四、非财务分析四、非财务分析
财务分析的内在局限性：财务分析的内在局限性：
——抽象性，无法反映企业全面信息
——滞后性（历史成本导向性与账面导向性）
——会计方法的可选择性
——人为因素影响财务报表质量
非财务分析的基本内容非财务分析的基本内容::
—— ——企业外部环境分析企业外部环境分析
微观环境、中观环境、宏观环境
——企业内部分析企业内部分析
-价值链分析
-企业内部要素分析
-企业素质分析
-企业能力分析
-企业竞争地位分析
——企业综合分析与评价企业综合分析与评价
（一）企业外部环境分析
• 市场环境的三个层次：
宏观环境——中观环境——微观环境
————宏观环境分析宏观环境分析————
PEST分析模型：
政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）
政治法律环境分析
— 政治环境分析
国内政治环境：(1)政治制度；（2）政党和政党制度；
（3）政治性团体；（4）党和国家的方针政策； （5）政治气
氛
国际政治环境：（1）国际政治局势；（2）国际关系；
（3）目标国的国内政治环境
— 法律环境分析
（1）和企业经营密切相关的法律规范
（2）国家司法执法机关
（3）企业的法律意识
（4）国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
经济环境分析
社会经济结构
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
经济发展水平
国民生产总值、国民收入、人均国民收入及经济增长速度
经济体制
宏观经济政策
国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格
政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外
贸易政策
社会文化环境分析
人口因素
人口总数
平均寿命
性别比例和年龄结构
民族结构
教育文化水平
家庭户数及其结构
生活方式
文化环境
哲学、宗教、语言与文字、文学艺术
技术环境分析
社会科技水平
社会科技力量
科技体制
国家的科技政策与科技立法
企业社会责任分析
“戴维斯模型” ：企业为什么以及如何承担社会责任 ？
• 企业的社会责任来源于它的社会权力
• 企业应该是一个双向开放的系统
• 企业的经济活动必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益
• 企业作为法人，应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题
• 与企业产品、服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上
企业活动应该对谁负责，负有哪些责任？
对股东、职工或工会、政府、供应者、债权人、消费者/代理商、所处的社区、贸易
和行业协会、竞争者、特殊利益集团
美国管理协会（AMA） 调查结果
————中观环境分析中观环境分析————
行业环境
地理环境
中观环境中观环境————行业环境分析
行业细分（Industry segmentation）
• 行业细分的基本变量：用户变量+产品变量
产品变量：
产品的内在功能、外观、材质、包装、价格、服务标准化、系列化、
技术水平等
用户变量：
消费者市场，性别、年龄、收入水平、地区、购买方式和购买行为；
生产者和经营者市场，行业、规模、地区、经营方式、奉行的战略
——当行业的产品和用户的特征比较复杂时 ，可采用矩阵合并的方法
行业及竞争分析的框架
行业的经济特征
行业变革的驱动因素
行业的前景和总体吸引力
行业生命周期
行业成功关键因素
主要厂商的竞争地位 / 战略群
行业特征评价
行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、盈利特征
行业机会与威胁分析
综合期望值表示某个宏观环境因素对行业特征的综合影响程度，
正数为机会，负数为威胁，绝对值大的为主要机会和主要威胁
行业价值（吸引力）分析
在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业
因素，通过定性、定量的分析，确定行业吸引力（价值）的大小
行业生命周期分析
识别行业生命周期所处阶段的主要指标：市场增长率、需求增长率、产品
品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等
行业生命周期图
生命周期各阶段的特征：
幼稚期
成长期
成熟期
衰退期（资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过度性衰退）
行业变革驱动因素分析
行业长期增长率的变化
产品买主以及买主的产品使用方式的变化
产品革新
技术变革
营销革新
大厂商的进入或退出
技术诀窍的扩散
行业的日益全球化
成本和效率的变化
消费者偏好的变化
管理当局的影响力和政府政策的变化
社会关注点、态度和生活方式的变化
不确定性和商业风险的降低
行业成功关键因素（Critical/Key success factors，KSFs）分析
——怎样才能成为行业中的成功企业？
常见行业成功关键因素
技术类行业
制造类行业
分销类行业
销售类行业
技能类行业
一般管理能力类行业
行业内战略集团分析
企业战略的差异点
纵向一体化程度
专业化程度
研究开发重点
营销重点
——相同战略、相同地位企业的结合，形成战略集团
战略集团间的抗衡
战略集团的竞争
企业建立地的自然环境
地理条件
厂区是否有干扰型企业
企业对自然和社会环境的影响
企业建立地的社会经济条件
原料供应条件
交通运输条件
能源条件
销售流通条件
信息条件
客户资源条件
中观环境中观环境————地理环境分析
————微观环境分析微观环境分析————
企业微观环境的因素解构：
波特“五力分析”(Michael Porter's Five Forces Model)
一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、
替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有
竞争者之间的竞争
此外，还有“其它利益相关者” ，也是企业微观环境的构成因素
企业所在行业环境的竞争结构分析模型
分析确定五力（潜在的进入者、供应商、购买者、替代产品、行业内的竞争
者）中哪一个是影响企业成败的关键集团
行业竞争结构分析模型
各种竞争力量
坚决
同意
1分
一般
同意
2分
不同意
也不反
对
3分
一般
反对
4分
坚决
反对
5分
潜在进入者
进入这个行业的成本很高
产品有很大的差异性
需要大量资本才能进入这个行业
顾客更换供应商的成本高
取得销售渠道十分困难
很难得到政府批准经营与我们
同样的产品
进入这个行业对本企业的威胁
性不大
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分）
行业中的竞争者
本行业中有许多竞争者
本行业中所有竞争者几乎一样
产品市场增长缓慢
本行业的固定成本很高
顾客转换供应商十分容易
在现有生产能力上再增加十分困难
本行业没有两个企业是一样的
本行业中大部分企业要么成功，要
么垮台
本行业中大多数企业准备留在本行业
其他行业干什么对本企业并无多大的影响
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）
替代产品
与我们产品用途相近似的产品很多
其它产品有和本行业产品相同的功能和较低
的成本
生产和本行业产品功能相同产品的企业在其
他市场有很大利润
我们非常关心与本行业产品功能相同的其它
种类的产品
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）
购买者
少量顾客购买本企业的大部分产品
本企业的产品占了顾客采购量的大
部分
本行业大部分企业提供标准化类似
的产品
顾客转换供应商十分容易
顾客产品的利润率很低
我们的一些大顾客可以买下本企业
本企业产品对顾客产品质量贡献很
小
顾客了解本企业以及可以赢利多少
诚实的说，顾客对本企业的供应商
影响很小
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～９项的得分）
供应商
本企业需要的重要原材料有许多可供选择的
供应商
本企业需要的重要原材料有许多替代品
在本企业需要最多的原材料方面，本企业是
供应商的主要客户
没有一个供应商对本企业是关键性的
本企业可以很容易的变换大多数的原材料供
应商
相对于本企业，没有一家供应商是很大的
供应商是本企业经营中的重要部分
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～7项的得分）
每一类关键因素或每一利害集团的得分按下列公式计算：
利害集团的得分=（X/n）×I
其中：X，由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或
项目的分数只总和。
n，就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；
I，根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团
的重要性得分。
(二)企业内部条件与战略分析
什么是企业战略？
“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域
（军事战略与企业战略有何不同？）
战略5P模型
——明茨伯格(H．Mintzberg，1998 )从不同角度对企业战略这一概念进行阐述
计划(Plan)：有意识、有预计、有组织的行动程序
计策(Ploy)：行动过程中的手段和策略（竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工
具）
模式(Pattern)：一系列具体行动和现实结果
定位(Position)：确定企业在其所处环境（市场/行业）中的位置
观念(Perspective)：企业战略决策者的价值观念
1、企业战略分析
../../../../wiki/%E6%98%8E%E8%8C%A8%E4%BC%AF%E6%A0%BC
什么是战略管理？
依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，
特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达
成企业目标的过程管理。
——创始人：安索夫(H. Igor Ansoff，1976)
战略管理的动态过程:
1、战略规划：制定／形成（Strategy Formulation／formation）
2、战略实施（Strategy Implementation）
3、战略评价和调整
4、战略控制
../../../../wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD
企业战略形态：
——拓展型
市场渗透战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略
多元化经营战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化
联合经营战略：一体化（垂直 、前向 、后向 、横向 ）战略、
企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略
——稳健型
无增长战略 、微增长战略
——收缩型
转移战略、撤退战略、清算战略
计划
组织
控制
人事、激励
企业文化
价值链分析
企业内部要素
资源
要素
管理
要素
能力
要素
人财物力资源
市场资源
技术资源
环境资源
供应能力
生产能力
营销能力
科研开发能力
企业竞争地位及核心竞争力分析
22、企业内部条件分析、企业内部条件分析
分析内容
价值链分析
企业内部要素确认
企业资源及其竞争价值分析
企业素质分析 与能力分析
企业内部管理分析
企业营销能力分析
企业竞争地位及核心竞争力分析
企业生命周期分析
企业价值链（value chain）分析
1、价值链解析
企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值
的动态过程，即价值链
企业的生产经营活动可以分成两类：
主体活动（Primary Activities）
原料供应（Inbound Logistics）、生产加工（Operations）、成品
储运（Outbound Logistics）、市场营销（Marketing and Sales）和售
后服务（Service）
支持活动（Support Activities）
企业投入要素的采购管理（Procurement）、技术开发
（Technology development）、人力资源管理（Human resources
management）、和企业基础设施（The infrastructure of the firm）
价值链图
对于企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个
环节可以提高客户价值或降低生产成本
商业银行价值链分解
基本活动：
资金筹措——资金运作——风险管理——金融营销——客户服务
辅助活动：
基础设施结构、人力资源管理、金融产品开发等
房地产企业价值链分解
基本活动：
土地获取——土地开发——规划设计——施工管理——销售管理
辅助活动：
人力资源管理、融资能力 、组织机构 、研发能力
2、价值链构造与优化
价值活动的优化与协调
对各价值活动之间的关系进行最优化决策（各活动的资源配置
优化）
企业通过协调各活动之间的关系，从而增加产品的差别化或降
低成本
——是否有某种“价值活动”能给企业带来竞争力？
3、企业价值链间的关系 ——价值体系（value system）
如果将不同企业所处的产业环节连結起來，即成为所谓的价值
系統（value system），包括供应商价值链、本企业价值链、
销售渠道价值链与消费者价值链等
企业内部要素确认
1）资源要素
人力资源， 企业人员规模、结构
财务资源， 资产总值、资产负债率 、流动资产与固定资产比率
物力资源，厂房设备、基础设施
技术资源， 专利、诀窍、情报科研、技术装备
市场资源， 销售渠道、用户关系、商誉、商标
环境资源，公用设施、地理位置
企业资源分析
——企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营
领域选择的制约条件
企业资源分析表
企业资源的竞争价值分析：
这项资源是否容易被复制？
这项资源能否持续多久？
这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？
这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消
企业潜力的挖掘空间：
挖掘人的潜力，劳动用工制度、工资分配制度、劳动保险制度改
革
挖掘物的潜力，降低原材料消耗、节约能源、提高设备利用率
挖掘财力潜力， 加快资金周转，节约资金占用；提高建设项目
建成率，加速产出
2）管理要素
计划 ：决策系统、信息渠道、计划程序的科学性 、宗旨与目
标
组织 ：组织结构、组织协调、集权与分权
控制：控制标准、控制制度
人事与激励：人事程序和政策、考核晋升奖惩制度 、职工士
气、参与程度
企业文化：企业价值观 、经营哲学 、企业精神、职业道德、
企业风貌
企业内部管理分析
——根据企业管理的要素组成，设计分析问卷
3）能力要素
供应能力：供应组织与人员、资金来源与利率、与供应商的关
系、资金利润率
生产能力：生产规模、生产的灵活性、工艺和流程、劳动生产
率、库存、成本、质量
营销能力：市场定位的准确性、营销组合的有效性、营销组织
与人员销售费用、市场占有率
科研开发能力：组织与人员、开发经费与设施、已有开发成果
企业能力分析
1）企业资源能力
从外部获取资源的能力
资源供应商包括金融、科研和情报机构
从内部积蓄资源的能力
2）企业生产能力
加工工艺和流程决策
工艺技术选择、工艺流程分析、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输安排
生产能力决策
最佳产量设定、生产设施和设备使用计划、生产日程安排
库存决策
订货的品种、时间、数量以及原材料的存放
劳动力决策
工作设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法
质量管理
质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制
3）营销能力分析
营销文化、营销制度创新能力
营销决策能力
制定营销战略、选择目标市场的能力，制定营销策略的能力
营销技术操作能力
调查预测能力，营销策略的实施能力，如产品设计能力、推销能力等
4）科研与开发能力分析
企业科研成果与开发成果分析
科研与开发组合分析
科研与开发能力分析
科研经费分析
企业核心竞争力分析（Core competence analysis）
(Hamel和Prahalad, 1990）
核心竞争能力与能力的区别：
是指能够使企业在市场中保持和获得竞争优势，别人不易模仿的能力
核心能力的表现：
研究开发能力、创新能力、组织协调各生产要素有效生产的能力、应变能力
——核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种
不同组合
核心竞争力的识别：
1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在渠道
2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报
3. 竞争者难以复制
企业竞争地位分析
企业竞争地位强势和弱势的信号
对企业竞争强势的评价步骤：
首先，运用基准化超越技术将企业和竞争厂商进行比较
其次，使用量化方法评估企业的竞争地位
1、标杆分析法 / 基准化分析法 (Benchmarking)
将企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析
Benchmarking的分类：
分类方法一：根据企业运作不同层面
战略层的benchmarking
操作层的benchmarking
管理层的benchmarking
分类方法二：根据参考对象的市场地位
对竞争对手的benchmarking
瞄准一流企业的benchmarking
Benchmarking的主要内容 ：
设计、研究开发、采购、制造、仓储、
运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）
Xerox Benchmarking的对象
Company Process
American Express 应收帐款流程
AT&T 研究开发流程
Dow Chemical 供应商认证流程
Florida Power & Light 品质方案
Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置
Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业
. Bean 物料管理；配送作业
Marriott 顾客调查技术
Proctor & Gamble 行销
Texas Instrument 策略导入
Benchmarking的一般流程：
确定要进行benchmarking的具体项目
选择目标
收集分析数据
确定行动计划
实施计划并跟踪结果
注意：有重点地选择benchmarking的适当范围
2、企业竞争地位的量化评估
第一步，列出行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量
第二步，针对每一个强势指标，对公司极其关键的竞争对手进行评分
第三步，加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势的得分
第四步，做出关于公司净竞争优势或劣势的结论
示例1 不加权竞争强势评估 （赋值： 1=非常弱 10=非常强）
示例2 加权竞争强势评估 （赋值： 1=非常弱； 10=非常强）
企业产品/业务结构分析
——波士顿矩阵 (BCG Matrix)
高增长/低竞争地位的问题型业务（Question Marks）
高增长/强竞争地位的“明星”业务（stars）
低增长/强竞争地位的“现金牛”业务（Cash cows）
低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务（Dogs）
——企业是否通过各项业务的优化组合实现了现金流量平衡 ？
企业价格——成本分析
价格——成本比较的意义：
在产品标准化的行业中起着至关重要的作用
（即使是存在产品差别化 的行业中，也十分关键）
产生成本差异的因素：
生产要素（原材料、零配件、能源及其他）的价格差异
应用的基础技术以及工厂和设备的寿命差异
生产效率和生产成本差异
营销成本、仓储分销成本以及管理费用的差异
入厂运输成本和出厂运装成本差异
前向渠道分销成本差异（分销商、批发商和零售商的成本和结构 ）
通货膨胀、外汇汇率和税率的变动 （国际竞争）
企业生命周期矩阵分析 (ADL Matrix)
幼稚 成长 成熟 衰退
（三）企业综合分析与评价（三）企业综合分析与评价
——企业战略地位分析（SWOT分析）
（H·Weihrich，1982）
S-Strength(优势)
W-Weakness(劣势)
O-Opportunity(机会)
T-Threat(威胁)
1）SWOT分析的基本框架
基本分析步骤：
关键因素识别和评估
调查并评估研究对象的内部优势因素、劣势因素、外部机会因素)和
威胁因素
构建矩阵
将各因素依照一定的次序按矩阵形式排列组合
综合分析与评价
运用系统分析的思想，把各种主要因素相互匹配，加以综合比较分析
战略决策与安排
在分析所得结论的基础上，提出针对研究对象的发展战略、计划和措
施
道斯矩阵
主体拥有什么资
源和能力
主体能找到什么
机会
主体应该重点
关注什么
主体如何才能实
现目标
战略
SWOT模型
2）基于SWOT模型的企业实例分析
A企业
3）SWOT分析法的优点与局限性
SWOT分析的隐含假定的局限性：
1) 内外区分的假定
2)利害区分的假定
3）静态分析的假定
SWOT的分析方法的局限性：
——定性分析工具，缺少定量分析
4）SWOT分析法的改进——层次分析法(Analytic Hierarchy
Process， AHP)
AHP的优势：
定性分析和定量分析相结合，适用于难于完全定量分析的问题
AHP的基本原理：
1）建立递阶层次结构模型
最高层（目标层）
中间层（准则层）
最底层（措施层或方案层）
2）构造判断矩阵
估计准则层中的各准则在目标衡量中所占的比重
方法：对因子进行两两比较，建立成对比较的判断矩阵
比较N个因子 （C1，…，N）对某因素 （O）的影响 ，每次
取两个因子Ci和Cj，以aij表示二者对O的影响大小之比，全部
比较结果用矩阵A=（ aij ）n×n表示
可以引用数字1~9作为aij的标度
3）层次单排序及一致性检验
根据判断矩阵的对应于最大特征值（比如，N）的特征向
量 ，确定同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性
的排序权值
若矩阵A的最大特征值对应的特征向量为 ，
则
4）层次总排序及一致性检验
最终要得到各元素，特别是最低层中各方案对于目标的排序权重，
从而进行方案选择
AHP在SWOT分析中的运用
将SWOT方法中的要素作为层次分析法的各个因素，然后将各个因素的重要
性进行确定，对其进行总排序
SWOT组：优势，弱势、机会、威胁
SWOT要素：四个组内包含的要素
具体步骤如下：
(1)进行SWOT分析。运用SWOT方法识别出某项目内部和外部环境的相关因素。
(2)在每个SWOT组内对SWOT要素进行两两比较（头脑风暴法 ），然后运用特
征值方法对这些要素的优先权数进行计算。
(3)对四个SWOT组进行两两比较，进行层次总排序。每个组中拥有最高优先权
的要素披抽取出来代表这个组，然后对这四个要素的优先程度进行比较和计
算。
(4) 在项目战略规划和评价过程中使用得出结果。
某企业内外部因素权重表
典型案例分析：日本八佰伴破产（1997）
——外部环境
亚洲地区遭受金融风暴冲击
——内部状况
经营战略：过度扩张 / 定位不明
企业资源：融资渠道安排失衡 / 人才培养机制落后
内部管理：家族式管理，缺乏活力，内控失灵
（三）专家审贷的内在缺陷（三）专家审贷的内在缺陷
需要相当数量的信用分析人员，且审查程序过于繁琐；
定性分析色彩浑厚，有相当强的主观性；
信用评价缺乏一致性。专家对各因素的主观权重可能会依
借款人的不同而变化，或是不同的专家对同一个借款人或
相似的借款人也可能得出不同的结论。
难以在企业的强项指标和弱项指标间达到平衡，各衡量指
标的重要性排序不明确。
../../course-bank/%E4%BF%A1%E7%94%A8%E9%A3%8E%E9%99%A9%E5%BA%A6%E9%87%8F%E6%8A%80%E6%9C%AF/%E4%BF%A1%E7%94%A8%E8%AF%84%E5%88%86%E6%96%B9%E6%B3%
