（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国生鲜电商行业
以客户为导向市场策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国生鲜电商行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 以客户为导向市场策略概述 ............................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ..................................................................................................................................9
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义 ......................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国生鲜电商行业市场深度调研........................................................12
第一节 中国生鲜电商行业发展规律特征分析 ..................................................................................12
第二节 我国电子商务行业整体发展分析 ..........................................................................................12
一、已成为电子商务规模最大、发展最快的国家 ....................................................................12
二、电子商务在推动我国经济数字化转型方面 ........................................................................13
三、网络购物已成为核心零售渠道之一 ....................................................................................13
四、电子商务规模化发展趋势明显 ............................................................................................14
五、催生电子商务服务业的兴起 ................................................................................................15
六、我国电子商务“领跑”部分领域 ........................................................................................15
七、跨境电子交易获得快速发展 ................................................................................................16
八、网民规模和互联网普及率持续提升 ....................................................................................16
第三节 我国生鲜电商行业发展现状分析 ..........................................................................................21
一、生鲜电商发展历程 ................................................................................................................21
二、生鲜电商行业产业链 ............................................................................................................22
二、政策推动生鲜电商市场发展 ................................................................................................22
第四节 2017 年我国生鲜电商行业发展情况研究 .............................................................................23
一、市场规模 ................................................................................................................................23
二、融资情况 ................................................................................................................................24
三、相关平台竞争格局 ................................................................................................................25
四、生鲜水果电商行业发展现状 ................................................................................................26
五、行业面临的问题 ....................................................................................................................27
第五节 2018 年我国生鲜电商行业发展情况研究 .............................................................................28
一、2018 年行业品牌网店情况 ...................................................................................................28
二、生鲜水果网店商城分布情况 ................................................................................................28
三、2018 年中国生鲜电商进入 时代 ....................................................................................29
四、生鲜电商加速洗牌撬动行业升级 ........................................................................................31
五、三千亿生鲜电商市场难觅知名品牌 ....................................................................................32
六、生鲜水果电商难题 ................................................................................................................36
第六节 2018 年中国生鲜电商行业发展影响因素分析 .....................................................................36
一、整合 ........................................................................................................................................36
二、流量 ........................................................................................................................................37
三、场景 ........................................................................................................................................37
四、新模式 ....................................................................................................................................37
四、拼购模式 ................................................................................................................................37
五、电商品类扩充 ........................................................................................................................38
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六、电商向三线城市及以下发展 ................................................................................................38
七、商品和服务需求的结构变化 ................................................................................................38
八、电商与实体店联动融合 ........................................................................................................38
九、无人超市 ................................................................................................................................39
十、大数据驱动 ............................................................................................................................39
第七节 中国生鲜电商行业发展周期现状研究 ..................................................................................39
一、中国生鲜电商行业发展阶段 ................................................................................................39
二、2018 年中国生鲜电商行业景气度现状 ...............................................................................40
第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择 ..........................................................................41
第一节 客户定位策略及应用研究 ......................................................................................................41
一、定位方式 ................................................................................................................................41
二、定位方法 ................................................................................................................................42
三、策略应用 ................................................................................................................................42
第二节 “漏斗”效应与客户定位 ......................................................................................................43
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略 ......................................................................................45
一、客户价值分析的基本内涵 ....................................................................................................45
二、客户价值分析中存在的基本问题 ........................................................................................45
三、实证分析 ................................................................................................................................46
（一）客户价值 ............................................................................................................................46
（二）问卷测试及数据处理 ........................................................................................................47
（三）构建模型 ............................................................................................................................47
（四）客户定位及对策 ................................................................................................................47
四、结论 ........................................................................................................................................47
第三节 以客户导向的企业定位与营销 ..............................................................................................47
一、企业的行业定位 ....................................................................................................................48
二、关于营销导向的讨论 ............................................................................................................48
三、不同企业定位及其营销导向的回顾 ....................................................................................50
四、客户导向模型建立 ................................................................................................................51
五、客户导向的实践意义 ............................................................................................................51
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考 ..................................................................52
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区 ................................................................................52
二、原因分析：缺乏有效的市场细分 ........................................................................................53
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位 ....................................................................54
第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据 ......................................................................57
第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则 ......................................................................57
一、科学性 ....................................................................................................................................57
二、实践性 ....................................................................................................................................57
三、前瞻性 ....................................................................................................................................57
四、创新性 ....................................................................................................................................57
五、全面性 ....................................................................................................................................58
六、动态性 ....................................................................................................................................58
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据 ......................................................................58
一、国家产业政策 ........................................................................................................................58
二、行业发展规律 ........................................................................................................................58
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三、企业资源与能力 ....................................................................................................................59
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................59
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素 ..............................................................................59
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素 ............................................................................59
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素 ....................................................................60
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区 ................................................................61
第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................63
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作 ......................................................63
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点 ........................................................................63
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作 ................................................................63
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ..............................................................64
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ............................................................64
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤 ....................................................................65
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容 ............................................................66
第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系 ..................................................................................67
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................67
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................67
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................68
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................68
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................68
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................69
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划 ..................................................................................69
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................69
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................70
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................70
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................71
五、科学制定以客户为导向市场策略 ........................................................................................71
六、降低风险 ................................................................................................................................71
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项 ..............................................................................72
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点 ................................................................72
二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项 ........................................................................73
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点 ........................................................................73
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误 ................................................................74
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划 ....................................................................75
六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面 ........................................................75
第六章 2019-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建议........................................................77
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略 ..................................................................................77
一、行业定位策略 ........................................................................................................................77
二、区域定位策略 ........................................................................................................................77
三、客户定位策略 ........................................................................................................................78
四、服务定位策略 ........................................................................................................................79
五、结语 ........................................................................................................................................79
第二节 客户导向下的企业战略定位研究 ..........................................................................................80
一、客户导向与企业战略定位的联结 ........................................................................................80
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二、客户导向下的企业战略关系类型 ........................................................................................80
三、客户导向下我国企业战略定位 ............................................................................................81
第三节 客户服务战略 ..........................................................................................................................82
一、将客户服务提升至企业战略地位 ........................................................................................82
二、客户服务方面的战略定位形式 ............................................................................................83
三、客户服务战略建议 ................................................................................................................84
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来 ........................................................................84
（二）在客户细分的基础上制定服务战略 ................................................................................84
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念 ................................................................................85
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施 ............................................................85
第七章 2019-2025 年中国生鲜电商行业基于客户价值的企业核心竞争力的塑造................................86
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系 ......................................................................................86
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ................................................................86
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力 ............................................................................86
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础 ................................................................86
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。 ................87
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法 ......................................................................87
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系 .............................................................87
二、找出客户最为关注的价值领域 ............................................................................................87
三、创新导向的客户价值创造 ....................................................................................................87
四、培育以客户为中心的企业文化 ............................................................................................88
五、企业内部营销管理 ................................................................................................................88
六、基于客户价值的业务重组 ....................................................................................................90
第三节 案例分析 ..................................................................................................................................90
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ........................................90
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ........................................................91
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ........................................................91
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ........................................................91
第四节 结论 ..........................................................................................................................................91
第八章 2019-2025 年中国生鲜电商企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨 ......93
第一节 构建以客户为导向市场策略推进体系：稳准推进公司以客户为导向市场策略实施 ......93
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................93
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................93
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................93
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................94
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................94
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................94
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................94
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................95
五、积极促进生鲜电商企业的集约化建设 ................................................................................95
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................95
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................95
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................96
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................96
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二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................96
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................96
四、创新经营模式 ........................................................................................................................97
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................97
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................98
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................98
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................98
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................99
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................99
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................100
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................100
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................100
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................101
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................101
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................101
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................102
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................103
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................103
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................103
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................104
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................105
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................106
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................107
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................107
二、以客户满意为核心 ..............................................................................................................107
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................107
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................108
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................108
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................108
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................108
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................109
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................109
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................110
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................110
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................110
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................111
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................111
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................111
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................112
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................112
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................112
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................113
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................113
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................113
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第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................114
一、确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标 ..............................................................115
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................115
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................116
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................116
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................116
第十二节 小结 ....................................................................................................................................117
第九章 构建生鲜电商企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..118
第一节 构建以客户为导向市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................118
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................118
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................118
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................119
第二节 构建以客户为导向市场策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................119
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................119
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................120
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................120
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................120
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................120
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................120
第三节 构建以客户为导向市场策略动态调整机制：完善以客户为导向市场策略的主要措施121
一、完善以客户为导向市场策略 ..............................................................................................121
二、完善企业以客户为导向市场策略的有效措施 ..................................................................121
三、企业以客户为导向市场策略创新调整的重要性 ..............................................................122
第四节 持续变革是以客户为导向市场策略的精髓 ........................................................................123
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................124
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................124
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................124
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................125
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................126
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................126
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................126
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................126
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................127
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................127
六、小结 ......................................................................................................................................127
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................128
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第一章 以客户为导向市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本生鲜电商行业以客户为导向市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国生鲜电商业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对生鲜电商行业以客户为导向市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解
决方案，其中包括：
生鲜电商行业市场调研
企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国生鲜电商企业以客户为导向市场策略探讨与建议
企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨
构建生鲜电商企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为生鲜电商行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来以客
户为导向市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对生鲜电商行业以客户为导向市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及以客户为导向市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部
署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本生鲜电商行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对生鲜电
商行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
以客户为导向市场策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对以客户为导向市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国生鲜电商行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业以客户为导向市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 中国生鲜电商行业发展规律特征分析
电子商务行业不同于传统的零售业，近些年来一直保持强劲的增长态势，未形成完整的行业波
动周期，该行业的周期性特征尚未凸显。
第二节 我国电子商务行业整体发展分析
智能移动终端、大数据等新的信息技术的快速发展以及其应用的日益普及，电子商务作为一种
的新的经济模式将传统的实体经济与虚拟经济进行有效融合，对社会生产、生活、消费方式产生了
深远的影响，成为在信息化、网络、市场化和国际化条件下完成资源配置工作的重要方式，成为我
国经济发展、拉动内需的重要力量，在繁荣市场经济方面发挥着越来越重要的作用，成为推动经济
进步的重要力量。
一、已成为电子商务规模最大、发展最快的国家
据《2017年世界电子商务报告》，2017年全球网络零售交易额达 万亿美元，同比增长
%，占全球零售总额的比重由 2016年的 %上升至 %。中国稳居全球规模最大、最具活力
的电子商务市场地位。据商务部统计，2017年全国零售额达到 万亿元人民币（约合 万
亿美元），同比增长 %，增速较去年提高了 6个百分点。美国是电子商务发展最早且最成熟的
国家，2017年美国网络零售交易额约为 4520亿美元，增速为 16%，高于 2016年 %，其中亚马
逊占据美国电商销售总额的 28%。可见，网络零售成全球零售市场强劲拉动力。
商务部发布《中国电子商务报告 2017》指出，作为数字经济最活跃、最集中的表现形式之
一，电子商务正全面引领我国数字经济发展，2017年实物商品网上零售对社会消费品零售总额增
长的贡献率达 %。同时，电商产业在促进全面开放、推动深化改革、助力乡村振兴、带动创新
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创业等方面也发挥了积极作用，加快成为我国经济发展新动能。
中国已成为电子商务规模最大、发展最快的国家之一。2017年，电子商务交易额达 29万亿
元，移动支付交易额达 200多万亿元，从业人员接近 4250万，均位居全球前列。特别要指出的
是，中国网络零售额达 7万亿元，约占全球的 50%;全球电子商务企业前 10位中，中国企业就占据
四席。
商务部当天发布的报告指出，2017年，我国电子商务延续快速发展态势，交易额同比增长
%，达 万亿元;全国网上零售额同比增长 %，达 万亿元;电子商务服务业营收规
模同比增长 %，达 万亿元;农村网络零售额同比增长 %，达 万亿元;海关验放跨
境电子商务进出口商品总额同比增长 %，达 亿元。
二、电子商务在推动我国经济数字化转型方面
电子商务在推动我国经济数字化转型方面的贡献尤为突出。我国实物商品网上零售对社会消费
品零售总额增长的贡献率不断上升，跨境电子商务出口也日益成为中国商品开辟海外市场的新通
道。同时，大数据、云计算、人工智能、虚拟现实等数字技术为电子商务创造了丰富的应用场景，
不断催生新营销模式和商业业态。
以电子商务物流为例，2017年我国快递业务量累计完成 亿件，其中将近 70%由电子商务
拉动。京东集团创始人、董事局主席兼首席执行官刘强东在会上表示，随着新技术特别是我国物流
基础设施的快速进步，京东已提出“无界零售”概念，希望将京东 10年来在技术、物流、金融等
方面积累的能力开放出去，成为社会基础服务设施的组成部分;随着未来无人仓、无人机、配送货
舱的大规模使用，将整个电商行业的物流成本降至 GDP的 3%。
随着数字化转型的不断推进，我国电子商务发展将呈现多维度融合。商务部电子商务和信息化
司司长骞芳莉指出，2018年，大数据、人工智能、区块链等数字技术将与电子商务加快融合，线
上电子商务平台将与线下传统产业、供应链配套资源加快融合，社交网络将与电子商务运营加快融
合，电子商务还将进一步促进内外贸市场融合。同时，产业数字化将全面推进零售业态创新、提升
商品质量和用户体验;B2B电子商务将进一步促进工业制造及供应链数字化转型，成为推进工业互
联网的重要突破口。
三、网络购物已成为核心零售渠道之一
电商行业经过约 20 年的发展和成熟，目前已进入全面纵深发展阶段，随着多项电子商务支持
政策的出台、物流以及在线支付等配套产业的发展、电商网站与应用的快速普及，越来越多的综合
类、垂直类电商企业开始出现，而以休闲食品为代表的传统行业也纷纷涉足电商模式，规模持续提
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升，运营也日趋规范。
电子商务的快速发展在零售端不断驱动消费格局的重建，用户网络购物的消费习惯也已逐步形
成。截至 2016 年底，我国网络购物用户规模已经达到 亿，较 2015 年底增加 5,345 万，同
比增长 %。从市场规模来看，截至 2016 年底，我国网络购物市场的年交易规模达到 万亿
元人民币，同比增长 %，在社会消费品零售总额中的渗透率达到 %，同比提升 个百分
点，预计该渗透率到 2019 年将达到 %，对应网络购物市场交易规模高达 万亿元，约为
2016 年的 倍。
同时，随着移动互联网的迅速普及及移动支付手段的逐步完善，电商模式能够为用户提供不受
时间和空间限制的便捷消费体验，对社会生活服务各领域的渗透进一步加强，与日常消费的结合更
加紧密。从用户数来看，截至 2017 年 6 月 30 日，我国移动端网络购物用户规模已达到
亿，半年度增幅 %，移动端网络购物的使用比例（占手机网民比例）由 2016 年的 %迅速提
升至 %。
从市场规模的分布来看，在 2016 年网络购物市场 万亿元人民币总交易规模中，移动端已
达到 万亿元人民币，同比增长率高达 %，占整体比重 %，较 2015年增长近 个百
分点。
以网络购物为典型代表的电商模式对消费者和企业都产生了巨大影响。对于消费者来说，相较
于传统销售渠道，电商模式能够提供不受时间和空间限制、更加便捷的购买体验，扩大了可供消费
者选择的品类范围，便于消费者挑选出更物美价廉的产品。对于企业来说，电商模式能够有效减少
商品流通环节，控制中间流通成本，此外，消费者行为还可通过互联网和信息技术实现数据化和可
视化，帮助企业更好地分析和满足消费者需求。
四、电子商务规模化发展趋势明显
商务部统计数据显示，2012年到 2016年，我国网络购物用户人数从 亿人增长至 亿
人，增长近一倍。电子商务交易额从 万亿元增长至 万亿元，年均增长 34%。其中，网络
零售交易额从 万亿元增长至 万亿元，年均增长 40%，对社会消费品零售总额增加值的贡
献率从 17%增长至 30%。电子商务发展直接和间接带动的就业人数从 1500万人增长至 3700万人。
经过多年发展，目前规模较大电子商务平台企业纷纷开始构建生态系统，平台为商家和消费者
提供交易、支付、物流等各方面全周期支持与服务，各大平台与平台商家之间依存越来越紧密，阿
里系、腾讯系、百度系、京东系等主体均取得了显著规模效益。
2016年 10月至 2017年 9月的十二个月时间，我国网络零售额达到近 万亿元，相比上一
周期增长 38%，为中国电商零售额同期的最高纪录。其中，实物商品网上零售额近 万亿元，
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服务网上零售额近 万亿元。在社会商品总零售额中占比达到 %，同比提高近 3个百分
点。
五、催生电子商务服务业的兴起
我国电子商务快速增长，初步形成了功能完善的业态体系。电子商务的不断普及将直接带动物
流、金融和 IT等服务类型的行业发展，带动与之配套的第三方支付、电子认证、网络信息安全、
网络保险等电商生态圈中各子业态的发展。大量的电子商务服务商，带动物流供应链上各节点的发
展。辅助性电子商务服务派生出一些新的服务行业，企业供应链电子商务、国际电子商务的发展将
带动电子商务服务业的发展。全国广大农村涌现出一批淘宝店，一些村庄围绕自身的资源、市场优
势，开展特色电子商务应用。传统零售企业纷纷进军电子商务。企业、行业信息化的快速发展为加
快电子商务应用提供坚实基础。
六、我国电子商务“领跑”部分领域
商务部新闻发言人高峰 6月 21日在例行发布会上表示，我国网络零售额近年来年均增速超过
40%，自 2013年起，已经连续五年稳居全球第一大网络零售市场，网络零售高质量发展态势初步显
现。我国电子商务已经从“跟跑”阶段进入了“并跑”阶段，并在某些方面处于“领跑”地位。
高峰表示，从数量上看，我国网络零售额近年来年均增速超过 40%，自 2013年起，已经连续
五年稳居全球第一大网络零售市场。从质量上看，我国电子商务业态模式创新层出不穷，质量和服
务水平不断提高，线上线下的融合日益的紧密，市场秩序日趋规范。
与此同时，近期我国电商行业发展出现了一些新的特点。高峰介绍，一是网络零售的品质化趋
势日趋明显，消费者对高品质商品的需求增长较快。比如，近期一些电商平台大屏幕的高清电视的
销售额同比增长 10倍，高端的吸尘器同比增长了 3倍，进口的生鲜产品同比增长了 倍。二是
物流配送的效率大幅提升。由于大数据、云计算、智慧物流、人工智能等新技术的广泛应用，发货
延迟、快递堆积等问题越来越少。三是线上线下融合发展。电商平台与线下的商超实现了优势互
补，联动发展，正由相互竞争加速向合作共赢转变。我国零售业数字化转型正在加快，电子商务高
质量发展的态势初步显现。
对于我国电商行业在全球市场的地位，高峰认为，从全球范围看，我国电子商务经过十几年的
发展，已经从“跟跑”阶段进入了“并跑”阶段，在部分领域，比如市场规模、技术的应用等方面
已经处在“领跑”的角色。
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七、跨境电子交易获得快速发展
我国中小外贸企业跨境电子商务逆势而上，多年保持 30％的年均增速。出现了一站式推广、
平台化运营、网络购物业务与会展相结合等模式，有力推动了跨境电子商务纵深发展。全社会电子
商务应用意识不断增强，应用技能得到有效提高。相关部门协同推进电子商务发展的工作机制初步
建立，围绕电子认证、网络购物等主题，出台了一系列政策、规章和标准规范，电子商务发展环境
日益良好。
八、网民规模和互联网普及率持续提升
近几年，我国互联网产业呈现蓬勃发展态势，网民数量不断增长，互联网与经济社会深度融合
的基础更加坚实。根据数据，截至 2017 年 6 月 30 日，我国网民数量规模已达 亿人，半年
度增幅 %，互联网普及率（互联网用户数除以总人口数）达到 %，较 2016 年底提升
个百分点，庞大的用户基础为网络购物等网络消费的高速增长提供了强劲动力。
与此同时，移动互联网不断发展成熟，手机网民数量大幅提升，成为带动网民增长的核心因
素。从绝对值来看，手机网民数量从 2007 年的 亿迅速增长至 2017 年 6月 30 日的
亿，年均复合增长率达 %；从网民结构来看，2017 年 6 月末手机网民规模占比达到 %，
较 2016 年底提升 个百分点，移动端已经成为互联网接入的主流模式。相比于 PC 端，智能手
机等移动设备提供了更便捷的互联网接入体验和更高效精准的信息传递服务，并不断推动消费场景
的多元化以及线上线下的更好融合，对包括零售业在内的各个产业产生了深远影响。
从区域分布上看，互联网在我国二、三线城市及农村的渗透率仍有较大增长潜力。
截至 2017 年 6 月 30 日，我国农村网民数为 亿人，占总网民数量的 %，农村互联
网普及率为 %，相比城镇地区 %的普及率仍有较大差距，尤其是网络购物、在线支付等消
费领域的应用普及率还处于较低水平。未来，随着互联网基础设施的持续建设、“互联网+”行动的
推进以及城镇化率的提高，网民规模预期将进一步提升。同时，由于资源分布差异，二、三线城市
及农村地区物资更加匮乏，对网络购物等在线消费存在客观需求，这将为电商等互联网产业带来新
的增长机遇。
1、网民总规模达 亿
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截至 2017年 12月，我国网民规模达 亿，全年共计新增网民 4074万人。互联网普及率为
%，较 2016年底提升 个百分点。
截至 2017年 12月，中国网民男女比例为 ：，截至 2016年底，中国人口男女比例为
：，网民性别结构进一步与人口性别比例逐步接近。
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我国网民以 10-39岁群体为主。截至 2017年 12月，10-39岁群体占整体网民的 %。其中
20-29岁年龄段的网民占比最高，达 %；10-19岁、30-39岁群体占比分别为 %、%，
与 2016年底基本持平。与 2016年底相比，60岁以上高龄群体的占比有所提升，互联网继续向高
龄人群渗透。
网民中具备中等教育水平的群体规模最大。截至 2017年 12月，初中、高中/中专/技校学历的
网民占比分别为 %、%，其中，初中学历网民占比较 2016年底增长 个百分点。
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网民中学生群体规模最大。截至 2017年 12月，学生群体占比为 %；其次为个体户/自由
职业者，比例为 %；企业/公司的管理人员和一般职员占比合计达到 %，我国网民职业结构
基本保持稳定。
月收入在中高等水平的网民群体占比最高。截至 2017年 12月，月收入在 2001-3000、3001-
5000元的群体占比分别为 %和 %。2017年，我国网民规模向高收入群体扩散，月收入在
5000元以上群体占比较 2016年底增长 个百分点。
2、手机网民规模达 亿
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截至 2017年 12月，我国手机网民规模达 亿，较 2016年底增加 5734万人。网民中使用
手机上网人群的占比由 2016年的 %提升至 %，网民手机上网比例继续攀升。
3、上网设备：手机、电视比例提升，PC、平板比例下降
截至 2017年 12月，我国网民使用手机上网的比例达 %，较 2016年底提升了 个百分
点，使用率再创新高；使用台式电脑、笔记本电脑上网的比例分别为 %、%，较 2016年底
均有所下降，其中使用台式电脑的比例变化尤为明显，下降 个百分点；网民使用电视上网的比
例达 %，较 2016年底提升了 个百分点。
4、上网时长：人均周上网时长 27小时
2017年，中国网民的人均周上网时长为 小时，相比 2016年提高 个小时。
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第三节 我国生鲜电商行业发展现状分析
生鲜产品电子商务，简称生鲜电商，指用电子商务的手段在互联网上直接销售生鲜类产品，如
新鲜水果、蔬菜、生鲜肉类等。生鲜电商随着电子商务的发展大趋势而发展。2012年被视为生鲜
电商发展的元年。
生鲜是电商中门槛最高、要求最高的品类，需要包括物流、金融、用户运营在内的生态力量。
同时，生鲜也是复购率最高、市场想象空间最大的品类。生鲜电商难做，但其 3%的行业渗透率、
高达数千亿的市场规模、高消费频次、刚需的特性，仍然吸引大量公司投身其中，生鲜电商未来发
展依然可观。
一、生鲜电商发展历程
第一阶段，2005年-2012
2005年，易果网成立，2008年，出现了专注做有机食品的和乐康及沱沱工社，这几个企业开
始都是做小众市场。在这期间，国内频发食品安全事件，导致很多消费者产生了对品质高、安全性
高食材的需求，这使得很多企业看到了这个巨大市场，在 2009年-2012年之间，涌现了一大批生
鲜电商。过多的商家进入这个行业，也导致了行业泡沫的产生，当时的市场需求并没有那么大，而
生鲜电商的模式也是原封不动的 COPY了普通电商的模式，最终很多企业倒闭。
这个阶段的结束，以 2013年初的北京“优菜网”寻求转让及上海“天鲜配”被转卖为标志，
需要说明的是这两家都是做有机和绿色蔬菜的电商，要知道在国内找这样的食品在之前有多难。
第二阶段，2012年至 2013年
生鲜电商的转折，也是从 2012年底开始。当时刚成立一年的生鲜电商“本来生活”凭“褚橙
进京”的事件营销一炮走红，随后有又在 2013年春挑起了“京城荔枝大战”，此时开始生鲜电商再
度引起人们热议。这期间，社会化媒体及移动互联网的发展也让生鲜电商们有了更多模式的探索，
第二阶段明显比第一阶段更有生命力。
第三阶段，2013年至今
在第二阶段的创业的生鲜电商中，以顺丰优选、可溯生活、一号生鲜、本来生活、沱沱公社、
美味七七、甫田、菜管家、15分等为代表的商家都获得了强大的资金注入，而且每个企业都有各
自的行业资源优势，进而上演了一场生鲜电商备战大赛。在这期间，B2C、C2C、O2O等各种模式都
被演绎的淋漓尽致，越来越强劲的移动互联网工具也为各商家提供更多的选择。
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这个阶段，最显著的特点是生鲜电商们从开始的小而美转变为如今的大而全，几乎所有生鲜品
类都有所涉及，人们的对生鲜消费理念也在慢慢向电商的转变，巨大的商机不得不让互联网巨头们
觊觎，2013年底 2014年初，天猫和京东也加入了这个阵营，如其他行业一样，只要有巨头参与就
会有整合与并购的产生，生鲜电商今后将进入资源整合与格局更变的阶段。
二、生鲜电商行业产业链
生鲜电商在一定程度上取代了产业链中从农户到消费者中间的层层批发商：通过从批发市场采
购、与供应商合作、产地直采或自建基地的方式取代了传统农产品流通的多级批发商模式。其中，
产地直采或自建基地将供应链压缩到最短：直接控制供应端的采购，利用网站平台实现向消费者的
销售，最后通过物流配送中心将产品送达消费者。对比传统的农贸市场渠道，生鲜经营模式能实现
“众多农户—生鲜电商—众多消费者”的“从产地到餐桌”的直线模式。
资料来源：中商产业研究院
二、政策推动生鲜电商市场发展
国家出台多项政策，鼓励发展农业电商，同时在流通、技术发展等相关方面都出台了相应的规
范利好政策，,在提倡生鲜商品优质优价的同时,鼓励企业探索研发多种供应链技术,打破制约生鲜
电商发展的技术壁垒。推动着中国生鲜电商的快速发展。
在过去一年中政府部门为推动冷链物流建设已经出台了多项政策措施。主要包括:
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2017年 10月,国务院印发的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》;
2017年 9月,商务部、农业部下发的《关于深化农商协作大力发展农产品电子商务的通知》;
2017年 4月,国务院发布的《关于加快发展冷链物流保障食品安全促进消费升级的意见》等。
第四节 2017 年我国生鲜电商行业发展情况研究
一、市场规模
近几年来，中国生鲜电商得到了高速的发展。2017年生鲜市场交易规模达 17897亿元，生鲜
电商市场交易规模为 1418亿元，线上市场渗透率继续提升，达到 %。预计 2018年生鲜电商市
场交易规模将达至 2158亿元。据中商产业研究院预测，未来三年生鲜电商市场复合增长率达
49%，线上市场渗透率将继续提升，到 2020年达到 %。
数据来源：中商产业研究院
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数据来源：中商产业研究院
二、融资情况
从融资情况看，2017年全年共融资 13笔，融资 亿元。每日优鲜和易果生鲜为首的两大
生鲜电商继续引领融资，每日优鲜年初完成 C轮和 C+轮融资，共融资约 亿美金，用于加大对
上游供应链生态体系以及社区冷链网络的投入。易果生鲜则完成 3亿美金 D轮资，融资资金将用于
旗下冷链物流平台安鲜达的基础设施建设。
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数据来源：中商产业研究院
融资 C轮以上生鲜电商情况
数据来源：中商产业研究院
三、相关平台竞争格局
随着“生鲜超市”的结构性变化及增长，电商将继续分流线下生鲜产业，并抢占低线城市的区
域份额，将成为“新零售”业态布局中的重点。
据最新数据统计显示，2018年 2月生鲜电商 APPTOP10榜单中，多点以 万活跃用户规
模占据榜首，每日优鲜以 万活跃用户规模位居第二，盒马以 万活跃用户位居第三。
两鲜、光明随心订、多点活跃用户环比增速最大。
1.多点
多点 2015年 4月成立,在当年与物美达成战略合作关系，至今已获得包括 IDG在内的 1亿美元
融资。作为线上线下一体化全渠道零售平台，多点与物美的合作，除了体现在对传统商超供应链的
整合改造外，还体现在采购、商品管理、物流、仓储等多个环节。
目前，多点主打高品质低价格产品、2小时送达的优质服务，去年双十二期间 O2O妥投率高达
%，创下新零售平台记录。截至 2017年 1月底，多点用户数量达到 1300万，其中 1200万用
户来自北京。
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2.每日优鲜
每日优鲜是一个围绕着老百姓餐桌的生鲜 O2O电商平台。覆盖了水果蔬菜、海鲜肉禽、牛奶零
食等全品类，每日优鲜在主要城市建立起“城市分选中心+社区配送中心”的极速达冷链物流体
系，为用户提供全球生鲜产品“2小时送货上门”的极速达冷链配送服务，主要覆盖北上广深一线
城市。其成立于 2014年 11月，并于当年 12月获光信资本、元璟资本 500万美元天使轮投资，随
后获得近 5亿元多轮融资。
3.盒马
盒马是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。盒马是超市，是餐饮店，也是菜市场，但
这样的描述似乎又都不准确。消费者可到店购买，也可以在盒马 App下单。而盒马最大的特点之一
就是快速配送：门店附近 3公里范围内，30分钟送货上门。
盒马 2016年 1月 15日在上海开第一家门店，不久后完成了由阿里领投的 亿美元 A轮融
资。主打超市与餐饮的跨界融合，采用多渠道的线上销售为主，线下销售为辅的模式，产品品类上
看，超过 3000种商品中 80%是食品，20%是生鲜产品。
四、生鲜水果电商行业发展现状
从生鲜电商的发展来看，2016年被普遍认为进入了行业的分水岭与洗牌年。一方面，美味七
七倒闭、爱鲜蜂“劝退”员工、青年菜君资金链吃紧；另一方面，菜 E购、菜篮网、味道网等获资
本支持，食得鲜、摇鲜派、云之鲜生借力智联宝，在广州、上海、深圳等城市拓展市场空间，可谓
是冰火两重天。两组数据能说明问题：第一组，4000家生鲜电商 7%巨额亏损、88%小额亏损、4%持
平，1%盈利；第二组，2015年生鲜电商的市场规模为 497亿元，2016年超过 900亿元，增幅为
81%。
虽然有很多生鲜创业企业都倒下了，但实际上意味着市场在往更有序方向走。生鲜食品这样的
产业本来就不是创业公司玩的起的。大资本实际上仍然在对生鲜领域进行投资。
联想系：佳沃与鑫荣懋合并，收购澳洲家族海鲜品牌 Kailis。同为联想系的君联资本投资了
社群+社区店全渠道/C2B/水果供应链“优食管家”。联想系这是一盘大棋，从农业基地，到批发
商，到零售渠道全面投资！
阿里系：阿里旗下有天猫喵鲜生，和天猫超市。其中天猫超市由阿里苏宁投资的易果运营。除
此之外，阿里还近期斥资 亿美元投资生鲜 O2O零售企业 盒马鲜生，并规定必须用支付宝支
付。
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京东系：京东旗下有自营的京东生鲜，有斥资 43亿入股的永辉超市。有投资的天天果园！
其他如腾讯入股每日优鲜，百度入股中粮我买网，都是巨头在这个领域的布局！不过相比较联
想，阿里，京东，生鲜作为必争之地，腾讯和百度相对来说力度小很多，毕竟不是核心业务。
五、行业面临的问题
（一）物流成本高
生鲜产品具有季节性、保鲜难和损耗高等显著特点，冷链物流体系的发达与否直接决定了运营
成本和利润分配。目前我国冷链物流的发展水平严重滞后于发达国家，物流成本过高已经成为阻碍
生鲜电商发展的主要矛盾。传统生鲜行业仍普遍采用“打冷+冰块”的原始冷藏方法，以常温车为
运输工具，保鲜时间为 2-3天，且运输损耗大、效率低。大型生鲜电商采用自建冷链物流的方式，
投入巨额资金铺设全渠道全方位冷链物流体系，但目前尚在建设之中，短期内难以承担持续增长的
生鲜配送压力。而中小型生鲜电商大多依靠第三方物流，采取“普通物流+快行线”的低效方式。
现阶段，国内 4000多家生鲜电商中，能够采用低温冷链完成“最后一公里”并覆盖全国范围的仅
顺丰优选一家。
（二）仓储资源紧缺
生鲜产品具有显著的生物性特征，对流通过程中的包装、仓储、运输等环境要求较高。目前我
国的生鲜仓储资源主要集中在农产品批发市场、农产品物流园区和农产品物流中心，整体仓储水平
较低，仓储数量少、质量差，管理方法和仓储设施同与日俱增的市场需求之间存在着较大差距：仓
储环节未形成规模效应，缺乏大型龙头生鲜电商和农超、农批的支撑和带动；服务功能比较单一，
仍以常温或自然存储方式为主，使鲜活产品的存储时间短、损耗率高。
（三）产品非标准化
生鲜产品具有特殊性和多样性，集自然规律与经济规律于一体，其口感、色泽、性状、大小等
衡量维度难以实行标准化，地域条件、自然条件和生产方式等方面的差异使得同一产品不同批次、
不同产地的产品品质千差万别。生鲜产品标准化不仅关系到线上交易的流畅性，同时也关系着食品
的安全性。
（四）供应链不稳定
生鲜电商的核心竞争力在于产品本身，拥有稳定的供应链是生鲜电商的重中之重。目前国内的
2019-2025 年中国生鲜电商行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
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生鲜电商主推“健康、有机、天然、高品质”的有机蔬菜和进口生鲜，号称“产地直供”、“源头直
采”。但是实际上，多数生鲜电商难以把控产业链上游，采取的是从批发市场拿货的方式。
而生鲜市场庞大的产量需要庞大的需求量来消化，中间环节依靠规模化效应，来降低单位运输
成本和损耗成本。各个中间商每次选择 1～2个品种，进货量在几百吨左右。而生鲜电商几乎每家
都有上百个品类，每次的需求量又只有几吨，这种零散而不稳定的需求量，使得生鲜电商在市场采
购时根本不具备真正的话语权，也无法像大型批发商那样，与生鲜种植基地建立长期而稳定的供应
关系。
（五）传统农批市场成有力竞争
传统农批市场拥有多年行业基础，地域性优势强。农批市场是控制国内生鲜采购、转运和分销
的中心环节，发挥着形成价格、集散商品、传递信息、提供服务的功能，掌握着巨大的行业资源和
内部信息，拥有多年累积的成熟的客户群体及其他雄厚的市场资源，具备多年的农产品现货交易经
验。目前中国农产品批发市场的规模为 4400余个，八成以上的农产品从这些市场到达消费终端。
第五节 2018 年我国生鲜电商行业发展情况研究
一、2018 年行业品牌网店情况
2018年网站数据库共收录网店 38家，其中小品牌网店的网店占总比最多，达到 14家，其次
为品牌旗舰店(品牌直销)，收录网店为 13家，京东旗舰店收录网店为 8家，京东自营收录网店为
1家，京东特许店收录网店为 1家，热卖超市收录网店为 1家，京东超市收录网店为 1家，苏宁旗
舰店收录网店为 1家，品牌商城收录网店为 1家。
生鲜电商前景依然广阔，但经过资本寒冬的洗礼，生鲜电商已经由资本热捧走向理性的过渡
期。O2O泡沫破裂和行业监管的收紧叫醒了一大批“做梦”的创业投机者，一些定位清晰的垂直电
商已崭露头角，巨头的介入也加速着产业的融合和发展。同时，伴随着 VR、智能终端、视频直播
等新技术的走红，生鲜电商在技术变革方面也会有新的思考。
二、生鲜水果网店商城分布情况
中国已经成熟的走进互联网时代了，生鲜 020是一个发展趋势，因为通过生鲜 020可以掌握更
多的消费终端，它特性主旨在于便捷式服务，那么未来的竞争是激烈的，要想成电商新南海必须打
造出高端服务品牌；另一方面就是要结合各区域终端实体店来做好线下对应和售后配送服务工作，
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因为生鲜食品的特性在于一个“鲜”字，良好的产品质量和便捷的配送服务，不断满足每一个终端
客户需求，并做好每单服务质量跟进和定期跟踪服务人员的测评工作，更有利于企业发展！至于生
鲜 020是互联网新蓝海？只能说是一个可行的新趋势，要成功;1.树立良好品牌;2.不断满足每个终
端客户需求;3.有个坚持不懈优秀为民服务团队,才在新领域有所建树!
生鲜水果网店商城分布情况
三、2018 年中国生鲜电商进入 时代
2018年 4月，比达咨询发布 2018年 Q1中国生鲜电商行业发展报告显示，2016年中国电子商
务市场规模达到 亿元，预计 2017年可达到 亿元，环比增长率将达到 %，电子商务
市场规模逐年增长，发展势头良好。在此大背景下，随着中国居民消费支出稳步增长，居民消费需
求日趋旺盛，为生鲜电商行业发展提供了动力。
报告指出，2017年中国生鲜电商市场交易规模约为 亿元，同比增长 %，预计 2018
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年可到达 亿元。电商巨头不断加码供应链及物流等基础建设投资，以及线上线下模式的融
合，使得生鲜电商市场重振活力。
报告认为，中国生鲜电商的业务模式正在由重资产模式向 O2O过渡。从生鲜电商的商业模式来
看，可分为线上布局为主、重资产自建物流模式的生鲜电商 ，以及 O2O模式下的生鲜电商
，两者主要的区别在于物流模式的不同。
比达咨询分析指出，生鲜电商兴起时，国内第三方 B2C冷链设施、服务无法匹配其“高端产品
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+高端服务”的经营理念，所以早期生鲜电商以自建物流为主，定位高端、自建冷链、损耗率高是
物流成本高企的主要原因。在较高的物流配送费用、冷链损耗率等刚性压力下，生鲜电商 普遍
定位于高毛利的有机种植、进口果蔬，以覆盖高昂的成本费用。
如今，生鲜电商进入 时代，以 O2O化为典型特征，同时发展线上电商业务以及线下门店业
务。初期，O2O以线上电商自主建立线下门店、或线下超市自主打造线上入口为主，并没有形成线
上电商企业与线下零售企业的合作。自营 O2O模式失败后，合作共营 O2O应运而生。线上线下融合
实现成本下降、市场扩大，线上下单、线下就近采购配送的强强联手模式是生鲜电商 时代的主
旋律。这种模式既能够显著降低物流配送成本又可以弥补生鲜电商企业在供应链和损耗率等方面的
短板。生鲜 时代，客单价与物流配送费用下降，客户群体明显扩大。
未来，零售的发展趋势，就是线上线下融合，利用互联网的手段去服务好顾客，这是技术发展
的时代要求。把布局在城市的高密度门店作为线上和线下的结点，商品销售和消费体验相结合，线
上引流，最后一公里的布局成了各类生鲜电商角力场。
四、生鲜电商加速洗牌撬动行业升级
艾瑞咨询 1月发布的《2018年中国生鲜电商行业消费洞察报告》显示，2017年中国生鲜电商
市场交易规模约为 亿元，同比增长 %；与此同时，大量中小型生鲜电商企业被兼并或
倒闭，行业淘汰加速。业内人士分析指出，洗牌过后，今年生鲜电商市场将迎来爆发式增长，供应
链的完善及经营模式创新将成为竞争焦点。
能否撼动菜市场
在北京市农光里市场经营蔬菜生意的吴晗告诉国际商报记者，他尚未感受到生鲜电商带来的冲
击。“来我这买菜的很多都是家住附近的常客，老人和家庭主妇还是更爱逛菜市场，在网上买他们
不放心，也不习惯。”
艾瑞咨询的报告指出，中国城市居民的家庭成员结构存在“上网的不买菜，买菜的不上网”的
分化特征。目前生鲜电商的用户以一二线城市的年轻人为主，其年龄集中分布在 26～35岁，且大
多数消费者没有养成定期通过电商购买生鲜的习惯。
一位在菜市场挑选青菜的消费者对记者表示，多数青菜是当天购买当天食用，虽然网购更加便
捷，但由于在购买时无法亲自辨别产品的新鲜程度，如果对派送的产品不满意再选择退货，将给家
庭用餐带来较大不便。
中国电子商务研究中心高级分析师姚建芳在接受国际商报记者采访时表示，生鲜产品的消费特
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征往往体现为“小量多次”，同时对品种的多样性、新鲜度等要求较高。生鲜电商产品种类丰富，
其中不乏许多有机产品，能更好地满足一部分消费者对产品品质的追求。“但和其他电商领域一
样，网购生鲜不可能完全取代线下购买渠道，二者的消费者群体也不同。如今越来越多的生鲜电商
更注重线上线下融合，凭借整合优势吸引更多消费者。”
供应链和经营模式将成竞争焦点
数据分析机构易观预计，到 2019年，中国生鲜电商交易规模将达到 亿元人民币。但
中国电子商务研究中心数据显示：高达 88%的生鲜电商处于亏损状态，只有 1%实现了盈利。最近两
年已有十多家生鲜电商倒下。“很多互联网企业闻风而来，它们在获客渠道上确实存在优势，但烧
钱补贴用户的方式难以长久，加上供应链和物流配送等环节太薄弱，其经营入不敷出。”姚建芳表
示。
随着竞争更加激烈，包括物流在内的供应链建设已成为生鲜电商发展的关键。36氪在其报告
中指出，截至 2017年 12月 3日，高达 %的生鲜电商以生鲜配送业态为主，物流成本在其总成
本中占比较大。但由于自建冷链物流耗资巨大，不少中小型生鲜电商企业只能转而与第三方物流合
作。在姚建芳看来，这种模式无法全面保障用户体验，只有不断提升自身的供应链管理水平，最大
程度减少中间环节，才能真正降低损耗和总体成本，使企业和消费者均能从中受益。因此，加强供
应链建设势必成为撬动行业升级的下一个发力点。
与此同时，生鲜电商经营模式的创新也日益受到关注。以超级物种、盒马鲜生为代表的“超市
+餐饮”经营模式为市场注入了新的发展活力，并进一步推动了线上与线下的融合。此外，还有不
少生鲜电商将产品寄存在超市及便利店进行售卖，或在社区自建经营站点，在轻资产模式下实现
O2O经营。“未来随着经营模式的创新，生鲜电商市场也将不断细分，‘小而美’的垂直模式和中高
端综合平台模式将各具优势。”姚建芳认为，目前垂直型生鲜电商模式仍占主流，各类海鲜、水果
及蔬菜的专营电商能够及时根据市场需求对产品进行调整，具备更大的经营灵活性。而综合性的大
型生鲜电商平台更能发挥整合效应，凭借更完善的供应链、更多元的高品质产品及更舒适的线下消
费体验满足消费升级的需求。姚建芳表示：“现在资本还在积极入场，人工智能在产业链各环节的
应用越来越广泛，经营模式的创新仍有很大想象空间。”
五、三千亿生鲜电商市场难觅知名品牌
2018-05-08
近年来，生鲜电商市场发展迅猛，有机构预计，2020年生鲜电商市场交易规模将突破 3100亿
元。但令人尴尬的是，这样一个庞大的市场，让人印象深刻的知名品牌却寥寥无几，长期处于有品
类、无品牌的状态。
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显然，品牌化已成为生鲜行业的必经之路。为此，京东通过集合供应链、渠道、营销等多方面
的优势资源为生鲜行业赋能，并希望在未来 3年内，打造 100家年销售额过亿的生鲜品牌。
生鲜电商市场战火熊熊
在电商巨头的争夺下，生鲜市场已是一片熊熊战火。
4月 26日，阿里旗下的菜鸟与天猫联合宣布启动“神农计划”，计划在两年内开设 100个原产
地生鲜仓库，覆盖全国的主要生鲜产区，并将工业级标准引入生鲜供应链领域，帮助商户卖生鲜。
目前，首个菜鸟原产地标准化仓库已在陕西咸阳市武功县启用。据菜鸟生鲜供应链平台负责人
介绍，菜鸟除了尝试使用无人技术之外，还会用智能算法为生鲜商品的销售、布货提供智能决策，
并帮助原产地对整个产业进行优化。
紧接着，京东生鲜也于 4月 27日宣布推出“京东生鲜赋能计划”，在营销、渠道、物流等多个
维度赋能生鲜商家，持续为商家“输血”。此外，京东生鲜还启动了“亿元俱乐部”计划，希望打
造 100个年销售额过亿的生鲜品牌。
据了解，2012年刚上线时，生鲜还只是京东的三级部门，到了 2016年，京东开始注重生鲜业
务，由原负责 3C业务的王笑松担任生鲜事业部总裁。今年 1月，京东组织架构发生改变，成立了
大快消事业群，将生鲜事业部与新通路和消费品事业部并行，而王笑松的头衔也变成了大快消事业
群总裁。
数据显示，京东生鲜自独立成为一级事业部后，先后在全国超 300个城市实现了生鲜冷链自营
配送。与 2016年相比，2017年京东生鲜销量同比增长超过 330%，销售额同比增长超过 240%。
目前，电商巨头均加快了生鲜市场的线下布局。
今年 1月 4日，京东首家线下生鲜超市 7FRESH在北京亦庄大族广场正式开业。王笑松在接受
采访时透露，今年 7FRESH的门店将覆盖整个北京市场，未来 3到 5年，全国门店将超过 1000家。
4月 28日，阿里巴巴的线下超市盒马鲜生在广州、北京、上海、杭州等 10个城市一举开了 10
家分店。至此，盒马鲜生的全国门店数达到了 46家。
据盒马鲜生方面透露，目前用户的月购买次数达到 次，坪效是传统超市的 3倍到 5倍，其
中像上海金桥店这样的成熟门店，线上订单与线下订单的比例约为 7：3，且已经实现单店盈利。
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而苏宁易购也于 4月底向外界展示了苏宁入局生鲜市场的主力军“苏宁小店”。在生鲜市场的
争夺中，苏宁小店采取了坚持自营的打法。“未来三年，我们将把线上线下 O2O生鲜渠道做到极
致，成为中国最大的 O2O社区小店。”苏宁小店总裁鲍俊伟说，在 5月底，苏宁小店将迎来第 500
家分店。届时，会有更多的社区用户能享受到苏宁小店的生鲜服务。
市场虽大知名品牌却寥寥无几
作为人们日常生活中不可或缺的必需品，生鲜在零售消费市场中无疑占据着重要的位置。
根据易观的统计数据显示，2017年我国生鲜市场交易规模达 万亿，同比增长 %，且自
2013年以来持续保持 6%以上的增长，预计 2018年生鲜市场交易规模将继续增长至 万亿。
中商产业研究院发布数据也显示，2017年月收入在 8000元以上的生鲜电商用户占到 %，
预计 2020年生鲜电商市场交易规模将突破 3100亿元。
但一个令人尴尬的事实是，在这样一个庞大的市场中，让人印象深刻的知名品牌却寥寥无几。
目前，人们对生鲜产品的认知大都还停留在产区和品类层面，例如五常大米、西湖龙井、烟台苹
果、阳澄湖大闸蟹、盱眙小龙虾、青岛少山杏等，这使得很多生鲜产品处于有品类、无品牌的状
态。
面对激烈竞争和越来越多同质化的竞争对手，一个产品要想脱颖而出，在市场上获得更高的利
润，靠什么？自然是品牌。品牌最基本的作用，就是在消费者心中树立起差异化的识别度，准确辨
别出产品的出处和功能，以及所延伸出来的品牌文化，它能有效增强产品溢价，让产品在无形中增
值。
业界人士认为，对生鲜电商来说，用户购买生鲜是点对点的单品消费，要想实现利润最大化，
只能在单品附加值上下功夫，将生鲜产品品牌化，获取品牌溢价。生鲜电商市场之所以一直在滑行
未能起飞，不是因为消费者习惯难以改变，而是尚未解决生鲜流通的核心问题：定价和品牌。
首先，我国生鲜行业主要以个体户为主，经营分散，难以形成品牌合力；其次，从生产条件
看，许多生鲜产品对自然环境的依附性较强，因此产品的品质很难保持稳定。更重要的是，由于品
牌效益短期内难以显现，经营者往往缺乏品牌意识。
此外，类似五常大米、西湖龙井、烟台苹果、阳澄湖大闸蟹、盱眙小龙虾、山东莱阳梨、洛川
苹果、赣州脐橙这样的地域品牌因品牌没有独占性，往往会导致公地悲剧——所有人都可以受益于
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这一品牌，却无人维护这一品牌。
正因为如此，王笑松说，品牌稀缺和产品极度不标准化的现状，导致如今生鲜电商行业“价格
难做、新品难打、用户难留、方向难找”。
京东多维度赋能助力生鲜品牌化
在电商时代，一个生鲜产品如果没有品牌或品牌弱化，哪怕品质再好也难产生较高的溢价，更
难以在市场上长远立足。
如何避免这样的情况发生？京东生鲜事业部总裁叶威说，“需要解决两个问题，一是产品的标
准化，二是提升附加值，让优质生鲜产品成为知名品牌”。他表示，品牌化是生鲜行业的必经之路，
“京东生鲜平台希望能通过在供应链、渠道、营销等多方面的优势资源，赋能产业打造生鲜品
牌。”
为此，京东生鲜开始在包装、物流和售后等各个领域推进标准化进程，协助商家打造一系列高
附加值的品牌和产品，完成从产地化到品牌化的转变。
作为品牌战略的落地，京东生鲜还启动了“亿元俱乐部”计划，希望能在未来 3年内打造 100
家年销售额过亿的生鲜品牌。同时，针对中等规模和优秀商户，京东生鲜也分别采取“非常大牌计
划”和“新秀孵化计划”进行品牌赋能。
前不久，京东生鲜就与湖北省荆州市农业局签署了战略合作协议，共同培育推广荆州当地的小
龙虾品牌“渔家故事”。
对生鲜商家来说，最为关心的是生鲜电商的仓配布局和冷链投入。目前，京东生鲜冷链配送已
覆盖全国多个城市，在全国核心城市拥有全温层冷库，库内配有生鲜产品的全程温控体系。京东生
鲜对物流的专注和深耕，让生鲜品牌商能够“无所顾忌”地推出更加新鲜且品质上佳的产品。
从生鲜行业发展方向来看，线上线下融合已是大势所趋，而京东两大线下阵地——7FRESH和
京东便利店也将成为生鲜产品销售的渠道支持。
不仅如此，京东生鲜今年还对商家输出了更具针对性的品牌扶持举措：果蔬品类将通过投资等
方式加快水果从产地化向品牌化转型的速度，同时还将拓展葡萄、莓等新品类并邀请相关商家入
局；海产品类、POP业务将通过“以老带新”的培训模式，帮助新锐品牌、KA商家进行经验分享与
交流互动；肉禽品类的重点则放在了方便菜的研发与品牌合作上，将品牌战略渗透到餐饮行业。
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作者： 傅勇 来源： 《经济参考报》2018 年 05 月 08 日
六、生鲜水果电商难题
中国生鲜电商市场目前处于高速发展期，受资本追捧，生鲜电商不断完善产业链条的各个环
节，市场表现强劲，因此生鲜领域得到越来越多的关注。但物流的运输，产品的时效性，一直是最
大的问题；生鲜最重要的是鲜和品质，而市场全程冷链系统并不完善，无法保证商品的完好性，也
造成“商家秀”和“买家秀”较大的差异。
品控：在中国，农业食品还未建立起如国外那样从田间到餐桌的可溯源体系！这造成在中国生
鲜行业是没有标准的，质量和价格因为没标准，所以往往糊涂账。当然在国外，过度标准也不一定
是好事情，比如美国，因为可溯源体系的建立，对于企业的各种为标准负担的成本支出也增加，最
后不可避免一部分要转嫁到消费者身上。
损耗：生鲜行业不能简单看毛利，卖不出去意味着就要全部扔掉。所以企业是否能有效控制损
耗是企业能否玩得转的重要因素。在降低损耗这件事情，各家有各家的妙招。
物流：物流配送是一大难题，特别中国的冷链不完善。此外，真正的全程冷链建起来成本会大
幅增加。快递巨头顺丰配送能力如此发达，也无法把顺丰优选做起来，可见在中国要真正解决冷链
需要多大的投入和代价。
品牌：国外非常注重农产品品牌，但中国大量水果只有产地品牌，没有差异化自有品牌，如洛
川苹果，成县核桃，阳信鸭梨等。然而，品牌化是实现高回购率和高溢价的重要手段。如“褚橙”
的成功发掘出了“情怀”对于生鲜产品的商业化价值。
第六节 2018 年中国生鲜电商行业发展影响因素分析
一、整合
资本趋向巨头、生鲜创业者唯有被整合
生鲜电商行业目前已经进入最危险的洗牌淘汰阶段，2018年将会成为生鲜电商转亏为盈的黄
金年代。同时，从 2017年资本脉络来分析，生鲜巨头成为资本青睐的对象，不具规模的生鲜创业
者将会被巨头整合。
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二、流量
用户体量竞争，小平台没有流量将被淘汰
得用户者得天下！生鲜电商成功的关键：用户数量和活跃度。
用户的体量和活跃度都证明生鲜电商的盈利情况。但，一些小的生鲜电商平台因没有流量或用
户不活跃，而导致难以为继的窘况，甚至出现亏本补贴用户的情况。随着，巨头的营运区域化之
后，2018年用户争夺战将会更加惨烈。
三、场景
场景将化成战斗武器
从零售大会的情况看出：值得关注的是，数字化、智能化、场景化已成为生鲜主旋律，大数据
算法、内容、社交正在和产业紧密融合。这也反映了，商业正处在迭代进化的边缘，这是一个低维
向高维迈进的历史性时刻。
生鲜场景化帮助用户解决新的消费体验和数据共享的难题。其中，生鲜场景化的布局已经成为
生鲜竞争的武器。
四、新模式
新模式将诞生：无人零售、无人货架
2017年是无人零售业态的爆发之年，无人货架项目上线、无人便利店落成的消息源源不断。
据中商产业研究院权威发布的《2017年中国无人货架市场前景研究报告》显示，截止到 9月
末，已经有至少 16家无人货架公司获得投资。
随着 80后真正成为生鲜电商的消费主力军。而用户在透明的互联网时代，握有极为强势的消
费主权，消费内容变化巨大，消费者的需求越来越细分并且个性化。
四、拼购模式
这种模式的特点是去中性化,并能让商品信息在社交网络中极速传播,从而提升销量。首先通过
专业团队对上游采购商品的品质进行严格控制,并保证成本最低,从而让售价降低。然后通过营销策
略打造爆款以吸引消费者。最后由消费者发起拼购,并把信息分享或告知自己的好友,让这些人参与
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拼购,最终购买商品。
五、电商品类扩充
中国电商品类发展趋势是由标准化商品扩展至非标准化商品,实体商品扩展至虚拟服务。电商
发展早期消费者主要购买图书和生活用品,这类商品是刚需并且没有太多差异,消费者购买决策时间
短。电商发展中期消费者可以网购服装和生鲜食品,这是因为互联网的渗透率不断加深,消费者的网
购习惯逐渐养成。现在,包括高档家具家装用品和汽车等大额非标准品也可以在电商平台购买,同时
电商平台还提供了 3C产品的维修和保养,家电的安装和清洁,汽车美容等服务。
六、电商向三线城市及以下发展
经过将近 10多年的发展,主流电商平台已经在一线城市和二线城市站稳脚跟,这些城市的消费
者对主流电商的忠诚度已经非常高,而其它城市还有数量庞大的消费者等待挖掘。因此,主流电商开
始对三线城市及以下进行大规模“跑马圈地”,在渠道、营销、团队和资金方面投入大量资源进行
开拓。
此外,近几年三线城市及以下的居民收入不断增加,并且没有高房价和高生活成本的压力,因此
不仅其网购交易量已经和一线和二线城市持平,而且购买高端商品的数量逐年增加,已经相当接近一
线城市和二线城市的购买比例。
七、商品和服务需求的结构变化
中国中产阶级数量在持续增长,造成了消费升级的大势,最终导致需求结构的改变。以家电、3C
数码和汽车等为主的耐用消费品需求上升,而以日用百货品为主的非耐用消费品需求下降。另外对
于高端,尤其是进口商品的需求量上升,例如:进口精酿啤酒和进口零食等。对于服务而言,新中产阶
级们更关注服务体验、服务人员的态度热情和亲和力,以及实体店的设计和商品陈列所营造的感觉,
并愿意为之付费。
八、电商与实体店联动融合
通过电商平台倒流至实体店和其 APP,增加了消费者到店次数,重塑线下购买习惯。同时在实体
店中加入餐饮元素,实现零售与餐饮的整合。而如果消费者选择通过 APP购买,则商家通过专属物流
系统发货,一般可在 30分钟之内送货到家。另外通过溯源技术,从源头保证了商品的品质,通过大数
据的精准分析,为消费提供个性化推荐,缩短购买决策时间。
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九、无人超市
人工智能和移动支付等技术的发展提供了无人超市产生的土壤,这对于零售业可能是一次颠覆
性的创新。首先它以降低人工成本为核心,通过多场景的覆盖,有效缩短了商品与消费者之间的距
离。然后通过大数据分析为消费者提供特色商品,通过技术手段实现无需排队付款,节约了消费者购
物时间。最后通过终端数据的反馈,达到整个产业链的高效优化与整合,实现信息、商品和资金的迅
速流通。
十、大数据驱动
消费者在电商和实体店购物的所有数据都可以被搜集并上传至云端服务器存储,通过数据挖掘
技术对元数据进行分析,最后得出用户年龄、性别、收入、住址和购物偏好等多维度数据标签,实现
了用户画像的精准刻画。根据不同用户的购物偏好,商家可以按需提供更优质的服务,从而让消费者
持续消费,提高了其忠诚度。
以上 10大影响因素的本质在于高效连接上游的企业和终端消费者。上游企业只有掌握先进的
技术,提高供应链效率,为消费者带来高品质的商品和极致体验的服务,最终才能赢得市场。
第七节 中国生鲜电商行业发展周期现状研究
一、中国生鲜电商行业发展阶段
电子商务总体来讲还是挺不错的，现阶段正处于相对成熟阶段，中国电商销售额逐年在增长，
2017年更是达到了 9750亿美元，排名世界第一。同时，网络购物的人数的规模也在逐年增加。
据统计，截止目前为止，全国网购用户数约 亿，网民的网购使用率 已达 %。中国电
子商务存在的巨大经济潜力，使得许多企业和就业者都跃跃欲试，经历了网络泡沫的中国电子商
务，目前已经进入平稳发展阶段，前景看好。
网络购物行业发展日益成熟，电商企业在不断丰富产品类，提高物流及售后服务质量外，也在
积极发展跨境网购，下沉渠道发展农村电商。在某些地区，农村电商也已经成为脱贫致富的重要途
径，并得到大力扶持和推广。目前综合电商格局已定的情况下，一些企业倾力在垂直电商领域深
耕，这也成为网络购物市场发展新的方向。
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二、2018 年中国生鲜电商行业景气度现状
报告数据显示，2017年，我国电子商务发展优势进一步扩大，网络零售规模全球最大、产业
创新活力世界领先，中国电子商务在数字经济加快发展的新形势下，步入新一轮创新增长空间。
电商渠道的营销、服务系统与传统渠道在数据获取、用户反馈方面的差异有望成为未来行业核
心资源：首先，互联网作为消费者接触较多的平台，相比线下渠道能实现优秀的规模效应，并带来
更多的互动；其次，相较于线下渠道，互联网电商能够获得客户消费行为数据，通过大数据进行营
销，是之前百货时代、购物中心时代所不曾有过的，大数据将为相关企业在营销策略制定、产品供
应链管理、新品研发等领域提供坚实助力。
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第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 客户定位策略及应用研究
客户定位是客户关系管理的一个重要研究内容，对客户进行定位时，经常遇到这样一些问题：
定位有哪些方式？除了用客戶对企业的利润贡献来看外，还有其他定位变量吗？
定位应该是统一的吗？既一旦一个客户被划归到一个类别，是否企业的每个部门都要按照这一
划分采取一致的行动？
定位的结果要让客户知晓吗？是否应当让客户有权自己选择定位的归属吗？
一、定位方式
1.属性分析
属性分析可以从三个方面来考虑。
(1)外在属性。像客户的地域分布、客户的产品拥有、客户的组织归属（如企业用户、个人用
户、政府用户）等。这种方式数据易得，但比较粗放，不易明晰客户层面谁是“好”客户，谁是
“差”客户，可能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费
能力更强。
(2)内在属性。内在属性指客户的内在因素所决定的属性，如性别、年龄、信仰、爱好、收
入、家庭成员、信用度、性格、价值取向等。通过客户的内在属性亦可将客户定位，如 VIP客户
等。
(3)消费属性。即所谓的 RFM：最近消费、消费频率与消费额，这些指标需在财务系统中得
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到。但并不是每个行业都能适用。比如说，在通信行业，对客户定位主要依据这样一些变量：话费
量、使用行为特征、付款记录,信用记录等。
根据消费行为来定位只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还没有开始，当然无
从谈起。即使对于现有客户，消费行为定位也只能满足企业客户细分的特定目的。如奖励贡献多的
客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作。
2.统计分析
如果按照上述定位方式进行客户定位的话，基本上不需要进行数据分析。但随着营销的统计方
法日益精确化，服务的日益个性化，客户定位在不同情况下常常精确到能适用多种统计方法。如要
知道什么样的客户为优质客户，就要用消费行为数据为应变量，找出在内在属性、外在属性各变量
中影响应变量的自变量。这个自变量可能是一个或几个前文中我们所列的数据，也可能是由这些数
据所导出的一些抽象的因子，只有这样营销策略才能有针对性。否则，若仅仅盯住那些高消费，高
价值客户不断促销，结果并不一定表明客户仍然会有良好的响应。
除了一般描述型，比如 Cross-tab报表的方法外，目前数据发现与数据挖掘用得最多的有两
类:传统统计方法，这包括聚类分析、因素分析和 CHAID方法。非传统统计方法，其中包括神经网
络方法、回归树方法等。
二、定位方法
企业处于大众营销阶段，客户的定位比较简单，如分为大中小企业、个人用户等。但是，随着
精准化营销时代的来临，客户定位的方法将变得多样化。具有什么样的特征（内在的或外在的）客
户会对什么形式和内容的营销活动有什么样的响应就会是一个通过反复研究尝试才能得出的结果。
一个日益重要的观念是对给企业带来更多利润的大客户的待遇。这和营销阶段的客户区分不一
样。在客户关怀阶段，更感兴趣的是那些在消费行为定位中被认定为高贡献的客户。要为这些客户
提供优先接入，更多现场解决权限，更快服务响应时间等优先、高质服务。这样，客户的满意度得
以提升，企业希望因此增强这些客户的忠诚度。但是, 在进行新的营销活动设计时, 依然不可视这
一类客户为一种类型，需要进一步地区分对待, 根据客户的特点采用合适的沟通方式等。
三、策略应用
研究表明，对客户定位的结果没有必要让客户本人知道，特别是对于低端客户，知道有别人比
他接受更高层次的不收费服务会导致负面反应。如果要让客户知晓, 则必定给出客户自己能掌控的
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方向与路径, 比如根据某个积分计划而设立的奖励或根据事先选定的产品级别而提供的相应待遇。
然而，在国内更多的高端客户喜欢显示自己的独特与不同，所以不少企业倾向于帮助高端客户
增强这类“显性”价值。例如，在不少营业厅开辟特设的大客户室, 在机场等地设金卡客户柜台,
特别通道与休息室, 给大客户设计有特殊标识的日常高档用品等是中国企业越来越多采用的方法。
但是有很多企业由于仓促开始客户区分, 往往让“大客户”们搞不清楚何时成为大客户的, 让“小
客户”们不明白要经过那些努力可以成为“大客户”。
如果你的定位是为营销策略而设，没有必要告诉客户；如果你的定位是为客户服务而设，而定
位的标准又是纯粹按照客户贡献的绝对金额数来计算，则可以甚至应当大力宣传高端客户的优惠待
遇。同时，明晰游戏规则，且规则设计应当简洁明了，促使低端客户“学有榜样, 赶有方向”。
第二节 “漏斗”效应与客户定位
你用过漏斗吗？当你欲将一桶液体倒进一只酒瓶中的时侯，为避免四处乱溅，你是不是会借助
漏斗？因为它有助于你快捷、高效地完成工作。
我们先来看一张漏斗图，将漏斗分为 3个部分：顶部为潜在客户，中部为准客户，漏斗下方为
已成交的客户。
依图一所示: 在漏斗顶上的是潜在客户，客户服务工作的不断延伸，会将其推动到漏斗中部成
为准客户。潜在客户所代表的是那些你曾经拜访过而拒绝你，或没有购买意向而被你从准客户名单
中删除掉的人等等。总之，他们是从未听你谈及直销产品或暂时拒绝接受直销产品的人。
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从图一中，我们可以看到准客户几乎占据了漏斗的全部，而越接近底部，漏斗越狭窄。这说明
在准客户中，最终能成为你真正客户的人数是较少的。因此直销员只有在积累到相当数量的准客户
时，真正客户的数量才会升高。
让我们再来看一幅漏斗图，此图能同时帮助直销员完成客户分析与定位。
依图二所示：可按Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ由下向上标明级别。直销员将客户的资料填入其中时，
客户分析工作也同时完成，且可以轻而易举地完成客户定位工作。正确地定位了客户之后，接下来
直销员就要依据定位的不同级别，为准客户提供不同层次的售前服务。
我们回到图一，从漏斗中分离出来的是已成交客户，但并不代表对他们的销售工作已完成，直
销员应当视其为附加销售工作的开始。这个周期短则几天，长则几年，需要直销员具备相当大的意
志、耐心与承受力。
现在我们暂且将客户按 3 种方式划分。
1．按所购货品的数额划分：小额货品应做到服务不打折、退换货及时，并且定期寄送公司宣
传资料;购买数额较大的货品的客户，应经常关注其健康及生活工作等，做到了如指掌。
2．按客户职业及爱好划分：当属于同一行业的客户形成一定数量时，直销员要“穿针引线”，
将他们汇集起来，联谊、交流，为其结交朋友、拓展生意伙伴提供渠道，同时也表示出自己对客户
的关心，使自己与客户之间的业务关系变为朋友关系，进一步完成日后的附加销售。
3．按客户的性格类型划分：每个人都有自己的特点，直销员要依客户的性格特点对其采用相
应的交往方式。
影响型客户：此类客户热情、开朗、善于交际，也乐于将自己认为好的东西向周围人推荐。直
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销员不妨提高与其接触的频率，借助其影响力得到转介绍机会。
稳定型客户：此类客户一般不会一次性将购买行为完成，而是理性地观测各种动态的发生。对
此类型客户需不间断地向其介绍公司近况，以及递送新产品说明和社会动态资讯，为日后重复消费
或增加购买做好铺垫。
成长型客户：此类客户发展潜力较大，并在不同的发展阶段对于产品有不同的需求，直销员一
定要适时地配合其成长并提醒客户及时加购不同种类的产品。
综上所述，漏斗原理可被反复地使用。道理讲起来很简单，但由于每个人的特点及做事方式不
同，在使用中就会有所不同。希望这个原理能被大家理解并在使用中有所创新。
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略
目前，世界经济正向一体化的方向发展，以客户为中心的经济管理模式现已成为公司主要的经
济管理模式。客户是企业可持续发展的关键，它还能够提高企业的市场竞争实力。此外，不同客户
对于企业发展具有价值差异性。因此，企业要详细分析客户价值，有选择性的筛选高价值客户，充
分发挥客户在企业发展中的资源价值。
一、客户价值分析的基本内涵
客户价值这一定义在国内外具有明显不同。部分外国学者在此定义的基础上提出了净现值评价
体系，但是经证实可知，该理论存在一定不足，忽视了净现金流潜力；还有部分外国学者将其定义
为客户利润，并将客户分为无价值客户、高价值客户、边际客户和风险客户四种类型。我国对此定
义的标准也不尽一致，不同定义均存在些许不足，部分学者提出了充分价值评价体系，不足为：忽
视了效用以及客户生命周期理论；后者所提出的定义虽然解决了前者忽视的定义问题，但是仍存在
客户当前价值这一缺陷；最后，该定义包含了客户忠诚度、当前价值以及潜在价值三方面，相继提
出了相应的策略和方法。
二、客户价值分析中存在的基本问题
1.价值指标不明确
大多数企业经常将利润、ROA、注册资金、ROE以及收入等财务指标视为客户价值评价指标，
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相对来说，企业在竞争替代性、业务稳定性以及客户黏性等评价比例有所减少。因此，导致所获取
的指标数据具有不真实性和标准差异性。
2.客户分类不科学
客户分类主要依据客户所得分数，然而客户分数受评价指标影响较大，通常在百分制中，0—
60为差户，60分以上 80分以下为普户，80分以上 100分以下为优户。但是该方法未能对客户价
值进行细分，这在一定程度上会误导营销策略，并不利于客户价值的充分发挥和实现，缺乏科学性
的客户分类，会严重阻碍企业的经济效益。
3.测量指标不合理
客户价值评价体系，主要将其划分为当前价值和潜在价值，其中当前价值有：服务成本、毛利
润以及购买量；潜在价值有：信用、信用度以及忠诚度。其中当前价值和潜在价值视为二级指标，
客户价值评价体系视为一级指标。虽然，现如今两类指标已得到了企业认可，但是测量指标在实施
中仍存在一定阻力。与此同时，不同行业间的测量指标存在差异性。因此，一级指标在主观性的影
响下，其设计、数据信息等相应的缺乏合理性。
4.指标权重不明确
所谓指标权重，即指单个指标对客户价值的贡献大小，并且，该定义具有主观差异性。不同企
业、同一企业的不同发展阶段、同一企业的不同工作者对指标权重的看法均不相同，指标权重或高
或低。为了确保指标权重的公平性，经常以专家评分的方式进行明确。
三、实证分析
某企业在发展中，所涉及的业务领域范围较广、发展规模较大。在社会经济快速发展的背景
下，该企业自身实力、市场竞争能力以及客户数量等均得到了快速增强和提高。如何在分析客户价
值的基础上，提高资源利用效率、增加企业经济效益，是企业发展中需要研究的重要问题。
（一）客户价值
客户价值的定义即对现有价值和潜在价值进行明确定义。现有价值：已有客户為企业带来的利
润和贡献；潜在价值：未来可能为企业发展带来较大贡献的潜在客户。分析现有价值，即对客户进
行科学分类，它能为潜在价值奠定良好基础，然而潜在价值的分析，能够为企业决策提供有力的依
据支持。由此可见，分析客户价值能够在掌握客户价值贡献的基础上，为企业发展制定有效的计
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划、明确企业发展目标、准确定位企业客户、发掘客户所蕴含的价值。该企业通过与业务内部人员
和客户沟通的方式进行价值标准确定，最终形成明确、具体的定义和评价标准。
（二）问卷测试及数据处理
即使客户价值明确了指标、明确了评价标准，但是同样不能进行指标权重确定，从上述分析中
可知，指标权重存在一定的随意性和主观性，为了确保指标权重的科学性和合理性，应将这一指标
进行电脑分析和处理，最终依据显示结果作为工作依据。问卷测试，即将客户数量作为问卷总样本
数，小范围内实行问卷填写和打分，此过程即指标标准不断完善和补充的过程。当问卷测试完成
后，将所得的数据信息通过电脑进行统计，SPSS软件最终会明确显示指标权重结果。
（三）构建模型
完成上述问卷测试、数据处理工作之后，根据指标权重进行模型构建。即在 Excel中明确标示
客户价值所对应的权重，在此基础上，设计加权公式，同时，将相关数据进行表格导入，则各个客
户的所对应的数值会显而易见。
（四）客户定位及对策
本文客户定位以现有价值和潜在价值为依据，客户主要划分为四种类型，分别是高价值户、低
质户、潜质户以及核心户，之后以坐标轴的形式将客户进行象限分类，从而为企业各部门制定有效
的发展策略。明确客户在各象限中的分布之后，企业制定客户定位策略时，就相对的有所依据了。
对于上述客户分别实施维持策略、保留策略、改进策略以及针对性的营销策略。
四、结论
综上所述，在分析客户价值的基础上实施客户定位策略，这不仅能够减少价值客户流失，而且
还能开发潜在客户价值，最终有利于促进企业稳定生产、持续发展。此外，还能促进公司实现社会
效益和经济效益双赢。
第三节 以客户导向的企业定位与营销
企业面临的社会环境复杂而多变,企业应该采用哪种导向的营销策略才能持久良性地发展下去?
企业是否应该把自己仅仅定位于目前所在的行业?成功企业案例中是否都有一个共同的营销导向?从
企业定位、企业营销导向方面讨论企业经营应遵循的“客户导向”,建立客户导向模型,分析任何企
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业在考虑成本的同时按照客户导向发展才是最健康长久之计。
一、企业的行业定位
企业进入市场时的行业定位
企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核
算、依法设立的一种盈利性的经济组织。从企业的定义中可以看出,企业的产生是源于社会的需要,
因为社会需要相应产品和服务,相应的企业才得以产生。而同性质、同类型的企业发展众多时,便形
成了行业。对于行业体系已经有成形体系的现代社会,大部分新生企业选择进入市场时,首先要做的
便是行业分析。于是,逻辑关系成为“社会需求——行业——企业选择行业”。企业最后选择进入的
行业是根据投资人理性判断后得出的结论。所以,企业经营的总体目标从起源上看明显不在于生产
某个行业特有的产品或提供特有服务,而在于它原本想要满足的社会的哪一类需求,这便是一个企业
的总体定位,是一种“客户导向”的定位,其后才随之有行业选择和市场定位。
企业经营过程中的路径依赖
而大部分企业如同《苏菲的世界》中提到的有关生存在兔子皮毛上的小虫一样,随着其生产经
营的不断延续,其最原始的定位与目标却在被慢慢遗忘。于是成为从兔子毛尖上滑落到毛皮里层的
看不清形式的小虫。好莱坞曾一度是社会娱乐业的领军者,然而电视的出现几乎令好莱坞全军覆
没。让我们看看好莱坞是如何从“兴盛”走向“落寞”:起初好莱坞将自己定位在社会娱乐领域,这
便是之前提到的客户导向的总体定位,即好莱坞是源于社会的娱乐需求而应运而生的。如何选择达
到“娱乐”这一总体目标的方式呢?好莱坞经过最精明的分析选择了电影行业。接下来便一路逢
源。然而不幸的是,电视在千千万万户家庭中出现了,低廉的消费成本和娱乐效果相差无几的产品,
消费者当然转而选择了电视。此时,好莱坞面临了前所未有的窘迫:如何拯救电影?如何让人们重新
找回当初对电影的热情?可人们为什么要呢?可以说,人们从来未曾对电影充满热情,他们充满热情
的,是娱乐!好莱坞本来定位于社会娱乐,而最后却执着于电影业不可自拔,正是源于一种强大的路径
依赖力量。不仅仅是好莱坞,许多在某个行业中经营了很久的大型企业都无法摆脱这种惯性的力量,
对当初那个让自己飞黄腾达的选择念念不忘,即使该选择目前已经成为可能会害死它的毒药!
二、关于营销导向的讨论
常见的营销导向观念
企业在面临各种变化和困境时,正确的战略对企业的存亡则显得至关重要。即一个正确的营销
导向可能救企业于水深火热之中,而错误的营销导向则可能导致企业最终走投无路。目前,营销学中
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有以下几种常见的营销导向观念:①生产观念;将提高企业的生产效率和分销覆盖面视为企业营销活
动策略。②产品观念;集中致力于提高产品质量、功能和特色。③推销观念;以提高客户购买量为营
销活动的重心。④营销观念;从客户需要出发从而开展组织生产营销活动。
事实上,当企业所在行业遭遇下行的危机时,只有第四种“营销观念”下的导向,才是将企业导
向光明的路径。是教企业跳出圈住自己的行业“栅栏”的良药与名师。
企业对其所在行业的错误认知
正如 Theodore Levitt在其著名商业文章《Marketing Myopia》中提到的,许多自诩为乘上增
长自动扶梯的行业中的企业,都有着如下 4点错误的认知:
人口的增长和收入的增加被认为一定能保证行业增长
事实上,一个行业的生命周期,取决于社会环境中的消费者行为,一定程度上它表现出的群体性
足以成就一个行业或相反地淘汰它。行业的存在源于公众对其生产产品或服务的需要,在消费者偏
好基本保持不变的相关范围内,才能近似地认为人口的增长和收入的增长可以促进行业的发展,而一
旦消费者的口味超出了上述“相关范围”,该正相关曲线似乎就不再使用。如果企业在人口和收入
增长的环境中,一味地认为这预示着行业的增长,从而盲目地加大产量或研制新产品,其最终的结果
可能与良好的经营业绩背道而驰。如当 MP3、MP4甚至 MP5在疯狂地涌向市场的时候,即使随身听
(Walkman)厂家继续生产“更薄”、“更多款式”的随身听,其产品也不一定会得到广大消费者的追
捧。可谓此时的产品导向已经不能帮助企业走入困境,唯有客户导向的理念可以让随身听企业立足
于其电子娱乐品的地位上重新思考问题。
认为行业的主要产品是没有竞争产品能代替的
替代品远不是咖啡替代茶这样的简单临近产品替代,很可能旅游业替代电视产业等等,因为人们
看电视看的不是电视这个产品,而是电视播放的节目的娱乐,而旅游会生成另一种娱乐的方式,使人
们大大减少对电视节目的需求,从而电视产业和电视台都会遭遇威胁。所以,反过来说,电视产业和
电视台应该把自己定位在哪里?电视企业是生产电视机吗?电视台是拼命地想引进哪一套节目会博得
观众所爱吗?不是,定位于娱乐,身心全面地娱乐,定位于客户的需求。因为不是产业成就了企业的发
达,而是特定时代人们的需求成就了它。
过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势,而迷信于大规模生产
后期福特的梯形车就是明证,人们的需求和偏好是无情的,企业要做的不是对行业的忠诚,而是
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对客户需求的忠诚。
专注于一项产品,整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成
本
以上几点错误认知,都将导致企业无法正确采用客户为导向的营销理念。使得企业在无形中接
受了其所在行业如果衰退会带来的风险。
三、不同企业定位及其营销导向的回顾
福特及其早期生产导向
早期的汽车价格高、质量要求低、产量低,汽车行业处于起步和成长的时期。福特公司的生产
流水线和 T型车的出现,成为了当时汽车业的里程碑。此时,福特公司研究如何提高生产效率及分销
产品,争取最大限度降低成本,无疑是最最正确的营销策略。
此时的生产导向实质上是“客户导向”(营销观念导向)与“技术优势、成本约束”的结合。此
时客户的需求便是大量的低价产品,而企业要求低成本。
美国西南航空公司及其产品导向
美国西南航空公司以其特色产品——短途商务机而抢占大面积运输市场。其低至长途汽车票价
的机票价格及“即到即飞”的高质量服务,让任何一个运输企业都望尘莫及。其正是以其有特色功
能的产品而获得成功的。而细观此时的“产品导向”,同样是“客户导向”与“技术优势”、“成本
约束”的结合(客户需要方便快捷低价,企业寻求低成本)。
长虹公司及其推销导向
长虹曾以低价来迅速提高客户购买量,使其登上了彩电大王宝座。究其深层原因还是满足了当
时客户对低价的要求。
纵观以上几例,笔者发现,事实上无论生产导向、产品导向、推销导向其能够适用于相应企业并
帮助企业们成功的最终原因在于,它们的采用都顺应了当时社会购买方的需求。购买方需要大量产
品时,生产导向会成功;客户需要差异化特色产品时,产品导向会成功;客户需要低价时,推销导向会
成功。归结而来是,“最大程度满足客户”与“最低成本”之间博弈的最终结果,便会是企业的营销
策略。
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四、客户导向模型建立
客户导向的模型可以用一个数学函数及图示表示如下:
其中,D表示企业的营销策略,C1表示客户的需求,C2表示成本约束,T表示技术优势。对该
模型解释说明如下:
(1)企业的营销策略取决于客户的需求及其生产成本的约束;
(2)客户的需求会随着时间的变化和社会经济环境的变化而变化;
(3)企业生产成本和技术优势是必须被考虑的因素。
此处所描述的“客户导向”在概念上涵盖了:
(1)以客户的需求指导企业的生产。
(2)充分考虑成本约束与技术优势。
通过此模型,笔者希望表达的理念是:在企业营销中,笔者建议在现行社会经济环境下,更多企业
应该将自己的定位和导向放置在“客户导向”上,即在考虑其相关技术优势和成本约束的条件下,更
多地以客户的需求作为其进货、生产、销售全部环节的指导核心。通过对客户心理和行为变化的灵
敏嗅觉来迅速调整企业生产的方向,可以最有效地利用企业内部有限的资源并获得最可观的收益。
而凭借生产导向、产品导向以及推销导向而成功的案例笔者认为其只是与客户导向同方向下的细化
导向,即客户要求某一方面时再在该方面设置细节导向,针对该方面投入资源以获取收益。但总体上
仍然是客户导向占统领地位。
五、客户导向的实践意义
以石油业为例,石油公司常定义自己为石油行业却看不清自己的总体定位在于“为客户提供能
源”,其开发的中央燃油加热系统不得不陷入与天然气的激烈竞争。而令人惊奇的是石油公司正是
天然气的拥有者,可天然气革命取而代之的是有传输公司发起。这正是因为使用公司为依据客户导
向来定位自己,一味地进行产品开发、生产研发。试想,开发天然气,对于石油公司正好是可以利用
协同效应降低成本的项目,按照上述模型进行定位则不会放弃如此优良的机会。
由此可见,企业在市场中生存时,其营销策略最终还是要落脚于客户导向,在考虑成本的前提下
向最令客户满意的方向发展,将自身定位在为客户提供某项产品或某种服务,而非某一行业,在行业
衰退时要懂得适时推出寻求新的发展空间。只有这样,公司的发展才会是良性向前的。
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企业仿佛一张白纸,其经营之道绝不在于把自己定位于一个行业之内,然后努力对付竞争者。企
业求生存,就不可以忘记其当初进入这个行业的时候也做过选择,即行业是一种选择,如同一个学生
选择专业一样,但也有细微差别。排除企业经营者是真的喜欢这个行业,这门工艺、这门技术,做好
了与该行业共存亡的决心,否则,都是企业为了生存、发展和营利而采取的方式。所以什么营利企业
才做什么(而消费者喜欢什么、什么才会营利),不然就把自己和某个行业绑定了,而行业是有生命周
期的,企业如果把自己放进一个行业里,就限定了其的最长生命值,对于大多数管理者来说,这不是他
们的目的。他们的目的是营利,所以要横跨行业。定位在他们服务或生产的目的。
真正有营销思维的企业会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。他们使产品成
为营销活动的结果而不是反过来,成为营销的推动者。即应该是消费者需要什么企业才去生产什么,
而不是企业一厢情愿地生产出来产品再考虑如何去卖。
客户导向提供企业一个长盛不衰的行业选择,而其概念内涵中的“成本约束”的理念之一是充
分利用已有的产业技术优势和理性考虑成本制约。企业作为行业的长期股权“投资者”,要同时考
虑那个股份赚钱,和哪个行业我了解或精通,因为要充分利用固定成本(为这个领域已经支付的成本)
以及经营杠杆效应。在二者重叠的部位发展,才是正确的选择。
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考
信用卡给人们的生活带来了极大的便利：作为一种支付手段，可以省却携带大量现金的不便；
其消费信贷功能，可以缓解人们暂时性资金短缺的困难。自 2002年以来，我国信用卡市场迅速升
温。截至 2006年末，我国标准信用卡卡量已达 5000万张，信用卡持卡人近 3100万人。2006年，
我国信用卡总消费金额为 3000亿元左右，占社会商品零售总额的 %。信用卡业务从产品、市场
营销、客户到风险管理等各个环节都得到了极大的加强，经营效率大大提高。但由于各银行为了争
取高发卡量，往往利用免首年年费、降低发卡门槛等各种手段极力促销其信用卡，消费者在各种促
销手段的刺激和诱惑下办卡，然而用卡积极性似乎并不高。据业内人士不完全估计，现在整个银行
业所发行的信用卡中，大约只有 20%是“活”的，而其余 80%都是“睡眠卡”。我国居民在日常的消
费支出中，大多还是采用现金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新审视和研究我国商业银行信
用卡客户定位问题就显得十分必要。
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区
1.重收入，轻信用。个人收入是国内银行发卡时最看重的项目之一，甚至是首选项目，往往忽
视申领人的信用纪录。从风险控制的角度出发，较高的收入能保证持卡人透支后及时还款，不至于
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让银行形成呆账、坏账。然而，如果申领人的信用差，即使收入高也可能赖银行的账；而信用好的
人即使收入少也会及时还钱。导致这一现象的原因，与目前我国信用体系不健全存在一定的关系。
在缺乏个人有效信用记录的情况下，国内银行只有通过收入的高低来判断申领人还款意愿的强弱。
2.重职业，轻利润。国内商业银行在发卡时，将重点锁定在那些历来被我国推崇为职业稳定、
收入颇丰、信用度良好、还贷能力强的群体，比如：公务员、教师、金融业、电信、航空、跨国公
司员工等行业的从业人员，这类客户被定位为高端客户。从利润的角度来看，这类客户不利于发卡
行利润的增长。信用卡的利润主要分为三部分：年费、刷卡的手续费和持卡人因透支支付给银行的
利息。目前，我国商业银行为了争夺客户，基本上都是免年费的，对于高端客户更是优惠重重。另
外，高端客户虽然消费能力较强，但是他们拥有的现金也相对较为充裕，一般很少会透支，或即使
透支，也能在免息还款期限内还清，这样作为发卡行便很难从中赚取透支利息，而这部分收益却是
银行最为看重的。因此，这类客户能带来利润的部分就是剩下刷卡手续费了。
3.重数量，轻质量。中国信用卡似乎没有前奏就进入了“井喷期”，巨大的市场和激烈的竞
争，使得银行发卡跟着“井喷”。为了刺激消费者接受并使用信用卡，扩大发卡量，各商业银行争
着免年费、送赠品、中大奖等的促销活动更是让客户眼花缭乱，这些促销策略虽然在短期内能获得
较高的发卡市场占有率，但这种只片面追求数量，而忽略质量的营销策略，在扩大规模的同时，也
给发卡行带来了风险：(1)过多的促销活动增加了发卡成本；(2)部分信用差的客户无法偿还所欠账
款而大量吞噬掉发卡行的利润。
4.重设计，轻服务。银行金融产品本身就具有很高的同质性。国内发卡行所推出的各种信用卡
差异化不明显，尽管在设计上略有差别，但功能基本上是大同小异，没有突出自身的特色，服务单
一，无法满足持卡人的个性化、多样化的需求。有些即使承诺了种种功能，但服务不到位，难以给
消费者带来实际的利益，只是停留在宣传口号上。
5.重发卡，轻刷卡消费。信用卡销售分发卡和刷卡消费两个层次。许多银行为了追求销售量，
完成销售任务，重视发卡，却忽略了客户刷卡消费。由于各种优惠促销，如开卡送礼、免年费等，
许多消费者抱着“不办白不办，拿了礼品再说”的心态办了卡，却扔在了角落。这就导致部分客户
为获取赠品和享受促销活动带来的好处而开卡，并无刷卡消费，使得部分信用卡处于“睡眠期”。
二、原因分析：缺乏有效的市场细分
信用卡是一项高投入、高回报的业务，讲求的是规模效益，即随着发卡量和交易额的增长，市
场规模不断加大，发卡机构支出的成本相应降低，获得的收益也就越来越显著。国内商业银行在进
入信用卡市场时，为了追求规模，往往采取无差异营销策略：以整个市场为目标市场，提供单一的
信用卡产品，采用单一的营销组合策略。如果客户之间的差异性较小，这一策略是可行的。然而，
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发卡行所面对的客户在客观上存在很大的差异性：1.需求差异。由于年龄、性别、爱好、受教育程
度、职业、收入、价值观念和生活方式等的差异，客户对于信用卡所包含的服务功能也具有不同需
求。这种基于无差异营销策略所设计的信用卡大多缺乏特色，服务单一，产品差异性弱，不能很好
地满足客户的个性化、多样化的需求。2.利润差异。不同的客户，给发卡行带来的利润构成和利润
大小具有很大的差异性；3.风险差异。不同类型的客户给发卡行带来的风险具有差异性，且发卡行
对不同种类的信用卡所采取的风险防范措施也不同。
国外发卡行在进入信用卡市场时，常常采用的是差异化的市场营销策略：针对潜在客户的职
业、信用历史、年龄、爱好等特点，进行市场细分，开发出针对特定细分市场的差异化产品。美国
媒体列举出 7款优质信用卡，均是按照不同消费者群体的需求偏好进行细分市场而推出的，这些信
用卡各具特色，功效非凡。
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位
信用卡是金融产品中最像消费品的，要想赢得客户的青睐，必须关注不同消费群体的个性化需
求，准确把握目标客户的消费特征，进行市场细分，准确定位方可跳出信用卡“肉搏战”的怪圈。
在我国香港弹丸之地，各类银行多达数千家，竞争异常激烈。各银行的生存之道就是：利用定位策
略，突出优势，锁定自己的细分市场，割据一方：
“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特劳特于 1969年首次提出，他们认为：定位始于产品；
定位不是你对产品要做的事；定位是你对预期客户要做的事，即你要在预期客户的头脑里给产品定
位。美国著名品牌专家林恩·阿普什认为只有一种真正有力的定位，即客户定位，就是确定产品品
牌在客户和潜在客户脑子里的位置，必须把品牌由市场导入消费者理念中；销售者只提供关于品牌
定位的建议和方案，而只有客户才能成为定位主体，即有权决定是接收还是拒绝销售提出的品牌，
销售者不能代替客户定位，不能将品牌理念强加给客户；销售者必须从客户的角度去思考和策划品
牌定位，销售者必须善于引导客户朝着他们策划的方向发展。
1.需求分析：发现未被满足的消费需求。既然定位的出发点是消费者，信用卡客户定位的第一
个步骤就是考察消费者，研究他们的生活形态和认知状况。随着社会的不断发展变化，人们的生活
方式呈现多元化和个性化，“物以类聚，人以群分”，个性化的生活方式使得消费者类型越来越多，
而族群划分则越来越小。研究这些个性化的族群，分析他们的职业特点、休闲娱乐方式、媒体接触
习惯、日常作息习惯，等等生活形态，从中发现这个族群未被满足的需求和潜在的需求，进而来满
足他们的需求或者是引导其消费。例如，广发银行郑州分行针对郑州市场的特点，根据消费者的偏
好设计出系列卡：广发商务卡面对经常出差的公务员、商务人士；广发旅游卡面对经常组织出国旅
游的企业；广发留学卡面对出国留学家庭；广发聚富卡面对小老板。另外，还要清楚消费者对现有
信用卡的认知状况：他们的需求和不满，以及对信用卡的一个大致看法。
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由《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示，消费者选择信用
卡主要考察便利性、机构信用等功能性指标，而对卡样设计的时尚与否并不怎么关心(见表 3)，这
说明我国信用卡消费者对信用卡还处于“实用主义”阶段。
从持卡消费金额来看，调查显示半数以上的人月度持卡消费金额在 1000元以下，月度刷卡消
费在 1000-3000元的人群也占到 3成，这进一步验证了消费者持卡消费的本意是为了便利，而不是
透支。
2.竞争分析：发现竞争对手的弱点。定位的第二个步骤就是要了解竞争对手在消费者头脑中的
“位置”，寻找一个在消费者心目中有需求、但竞争对手尚未建立的一个强有力的认知“位置”来
区隔，当是定位之道。中国市场的特点是“大、杂、乱”，大多数行业还没有过渡到完全竞争阶
段，竞争对手都没有强大到不可超越，均有各自的弱点或是相对薄弱的环节。所以，找准竞争对手
的弱点进行进攻或者率先抢位，则可先入为主。在国内信用卡竞争中，跟风现象严重，银行之间推
出信用卡的品种相当接近，通常是一家银行推出了一种卡，其他银行也跟着发，造成信用卡产品的
创新度不够。据对上海、北京、广州、郑州、重庆的消费者在各银行信用卡的认知状况调查中了解
到，大多数消费者仍然觉得每个银行的信用卡似乎都没什么差别，办谁的都一样。例如，2003年
7月，招商银行率先与中国国际航空合作发行了“国航知音卡”，将目标对象锁定经常乘坐飞机的
高端客户。与此同时，广东发展银行与南方航空公司合作推出类似的业务“南航明珠信用卡”，其
目的也是为了争取航空客户。在国内银行中，广发真情卡是运用区隔定位原则比较成功的，其目标
客户锁定有消费的年轻时尚女性：22-45岁的都市白领女士，高品位、高收入且具有消费实力，她
们总是希望自己的生活变得多样化一些，同时也希望能尝试不同的生活方式，经历各种不同的体
验。广发真情卡迎合了目标客户的消费需求，并通过与多家商户达成合作满足了持卡人到各类特约
商户消费时希望拥有的时尚、优惠、便利和尊贵的体验和感受，并做出“广发真情卡，真爱女人”
的承诺。
3.优势分析：发现自身的强大优势。定位的第三个步骤就是确立自身的核心竞争力：一是结合
自身资源进入恰当的细分市场，在这个细分市场以专业、专注、专精形成竞争优势；二是在产品上
标新立异，并且能形成进入壁垒。因此，发现一个有前景的位置或区隔并不够，还要结合自身的情
况，看自身的现状能否支持，或者通过内部的整合能否达到该细分市场，最重要的是假设你要在消
费者心中建立某种认知，一定要看这种认知是否与消费者固有的看法或认知有冲突。《大众理财》
杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示：平时舆论对股份制银行可能褒扬有
加，对四大行批评不少，但这种抱怨均不是本质上的抱怨，从基本面和心理来说，四大行持卡人对
四大行还是认同的。在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标，都是工行第一，建
行排在第二，招行排在第三，中行、农行分别列第四、第五。四大银行排名靠前原因可能是网点
多、历史悠久、信用比较好，具有强大的市场营销能力等因素，能给持卡人带来便利性、心理上的
安全感等；同时跟消费者的心理习惯有关，还与“银行卡联网通用”政策的实施和强化有关。目
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前，四大行信用卡消费群体比较大，发卡量占全国发卡量的比重达到了 80%。承认消费者的认知并
利用消费者的认知才是定位的正确之道。例如：招商银行充分利用消费者认为股份制银行规模小、
但人员素质高、灵活、科技先进、个性化强的认知，将整体定位趋向于“科技创新的银行”，“因您
而变”，为客户提供灵活、个性化的服务。在《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾
向调查”中在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标上，招行在第三的位置，其市
场占有率为 %，排名第三，堪与四大行媲美，这不能不说是准确的市场定位的威力。
消费者未被满足的需求、竞争对手的弱势和自身的强大优势，这三者的“交集”，就是一个品
牌应该占据的位置。
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第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业以客户为导向市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业以客户为导向市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业以客户为导向市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的客户具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素
对于以客户为导向市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于以客户为导向市场
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业以客户为导向市场
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点
科学的制定公司以客户为导向市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司以客户为导向市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司以客户为导向市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司以客户为导向市场策略
公司以客户为导向市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响以客户为导向市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司以客户为导向市场策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作
企业以客户为导向市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定以客户为导向市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
对于企业以客户为导向市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司以客户为导向市场策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司以客户为导向市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
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4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的客户、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业以客户为导向市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的以客户为导向市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业以客户为导向市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
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2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为以客户为导向市场策略研究提供支
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持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
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存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做以客户为导向市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场
竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
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决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定以客户为导向市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
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企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点
企业对于以客户为导向市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实
际情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
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二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项
企业对于以客户为导向市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规
划出适合企业的发展战略体系。企业以客户为导向市场策略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的以客户为导向市场策略体系。企业以客户为导向市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
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企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
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多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
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1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建
议
市场需求的异质化及企业自身资源的有限性，要求企业必须进行科学合理的市场定位。作为现
代服务经营主体，企业应当以客户需求为导向，根据自身资源与能力，充分考虑市场竞争状况，在
行业主导、区域主导、客户主导与服务主导四种策略中选择适合自身的市场定位，以便塑造企业鲜
明形象，创造独特客户价值，获得市场竞争优势，赢得客户的认同与长期合作。
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略
当前，许多企业不能准确把握市场的发展状况及其趋势，局限于提供传统的基本功能产品与服
务，热衷于盲目的网络化地域扩张，缺乏合理的市场定位。由此导致产品与服务价格恶性竞争，市
场拓展乏力，经营状况不容乐观。企业如何准确进行市场定位、赢得客户认同并形成竞争优势，这
是事关我国企业生存和发展的重大问题。企业的市场定位是企业为了确立目标市场或客户群体，对
产品与服务进行设计，创造出独特的客户价值，以驱使客户长期购买和合作的活动过程。它涉及到
市场细分、目标客户群体选择以及目标市场服务定位等方面内容，是企业服务实体定位和消费者心
理定位的有机结合。
一、行业定位策略
不同行业的客户对产品与服务的需求存在较大的差异，具有鲜明的行业特征。与此相对应，为
他们提供产品与服务的运作模式也会有所不同，需要具有专业的运作体系和运作能力。同时，由于
自身资源和能力的有限性，即使实力雄厚的企业，也不可能为所有的客户提供满意服务，而是具有
鲜明的行业特性。而且，企业专注于特定的市场，有利于形成行业细分市场比较竞争优势，增强企
业自身的竞争能力。通过发达市场经济产业的发展历程可以发现，随着产品与服务市场逐渐走向成
熟，产品与服务产业内的专业化分工会不断深化，并逐步形成由不同的细分行业构成产业体系。处
于这些市场中的企业为了建立自己的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。
对于我国企业来说，应当对拟进入的行业进行多方面综合分析，主要包括行业整体发展趋势、
利润空间、市场规模、产品特征与产品与服务要求，根据自身实力，尽量选择那些附加值高、需求
规模大，创造客户所需要的独特价值。
二、区域定位策略
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企业的区域定位，也即企业要选择自己业务的地理区域覆盖范围，在此区域范围内运用自己的
网络为客户提供产品与服务。该主导区域可以是一个地区、一个国家以及全球范围。与此相应，企
业的区域定位策略可以是提供区域性、全国性、国际性或者全球性产品与服务。企业需要针对客户
的产品与服务要求以及自身实力，确定自己产品与服务区域覆盖范围，在此区域依靠自己的服务网
络提供相关的产品与服务。这对于企业形成与发挥自身的区域比较竞争优势并获得良好的经营业绩
至关重要。在较为成熟的市场上，企业会有比较清晰的区域定位。
通常来说，主导区域覆盖面广，对资金投入、管理难度和服务运作能力的要求相应较高。而
且，由于经济发展的日益全球化，许多跨国公司的供应链业务可能遍布全球范围，即使实力很强的
国际巨头，也不可能在全世界的任何一个区域都建立起自己的网络并具有竞争优势，他们也必然存
在自己的主导区域科学决策问题。对于主导区域之外不能覆盖的业务，通常可以采用构建企业联盟
等方法来加以解决。
目前，我国的企业特别是中小型企业大多存在投资能力不足、管理机制不健全、运营能力薄弱
等问题，因此在区域定位时，不可盲目贪大求全，而要根据自身实际条件，结合客户的产品与服务
需求状况，将业务比较多的区域设定为自己的主导服务区域。然而令人遗憾的是，现阶段我国许多
中小企业往往不顾自身资源和服务能力的限制，过于在乎市场的覆盖面或网络建设，在地理区域市
场定位不明确的情况下，在拥有稳定的客户群和足够的业务之前，就盲目布点和追求地域性扩张，
而忘记了网络如果不能为客户提供“一站式”服务，其商业价值就会大打折扣的行规。有限资源的
非理性分散配置使得小企业资源分散、管理路径加长、控制力度减弱，延迟了核心服务能力的形
成，错过了切入高端市场的机会，且很容易被竞争对手各个击破。
三、客户定位策略
不同类型的客户对产品与服务在质量、功能、价格等方面存在不同的需求特征，对企业的服务
能力也有不同的要求。企业需要根据自身技术、资金、服务能力等条件，根据客户的需求以及行业
竞争状况等因素，选择自己的核心客户群体。企业可以在一定的行业和区域内为所有潜在客户提供
普遍产品与服务，也可以为特定的客户群体提供定制化、综合性现代产品与服务。一般来说，企业
不可能为所有的客户提供深度产品与服务，为了体现自己的服务优势，都会选择一定的核心客户群
体并为其提供满意的产品与服务。
企业可以根据一定标准将客户划分为不同种类，并从中选出适合自己的客户类型。例如，可以
根据客户业务的规模，将其分为大、中、小型客户。在进行客户定位时，并非客户业务规模越大越
好。企业与大客户进行合作虽然能够有利于建立企业的市场形象和增加品牌价值，但是，服务于这
类企业需要较高的运作和管理水平，对资金的需求较大，合作风险较大，而利润空间却较小。因
此，对于大多数企业来说，定位于大客户未必是一种理想的选择，相反，定位于中小客户却常常会
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获得较高的利润率，而资金需求、运作管理要求、合作风险等，却较低。企业也可以根据客户企业
的所有制性质，将他们分为外资、国有、私营及其他类型的企业，并从中确定适当的目标客户。
企业在同客户的关系上，可以统称为合作伙伴关系。但根据伙伴关系的重要程度和合作的深入
程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。前者对应于较单纯的服务买卖关系，合作双
方根据签订的外包合同进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。而在后者中双
方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如企
业可以协助客户规划网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至
可以协同客户共同制定生产计划。
四、服务定位策略
市场需求具有明显的多层次性。为从低端的基本功能性产品与服务到高端的增值整合性产品与
服务多样化细分市场提供了可能。然而，随着社会经济的发展，客户的产品与服务需求日益呈现出
多样化和个性化的特点。企业必须走差异化产品与服务之路，在客户群体中树立起自己的特色产品
与服务形象，努力为客户提供个性化定制服务，方能在激烈的市场竞争中获得一席之地。
产品与服务产品定位以及产品特色的突出，可以从服务内容的深化程度来体现。根据产品与服
务内容的深化程度，可以将其大致分为基本服务和增值服务。一般来说，基本产品与服务具有很强
的可替代性，很难获得超额利润，在定价时只能按照行业标准获得适度利润。而增值服务是建立在
对客户需求有着深入了解基础上的，为客户“量身定做”的产品与服务，具有鲜明的创新性和个性
化特点，能够为产品与服务供求双方创造超额价值。
目前，我国市场结构呈现明显的二元经济特性，高端与低端市场共同快速增长，国内外企业开
展分层级竞争，高端市场进入不足、低端市场进入过度。大部分企业在低端产品与服务上过度竞
争，把精力过多地放在成本降低和价格竞争方面，提供的产品与服务功能单一，增值服务薄弱，产
品同质化严重，可替代性较大。另外，特色个性化产品与服务是市场的发展趋势，也是企业市场竞
争的有力武器。对于我国大多数企业来说，在产品与服务定位方面宜精不宜泛，应首先从提供基本
产品与服务开始，与客户建立起双方相互信任关系，然后在此基础上深入了解客户的需求，并通过
管理和技术的引进与创新，逐步掌握深度的专业化技能，使自己在某一项或几项服务方面具有突出
能力。在此基础上，进行合理的特色、个性化产品与服务定位，主动向综合一体化、多功能、高附
加值方向转变，积极引导客户并为其提供个性化增值服务，并在为客户带来价值增值过程中，构建
战略联盟伙伴关系；在与客户企业双赢中，有效形成、维持和加强自己的竞争优势。
五、结语
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市场需求的异质化及企业自身资源的有限性要求企业必须进行科学合理的市场定位。准确进行
市场定位是当前我国企业面临的重大问题，直接关系到企业竞争优势和可持续发展。对于企业而
言，应该以市场需求为导向，结合企业自身资源与能力等因素，有选择地进入适于自身发展的、具
有竞争实力并且有吸引力的目标细分市场，实现企业内部资源能力与外部市场需求的恰当匹配，并
以此为出发点设计相应的营销组合策略，使自己在客户心目中占据一个独特的位置，以获得市场竞
争优势，赢得客户的长期合作。
第二节 客户导向下的企业战略定位研究
以客户需求为导向。从产品与服务的广度和深度两个角度对企业战略关系进行分析，结合企业
与客户之间的关系类型提出相应的企业战略定位，为企业参与行业竞争，确立适合自身发展的差异
化战略提供必要的借鉴和指导。
一、客户导向与企业战略定位的联结
目前我国的企业都还处于导入和发展的起步阶段，为了能够适应国内外市场的竞争，我国传统
企业必须通过战略调整顺利完成转型。企业本质上是一个以提供服务产品为主的服务型企业，企业
发展战略的本质就是同客户的战略关系。从服务的广度和深度来对企业进行战略定位，可有的放矢
地引导企业进行发展，避免由于盲目发展给企业带来的损失。
二、客户导向下的企业战略关系类型
企业同客户是一个互动的系统，以客户需求为导向对企业进行战略定位，可引导企业实施差异
化的服务，从而选择适合企业自身的不同发展模式。企业的战略关系可以从为客户所提供服务的广
度和深度上进行划分：
(1)服务的广度。即企业满足多种类型客户需求的程度。服务的广度越大，则企业所提供的服
务型产品的通用性就越大，为各种不同类型的客户提供通用的产品与服务解决方案的能力就越强，
其企业追求的是范围经济。
(2)服务的深度。即企业满足少数客户的特殊需求的程度。服务的深度越大。则提供的产品的
通用性就越低，为少数客户提供定制的、具有高附加值的、综合的一体化产品与服务的能力就越
强，其企业追求的是规模经济。
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服务的广度和深度、通用和定制在本质上是一对相互矛盾而又相互转化的关系。通过以上基于
客户导向下的产品与服务的深度和广度之间关系的论述。可将企业与客户之间的战略关系划分为 4
种类型。
我们可对上述的 4种类型进行具体的分析：
(1)以服务广度为主要发展方向，范围经济大于规模经济。类型一：商品(松散)关系。企业同
客户之间的商品(松散)型关系是指企业同客户是由各个相互独立的成员组成。每一个成员只关心自
身的最大利益。该类型企业服务的广度最大。客户根据价格、服务质量、服务可靠性对企业提供的
服务进行选择，仅仅将运输费用和仓储费用的简单之和作为考察生鲜电商成本变动的指标。企业和
客户之间是一次性的、非长期性的交易，稳定性差，在整个交易过程中，企业同客户之间的联系简
单，基本没有任何金融及法律上的长期联系。
(2)以服务深度为主要发展方向，规模经济大于范围经济。类型二：合作伙伴关系。企业同客
户之间的合作伙伴关系是指一种初级的“合作双赢”、“命运共同体”，双方建立这种关系的目的是
为了实现彼此目标和利益的最大化。企业同客户之间关系相对稳定。由于有了共同的利益，企业同
客户开始进行初步的资源整合，为客户提供具有高附加值的服务。同时，企业同客户之间的关系契
约化，企业同客户通过契约来确定彼此的分工协作与权利义务关系的形成。例如：中邮生鲜电商与
戴尔公司的合作。
类型三：战略伙伴关系。战略伙伴关系同合作伙伴关系相比更具战略性，彼此结合、互补，形
成一个联合体，具有共同的战略目标。该类型企业服务的深度很大。企业同客户在一定的时期内建
立共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形
成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。
(3)同时追求服务的深度和广度，兼顾规模经济和范围经济。类型四：互嵌伙伴关系。互嵌伙
伴关系是所有关系中最为复杂，也最难达到的一种关系。该类型企业服务的广度和深度都最高，在
这种关系模式下，企业同不同客户之间是为了互相满足彼此的需求和目标而相互合作，而不是仅仅
为了维持彼此的关系。企业同客户彼此发挥各自的核心竞争力，彼此互相贡献，不仅是在资源上互
补，而且在流程上具有很强的相互间协调、整合的能力，从而使客户的产品或服务更具竞争力。
三、客户导向下我国企业战略定位
以上我们讨论的 4种战略关系，转换到企业战略层面，这 4种关系实质上代表了企业为部分客
户提供特殊的、定制化的产品与服务的能力以及为多类型客户提供通用的产品与服务解决方案的能
力的不同层面。企业在进行战略定位前很重要的一点就是要以客户需求为导向来平衡这两种能力。
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根据这两种能力的不同组合，结合企业同客户之间关系的类型，将企业的战略定位分为 4类。
这 4种模式分别为：
(1)标准型产品与服务供应商：对应于商品(松散)型的客户关系，为客户提供标准的、常规
的、功能性强的产品与服务，以及这些标准服务简单的集合。目前许多小型和传统的运输和仓储企
业多采用这种模式，这种模式已不能满足需求多变的客户的要求，有逐渐被淘汰的趋势。
(2)增值型产品与服务供应商：对应于合作伙伴型的客户关系，针对不同客户提供具有一定增
值能力服务；根据客户需求的多样性提供给客户个性化服务，同时，这些服务又是基于标准的产品
与服务的整合集成。例如，运用先进的 IT系统模型对所有的客户提供大量服务。
(3)客户适应型产品与服务供应商：对应于战略伙伴型的客户关系，企业接管客户部分或全部
的业务，成为客户系统的整体或一个功能模块，其目标是为了提高客户的运作效率，但并没有因此
而开发新的服务。
(4)客户开发型的产品与服务供应商：对应于互嵌伙伴型的客户关系，此类型是最先进最困难
的模式。同增值型一样为客户提供高附加值的产品与服务，但又不像适应型那样成为客户系统的一
部分，而是从整体的角度，着眼于寻求新的方式和方法，提高整个供应链的效率，范围涉及客户、
客户的客户。这些参与者一般是咨询公司，一方面，他们必须具备设计和重新设计供应链的能力；
另一方面，其必须具有很强的整合标准或增值型产品与服务供应商的能力，此类生鲜电商公司和客
户共担风险，荣辱与共。
第三节 客户服务战略
一、将客户服务提升至企业战略地位
目前，中国进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影
响，有些企业完全可以提升自身的服务水平，形成核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有
着充分的必要性。
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售
价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，它们的产品质量高且性能优越，价格较高，管理
规范。行业低端市场上的很多中小企业，依靠低价参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后
有虎，旁边一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
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A企业取得规模优势后，希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提
升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须
为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，
公司领导大胆提出“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，建立完善的客
户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国
有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务低端客户，又要考虑服务高端客户，既要考虑
国内中小企业激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战
略?
二、客户服务方面的战略定位形式
围绕企业服务战略如何建立进行深入调研后发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有
三种形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。
高成本、高质量的服务战略定位
案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、
广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香
格里拉提供的服务内容和服务质量更好，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里
拉酒店的服务定位就是高服务质量、高服务成本、高服务价格。
低质量、低成本的服务战略
案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。
春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶 330毫升的免费矿泉
水，行李箱的重量比老牌的航空公司低 5公斤；不租用登机桥……提供的整体服务比一些老牌航空
公司明显减少，但是机票价格也低得惊人。正是这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的
行业竞争中获得一席之地。
差异化的服务战略
案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大客户品牌，其中全球通主要针对
高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普
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通百姓设计。中国移动将客户进行细分，根据对公司的价值不同，提供不同的服务内容，例如全球
通 VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通 VIP客户提供差异化服务的平
台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的
3A服务，而为普通的神州行用户提供的多是话费优惠的基础服务。
三、客户服务战略建议
通过分析以上三种服务战略定位，根据 A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，A企业
应该采取差异化的服务战略定位。
A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组
织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客
户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，又
为一些高端客户提供系列增值服务。虽然在产品、技术上与国外知名品牌尚存差距，但通过服务水
平的提升，很多客户还是很愿意和 A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。
从以上案例不难看出，企业的服务战略定位和企业营销战略密切结合。企业要将服务战略定位
好，应该做好以下几点：
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来
企业在制定营销战略时，要充分考虑服务在价值链上的作用。企业参与行业竞争，究竟靠什么
来获胜?是产品领先、技术领先、成本领先，还是服务领先?对工业品制造企业、消费品生产企业和
社会服务企业来说，客户服务的地位是不一样的。小型企业、中型企业和大型企业在考虑服务定位
时也有差异。企业的产品结构、渠道状况、市场布局、人员结构、管理水平也影响着服务定位。
海尔采取“服务”领先战略经过市场证明是完全正确的，服务已经成为其营销战略的一部分，
各种营销策略也是完全符合此服务战略定位的。春秋航空的服务战略定位也是与其低成本战略密切
配合的。有些企业提供的服务仅限于经销商和大客户层面，这与其营销战略密不可分。
制定服务战略，应遵循以下原则：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要
考虑营销战略，最好能将营销战略与服务战略有机结合起来。
（二）在客户细分的基础上制定服务战略
制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成
本的，客户对公司贡献的价值也不一样。认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的
服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。基于服务的客户细分，
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一是按照客户需求的服务内容不同进行细分，二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需
求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白了什么样
的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常
合理。
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念
没有精神的民族是危险的，没有文化的企业是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文
化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效
率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度，那么这种服务文化的倡
导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文
化就会形成。
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施
服务战略定位一旦形成，如何保证服务战略落地就至关重要。除了建立企业服务文化，还要建
立成套的服务策略。例如企业应提供哪些服务内容，服务方式如何，做出如何的服务承诺，服务操
作规范是怎么样的，服务满意度评价体系是怎样的，还有就是服务组织、服务人员和服务设备应该
如何保证服务战略落地等，这些都是应该考虑的。企业有了服务体系还不够，还需要很强的执行
力。“做服务就是做细节”，对企业而言，基于客户接触点的服务行为的质量提升非常关键，因为细
节决定服务成败。
打造百年企业，就应该考虑企业的服务战略定位。服务绝对不是口号，要想领先于行业，做常
青基业，需要考虑如何提供卓越服务。
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第七章 2019-2025 年中国生鲜电商行业基于客户价值的企业核
心竞争力的塑造
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系
目前，市场竞争范式已经或正在发生着新的变迁,一种以获取“客户价值垄断”优势为根本,以
客户价值创新为前提,以培育和发展企业核心竞争力为宗旨,围绕企业竞争优势的获取并服务于企业
竞争战略的客户价值优势新理念现实地摆在了人们面前。
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提
客户价值概念与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念,它
使企业的核心竞争力第一次成为企业创造客户、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核
心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带不仅可以制造较大的
市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。客户价值将企业的核心竞争
力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素,很多跨国公司在其创造新的市场需求
和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力
由于市场竞争的日趋激烈的、市场经济充分发展，客户需求的日趋多样化，技术进步和日趋成
熟，以经济全球化的汹涌浪潮。企业的生存环境出现了巨大的变化，这给企业带来了更多的挑战和
机遇，互联网的发展，使客户更容易获得产品和服务提供的信息，使客户在消费企业提供的产品或
服务时付出更少的成本，同时由于信息充分，客户在消费产品和服务时有了更多的选择，这样加大
了客户讨价还价的能力，这就要求企业能为客户提供定制的产品或服务，要求企业有不同于其他企
业的核心竞争力。
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础
如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,
那么该企业所创造的客户群体就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或
者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的客户群体和造就的新兴市场
在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有
较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方
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市场竞争中获取稳定的收入和利润来源而不会被竞争对手所夺取。
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。
企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优
秀；不可交易性,无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；难以替代性,核心能力受到替代
品的威胁相对较小。由于核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的客户消费群体或者
新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺客户群体的竞争对手制造不易进入的市
场壁垒。在企业不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企
业在所创造的客户群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技
术能力保障。
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系
现代企业必须清楚地知道客户在购买产品时是如何考虑价值得失所进行选择择的。如果一个企
业寻求的是客户价值最大化, 就必须了解目标客户的购买动机, 也就是了解是什么促使他购买自己
企业的产品和服务, 是价值、消费习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解客户是如何与之建
立起关系的, 必将有助于去构建和培育适合自身的核心竞争力。那些仅仅关注产品战略的企业之所
以被市场淘汰, 就是因为他们没有从客户的角度进行经营, 忽视了客户价值。而只有当客户感到下
一次仍愿意购买自己企业产品或服务时, 该企业才是一个好企业,说明该企业拥有忠诚于自己的客
户群体。
二、找出客户最为关注的价值领域
客户在购买产品时, 关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好的服务。什么是
好产品、好服务?这不是企业想象出来的, 而应该是在客户心目中他们认为最满意的东西。因此,
企业必须分析与客户建立起联系, 要找出对客户来说最重要的价值领域是什么, 还要考察这些价值
领域受哪些因素影响。比如, 客户关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌
由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在客户心目中的价值? 找出这些因
素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与客户的联系.
三、创新导向的客户价值创造
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企业通过产品创新或服务创新,可满足客户不断出现的多种需求,从而提升客户认知利益。只有
企业致力于为客户提供更有价值的产品或服务,满足不断变化的客户需求与偏好,企业才能获得持
续、稳定、健康的发展。这不仅可更好地满足客户的需要,也可构筑防御竞争者的堡垒。价值创新
的真谛是“超越”和“突破,现状,如突破陈旧的产品、服务、观念等,为客户创造全新价值感受。
按照交易导向的观念,核心产品是客户价值感知的主要甚至唯一来源,为在这种背景下进行创新,企
业可能需要变革现有产品,如取消、降低、加强、添加某些产品属性;甚或重新界定客户面临的问
题、创造全新产品。客户需求的动态变化要求企业必须进行持续的客户价值创新,使客户感受到企
业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值,吸引客户不断地重复购买,从而
保持企业拥有持续的利润源泉。但是,当客户与企业建立起某种关系之后,除核心产品之外,关系本
身对客户价值感知也有很大影响。这种背景下进行价值创新,企业除了可以变革现有产品或重新界
定客户问题后创造全新产品之外,还可以变革现有的客户关系,即在现有客户关系基础上取消、降
低、加强、添加某些关系属性,如改变关系双方交互的内容、方式、频度;甚或重新圈定企业的目标
客户,并与这些客户建立全新的客户关系。另外,现有研究己经表明,客户关系中的信任与情感等无
形要素不但对客户关系的维系至关重要,同时也能为关系双方带来价值。因此提升关系客户对企业
的信任度和情感,将是客户关系背景下价值创新的独特途径。
四、培育以客户为中心的企业文化
企业文化作为组织成员所共同认可的价值观念和行为准则,它可以促成企业成功,也可以加速其
失败,例如很多重组兼并企业失败的原因多发生在企业文化的整合上。因而,我们要实施基于客户价
值培育企业竞争优势的战略,必须培育以客户为中心的企业文化。首先,将以客户为中心的理念,内
置为文化,使其成为文化的根基,而且这种将满足客户需要和期望放在首位的企业文化必须要由高层
指导,而且整个组织要把它视为唯一的、普遍的承诺。实践证明,以客户为中心的文化与诸如获利
性、销售增长率和市场份额等绩效测量间存有正向关系。其次,以客户为中心的企业文化是可以识
别的,是可以通过有形展示(如语言、符号、形象识别,员工手册等)让组织成员了解,并且不同的人
也不会产生理解上的歧义。最后,这种文化要求员工必须要有客户服务意识,而且这种服务观念被员
工普遍接受。因而企业首先应将员工视为“内部客户”,通过建立有利于实现员工个人价值和发挥
其潜能的机制,以及切实有效的激励机制满足“内部客户”生存与发展的需求;同时对员工进行不断
的培训和教育,提倡将员工的利益与企业的利益、客户的利益紧密地结合起来,最终改善企业与员工
的关系,使员工感到满意并减低对文化转变的抵制和接受。
五、企业内部营销管理
企业创造和传递客户价值的所有活动归根结底是依靠企业员工来完成的。员工的满意程度与客
户所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和客户建立起积极的关系,提高客户
在消费过程中的感知利得,而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给客户,加大客户在交易
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过程中的感知利失,这样会使企业为客户创造和传递的价值大打折扣!同时,满意的员工关心组织发
展,乐于提出革新和改进组织的建议,而不满的员工通常会抵制创新性文化,组织变化和学习。因此,
企业要基于客户价值培育竞争优势,就必须要积极改善企业与员工的关系,在确保员工满意的前提下
实现客户满意。为了提高员工满意度,必须了解影响客户满意度的因素,目前关于这方面的研究有许
多,不同学者从不同角度提出了不同观点,简要概括为下面几方面
1、宣传企业愿景。根据马斯洛的需求层次论,当今在每个人的生存和安全的基本需要都能满足
的情况下,每个员工尤其是知识型员工都有归属和尊重的需要,让企业员工充分了解企业在短期和中
长期的发展目标,从而鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与企业的生存与发展结合起来,这不仅可
促使员工与企业共同发展,更重要的是员工享有了作为企业主人对企业发展方向和理想的知情权可
以得到很大的激励从而可以提高对企业的满意度。
2、对员工进行系统地有针对性的培训。员工作为企业的内部客户,既是企业内部营销的对象,
又是内部营销的参与者。作为对象,员工也需充分被认知,如同了解企业外部客户,员工的需求感,认
知行为特点,以及环境对其行为的影响等,企业都必须好好把握。通过与员工有效的沟通,了解员工
个人发展需求,并有针对性地为员工提供发展提高其能力的机会,如实施员工教育培训计划,重新进
行工作设计等。作为参与者,对员工进行培训教育则是内部营销的基本工作,工作质量是产品质量的
保证,工作质量又在很大程度上取决于员工素质。以内部营销为导向的培训教育把企业战略目标与
员工利益结合起来要求因人施教对各类员工在深度广度和侧重点上要有所区别
3、交叉销售/团队销售。实行交叉销售/团队销售,使与客户直接打交道不再只是某一位员工或
销售人员的事情,而使组织内每一位员工都有义务为达成销售而作出贡献。技术人员可能直接进行
销售,而销售人员可以为客户提供技术方面的服务。这样不仅可以使员工的工作内容丰富化,提高员
工的满意度,也可以为企业培养培养能力全面的人才,同时使员工更容易理解他人工作岗位上的压力
和困难从而有意识地加强与工作伙伴的团队合作。
4、参与剩余价值分享。员工,尤其是技术型员工,作为企业价值创造活动中最关键的生产要素,
不仅要合理获得其劳动报酬—工资,还必须参与企业剩余价值分享,员工和组织必须共同分享生产率
提高带来的利益。这种所有对增长做出贡献的人都应该得到奖金利润分享方案,不仅是以劳动力价
值为基础的按劳分配理论决定,也是提高协调合作能力、雇员的产出以及公司利润的一种出色的方
法。
5、激励与认同。实行内部营销要求根据科学的激励理论,针对员工的不同特点,充分考虑员工
的需求层次进行激励。对员工进行工作安排时做到人尽其材,以激发员工的内在工作热情;要赏罚分
明客观评价员工的工作,激发员工的工作积极性;同时也应通过教育培训提高员工素质增强员工的自
我激励能力和进取精神。
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六、基于客户价值的业务重组
企业的使命是为客户创造价值，因为我们的全部财富都是为客户创造价值的回报。而为客户创
造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注
的重要问题。 企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系
统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业
务流程重组时，首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些
非核心的业务流程，不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决
存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。总之，要分清关键业务流程和次要业务流程，对关
键业务流程，如营销和研发，要立足于企业内部流程的重组，对次要业务流程或企业不具备优势的
业务流程，可以通过业务外包或者是通过与其他企业的合作，来突破企业发展瓶颈，实现资源的扩
张，实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。建立起符合客户价值管理的组
织系统，并且按照这一要求来具体组织企业的全部经营、开发和生产活动。这就要求调整企业各相
关组织机构、部门、环节的管理制度，包括绩效考核制度，形成整合和集成的团队精神，突出管理
者和员工的能动性、积极性、创造性
第三节 案例分析
2009 年 10 月 1 日，新《邮政法》正式实施，第一次以法律形式明确了民营快递的法律地
位，之后，民营快递飞速发展，再加上近几年电子商务的兴起，也给民营快递的发展注入了强心
剂。据国家邮政局《2012 年邮政行业发展统计公报》，2012 年，民营快递企业业务量完成
亿件，实现业务收入 亿元（国有快递企业 13 亿件，业务收入 亿元；外资快递企业 1
亿件，业务收入 亿元），民营业务量市场份额分别为 %，业务收入市场份额为 %
（国有、外资快递企业市场份额分别为 %和 %，业务收入市场份额分别为 %和 %）。
但民营快递在迅速发展的过程中，一些问题也逐渐显现，社会声誉差，投诉率高居不下；员工素质
低，服务质量差；行业集中度低，业内恶性竞争。在这样的竞争态势下，民营快递要想进一步发
展，关键在于能为客户带来多大价值，民营快递的核心竞争力在于树立自己的品牌。
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象
品牌是企业的理念、价值、服务甚至是信誉的表达，快递提供的是门到门的服务，庞大的业务
量背后是庞大的客户群体。当前，民营快递提供的服务具有同质性，不同层次的客户会根据自己的
感知到的价值决定是否要选择购买，价格并不是绝对决定因素。只有成为某一民营快递企业的忠实
拥护者，才能从长远上留住客户，形成自己的口碑，进而慢慢形成自己的品牌形象，品牌形象是影
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响客户价值的一个重要因素，因此，民营快递企业在快速发展的过程中应该意识到通过品牌建设提
升企业竞争力的必要性和长远性。
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色
差异化是快递企业品牌竞争力提升的核心，当前，国内的民营快递企业的业务同质化严重，很
少有自己的特色，客户在选择时感觉选择哪家都可以。民营快递企业可以根据自身情况进行定位，
一些地方小型快递企业可以重点开展小范围内的业务，比如只开展同城快递，效率就会提高，时间
长了，也可以在这方面培育自己的核心竞争力。也可以根据客户的需求开展夜间送货上门，现在很
多双职工家庭白天家里无人，收取快递比较困难，而大部分快递企业投递包裹都是在白天。快递企
业应该对经常有业务往来的客户进行资料整理，到一定程度上分析本企业客户的一些特征，从而有
针对性地开展服务，从而形成自己的特色。
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度
国际快递公司非常重视其品牌形象的塑造和推广，FedEx 被誉为快递业的“亲善大使”，“使命
必达”彰显了对客户提供高品质服务的自信；DHL“一路成就所托”的承诺通过各种媒体让其人性
化的服务深入人心。国内的民营快递企业在制定营销策略时，也需要突出客户价值，充分考虑不同
客户的需求，塑造出与众不同的服务品牌。同时利用各种可以进行有形展示的途径，比如企业的网
页、加盟店的外观、车身喷绘、员工的服装等等，让客户了解快递企业的特色、文化，从而扩大快
递企业的品牌竞争力。
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵
企业之间的竞争终究是人的竞争，快递企业提供的是面向终端客户的物流服务，目前，快递企
业人员素质尤其是与客户直接接触的业务操作人员素质普遍不高已是众所周知的问题，有的快递企
业也开展了一些培训工作，但培训工作大多针对企业的中高层管理人员，不能做到全员培训，更不
用谈培训内容的广泛性、培训时间的持续性。因此，民营快递企业要提升企业的品牌竞争力，必须
高度重视员工的整体素质的提升，从员工的作业规范性、仪表形态、客户沟通能力，甚至到员工的
客服服务意识、客服异议处理能力等等都需要进行深入细致的培训工作，只有这样，才能从根本上
提升企业的内涵，为品牌竞争力的提升创造良机。
第四节 结论
21世纪企业的竞争优势究竟源自何处?毫无疑问,来自企业创造的优异的客户价值。正如日本
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经济学家大前研一认为:在一个自由的、充满竞争的经济环境中,如果一家公司忽视了为客户服务的
这一基本使命,那它绝对不可能有太平日子;而如果它能比竞争对手更成功地为客户提供服务,利润
就会滚滚而来。
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第八章 2019-2025 年中国生鲜电商企业全方位推进“以客户为
导向市场策略”及实施路径探讨
第一节 构建以客户为导向市场策略推进体系：稳准推进公司以客户为导
向市场策略实施
构建以客户为导向市场策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发以客户为导向市场策略工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措
进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高
质量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展生鲜电商产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对生鲜电商产业发展规律的认识，针对我国生鲜电商产业强市场、弱基础，重应用、原始
创新不足的现状，我国生鲜电商发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢
生鲜电商产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才
培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先
进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产
业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
生鲜电商企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机
遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，生鲜电商企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应
用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的
应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前生鲜电商企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供
应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是生鲜电商企业从商品采购、运输、存储、
配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相
互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高生鲜电
商企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进生鲜电商企业的集约化建设
改变中国生鲜电商制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，生鲜电商企业最终走
上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强
分工与协作，优化生鲜电商业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环
境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国生鲜电商企业必须主动通过
评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新
和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的
根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国生鲜电
商业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国生鲜电商业来讲，面对城镇化带来的挑战
和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于生鲜电商项目的进度、成本以及质量的科
学管理与控制，从而提高生鲜电商业产业的全要素生产效益。探索生鲜电商业供应链内部及供应链
与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应
商介入生鲜电商的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国生鲜电商企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施
品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体
价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌
的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管
理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。
充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时
抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌
的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的客户满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，生鲜电商的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶
段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，生鲜电商发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营
模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。生鲜电商发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达
到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展生鲜电商领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故生鲜电商
领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进
推动了自身发展的同时也使得我国生鲜电商发展更能够融入国际生鲜电商交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，生鲜电商业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主
创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持
久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求
及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手
作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性
地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升生鲜电商的智慧化。生鲜电商应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营
成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。生鲜电商
要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客
户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策
略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
生鲜电商要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立
公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附
加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不
断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在
有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外
业务的业务营销平台。
三是着力推进生鲜电商投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要
求生鲜电商通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进生鲜电商经营发展的信息化。生鲜电商要适应互联网、移动智能终端、大数据、
云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施生鲜电商数字化战略，改
变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。生鲜电商要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子
化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进生鲜电商效益的社会化。国内生鲜电商在追求利润稳定增长的同时，要更加重视
环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色生鲜电商，积极履行社会责任，同
时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略
的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高生鲜电商的附加值，与高新技术接轨，己成为生鲜电商业可持
续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，生鲜电商企业在研发新产品
时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当
进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短生鲜电商产
品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足
用户的需求，提高生鲜电商企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各生鲜电商企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端
客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以
说，生鲜电商企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务
策略。
2019-2025 年中国生鲜电商行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 104
(二)品牌及服务的特质化定位
生鲜电商企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众生鲜电商企业，那么就等于自身没有自己
的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此生鲜电商企业应当不断根据生鲜电商市场的需求
变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展
开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对生鲜电商产品需求的不断变化，生鲜电商企业应当以敏锐的
知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销
理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代生鲜电商消费者的知识水
平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得生鲜电商客户的信
任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的生鲜电商客户来说，他们的生鲜电商消费已经由本能的生鲜电商需求
转变为带有浓厚文化和精神消费需求，生鲜电商企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客
户的吸引力，生鲜电商企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。生鲜电商企业服务及其产
品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅
力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得生鲜电商企业易于与客户取得沟通和认同，是生鲜电商
企业营销层次的较高境界。因此，作为生鲜电商企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，生鲜
电商企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满
足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理
念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培
养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价
值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
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(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为生鲜电商企
业，应当根据固有的优势和当前生鲜电商市场的需求，积极挖掘自身生鲜电商产品及其服务优势，
尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文
化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，
才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
生鲜电商企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长
期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌
提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界生鲜电商品
牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际生鲜电商企业通行做法，不断
提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
生鲜电商企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市
场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求生鲜电商企业，应强化日常品
牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，生鲜电商企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、
品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、
渗透到企业经营的各个环节，内化于生鲜电商企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势
和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的生鲜电商营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给生鲜电商企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求
新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，
突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大
生鲜电商企业市场份额。
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(二)注重知识营销手段的应用
生鲜电商企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入生鲜电商产品的创新，更应
当在此过程中注重对客户进行有关生鲜电商知识的宣传、普及，使广大客户了解新的生鲜电商产品
有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的生鲜电商产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于生鲜电商企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结
果，它有利于提高生鲜电商产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因
此，作为生鲜电商企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为
客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户
的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是生鲜电商企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方
式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。
营销互动有利于生鲜电商企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意
度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
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第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着生鲜电商市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为客户创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以客户满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以客户满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以客户满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争客户、求生存和发展的关键。
生鲜电商企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
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四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外生鲜电商市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。生鲜电商企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
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二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
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四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。生鲜电商企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个生鲜电商企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
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企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。生鲜电商企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
生鲜电商企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国生鲜电商企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
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我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
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了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
生鲜电商行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个生鲜电商企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型生鲜电商企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
生鲜电商的文化内涵成为生鲜电商企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的生鲜电商缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国生鲜电商品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是生鲜电商企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国生鲜电商企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的生鲜电商品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据生鲜电商市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了生鲜电商未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
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并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
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一、确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标
确立以客户为导向市场策略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的
结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为生鲜电商企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才
战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据生鲜电商企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而生鲜电商市场的竞争是团队与团
队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。
因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立
于不败之地。
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二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的生鲜电商业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为生鲜电
商业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 117
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国生鲜
电商行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 118
第九章 构建生鲜电商企业实施以客户为导向市场策略“管理、
保障、调整”等动态机制的措施
第一节 构建以客户为导向市场策略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建以客户为导向市场策略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建以客户为导向市场策略动态调整机制：完善以客户为导向市
场策略的主要措施
一、完善以客户为导向市场策略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的以客户为导向市场策略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业以客户为导向市场策略草案
企业以客户为导向市场策略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓
致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有
新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业以客户为导向市场策略的有效措施
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很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业以客户为导向市场策略创新调整的重要性
企业业以客户为导向市场策略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业以客户
为导向市场策略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业以客户为导向市场策略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业以客户为导向市场策略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困
难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄
力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是以客户为导向市场策略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定以客户为导向市场策略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
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第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国生鲜电商行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究生鲜电商行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动生鲜电商行业未来演
化的主要因素有哪些？未来生鲜电商行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
2019-2025 年中国生鲜电商行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 129
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
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