学习目标
1．掌握商圈的定义与构成 ；
2．掌握商圈调查的方法 ；
3．了解店铺选址的原则与技巧 ；
4．掌握选址评估方法。
引导案例[欧倍德与宜家家居的共生关
系 ]
德国著名家居零售企业欧倍德董事长毛斯在接受央视的对
话栏目采访的时候，曾被问到“门店的竞争对手是谁？”
或许大部分的人都会说应该是宜家家居吧？ 然而，毛斯
却认为：“当你把从宜家买来的家具搬回家之前，必须先
到欧倍德买地板，否则的话你就没法儿把你的家具放进去。
宜家里面的东西只与我们的产品有小部分的竞争，宜家给
大家提供了一种生活方式，这很吸引人，但这些与欧倍德
没什么冲突。” 在毛斯的眼中，欧倍德与宜家家居是既
拥有同样的目标客户群，又是不同服务类型的伙伴。消费
者要先去逛欧倍德，然后才会去宜家，不能颠倒过来。因
此，毛斯认为欧倍德与宜家家居之间不会存在竞争。
5．1 连锁企业网点扩张战略
5．1．1 区域扩张战略
5．1．2 网点扩张路径
5．1．3 网点扩张的支持系统
5．1．4 网点修枝战略
5．1．1 区域扩张战略
区域扩张战略，就是网点空间布局战略。 区域扩张战略模式主
要有三种模式：渗透模式、跳跃模式和渗透跳跃结合式。
1． 渗透模式
渗透模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店，
将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区
域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势，
降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到
获取规模效益目的。
渗透模式的具体操作方式有两种：
◆ 一种是以一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成
压倒性阵势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分
散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。
◆ 另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心
的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注
重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范
围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小
时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。
可以降低连锁企业的广告费用。
可以提高形象上的相乘效果。
节省人力、物力、财力，提高管理效率。
可以提高商品的配送效益，保证及时送货。
可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。
渗透模式的优势：渗透模式的优势：
渗透模式的风险：渗透模式的风险：
◆ 采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量
才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作
可能需要较长时间。
◆由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他
一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让
竞争对手抢占有利地址。
2 跳跃模式
跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对
较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一
家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩
张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不
计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对
有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。
另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。
跳跃模式的优势：
可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。
企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的
地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。
跳跃模式的风险：
采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。
在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过
宽带来的陷阱。
如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不
利于树立连锁企业统一形象。
跳跃模式对门店的管理人员要求较高，门店管理人员必须具备较高的
能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。
广
度
渗透度
跳跃式
渗透式
结合式
华联
综超
上海
华联
上海
联华
物美
超市
5．1．2 网点扩张路径
连锁企业的网点扩张路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。
由于这四种路径各有优势和风险，企业必须对即将进入的市场进
行深入研究，结合自身具体情况选择最适合的路径。当然，企业也可
以在一个时期同时运用四种路径加速扩张，这需要高超的资源整合能
力和运作能力。
1．自建
自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金，通过对当地市场进行
详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优选，确立店址并开设新的连锁门
店，通过自身力量逐步拓展市场。
优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上
正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折
不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进
行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很
大帮助。
风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且
对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个
了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，
因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。
2．并购
并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼
并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。
优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、
提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地
已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已经积累了一定的无
形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用
被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速
度也会加快。
风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母
体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛
期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入
一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高
超的管理技术和专业知识。
3．加盟
加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商
号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总
部的统一指导下从事经营活动。
优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以
节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和
经营积极性，可以提高成功率。
风险： 加盟不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范
围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意
更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；
个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的
企业形象。
4．合作
合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战
略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取复合连锁的方式
进入新市场，包括向合作方输出管理、输出人力资源等方式，共同开发某地
区市场。
优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资
压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以互享顾
客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打
上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双
方是在平等的位置上谋求双赢。
风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理；
市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控
制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。
沃尔玛收购好又多
2007年2月27日,沃尔玛宣布收购中国好又多商业发展有限公司
(BounteousCompanyLtd.)35%股权 ,此前沃尔玛在中国拥有73家门店，并购好
又多之后，沃尔玛在华门店数量一下子增至174家。
沃尔玛在中国的业务借助收购好又多赶超家乐福。而家乐福在华门店数量10年来一直领
先于沃尔玛，2007年在国内拥有90家门店。
2007年2月27日，在获得商务部批复后，沃尔玛正式宣布收购Boun-teous Com
pany Ltd.(简称BCL)公司35%的股权。据悉，好又多超市正是BCL公司的全资子公
司。这一消息的确认，使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定。
不过，好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。有知情人
士透露，在好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店，为
此，沃尔玛并购好又多分成两次收购。不同于之前传闻10亿美元的收购代价，沃尔玛整
体收购好又多的资金事实上合计为亿美元。首先，沃尔玛以亿美元收购BCL公
司35%股权，之后又支付亿美元拥有另外30%股份的投票权。根据收购协议，
2010年2月底前，在满足一定条件后，沃尔玛将进一步支付亿美元，收购余下股份。
然后在2010年底之前，完成收购实现合并报表。
“其实，沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年，好又多方面对非直营店
的产权进行清理、门店整改等，满足上述整改条件后，沃尔玛才支付全款，完
成最终收购。”某知情人士透露，沃尔玛是以规范运营著称的公司，他们设定
的这一“满足条件”，显然是对好又多复杂的产权关系有所“保留”。
然而，好又多的复杂产权关系可能远超过沃尔玛原先三年的整改期限。有
原好又多内部人士向记者透露，该公司创始人于曰江在当初扩张门店的过程中，
运用了许多不正当手法，这使其违规开店情况相当严重。
从现有披露的资料来看，沃尔玛对好又多的整合并不顺利。记者调查获悉，
在投入数千万元后，好又多深圳红岭店、广州天利以及广雅店已先后按照沃尔
玛标准进行改造，并重新翻新“好又多”标识。但转型后的好又多业绩比转型
前减少近30%，“改造期限生鲜食品缩减，改造后部分商品的价格较之前提
升，这使消费者逐渐分流到附近的家乐福和百佳超市。”广州好又多一位员工
向记者透露。
与此同时，好又多先后发生多次人事变动，沃尔玛派驻参与整合工作的管
理层孟永明、张韧等人已相继离职。
7-11在大陆的经营权分割
1927年，美国人杰佛逊·格林创立南陆公司，旗下杂货店在零售冰品的同时，
也出售牛奶和鸡蛋。其7-Eleven的名称源于1946年，标榜营业时间由早7时至
晚11时，一周七天营业。
上世纪60年代，美国7-Eleven以出让品牌及管理经验的特许加盟形式经营。
日本伊藤洋华堂于1973年获得7-Eleven模式在日本的发展权。
上世纪90年代，美国7-Eleven无奈地破产重组。日本伊藤洋华堂收购了这家美
国公司%的股份，最初取得7-Eleven日本经营权的日本伊藤洋华堂公司，
旗下子公司日本7-Eleven，现今已持有美国7-Eleven公司%的股权 。
对伊藤洋华堂而言，拥有13亿人口的中国，是一个再好不过的市场。日本7-
Eleven社长村田纪敏曾公开表示，该公司的海外扩张中心将是市场广阔的中国。
正是因为伊藤洋华堂集团对中国市场的青睐，令其难以在7-Eleven北京、上海经
营权之间达到市场和利益的平衡，而一直纠葛。
最终，伊藤洋华堂将自己的市场选在了包括天津及河北在内的北京地区，上海则
让给了台湾统一，华南地区的经营权则由香港牛奶公司获得。授权经营的柒-拾壹
（北京）有限公司目前由株式会社7-Eleven日本和北京首联商业集团有限公司以
及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%的股权，注册资本金为
3500万美元。
2009年4月29日，台湾统一企业集团总裁林苍生，从柒-拾壹（中国）商业有
限公司董事长大冢和夫手中接过授权合约。第二天，姗姗来迟的4家7-Eleven
便利店，便以最快速度在上海开门迎客。
取得上海7-Eleven经营权的统一集团，投入1亿元人民币，独资注册成立统一
超商（上海）便利有限公司，统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。
目前北京7-Eleven便利店有75家。在连续亏损两年之后，记者从北京王府井
2008年最新披露的年报中发现，截至2008年12月31日，柒-拾壹（北京）全
年营收亿元，首度实现盈利，净利润131万元。
香港牛奶集团取得7-Eleven经营权相对顺利。这家分别在伦敦、新加坡及百慕
大证券交易所上市的跨国集团目前拥有7-Eleven中国香港、华南地区及新加坡
三地的经营权，目前拥有香港地区最大的连锁经营网络。
1996年，一直希望开拓内地市场的香港牛奶公司进入广东市场，于2001年与
广东信捷商务发展组建合资公司———广东赛壹便利店有限公司，并首家取得国
家对外贸易经济合作部签发的《中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书》。
广东赛壹便利店有限公司有关人士透露，到目前为止，牛奶集团在香港7-
Eleven便利店有909家，华南及澳门地区的便利店有512家，门店规模处于领
先地位。
案例讨论：7-11在中国大陆的经营扩张采用了什
么样的扩张战略和哪些扩张路径
5．1．3 网点扩张的支持系
统
1．资金因素
2．人才因素
3．管理协调系统
4．物流配送系统
5．信息管理系统
网点扩张的支持系
统
连 锁 企 业 市 场 扩 张 战 略
资 金 物流配
送系统
人 才 管 理 协
调 系 统
信 息
系 统
案例：国美高速扩张资金来源
根据资料显示，国美电器新增加一家连锁门店需要
4000万左右的资金，按每年新开店约300家计算，
国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的
年度报表显示，以2004年为例，其资产负债表上
的现金及现金等价物只有亿元，这个数值远
远小于扩张规模的需求。究竟是什么因素在背后支
持着国美电器的高速扩张呢？
（一）类金融模式
提升零售
渠道价值
延期6个月支付上
游供应商货款
使得其账面上长期
存有大量现金
进一步扩张
销售规模
国美和消费者之
间进行现金交易
（二）非主营业务盈利模式
低价销售
提高销售规
模
获得更多其他业务
利润（返利和通道
费）
继续扩张提升终
端管道价值及议
价能力
更低采购
价格
非主营业务循环盈利模式
供应商
国美新店
货款占用2340万
其他收费1170万
实际每家新店
所需资金约
500万
平均每家店年销售额9000万
（三）上市融资
（1）买壳上市
国美电器的借壳上市得益于港股0493的前身京华自动化和一个叫詹
培忠的人，此人的角色是帮助黄光裕逐步获得0493这个壳，从而为国
美电器后来的上市奠定基础。
通过多次的资金注入，在2002年7月，黄光裕顺理成章地成为
0493的主席并将之易名为“中国鹏润”。
经过前后5年多的准备，国美电器借壳上市的良机口趋成熟。2003
年下半年开始，香港股市全面复苏，恒生指数稳定增长。2004年6月，
0493中国鹏润宣布以83亿港兀，收购国美电器分拆上市部分65%的
股权，公司同时易名“国美控股”。国美电器香港上市成功。
（2）套现扩张
黄光裕自2000年入股0493以来的若干次资本运作，其本质都是为了通过注资获得相应
股权，以逐步控制0493这个壳公司。2000年12月及2002年4月黄光裕分两次先后投资
两家物业(北京鹏润大厦二间办公室和北京朝阳西坝河土地)，作为回报黄光裕获得大量股
权另加累计4. 32亿元现金的净现金流(1200万+4. 2亿)。此外，黄光裕2001年9月和
2002年2月两次低价增持0493新配售的股票，投入1. 5亿元现金。然后，黄光裕又投入
价值0 . 75亿元的国美上市部分股权完成与0493的买壳交易。
由于大量吸纳0493股票，使得黄光裕个人持股多次超过75%，这意味着公众持股量低
于25%。 25%是香港联交所规定的上市公司最低公众持股量，因此黄光裕不得不屡次减
少套现以维持0493的上市地位。于是，2002年2月后以及2003年6月黄光裕两次以当时
市价分别减少套现0493的11. 1%和12. 4%的股权，净得1. 15亿元。根据国美上市协
议，若加上所收购的国美的代价股和票据，黄光裕持股比例将达到97. 2%，因此国美上
市后他迅速减少持有至75%，股权减少22. 2%。以总市值88. 2亿港元计算，共累计套
现19. 59亿元(88. 2亿元*22. 2% )。
黄光裕2000年至2004年中国美上市期间投资0493累计投入与
回报一览表
5．1．4 网点修枝战略
SB（Scrap and Bulid）战略，即裁剪与重建，是关于撤
除某一家、某一地区的门店或者对某个旧门店进行重新装修改造以使
其更符合公司长远发展方向的战略。SB战略被称为连锁企业的修枝
战略，其目的在于去除冗店，重新调整连锁企业扩张中地区内部和地
区之间的连锁门店分布状况，调整门店形象及经营策略，建立更为有
效和紧凑的销售网络，以提高竞争力，获得长期的发展。
店铺危机
经营危机
市场危机
合作危机
管理危机
连锁企业实施SB战略一般出于以下几种情况：
资料：
2009年4月25日，麦当劳中国公司就其总部宣称今年将缩减在中国
大陆开店数作出声明，解释原因是在部分地区的基础设施发展出现了一
定的减速。
本周三，麦当劳公布了今年一季度业绩，显示第一财季净盈利增长
％，但季度营收下降了％，从上年同期的亿美元降至
亿美元。
麦当劳公司称，由于在中国的销售额下滑，该公司打算削减在华扩张
计划，将原定今年内新开175家店的目标调低至150家店。今年一季度，
麦当劳在中国现有餐厅销售额下降，原因是降低了午餐价格，以避免顾
客流失到价格更便宜的本土餐厅。该公司首席运营官拉尔夫·艾瓦雷斯指，
中国本土快餐比西方快餐便宜35％到40％。
商圈分析
商圈，是指商店以其所在地点
为中心，沿着一定的方向和距离扩展，
吸引顾客的辐射范围，简单地说，也就
是来店顾客所居住的区域范围。无论大
商场还是小商店，它们的销售总是有一
定的地理范围。这个地理范围就是以商
场为中心，向四周辐射至可能来店购买
的消费者所居住的地点。
商圈构成：
主要商圈：约包括55%～70%的顾客
次要商圈：约包括15%～25%的顾客
边际商圈：约包括5%的顾客
一、商圈构成及影响因素
商圈形态
—商业区。商业行业的集中区，其特色为商圈大，流动人口多、热闹、
各种商店林立。其消费习性为快速、流行、娱乐、冲动购买及消费金
额比较高等。
—住宅区。该区户数多，至少须有1000户以上。住宅区的消费习性为
消费者群稳定，便利性、亲切感、家庭用品购买率高等。
—文教区。该区附近有大、中、小学校等。文教区的消费习性为消费
群以学生居多、消费金额普遍不高、休闲食品、文教用品购买率高等。
—办公区。该区为办公大楼林立。办公区的消费习性为便利性、外食
人口多、消费水准较高等。
—混合区。住商混合、住教混合。混合区具备单一商圈形态的消费特
色，属多元化的消费习性。
影响商圈形成的因素：
§ 商店规模
§ 经营商品的种类
§ 商店经营水平及信誉
§ 促销策略
§ 家庭与人口因素
§ 竞争对手的位置
§ 交通状况
●雷利法则——零售引力法则
内容：在两个城镇之间设立一个中介点，顾客在此中介点可能前
往任何一个城镇购买，即在这一中介点上，两城镇商店对此地居
民的吸引力完全相同，这一地点到两商店的距离即是两商店吸引
顾客的地理区域。
公式： ｄ
ＤAB ＝ ───────
１＋ √ＰB/ＰA
式中，ＤAB: Ａ城镇商圈的限度（以沿公路到Ｂ城镇的里程衡量）；
ＰA : Ａ城镇人口；
ＰB : Ｂ城镇人口；
ｄ : 城镇Ａ和Ｂ的里程距离。
二、商圈划定方法
假设：Ａ城镇人口9万人，Ｂ城镇人口1万人，Ａ距Ｂ20公里。
20
ＤAB ＝ ────── ＝ 15 (公里)
1 ＋ √1/9
20
ＤBA ＝ ────── ＝ 5 (公里)
1 ＋√ 9/1
15(公里) 5(公里)
Ａ * * * Ｂ
中介点
A地区大概的商圈
●赫夫法则
内容：赫夫法则是从不同商业区的商店经营面积、顾客从住
所到该商业区或商店所花的时间及不同类型顾客对路途时间
不同的重视程度这三个方面出发，来对一个商业区或商店的
商圈进行分析。
公式：
式中， Pij： i地区的消费者在j商业区或商店购物的概率；
Sj： j商店的规模（营业面积）或j商业区内某类商
品总营业面积；
Tij： i地区的消费者到j商店的时间距离或空间距离；
λ： 通过实际调研或运用计算机程序计算的消费者
对时间距离或空间距离敏感性的参数；
Sj /Tλij ：j商店或j商业区对i地区消费者的吸引力；
∑： 同一区域内所有商业区或商店的吸引力。
例：一个消费者有机会在同一区域内3个超市中任何一个超市购物，已知这3个超市的
规模和3个超市与该消费者居住点的时间距离如下表所示。
商店 时间距离（分钟） 规模（平方米）
A 40 50000
B 60 70000
C 30 40000
表5-1 三个超市的规模和与该消费者居住点的时间距离
如果λ=1,每个超市对这个消费者的吸
引力是:
A : 50000/40=1250
B : 70000/60=
C : 40000/30=
该消费者到每个超市购物的概率分别是:
A:1250/（1250++）=
B： /（1250++）=
C： /（1250++）=
在计算出Pij值后，还可以按如下公式计算出i地区的消费者到j商店人数的期望值及
在j商店购物（销售额）的期望值。
Eij= Pij×Ci E(Aij)= Eij×Bi
Ci ——i地区人口数 Bi——i地区消费者
在j商店的人均购物金额
●实验法
§ 实地调查
§电话询问
§ 邮寄问卷
§ 提供服务
三、商圈分析的要点
§ 人口统计分析
§ 经济基础和购买力分析
§ 竞争状况分析
§ 基础设施状况分析
按照国外的经验和我国城市发展的实践，一般按照人口的数量规模和集聚程度进行零售商业和
服务网点的配置：
1. 5 000以下居民：应设置小型超市、生鲜食品店、普通饮食店、书报亭、医药店、肉菜市场、服
务类商店（如美容美发、照相冲印、洗衣、家电钟表及日用品维修、代理购票送票、影碟影带
出租等）等网点，满足居民的日常需求。
2. 达到２万居民：应增加设置中型超市、超值折扣店、各类专业店（如服装店、医药店、家电店、
书店等）等购物网点；餐饮店、咖啡屋等餐饮网点；影剧院、文体设施等文体娱乐场所。
3. 达到10 万居民：应增加设置大型超市、百货商店、儿童游乐园、中大型书店、银行、邮局等。
4. 达到50 万居民：应增加设置区域购物中心；超大型超市（货仓式商场）；商业街；各类中高档
食肆酒楼、宾馆酒店等餐饮住宿网点；图书馆、博物馆、体育馆、大型文体娱乐设施等文化、
体育、娱乐场所。
5. 达到100万居民：应增加设置大规模的购物中心，内设有２个以上大型超市或百货店、150个以上
中型专卖店和专业店、30个以上餐饮店及20个以上室内室外娱乐休闲场所；大型百货商厦；高
级酒店等。
资料：根据人口数量的网点设置和业态业种选择
经济基础和购买力分析
购买力指数 = A·50% + B·30% + C·20%
其中，A：商圈内可支配收入总和；
B：商圈内零售总额；
C：具有购买力的人口数量。
商圈饱和指数：
C·RE
IRS = ─────────
RF
式中，IRS ：某地区某类商品商业圈饱和指数；
C ：某地区购买某类商品的潜在顾客人数；
RE ：某地区每一顾客平均购买额；
RF ：某地区经营同类商品商店营业总面积。
计算：一家经营食品和日用品的小型超市需测定所在地区商业圈饱和度，假
设该地区购买食品及日用品的潜在顾客是4万人，每人每周平均购买额是50元，该地
区现有经营食品及日用品的营业面积为50 000平方米，则商圈饱和指数是多少？
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假设在商圈内有10万个家庭，每周在食品中支出25元人民币，共有15个店铺
在商国内，共有144000平方米销售面积。
则该商圈的饱和指数为：
irs＝100000×25／144000＝￥17．36
40 000×50
irs = ─────── ＝ 40
50 000
F:%5C%E4%B8%8A%E8%AF%BE%E6%9D%90%E6%96%99%5C%E8%BF%9E%E9%94%81%E7%BB%8F%E8%90%A5%E4%B8%8E%E7%89%A9%E6%B5%81%E9%85%8D%E9%80%81%5C%E3%80%8A%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%AD%A6%E3%80%8B%E8%AF%BE%E4%BB%B6%E9%A6%96%E9%A1%
F:%5C%E4%B8%8A%E8%AF%BE%E6%9D%90%E6%96%99%5C%E8%BF%9E%E9%94%81%E7%BB%8F%E8%90%A5%E4%B8%8E%E7%89%A9%E6%B5%81%E9%85%8D%E9%80%81%5C%E3%80%8A%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%AD%A6%E3%80%8B%E8%AF%BE%E4%BB%B6%E9%A6%96%E9%A1%
店铺选址
一、选址的重要性
（一）关系著连锁商店的发展前途
（二）确定经营目标和制定经营策略的重要依据
（三）体现经济效益的重要保障
二、连锁企业选址一三模型
选址一三模型就是一个前提和三个步骤，一个前提就是选择进入城市的前提，即
城市评估，三个步骤就是选取具体店铺地址的三步，即地址评估。
1、城市评估
对于连锁复制选址，首先应当对准备进入的城市或已经进入的城市进行综合
评估，收集各种相关数据。具体如下：
城市背景资料：地理位置、人口数量、人口密度、区域划分、城市发展规划、
公共交通、竞争对手、政府优惠政策等
城市经济资料：经济水平、收入水平、房价、物价、所属行业发展状况等
对相关数据进行分析，分析该城市的经济发展速度，城市规模，是否适合开
连锁店。分析进入该城市的投入产出比，需要开多少家店才能基本覆盖；分析预
测第一年的营业额及各项费用支出预算，分析预测第二年的增长趋势；分析客流
规律及消费潜力；分析交通地理条件；分析竞争激烈度；分析人力成本；分析广
告宣传成本；分析人文状况；分析其他影响经营的因素，如政府的工作效率等。
在此基础上，形成该城市的评估报告，作为连锁企业进入该城市进行选址的前提
依据。
市 场 潜
量
竞争激
烈程度
供 应 链
发 达 程
度
政 策 和
开 放 程
度
可支持超市盈亏
平衡的总营业面
积
超市实现战略目
标的关键性因素
之一。
选择市场潜量大
的城市，重点进
入。
竞争对手的数
量，现有竞争对
手实力（外资和
内资扩区域扩张
零售商），
行业饱和度。
全国性品牌制
造商数量（食
品、服装、日
用品）；
超市商品的来
源和渠道长度
政府的零售业开
放程度，
城市基本投资环
境评价，
法律的规范程度。
超市实现扩张战
略目标的关键性
因素之一，
选择竞争程度相
对较低的城市发
展
结合所经营的商
品品类考察供应
链的发达程度，
供应链发达程度
对于配送和价格
领先有重要意义。
作为区域市场的
新进入者，政策
和开放度是必须
要考虑的因素
确定自建或并购
等的参考依据
指
标
重
要
性
评
估
权
重
40% 30% 20% 10%
城 市 吸 引 力 排 序 评 价 指 标
2、地址评估
1）选商圈
分析该城市各区域的商圈个数、商圈名称和类型，确定城市核心商圈、次级
商圈与辅助商圈。对商圈的成熟度、发展规划、潜力、辐射范围、有无竞争对手
等情况进行分析，以便选择符合定位，适合进入的商圈。
2）选街道
分析对所选商圈的街道个数、名称和类型，对街道条件、人流车流、竞争情
况等进行分析。
街道条件：街道长度、街道宽度、店铺数量、人流出入口、街道成熟度
人流车流：人流量、车流量（早、中、晚）
竞争情况：典型竞争门店数
吸引情况：有无与所属行业顾客群产生吸引力的设施或条件
3）选商铺
选商铺主要分析两方面内容：外部评估和内部评估。
外部评估：人流量、车流量、门店可视范围、门前空地、门前道路宽度、邻
铺类型等
内部评估：面积、建筑结构、招牌长度、门面长度、配套水电条件、租金等
三、 Nelson提出的选址的原则
1．充足的商圈购买潜力
假设在某一地点设立商店，首先确定其商圈，接着计算商圈内人口数，调
查周围消费人群收支型态，有多少金额用于某一商品上，而此商店能获多少。
2．商店地点的近便性（Accessibility）
选择一特定地点最主要原因在获得近便性，让消费者容易到达。衡量近便
性需把握三种不同性质的顾客来源，即商店本身创造的顾客、邻店所创造的顾
客、及顺道经过的顾客。
3 ．成长的潜力
商店选在商圈内人口和所得增加的地区。
4． 商业拦截（Business Interception）
店址选在消费者住所和其日常购物市场之间，以引诱消费者舍远就近，或
考虑商圈内顾客到达店址的途中，是否有竞争性的商店会将顾客拦截造成顾客
流失。
5． 总合吸引力（Cumulative Attraction）
同类商店聚集一起比分散各处能吸引更多的顾客。不同类商店聚集一起，
可收到交换顾客的功能。
6． 兼容性（Compatibility）
商店店址需能解决顾客交通不便的困难，又能有效交换彼此的顾客。
7． 竞争危险性最小
考虑竞争型态及竞争者。
8． 店址经济学（Site Economics）
分析店址所需成本与收益及地点的效率等因素。
地点类型主要分为三类，一类是孤立店类型，
第二类是经规划的购物中心，第三类是自然形成的
商业中心，上述三种位置类型具有不同的优势和劣
势，连锁企业管理者要确定适合自己门店的位置类
型，关键是要分析自己的业务类型与哪种地点类型
相匹配。
四、商店位置类型的设计
（一）孤立店
优势：无竞争对手；租金较低；具有灵活性；开店费用低；能见度高；有选择和扩
大规模的潜力；有利于顾客一站式购物 或便利购物。
劣势：如果商店规模不大，不易吸引远方顾客，商圈较小；广告费可能较高；在多
数情况下，建筑不能租用而必须新建；通常情况下，顾客更愿意去多功能的商业中
心区购物。
（二）经规划的购物中心
优势：协调规划，商品和服务品种组合合理，拥有完善的设施、宽敞的停车场、
各具特色又统一规划的购物中心形象，有较大的商圈，适合家庭购物及休闲。
劣势：这些地方通常租金较贵，营业管理易受限制，竞争也较 激烈。
（三）自然形成的商业中心
地 点 类 型
自然形成的商业中心
中心商业区（central business district，CBD）是一座城市商业
网点最密集的购物区，吸引着来自整个市区的消费者，包括所有阶
层的人。
次级商业区（secondary business district，SBD）是分散在一座
城市的多个繁华程度较低的购物区域，通常位于两条主要街道的交
叉路口。
邻里商业区（neighborhood business district， NBD）是为了满
足住宅区居民购物和服务方便而自发形成的一个小型商业区，主要
由若干小商店组成。
专业一条街（string）是由若干经营类似商品的商店聚集在一起
形成的一条商业街。
独特型特连锁企业通常拥有与产品和提供服务相联系的高质量形象。顾客从较远的社区
被吸引而至，原因是产品和服务具有独特性和竞争者数量较少。例如园艺中心、裱画店、机
车喷漆公司或高档饭店。一个社区内，这种产品或服务选择的余地通常较小；而且，该类型
的产品或服务常常具有较高声望。这种类型的门店位置不论设在哪里，都能吸引顾客。
◆◆ 独特型连锁企业独特型连锁企业
◆ ◆ 竞争型连锁企业竞争型连锁企业
竞争性连锁企业提供与商圈内其他企业相同或相似的产品或服务，这样，便利程度便成为
决定企业选址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店、多纳圈饼店和药店，这些不同的
商店均属于竞争型连锁企业。他们常常位于商圈内，集中于自然形成的商业中心、购物中心、
一般商业区或办公区、工厂附近等交通繁忙和消费者集中的地区。这类企业通常是价格竞争和
便利导向型的，应该尽量避免靠近直接竞争者。
◆ ◆ 比较型连锁企业比较型连锁企业
化装品店、家具装修公司、鞋店、体育用品店、五金店、花店、电子产品店、计算机店、
机车修理店、机车用油中心、印刷中心、旅行、娱乐和休闲等公司是比较型的连锁企业。对
于这些公司来说，店址应接近竞争者，以便于潜在顾客对产品进行比较。比较型连锁企业常
常沿商业区分布，位于购物中心或临街道的路口。因此，这种类型的商店选址有两个关键点：
靠近竞争者，以便顾客进行比较；向顾客提供有效帮助，解释自己产品或服务的优点和价值。
连锁企业的业务特点
五、店铺选址要素
（一）选址所在街道评估
（二）选址点的评估
（三）店铺预定点的选定
（四）挖掘金店面
（五）房东探查
（六）租屋谈判
（七）租贷合同要素
六、确定备选店址
（一）市场需求与供应密度分析方法
（二）对手跟进
（三）现场考察
例：某个连锁百货公司正在对某个地区开设商店的可能性
进行评估。这家百货公司确定的营销潜在需求的最主要因
素有三个：
（1）中等的家庭收入超过40 000元；
（2）每平方公里的住户数超过2 000户；
（3）最近三年人口平均增长率2%以上。
需求密度：
一定的户口区或一部分地区对零售商业提供的商品和
商业服务的潜在需要。
供应密度：
商圈内已有零售商店情况和可供选择的店址
下图中有3个区（6、10、17）符合所有三个条件；只有四个区（1、5、
11、16）符合三个条件中的两个；５个区（8、9、14、15、18）只符合
其中的一个条件；11个区（2、3、4、7、12、13、19、20、21、22、
23）一个条件也不符合。
七、评估备选店址
（一）多因素分析法
（二）效益评估法
多因素分析法
第一步：图上作业，找出商店设置的可行店址。
第二步：确定各影响因素的权重，对各备选店评分，
并计算总分。
第三步：进一步相关分析，包括地址条件与新开店
相符程度；销售前景分析；竞争地位分析；与周围
其他类型商店的相容能力分析。
（二）效益评估法
• 新店营业潜力
假设新开超级市场的商圈有三个层次，第一层次主要商圈
内的居民户数为2 000户，第二层次即次要商圈内的居民户数为
4 000户，第三层次边际商圈内的居民户数为6 000户。若平均每
户居民每月去商店购买食品和日用品为500元，则：
主要商圈居民支出总额：500×2 000＝100（万元）
次要商圈居民支出总额: 500×4 000＝200（万元）
边际商圈居民支出总额: 500×6 000＝300（万元）
据调查分析，新开超级市场的市场占有率在主要商圈为30%
，在次要商圈为10%，在边际商圈为5%，则：
主要商圈购买力为：100×30 % ＝30（万元）
次要商圈购买力为: 200×10 % ＝20（万元）
边际商圈购买力为: 300× 5 % ＝15（万元）
该新店营业潜力可估计为：30＋20＋15＝65（万元）
• 开店投资与经营费用测算
• 损益平衡点分析
损益平衡点销售额＝
固定费用
毛利率－变动利率
1. 开店前期投资预估
2. 开店后经营费用预估
八、选址分析报告
商店选址分析报告的内容：
• 新店周围地理位置特征表述（附图说明）；
• 被选店址周围商业环境和竞争店情况；
• 新店址周围居民及流动人口消费结构、消费层次；
• 新店开业后预计能辐射的范围；
• 新店的营业面积和商品结构；
• 新店的市场定位和经营特色；
• 新店址经营效益预估；
• 新店未来前景分析。
案例分析：A便利店的选址决策
A连锁便利店的的经营特点:
商品种类及商品结构:二千种左右，基本上为从超市中挑选出的顾客购
买频率高的日常生活用品，包括肉、蛋、奶、菜、粮、油、调料、休
闲食品、饮料、小吃、肉制品等十几大类; 便利店定位为生鲜肉加强型
便利店，便利店生鲜肉销售额要占到总销售额的30-50%。
服务功能:营业时间为十四小时，即早晨7:00至晚21:00，每家便利
分店全年无休假日，以满足顾客随时所需。
经营方式:开架、自助式购物，POS机处统一结款。
经营规模:卖场面积在80-200平方米之间，单体规模小。
备选店有5家，均靠近居民区
1、商圈内固定人口的特性
来店顾客距离的分布范围
顾客年龄分布图
经济收入分布情况
流动人群与固定人群的比例
2、商圈内的竞争程度
店2所处的社区内有一家超市，其余4家所处社区内均无超
市，但各有1家普通便利店
3、待选店铺的位置条件
店1：两条路的交叉位置
店2：上班路经处
店3：下班路经处
店4：5路公交车站
店5：居民区门口
4、店铺面积
店1：270平米
店2：150平米
店3： 60平米
店4：200平米
店5：120平米
案例分析：根据以上资料分别评价5家备选店的条
件，并初步判断你的选址结果
复习题：
1．说明商圈构的形态与构成 。
2．根据商圈调查的方法针对某一商圈
进行调查，并制作报告进行汇报
3．说明店铺选址的评估方法。
