业绩评价
回顾国内外学术界有关业绩评价问题的研究成果，可称是“汗牛充栋”。这个问题之所以受到如此的关注，不仅因为业绩评价的结果将作为分配的依据，而且因为有效的业绩评价过程本身就是促进效率提高的过程。在本章中，首先将介绍业绩评价的理论基础，在开发具体的业绩评价工具时，这些理论基础能够帮助开发者明确应当考虑的各方面因素。在此基础上，介绍几种较为先进的业绩评价工具的具体操作方法，企业可以借鉴这些业绩评价方法成功实施的案例，一方面是引进先进的管理思想，另一方面也可以掌握开发和实施业绩评价工作的步骤。
第一节 业绩评价的理论与发展
业绩评价是组织管理控制系统的重要构成部分，在19世纪的管理文献中就有记载。在会计研究领域， 约翰逊和卡普兰（1987） 提到，从150年前对远离总部的生产部门成本和效率的评价，到20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益的评价，业绩评价一直是管理会计的重要内容；齐默尔曼（2000） 中所说的，组织的内部会计系统最终的目的在于为组织的计划和经营决策提供必需的资料以更好的对组织的员工进行激励和管理。近年来业绩评价问题也特别受到实务界和学术界的关注。
业绩评价的理论吸收了很多管理学中很多其他理论的思想，主要有委托-代理理论、激励理论、控制理论和战略管理等企业管理理论，这些理论研究的结论成为业绩评价理论的基础，也对业绩评价方法的设计提出了指导性的要求。
一、委托-代理理论
委托-代理理论是研究组织业绩评价问题的基础。正是由于现代组织中存在委托-代理关系，才使得对各级组织和人员进行业绩评价并以此为基础建立激励机制和约束机制变得十分必要，控制和约束确保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激励则是激发代理人做那些委托人希望他做的事情。
委托-代理理论认为，社会中委托-代理关系是普遍存在的，委托人与代理人明确地或隐含地订立契约，授予代理人某些管理决策权并代表其从事某种经营活动。最理想的情况是委托人与代理人目标一致，而实际情况却大相径庭。在信息不对称的情况下，契约是不完全的，往往会出现道德危机（即契约后代理人利用信息不对称而不为委托人的最大利益努力工作）和逆向选择（即契约前代理人利用信息不对称有意选择有利于其自身利益而有损于委托人利益的决策行为），导致代理成本增加。因此，契约的有效执行一定程度上必须依赖于代理人的”道德自律”，如何减少信息不对称，以及如何使得代理人与委托人的目标一致起来，成为委托代理关系顺利发展的关键。
组织内部业绩评价系统被看作委托代理关系中降低代理成本的有效工具。一方面科学严密的业绩评价系统可以及时反馈代理人的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为。另一方面通过业绩评价系统，可以传递组织战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理效率。同时以此为基础建立激励机制，按照利益共享、风险共担的原则鼓励管理者既为自己也为组织谋取最大利益。
二、激励理论
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的“目标设置理论”、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。在弗洛姆之后，美国管理学家洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素：（1）目标难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。（2）目标的明确性。目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。（3）目标的可接受性。只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
三、控制理论
控制作为一项重要的管理活动很早就为管理学家和企业家所重视，法约尔提出的五项管理职能即计划、组织、指挥、协调、控制。到了现代，哈罗德•孔茨认为管理的职能为计划、组织、领导、人事和控制。这些学者都认为控制作为一种重要的手段对管理目标的实现起着根本性的保障作用。
控制理论认为，任何系统的控制过程都包括以下三个基本环节（见图10-1）：1.确定系统运行目标；2.根据目标衡量系统运行情况；3.分析偏离目标的差距并在约定时机以约定方式进行矫正。这可以概括地表述为控制的事前准备、事中反映和事后判断。这里说的事前事后是针对控制循环中一小段运行过程而言，对一个持续运行的系统而言，所有的控制环节都在事中循环不断地进行。
图10-1 控制系统结构
在控制系统中，依施控系统作用于被控系统的根据的不同，管理控制的方式可分为反馈控制和前馈控制。反馈控制是施控系统根据被控系统输出的现实状态与给定状态间的偏差或偏差信息，调整和改变被控系统的未来活动或过程。正是由于它是根据过去来调整未来，所以反馈控制带有本身不可能消除的局限性即延迟性和滞后性。前馈控制是施控系统根据被控系统在未来的运行过程中可能出现的偏差，提前调整被控系统的输入，以使被控系统在未来的运行过程中避免对于给定状态的偏离和偏差的形成。前馈控制的实施是以进行多方面的科学预测为前提的，相应的，前馈控制的局限性也就突出地表现在它的可靠性差和风险性大上。
在控制系统运行过程中，要克服和避免反馈控制的延迟性和滞后性，靠反馈控制是办不到的，它需要借助于前馈控制。正是从这种意义上说，前馈控制是对于反馈控制局限性的补充。而前馈控制一旦失误，则会使被控系统的运行期间偏离给定状态，出现偏差,这就需要通过及时、适度、有效的反馈控制消除已出现的偏差。也正是从这种意义上说，反馈控制是对于前馈控制的失误和局限性的补充。因此，反馈控制与前馈控制的关系恰恰是一种互补的关系。因此，在实际的控制工作中必须将反馈控制和前馈控制这两种控制方式有机地结合起来。
四、企业管理理论
组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。
早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。
随着企业规模的扩大和资本市场的发展，投资者对于企业投资回报能力的要求受到了越来越多的重视。为此，大多数企业采用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐渐发展成为投资报酬率（ROI）和剩余收益等评价指标。随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。
随着行为研究的发展，人们开始认识到业绩计量指标不仅能够衡量经营活动的结果，而且不同的业绩评价类型会对组织人员的行为产生不同的影响，以至于对业绩产生影响。在这方面，最初始的研究始于20世纪70年代，当时组织业绩评价关注的重点是预算和成本利润指标。有研究人员发现，相对于以利润为业绩评价指标的企业，基于预算进行业绩评价的企业中观察到更多的与工作相联系的压力和功能失调行为。这样的研究结论引起学术界关注，同时，因为最初的研究环境、计量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的争议。所以，近30 年来，不断有学者以此研究为基础，延伸与发展。
同时，20世纪中后期，由于日本和欧洲对美国经济的挑战和经济全球化影响，出现了许多新的管理理念：竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、质量成本分析、作业管理等等。这些管理思想对业绩评价都产生了影响。作为传统的业绩评价核心的会计指标，在组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。实践中，制造过程的控制似乎越来越少依靠预算为基础的业绩指标，随着战略管理对客户、竞争和其他外部因素的强调，面向内部的业绩评价体系也受到了冲击。许多公司已经注意到非财务指标对评价业绩的作用，生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、与政府的关系等非财务指标开始受到重视。
五、美国企业绩效衡量制度
美国会计人员协会（National Association of Accountants，简称NAA）于1986年发布管理会计公报第四号，主要目的是为了规范管理会计衡量绩效行为。NAA认为绩效衡量的方法要视不同环境而定，不能千篇一律。NAA在公报中讨论的重点，在于管理人员如何才能正确衡量企业的经营绩效。
（一）计量指标选择
NAA根据实务操作的要求，分别提出了下述指标作为衡量一个企业绩效的综合指标。
1．净利与每股盈余
该指标的优点是：①依据GAAP计算而得，具有客观性；②指标计算简单，便于使用
缺点为：①未考虑资产贬值因素；②忽视无形资产价值；③作为向导指标，容易使企业出现行为短期化倾向。
2．现金流量
该指标有两大明显的优点：①可用以衡量企业绩效，以及评估偿债能力及流动性；②可帮助企业了解经营、投资及理财活动的动态层面情况。
现金流量指标的缺点也非常突出，仅仅现金流量一个指标，不能充分揭示企业经营绩效的全貌。
3．投资报酬率（）
该指标的优点为：①可用以综合反映企业运用资产的效率；②可用于衡量企业资产管理与经营策略是否有效。
缺点是：①计算口径复杂，必须前后一贯，但不易做到，结果计算容易产生误解并缺乏前后及横向的可比性；②过分强调，对管理当局的决策将产生负面影响。例如，放弃投资高于资金成本却低于企业平均报酬率的投资方案。
（二）企业成长阶段与业绩评价指标的选择
NAA建议在评估企业财务绩效时，管理人员应注意企业所处的不同阶段，以选择比较合理的评价指标。
1．企业创始阶段
此时企业发展取决于非财务事项，例如新产品的开发，设立新的组织，或寻找新的投资者等，可能都比任何财务性绩效指标都重要。因此，创始阶段的企业，如何以有限的资源获取市场上的有利地位，通常是最关键的因素，收入的增长及经营的现金流量成为企业特别关注的指标。
2．企业成长阶段
此一阶段除了仍必须关注收入增长外，还应同时考虑获利率与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。
3．企业成熟阶段
此一阶段的核心指标是资产及股东权益的投资报酬率。企业必须有效监控所有的财务性绩效指标，这样才能使企业拥有活力，避免衰退。
4．企业衰退阶段
这一时期，现金流量特别重要，成为衡量企业绩效的中心指标，而一些长期性的绩效指标已变得不那么重要了。
由此可知，企业绩效评价体系因企业所处环境及发展阶段不同而调整。所以，任一单一的财务绩效指标，如净利、每股盈余、现金流量或投资报酬率等，均不足以衡量所有阶段的财务绩效。恰当的做法，应考虑建立一套整合性的绩效衡量方法，才能适应企业的发展与社会需求。
（三）非财务性绩效衡量指标
长期以来，财务绩效指标主宰了整个对企业及其管理当局的绩效衡量，但随着企业经营环境的变化，非财务性绩效指标，如市场占有率、新产品的开发能力、产品与服务的品质、生产力及员工培训等，逐渐在企业的绩效衡量上，扮演着比较重要的角色。
非财务性指标与传统的财务性指标相比，具有以下明显差异：
（1）非财务性指标直接衡量企业各种创造股东财富的活动，因此具有很强的绩效衡量的诊断功能；
（2）由于非财务指标是直接用以衡量企业各种生产性活动的指标，因此可以较准确地预测未来现金流量的方向。
进而言之，运用非财务性绩效衡量指标，可协助管理人员改进其各部门的绩效成果与作业方式。从长远的角度看，可能会比短期的历史性财务绩效指标更能反映企业的价值创造能力。
（四）NAA的建议与汇总
NAA认为目前很多的绩效衡量方法，不是不够完整，就是过于狭隘，未能形成一较全面性的衡量标准；此外，许多衡量方法局限于财务会计思维及数据，不能应对经济环境急剧变化的挑战。而且，仅利用财务性绩效指标来评估企业绩效，将造成仅注意短期经营绩效，而无法揭示企业经营绩效的全貌。
因此，NAA对于绩效的衡量提出以下几点建议：
（1）企业所采用的财务性绩效指标，应具有代表性，并应同时包含收入成长率、利润、现金流量及投资报酬率等在内。
（2）在企业生命周期的不同阶段，各种绩效指标各有其不同程度的重要性；在强调任一指标的同时，不应排除使用其他有意义的指标。
（3）在运用多项财务指标来衡量绩效时，应结合运用预算与实际的差异，以提高绩效衡量的效用。
（4）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为基础的会计数字来衡量绩效。
（5）企业应同时考虑采取与各个经营层面（如行销、生产、品管、新产品开发及人力资源等）有关的非财务性绩效指标，以提高评估经营绩效的正确性。
第二节 企业业绩评价系统设计
在第一节中已经研究了业绩评价的理论基础，这些研究已经充分显示了企业业绩评价的必要性。本节将分析企业业绩评价的具体设计要点，包括业绩评价系统设计的原则、实施步骤，以及实施的模式。
一、业绩评价系统的设计原则
业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
1．以成果为重
企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。任何变革，无论是战略的确定还是制度的革新，首先都应设定绩效目标，而不是在业务流程设计好后，再来决定评估措施与绩效目标。由于评估措施既难设计，又难形成共识，所以很多公司迟迟不肯把本身希望得到的结果化为具体的数字。但这其实是错误的，应该在一开始让人们有明确的目标可依循。
同时，真正的目标应该要以成果为重，而不要以达成目标的手段为重，即评估措施应该要告诉被评估的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎么做。当然，如果要让评估措施与成果相联系，首先必须彻底了解公司的整体目标。假如组织对于预期的成果不是很肯定，就应该先停下采取具体措施的脚步加以澄清。企业再造的效果之所以会打折扣，有时候就是因为不了解（或是缺乏共识）组织想要获得什么样的成果，或是应该以什么样的策略达到这些成果。
2．追求远大的绩效
曾经主掌通用电气公司多年的前任首席执行官杰克·韦尔奇就说过：”评估多半都有一个问题，那就是你会把它设定在你可以做到的程度。“远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响，这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标订得不好，公司就等于失去了激励员工的重要工具。
公司往往会很得意地宣称，自己已经达到了去年所设定的目标。但要是这些目标都要求不高，而且很容易达到，那又有什么好得意的？远大的目标所重视的是希望做到什么，而不是可以完成什么。远大的目标会让人以创新的方式思考，寻求那些以前没有注意到的改善业绩的方法和途径，并取得成果。
当然，公司在订立积极进取的目标时，应该要对良好的表现给予奖励，即使目标没有达成也一样，因为这总好过降低标准、只奖励达到平凡目标的人。
3．评估正确的项目
在企业的战略和变革过程中，必须明确，你所衡量的就是你所得到的，因为衡量标准驱动行为。因此，衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。一旦选择了错误的评估项目，将可能导致行动的结果完全背离预期和规划。只有选择了正确的评估项目，才能够实现业绩评价的激励和控制目标。
为了寻求那些正确的评估项目，很多理论和实务界的人士已经构建了很多评估框架和方法，例如平衡计分卡、欧洲质量管理基金会建立的作为欧洲质量奖的审核标准的企业卓越模式等。但是，有一点需要明确的是，无论这些方法和框架的支持者声称得有多好，在评估经营绩效时，绝对没有哪一种方式是所谓“最好”的。其中的原因在于，经营绩效这个概念本身就是由许多不同的面拼凑而成，每个企业在不同的发展阶段可能侧重于不同的方面。如果不能在适当的时期、选择适当的评价指标体系，那么业绩评价将难以起到积极的作用。
4．明确的管理责任承担结构
虽然业绩评价应当以结果为重，但这并不意味着对于过程的忽视。业绩评价体系的中心目标应当是帮助企业的业务顺利地开展，它应当能够向业务流程中各个环节的责任人表明何时必须采取纠正措施，而不仅仅是由高级经理评价所取得的成绩。在传统的职能分工组织中，没有专门的职能部门能够对一个完整的价值实现程序负责，各部门往往也是孤立地设计自己的评价体系，因而没有办法测评整个企业的价值增值程序。目前，人们关于企业业务流程的关注越来越多，为了评价流程的效率和效果，促进业务流程的顺利开展，必须设计相应的业绩评价体系，这一业绩评价体系的基础就是对于业务流程中各个关节点责任的明确。有些企业基于流程设计，创造出一个能为整个价值实现过程负责的组织——团队。从这个意义上说，业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中发展着。
二、业绩评价体系的实施步骤
完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：
图10-2 业绩评价体系的五步骤
1．战略开发
业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。战略开发程序中，不仅应当计算追求的未来财务结果，而且应当强调对价值创造活动做具体计划；不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞争对手的相对优势的变化情况。
2．制定预算
这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。制订预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。
3．绩效计测
这一程序及时收集、处理和归集与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。造成业绩评价无法顺利进行的原因之一就是人们对于经济业务所产生的信息无法产生一致的认识，因此收集的信息应当能够体现经济业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归集和汇总，以避免在考评时发生不必要的争执。
4．绩效检查
这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。
在信息技术尚未充分发展时，绩效检查视定期进行，不但浪费时间，还不能充分关注绩效问题和困难。同时，预测通常依据经验等进行，缺乏科学的方法和技术支持，因此预测很难作为采取预防性行动的基础。随着技术的发展和人们对于预测和绩效评估质量要求的提高，差异分析可以及时进行，时效性提高，预测也可以科学的模型和高速的数据处理为基础开展，可靠性得到提高。这样的业绩评价能够更好的实现控制的作用。
5．激励性报酬
在前四个环节中，任意环节的工作缺乏有效性，激励性报酬程序都不能够对人们的行为形成正确的引导。但是，如果前面四个环节的工作都做好了，这一程序没有能够提供相应的报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目标和计划的积极性。通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。
最后应当强调的是，信息技术是提高业绩评价体系运行效果的重要工具，它对于实现信息透明化、实时化、集成化至关重要，使管理人员能获得满意的管理信息。有效的业绩评价系统离不开有效的信息系统的支持。
三、业绩评价模式的选择
规模比较小、层次比较简单的公司的业绩评价也相对比较容易，而规模大、层次多的公司在设计业绩评价体系时要考虑更多的问题，其中最重要的是对业绩评价模式的选择。根据权变理论，公司的组织形式和制度设计应当与环境相适应，表现在业绩评价模式的选择上就是，总公司对于子公司的业绩评价模式必须与总公司对子公司的管辖方式相一致，而管辖模式则应当与母子公司在的业务类型上的特点相适应。管辖模式以制度的形式表现出来，规定了总公司对子公司可以在何时、采取何种形式的干涉，也规定了总公司可以使用的管理工具，包括对经理们的制裁、激励、提拔或降级。
1．总公司对子公司的管辖方式
通常，管辖方式依据总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度分为三种类型（表10-1）
表10-1 三种管辖方式的特点
项目
战略计划型
战略控制型
财务控制型
行业类型
高速变化、快速增长，或竞争激烈。
成熟产业，稳定的竞争环境。
多种产业。
总公司任务
高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确。
业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督。
强调由业务单位制定所有决策。
业务单位的任务
经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意，以符合战略目标。
有责任制定决策、计划和建议
独立经济体，有时相互合作，追求共同利益。
组织结构
强大的中心功能部门、共享服务部门，包括营销、研发等。
权力下放，重点在于单个业务单位的表现，总公司作为战略控制者
总公司人员最少，总公司的工作重心是支持和财务控制。
计划程序
按长期战略的要求分配资源，总公司对计划的影响很大。
财务和战略目标相结合。总公司对计划的影响中等。
无正式战略计划。管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。总公司对计划的影响小。
控制程序
不看重对月财务结果的监督，总公司的管理较灵活
依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制。
只关注财务指标和事先约定的成果要求，公司总部的控制仅仅是财务上的。
价值创造重心
为了长远经济发展创立新的业务单位。
促进和协调业务单位的长期战略和目标。
运营改善和财务控制。
（1）战略计划型。总公司积极参与分公司和业务单位的战略开发、拓展和监督，计划程序繁重又耗时。因为总部与分公司及其业务单位联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以，业绩评价的中心主要是完成长期战略目标，总公司只是在运营结果出现较大背离才正式做出反应，控制程序比较灵活。
（2）战略控制型。总公司发布战略指导意见，并监督战略决策的执行。分公司和业务单位独立制定战略计划，由总公司进行评估，区分优先次序，并且由分公司和业务单位自行完成。计划的中心是确定短期和长期财务与非财务目标，总公司定期对这些目标的完成情况进行评价。
（3）财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给分公司和业务单位，总公司原则上不检查战略计划，只是对分公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总公司实际上是实行资产投资管理，因此，总公司的财务部的人员较多，但其他部门的人数很少。
2．与管辖模式相对应的管辖结构
公司选定一种管辖模式后，一定要在整个绩效管理程序中始终应用这一模式。如果一家公司在不同的经济环境中运营，又涉及多种行业，就会出现几种管辖方式并存的情况，此时，要为不同的管辖方式分别设计不同的管辖结构，包括：公司不同管理层的任务和责任、责任的期望值、谁应完成什么战略目标、何时上级可以干预下级的管理程序等。所有这些都是确定业绩评价的基础（表10-2）。
表10-2 各种管辖结构的特点
项 目
简单报告
分散管辖结构
复式管辖结构
业务总监
现有经营
和总体发展
分担责任
矩阵
组织结构
业务单位之上只有一个层次。
单一管辖层次，单项业务。
两个母公司层次：一个主管公司发展，一个主管分类业务。
两个母公司层次，两个都影响经营活动。
两方面管辖层次：区域性和产品/品牌/服务组合。
多管辖层次
公司大小
小公司，业务单位很少
多数是大、中型公司
多数是大、中型公司
多数是大公司
大公司
管辖层次大型公司
业务单位和总公司的关系
与总公司进行正式接触
与总公司正式接触；经常性与业务总监接触
与二级管理层保持正式和非正式接触
在战略控制和预算管理方面与总公司正式接触；与分公司定期接触
出于不同的管理组直接接触
不同的集中层重复基本任务
有利因素
简明
单一管理层
管理层贴近重要业务
分公司和总公司任务明确
专业管理
无
不利因素
难以扩展
业务总监的职位不明确
双风险
对业务单位的影响重复
缺乏清晰度/过度重复
多创造出的价值并不能抵消重复造成的金钱或时间消耗
（1）简单报告结构。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和经常性接触。
（2）分散的管辖结构。这种模式下，总公司设有专家组对公司业务的不同方面进行评价和控制，增强了总公司的管理能力。有4种子结构：
①业务总监。总公司任命代表，主管公司某一方面、某一领域或某一部分业务。业务单位的计划和预算仍需总公司批准。然而，在日常工作中，他们要经常和总监保持正式或非正式接触。
②现有经营和总体发展。公司管理层被分开，以便处理价值创造的不同方面，总公司处理总体发展和对外关系，下一级管理层负责管理分类业务。
③分担责任。公司管理层也被分开，以便处理价值创造的不同方面。但是，总公司不仅仅处理总体发展和对外关系，它还大量介入分类业务中的业务单位，下一级管理则管理和协调业务单位。
④矩阵。业务单位沿两条线向分公司报告——区域地理线和产品或服务线，前者是常用的汇报路线。总公司处理矩阵两边矛盾，同时处理总体发展和对外关系。
（3）复式管辖结构。在这种模式里，不同管理层设置相对应的归口管理职能，重复基本任务。一级管一级，每一级对其以下层次发生影响。总公司和分公司都直接管理业务单位。
3．与管辖方式和管辖结构相适应的业绩评价模式
选定了管辖方式，建立了管辖结构，并让公司所有部门都统一在该方式和结构之后，就可以建立与之相适应的业绩评价系统了。管辖方式和结构对战略开发、预算、预测、报告和检查等子程序都要产生影响，这些都成为业绩评价体系设计的基础。从管辖模式到管辖结构，再到业绩评价模式的一致性设计，具有重要的行为学意义。如果业绩评价模式不能够恰当的遵循这条一致性的主线，那么从组织结构到管辖结构设计的意图都难以实现，业绩评价也难以真正得到贯彻和执行，更无法起到积极的管理控制和激励作用。
在现实的经济业务中，管辖方式和管辖结构都会更加复杂，而不是这里概括的集中简单模式，各公司的领导也会根据自己的偏好进行不同的创新和选择。但是，无论如何，业绩评价系统必须与这些既定的管辖方式和管辖结构相适应。
第三节 战略性业绩评价系统
在介绍具体的业绩评价方式之前，有必要对业绩评价和战略的关系进行阐述，这个问题在公司业绩评价方法设计和执行过程中具有非常重要的意义。传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略计划和未来的发展，成为决定业绩评价本身价值的因素。
一、战略实现与业绩评价
企业管理的战略理论已经为所有实务界和理论界的人士所熟悉，但是战略计划和战略目标的实现程度如何衡量，也就是与战略有关的业绩评价如何实施，理论与实务界至今尚未形成行之有效的方法。在此过程中，有两个必须考虑的问题。
1．如何将战略计划落实为具体活动
将战略计划分解为短期行动计划似乎是公司的主要难点。最常见的情况是战略计划程序过分强调计算将来详细的财务指标，而不是计划价值创造，忽略了非财务指标对公司的作用；战略部署目标通常不明确，不可计测，与短期活动的连接通常模模糊糊；预算程序通常只不过是翻翻去年的预算数据，而不是真正将战略和预算结合起来。总之，有效的业绩评价的基础是，将长期计划分解为短期的切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。
通常，战略计划同时关注新发展机会和现有经营的改善机会。”现有经营”指公司目前的业务运营。但是，为实现两种愿望所采取的战略行动有本质差别，所需要的时间跨度和资源也不同。经理们常常因为不敢远离日常运营管理，使得战略计划有关创新的部分无法兑现。为了两方面都做好，战略计划程序应分为两个不同的程序，分别处理两个目标（如图10-3所示）。
图10-3 战略发展程序导致两个不同的计划:发展行动计划和营运行动计划
如图所示，把战略计划程序一分为二，一个以发展为中心，一个以利润为中心。战略发展计划程序落实突破性发展的行动，发展行动计划包括新市场、新产品或改进产品、新分销渠道等方面的内容，发展行动计划将为公司在未来1~5年内创造新的收入来源。战略运营计划程序落实现有经营的行动，营运行动计划专门处理在现有的产品和现有分销渠道基础上减少成本、增加销售。营运行动计划在未来1~2年内提高公司业绩。这样，战略计划和预算的关系就可以加以调整和改善。
2．如何将战略目标变成可供考评的指标
将战略计划落实为具体活动之后，业绩考评体系也应据此做出区别的设计。此时，此前令人困惑的画面得以陈清。
在做出这样的划分之前，一方面，公司希望朝着以价值为基础的、非财务的先导性指标和更好的绩效管理方向前进。另一方面，他们的业绩评价体系依然着重财务的预算指标。财务数据可能告诉您，采用的战略活动获得了成功，创造了价值。但是它无法告诉您将来怎样，依靠财务数据评价和管理公司就像依靠后视镜开车。
图10-4 关键成功要素及相应的关键业绩指标举例
作为对表现过去发生了什么的财务数据，也就是滞后指标的补充，公司需要预测未来结果的先导指标。先导指标以关键成功因素和关键绩效指标表示（如图10-4所示）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI）进行定量，从而产生了非财务指标。使用关键成功因素和关键绩效指标，从而使得对战略目标实现程度的评价成为可能。
二、财务业绩指标与非财务业绩指标
评价企业业绩时，有一个问题始终困扰着人们，那就是应当从谁的角度来考虑这一问题。较为普遍接受的观点是以股东的利益来衡量公司的业绩，现在利益相关人的学说也受到了越来越多的重视。但是，企业内部关注的具体问题和外部关注的问题往往存在很多差异，业绩评价究竟应该从哪个角度出发呢？
企业内部业绩评价时关注较多的战略问题是：产品或服务的获利能力得到充分的理解和利用了吗？商业过程的执行是最好或者最高效率的吗？为了变得更有效率、有效益，该从哪里着手改变商业过程呢？在选定的“最佳实施”的商业运作方式的范围内，资源是否得以最有效的方式进行配置了？为了确保得到预期的结果，业绩得以准确地衡量、监督或控制了吗？业绩水平能够令人信服的得到解释吗？当业绩偏离了计划和预期时能够有效的控制吗？也就是如本章开始时所说的，在评价公司战略实现程度时，所关注的问题往往不限于财务指标，还有很多关系到企业长远发展的关键成功因素的衡量。
而企业外部关注和最经常使用衡量标准似乎只是利润、现金流量等财务指标。那么投资者如何评价诸如客户满意度、员工信念或者其他的非财务指标，任何一种非财务衡量标准或其他因素在多大程度上影响股东的购买决策或者评价，这在很大程度上决定了公司内部对于那些影响战略实现的非财务指标进行评价的积极性和必要性。
美国波士顿安永商业创新中心的研究人员展开了一项研究，调查投资者和分析家对各种非财务性的战略指标的应用以及衡量他们对于股票价值的影响。项目的具体目标是：（1）有关投资者指定决策的方式和对信息的需求；（2）调查投资者及其建议者对非财务数据的使用情况；（2）衡量非财务数据对股票购买决策的影响。研究结论给出了非财务绩效标准的财务价值（表10-3），以每个非财务绩效指标提高一个百分点导致公司的P/E相应增加的比率来衡量。
表10-3 非财务业绩指标的财务价值
非财务绩效指标
P/E相当值
管理的质量
产品和服务的质量
客户满意度
0
公司文化的力量
0
投资者沟通的质量
管理激励政策的效果
新产品开发的效果
市场地位
调查结论有力的证明关于企业长期战略的非财务绩效因素与股东评价有关。基于对来自于300位资产组合管理经历的数据分析表明，典型的“机构投资者”却是对于非财务绩效问题予以重要的关注，投资者会积极地运用自己关于非财务绩效因素的知识。与战略执行相关的非财务因素、管理信誉、战略的质量、创新、市场份额以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。相比较而言，客户的不满意度、质量奖励计划、员工的培训计划以及环境和社会政策因素的重要性就相对弱一些。
研究以医药行业的大型企业为对象进行了深入地调查，结果发现：股东对于管理质量的评价每提高10%，就会导致企业的股票市值增长13亿美元；几乎35%的投资决策是根据投资者对于非财务数据的分析，换句话说，如果一个公司无法满足非财务预期，则其股票交易仅为其潜在市值的65%，在理论上，这表示了在不改变企业基本结构的情况下，企业仍有50%提高股票市值的机会。
三、整合绩效管理——战略性业绩评价
1．整合绩效管理如何结合价值、战略与业绩评价
无论关于某一种业绩评价工具和技巧的宣传是如何地天花乱坠，仍然没有任何一个单一的、完善的方法得以清晰的论证并被一致的毫无疑义的、全面的加以接受，不管它是作业成本法（ABC）、平衡计分卡（BSC）、看板管理、经济利润分析、经济/市场价值分析（EVA/MVA）、股东价值分析（SVA）、总股东汇报分析，以及以上方法的结合，或者其他方法，如全面质量管理（TQM）。大多数企业经过实施这些新项目发现，一个新的内部衡量体系的发展，对于一流的绩效管理仅仅是第一步，接下来更为重要的一步是要理解这个内部体系如何与创造价值相联系。
整合绩效管理（Integrated Performance Management）是一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效战略执行支持和推动公司对价值的追求。IPM的设计是专门用来帮助理解对于一个特定的商业组织来说，股东价值究竟意味着什么，以及用来表示股东的利益、价值是如何创造的，它还用来阐明在一个企业中如何管理价值创造的过程（图10-5）。
图10-5 整合绩效管理
整合绩效管理通过以下几个方面去驱动股东价值：为保证战略的有效执行而创造衡量框架和管理过程；能够使管理令人置信的解释如何执行战略以及为什么要那样去做；支持对战略质量进行连续的重新确认。同时，整合绩效管理还有助于保证外部感知这些活动正在被执行，并通过长期的增长的价值把感知变为现实。
基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用，以及一系列的管理和控制过程实现战略。它们两者结合一起构成基于价值的管理（VBM，Value-Based Management）。IPM需要一系列的方法，营造一个信息丰富的环境，这需要创造一个符合逻辑的、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略。图10-6说明了在整合绩效管理的业绩评价体系中，需要建立什么样的信息框架，也就是具体的业绩评价过程所需要的信息内容。
图10-6 IPM的衡量和信息框架
这个框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的业绩评价工具和技巧。例如：对“真实”获利能力来源及在何处创造价值的理解依赖于作业成本核算和股东/经济/市场评估和建模技巧；有效规划收益和资本的使用依赖于作业预算和优先预算技巧、规划、建模系统以及项目/创新优先技巧；将目标和行动联系起来已使得整个商业单位熟知必须做什么以及为什么要依赖于“平衡计分卡”方法；借助技术共享信息、在合适的实践向合适的人传递合适的信息需要依赖于商业智囊以及决策支持系统。
2．整合绩效管理的内容
整合绩效管理包括四个过程，即：
（1）阐述战略。
实际上是将战略意图转化为商业运转模型的过程。在这一过程中，董事会对企业的战略意图实现一致的意见，识别商业运转过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定公司高层的绩效衡量指标，这时平衡计分卡是一个有用的工具，它用于明确各种财务和非财务绩效目标。
（2）形成收益和资本计划。
在这个过程中公司高层与业务层面的人员进行大量的互动，将在上一过程的结果转化成具体的和实实在在的预期绩效的行动计划。这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。
（3）考评绩效。
这一过程根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本规划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在这一过程中要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。
（4）调整行动或战略。
根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效的执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得IPM成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。
虽然其中只有一个过程被称为“考评绩效”，但是业绩评价的观点贯穿于始终，前两个步骤其实是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，而最后一个过程是业绩考评的实践意义，如果业绩考评不能带来公司在行动中的改进，那么考评也失去了价值。
第四节 功效系数法与综合业绩评价
功效系数法又叫功效函数法，它是根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限．计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况。运用功效系数法进行业绩评价，企业中不同的业绩因素得以综合，包括财务的和非财务的、定向的和非定量的。
利用功效系数法进行综合业绩评价的具体做法有很多种，每个企业可以根据自己的实际情况进行设计，也可以参照一些较为通用的模型。在这一节中，将介绍三种可供企业参考的具体方法。
一、国有资本金效绩评价
1999年与2000年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委先后联合发布了《国有资本金效绩评价规则及其操作细则》，决定在中国建立资本金绩效评价制度，用以考评企业的综合业绩。评价的对象是国有独资企业、国家控股企业，评价主体主要是政府，其他评价主体在对其投资对象进行评价时，也可参照该办法进行。评价的指标体系分为工商企业和金融企业两类，工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。具体的评价指标分为定量指标和定性指标两类，其中的定量指标又分为基本指标和修正指标。竞争性工商业企业的评价指标体系见表10-4。
表10-4 竞争性工商企业评价指标体系
定量指标（权重80%）
定性指标（权重20%）
指标类别（100分）
基本指标（100分）
修正指标（100分）
评议指标（100分）
一、财务效益状况
（38分）
净资产收益率（25分）
总资产报酬率（13分）
资本保值增值率（12分）
主营业务利润率（8分）
盈余现金保障倍数（8分）
成本费用利润率（10分）
经营者基本素质（18分）
产品市场占有率（16分）
基础管理水平（12分）
在岗员工素质（10分）
技术装备更新水平—服务硬环境（10分）
经营发展战略（12分）
发展创新能力（14分）
综合社会贡献（8分）
二、资产营运状况
（18分）
总资产周转率（9分）
流动资产周转率（9分）
存货周转率（5分）
应收账款周转率（5分）
不良资产比率（8分）
三、偿债能力状况
（20分）
资产负债率（12分）
已获利息倍数（8分）
速动比率（10分）
现金流动负债比率（10分）
四、发展能力状况
（24分）
销售增长率（12分）
资本积累率（12分）
三年销售平均增长率（8分）
三年资本平均增长率（9分）
技术投资比率（7分）
评价的过程可以分为5个步骤：
（1）基本指标的评价。
基本指标反映企业的基本情况，是对企业业绩的初步评价。基本指标评价的参照水平及标准值由财政部定期颁布，分为五档，分别为优秀（标准系数为1）、良好（）、平均值（）、较低值（）、较差值（）。不同行业、不同规模企业有不同的标准值，例如大型普通机械制造业的净资产收益率标准为：优秀——；良好——；平均值——；较低值——；价差值——。
单项基本指标得分=本档基本分+本档调整分
其中：本档基础分=指标权数×本档标准系数
调整分=[（实际值－本档标准值）/（上档标准值－本档标准值）]×（上档基础分－本档基础分）
上档基础分=该指数权数×上档标准系数
基本指标总分=∑各类基本指标得分=∑（∑类内各项指标得分）
如A公司为一大型普通机械制造企业，净资产收益率为8%，则计算过程为：
本档基础分=25×=15，上档标准分=25×=20
调整分= [（8%－%）÷（%－%）]×（20－15）=
净资产收益率指标得分 = 15+ =
（2）修正系数的计算。
基本指标具有较强的概括性，但是不够全面。为了更全面的评价企业绩效，需要根据修正指标的高低计算修正系数，修正基本指标得分。修正指标分为五个区段，每个区段对应一个基本指标的得分区间，即5——100～80分；4——80～60分；3——60～40分；2——40～20分；1——20～10分。对于每一个修正指标，在5个区段中分别的得分标准也由财政部定期颁布。对基本指标得分的修正，按照四类型指标的类得分分别进行。
基本修正系数=1+（实际值所处区段－修正指标应处区段）×
“实际值所处区段”为该修正指标的实际值所在区间对应的区段，“修正指标应处区段”为某一类别基本指标的得分值所在的区间对应的区段。
例如财务效益状况的修正指标之一，资本保值增值率每区段的标准值为：5～118%；4～106%；3～100%；2～90%；1～65%。若某一企业资本增值率为110%，则“实际值所在区段”为4；该企业财务效益状况指标的基本得分为85分，则“修正指标应处区段”为5，此时：
基本修正系数=1+（4－5）×=。
由于实际值高于第4段的标准值，需要进行调整。
调整修正系数=[（指标实际值－本档标准值）/（上档标准值－本档标准值）] ×
在该例中，调整修正系数=[（110%－106%）/（118%－106%）] ×=
调整后的修正系数=基本修正系数+调整修正系数=+=
单项修正指标的综合修正系数=单项指标调整后的修正系数×该指标在本类指标中的权数
以资本增值率指标为例，资本增值率的综合修正系数=×12/38=%
对每一类别的各项修正指标的综合修正系数分别求和，得到某一类基本指标的综合修正系数。
（3）修正后的总得分=∑（分类综合修正系数×分类指标得分）。
（4）定性指标的计分方法。
定性指标以评议的方式取得得分值，每个指标都被分为五个等级，每个等级对应一个的分数，即优——1；良——；中——；低——；差——。
单项评议指标分数=∑（单项评议指标权数×各评议员给定的等级参数）÷评议员数
以经营者基本素质评议指标为例，5人参加评议，2人选择优，3人选择良。
则经营者基本素质评议指标得分=（18×1×2+16××3）/5=
评议指标总分=∑单项评议指标得分
（5）综合评价的计分和最终评价结果的分级。
综合评价得分=定量指标修正后得分×80%+定性指标得分×20%
综合评价的结果用5等10级制表达，具体分级标准见表10-5。
表10-5 综合评价得分的等级划分
等级
级别
分数
A
A++
100～95
A+
94～90
A
89～85
B
B++
84～80
B+
79～75
B
74～70
C
C
69～60
C－
59～50
D
D
49～40
D－
39分以下
二、综合判断法。
综合判断方法是功效系数法的另一种具体做法，它的特点是能够区别对待正指标、反指标和状态指标。具体的分数计算方法为：
正指标得分=指标的标评分值×指标的实际值/指标的标准值；
反指标得分=指标的标评分值×指标的标准值/指标的实际值；
状态指标得分=指标的标评分值×（2×指标的标准值－指标的实际值）/指标的标准值。
具体算法如下表所示的例子（表10-6）：
表10-6 综合判断法
指标
标准评分值
标准值
实际值
实际得分
一、偿债能力指标
1．流动比率
8
2
8×（2×2－）／2=
2．利息保障倍数
8
4
4
8×（2×4－4）/4=8
3．所有者权益率
12
12×（2×－）/=
二、盈利能力指标
1．销售利润率
10
8%
9%
10×9%/8%=
2．投资报酬率
10
16%
18%
10×18%/16%=
3．所有者权益报酬
16
40%
41%
16×41%/40%=
三、周转指标
1．存货周转次数
8
5
4
8×4/5=
2．应收账款周转次数
8
6
5
8×5/6=
3．总资产周转次数
12
2
2
12×2/2=12
四、其他指标
1．大专以上职工比率
8
30%
40%
8×40%/30%=
合计
100
——
——
101
三、矩阵分析法。
矩阵分析法的分析思路也是功效系数法，只是在数据处理上与前面两种表现不同。具体的计算步骤为：
首先，将企业财务及管理划分为若干指标区域，每一指标包括若干因子，确定各因子在不同状况下的得分；
第二，确定各因子对指标的重要程度，求各指标的综合得分系数；
第三，建立各指标对总指标（评价对象）的重要系数，求总指标综合得分系数；
最后，建立总指标不同状态得分值标准，求总指标得分。
下面通过一个例子来说明矩阵分析法。
首先，通用的计算表格设计如表10-7的表头所示。第一列和第二列显示了某企业划分的财务及管理的领域及为其设计的评价指标，以及各自的权数。第一行与最后一行显示了每个评价因素/评价项目划分为5个等级以及分别对应的分值。
然后，组织评价人员对企业的各项评价因素进行评价。在表中每行填列的数值为参加评分的人员对某个判断因素的不同等级的选择比率。
表10-7 矩阵分析法
评价项目（系数）
评判因素（系数）
好
较好
一般
较差
差
管理机制（）
管理思想（）
0
0
管理手段（）
0
0
管理组织（）
管理方法（）
0
内部控制（）
保证体系（）
0
基础工作（）
0
0
控制效果（）
0
会计核算（）
核算制度（）
0
岗位分工（）
财务分析（）
制度（）
效果（）
预算管理（）
目标体系（）
0
分解深度（）
评判标准分
95
85
75
65
50
第三，以矩阵法计算各评价项目的得分系数。
管理机制评判矩阵综合得分系数=管理机制因子重要度系数矩阵×得分矩阵
同样，内部控制综合得分系数=[ 0]
会计核算综合得分系数=[ ]
预算管理综合得分系数=[ ]
第四，计算总指标得分矩阵。
总指标得分矩阵=各因子对总指标重要度系数矩阵×各因子综合得分系数矩阵
=[ ]，即总指标得分系数矩阵。
第五，将总指标系数矩阵归一化： ++++=
第六，企业理财水平得分=总指标得分系数矩阵×总指标各状态判分矩阵。
=
最后，将这一分值与其他企业进行比较，可以对公司的财务业绩水平做出大致评价。
第五节 平衡计分卡与战略管理
由于对传统以财务指标为基础的业绩评价体系的不足之处感到心灰意冷，很多企业的经理人员开始放弃权益报酬率、每股盈余之类的财务测评指标。如我们在第三节中所说的那样，忽视这些财务指标并不是明智的选择，经理人员也意识到他们所要的不是在财务指标和业务指标二者之间择其一，而是应该寻求一种方法，能够将两者结合起来，以便能够同时从几个角度对公司业绩进行考察。
卡普兰和诺顿对于业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的调查研究，以此为基础发明了“平衡计分卡”。这种新的业绩评价体系使高级经理们可以快速而全面的考察企业。这两位发明人将平衡计分卡比作飞机驾驶舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，现在管一个组织的复杂性，同样要求经理们能同时从几个方面来评价公司的业绩。本节将介绍平衡计分卡的内容、特点和实施过程。
一、平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡使经理们能从四个重要方面来观察企业（图10-7），它为四个基本的问题提供了答案，即：
图10-7 平衡计分卡的基本框架
●顾客如何看我们？（顾客角度）
●我们必须擅长什么？（内部角度）
●我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）
●我们怎样满足股东？（财务角度）
在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时，以平衡计分卡作为业绩评价的基础，限制了使用的评价指标的数目，从而使信息过载最小化。公司很少会由于业绩评价指标过少而受损，相反，新的评价指标的大批涌现，结果否决了依据另一批评价指标做出的结论，这会给公司带来很大的困扰。平衡计分卡迫使经理们关注最重要的几个评价指标，而不是迷失在大量的信息和评价指标中。
（1）客户视角通过客户如何感觉公司提供的价值来测量绩效。客户应该处于最优先的地位，因为无论是学习与成长，还是内部经营过程，企业创造的价值只有在得到客户认可时才有意义。对于公司在客户方面的业绩可以从以下五个方面进行评价（表10-8）：
表10-8 客户角度的业绩评价
市场份额
反映了业务部门销售市场上的业务比例（以客户数量或售出的数量来计算）
客户获得率
从绝对或相对意义上，评估业务部门或赢得新客户或业务的比例
客户留住率
从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持同客户现有关系的比例
顾客满意程度
根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度
从客户处所获得的利润率
在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润
另外客户价值也是经常被用于分析公司对于客户的吸引力的指标。
客户价值=产品与服务情况+形象和声誉+同客户的关系
产品和服务的情况可以从产品功能、质量、价格和送货时间来评价；形象和声誉可以通过广告和服务质量来提高；同客户的关系可以通过满足客户要求作出及时反映的时间、交货期的长短、对客户购买产品感觉的把握等方面来改善。
（2）内部经营过程视角衡量公司创造价值的程序的有效性。只有有效的管理程序才能使公司保持竞争能力或变成具有竞争能力的公司。内部经营过程的核心问题包括，确定整套有关内部经营过程的价值观念、确定客户目前及将来的需要，并根据这些需要发展新客户、在经营过程中向现有客户提供有价值的产品和服务、提供充分售后服务，使客户获得产品和服务增值。总之，对于内部过程的评价应当以为客户创造价值、提高客户的评价为目标，它是公司内部必须做什么才能实现顾客预期的评价指标。
在此过程中，信息系统的作用尤为重要，在企业庞大复杂的业务经营系统内部，产生的种种信息如何追根溯源、如何归集和分析，出现例外情况能否及时地提出警示，都与设计合理的、灵敏的信息系统分不开。随着企业的预测、决策和控制过程对于信息系统的依赖性增强，信息系统的有效性正逐渐成为衡量内部经营过程有效性的重要指标。
内部业务角度的测评指标通常包括：相对竞争对手的生产率，用于测评技术能力目标的实现程度；循环周期、成本报酬率，用于追求制造水平的卓越性的目标的实现程度；新产品实际引入速度与计划速度的差异，用于评价新产品引入业务的目标实现程度。
（3）学习与创新视角计量公司推出新产品、新服务和新生产技艺的频度，由此确保公司克服自满，不断创新。平衡计分卡中，以顾客为基础的评价和内部业务程序评价指标，确定了公司对竞争对手最重要的参数。但是，成功的指标在不断变化，激烈的全球性竞争要求公司不断改进现有产品和程序，在引入新产品方面具有巨大的潜力。
因为人是创新能动性的根源，所以这个指标必然与公司员工密切联系。为了能够提高公司的创新能力，必须激发员工的积极性和提高员工的素质。前者与公司提供给员工的奖励、福利等有关，后者既包括文化素质，如内部伙伴关系、团队精神、知识共享，也包括个人综合素质，如领导能力、技能、技术应用能力，这些都离不开公司有效的培训机制。
（4）财务视角测量盈亏底线，如增长率、投资回报率及其他传统的经济指标。虽然财务指标的及时性和可靠性受到质疑，但是财务指标不会被其他指标完全取代，原因有两点。首先，精心设计的财务控制系统，确实能增强而不是阻碍组织的总体管理规划。第二，也是最重要的，经营绩效的改善与财务上的成功两者之间虽然存在联系，但是这种联系存在着很多不确定性。一方面，对顾客满意度、内部业务绩效和创新能力的评价，来自于公司对环境的看法和判断，但公司的观点并不一定是正确的。另一方面，很多投资人，特别是那些以分得红利为目标的投资人，对于企业切实的财务业绩仍然十分关注，而不仅仅是关心企业经营业绩的改善。这一部分投资人的决策又将影响其他投资人的利益，从而财务业绩仍然是受到广泛关注的指标，它仍然是企业为投资人带来利益的直接代表。
不同类型的企业的财务目标不同，因此在确定财务评价指标事业有不同的选择。成长性企业财务目标的重点是销售额的增长，为此要保证充分的开支水平。这类企业通常的财务业绩评价指标为销售收入的增长率、目标市场的占有率、地区销售额的增长率等。稳定性企业财务目标的重点是获利能力，为此要不断扩大投资和规模。这类企业通常使用的财务业绩评价指标为经营收入、毛利率、资本回报率和经济附加值。成熟型企业财务目标的重点是现金净流量，为此要不断提高现金和利润的金额。这类企业通常使用的财务业绩评价指标为现金流量、营运资本占用的减少。
（5）最后，但也是最重要的一点，所有这四个方面的指标都是围绕公司的战略来设计的，平衡计分卡始终把战略置于中心的位置。因此，所有这四个方面可以理解为公司战略实施的过程和领域，也只有从统一的战略的角度出发，以上四个方面指标的设计才能够一致和连贯起来，起到相互补充和支持的作用。
二、平衡计分卡在战略管理中的用途
平衡计分卡的设计，相对于简单的比率分析以及前述功效系数法而言，具有非常显著的优点。它将公司为增强竞争力而应办的事项中看似迥异的部分同时反映在一份管理报告中，迫使高级经理人员把所有的重要绩效指标放在一起考虑，从而使其能注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，从而减少了次优决策。平衡计分卡的优势使其成为战略管理的一种有效工具，具体而言，平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用。
1．使目标和战略具体化
平衡计分卡四个角度的内容设计，有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。诸如“成为出类拔萃者”、 “成为头号供应商”或者“成为强大的组织”之类的豪言壮语很难转化为具有行动指南意义的业务术语，而平衡计分卡将组织的目标和战略细化为客户、内部程序、创新与学习和财务四个方面，形成一系列为高层经理认可的测评指标和目标值，充分的描述了为了实现企业的长期战略目标应当注意的成功推动因素。
2．促进沟通和联系
平衡计分卡使经理能在组织中对战略上下沟通，并把它与各部门的目标联系起来。在传统的业绩评价方法中，对各部门根据各自的财务业绩进行测评，个人激励因素也只是与短期财务目标相联系。平衡计分卡使经理能够确保组织中的各个层次都能理解长期战略，而且使各部门和个人目标与之相一致。
3．辅助业务规划
平衡计分卡使公司能够实现业务规划与财务规划的一体化。在变革的环境中，几乎所有的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领导者、拥护者和顾问，都在竞相争取高级经理的时间、经理和资源支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致各个方案实施结果都令人失望。但是，当经理们利用依据平衡计分方法制定的战略目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采用那些能推动自己实现长期战略目标的新措施，并注意加以协调。
4．增强战略反馈和学习
平衡计分卡赋予公司一项新的能力，即战略性学习的能力。现有的反馈和考评程序都注重公司及其各部门、雇员是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分法为核心时，公司就能从另外三个角度，即顾客、内部流程和学习与发展，来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略实施情况。因此，平衡计分卡使公司能够修正战略，以随时反映学习所得。
实务中，很多公司在最初实施平衡计分卡时，并没有打算开发新的战略管理体系。但在每家公司中，高级经理都发现，平衡计分卡为许多关键的管理程序，如部门和个人的目标设定、经营规划、资本分配、战略新举措，以及反馈与学习等等，提供了一个框架，从而也提供了一个中心。通过建立平衡计分卡，高级经理们发动了一场变革，远远超过了最初的仅仅扩大公司业绩评价指标的想法。如果仅仅将平衡计分卡作为一种业绩评价措施，而不与公司的其他领域相联系，可能收效甚微，可是，当公司扩大平衡计分卡的适用范围时，它将成为一体化的、循环往复的战略管理体系的基石，实现管理程序的协调，并将整个组织的力量集中与实施长期战略方面。
三、平衡计分卡案例分析——美孚石油公司平衡计分卡的实施
通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出
在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析
长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程
1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。
到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。
各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且乐于助人，并且能够奖励忠诚的顾客。
着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练战略。他们开发出一套工具，帮助营销代表评价经销商，并与之一起改进七个方面的业务绩效。这七个方面是：财务管理、服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购买体验。营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会。
1994年8月，八个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目标，并初步选定了一套相应的测量指标。在这一过程中，常务领导班子全体成员，全身心投入了两三周的时间。
4．平衡计分卡项目的成果
1994年8月，美孚公司对其最初的平衡计分卡颁发了说明性的小册子。他给公司带来的变化有很多方面。
（1）它教会经理们什么是战略，什么是先行指标和滞后指标，教会他们如何考虑组织全局，而不是只考虑自己的职能碉堡。它促使经理们去了解自己不熟悉的问题，并且理解了它和组织的其他部分的联系。人们现在开始谈论超出他们直接责任以外的事情，如安全、环境以及便利店等。计分卡为沟通提供了一种通用的语言，一个良好的基础。
（2）过去经理人员是一群控制者，只会坐在一起讨论变异。而现在他们讨论什么是对的，什么是错的；应该继续做什么，应该停止做什么；公司要回到战略轨道上需要什么资源，而不是再去费力解释由于一些数量变化而导致的负面变异。这个过程使公司高层管理人员看到了经理们是如何思考、计划和实施战略的，在此过程中存在什么样的差距，通过了解他们的文化和思想状况，高层管理者能制定出使业务经理成为更好的经理的有针对性的办法。
（3）公司上下认识到只依赖一个诸如收入或投资回收率这样的财务指标是很危险的。大股东可以不关心具体的业务情况或竞争环境。只需实现12%的资本回报率，赚钱，不用告诉我你的问题。这是他作为股东的权利。但在激励人们时还必须注意到另外一方面。有些事情是经理们能够左右的，也有些事情是他们所不能左右的。在好的市场环境中，你即使干得极差也可能取得相当不错的结果；反之，当市场很糟糕时，即使你干得非常好也可能会入不敷出。计分卡中有几个因素可以帮助我了解管理者在市场中的表现。假使没有从计分卡中所获得的认识，我们会强迫人们为达到短期收入目标而去做一些怪异的事情，他们或许会在问题暴露之前就开溜了。管理者们也开始自觉地应用计分卡。他们不是因强迫才做的。他们知道人人都在应用这一系统。所有其他的业务单位都依靠同一规则生存。
（4）平衡计分卡还是一种很好的学习工具。人们现在清楚他们的日常工作是如何影响公司绩效的。我们所面临的挑战是如何保持这个绩效。
5．美孚公司平衡计分卡的设计
（1）战略目标描述（表10-9）。
表10-9 平衡计分卡对公司战略目标描述
财务部分
1．实际投入资本回报 将公司实际投入资本的回报率始终保持在全美“下游”产业领先的水平，而且不得不低于公司的既定目标——12%。
2．现金流量 妥善管理公司的经营活动，保证其中产生的现金至少足以支付公司的资本支出、净融资成本以及相应的股东分红。
3．盈利能力 通过提高销售利润率（美分/加仑）不断增强盈利能力，使其始终保持在全美”下游”产业前两名的水平。
4．成本最低化 通过有效整合价值链中的各个部分将成本降至最低，从而赢得可持续竞争优势。
5．实现有盈利增长目标 使销售量的增长快于行业的平均水平，同时，在保证与公司整体产品划分战略保持一致的前提下，勇于抓住市场机会进军新的燃料油以及润滑油市场，从而增加收入，实现业务的快速增长。
顾客部分
1．不断取悦目标顾客 在不牺牲新入门顾客利益的前提下，兑现对公司目标顾客承诺的价值（速度、微笑和努力）。
2．提高公司批发商/经销商的盈利能力 通过向批发商/经销商提供令顾客满意的服务和产品，并帮助他们提高其商业竞争能力来改善他们的盈利能力。
内部目标
市场
1．产品、服务以及预备利润中心的开发（APC） 开发新颖的、有利可图的服务及产品。
2．经销商以及批发商的质量 提高特许经营团队的经营水平，使其达到石油工业以外零售商的最佳水平。
制造
3．比竞争者更快地降低制造成本 通过比竞争者更快地提高销售利润总额以及降低制造费用来获得竞争优势。
4．改善硬件性能 通过提高产出水平以及减少停产检修时间来优化炼油厂的设备性能。
5．供货、交易及后勤安全 通过对雇员不断进行安全教育以及防范工作地点的危险来尽力消灭工伤现象。
6．降低中转成本 不断降低供货以及运输成本，减少产品的中转成本，从而使我们能够比竞争者更低的成本向最终用户提供产品。
7．交易优化 根据炼油厂里完工与未完工产品的中转成本实现现货市场的销售额最大，从而使我们能够以比竞争者更低的成本向最终用户提供产品。
8．存货管理 在不影响满意水平的前提下优化存货水平。
9．提高我们健康、安全以及环境方面的表现 致力提高我们所有设施的安全性，积极关心生产对周围社区及环境的影响，树立好雇主、好领导的形象。
10．质量 通过确保业务过程在整个价值链中及时、准确，在第一时间内无差错来保证顾客能够得到高品质的产品。
学习与成长
1．组织改进 通过加强对我们组织战略的理解以及营造一个雇员们主动参与并获得充分授权以实现公司愿景的氛围来实现公司的愿景目标。
2．核心技能 （1）一体化的观点，鼓励并帮助我们的员工对公司营销与精炼业务有更广的理解。（2）卓越的职能表现。为实现我们的愿景建立必要的技能水平。（3）领导能力。为实现愿景，提高综合业务思维能力以及发展我们自己，改进领导的技巧。
3．开放战略信息资源 为实施我们的战略，开发战略信息支持系统。
（2）业绩评价指标设计（表10-10）。
表10-10 平衡计分卡指标设计
目 标
考评指标
评价频率
财务
实际使用资本回报
ROE（%）
少量
现金流量
部门外现金流量（亿美元）
中等
部门内现金流量（亿美元）
中等
收益性
利润与负债（税后亿美元）
中等
销售净利率（税前每加仑美分）
中等
销售净利率，6个中的排名
大量
最低成本
总运营开支（每加仑美分）
中等
实现利润增长目标
销量增长，汽油零售量（%）
中等
销量增长，蒸馏物大量销量
中等
销量增长，润滑油（%）
中等
顾客
持续取悦目标顾客
市场份额（%）
大量
·行路族（%）
大量
·忠诚族（%）
大量
·3F族（%）
大量
神秘购买者（%）
中等
内部
提高我们伙伴的收益性
总毛利，分成
大量
提高EHS绩效
安全事件（离岗工作日）
大量
环境事件
大量
产品、服务和APC发展
APC销售毛利率/店/月（百万美元）
大量
更低制造成本和竞争
精炼厂ROE（%）
大量
精炼厂开支（美分/UEDC）
中等
精炼厂可靠性指数（%）
中等
改进硬件绩效
精炼厂安全事故
大量
LDC与最好的公司供应对比——汽油（每加仑美分）
大量
降低投入成本
LDC与最好的公司供应对比——地区（每加仑美分）
大量
存货管理
存货水平（MMBbl）
中等
可提供产品指数（%）
中等
质量指数
大量
学习和成长
组织参与
环境调查指数
中等
核心竞争力和技能
战略能力有效性（%）
充分
战略性信息的获得
战略系统有效性
充分
第六节 TEMP方法与企业活力
一、TEMP方法开发的背景
企业要在激烈的竞争环境中，必须逐步完善自己，从获得生存能力开始，向具备国内竞争能力发展，再向具备国际竞争能力进军，逐步走向世界级水平。这是一个企业活力逐渐提高的过程。在此过程中，人们必须对企业的活力进行评价，以评价为基础才能实现活力水平的提高。
通常，企业的活力依据企业对“速度”和“复杂性”驾驭能力的不同来划分。简单而言，可以分为三个区：Ⅰ区：驾驭低的速度和复杂性；Ⅱ区：驾驭中等的速度和复杂性；Ⅲ区：驾驭高的速度和复杂性。到目前为止，已经有各种各样的公认评价体系，用于更加详细的评价企业目前的水平，如ISO认证、戴明奖、美国的国家质量奖、欧洲质量奖、德国质量奖等等。企业可以通过参加各项质量奖的评审测评自己的活力。
一项在德国开展的研究显示，如果以1000分表示最高的活力，那么得到ISO认证的企业活力相当于150分的水平，获得德国质量奖的企业活力相当于650分的水平，而欧洲质量奖则相当于750分的水平。大部分的德国公司得分在50～150点，以这样的水平参加德国质量奖或者欧洲质量奖的评选，是可以发现公司活力上的差距，但是这种巨大的差距造成评价结果作用于改进的现实意义不大，而且参加评选的耗费太高。
TEMP方法的发明正是在这项研究的基础上进行的，填补了从ISO认证到德国质量奖之间的活力空缺。发明这种方法的tempus公司使用这种新的方法，取得了彻底的改变，在各个方面都做得非常的出色。最终，在1997年赢得了德国联邦经济部部长颁发的”最佳企业奖”。从那时起，tempus公司开始使用TEMP方法为其他的公司走上成功之路提供咨询服务。
二、TEMP方法的四项成功因素
TEMP方法评价企业的四项成功因素，他们对于企业的整体发展着起决定性的作用。利用这种分析和评价方法，可以指出企业的优势和弱势，并指导如何克服公司的弱势。四项成功要素为：领导者（T）、客户需求（E）、员工（M）和工作流程（P）。
首先，企业大多有一位或几位建立企业或者是对其有重要的影响的企业家，他们要组织团队的队员，并起带领作用，与这个团队一起使企业始终朝向一个长期的目标迈进，因此成为企业活力提高的决定性因素。TEMP方法显示企业该如何优化这一管理中的决定性因素。
其次，企业适应客户是第二个成功因素。客户，也只有客户，能够决定企业是否有权利在市场上立足。因此，必须尽力让客户满意，或者更好的是使他成为企业的“发烧友”。TEMP方法帮助公司不断地给客户带来新的惊喜，并用这种方式把客户与公司长期联系在一起。
第三，为了满足客户不断增长的愿望，公司需要聘用能够高水平且又灵活地满足这些需求的员工。除了企业外的顾客，企业的员工也是企业内的客户，他们也有自己的需求。如果公司一直使用TEMP方法，有助于使企业得到充满动力的员工，自觉地为企业获得成功做贡献。
第四，每个产品和每种服务在提供给客户前，都有一定的制作过程。这一过程必须要尽可能的无误、低成本，还要毫无延迟。过程的质量决定这项费用是否可以带来利润。使用TEMP方法，可以帮助企业改善工作流程，从而降低成本，提高企业的效益。
三、影响企业活力的行动范围与活力评价
以上四个部分都围绕着企业的成功因素，为了指明企业应该具体采取的行动，每项成功因素又分为7个行动范围。这些行动范围指明了每个要素具体的运作范围，公司可以在对这些行动范围的现实水平进行评价，判断企业在这一行动范围内的活力水平。在此基础上，行动范围帮助经理人员确定需要专注于哪个方面的改进，这会使公司的日常工作有清晰的脉络，减少将宝贵的精力消耗在不必要地方的危险。
对各行动范围的活力评价可以延续前述三个区间得分法，但是这种方法非常粗略。要想更准确地判断，还需要把每个区再进行划分，可以按照一定的标准将企业的活力评为1～6分。具体的行动范围和评分标准见表10-11～表10-14 。
表10-11 成功因素Ⅰ ：领导者（T）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
发展企业家个性
感觉到在苛求自己，逐渐失去对伴侣和孩子的喜爱
做了许多事，但仍有许多“没有时间”而未完成
可以分清在企业中和私人生活中的角色。可以回答：“我今天是谁？我能做什么？我要去哪儿？的问题。”
大部分的生活内容有很好的平衡。任命做领导时会清楚地回答“是”！
您个人的生活目标和生活座右铭有清晰的文字表述。
在各个生活方面都有积极可行的计划。
行动范围2
明确企业远景
没有时间思考“为什么”。日常事务为主导。
将重要的未来发展信息不加过滤地纳入日程。
对企业未来的打算很模糊。
有因定的文字表述的企业远景。
企业的远景在实际生活中完全体现。
一个活跃的，有价值取向的组织。
行动范围3
战略性计划
日常事务为主导。没有时间考虑去制订系统。只能在系统中工作。
短期行为代替了长期的计划；紧急事务取代了重要事务。没有具体的目标，只有自己认为好的意图。
选择目标带来正确的秩序，从而可以进行战略性的思考
有中期的企业计划。（2-3年）
有长期的企业计划（5年以上）
企业的策略适应不断的变化：进行企业复位
行动范围4
挑选员工
录用可供使用人。先来的，先雇用。
按不合宜的标准（比如：工资）选择求职者。不说明工作要求的特点。
根据工作说明和工作要求的我选择求职者。
不仅认真地挑选求职者，而且认真地设置辅助部门（如评估中心）和顾问。
不是选择最好的求职者，而是积极地寻求行业中的优秀者。
不是选择最好、而是正确的人选。将人与工作认真地匹配。
行动范围5
宣传
既没有对外宣传工作，又没有统一的对外形象。
用年度标语调动员工
有少数的宣传工作。知道树立企业形象的必要性。
进行媒体宣传，有年度宣传主题计划，有公司形象设计。
有目的的创造媒体报道的机会。企业形象的设计具体细致，有企业语言。
发展与媒体的关系，由他们主动报道。企业形象理念体现在细节中。
行动范围6
目标协议
企业靠命令和顺从发挥作用。
认识到除了年营业额还有其他重要的参数。
领导层有定期的会议。
通过与管理人员每季度的谈话协定个人的目标。
所有的员工都在发现目标和实现目标的过程中。
收入与目标的达成相挂钩。员工因此要一同承担企业风险。
行动范围7
获利经营
账面情况和年度结算作为做决定的前提。
认识到除了年工营业额还有其他重要的参数。
进行月结算、季度结算。
定期进行实际值、额定值的比较（每月、每季度）。
实施实际值、额定值的比较措施。措施的有效率为75%。
实际值、额定值的比较吻合率超过95%。
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表10-12 成功因素Ⅱ：客户需求（E）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
发展核心竞争力
无核心竞争力。
没意识到拥有哪些核心竞争力。
认识到核心竞争力并且有行动准则。
拓展核心竞争力，以立足在目前的市场上。
拓展核心竞争力，以生存在其他的、未来的市场上。
发展新的核心竞争力，积极地活跃在未来的市场上。
行动范围2
锁定目标人群
企业主到处可以看见潜在的客户。
企业努力赢得本行业市场的领先地位。
企业关注不同的目标人群，更多地注意到他们不同的潜能和需求。
企业预先做出选择 ，尝试为不同的目标人群服务。
企业专注于某个轮廓清晰的目标人群。
企业实际上是一个环境的垄断者，占有目标人群。
行动范围3
打造服务质量
只重视产品，没有服务。
认识到市场上所有的产品都很类似，因此需要有不同的服务。
企业的服务被认为重要（供货服务、售后服务、错误产品的处理、广告等）
对个人的服务日益重要。友好的员工构成重要的竞争因素。
有优秀的个人和企业服务。
服务使客户总有新的惊喜。提供全优的产品，客户会说”哇！”。
行动范围4
保持革新
尽管有巨大的市场压力，但仍然认为”昨天好的东西，今天也不会差。”
越来越认识到产品生命期在不断地缩短。
通过产品的比较图了解各产品的情况。
针对目标人群继续发展现有产品。
革新现有产品，同时开发新“产品”。
企业有很多新的、革新的产品。在待业中总是快速占据领先地位。
行动范围5
调查顾客满意度
不调查客户的满意度。
客户满意度只是一个“口头上”的话题。
偶尔调查客户满意度。
了解客户的满意度，且可以 用其影响每日的业务。
所有员工都拥有客户服务、客户关系、联系方式作为行动的基础。
与客户有个人的对话，始终寻求使客户的满意。
行动范围6
加强营销
营销不系统。
营销只是销售部门的任务。
销售是营销部门共同的任务和主导力量。
所有的员工都知道自己应该支持营销。
企业中许多的员工直接与客户建立关系。
不作营销的员工和客户也能带来定单。
行动范围7
维护顾客的关系
只关注主动上门的顾客
强行营销往往不符合客户的需求。
与客户的关系只通过不系统的个别行为来维护。
用很高的费用广告开拓市场。
利用产品明了的使用方法和服务吸引并赢得客户。
兴奋的客户成为“发烧友”，得到个别关注，并向新的客户宣传。
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表10-13 成功因素Ⅲ ：员工（M）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
坦诚交流（共同了解）
不交流、不信任和禁忌的态度主宰日常工作的气氛。
只有个别员工得到信息。
只对法律、规定进行交流。
通过定期出版的资料和员工聚会告诉员工企业整个发展情况。
告诉员工一些信息，坦诚交流。
完全的交流——事实就是事实（互相批评的能力）。
行动范围2
获得共同思考者（共同思考）
企业没有改进和建议制度，员工不被认为是解决问题的人。
企业没有改进和建议制度，总是由责任部门的少数员工提意见。
企业有改进和建议制度，员工偶尔提建议（每个员工每年项建议）
建立系统化的企业改进和建议措施（每个员工每年1项建议）有KVP小组处理这些建议
每个员工每年3个建议，50%的员工定期参与KVP小组
废除传统的企业改进和建议制度。员工自己努力将解决方案付诸实施
行动范围3
促进培训（共同学习）
认为长年在企业工作，就有足够的能力，没有培训的意识。
只有管理人员获得培训。
很少有培训，不系统化。
逐渐按员工的优势安排他们的工作。由管理者选择培训方式。
按每个员工的优势安排岗位，企业中有自己的培训制度。
员工在工作中，每天都可以学习。每个员工自己决定接受何种培训。
行动范围4
岗位轮换（学习）
每个人在规定的权限范围内工作。
员工生病或有类似的情况时，通过岗位轮换解决人力紧张的问题。
在部门内，员工通过岗位轮换获得其他的能力，由管理者规定如何安排。
公开的能力评定制度是员工发展的基础。
员工互相培训，向其他职能的员工提供知识。
没有人力紧张的情况，员工可以跨职能工作。
行动范围5
弹性工作时间（共同负责）
有固定的工作时间，大家都知道并严格遵守上班、下班时间。
有固定的工作时间，付加班费必须征得管理者的同意。
设立弹性工工作时间费用，允许一定时间的加班。
有固定月薪的活的工作时间模式。
由工作小组自己决定工作时间——月薪固定。
只有在员工要求时才有计时制度。根据任务完成情况安排工作时间。
行动范围6
共享和共有
每个员工得到自己的工资。
只有管理人员可以分红。
年终赢利情况极好，员工可以得到一次性的资金。
所有的员工定期分红。
除了分红，少数的员工还有可能参与拥有企业资本。
除了分红，所有的员工还可能参与拥有企业资本。
行动范围7
重视员工（赋予意义）
企业员工有惧怕和压力。员工被视为成本因素。
企业领导者逐步认识到他们的设备比员工保养得更好。
咨询员工的需求并付诸实施只有做出优秀成绩的员工才能得到反馈。
员工及其愿望处于中心位置，企业领导是激励者。
有赞扬、促进、评估的文化氛围。
企业的特点是“有工作乐趣”。员工在工作中发现意义，成为“文化使者”。
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表10-14 成功因素Ⅳ：工作流程（P）
日期：
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
保持整洁
可以看出来很久没有整理。所有的信息板上都是旧的、脏的、零碎的通知。
没有四处放置当前不需要的用品（工具、资料、档案），地面清洁
标志全部通道，工具和表格有标签，并进行分类。员工自觉使工作环境标准化
怕有必需的工具和资料保存都一目了然。员工自觉进行清洁和整理，并检查。
办公室和生产车间都有维护和清洁计划。所有柜子和抽屉都有标签
柜子和箱子的摆放如同在超市中，每个员工觉得自己有责任进行清洁和整理。
行动范围2
测评工作效率
没有工作效率测评；上级领导规定产量
员工通过日工作任务或生产计划工作。规定时间不可靠，大多会推迟
通过规定时间安排、分配工作。对某些岗位的工作、效率进行定期测评
测评工作效率，并用曲线图公布。对每个部门的工作能力进行计划。
有可测评的提高效率的目标；每个员工获得激励；在工作岗位上不断提高工作效率。
员工可以不断地提高工作效率，每个部门互相测评（定基准点）
行动范围3
保证产品质量
上级领导规定“合格”的质量，虽排除了错误，却没有排除错误根源。
通过检察员和质检员定期检查质量，通过过量生产解决产品质量问题。
每个员工自觉对自己的工作负责，认真分析出现的问题。
通过严格的质量检查研究出现的问题，并采取纠正措施。问题的公布实现标准化。
所有的员工明白在问题产生之前避免问题出现的原则。每个问题被视为改进的挑战。
避免出现错误产品的系统和流程应用在车间和办公室中
行动范围4
流程全理化
不检查规定的工作流程进展的情况，只在发生麻烦时才进行改善。
员工自觉进行系统地改善
员工自觉认识到浪费（日语Muda），并采取减少浪费的措施。
有持续改进程序（KVP）指出问题并在小组中有系统地解决。
审视每个行为是否可以带来增值。有系统地解决浪费问题。
实现提高生产率30-40%（与1分相比）整个过程时间减半
行动范围5
提高供货诚信度
由于缺少零件或信息造成生产停置，供货常常不准时。
供货诚信度达到70%。企业有每个月的生产计划
供货诚信度达80%，定期交流顾客合同的进展情况。
在延期供货时立刻得到顾客，协议分期供货、快件等。
供货诚信度超过90%。有自管过程，测评内部供货诚信度（部门之间）
供货诚信度超过95%，每个部门和供销商之间互相协调，供货“及时”
行动范围6
发展供货商
与供货商的关系仅限制在必要的接触（商议价格、质量）
企业和供销商有这样的共识：他们是伙伴的关系。彼此交流信息
供销商参与产品发展和过程的改进。
对供销商进行测评和定期审核。经过系统化的严格测评发展供销商的。
通过TEMPo成功因素测评供销商，定期召开供销商会议。
您的供销商能够提高生产率，缩短供货时间。供货与企业一体化，有如企业的一个部门。
行动范围7
减少库存量
为了隐藏过程中的问题，库存量非常大，在整个企业中不必要的库存越积越多。
领导人员认识到库存过多，逐项减少库存产品。
企业的每位员工认识到减少库存，可以使流程进行得更顺利。
库存周转速度提高一倍；缩短生产准备时间；您的供销商积极地努力减少库存。
库存量减少40%，整个企业具备自管循环过程（Kanban）
库存量减少50%，通过系统化的改进达到最低限度的库存量
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
四、雷达图与提高活力的关键行动
企业可以通过绘制雷达图（图10-8）的形式将TEMP关键因素和行动范围的得分情况形象的表达出来。
图10-8 企业活力雷达图
单项的行动不能给企业带来成功，正如约束理论所说的，往往是企业最薄弱的环节决定了企业的整体活力水平，那些相对比较有优势的环节也因为弱势环节的存在，而无法对企业整体活力产生应有的影响。因此，企业需要考虑全部28个行动范围，用整体的计划实现企业活力的提升。企业将每个行动范围的得分填入图中，借助雷达图可以清楚地看到自身的弱点和优势。特别是明确了弱点以后，就可以有针对性的对问题区域采取行动，这些行动将成为提高企业活力的关键行动。
第七节 绩效棱镜与企业创新
一、能力式创新与业绩评价
在过去那种相对平和的时代，传统企业往往可以靠效率和效益而成功，它们只要在市场上取得优势，就可以牵着市场走。但是，在当前这种瞬息万变的时代，只要你一成功，马上就会有人跟进，模仿你的特长，并想尽办法与你瓜分地盘。因此，要想成功，并保持成功的不变地位，唯一的办法就是求变，并且还要以迅雷不及掩耳的速度不断改变。创新被要求成为一种持续不断的过程，而不是一个阶段性的成果，这需要企业内部具有完善的促进创新的机制，这样的创新被称为能力式创新。能力式创新由能力的5个要素所组成，具备了这些要素，企业才有可能像具有这项生命力一样，不断的创新和发展。这五个要素包括：
1．战略
有了战略，才能决定组织该何时、何地与如何运用创新。有些公司只有在遇到危机时才会运用创新，比如公司的一位大客户表示，如果公司没办法在今天把货送到，他就要中止合作关系，此时才积极地寻求企业内部关于生产和配送上可以创新的地方。这种被动创新的层次并不足以让公司与竞争对手产生区别，顶多只能延缓灭顶的时间。创新必须无所不在、持之以恒，达到每个人随时随地都在创新的境界，并成为公司的主流。
2．评估
创新就像其他任何能力一样，必须有办法评估。企业不应当以负面的方式去评估创新，把它当作无法解决难题时的借口和解释。而是应当把它当成核心指标，据以判定公司内每个人的工作进展与奖赏。
3．流程
可持续的创新不是神来一笔的随机行为，而是有标准的模式可用来锁定、产生与挑选创新的想法。并且，在汇总出最好的想法前，各种不同的意见都应得到重视。这就需要企业设计鼓励创新的工作流程，而且需要企业提供鼓励创新思考与合作的环境。
4．人员
当公司现在的文化是得到且过，大家以怀疑的态度看待创新，创新的技能是被当作少数充满好奇心的精英所具有的特质……在这样的环境中，企业很难真正重视创新。只有把创新视为成功的必要条件，让员工认识到创新人人有责，并且感到创新是组织内最受重视的事情，此时，创新才有可能成为一件众人拾柴火焰高的事情。
5．科技
科技在促进创新的过程中能够扮演重要的角色，软件工具应当被用来促进员工、顾客和供应商之间的合作，那些闪光的想法即使一时不能实施，也应当被保存在“意见库”里，以促进创新思考的发展与扩散。
理解能力式创新的构成要素对于业绩评价有两点意义。首先，在这五个要素中，业绩评价是重要的一环，业绩评价是促进创新和保证创新沿着期望的轨道开展的重要工具。其次，促进创新的业绩评价应当能够对五要素中的其他要素进行评价，它们或者是创新的直接动力和来源，或者是创新潜力的表现。
二、绩效棱镜
埃森哲和格兰菲管理学院经营绩效中心开发了以促进创新为目标的业绩评价模式——绩效棱镜。这种业绩评价方法设计基于这样一种思想，即，公司必须注意，并不是因为过去事情都是这么做的，所以现在才需要这么做，而是应当找出特定办法后的成因，并对此加以检讨和质疑，然后决定是否要废除还是保留。然而，当企业试图改变做法时，有时候对做法背后的基本架设视而不见，这是创新的最大阻碍。这些假设在组织里早已根深蒂固，因此组织成员都习以为常，察觉不出有何异样。但是，企业必须找出这些规则与假设，并分析有没有办法把它们破除，如果可以破除，就可能发现有哪些新的契机因此而出现。所以，绩效棱镜也是一种战略性思考的方法，它评价企业创新的可能来源，同时评价公司创新的潜力。
绩效棱镜共有5个面（如图10-9 ），“利益关系人的满意度”与“利益关系人的贡献”构成棱镜上下两端的三角形，“战略”、 “流程”和“能力”则是连接三角形的3个矩形面。绩效棱镜会对组织提出5个基本问题：
1．谁是主要利益关系人？他们想要和需要的东西有哪些？
2．要用什么样的“战略”才能满足这些要求与需要？
3．要用什么样的“流程”才能达到上棕的”战略”？
4．所需要的“能力”有哪些？
5．公司如果要维持及发展这些能力，需要哪些“利益关系人的贡献”？
图10-9 绩效棱镜
这些问题依据一定的次序提出和回答。
首先，“利益关系人”是棱镜的第一面（也是最后一面），它的次序要在战略之前。利益关系人正逐渐变成公司绩效中愈来愈重要的部分，因为公司发现，假如它们亏待顾客、员工、供应商或周围的社团，他们就无法长期满足股东的需要。此外，各利益关系的人重要性也正与时迁移。比方说，随着公司把愈来愈多的非核心业务外包出去。它们对供应商的依赖也愈来愈深。最显著的互赖现象出现在电子商务领域，在这个领域中，交付售出产品或服务所需要的销售和物流工作往往与中间人有很密切的关系，甚至创造了一种新的利益关系人，即所谓“互补业者”（complementor）。互补业者就是联盟伙伴，专门为企业提供产品服务，以扩展企业本身的产品价值。可以预见，电子商务正逐渐成为一种非常重要的交易模式。
有一点必须明确，利益关系人对组织的要求与需要可能会和组织对关系人的要求与需要产生冲突与紧张关系。换句话说，企业要求利益关系人做出的贡献不一定对利益关系人本身有利，所以两者必须分开评估。绩效棱镜的做法可以把这种变动的紧张关系纳入考虑之中，因为它很强调要管理好利益关系人之间的相互关系，它会先列出利益顺序，然后找出每一群人的要求与需要。比方说，顾客的要求可能是“迅速、正确、便宜、简便”，监管单位的要求则可能是“合法、公平、安全、确定”。但这些要求与需要应当以合理的方式量化以便于组织评估满意度。
其次，棱镜的另外两面“战略”和“流程”是大部分人都很熟悉的名词。但“流程质量”的概念其实并不容易界定，因为它不像产品一样可以直接看到缺点。就某个程度来说，如果要判断流程质量，可以观察流程所产出的产品或服务质量（输出），以及它们是否让顾客觉得满意（成果）。此外，管理阶层也可以直接评估一些与流程有关的要点，如数量、运转次数、成本等等。
第三，棱镜的第4面是“能力”，也就是能力式创新的五个要素。这个概念比较不为人所知，至今仍较少在评估的领域中使用。“能力”是指结合不同的要素，通过不同的运营层面为组织的利益关系人创造出价值。这些要素可能包括公司员工的技能、作业方式、优异的技术，以及实体基础结构等。公司如果想要在现在与未来的竞争获胜，这些要素都是不可或缺的基石。
最后，棱镜的最后一面是又回到利益关系人，它反映利益关系人的贡献。有一点要注意的是，在设计评估架构时，在前面所提到的5个基本问题中与利益关系人有关的两个问题可能必须在一开始就同时解决，以便让管理团队更加了解利益关系人之间的相互关系有多重要。等到界定完必备的“能力”后，通常必须再次回到贡献的问题上，整个循环才算完成。
三、绩效棱镜方法对业绩评价的影响
绩效棱镜提供了一种业绩评价的分析思路，它将对创新能力的评价融入到一个战略框架中去，在此框架下综合了更多需要评价的内容。这种综合不是毫无关联的，而是建立在对棱镜五个面的相互联系与顺序的理解基础上。这样，业绩评价内容的扩大并不是造成了评价体系变得庞杂而无重点和导向性，相反它能够更好的服务于提高企业创新能力这一目标。只有通过这样战略性的分析和评价，才可以深入理解隐藏在现实活动过程背后的那些假设，并分析这些假设是否成立、需不需要摒弃，在此基础上创新才成为可能，创新也才能服从于公司的整体战略。通过绩效棱镜的分析方法，业绩评价成为企业整体创新机制中有力的一环，可以更有效的作用于企业持续创新的过程。
第八节 绩效评估方法
绩效评估方法大致上分为注重过去绩效与未来导向两种。
一、过去导向评估法
过去导向的特点是对已实现的绩效，加以衡量和考评。评估技术有下列几种：
1．评核尺度法（Rating Scale）
一般是将员工所担任工作的各项特性、要求或因素，作为绩效评估的项目，例如：人格、诚实、持续力、特质、创始（创新）力、想象力、可靠性、勤奋、热忱、态度、领导能力、进取心、适应力、判断力、忠诚、仪表、合作性等。每一项目分别用5、4、3、2、1五等分数，或超、优、中、次、劣五等级式的相当评语，排列在评估表上。评估者对被评估者属于何种程度首先作出判断，然后在每一项目的尺度上作出登记，即可得到评定项目的分数，各项分数加总即得总分。评核尺度表请参考表10-15。
表10-15 评核尺度法——评核尺度表
注意：在下列各项绩效因素上，请指出你所评估的员工在表上的位置。
员工姓名： 部门：
评 估 人： 时间：
非常好 良好 中等 普通 不太好
5 4 3 2 1
1．独立性
2．自主性
3．工作态度
…… ……
…… ……
…… ……
20．工作品质
合 计 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋
2．检查表法（Checklist）
评估者并不考评员工的绩效，而只是报导其状况。评估者只需对评估表上的事实作出报告，对每项因素的性质而不加判断。企业可将每件事实陈述句加上权数，总分仍可加以计算以了解总体表现。请参考表10-16所示。
表10-16 检核表法——绩效检核表
注意：检查下列每一绩效项目
员工姓名： 部门：
评 估 人： 时间：
权数 检查
[]1．有需要时员工会加班 ……
[]2．员工保持工作站很有条理 ……
[]3．别人需要帮忙时，他会很合作地给予协助 ……
………… ……
………… ……
………… ……
[]20．员工听从他人的建议，但很少实行 ……
[]权数总计
3．强迫选择法（Forced Choice Method）
强迫选择法的基本目标就是强迫评估者在几个看似同值的文字叙述题中作一选择，以避免或减少评估者的主观偏见。评估者必须在两题中选择最适于描述被评估者特质的一题，即使评估者认为两题都适合或两题都不适合，他都只能被迫选择较接近被评估者的一题。请参考表10-17。
表10-17 强迫选择法（项目）——强迫选择评估
就下面的每一组陈述句中，以“MD”表示最能描述出此员工的行为，以“LD”表示最无法描述此员工的行为
Ⅰ、
经常把工作做得很好
在各种情形下保持冷静
不听从建议
经常不服从指示
Ⅱ、
经常批评，很少赞美
工作时不专心
工作表现得很差
经常不服从指示
4．特殊事件法（重要事件法）（Critical Incident Method）
此种方法是由主管或专门人员针对各种不同工作，予以详尽分析研究，而认定若干具有代表性的行为可辨别出人员在工作上的成效。主管必须记载或查核一些曾在被评估者工作中发生的事件，这些事件都必须是重要事件，如：
5月6日 对工作厌烦或愤怒
9月12日 拒绝帮助同事
11月19日 对工作方法提出一改善建议
透过对现职人员工作行为的研究，可找出若干特别的重要事件。评估者必须同意其中若干行为形态是重要的，然后将这些收集到的事件，按其出现的次数与重要性依序排列，就可得到数字的比重，成为评估分数的基础。
5．行为评核尺度法（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称BARS）
BARS，可说是评核尺度法与重要事件法的合并，它要求对任何特定的工作上或工作种类，都必须有明确的绩效评估要求，评估者要决定哪一个描述或哪一个行为例子最能描述出员工的绩效，并且在评估表上为每一个行为的绩效给予分数，如表10-18所示。
表10-18 行为附著评核尺度法（BARS）
绩 效
非常好 7 有很好的销售业绩并和顾客维持良好的关系
良好 6 可以主动增加业绩
高于平均 5 可以保持存货整理得很好
平均 4 可以保持整洁有序
低于平均 3 主管提醒后会帮忙整理存货
不好 2 存货管理得不好
非常差 1 通常会延长休息时间
二、未来导向评估法
未来导向主要是评估员工的潜能或制定未来的绩效目标。包括：
1．自我评估法（Self-Appraisals）
如果评估的目的在进一步的自我发展，则让员工用自我评估的方式来评估自己可说是很好的评估技术。自我评估时，防卫性的行为不太会发生，因此也容易达到自我改进的目的。
2．目标管理（Management Objective，简称MBO）
MBO首先是由Drucker所提出的：
绩效，需要被引导朝向整个组织的目标。管理者所期盼的绩效，必须被导向整个企业的绩效目标。他的成果是经由他对企业目标所做的贡献来加以衡量。管理者必须知道与了解企业所要求的是绩效（Peter ，1974）。
理想中的MBO，在实施时应包含下列五个程序：
（1）每位员工都与他的直接主管讨论其工作的范围与内容。
（2）设立短期的绩效目标。
（3）与上级讨论达成目标的进度。
（4）建立测量进度的检查点。
（5）在所订定的期间终了时，上级与下属检讨其工作的成果。
在上述建立目标的过程中，重要的一点是，各人员的负责目标并非由上级单位以命令方式赋予，而是由前者研议提出。在实施MBO时，一般希望能达到下列目标：
（1）测量及评判绩效。
（2）将个人的工作绩效与组织目标连接起来。
（3）确定应作的工作与期望获得的成果。
（4）协助下属工作能力的增进及成长。
（5）增强上级与下属间的沟通。
（6）作为核算薪资及升迁的一种基础。
（7）激发下属的工作动机。
（8）作为组织控制及整合的一项工具。
3．评估中心（Assessmeut Center Technique）
此种方法，是将一群人员集中某地二至三天，在这期间，除采用面谈、测验等方法外，还举行若干实际的演习活动，例如专题讨论、企业模拟、企业竞赛、角色扮演等。这样做的目的，是尽量多方面观察评估对象，除了客观的成绩外，还可以就其自信心、领导及行政能力等加以评估。这种评估方法有三种：
（1）个人评估法。
个人评估法是每次只个别评估某位员工而不与其他人相互比较。除包括前述之强迫选择法、目标管理、特殊事件法、检核表、行为附著评核尺度法外，还包括评述法（Essay Evalution）：由评估者将员工的绩效予以书面陈述。譬如主管要描述出在过去一年中他的工作成绩、需要改进之处、工作数量与品质、进一步的潜能等等。见表10-19。
表10-19 评述表
工作职称： 员工： 时间：
1 2 3 4 5
不好 普通 满意 好 非常好
业绩标准：
尚需改进之处：
建 议：
整体评估：
非常好 绩效非常好
好 绩效超过正常需求
满意 绩效符合正常需求
普通 绩效表现尚需改进
不好 绩效表现需要立刻改进
请描述评估的理由：
主管签署： 时间：
（1）多人评估法。多人评估法乃是评估员工绩效时，同时与其他人员相互比较包括：
①排列法（Ranking）：将受评者与全部其他人员比较，而决定其在排列次序中的位置，再依次序之高低而定其成绩之优劣。主管首先要选出最佳及最差的员工予以分列两个极端，然后再就剩下的其他员工再找出最佳与最差的，依次予以排列而定绩效之高低。见表10-20。
表10-20 排列法
员 工 次 序
A 好 1
B 次差 6
C 3
D 4
E 5
F 差 7
G 次好 2
②成对比较法（Paired Comparison）通常仅由单一特质——现职胜任能力——加以评等，有必要时亦可适用于其他特质。程序是在卡片上写被评估的两位员工姓名，每一位员工与另一员工加以成对比较。评估者只要在每张卡片上就某一特质选出一位较优者即可。
③强迫分配法（Forced Distribution）：强迫分配法就是规定各个被评估者成绩所占的比例。如规定最优者应占总人数的10%，次优者占20%，中等者占40%，次劣者占20%，最差者占10%。评估者由于必须将被评者按比例分配，而需慎重地判断其人员的工作优劣。见表10-21。
表10-21 强迫分配法
行销研究部门强迫分配表：
高10% 中高20% 中40% 中低20% 低10%
员工 A1 B1 C1 D1 E1
A2 B2 C2 D2 E2
B3 C3 D3
B4 C4 D4
C5
C6
（3）行为观察尺度法。具体步骤：①收集许多与问题主体（如成本）相关的行为叙述；②员工以5个尺度来加以判断；③在所有项目中累计总分；④用统计分析以找出最佳与最差的人员。
本法的优点是：①可从一系统性的工作分析中发展出来；②可单独使用或配合工作规范使用，以使员工知道工作上的哪些行为是公司所需要的；③有相当的内容效度可区分出有绩效与无绩效的员工；④可促进明确的绩效回馈，对员工的优缺点可提供双方有意义的讨论。表例见10-22。
表10-22 行为观察尺度法（评估经理人）
1．克服对改变的抗拒
（1）向员工描绘出改变的细节
几乎没有 1 2 3 4 5 经常有
（2）解释为何要改变
几乎没有 1 2 3 4 5 经常有
（3）说明改变会如何地影响员工
几乎没有 1 2 3 4 5 经常有
（4）倾听员工所关注的事项
几乎没有 1 2 3 4 5 经常有
总 分
低于水准 适当 充分 很好 非常好
4～7 8～10 11～13 14～16 17～20
（4）水准点比较法。在表4-9中，划[×]的示位置。愈靠近者就表示它的偏好倾向。如表10-23的张三与曹二，表示曹二比张三表现得好；若与[优]的状况比较，则李四是相当优秀的。
表10-23 水准点比较法
（人与人比较） 张三 ¦ ¦ ¦ ¦ צ ¦ 曹二
（人与状况比较） 李四 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ “优”
（人与状况比较） 王五 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ “极佳”
（人与事比较） 赵六 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ 发展新合约（任务）
（5）点数分配法。评估者设定一总分，分配给一群体的员工，如表10-24所示。表现较好的员工给予较多的分数，而评估者也可了解到员工之间的相对差异。
表10-24 点数分配法
注意：依照员工的相对贡献，将100分（点）分配给下列员工。
点数最高表示表现最佳者。
点 数 员 工
17 A
14 B
13 C
11 D
10 E
10 F
9 G
6 H
5 I
5 J
100
（6）群体评估法。所谓群体评估法是指以整个工作群体、单位来作为评估的对象，而不以个人来进行评估。员工为了要使自己得到奖酬，就会以群体的利益为着眼，而使整体的绩效最大。
本节介绍的各种绩效评估方法，主要适用于个人绩效评估，但对各单位或各部门的绩效衡量也有直接参考价值。
第九节 评价策略
评价策略主要是指各组织依文化、营运状况及发展策略而确定相应的评估内容，从而形成一套比较适当的绩效衡量指标体系。它更重视长短期效益的兼顾及公司整体目标与策略动态配合。
一、评价指标的设计
一般而言，一套完整的评价指标，必须同时兼顾到内部效率与外部效果的改善。内部效率主要在于确保公司资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对于公司产品与服务的满意程度。评价指标体系的设计必须把握以下几点：
1．企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动；而其绩效评估系统则必须按组织层级，形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实现其预期的策略目标。
2．企业内部追求的质量改善指标是否充分体现了客户的要求。企业高层主管在建立产品策略时，虽可先假定其潜在客户会满意，但事后仍必须依顾客的实际满意程度而修正其产品策略。
3．利润、现金流量及投资报酬率等传统的财会指标，在绩效评估系统中具有举足轻重的份量。实践证明，财务性指标的定期衡量，将有助于评估各企业策略在财务层面的可行性。
4．绩效标准的确定，不能以好于历史绩效为满足。不论是内部或外部指标，其标准最好都以市场为基础，这样，绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远发展的作用。
二、指标的衡量频率与报告格式
1．指标的衡量频率
指标的衡量频率取决于两项基本因素，即指标值的变动速度及资料搜集成本。指标的衡量频率应配合指标值的变动时间间隔，例如新产品上市的数目，其衡量频率可能均以年计；不良品的比率，其衡量频率则可能以日计。此外，资料的搜集成本较高者，其衡量频率不宜太高。一般而言，外部指标的衡量，因其成本较高，故衡量频率远低于内部指标。
2．决定绩效评估报告格式及准备频率
一般企业的绩效评估报表，按准备频率可区分为日、周、月、季、半年和年等报表。不同时期的报表所包含的指标可能不同，故具有不同的格式。此外，报告的格式应适合组织层级及部门管理的需要。
此外，报告格式的设计应力求简明扼要，最好能以一至二页为原则；有异常差异的指标应标以特殊符号，以引起有关方面的重视。各种报告的传递程序必须明确，以便及时揭示异常现象，落实责任归属。
三、评价指标与行为导向
传统的衡量指标由于过分强调生产成本的降低而造而了一些不良后果。例如各阶层主管可能基于本位主义或观念偏差而不愿意从事对公司整体有利，却对成本抑减有不利影响的投资方案，为了局部成本的节省而牺牲了整体的竞争优势。绩效评价制度的设计，由于较好地解决了以下两方面问题而有效地克服了上述偏向。①让企业了解本身所处的竞争状态并提供不断改进的方向；②及时评估绩效目标的完成程度（两者之比较见表10-25）。不仅要具备传统的财会指标与外在顾客满意度，更要同时兼备内在的流程及营运指标。这些内在的指标，提供了组织内全体员工各自的努力方向，从而保证公司主营策略目标完全落实于日常活动。由此可见，策略性指标是衔接企业策略与作业行动的具体桥梁。
表10-25 传统与策略衡量指标系统之比较
传统指标系统
策略指标系统
1．财务导向
·过去财务性结果之记录
·有限度的制程弹性
·独立于作业策略外
·用以作为财务调整
2．部门/个人的最大化
·降低成本
·垂直沟通
3．资源片面化
·成本、产出及品质均独立评估
·无相互取舍问题
4．个人学习
·提供个人诱因
1．策略导向
·未来顾客需求的满足
·尽量保持流程弹性
·结合策略考量
·用以作流程的调整
2．公司整体的最大化
·改善绩效
·平行沟通
3．资源整合
·品质、时间、成本均同时评估
·公开讨论互相取舍问题
4．组织学习
·提供群体诱因
企业可根据自己的行业特性及经营流程采用若干较可行的指标。至于营运系统（如厂、产品线）的绩效指标，则以隶属于此系统下所有部门及工作站的作业绩效的汇总结果（见图10-10）由于作业指标大多属非财务性指标（见表10-26），在汇总前可能需将某些指标转换成货币单位，故汇总后的营运系统绩效指标可能包含财务性指标（如废品的价值、检验成本）及非财务性指标（如全厂机器的利用率）。
表10-26 作业性绩效指标释例
品质指标：
1．不良品降低百分比
2．报废品价值降低百分比
3．产品退回百分比
4．未预期停工时间减少百分比
5．供应商数目降低百分比
6．检验作业废除数目百分比
7．修正不良品所需时间减少百分比
（所需时间由发现不良品时起算）
成本指标：
1．存货周转率提高百分比
2．产品线平均整备时间减少百分比
3．员工流动率降低百分比
4．每一产品资料处理总次数降低百分比
5．[总劳工小时/预计劳工小时]降低百分比
弹性指标：
1．每一人工平均拥有的技术项目数增加百分比
2．每天机器平均整备次数增加百分比
3．工作站生产瓶颈点数目降低百分比
4．在X天之内供应商所提供的原料量增加百分比（X可由公司自订）
5．多重功能机器设备数目增加百分比
信赖度指标：
1．每一产品线等待时间降低百分比
2．准时送货比例增加百分比
3．采购等待时间减少百分比
4．[实际产出/预计产出]降低百分比
5．产品保证期间内平均每一次修护服务时间降低百分比
创新指标：
1．每年投资于新产品与制程研究发展费用增加百分比
2．材料在工作站间搬运时间降低百分比
3．每年引进新产品数目增加百分比
4．产品间共用零件数目增加百分比
四、员工激励的绩效评估
企业虽有一套完善的绩效评估制度，若不与员工激励相结合，则员工会因缺乏必要动力，而使评价制度流于形式最后无法发挥其预期作用。
在多种绩效衡量指标下，要将员工绩效互相比较并据以分等，更不是一件简单的事情。为使多重绩效指标下的评比尽量做到客观，企业有必要设计固定的评估格式，以作为管理者绩效评估的依据。以美国第一大药厂默克为例。其自1978年即开始尝试依绩效评估的结果来决定员工薪资，该制度分两个步骤：（1）按多重指标考核员工相对的考绩等级；（2）按目前的薪资点数及考绩等级，决定明年薪资高速百分比。其所用绩效评估指标包含三部分：（1）作业绩效；（2）目标达成绩效；（3）人际沟通绩效（见表10-27）。默克的薪资制度在目前具有一定的代表性。
表10-27 绩效评估与薪资调整制度释例
（1-A）员工绩效评估表
绩 效 定 义 说 明
员工绩效等级
现阶段作业衡量
目标达成状况
人际沟通
特甲
·超越同级员工许多
·对目标达成有重大突破及特殊贡献
·优越的领导人
·绝佳的沟通能力
甲
·在许多方面超越同级员工
·目标均达成并有超前现象
·在同辈中可成为优越的领导人
·有相当好的潜力
特乙
·表现比预期好得多
·目标均达成且有超越现象
·好的领导人
·好的沟通能力
乙上
·有令人满意的绩效且表现相当稳定
·目标均达成且有超越现象
·好的领导人
·好的沟通能力
乙
三项的综合评比类似乙上，但比乙上稍逊
丙
·工作表现不如同级员工
·大部分目标均达成，但某些目标落后
·沟通能力尚可
丁
·工作表现未达公司最低标准要求
·重要目标没有达成
·人际沟通能力差
不适用考绩
新进员工
说明：每一部门经理必须针对其管辖之员工按上表做评估分级；而高阶主管则对每一部门评比，以决定每一部门员工分级的对照百分比分布（参照1-B）。
（1-B）部门评比及员工分级百分比对照表
员工绩效等级
部门员工分级百分比分布
部门考绩评比
优越
好
合标准
待改进
不合格
特甲（不得高于%）
8%
6%
5%
2%
1%
甲（不得高于%）
20%
17%
15%
12%
10%
特乙
乙上（不得低于%）
乙
71%
75%
75%
78%
79%
丙（不得低于%）
1%
2%
5%
8%
10%
丁
按实际观察结果评估，不受百分比限制
不适用考绩
新进员工
说明：若某部门的考绩为“好”，则该部门经理对员工的评估等级特甲不得高于6%；甲不得高于17%；乙等总合不得低于75%，至于如何分布于“特乙”、 “乙上”、 “乙”中，则由部门经理裁量；丙级则不得低于2%。
阅读书目：
1．【美】H·托马斯·约翰逊，罗伯特·S·卡普兰著，侯本领、刘兴云译，《管理会计的兴衰》，中国财政经济出版社，1992年5月。
2．【美】齐默尔曼，邱寒等译，《决策与控制会计》，东北财经大学出版社，2000年版。
3．【英】安德烈·A·德瓦尔，汪开虎译，《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》，上海交通大学出版社，2002年版。
4．【美】彼得·F·德鲁克等著，《公司绩效测评》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社1999年版。
5．【英】加里·阿什沃思著，李克成译，《整合绩效管理》，电子工业出版社2002年版。
[美]H·托马斯·约翰逊，罗伯特·S·卡普兰著，侯本领，刘兴云译，《管理会计的兴衰》，中国财政经济出版社992年版。
[美]齐默尔曼，邱寒等译，《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版。
[英]安德烈·A·德瓦尔，汪开虎译，《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》，P17，上海交通大学出版社2002年版。
安德烈·A·德瓦尔，汪开虎译，《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》，P20，上海交通大学出版社2002年版。
[英]加里·阿什沃思著，李克成译，《整合绩效管理》，P28，电子工业出版社，2002年1月版。
[德]耶尔格·克诺伯劳等著，李楠译，《企业的活力——通往巅峰之路》，中国社会科学出版社2002年版。
[美]斯蒂芬·M·夏彼洛著，高颖，陈可等译，《永续创新——变革时代企业求生与制胜蓝图》，电子工业出版社，2003年1月版。
PAGE
PAGE 351
