主任参
加维持考核；
乙如果9个月内升经理，乙的直辖室FYC和辖属正式人力同样回计至甲主
任维持考核。
主要业务考核指标
93/
3、考核件数：指考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的考核
件数。
长期险种的每一保单计为1 件考核件（若为组合销售，涉及的不同长
期险种均各计为1 件考核件）。
个人短期意外险每2 个保单计为1 个考核件。
短期健康险和团体短期意外险不计入考核件数，但可以算考核FYC。
若业务人员在同一月内销售的同一险种的不同保单来自同一被保险人，
经认定属于故意拆单的，只能计为1 个保单。
主要业务考核指标
94/
4、累计增员正式业务员：截至考核期末被考核对象自签约起累计推荐的
正式业务员（含业务专务，不含业务主管）中，任职满一个月以上的人员
数量。
5、累计直接育成室：截至考核期末，被考核对象自签约起累计直接育成
的业务室，且截至考核期末，被育成人在业务主任职级并任职满一个月。
6、累计直接育成部：截至考核期末，被考核对象自签约起累计直接育成
的业务部，且截至考核期末，被育成人在业务经理职级并任职满一个月。
7、累计直接育成区：截至考核期末，被考核对象自签约起累计直接育成
的督导区，且截至考核期末，被育成人在业务督导职级并任职满一个月。
主要业务考核指标
95/
8、辖属正式业务员：截至考核期末，业务主任直接管理的正式业务员
（含业务专务，不含本人）中，任职满一个月以上的人员数量。含行政变
动及个人变动调入。
9、辖属业务室：指业务经理在考核期末直接管理的业务室(含直辖室)。
10、辖属业务部：指业务督导在考核期末直接管理的业务部(含直辖部)。
注：业务主任/经理/督导辖属的业务人员/主任/经理晋升为主任/经理/督
导，自晋升起的9 个月内，回计入原团队的维持考核指标（指“辖属正式
业务员/业务室/业务部”指标），但不计入晋升考核指标。
主要业务考核指标
96/
11、年度新保业务第13 月保费继续率：
（1）个人指标
考核期个人“第13 月保费继续率”指考核期最后一月的“第13月
保费继续率”。截至考核期末月，签约满21 个整月人员按规定考核此项指
标。
（2）团队指标
考核期团队“第13 月保费继续率”指考核期最后一月的团队“第13
月保费继续率”。
业务主管团队继续率指标计算对象是哪部分人员？
截止考勤期末团队内所有签约满21个整月且在职人员（含主管本人）的
个人年度新保业务第13月保费继续率加权平均。不含考核期内解约的业务
人员，考核期内育成出去的团队也不计入。
主要业务考核指标
97/
1、本规定中，业务人员的考核期包括维持考核期和晋升考核期。
业务人员在维持考核期内，不符合相应职级任一维持条件的，应降
低一个职级；
业务人员在晋升考核期内，达到相应职级所有晋升条件的，可在晋
升考核期结束后申请晋升。
2、符合相应晋升条件的正式业务员或以上职级人员可以跳级晋升；
业务人员业绩连续低下、管理混乱、辖属人员违规违纪严重、或使
公司声誉受到影响，公司可对其连续降级直到解除《人身保险个人代理
合同》。
考核期与晋升降级办法
98/
业务员晋升考核简表
职级 达标 晋升后职级
见习业务员
滚动3个月2100C，3件
正式业务员
滚动6个月3150C，3件
正式业务员 滚动6个月FTC13200，累计增员正式业
务员3人，其中2人为直接增员，个人继
续率75%
业务主任高级专务
资深专务
正式业务员 滚动6个月13200C，继续率80% 高级专务
正式业务员 滚动3个月26400C，继续率80%
资深专务
高级专务 季度3个月13200C，继续率80%
业务员维持考核简表
职级 考核期与考核时点 业务考核指标情况 考核结果
见习业务员
考核期3个月，按3个月滚动
未转正新人签约满6个整月起考核
FYC>0 维持
FYC<0 解约
正式业务员
考核期3个月
自任职月起，按3个月滚动
月均FYC≥450元 维持
FYC≤0 解约
以上两者中间情况 应降级
业务专务
按自然季度考核
本季末任职未满2个月并入下一季
考核
达成各项业务考核指标 维持
FYC≤0 解约
以上两者中间情况 应降级
注：
1、保护操作权限上收至总公司，除经总公司审批同意的特殊情况外，不得保护。
2、非主管考核期内FYC挂零人员应做解约处理，否则必须本人书面申请总公司审批同
意
业务主任晋升考核简表
职级 达标 晋升后职级
业务主任
3个月FYC：个人2025，直辖室25200，累计育
成室1个，直辖室继续率80%
高级主任
高级主任
3个月FYC：个人2025，直辖室33600，累计育
成室2个，直辖室继续率80%
资深主任
资深主任
3个月FYC：个人2025，直辖室42000，累计育
成室3个，直辖室继续率80%
业务经理
业务主任维持考核简表
职级 考核期与考核时点 业务考核指标情况 考核结果
业务
主任
按自然季度考核
本季末任职未满2个月并
入下一季度考核
3个月FYC：个人2025，团队9000，
正式业务员2人，室继续率65%
维持
有其中一项不符合 应降级
高级
主任
按自然季度考核
3个月FYC：个人2025，团队13500
，正式业务员3人，室继续率70%
维持
有其中一项不符合 应降级
资深
主任
按自然季度考核
3个月FYC：个人2025，团队18000
，正式业务员4人，室继续率70%
维持
有其中一项不符合 应降级
注：保护权限上收到总公司，且有刚性规定
103/126
业务经理、督导晋升考核简表
职级 达标
晋升后
职级
业务经理
3个月FYC：直辖部135000，累计育成部1个，
直辖部继续率80%
高级经理
高级经理
3个月FYC：直辖部189000，累计育成部2个，
直辖部继续率80%
资深经理
资深经理
3个月FYC：直辖部234000，累计育成部3个，
直辖部继续率80%
业务督导
业务督导
3个月FYC：直辖区500000，累计育成1个区，
直辖区继续率80%
资深督导
103
业务经理、督导维持考核简表
职级 考核期与考核时点 业务考核指标情况 考核结果
业务经理 按自然季度考核
部3个月FYC45000，辖属3室，部继续
率75%
维持
有其中一项不符合 应降级
高级经理按自然季度考核
部3个月FYC72000，辖属3室，部继续
率75%
维持
有其中一项不符合 应降级
资深经理
按自然季度考核
部3个月FYC100800，辖属3室，部继续
率75%
维持
有其中一项不符合 应降级
督导 按自然季度考核
区3个月FYC252000，辖属3部，区继续
率75%
维持
有其中一项不符合 应降级
注：保护权限上收到总公司，且有刚性规定
重点关注：见习业务员转正考核
见习业务员晋升正式业务员按月滚动考核，考核期为3个月/6
个月，达到任一标准的即通过业务考核。
例如：小张2011年8月21日签约，8月—11月FYC达到2100元，
或8月—2012年2月达到3150元，均能晋升为正式业务员，超过
转正标准的部分，次月发放转正补发佣金。但3个整月内晋升
有转正奖金。
105/
106/126
• 考核指标中的“件数”应该怎么计算?
考核件数指考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的
考核件数:
长期险种的每一保单计为1件考核件(若为组合销售,涉及
的不同长期险种均各计为1件考核件)
个人短期意外险每两个保单计为1件考核件
短期健康险和团体短期意外险不计入考核
重点关注：见习业务员转正考核
106/
107/126
重点关注：见习业务员晋升
不能，见习业务员不可以直接晋升专务或主任，必须先转正！
例如：小张2011年7月签约，7-8两个月实发FYC累计15000元，小张9月是
否能晋升专务？
答：不能，小张参与考核，首先是晋升正式业务员，9月份小张只能任职
正式业务员，在10月份，小张参与专务晋升考核。
见习业务员是否可以直接晋升主任或者专务？
107/
108/126
重点关注：正式业务员晋升
例如：小张2011年9月想晋升，则从9月往前推数6个月，即9、8、7、6、5、4月
份，小张的累积FYC是否到达标准
晋升高级专务：FYC≥13200元；
晋升业务主任： FYC≥13200元、3个正式业务（其中2个是自己直接增员），个人
13个月继续率75%
若9月份不能成功晋升，则下一个考核时间点为10、9、8、7、6、5月，依此类
推
• 正式业务员可以晋升为主任,也可以晋升为高级专务（晋升
的考核期均为6个月，且按月滚动）
• 正式业务员还可以跳级晋升为资深专务（晋升的考核期均
为3个月）
108/
重点关注：正式业务员维持考核
见习业务员自晋升正式业务员次月起，按月滚动考核，考
核期为3个月。
例如：小张2011年8月21日签约，当月达到转正标准，9月
任职正式业务员。则，小张的考核期为2011年9月—11月，
之后按三个月滚动考核, 2011年12月—2012年2月……只要
维持现状，依次类推
109/
职级
保险责任
意外身故 疾病身故 意外医疗
业务督导 300000 150000 15000
业务经理 200000 100000 10000
业务主任/资深专务 100000 50000 7000
高级专务 50000 25000 3000
正式业务员 20000 10000 2000
见习业务员 10000 － －
业务人员福利保障
一、意外及身故保障
（一）各职级业务人员短期福利保障执行标准
110/
（二）操作细则
以上保险责任通过公司统一投保《（2008）团体意外伤害保险》、《附
加（2008）意外伤害团体医疗保险》、《一年期团体定期寿险》条款实现。
保险责任：
1、投保对象对应“营销人员管理系统”中符合条款承保规定的在职业务人
员。
2、发生理赔时，根据业务人员出险时所任职级确定相应的保障额度。
3、意外医疗所对应的保险金额为一个保险年度内的保险金额：其中意外医
疗每次免赔100元，超过部分100%赔付（赔付项目参照当地基本医疗的药品、
诊疗以及医疗服务设施目录执行）。
4、对于疾病身故（全残）责任，因业务人员签约前既往病症引起的事故除
外。
5、对签约未满6个整月的业务人员，仅承担意外身故（残疾）、意外医疗
责任。
业务人员福利保障
111/
（二）操作细则
6、自业务人员提交解约申请或公司向业务人员发出解约通知之日起，以
上保险责任终止。
7、业务人员未特别声明身故受益人，以其法定继承人为其身故受益人。
8、其他规则详见对应保险条款，条款与以上1至7条内容有冲突的，按以
上1至7条所述为准。
条款中的对于客户的责任免除约定同样适应于业务人员。
注：总公司每年根据执行情况对具体保障责任进行调整。
业务人员福利保障
112/
二、养老保障
1、公司为正式业务员及以上职级人员建立养老帐户，按个人每月FYC的2%
计提养老基金，个人同时等额计提。
2、若正式业务员及以上职级人员降为见习业务员，任见习业务员期间不
计提，直到重新晋升到正式业务员或以上职级才能重新计提。
3、公司每年1月按上年11月（结佣月）末养老帐户余额为业务人员购买“
个人累积”保险，涉及应缴纳的个人所得税由业务人员个人承担。年末个
人养老帐户若补缴税金后余额低于300元的，累计到下一年一并办理。
4、年内解约的人员，退还其当年个人计提部分及以前年度尚未办理余额，
同时公司以前年度为其购买的保单归个人所有。
注：如公司“个人累积”保险停办或保险责任发生变化，公司将另行确定
投保险种。
业务人员福利保障
113/
114/126
一、课程导入
二、基本法总论
三、基本法内容
四、课程总结
114/
课程大纲
小测试
• 见习业务员有几项报酬？分别是什么？
• 转正条件是什么？什么前提下有转正奖金？
• 正式业务员可以跳级晋升到资深专务吗？
• 晋升业务室主任的条件有哪些？
• 季度业务奖的计算公式是什么？最低档是多少？
• 季度业务奖的计提时间与发放时间分别是什么时候？
• 服务津贴的计算公式是什么？最低档是多少？
• 服务津贴的计提时间与发放时间分别是什么时候？
• 健康个体的标准是多少？业务室主任拿倍管理津贴须达到
几个人？
• 业务室管理津贴计算公式是？
• 各个层级的保障有什么区别？
助理组训资格培训
116
谢 谢 ！
谢 谢
六月-
2201:52:4701:5201
:52六月-22六月-
2201:52
01:5201:52:4
7六月-22六月
-2201:52:47
2022/6/15 1:52:47
