企业如何留人
2
留人的几种方式
留人
一、待遇留人
二、事业留人 三、文化留人
四、感情留人
3
一、待遇留人
货币性薪酬
• 工资
• 奖金
• 福利
• 津贴与补贴
• 股权
• ……
非货币性薪酬
• 大办公室
• 女秘书
• 免费午餐与娱乐设施
• 年休假
• 儿童看护
• 家庭理财咨询
• ……
薪酬 工资 奖金 福利 津贴 股权
4
企业生命周期 开创期 成长期 成熟期 稳定期 衰退期 再次创新期
基本工资 低 有竞争力 有竞争力 高 高 有竞争力
奖金 高 高 有竞争力 低 无 高
福利 低 低 有竞争力 高 高 低
薪酬与企业生命周期
5
薪酬设计原则
◇ 满足组织财务支付能力的要求
◇ 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的
◇ 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的
◇ 自我公平：相对个人素质能力、努力程度和绩效高低是公
平
◇ 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配
◇ 个人基准薪酬与个人经验、学识和能力发展相匹配
◇ 个人获得薪酬与绩效表现相匹配
◇ 薪酬总额与组织当期经营效益相匹配
◇ 薪酬总额与组织远期发展潜力相匹配
通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，突出人才价值 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，突出人才价值
一个前提
三个公平
五项匹配
6
薪酬设计策略
1 、薪酬策略与企业发展阶段的匹配
2 、薪酬策略与企业战略规划的匹配
3 、薪酬策略与企业类型的匹配
4 、薪酬策略与企业历史付薪习惯的匹配
7
薪酬设计的基本流程
建立企业各
类职级序列
建立企业薪
资序列
职级序列与薪资
序列的配位
薪资调整的流程
与注意事项
22 33 44 5511
现有职级和薪级
状况分析
职位 分值 职位 分值 职位 分值
集团总
裁
2023
销售公
司副总
经理
913
品技处
处长
717
上市公
司总经
理
1552
资产经
营中心
主任
877
财务部
部长助
理
712
集团书
记
1422
制造部
部长
873
人资部
主任助
理
705
上市公
司副总
经理
1335
财务部
副部长
862
制造部
部长助
理
686
总裁助
理
1298
品技部
副部长
832
投资处
副处长
685
销售公
司总经
理
1245
企划部
部长助
理
805
采购部
副经理
681
技术中
心主任
1132
采购部
经理
794
品技处
副处长
641
战略中
心主任
1090
工装部
部长
782
一分厂
厂长
608
财务部
部长
1047
技术中
心副所
长
779
技术中
心书记
581
企划部
部长
1017
投资处
处长
771
五分厂
厂长
571
技术中
心所长
941
技术中
心副处
长
750
一分厂
副厂长
536
物质公
司总经
理
935
制造部
副部长
745
一分厂
副厂长
507
职位 分值 职位 分值 职位 分值
集团总
裁
2023
销售公
司副总
经理
913
品技处
处长
717
上市公
司总经
理
1552
资产经
营中心
主任
877
财务部
部长助
理
712
集团书
记
1422
制造部
部长
873
人资部
主任助
理
705
上市公
司副总
经理
1335
财务部
副部长
862
制造部
部长助
理
686
总裁助
理
1298
品技部
副部长
832
投资处
副处长
685
销售公
司总经
理
1245
企划部
部长助
理
805
采购部
副经理
681
技术中
心主任
1132
采购部
经理
794
品技处
副处长
641
战略中
心主任
1090
工装部
部长
782
一分厂
厂长
608
财务部
部长
1047
技术中
心副所
长
779
技术中
心书记
581
企划部
部长
1017
投资处
处长
771
五分厂
厂长
571
技术中
心所长
941
技术中
心副处
长
750
一分厂
副厂长
536
物质公
司总经
理
935
制造部
副部长
745
一分厂
副厂长
507
调整
方法
业绩表现
晋升1
级
连续
2次S
连续2次
：1次S
，1次A
连续2
次A
连续2次
，1次S
，1次B
不做
调整
连续
2次B
连续2次
:1次S或
A，1次C
连续2
次:1次
A，1次
B
连续2次
:1次B，
1次C
降1级
连续
2次C
连续2次，一次S,A,B,一
次D
降2级 连续2次：1次C，1次D
调整
方法
业绩表现
晋升1
级
连续
2次S
连续2次
：1次S
，1次A
连续2
次A
连续2次
，1次S
，1次B
不做
调整
连续
2次B
连续2次
:1次S或
A，1次C
连续2
次:1次
A，1次
B
连续2次
:1次B，
1次C
降1级
连续
2次C
连续2次，一次S,A,B,一
次D
降2级 连续2次：1次C，1次D
资料研读
数据分分析
员工感知
岗位价值评估：
专
业
技
能
沟
通
技
巧
创
造
性
复
杂
性
决
策
的
自
由
度
岗
位
在
实
现
组
岗
位
的
影
响
范
围
管
理
诀
窍
智能水
平
解决问
题能力
岗位对组织
的影响
付酬因素
专
业
技
能
沟
通
技
巧
创
造
性
复
杂
性
决
策
的
自
由
度
岗
位
在
实
现
组
岗
位
的
影
响
范
围
管
理
诀
窍
智能水
平
解决问
题能力
岗位对组织
的影响
付酬因素
5
0
0
2
0
0
0
4
0
0
0
6
0
0
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
0
1
0
0
2
0
职位价值
月薪
7
0
0
0
员工级
中层管理者
高层管理者
8
0
0
5
0
0
2
0
0
0
4
0
0
0
6
0
0
0
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0
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职位价值
月薪
7
0
0
0
员工级
中层管理者
高层管理者
8
0
0
1
%2
%3
%4
%5
%6
%7
%8
%9
%10
%11
%12
%13
%14
%15
%16
%17
%18
薪点数级差级别
1
%2
%3
%4
%5
%6
%7
%8
%9
%10
%11
%12
%13
%14
%15
%16
%17
%18
薪点数级差级别
8
工作分析结果
管理类 • 1. 行政管理序列
专业类
• 2. 技术序列
• 3. 市场序列
• 4. 职能支持序列
销售类
• 5. 销售管理序列
• 6. 销售业务序列
• 7. 销售支持序列
9
岗位评估
评估前 评估后
GM
总经理
Manager
经理
Commissioner
专员
总分数 职位级
别
610 63
590 62
485 58
470 57
445 56
410 55
380 54
330 52
汇报关系 职位价值
• 引发价值观的改变
• 提供了专业人员的发展空间
10
岗位评估常用方法
特点特点
优势优势
局限局限
根据公司通常的
价值标准对职位
进行排序 ( 如 : 重
要性、工作复杂
性等）
根据工作内容进
行分类和定级，
再将职位放入不
同的类别和级别
将标准职位与市
场数据建立等级
体系，非标准职
位参照放入系统
选择普遍使用的
因素和权重，对
职位进行每个因
素的衡量和打分
根据公司的特点
选择衡量因素，
定义每个因素的
级别和分数点
• 简单
• 易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序列
• 与职位市场价值
紧密相关
• 可信度高
• 迅速比较不同组
织不同职能间的
职位价值
• 与市场价值有关
• 比较不同职能部
门间的职位
• 客观、连续性
• 潜在的偏见
• 可能过分强调某
一特定的因素
• 不常见的职位被
“强迫”分类
• 潜在的偏见
• 非标准职位的放
入需要解释
• 市场数据缺乏或
变动很大时会带
来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活
• 管理复杂
• 需通过研究确定
因素
• 管理和实施复杂
简单 复杂
排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法
11
薪酬调查
12
薪酬结构设计
行政管理序列 固定工资总额
浮动工资
季度绩效工资 年度绩效工资
总裁 /副总裁 50％ － 50％
总裁助理、中心总经理、总裁办主任
、部门总经理 /总监 /副总监（销售类管理岗位除外）
60％ － 40％
经理 /副经理（销售类经理 /副经理除外） 80％ － 20％
13
薪酬结构设计
销售管理序列
固定工资
总额
浮动工资
季度绩效工资 年度销售奖金 年度绩效工资
总经理 /副总经理 /总经理助理 /总
监 /副总监
60% 10% 另外计算 30%
经理 /副经理 /主管（直接负责业务的
销售经理和业务员除外）
70% 10% 另外计算 20%
14
工资分级与定薪
重叠式结构
薪
酬
水
平
l7 l4l6 l5
薪酬等级
15
工资分级与定薪
A1 A2=A1-2~A1+3
16
工资分级与定薪
薪级 年度总薪酬（元）
1 940000
取市场 75分位值
2 640000
3 430000
4 280000
5 180000
6 130000
7 99000
取市场 50分位值
8 70000
9 63000
10 57000
11 55000
12 53000
13 50000
14 49000
15 47000
16 44000
17 22000 取市场 25分位值
17
个人奖金计划
• 计件奖金
• 佣金
• 红利
• 绩效工资
集体奖金计划
• 利润分享计划
• 收益分享计划
• 员工持股计划
福利设计
• 劳动保护
• 劳动保险
• 社会保险
• 自助餐福利
奖金设计
18
二、文化留人
宗教在历史的长河中有着久远的传承
，佛教 2600多年，天主教 2000年，伊斯
兰教 1400年，最早的宗教印度教有 5000
年；
对企业而言 ,要长期生存下去 ,就不能
依赖于组成企业的任何一个成员。天主教会
就是一个例子 ,它已经存在了 2000年 ,而
且很有可能再存在 20万年。这与谁当教皇
没有任何关系……如果从天主教会中抽出信
仰的成分 ,即它可能会像任何一个企业一样
面临生存困境；
这一点提醒我们 ,企业为长期生存也需
要有‘信仰’ ,它能把企业用一种超凡的方
式团结起来 ,这远不是任何个人能够作到的。
这就是企业的价值观。
宗教给企业管理带来的思考
19
1 、宗教的信仰。几千年以来，人们一
直从内心自觉自愿去信奉它。这是最强
大的组织文化 --信仰的力量最大。
2 、军队的号角。号角就是命令，军令
如山，不容违背，违背就被枪毙，执
行力强 --多少成功的企业家出身行伍
？
3 、商业的利益。商业最根本的是利益
， 商业社会是通过利益分配来进行
的—有时候，“有钱能使鬼推磨”。
4 、家庭的关爱。人类最小组织的凝聚
力 ---爱有时候很强大，有时候却走不
出利益的圈子。
组织的四种力量
哪种组织的力量最大？
20
何谓文化留人？
企业不能只是一个经济组织，而应该是一个人格化的活性组织，企业和员
工之间不能只是经济共同体，而应该成为命运共同体。
所谓企业文化留人：就
是通过加强企业文化建设，
充分发挥企业文化的导向功
能、凝聚功能、激励功能及
约束功能，使员工个人价值
的实现与企业发展目标相一
致。最大限度地释放蕴藏在
员工心中对事业追求和个人
价值实现的能量，增强企业
对人才的吸引力，增强人才
对企业的归属感。
21
共性文化与个性文化
共性
文化
的普
适性
个性文
化的独
特性
企业文化的共性和个性
无论何种企业文化，都不可以违背人类社会的普世价值观，这就是企业文化的共性。例
如：开拓、创新、诚实、求实等，与社会制度和人种等没有关系；
任何企业的个性文化都有其独特的历史渊源，都应该得到人们的尊重（科龙沿袭敲钟上
班的习惯）。
成功企业的文化特征：
崇尚行动；
贴近顾客；
自主和企业家精神；
依靠人来提高生产率；
强调价值驱动；
强调不离本行，不盲目多元化；
强调精兵简政；
宽严相济。
22
约翰科特教授用 11年时间对企业文化进行研究，研究结果如下：
企业平均增长率 员工增长 股票价格增长 企业净收入增长
重视企业
文化
682% 282% 90% 756%
不重视企
业文化
166% 36% 74% 1%
企业文化对经营业绩的影响
23
企业文化对个人职业发展的影响
文化 - 规范 - 行为 - 后果 - 文化的
循环，认同企业文化的人得到晋升和褒
奖，不认同或与企业文化不相符的人，
会选择离开或被淘汰出局；
从企业高层 CEO 开始，每个人都
是按照自己的文化倾向选择下属。就像
坠入爱河的两个人，只有相看两不厌才
能最终修成正果。
24
中国企业文化存在哪些问题？
猜疑：民营企业里很多关键岗位都是老板或其亲属把控；
权谋：通过安插个别亲信实行对下属的控制；
独裁：刚愎自用，陶醉于英雄主义的虚荣和帝王情结中，喜欢主仆关系；
急功近利：对员工召之即来，挥之即去；
善变：今天说的和明天说的不一样；
从而不忠：员工工作缺乏责任心，借工作之便干着损公肥私的事；
表里不一：企业说的和做的不一样，甚至是相反的；
内容与形式颠倒：企业用文化形式代替文化内核。
……
25
如何用企业文化留人？
用价值观念感召人。价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功
源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。
用企业英雄示范人。价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值
观的化身和组织机构力量的集中体现。
用文化活动凝聚人。通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间
的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。
26
案例分享
并购企业后为何要进行文化整合？
没有坚决制止一些主管在一些小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观
不一致的自己的价值观行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能
克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，
使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和
活动的员工往往受到损害或失去发展机会。对一些没有能力承担责任的干部过分
碍于面子，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公
司的经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。久而久之，使公司内部风气变
坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此
而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。
27
课堂活动
探讨中国农耕文化对现代企业管理的影响
28
三、事业留人
现在企业最怕留不住优秀人才，最担心核心人才的频繁流动，于是
想尽办法留住员工，保持用人的稳定性。
股权激励可以将“职业经理人”变成“事业经理人”，让员工位老
板打工变成为自己打工，用事业留住人才。
股权激励：是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一
定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风
险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
29
为什么是股权激励？
工资 :根据经理人资历条件和公司情况、目标业绩预先确定，在一定时期内相对稳定；
奖金 : 一般以超目标业绩的考核来确定，与公司的长期价值关系不明显；
股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希
望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机
制来引导和限制经理人行为。
因此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享
受股权的增值收益，并在一定程度上以一定方式承担风险，可以使经理人在经营过程中更
多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的
激励和约束作用。
30
股权激励的价值所在
股权激励对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚
力和市场竞争力起到非常积极的作用。
有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。
规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。
吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。
降低即期成本支出。
31
股权激励常见的三种模式
1 、虚拟股份模式
该类股权只有分红权（有的还带有净资产增值权），此类股权激励不涉及公司股权
结构的实质性变化。所以，次类股份也叫岗位股份（历史上的晋商企业也叫过身股）。如
虚拟股票激励、股票期权模式等。
2 、实际股份模式
此类股权激励不仅涉及公司股权结构的实质性变化，而且会直接完善公司治理结构。
所以，次类股份也叫实股。如员工持股计划（ ESOP ）、管理层融资收购（ MBO ）模式
等。
3 、虚实结合的股份模式
规定在一定期限内实施虚拟股票激励模式，到期时再按实股激励模式将相应虚拟股
票转为应认购的实际股票。如管理者期股模式、限制性股票计划模式等。
32
案例分享
《深圳某公司股票期权设计方案》
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33
正确理解股权激励
股权激励的警示：
不要把股权激励变成“股权奖励”。“奖励”着眼于过去，致力于营造公平、和谐
的企业氛围 ;“激励”着眼于未来，致力于提升企业的经营绩效。
不是“一股就灵”。人民公社是全民持股最典型的失败案例。股权激励不能代替企
业管理 ,不可以“以股代管”（ Zmax 的问题在哪里？）
选对激励对象是关键。风险投资公司投资目标企业，除项目本身的市场价值外，最
主要的就是团队（喆啡团队的成功原因在哪里？）
如何避免“养大的孩子不认娘”的现象。在当下中国，人们的信誉观念和法律体系
还不够成熟的情况下，很容易出现“养大的孩子不认娘”的情况。关键在于建立控
制机制。
案例 1 、铂涛集团股权计划与股票期权计划
案例 2 、正邦集团创业公司管理层持股计划
34
四、感情留人
三国时期的刘备无疑是最懂得感情投资的人。三国时的关羽，投奔
曹操后，求贤若渴的曹操就怕他离去，于是三日一大宴，五日一小宴，上马
一镀金，下马一键银，还赠送了十名美女，甚至连赤兔马都送给了关羽，可
是最后依然没有留住关公。
刘备在这方面最厉害，他本身没有什么能力，却能通过桃园三结义
拢住关羽、张飞；三顾茅芦请来诸葛亮；怒摔阿斗使赵子龙感动落泪。在三
国里可算是最会用情的“老总”了。
案例[ ] 刘备的感情管理 刘
备
通用食品总裁弗朗克斯：“你可以买到一个人的时间，可以雇佣一个人到指定的工作岗位，可以买到按时或
按日计算的技术操作，但你买不到人的激情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这
些”。
以人为本，管理者必须将主要精力放在对人的管理上。而人是有感情的，人的行为往往受感情的支配。作
为管理者要舍得在感情上做些投资，力求做到关心人、理解人、会用人。
35
员工最关心什么？
中国人力资源开发网的问卷调查：
中国人最看重的 5 项价值观为：能够被人尊重、自己在工作方面能够有影响力、工
作对个人成长有帮助、工作上有成就感、工作能够得到认可。
结论：今天的员工在工作中最看重的并不是“薪资”、“福利”等“外部回报”，也
不是“工作稳定”、“工作环境”等外部条件，而是如“能够被尊重”、“工作影响力”、
“个人成就感”、“被领导认可”等一些“内在的回报”。从而开启“情感管理”的时代。
人性假设与管理模式：
“经济人”假说与强制型管理模式。亨利福特：“我们希望工人做要求让他们做的事，我
们一刻也不允许让工人按照他们自己的方式来工作”；
“社会人”假说与参与型管理模式。发现群体中个体的作用和相互关系对工作效率的影响
，从外部的监控转变向内部挖潜；
“自我实现人”假说与民主型管理模式。将关注的焦点从工作的外部条件转向工作本身，
看工作本身是否可以调动员工的兴趣，产生成就感；
“复杂人”假说与权变型管理模式。看到人“复杂的动机模式”，强调管理要因人而异、
因事而别，不能采取千篇一律的管理措施；
“情感人”假说与情感管理模式。人有“七情六欲”，通过对人的情绪管理、信任管理、
激情管理来激活“人心”。
36
四、如何感情留人
【故事：齐桓公的“庭燎求贤”】
齐桓公公布求贤令后，让人在宫殿之上燃起火炬，准备随时接见各地的贤才。
整整一年过去了，却没有一个人前来应聘。这时，有一个自称精通九九算法的人，大
胆拜见齐桓公，面对侍者嘲讽的口吻，他说：我用九九算法这样微小的技术见君王，
无非是为了抛砖引玉，贤士们不来齐国，是因为他们认为桓公是个贤明的国君，并非
他们所能比拟，如果听说国君连我这个人都肯接见，他们必定会蜂拥而至。“桓公采
纳了他的建议。不到一个月，各地贤才便云集齐国都城。这一举措被史书称为“庭燎
求贤”。
1）重视人才：比如曹操崇尚周公“一沐三握发，一饭三吐哺，犹恐失天下之士”。并
在其短歌行中写道，“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心”。
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四、如何感情留人
2）尊重人才：佛争一柱香，人活一口气。我们要明白的是，撑这么大个摊子，招聘这么多
人进来，不是让领导者来满足自己的过“帝王”瘾的。
【故事：齐宣王对孟子的尊重】
有一天，孟子打算上朝见齐宣王。可是他还没出门时，齐宣王却派人来说：
“寡人本来想亲自登门拜访您，可是突然受风寒了，不能吹风。如果您能来朝，我打算
接见您。不知可否让我见到您呢？” 作为一位君主，对臣子说这样的话，那可算是客
气到极点了吧，恐怕古往今来也没有几位君王能象齐宣王这样。
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四、如何感情留人
3）爱护人才：孙子兵法讲“视卒如婴儿，故可以
与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。
领导者应承担起领导责任，绝不应怕受牵
连，把人才当成替罪羊，“丢车保帅”，这是令人
寒心和不能容忍的。那些出了问题让下属员工“背
黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领
导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒。曾仕强说
，“一个人对上能够尊重上级的权，对下能够维护
部属的利，你就是一个有天地良心的人。”
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情感管理的三个要点
1
注重人的
内心世界
2
诚心诚意
地相信人
3
经常鼓励人们
去取得成功
Thank You
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留人的几种方式
一、待遇留人
薪酬与企业生命周期
薪酬设计原则
薪酬设计策略
薪酬设计的基本流程
工作分析结果
岗位评估
岗位评估常用方法
薪酬调查
薪酬结构设计
薪酬结构设计
工资分级与定薪
工资分级与定薪
工资分级与定薪
奖金设计
二、文化留人
哪种组织的力量最大？
何谓文化留人？
共性文化与个性文化
企业文化对经营业绩的影响
企业文化对个人职业发展的影响
中国企业文化存在哪些问题？
如何用企业文化留人？
案例分享
课堂活动
三、事业留人
为什么是股权激励？
股权激励的价值所在
股权激励常见的三种模式
案例分享
正确理解股权激励
四、感情留人
员工最关心什么？
四、如何感情留人
四、如何感情留人
四、如何感情留人
情感管理的三个要点
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