西南财经大学 硕士学位论文 华为国际市场营销策略探析 姓名:樊俊龙 申请学位级别:硕士 专业:工商管理 指导教师:张剑渝 20051101 摘要 国际市场与国内消费和投资是拉动中国经济增长的三大动力. 2001年中国加入WTO以后,国际市场对中国经济的影响无疑又增大 了.中国企业怎样进一步"走出去"和利用国际市场的资源?怎样通 过国际市场营销驾驭国际市场和融入经济全球化的趋势?这些问题 亟待研究. 深圳华为1987年创立时仅万元人民币注册资本,是一家靠 代理度日的小公司,如今己成为年销售收入482亿元人民币,在中国 通信行业内首屈一指的企业.华为公司提供的一份全球销售及服务网 络显示,它在海外市场连续取得了重大突破,目前正在世界范围内继 续全方位地拓展着自己的业务.其各类产品已经进入到了包括西欧, 北美等发达国家在内的40多个国家和地区的市场,近年来不仅在发 达国家市场屡屡中标,奠定了其全球主流电信供应商的地位,而且在 新兴技术3G,NGN等重要产品领域,也获得了世界主流电信运营商的 青睐.中国加入WTO以后,国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过 的门槛.但随着成本上的优势越来越小,中国企业在进军国际化的道 路上越走越艰难.如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中 国企业面前的最紧迫的问题,在中国企业国际化或者屡屡失败,或者 前途不明的情况下,华为的国际化战略就愈加值得我们研究. 文章的主要结构如下: 第1章,在中国加入WTO以后,中国通信制造企业面临的竞争环 境以及从理论上对国际市场营销的概念,阶段,渠道等做一详细阐述. 第2章,着重介绍深圳华为公司近十年的海外营销历程,指出华 为国际化的业绩与挑战. 第3章,通过STP和4P分析华为国际营销的成功的营销策略, 剖析华为的国际化的成功和不足行为. 第4章,华为国际化的启示.未来的国际营销能力将会是企业的 核心竞争力,中国的企业应该如何打造自己的国际化之路. 本文主要以华为成功的国际市场营销为主线,采用案例研究法和 归纳法进行实证研究,从华为的市场细分,目标市场的选择,产品定 位以及4P(产品,价格,渠道,促销)和4C(顾客,成本,便利性, 沟通)等方面探讨华为的海外扩张战略,对中国企业的国际化进程提 供了合理的建议,中国企业进军国际市场应该主要从品牌建设,投资 战略,人力资源,国际化的管理,产品技术,企业文化等方面提高自 己的竞争力,才能在竞争激烈的国际市场上取得一席之地. 关键词:华为国际市场营销STP 4P 4C Abstract The investment international are market and the domestic consumption and the three greatest motivations that pull to move China'S economy to joining in WTO in 2001,The international market was doubtless to enlarge the influence of the Chinese economy. For Chinese enterprise,how to"walk out"and make of the intemational market further and how to rein and integrates an an use of the resources international market the international economic globalization through marketing needs to be researched. the Shenzhen Huawei was established in 1987 with registered it has only￥24,000 become the sales income of the year ￥46,200,000,000 and the leader of the communication enterprise in a Huawei providing the company with services network shows oversea world sales and the grave breakthrough an it has obtained a continuously in the is continuing to expand own business all—directionsly within the scope of world kinds of product have already entered to include flourishing nation in Western America of the market of more than 40 nations and China joined in WTO,the internationalize becomes a necessarily road to Chinese road of the Chinese enterprise internationalizes walks more difficully becoming to create pressing question for the a with the advantages of cost long—last Competition ability is the most Chinese enterprise of to entry is international worthing to internationalization strategy Huawei research since other enterprise almost failed. The main Chapter structure of the article iS as follows: 1,The competition environment of the chinese communication enterprise faced after China join WTO and introduce the concept,stage,outlet… the international marketing theories in detail. Chapter 2,Emphasize marketing process on the introduction of Huawei out as oversea the accomplishment and the challenge of the Huawei internationalizations. Chapter 3,Analyse the successful useing marketing Huawei'S strategy of Huawei and the the STP and the 4 succession shortage of the internationalization. Chapter 4,The apocNypse of the Huawei'S future international marketing ability will be the enterprise,how enterprise. This marketing text create core competencies of the road of China the the own internationalize mainly takes Huawei case as the successful international method and model,adopting the on example research inductive method to carry overseas the substantial evidence research,analyize extend strategy of Huawei from the market subdivide,the choice target of the market,the product fixed position and and 4P(product,price,place,promote) 4Cs(customer,cost,convenience,communicate) suggestion to reasonable Chinese the internationalization progress of the enterprises entry international market should mainly raise their own competition ability strategy,human from the brand construction,the of can investment resource,internationalization culture they management,product technique,corporate compete with other enterprise in the global market. Key word:Huawei International marketing STP 4P 4C 2 刖 吾 随着中国社会逐步向真正的市场经济转型,企业在社会生活中的 作用和影响力越来越显著.造就一大批如同IBM,GE,微软,朗讯, 惠普等具有强大的综合实力和核心竞争力的国际性企业,将成为中国 企业在2l世纪的重要使命.在华为的身上,我惊喜地看到了那些优 质的跨国企业的影子,笔者试着从华为的国际市场营销方面去探讨华 为的成功法则. 深圳华为由1987年创立时仅万元人民币注册资本的小企业, 成长为年销售收入462亿元人民币,在全球市场上都有一定影响力的 跨国企业,其国际化发展速度令人惊讶.中国加入WTO以后,国际化 愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛.但随着成本上的优势越来 越小,中国企业在进军国际化的道路上越走越艰难.如何打造长久竞 争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题,在中 国企业国际化或者屡屡失败,或者前途不明的情况下,华为的国际化 战略就愈加值得我们研究. 笔者从事交通信息工程的建设工作,作为华为产品的购买者和使 用者,在平时的工作中经常接触到华为的销售与技术人员.本着对华 为这一中国最成功的国际化企业之一的好奇心情,笔者利用半年的时 间,通过多方途径(书籍查阅,网上整理,对象访谈等)收集华为资 料,结合自己关于国际市场营销的理论知识,采用案例研究法和归纳 法对华为的国际市场营销策略进行实证研究.从华为的市场细分,目 标市场的选择,产品定位以及4P(产品,价格,渠道,促销)和4C (顾客,成本,便利性,沟通)等方面探讨华为的海外扩张战略,对 中国企业的国际化进程提出了合理化建议.全文包括四个部分:第一 部分,对中国企业进军国际市场的必然性以及国际市场营销的相关概 念进行阐述;第二部分,详细论述华为的国际营销历程;第三部分, 分析华为国际化的营销策略成功的因素并指出华为的不足;第四部 分,华为国际化的启示,华为的成功对中国企业的指导意义. 由于笔者的水平有限,对华为公司内部资料的挖掘不够全面,对 华为的国际市场营销策略的分析可能会有偏颇之处,请评阅老师见谅. 第1章国际化——中国企业的必经之路 2001年12月11日,中国正式成为世界贸易组织第143位成员, 中国经济与世界经济融为一体,中国企业将与世界群雄同台竞技.而 中国的通信制造业作为最早的与国际接轨的行业之一,也首先受到了 国际化的冲击,面临挑战与机遇,我们要认真地审视中国企业,审视 中国通信制造企业的生存环境,迎接挑战. 第1节中国入世对我国通信制造商的影响 中国已经成为WTO的正式成员,中国的通信制造业正面临着越 来越大的竞争压力.改革开放以来,我国通信制造业已经得到了迅猛 的发展,无论是在管理上,还是技术上,都已取得了一些重大的突破, 具备了一定的竞争实力.然而,通信制造业本身主要是资金和技术密 集型产业,而这些并不是我国经济的优势.因此,通信制造业作为对 国民经济举足轻重的高科技行业,既面临着良好的发展机遇,同时也 将遭遇严峻的挑战. 从短期来看,我国加入WTO对我国通信制造业的冲击有限,通 信制造业是我国电信业中最早开放的市场,已经形成了比较开放的市 场竞争环境,全球前十名的通信制造商中,已有八家陆续在我国投资 建厂.这些跨国厂商的进入为国内厂商带来了强大的竞争压力和先进 的技术以及科学的管理.在这样的竞争环境中,我国已经成长起来了 一批优秀的通信制造厂商,从总体上来说,我国通信制造业与国际先 进水平的差距正在缩小,部分产品的研发,生产能力已经跻身世界前 列,可以说我国通信制造业已经具备了一定的竞争实力.我国通信制 造业已经形成的市场开放竞争态势和环境在短期内与加入"WTO"后 的情况差异不会太大,而且国内制造商在某种程度上已经适应了国际 性竞争并学会了如何在这种竞争中生存和发展,因此,短期内我国加 入WTO不会对国内通信制造商们产生太大的冲击. 从长期的影响来看,我国通信产业将面临更多的机遇与挑战. 1.我国通信制造业面临着良好的发展机遇 (1)加入WTO我国通信制造商将有更多的机会走出国门,去争 得更多的国外市场份额. 加入WTO,我国通信设各制造企业将会在一个比较规范,多边, 稳定和可预见的国际经贸环境下进行国际贸易,可以自动适应和享受 《信息技术协定》世界贸易组织其他成员给予的零关税,关税减让和 取消非关税壁垒的好处,从而降低市场准入成本.这就为我国通信制 造企业大举进军国际市场创造了条件. (2)国内通信制造商会在更加激烈的竞争中提高企业竞争力. 由于我国也同样要对世界开放我们的市场,所以必将有更多的国 际巨头来到中国市场与国内厂商进行竞争.根据WTO信息技术协议, 我国将在四年内允许外资在所有电信领域中持股比例最高可达49%, 并承诺此后将逐渐全面放开.尽管市场竞争的压力会越来越大,但更 多国际通信制造商的进入,必将促进技术扩散,并可以进一步刺激企 业提高效率,提高产品质量.国内通信制造企业必然会在这如潮的竞 争中得到锻炼,不断改进自身,提高自身的竞争实力. (3)加入WTO后,运营业的蓬勃发展必将为能信制造业带来更 加广阔的市场前景. 加入WTO后,运营市场的竞争也将全面展开,各大通信运营商 之间的竞争必然会产生更多地对通信设备的需求. (4)加入WTO以后,进口电信零部件与进口整机设备都减税, 这对民族通信设各制造商是非常有利的. 加入WTO之前,进口的通信产品,无论是整机还是零部件都要 征税,平均关税高达13%以上.而我国的通信产品制造企业很大一部 分是以制造,加工和组装为主,所需的绝大多数关键件和大量的零部 件是通过进口获得.因此,一方面进口电信整机设备税率并不高,有 的甚至可以免税,而另一方面民族电信设备制造商在进口零部件时却 仍然需要上税.这使得国内的通信设备制造商的产品成本相对更高, 在与跨国巨头的竞争中处于非常不利的地位.加入WTO以后,因为 ITA协议自动生效,我国承诺将在2005年不再对电信设备等IT产 品征收关税,也就是说,到2005年,关税水平将由目前的总平均 %分阶段降至"零关税",这将会降低我国通信制造业所需的进口 零部件的成本,有利于我国通信设备制造商降低成本,增强其产品的 国际竞争力. 2.我国通信制造业面临着严峻的挑战 (1)国内部分通信制造企业竞争实力薄弱,将面临全面的挑战 当前,我国通信制造业仍然表现出集中度低,企业规模效益低下, 技术创新能力差的综合症状.国内企业至今尚未掌握生产手机所用的 最关键的部件——～微米超大规模专业集成电路的制造技 术,所需的集成电路都必须在国外制作.同时,国内企业也缺乏CDMA 移动通信系统,GSM移动通信核心芯片,光纤预制棒等核心技术.因 此,由于核心软件完全依靠进口,配套的集成电路和关键元器件本地 化率还很低,我国通信制造企业受制于人的局面尚未根本改善.而加 入WTO之后,对于跨国巨头来说,市场准入和经营环境会大为改观, 因此将会出现外资纷纷与合资伙伴解除合作关系,已经在中国落地生 根的跨国公司将纷纷独立门户,更多的外商进入中国.这必将对我国 实力还不强的通信制造企业带来非常严峻的生存压力.同时,加入 WTO后,随着通信产品进口关税的递减,其进口会激增,这也将进一 步制约我国通信制造业的发展. (2)长期受政策保护的企业会遇到更大的挑战长期以来,国内 通信制造业可以说是"襁褓"中的产业,一直处于国家政策的保护之 下.我国为鼓励民族通信产业的发展而对国内企业实行了各种优惠政 策和对外资企业实行了各种限制措施.而WTO的根本原则是对所有 WTO成员实行无差别的"国民待遇".如对国产手机企业的各种补贴 措施,国产电信设备的优先采购政策以及对三资企业的各种限制等, 都将进行修正和取消.对无论是从资金,技术,管理和市场经验方面 都不如国外巨头的中国通信制造商来说,这势必会降低民族企业的竞 争能力和市场份额.另外,根据WT0信息技术协议和基础电信协议, 我国的一些关税限期较短,关税较高的零部件和配套件等初级产品或 上游产业将遇到直接的冲击,如生产芯片,新型元器件,光纤预制棒 和为手机配套的SIM卡等项目的企业将面临严峻考验. (3)国内企业将面临人才流失的考验. 加入WTO后,将会有很多的跨国公司进入中国市场.这些跨国 巨头进入中国的第一步就是"掠夺"中国本土的优秀人才,相对于国 内民族企业,它们在薪金,从业环境和发展机会上都具有不可比拟的 优势,因此,优秀人才将会大量地流向这些跨国公司.这将造成国内 企业的人才"沙化",势必降低国内企业的竞争力. 3.国际营销是顺应世界经济发展趋势的战略选择 随着追求效益,生产率,寻求开放而无管制的市场的运动席卷世 界,世界市场迅速成长,全球竞争者日益增多,每一个企业都必须准 备在一个相互依存度越来越高的经济环境中竞争.随着争夺世界市场 竞争的加剧,仅在国内经营的公司的数量会随之减少,对于越来越多 的公司,国际化已不再是一种奢求,而是一个事关兴衰存亡的大问题. (1)国际市场营销是对各种观点,产品和服务实行构想,定价, 促销和分销等活动,使其通过交换实现满足个人和组织目的的在多个 国家中进行的整个策划和实施过程.国际市场营销意味着企业必须面 对世界范围内的竞争对手,必须对国际市场信息掌握准确,迅速,能 对国际市场的变化做出快速反应;同时,国际市场营销也意味着企业 可以占有广阔的国际市场,更广泛地利用国际资源,得到世界上最新 的科学技术,企业可以在世界范围内更有效地配置资金.国际市场营 销将给企业带来更多的利润和更大的风险,对企业的要求也更高. (2)中国企业即使在国内市场,也无法避免外国企业的激烈竞 争.目前,国外的许多大企业均看好中国这块巨大的市场,纷纷在中 国设置了分支机构,有的甚至把亚太总部迁到中国;在中国的外资, 合资企业逐年增多.外国企业与国内企业抢市场,争人才,并凭借其 雄厚的资金,先进的技术和卓越的管理,正逐步蚕食着中国的市场. 因此,无论企业是否愿意参与国际市场的竞争,都无可避免地要面对 外国企业的存在和竞争. (3)开展国际市场营销有利于提高本国产品的竞争力.一方面, 加入世贸组织不单是一个市场开放的举动,中国的产品也将受到保 护,这将有利于本国产品在国际市场上的稳定发展,从而提高本国产 品在国际上的竞争能力;另一方面,走出国门和强手合作或竞争,这 个过程本身就是一个不断学习,不断提高竞争力的过程. 因此,中国企业要想继续发展就必须加速自身改革,不仅要着眼 于国内市场竞争,而且要主动出击,走国际市场营销的道路.可以说, 企业进行国际市场营销是企业未来生存发展的必由之路. 4.我国企业已具备进行国际市场营销的条件 根据瑞士洛桑国家管理学院公布的资料显示:中国的国际竞争力 排列世界第33位.也就是说,世界贸易组织里面,比中国有竞争力 的国家不过30多个,而世贸组织140个成员都是中国企业进入的空 间,这说明:中国企业在国际市场的发展空间还是很大的. (1)良好的国内经济环境为企业开展国际市场营销提供了条件. 从2000年起,我国宏观经济运行良好,国内生产总值有较大提高, 其中工业增加值较上年同期增长%,出口总额累计比上年同期增 加%,外汇储备已达1656亿美元,2002年一季度宏观经济仍然 保护良好态势,有专家预测中国经济将进入新一轮增长期.这对我国 企业的发展是一个有利因素,企业在国内的稳定发展,是向国际进军 的基础和保障. (2)我国通信制造行业已经具有了一些优势,这些企业在国际 市场上有一定的竞争力.我国的通信制造业,如华为,中兴,上海贝 尔等,其生产能力和质量已达到世界水平,在国际市场也有较高的声 誉,具备参与国际竞争的实力. (3)我国企业虽然在整体上技术不占优势,但在某些领域仍有 着竞争优势. 第2节国际营销 1.国际营销定义 国际营销是指对商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户 手中的过程进行计划,定价,促销和引导,以便获取利润的活动①. 国际市场营销的内涵主要是体现在以下几方面:国际市场营销的 主体是企业;国际营销的范围是本国以外的一国乃至全球市场;国际 市场营销活动的内容是提供产品或劳务,但具体形式包括出口产品, 转让生产经营管理技术或投资当地生产等;国际市场营销活动的目的 是取得最大的经济利益. 国内营销和国际营销定义的唯一区别在于国际营销活动是在一 个以上国家进行的."在一个以上国家",表面上看差别很小,却说明 了国际营销活动的复杂性和多样性.营销的概念,过程和原则具有普 遍性. 上述定义包括两大领域——生产领域和流通领域,一种手段—— 提供产品或服务,一个原则——满足国外顾客需求,一个目的——企 业获得利润. 2.国际营销的阶段 不管采用什么样的手段进入国外市场,从营销的角度来看,一家 公司也许并无市场投资——也就是说,它的市场参与仅限于销售产 品,而很少考虑或者不考虑控制市场.或者,一家公司会彻底参与, 投入大量资金和精力获取并保持一定的永久性市场份额.一般来说, 下述五个可能有重叠的阶段可以描述一家公司的国际营销参与程度. 一家企业并不总是从一个阶段发展到另一个阶段,而可以从任何阶段 开始,或者同时处于几个阶段.例如由于许多技术产品的产品周期较 短,加上市场分散,交易不旺,许多高科技公司,无论大小,把整个 世界,包括国内市场在内,视为一个单一市场,并且努力尽快地争取 所有可能的客户. (1)非直接对外营销阶段 在这一阶段,公司并不积极地培植国外客户,然而,该公司的产 品可能会销到国外市场,可能是销售给贸易公司以及其他找上门来的 国外客户.或者,产品通过国内的批发商或分销商,在生产商并未明 .[奖]菲利普R·凯特奥拉(Philip R·Cateora)著,崩租城赵银德详:《国际市场营销学》(第一卜版) 机械工业}|{版社2000年版,第6孤. 7 确鼓励甚至并不知晓的情况下,销到国外市场.随着公司在互联网上 制作网页,许多公司从"网上冲浪者"那里获取定单.外国购买者不 请自来的定单常常会激起一家公司增加国际销售的兴趣. (2)非经常性对外销售阶段 生产水平和需求的变化所产生的暂时过剩会导致非经常性的对 外销售.由于这种过剩是暂时的,因此,只是在有货的时候才对外销 售,很少打算或者没有打算不断地维持市场.当国内需求增加,吸收 了过剩,就会撤回对外销售活动.在此阶段,公司组织结构和产品很 少变化甚至没有变化.如今属于此类的公司很少,因为客户寻求长期 业务关系,而且也不乏能提供长期业务的公司. (3)经常性对外营销阶段 在此阶段,企业有永久的生产能力,从事货物生产,在国外市场 连续销售.企业可以雇用在国外的或国内的国外业务中间商,或者在 重要的外国市场拥有自己的销售力量或销售子公司.生产和经营的中 心是服务于国内市场需求.随着海外需求的增加,加强针对外国市场 的生产能力,并调整产品以满足国外市场的需要.海外利润不再被视 为是对正常国内利润的奖励,公司依赖对外销售额和利润以实现公司 目标. (4)国际营销阶段 在此阶段公司全面参与国际营销活动.公司在全球范围内寻求市 场,有计划地将产品销往许多国家市场.此时不仅需要营销,而且需 要在国内市场以外生产货物.这时,公司成为国际的或跨国的营销公' 司. (5)全球营销阶段 在全球营销阶段,最深刻的变化是公司的市场导向及其计划.在 这一阶段,公司将世界包括国内市场在内,视为一个市场.跨国公司 或国际公司把世界看作为一系列国家市场(包括国内市场在内),这 些国家市场具有各自的特征,需要为每个国家市场制订不同的营销策 略.全球公司则不同,它们根据国家间市场需求的共性制定策略,通 过经营活动的全球标准化(只要有成本优势,文化上可行就行)使收 益最大化.整个经营,组织机构,资金来源,生产,和营销等都从全 球角度出发. 全球营销中企业的国际经营业务说明,随着市场全球化,世界经 济相互依赖,以及越来越多的来自发达国家和发展中国家的企业加入 竞争行列,争夺世界市场的竞争日趋激烈.人们经常使用全球公司和 全球营销这两个术语来描述此阶段公司经营范围和营销管理导向. 3.进入国际市场的方式 当一个公司决定向某一个国家的市场销售其产品后,就需要确定 进入该过市场的最佳方式.可选择的方式有多种:间接出口(indirect exporting),直接出口(direct exporting),许可合同交易 (1icensing),合资企业(joint ventures)和直接投资(direct investment)@. (1)间接和直接出口 间接出口是指企业通过本国的中间商(专业性的外贸公司)来从 事产品的出口.此种方式下,企业可以利用中间商现有的销售渠道, 不必自己处理出口的单证,保险和运输等业务.同时,企业在保持进 退国际市场和改变国际营销渠道的灵活性的情况下,还不用承担各种 市场风险,初次出口的小企业比较适合运用间接出口的方式.直接出 口是指企业拥有自己的外贸部门,或者使用目标国家的中间商来从事 产品的出口.直接出口有利于企业摆脱对中间商的依赖,培养自己的 国际商务人才,积累国际市场营销的经验,提高产品在国际市场上的 知名度.但同时也要承担更多的风险,由于其业务量可能比较小,企 业自己处理单证,保险和船务不能达到规模经济,而且企业进退国际 市场和改变营销渠道的灵活性不足. (2)许可合同交易 许可合同交易是介入国际营销的一种最简单形式.许可证方与国 外受证方达成协议,向受证方提供生产制造技术的使用权,商标使用 权,专利使用权,商业秘密或其他有价值的项目,从而获取费用或提 .第 陕们 荆瓦 垃日 {t 特勒 Ph K O 簪 摊 苛聚 葶 《营 销管 醒 第 版 匕海 八 民 缸 加∞ 年版 9 成.许证方不用冒太大的风险就能打入国外市场;受证方也能获得成 熟的生产技术,生产名牌的产品或使用名牌的商标. (3)合资企业 合资指的是与目标国家的企业联合投资,共同经营,共同分享股 权及管理权,共担风险.合资企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络, 而且由于当地企业的参与,企业容易被东道国所接受.但是也应看到 由于股权和管理权的分散,公司经营的协调有时候比较困难,而且公 司的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手里,将其培养成将来的 竞争对手. (4)直接投资 直接投资指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企 业.经营的方式可以是单纯的装配,也可以是复杂的制造活动.企业 可以完全控制整个管理和销售,独立支配所得利润,技术秘密和商业 秘密也不易丢失.但是直接投资要求的资金投入很大,而且市场规模 的扩大容易受NINON,还可能面临比较大的政治和经济风险,如货币 贬值,外汇管制,政府没收等. 4.国际营销的任务与要求 由于国际市场营销较比国内市场具有更大的风险,国际市场营销 的任务就比国内营销更加艰巨.进行国内市场营销时,企业至少对市 场还有一个比较直观的了解,而进入国际市场以后,企业的市场营销 活动,包括市场调查,产品开发,订价分销,广告宣传,促销及售后 服务等各个环节完全要依赖国际市场营销人员的营销活动. 国际市场营销决策的具体任务可以划分两块:一块是进行有效的 市场调查,其内容主要包括市场环境的调查和市场需求的调查,并在 此基础上提出目标市场的选择或营销问题的所在;第二块是针对目标 市场或是营销中的问题提出可供选择的营销方案.这些方案都是营销 因素的不同组合,要对这些方案加以权衡,从中选择最佳方案,加以 实施,并对实施进行跟踪调查. 在市场经济中,往往是一种产品或劳务的营销费用高于其生产的 费用,因此,若一个企业中有一个高效率的市场营销系统,那自然会 有益于成本的降低和利润的增加. 由于国际营销的任务复杂,同时国际营销又始终面临着风险和不 确定性,人们在国际营销的决策中就经常会出现一些失误,而避免失 误的最根本的措施就是使国际营销人员具有必要的素质,这些素质包 括: (1)高涨的工作热情和足够的自信心.对于营销人员的工作没 有一定可以衡量的精确尺度,具备高涨的工作热情才可以使其聪明才 智充分发挥.同时,营销人员经常需要及时决策,而自信心是决策的 关键要素. (2)外向型的性格.开朗活跃,愿意与人打交道,这常常是开 展公共关系所必不可少的条件. (3)较强的信息交流能力.这包括两个方面的能力,一是要善 于言辞,能够充分恰当地表达自己的意思,二是要善于听取各方面的 意见,及时上传下达. (4)对自己所经销的产品或劳务的有关知识有透彻的了解.这 包括产品的性能,特点,用途以至产品的维修,并且还要对市场上的 同类产品情况有所掌握. (5)高层次的社会工作能力,这包括有想象力,有个性,沉着 自信,能把握方向,并具有较好的仪表和谦恭殷勤的举止. (6)自我约束力和自我激发力,因为市场营销工作常常是在没 有别人监督的情况下进行的,而且有些工作也是别人无法监督的. (7)乐于为顾客服务,因为正是在这种服务中可以发现进行市 场营销活动的各种机会. (8)精力充沛,具有体力和脑力上的耐久力.市场营销工作常 常要夜以继日,因此需要很好的身体素质. (9)能够注意服务于潜在顾客的需要,愿望和需求. (10)精通或熟悉--f-j以上的外国语言,这是从事国际市场营销 活动必不可少的工具. (11)善于计划和实施销售任务,尤其要善于安排时间.在国际 市场的营销活动中安排好时间更是十分重要的,因为在有些国家的人 看来,能否遵守时间是一个人信誉的标志之一. (12)对国际政治经济环境形势十分的关注,这是从事国际市场 营销活动必不可少的工具. 第2章华为国际市场营销 华为作为通信领域"国际化"的典型企业,追寻华为公司国际化 的轨迹,它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界 首屈一指的电信设备供应商,作为中国电信设备供应商的"龙头老 大",其超常的成长速度和独特的企业文化为人称道.其国际化经历 了"屡战屡败","屡败屡战"但最终在国际市场上占有一席之地, 演奏了一曲国内民营企业国际化的交响曲……. 第1节华为技术有限公司介绍 在竞争激烈的通信设备市场上,华为堪称是中国成功通信厂商的 代表.该公司成立于1988年,由退役军人任正非创立于深圳,是由 员工持股的高科技民营企业,在全球通信业具有领导地位的供应商之 一,从事通信网络技术与产品的研究,开发,生产与销售,专门为电 信运营商提供固定网,光网络,移动网和增值业务领域的网络解决方 案从事通信设备的研发,生产,营销和服务,在电信领域为世界各地 的客户提供创新的,客户化的网络设备,服务和解决方案,实现客户 的潜在增长,持续为客户创造长期价值. 资料来源:美国高德纳(Gartncr) 华为是～个巨大的集体,目前员工万余人,其中市场人员占 33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生. 400多名中高级管理者,副总裁以上的i00多位.公司的人员结构 为:技术研究及开发人员46%,市场营销和服务人员33%,管理及其 他人员9%,生产人员12%.这个结构是典型的"微笑曲线"的结构: 两头的研发和营销力量特别强大. 鹣 市场营鞘及 恩务^员3强 12% (资料来源:华为公司中文网站) 公司每年将销售额的10%以上作为科研投入.华为在坚持在自 主开发的基础上进行开放合作,现在已经与TI,摩托罗拉,英特尔, AT&T,ALTERA,SUN,微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面 的合作. 截至2005年6月,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区, 全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务. 华为目前在全球己建立了80个服务分支机构,3800余名专业服 务人员,480多家服务合作伙伴,超过7000名合作认证工程师,44 家培-i.)Jl,u授权认证培训中心,服务网络遍及全球. 从1997年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立 与国际接轨的基于IT的管理体系.在集成产品开发(IPD),集成供 应链(ISC),人力资源管理,财务管理,质量控制等诸多方面,华为 与Hay Group,PWC,FhG等公司展开了深入合作.经过五年多的管理 改进与变革,以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施, 华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势,进一步巩固了在业界的 核心竞争力. 从1996年开始拓展海外市场,到2005年上半年海外销售额所占 比例超过50%,华为的国际化进展令世人瞩目;也使那些高科技领域 老牌领先企业感受到了威胁,这些企业包括阿尔卡特(Alcate),思科 系统(Cisco Systems),爱立信,朗讯科技(Lucent Technologies) 和北电网络(Nortel Networks)等. 华为的经营状况良好,2005年上半年,华为实现全球销售额330 亿人民币,其中海外销售达亿美金,占销售总额的61%,并已 超过2004年全年的国际市场销售额.它正在努力,希望2008年前把 这个数字提高到i00亿美元以上. 第2节华为国际化历程和现状 华为的成长故事可以说是中国企业融入国际化经营的经典,《IT 经理世界》是这么描述的:"一个公司在国际化道路上推进制度与人 的国际接轨,以管理变革推动公司成长并长远发展……一个公司在 '洋为中用'还是'全面西化'间的选择;一个公司在'世界级企 业'执著梦想与现实环境,现实能力间的努力." 分析华为的整个营销历程,笔者认为可以将华为的国际市场营销 分成四个阶段: 1.第一阶段:国际化的准备 这一阶段是不能以时间划分的,可以说,在华为发展的各个阶段 中,随时都在进行着与国际市场接轨的准备. 当"巨,大,中,华"雄心勃勃开拓中国通信设备市场,即将在 国内市场成就霸业的时候,华为的老总任正非却已经开始思考如何从 优秀走向卓越的问题了,首先制定了影响华为长远发展的《华为基本 法》,使公司的管理与运行步入正轨. 《华为基本法》可以说是"华为企业文化大纲",而任正非的真 正目的是要在华为站稳脚跟之后,迅速建立一个基于中国文化,但摈 弃了其中糟粕,经过改良的华为文化,以便让华为的成功可以延续, 并且走得更稳.比如,华为对团队精神的推崇,狼性文化的形成等等. 《华为基本法》是华为成长的一个转折点. 通过推行《基本法》,任正非意识到,华为必须要与其他的国际 级企业使用同样的语言,而这个语言中最重要的就是管理和制度. 在任正非去美国访问了IBM,休斯,贝尔实验室和惠普等世界顶 级企业之后,华为开始了他的管理国际化改革. (1)产品研发以IBM为标杆.华为首先引进IBM的IPD(集成 产品开发).IPD的主要优点在于变革其产品开发模式,缩短产品上 市时间,降低费用,提升产品质量,最终提高产品的赢利能力.IPD 的实施,使华为的研发水平开始与国际公司看齐. (2)引入IBM的ISC(集成供应链)系统和ERP系统,使整个 公司的运作流程更加顺畅. (3)华为引入HAY(合益)做人力资源管理咨询,为华为设计 职业化的人力资源体系,用另一个制度来树立明确的标尺,促进员工 文化和观念的转型. (4)华为力图建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级, 区域,产品和大客户等子体系),以适应国际市场甚至本土市场上客 户越来越明显的咨询式营销需求. 通过以上的措施,华为在公司运作,质量体系,财务,人力资源 四个主要方面进行了持续不断的变革,经过不断的努力,基本建立了 与国际接轨的管理运作体系,为华为进军国际市场铺平了道路. 2.第二阶段:国际化的起步 中国加入WTO以后,国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的 门槛.而华为提早将国际化作为战略重点,还有其他因素的考虑. 1995年,中国通信市场竞争格局发生巨变,国内,国际市场的 竞争态势空前激烈._方面,通信国际市场萎缩直接威胁中国企业 国际市场的拓展;另一方面,国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩 的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标,以此来 弥补他们的颓势,这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力.实 际上,在2000年后,国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格 竞争来与华为等企业争夺国内地盘.. 在这样的激烈竞争下,华为的国际化成了势在必行的选择. 1994年,华为首次在北京参加国际通信展.1995年lO月,华为 再次参加日内瓦国际电信博览会,同时明确把开拓国际市场作为公司 发展战略的重点.1996年,华为承接了香港和记电信的订单,试水 香江,初战告捷,就此开始了跌跌撞撞的国际化10年之旅. 3.第三阶段:进入国际市场 1996年,香港和记电信刚获得固定电话运营牌照,需要在短期 内实现移机不改号的业务,限定的时间只有短短3个月.而和记电信 在欧洲所能找到提供的设备供应商,完成该项目最快的也需要6个 月,且价格昂贵.而这时,有人推荐了华为. 华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目,与国际一流产品相 比,除了价格上的优势,华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性 上更惹和记电信喜爱.此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港 电信的竞争中取得差异化优势.同时和记电信在产品质量,服务等方 面的严格要求,为华为日后进军国际市场进行了一次"大练兵". 1996年下半年,当华为真正做好冲击国际市场的准备时,选择 首先进入哪个市场成了华为决策层争论的焦点.他们最终决定复制国 内农村包围城市的经验,采取集中优势兵力,制胜薄弱环节的策略. 即首先进入电信发展较薄弱的国家,在国际市场上打下一定的基础 后,最后拓展发达国家市场. 俄罗斯和拉美市场是成为华为进入国际市场的首选目标.从1994 年起,华为利用3年的时间组织了数十个代表团访俄,并邀请俄代表 团数次访问华为.在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击,但是华为 对能否打开市场,仍然没有把握. 1997年的俄罗斯陷入经济低谷,卢布贬值,一泻千里.NEC,西 门子,阿尔卡特等国际巨头纷纷从俄撤资.这一市场的主角空缺无疑 给了华为绝好机会.华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入. 当普京全面整顿宏观经济,俄罗斯经济出现回暖之际,华为终于赶上 了俄政府新一轮采购计划的头班车.2001年,华为与俄罗斯国家电 信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同.2002年底,华为又 取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输 干线(DWDM系统)的订单.2003年在独联体国家的销售额一举超过 3亿美元,位居独联体市场国际大型设备供应商的前列. 2000年起,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国,新加坡, 马来西亚等东南亚市场以及中东,非洲等区域市场.特别是在华人比 较集中的泰国市场,华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单.此 外,在相对比较发达的地区,如沙特,南非等也取得了良好的销售业 绩. 4.第四阶段:国际化全面展开 华为的国际化战略遵循"先易后难"的方针.东南亚,俄罗斯和 东欧,拉美,非洲等,是华为最早开拓的地区,如今这些地区已经成 为华为海外主要销售基地,并形成区域辐射效应,稳定地扩展着市场 份额. 以自主创新技术和自主知识产权为后盾,华为逐渐向国际高端市 场进军.从2003年开始,华为产品不仅在传统市场销售稳步增长, 而且规模挺进西欧,北美等发达国家,实现了国际各大主流市场的全 线突破,成为国际电信市场的主流供应商. 在西欧,华为已进入包括德国,法国,英国,西班牙等国家在内 的欧洲市场.在英国,2005年4月28日,英国电信宣布其21世纪 网络供应商名单,华为作为惟一一家中国厂商,与业内几家项级企业 一起入围"八家企业短名单",并且是同时在两个领域入选的两家供 应商之一;在法国,华为与LDCOM公司合作建设DWDM国家干线传输 网,覆盖了巴黎,里昂等所有法国重要城市;在德国,严谨的德国人 选择了华为的设备建设骨干网络;在葡萄牙,专业无线运营商INQUAM 公司选择华为作为其战略合作伙伴,为葡萄牙CDMA全国网提供基站 子系统设备…… 在美国,华为早在1999年就在美国的通讯走廊达拉斯开设了一 个研究所,专门开发针对美国市场的产品.2002年6月,华为在得 克萨斯州成立全资子公司FutureWei,向当地企业销售宽带和数据产 品.2004年12月,美国CDMA运营商NTCH正式对外发布由华为承建 CDMA2000移动网络,首期网络覆盖加利福尼州和亚利桑那州. 在亚太,华为产品已经获得了广泛的应用,并成为了该区域主流 供应商之一.在阿联酋,华为独家承建的全国范围的WCDMA 3G网络, 令阿联酋电信成为中东阿拉伯国家中第一个推出3G商用服务的运营 商;文莱电信选择华为u—SYS的解决方案进行文莱电信全网改造; 华为还是亚太地区GsM/CDMA系统主要供应商之一. 宝剑锋从磨砺出.十年磨砺,十年播种,华为人终于熬到了海外 市场的收获季节. 5.华为国际营销:业绩和挑战 (1)业绩 据国际权威咨询机构Dittberner的统计: ·华为交换机连续三年全球第一,占世界出货量的32%; ·智能网用户数全球第一; ·NGN出货量全球第一,占%;在国际市场上,英国,泰国 等均采用华为骨干网.华为数据通信正在改变全球网络产品的市场格 局. 据RHK的统计: ·宽带产品全球第二,占%; -光网络产品全球第三,占9%; 据Gartner的统计: ·综合接入产品全球第三,占14%; 3G跻身全球第一阵营,己率先在阿联酋,毛里求斯,马来西亚 等国家和地区实现商用…… 经历了10年国际市场的打拼,华为在国际市场上稳步发展,国 际化的华为在更加广阔的市场空间里必将有更大的作为. (2)华为国际化面临的挑战 华为是中国的优秀品牌,自1988年成立以来,始终在电信领域 发展,这在中国的民营公司中是少见的.这两年华为加紧其国际化战 略,在这个过程中面临着巨大的挑战. ①市场 华为面临的最大挑战显然就是如何实现"成为一个成功的全球 化公司"这个战略本身.目前,华为在中国乃至世界上的一些市场都 是比较成功的,但是,可以看到的是全球的其他市场也都存在着很多 的机会,华为能否把握住这些机会,还不能完全确定.如果华为要想 成功地完成全球化战略的话,首先应该更好的理解不同国家的业务各 自有l卡么特点以及有待么送翔.华为鹣竞争对手都是一些知名的整赛 性公司,包括朗讯,北电,阿尔卡特和西门子等等,这些公司多年来 在世界各地的经营都是非常成功的. ②产鑫 华为很大的～个优势在于高科技和低价格的产品,这使彳导华为在 市场上是非常有吸引力的.其中一个主要原因就照很多运营海,尤其 是麓瘸鲶运营帮始终面穗鬻来叁资本市场鲶压力,要求谴饲降低资本 开支.对运营商来说,产晶的购买成本包括资本支出和运营支出两个 部分.其中资本支出含硬件,软件和服务,主要拯一次性的费用;运 营支出翼|l主要怒撩后羯运佟费露.因此,华为不甏只是着眼予控铜积 降低硬件产品的价格,同时也需要降低整体解决方案的价格,包括软 件,服务以及其他的相关支如.此外,还要认识到不同行业中的客户 赡蒺设备的不淄需求. ③营销 目前,华为的研发,生产和销售在全球已经布下50个多办事处, 海努市场员工达3000多入,华为全球兹客户包舔潜内外的褥多个运 营商.作为B2B公司,华为在国际市场中建立销售渠道问题上面临着 很大的威胁. 华势在国外瓣竞争对手也是筐界拣麓企监,华为静霞势葜它企壁 也同样有,甚歪实力更强.假如华为想跟它们竞争,直接在图外建立 自己的销售网络,它首先要面临的一个闯题是成本.因为要谯国外建 一个类钕竞争对手静组织,华为就不禽鏊像在孛国黧内生产产赭爵那样 享菠低价格,它的成本优势就体现不出来了. 第二个挑战在于华为要在进入的阉家里找到合适的合作伙伴.华 为的竞争对手缀多都已经蠢了"先动"嚣傀势,它们己经在遽望国家 找到比较好的憋体系统集成商或代理商.如果华为想劝说这贱公司现 有的台作伙伴转来跟他们合作,或者吸纳华为成另一个合作伙彳粤的 话,那它霹栽翥要彳寸塞受多的努力.华为己羟吴备了产晶翻羧术酶优 势,也能较好地了解最终用户的需求,如果能够向选定的合作伙伴提 供一些更好的财务激励,或者说更好的利润回馈,应该是一种比较有 用的方法. ④人才 目前华为有几千海外雇员,但是这只占所有雇员中的一小部分, 如果将来华为要成为世界性企业的话,这个比例可能有所变化,可能 变成主要员工都是来自海外的.这里面有一个人力成本问题,以及如 何管理这些员工,包括他们的薪酬,包括他们的激励以及一些培训, 职业发展.还有如何把散布在世界各地的员工用一种文化组织起来的 问题.这都是人力资源管理上要面临的问题. ⑤方向 现在华为在市场上的竞争对手主要分为两类:一类是象朗讯,阿 尔卡特,北电这些公司,业务范围广,规模也较大.另一类是象思科, 爱立信这些公司,业务集中,规模也大.华为的发展方向是扩大业务 范围变成阿尔卡特或朗讯,还是集中业务扩大规模变成类似思科这类 公司,这是值得观察和思考的. 第3章华为国际市场营销策略分析 华为的国际营销无疑是成功的,而国际营销成功的关键在于适应 不同市场环境之间的差异.适应就是国际营销者有意识地努力预测国 内外不可控环境对营销组合的影响,并且调整营销组合方案,将影响 降到最低程度.笔者从国际市场的营销环境分析,STP分析和4Ps分 析出发来探讨华为的国际营销策略. 第1节华为的国际营销环境分析 营销环境是指影响企业营销活动的各种外部因素,包括政治因 素,文化因素,技术因素,人文因素,经济因素和自然因素.对企业 来讲,这些因素里,随时蕴藏着商业机遇和潜在的威胁.而且他们错 综复杂,瞬息万变. 企业尽管没有能力控制或左右营销环境.但是 企业可以选择有利的环境因素,而且可以运用适当的营销决策来利用 环境中的机遇,躲避环境中的威胁和风险.本人认为,从华为的产品 性质来看,在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境. 1.政治因素 ' 作为一种跨国界的经济与贸易行为,国际营销脱离不了各国的政 治一法律环境的制约.世界各国由于不同的政治制度,不同的政治局 势,具有不同法律效力的条约,公约及协定等,使得企业在不同的国 家开展营销时,面临不同的情况,也使得企业在进行经营决策是缩影 考虑的因素差异较大.鉴于此,企业在从事国际营销时,必须全面了 解各国的政治和法律环境. 政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面:一个国家的 政府在政治与经济上的政策与行为都有其既定的目标,这些目标在很 大程度上取决于国家利益,比如国家经济的繁荣,政治的稳定,领土 主权的完整,国家的安全等等.一国政府的行为目标是受其国家利益 驱使的,各国政府的行为目标在不同的时期有不同的重点. 第二方面为政治稳定性:过于频繁的或突然的政权更迭回导致在 该国的外国企业猝不及防,无法在策略上适应并做出相应的调整;动 乱,内战,政变等政治冲突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造 成伤害,更可能因政治冲突导致东道国政府对外国企业政策上的变 化,从而在一定时期内给外国企业在该过得营销活动带来种种不利因 素.来自华为的内部人士表示,为一些贫穷而政局不稳的国家的电信 运营商提供买方信贷,不仅在寻找担保银行时难度大,并且操作起来 风险也很高.该人士说,类似于2002年紧急撤出政变中的委内瑞拉 的事件时有发生,这会影响到运营商给华为的还款时间和能力. 第三方面为政治干预,政治干预指政府采取各种措施,迫使外国 企业改变其经营方式, 险: 经营政策和策略. 针对这种情况,华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风 ①寻求当地的合作者,利用当地合作者在东道国的关系和影响, 增进企业对东道国社会各方面的了解,从而减少政治风险. 经过多年的努力,华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬, 进而与华为进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力.比如,华 为与摩托罗拉进行OEM方式的合作;华为通过与3COM成立的合资企 业成功地进入美国数据通信市场;华为与NEE,松下,西门子等建立 了合作伙伴关系,进入全球市场. ②政府搭台——跟着外交路线走 现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上.企业在国际 上展开的商业活动中也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契. "国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争."华为走出去 之前,任正非对政治的概念就是这样理解的.随着华为的国际化路途 的延伸,这句话也被赋予了特殊的含义. 在国际化的初期,华为遵守一个不成文的规定:那就是以中国的 外交作为大方向.华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家.在 什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来 决策的.在《走过欧亚分界线》一文中,任正非再次明确提到了这～ 点:"中国的外交路线是成功的,在世界赢得了更多的朋友……华为 公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也会成功……" 1996年,叶利钦总统对中国进行国事访问,与江泽民主席共同 宣布建立"平等信任,面向2l世纪的战略协作伙伴关系".任正非 敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商机.华为当即决定抓住这 一大好时机向俄罗斯发展. 同样,华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的 关系而建立的. 1996年6月1日,朱铬基副总理视察华为时,明确表示,国产 交换机打入国际市场,政府一定提供买方信贷.这对于回款缓慢的大 型设备制造商华为来说是很大的支持.2000年11月,吴邦国副总理 访问非洲,亲点任正非随行. 可以预见在未来,国家的影子仍然会出现在华为国际化的进程 中. ③借助融资伙伴的力量 融资伙伴在海外市场是相当重要的.很多海外项目是先谈钱,谈 融资,然后再谈产品,解决方案及售后服务.最早华为是依托中国进 出口银行,中国信保以及中国的出口政策做买方信贷的.现在通过进 ～步开拓融资渠道,华为已经开始使用境外银行的买方信贷拓展市 场,如汇丰银行,荷兰银行等.目前,华为的海外融资伙伴有二十多 个,这些融资伙伴一般在当地有良好的声誉和社会影响力并切与政府 关系密切,这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障. 2.文化因素 目前,在当代全球市场营销中,文化作为一个十分重要的影响因 素,已经渗透到了营销的各个环节中.只有了解并尊重某个国家,民 族的文化背景和价值观念,才能根据所在区域,民族的消费者心理, 行为和需求加以有效度量,从而制定适合于本土化的营销战略和策 略. 在国际市场营销中的文化是指"所有习得的信仰,价值观和风俗 习惯的总和,并可指导特定国家市场中的消费行为".在这个定义的 基础上,文化有三个基本组成部分: ·信仰:能够反映我们如何理解和评估产品和服务的大量心理 和语言的过程; ·价值观:消费者用以衡量何为适当行为的指标(这个指标应 该具有相对的稳定性和持久性,并能够为某特定市场成员广泛接受) ·风俗习惯:公开的行为模式,即在某些场合中能够为文化接 受或赞同的行为方式. 文化差异对于国际营销的各个方面都有着很重要的影响. ①对沟通风格的影响 不同的国家和民族有着不同的文化规范和沟通风格,从事国际营 销的公司在开辟新的国外市场时,一定要了解当地的文化规范和当地 人的沟通风格,这是国际营销成功的基础条件. ②对国际营销谈判的影响 营销谈判是整个国际营销过程中的关键,不同的文化中所表现出 来的价值观对不同的文化有着深刻的影响. ③对营销策略的影响 每个国家或民族都有自己的文化背景和文化规范,正是有这些文 化规范的存在,才可以向其成员提供指导他们行动的价值观与行为准 则.对于从事国际市场营销的人员而言,深入了解当地市场的文化背 景和价值观念,才能根据当地消费者的心理和实际消费需求制定出适 合当地的营销策略. 任正非认为,一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强, 一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛;一个公司需要建立世 界性的商业生态系统才能生生不息,一个员工需要具备四海为家的胸 怀和本领才能收获出出类拔萃的职业生涯.在企业的国际市场营销 中,文化是相互影响的,而文化的融合才是企业国际化的关键. 华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理: ①本地化策略 目前华为在海外共设有80多个服务分支机构,除了中国员工外, 还招纳了大量当地员工,包括技术,销售,财务等人才.在海外最大 的研究所——印度研究所,80%以上的员工都是印度人.目前华为在 美国的硅谷,达拉斯,瑞典的斯德哥尔摩,俄罗斯的莫斯科以及印度 都设有研发中心,这些研发中心可24小时在华为强大的数据平台上 进行同步研发.在这样的一个文化背景,生活习惯,价值观念有着较 大差异的多元化的工作环境中,华为的文化也逐渐的国际化. 据华为内部人士介绍,～次,华为印度所的一个项目组在讨论技 术方案时,国内去的员工就方案争执不下,场面激烈,大家都在拼命 叫嚷,想让别人接受自己的意见,就在难分难解之际,一位印度经理 悄悄地把争吵的～方拉到一边,说:"你不要那么大声,如果你很愤 怒,就使劲握着拳头,等平静下来再去讨论." 中国人在讨论问题时,总是先入为主,认为自己是最正确的,对 方是错误的,自己的任务其实不是讨论问题本身,而是要驳倒对方. 基于这种文化,中国员工在评审中总是尽可能全面地表达自己的意 见,并强烈希望对方能够被自己说服.印度员工则不同,有时候,尽 管他们以想得比较全面,但却会尽可能多地先听取对方的意见,而不 是首先想驳倒对方,印度员工更习惯于平和的讨论氛围. 实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速站稳脚跟, 巩固市场,使华为更快的拓展市场范围;另一方面,有利于降低为海 外派遣人员和跨国经营所必须支付的高额工资和费用;同时,也有利 于于当地文化融合,减少当地社会对外来资本的敌对情绪. ②文化规避策略 每个国家或民族都有自己的禁忌.禁忌标志着一种文化与另一种 文化差异的界限,它是文化差异中最为敏感的因素.禁忌对国际营销 的作用已为众多的国际营销的实例所证实.一些公司在国际营销中失 败的主要原因往往是触犯或违备了某个地区或民族的禁忌.华为在进 军泰国,沙特,约旦,阿尔及利亚等国家时充分体验到了这种文化禁 忌的潜在影响. ③借助第三方文化策略 由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同,而国际企业的子 公司既不能照搬本公司的文化管理模式,又没有能力在短时间内完全 适应在巨大文化差异基础上形成的完全不同于本国的经营环境,在这 种情况下,子公司便需要采取"借助第三方策略". 华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制 度,大部分员工不会在一个岗位上待太长的时间,尤其是在开辟国际 市场的里程中,调动在相似国家或地区的负责人开拓新的市场,往往 达到很好的效果. 随着商业全球化的发展,文化对于国际营销的影响力越来越突 出.文化差异在各种人类关系中都是存在的,所有这些关系对于不谨 慎的公司都是潜在的陷阱.在外国进行商业活动的过程中,最困难同 时也是最重要的,就是理解文化观念的差异.在这样的文化情境中, 某个公司的产品和服务可以看作是为个人和社会需求而提供的恰当 的或可接受的解决方案.由于营销是基于满足消费者的以文化为基础 的不同需求,所以成功的国际商人应该努力去理解他所需要开拓的市 场所遵循的文化规范,而后制定出适合本地消费者的营销方案.因此 国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家和文化,并积极与当 地国家的人们接触,从而制定出适合企业发展和营销工作顺利开展的 策略.对从事国际营销的企业而言,将文化差异纳入整体营销策略以 保证企业目标的实现将永远是一个重大的问题. 第2节华为STP分析 营销大师科特勒曾说:"现代战略营销的核心可定义为STP市场 营销,即:市场细分(Segmentation),目标市场选择(Targeting) 和市场定位(Positioning)."其中市场细分是战略营销活动的基础, 也是制定营销战略的关键所在.进行市场细分后,要对所分市场进行 有效的评价,并选择目标市场.在完成这两项基础性的步骤之后,更 为重要的一个环节便是定位.无论在国外还是国内,无论是小公司还 是著名的大公司,成也定位,败也定位. 1.市场细分(Segmentation) 市场细分,是指企业按照某种标准对消费者或用户的需求加以分 类,将顾客划分成不同的需求群体的过程@.市场细分的前提是顾客 需求的异质化.根据顾客需求的差异程度,市场可被分为同质市场和 异质市场.当顾客参考资料品的需求大致一致,而且对企业同一营销 策略反应也十分相似时,称为同质市场;当顾客对产品的质量,款式, 价格等有不同要求,而且对企业的同一营销策略会作出不同反应时, 称为异质市场. 国际市场细分(international 细分概念在国际营销中的运用. 华为的营销,始终是在市场细分的基础上进行的.市场细分的依 据很多. 由于华为的产品大多属于是标准化的产品,市场的需求基本上是 相同的,所以华为在准备进入国际市场的时候所面临的问题就是:世 界上有众多的国家,华为究竟进入哪个(或哪些)市场最有利?这就 需要根据某种标准(如经济,文化,地理等)把整个市场分为若干子 市场,每一个子市场具有基本相同的营销环境.企业可以选择某一组 或某几个国家作为目标市场.华为主要从地理方面对当时的市场情况 进行了研究: ①俄罗斯市场 a.通信行业发展情况 俄罗斯通信行业的私有化和股份制改造始于1992年,结果形成 了一百多家股份制公司,各城市的电话公司基本垄断了市话业务.电 信行业中传统电信业务垄断犹存,基础设施更新改造步伐较慢.尚未 形成统一的电信网络和收费标准,技术标准和市场规范有待完善,各 公司网络之间的沟通上存在着人为和技术性障碍,具有很大的市场发 展空间. b.竞争状况 国外厂商依然占据着主要的市场份额,如阿尔卡特,北电网络, 朗讯,3Com,Juniper等品牌,这些老牌产品普遍价格偏高. market segmentation)是市场 ③陈宏著,《囝际营销新概念》(第l版).对外缫济贸易大学出版社2001年版,第43颤. c.华为的优势 俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响,市场需求大,行业市 场没有统一的技术标准,对于通信设备的选购更注重产品的性价比和 增值服务;且俄罗斯的股份制改造才初步展开,国家在其中占有很大 的股份,政治对经济的影响很大,而中国政府与俄罗斯政府一直保持 着良好的外交关系,这为中国企业进军俄罗斯市场提供的方便. ②拉美市场 a.通信行业发展情况 拉美地区整体经济水平处于全球中等水平,政府对通信行业的投 资比较大,受经济的影响,通信业发展速度快,但地区之间发展不平 衡;巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市场,占了拉美通信市场的 80%,已成为发展中国家最受投资者欢迎的地方之一. b.竞争状况 主要有思科,诺基亚,北电网络,朗讯几大巨头占据约90%的市 场份额. c.华为的优势 拉美地区人口有5亿,是一个有着巨大发展潜力的市场.由于拉 美国家的电信服务业刚刚实现私有化不久,面临着调整经营战略,更 新设备,扩大通信容量,改善服务,满足用户对电话机,移动电话, 网络等方面需求等任务.据世界银行分析,到2010年,拉美电信业 还需要投资0000亿美元,这是我国企业进入拉美市场一个很好的机 会. ③非洲市场 作为世界上最贫穷的大陆,非洲在全球信息革命的浪潮中严重落 后,通信市场基础薄弱.随着经济的不断发展和政府的支持,非洲的 通信发展较快,在埃及,南非,尼日利亚等已经形成了一定的规模. 但是由于非洲电信市场普遍存在收费高,服务差,政局不稳定等因素, 所以进入非洲市场还是有一定的风险的. ④欧美市场 欧美市场属于高端市场,有着较为先进的消费理念,通信消费的 水平高于全球大部分的其它地区,对产品的要求更注重性能;并且欧 美通信市场属于成熟的市场,网络已经定型且标准统一,其他的制造 商如果没有相当的实力是很难有所作为的. 2.目标市场选择(Targeting) 根据华为对市场的细分,在综合考虑了企业的资源条件,产品市 场的性质,选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场,制定一套营销方 案,集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额. 3.市场定位(Positioning) 经典营销著作对市场定位的阐述如下:"市场定位是以产品为起 始点,但它不是关于产品本身的;而是关心顾客心理的问题,它是指 你如何在顾客的心里替你的产品找一个位置." 根据上述定义,我们可以找到其中的几个关键点: ①定位不在产品本身,而是在消费者心底.必须以消费者为导向, 迎合消费者的心理,将产品定位在目标消费者所偏爱的位置上,击中 消费者的心,在其心中占据阵地,即所谓的"攻心为上,攻城为下". ②市场定位就是将差异化做出来(功能的差异,形象的差异), 差异化就是竞争优势. ③定位必须创意地表达这一定位信息,表达不到位,形象就不鲜 明,就不能对消费者的心灵产生震撼. ④定位所表达的信息,必须通过一定的手段,向目标消费者整合 传播,最终被目标顾客理解,接受. 而华为的市场定位无疑达到了以上的效果. 匝追求目 第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠 点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业.为了 使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业.通 过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态. ——摘自《华为基本法<核心价值观>》 匝市场地位卫 第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供应商. 市场地位是市场营销的核心目标.我们不满足于总体销售额的增 长,我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大,应该达 到多大.特别是新产品,新兴市场的市场份额和销售份额更为重要. 品牌,营销网络,服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素. ——摘自《华为基本法<市场营销>》 在华为基本法中可以从多处看到类似的词句. "成为世界一流的设备供应商",是华为在1996年开始着手制订 纲领性文件时就确定了的发展目标.那时候,华为成立才不过8年, 而进入程控交换机市场才不过1年.当时,任正非显示如此非凡的抱 负,也曾让很多人对这样一个不知天高地厚的民营企业嗤之以鼻. 然而,仅仅4年之后,在北京国际通信展上,华为展示的新形象 让人们开始认真掂量华为那似乎好高骛远的抱负.除华为外,思科系 统(Cisco Systems)和朗讯科技(Lucent Technologies)这样的世界级 厂商也展示了宽带城域网,宽带接入网的解决方案,但是,它们与大 唐,巨龙等国内厂商一样,都无一例外地在华为的夺目光芒和浩大声 势下黯然失色.仅仅就这次展会上的表现而论,在"宽带城域网"上, 华为竟然已经超越了思科和朗讯!谁还会怀疑,有朝一日,这个中国 的小公司也将和那些世界巨擘分庭抗礼? 几年以前,华为与中兴在大小展会上高悬五星红旗总是成为其它 厂商的笑柄.那个时候,国家有关领导人和信息产业部都旗帜鲜明地 支持民族通信企业的发展.一时间,"巨大中华"的提法甚嚣尘上, 而"民族厂商"的头衔风光无限. 然而,华为的目标并不仅限于此,它只是利用政策扶持来建筑实 现其野心的基石.在"民族厂商"成为昨日黄花后,与大唐,巨龙, 中兴的迅速陨落不同的是,华为的实力已经越来越接近"一流厂商" 的标准了. 任正非在《创新是发展的不竭动力》一文中指出:"现在,华为 的SDH光传输,接入网,智能网,信令网,电信级Internet接入服 务器等开始处于世界领先地位,密集波分复用DWDM,C&C08iNET综 合网络平台,路由器,移动通信等系统产品挤入世界先进的行列,明 年宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化.华为更因最新推出 iNET综合网络平台,被Dittberner公司称为'世界少数几家能提供 下一代交换系统的厂家'." 且不论任正非的论断是否可信,仅从"宽带网"概念的大肆宣传, 及"客户化网络解决方案"口号的提出来看,华为在市场营销方面已 经开始展示其"一流厂商"的风采.华为正在有条不紊地进行企业形 象的转变,不再有人略带嘲弄地将它归入"民族厂商"之列,也将不 再有人怀疑它真的能成为"世界一流的设备供应商". 第3节华为4P和4C分析 1960年,杰罗姆·麦卡锡提出了著名的4P组合.4 P策略是企 业应对市场竞争的基本手段,通过细分市场,制定并实施营销组合策 略,包括产品(Product)策略,价格(Price)策略,渠道(Place)策 略以及促销(Promotion)策略,任何企业均必须在这四个方面均衡 发展,才能在激烈的市场竞争中生存发展.随着市场竞争日趋激烈, 媒介传播速度越来越快,4Ps理论越来越受到挑战,到80年代,美 国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论,即消费者的需求 与欲望(Consumer needs wants),把产品先搁到一边,赶紧研究消 费者的需求与欲望,不要再卖你能制造的产品,而要卖某人确定想要 买的产品;消费者愿意付出的成本(Cost)暂时忘掉定价策略,赶快 去了解消费者要满足其需要与欲求所必须付出的成本:购买商品的便 利(Convenience),忘掉通路策略,应当思考如何给消费者方便以购 得商品;沟通(Communication),最后请忘掉促销,90年代以后的 正确新词汇应该是沟通.4C理论的提出引起了营销传播界及工商界 的极大反响,与4P一起成为整合营销理论的核心. 以下笔者就从4 P和4 c的角度上来对华为的营销进行探讨. 1.产品(Product)和顾客(Consumer) 即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦,北电网络的CEO 欧文斯仍然自信地表示,相对于华为,"我们的王牌是创新和创造力". 多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为,即使对欧文 斯的话未必服气,但眼前仍得接受现实. 尽管如此,华为的聪明不在于～定要与跨国公司拼技术研发的资 源投入,或者拼人员素质,拼技术的绝对先进性,或者像日本电信企 业当年犯过的错误——"抢当标准".任正非强调华为的技术研发是 可以进入市场化链条的"工程技术",而不是参赛,参评的"学术技 术".任正非曾经明确表示:"华为没有院士,只有院土.要想成为院 士,就不要来华为."应该说,华为在技术研发方面的投入是惊人的, 每年10%的研发投入甚至让一些国际大公司也望尘莫及,但是其实际 取向是很务实的.正因为这样,华为在研发顾客需要的技术方面,做 得既专注,又快速. "在应用技术的层面上,我们的技术储备不输于跨国公司."∞华 为COO洪天峰在接受记者采访时曾很自信地表示. 在华为准备进入俄罗斯市场时,起初俄罗斯邮电部以"俄罗斯目 前的交换机制式(种类)有12种之多,太多了,不便管理.莫斯科 也许不会轻易再引进新的机型."为由拒绝华为的CAC08的入网申请. 而华为的工作人员与列宁格勒邮电科学研究院进行了富有成效的沟 通,该所对华为提供的技术资料进行了认真分析,并对华为的产品进 行了多方严格的测试.最终确认从技术上来说,引进华为的C&C08交 换机不会为俄罗斯在管理上造成困难.而且会为俄罗斯节约数十亿美 元的投资. 产品不一定性能最优,但一定适用;技术不一定最先进,最前沿, 但一定可以满足客户急需,并且帮助其获取想要的效率和利润. 对于竞争对手来说,更可怕的是,华为的优势不仅仅是报价较低, 其所提供设备的范围之广也令人吃惊.譬如,尽管被质疑在专业上不 够自信和摇摆,但华为在CDMA技术的三种制式上表现出了滚打包收 的野心. 2.价格(Price)和成本(Cost) 有消息说,华为在美国媒介上所打的广告语是"唯一不同的就是 ④郭海峰著,《华为之变》,《中国企业家》2004年9月版 33 价格",这当然是有所指向的.波士顿咨询公司在其最新的研究报告 《把握全球优势》中明确提出,未来10年,中国企业的成本优势将 继续加大.该报告推测,到2009年,中国的小时工资大约为美 元,而美国为美元,德国为美元.而目前中国工人与欧美 工人的小时工资差距在14～29美元之间. 也就是说,即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风, 但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距.在电信产品日趋大 众消费化的前提下,价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产 品时的神经."华为30多亿元技术研发费用能给l万名技术开发人员 提供干事业的机会,但如果折算成美元,才几个亿,又能够养多少技 术人员?"华为海外事业部的一位员工说,相对于华为,西方电信企 业这几年的主流是裁员. 华为进入俄罗斯时,俄罗斯市场程控交换机的价格大约是220美 元～250美元/一线.华为在最初的谈判中就承诺,如果华为公司被 允许进入这片市场,相信不出2年,俄罗斯市场程控交换机的价格将 降到大约1 50美元～180美元/一线,并且2年后价格还会大幅度下 降.所以,允许华为公司参与俄罗斯市场的竞争,最后的赢家是俄罗 斯政府和人民,而华为也实现了他的承诺. 在为客户降低成本方面,华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟. 由于当时客户对"高科技"产品的普遍陌生和不自信,即使在小小的 县级城市,华为也会驻扎二三十名服务人员,只要客户一声召唤,无 论大事还是针头线脑的小事,立马就可以上门服务.到今天,华为非 凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码.譬如在阿尔 及利亚地震时,西门子的业务人员选择了撤离,华为人则选择了坚守. 这种"共患难"式的坚守,理所当然地为华为赢得了商业机会.相反, 如果在客户最需要你的时候,你却不在身边,这必然让客户心存对"交 易"概念的警惕. 3.渠道(Place)和便利性(Convenience) 华为的渠道大致分为两种.第一种是卖货渠道,如在一些目标市 场设立办事处,直接销售产品.据华为内部人士介绍,华为人足迹所 到之处,几乎都有自己的派出机构.这些机构承担的职能,既有业务 开发,提供技术保障,也包括市场研究.现在华为又逐步采用分销和 代理销售方式,以降低海外员工的管理成本.第二种渠道是走合资道 路,借船出海.如与3Com合资,在中国和日本市场,以华为品牌输 出产品;而在中日之外的市场上,则通过3Com品牌及渠道销售产品. 华为在进入俄罗斯市场时,选择了走合资道路,与俄罗斯贝托公 司成立合资公司.利用贝托与邮电部和政府的关系,启动华为公司 C&C08交换机,传输接入设备和高频电源的入网证申请程序,并最终 成功打入俄罗斯市场. 由于产品线的快速延伸,华为在各个产品战场上的对手越来越 多,也越来越强.在无线通信领域,对手就有诺基亚,西门子,摩托 罗拉等;在数据通信领域,华为已被全球老大思科列为头号竞争对手; 而在光传输方面,也有朗讯,北电网络,西门子等列强.华为这种在 高品质形成品牌力之后的产品延伸路径,对降低客户交易成本的作用 是显而易见的.当然,一旦某类产品出了纰漏,就有可能殃及全线产 品. 华为显然意识到了化解产品线延伸所带来的风险的必要性.只要 有可能,华为在各个主要产品领域都展开了对外合作.事实上,华为 先后与松下,NEC,摩托罗拉,西门子,3Com的合作,每一次都是化 敌为友的招数.而华为又非常善于学习,通过与客户的合作,在服务 客户的过程中得以长足进步.与和记是一例,接受英国电信BT的"体 检"是另一例.为此,华为的新闻发言人傅军不承认华为"封闭"或 "不透明":"华为在媒体和公众面前低调,但是在客户,合作伙伴面 前华为是很透明的.比如说Emerson以亿美元收购了华为的一个 科技子公司,前提就是华为很透明." 所以,如果说华为的海外办事处是一种直接的卖货渠道,目标指 向"谋近利",合资则是品牌构建渠道,目标是"图远名".正如一个 咨询专家所说,走出去的中国企业与狼共舞不那么容易,因为前提是 狼同意与你共舞. 现在,华为的投资手段也日益为人称道.2003年,华为与香港 第五大电讯运营商SUNDAY进行的以投资换订单的合同,就为国内市 场迟迟不见动静的3G销售开辟了一条生路.而2003年中国电信海外 上市时,华为持有其亿股,实现了与客户的紧密捆绑,使得利益 同盟关系更加牢靠. 4.促销(Promotion)和沟通(Communication) 华为的促销手段当然包括打广告.在国内只有少数几家行业媒体 有幸品尝华为的广告蛋糕.而在国际市场,华为一直雇有一家英国的 老牌广告公司,指导其发布策略广告.与媒介保持恰当的沟通也是促 销手段之一.华为公司新闻发言人傅军对某媒体说:"我们对媒介低 调是指我们几乎从不主动邀请媒介采访,但是对于媒介的主动采访要 求,我们一定会给予很好的配合."据傅军介绍,国外的《金融时报》 《华尔街日报》《财富》《福布斯》等都来华为采访过.而当法国第二 大电信运营商选择了华为的产品后,法国媒体也好奇地赶来了. 当然,积极参展,比对手叫价更低也是促销的重要手段,而印制 中国名山大川及各大城市建设成就摄影集,开辟"香港一北京一上海 一深圳～'东方丝绸之路",请来全球客户和潜在客户亲身体验中国, 改变他们头脑中固有的长袍马褂时代的中国形象,以外围合龙的方 式,向客户沟通,传递"现代中国产生高科技华为是一个必然"的信 息.正如《新营销》中的一篇文章《华为跨国营销的"中国功夫"》 所阐释的,华为最擅长,最厉害的营销手段是感动客户的能力:"只 要你给我机会,就不怕你不被我感动." 华为的这种精神在俄罗斯的营销历程中时时得到体现.梁国世作 为当时华为俄罗斯市场部的首席代表,在与俄罗斯邮电部的谈判中经 过了多方挫折,几度夭折,可以用屡败屡战来形容当时的艰难.固定 通信网络设备进入俄罗斯市场需要向俄罗斯政府申请获得进网入网 证(NETWORKING CERTIFICATE),而其中的两个最关键的环节是:一, 俄罗斯邮电部同意受理厂家的申请:二,通过测试,主要包括工厂测 试和在线测试两个步骤.梁国世先后与邮电部通信司司长,圣彼得堡 市列宁格勒邮电科学研究院固定通信网部(测试单位),贝托公司等 经过无数次谈判,在中华人民共和国驻俄罗斯大使馆的协助下,最终 取得了成功. 华为未来发展的纵深度不取决于华为的单干,而是中国高科技企 业何时形成集群的问题.像日本和韩国走过的路子一样,先由集群企 业提高产品的技术含金量,然后改变产业的命运,最后提升整个国家 品牌.华为人希望通过我们的采访,传达出他们真诚的声音:所有的 中国企业,都能在国际化道路上迅速成长. 第4节华为国际化的难关 总的来说,可以用"异常艰难"来概括华为10年的国际化历程. 正如任正非总裁在1997年引用先人的话所说的,是"屡战屡败,屡 败屡战,败多胜少,逐渐有胜".华为的成功,不是偶然的,而是有 一系列关键成功因素(KSF)决定的. 关键成功因素是指那些最能影响企业能否达成愿景,能极大提高 企业竞争力的因素.例如特定的战略因素,人才因素,资源,竞争能 力以及影响公司盈利的业务成果.它同时包括两个方面的含义:第一, 关键成功因素所涉及的是企业所必须擅长的东西或者说公司要取得 竞争和成功所必须集中精力搞好的一些因素;第二,关键成功因素是 取得企业成功的前提条件,企业能在那些成功因素上作出种种努力而 拥有比较强大的市场地位,能够持续地发展. 笔者认为华为营销策略的关键成功因素主要在于:第一,合理的 市场定位和目标市场选择;第二,优秀的产品品质和服务;第三,华 为的组织结构和与国际接轨的管理体系;第四,渠道的合理分配.这 些因素都在上面做了详细的分析. 而在华为成功的出道路上,也有一些不和谐的因素,华为的国际 化主要存在以下问题: 1.国内国际市场二线作战的资源配置问题 为了加大对国际市场的投入,华为从2000年开始,逐步将公司 营销系统的精兵强将抽调到国际市场.原华北片区总经理兼北京代表 处代表丁少华被派往沙特阿拉伯,原广州代表处代表徐展被派往美 国,原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲,华为各海外区域市 场的领导,也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担 纲,任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访. 原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响,许多办事处主 任,都是1998年之后进入公司的年轻员工,经验上还有欠缺,这使 得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩 小. 另外,华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场,除了对该市场规模 与周期的战略性判断失误有关之外,还与小灵通只是面向国内市场, 与华为的国际化战略不相匹配有关.这却给了中兴和uT斯达康一个 进入"无竞争领域"的干载难逢的机会. 2.国际品牌的建立 中国国内的品牌优势,在开拓国际市场时的价值非常有限.一个 发展中国家的品牌,越是经营高端产品,则国际影响力就越低.同样, 国内一流企业的核心能力,不论是市场运作,核心技术,还是人才储 备,在国际化环境中基本上很难称其为优势. 华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式.在国际市场开拓初 期,华为就在俄罗斯成立合资公司,'以双方共有的品牌进行销售,但 当时主要还是采取自有品牌方式.经过几年的探索后发现,即使在发 展中国家市场,品牌建立的过程也相当漫长,而在欧美等发达国家市 场,自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的. 基于此,1998年后,华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴 牌方式的合作.首先,华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作,将 华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合,在国际市场上以摩托 罗拉的品牌进行销售.由于双方力量对比存在明显差距,谈判进展非 常缓慢,历时三年,才在2002年达成协议,但成效不大.华为在2000 年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备,以朗讯品牌在全球 进行销售,由于当时朗讯"内外交困"的处境,没有把心思放在与华 为的合作上,同时,朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧,致使谈 判最终无法达成. 在这些艰苦的谈判过程中,感触最深的是对方已经对华为日益强 大的实力产生了非常强烈的畏惧,一位国际著名企业的CT0在参观考 察华为的研发和生产基地之后说:"现在终于知道谁是我们真正的对 手了."目前,除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争 对手之外,业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞 争对手,不愿意仅仅因为短期利益的考虑而"引狼入室",将华为带 入北美发达国家市场. 尽管如此艰难,华为始终没有放弃在这方面的努力,终于在2003 年与3Com成立合资公司,3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道 以及产品成本方面的竞争优势,华为则可以利用3Com在国际市场的 品牌和地位,以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品,实 现"借船过河"的目的.之所以能够与3tom实现合资,主要原因还 是双方的规模实力比较接近,同时,华为在国际市场的渠道营销方面 一直处于劣势,而3Com正面临比较大的经营困难,迫于思科强大的 竞争压力,也希望寻找一条"联合抗战"的生路. 3.营销人才与营销网络 国际化初期,华为利用国内派出的销售队伍,采取与国内相同的 直接与电信运营商洽谈的直销模式,希望将国内市场的经验延伸到更 大的市场领域.但实践证明,这条道路在南美之外的发展中国家市场 比较有效,在发达国家市场却遇到很多困难. 其一,国内市场是一个以人脉关系为主的市场,而发达国家市场 则相对成熟和理性.对于国内的"老大们"而言,完全依靠国内市场 的运作经验发展,就像当年的"义和团",以"大刀长矛"对付"洋 枪洋炮". 其二,中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性,决定 了我们无法产生高端的国际营销人才.华为派出的市场营销人员,许 多是国内市场久经考验的精兵强将,但面对国外的政治文化环境,语 言,沟通习惯等诸多障碍,往往显得无所适从,英雄们竟无用武之地. 目前华为的三大区域市场是独联体,亚太,中东北非,但是西欧, 北美两大市场却占据全球电信市场近70%的份额.因此,加快引入具 有国际营销经验的人才,充实华为的本部与区域营销队伍,应该是一 种更为明智的选择. 从根本上解决发达地区市场拓展问题,还有两条路径可以选择: 一是加大投入,采取类似海尔开拓北美市场的方式,实现制造与研发 的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作.这些都需要强大的实 力,华为还需要更长的时间才能做到. 4.产业类型差异所带来的竞争难度 从产业类型上,可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三 类.第一类是以格兰仕为代表的代工式企业,成本优势是它们的胜负 手.第二类是以海尔,TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业,除 具备制造优势之外,还要有更强的综合能力和资本实力.第三类就是 以华为为代表的所谓新兴产业企业,它们在走向国际市场的进程中所 面临的阻力最大.面对思科,诺基亚,摩托罗拉,西门子,爱立信等 清一色国际一流企业的竞争,有点像中国足球队与世界联队之间的比 赛.所幸,华为经过多年的艰苦努力,已经让我们看到了一丝曙光, 思科对华为的知识产权诉讼案,就是在其数据产品挺进北美市场,对 思科的根基市场产生威胁的背景下发生的. 所以说数字的表面辉煌之下,掩藏的是华为跨国战略的一些症 结.尽管华为的海外上市已经基本没有悬念,但是上市圈来的钱大部 分将用于华为海外市场的延伸.因此,对于华为未来的全盘博弈,上 市只是其中的一环,海外战略才是最后的胜负手. 作为一个民营企业,华为能够做到现在这样的高度,与华为高层 的危机意识显然是分不开的.即使现在华为的海外业务表现如此强 劲,任正非依然清醒的表示华为还没有走出冬天.应该说,只要华为 解决了上市问题,并且在海外策略上作出适量地调整,迎接华为的将 是阳光明媚的春天! 第4章华为国际化的启示 一些企业国际化的口号与气势,远远大于其国际化的行动;一些 企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步,但并未在国际市场上站稳脚 跟,尚处于屡战屡败的境地.中国企业进入国际市场,是一种必然的 趋势,但是在国际化问题上,保持足够的理性和智慧,是非常必要的. 对于中国企业来讲,国际化的道路并不是其产品或服务进入国际 市场那么简单,国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地 与国际惯例接轨. 华为在国际化道路的尝试,对那些以国际化为战略的中国公司, 是有着积极的启发和借鉴意义的. 1.政治的威力是永恒的 在企业国际化的进程当中,利用"政治营销"这个在市场环境变 化的基础上产生的强有力的非经济手段,利用强大的政府力量克服市 场障碍,达到依靠企业自身难以达到的目标已经越来越成为一些正在 实施跨国经营的公司乐于运用得手段. 由于在现代经济社会中,政治对经济的干预不断加强,贸易保护 主义重新抬头,社会,政治因素对经济的影响越来越大,市场有形和 无形壁垒大大增加,市场的封闭性已愈来愈明显.企业尤其是跨国经 营企业面临的首要问题是如何进入壁垒森严的市场,而不是如何满足 市场需求.在这种情况下,除了传统的4P组合外,还必须掌握政治 权力和公共关系这两个更重要的因素,利用权力和公共关系,取得政 府官员,立法部门,企业高层决策者的支持和合作,扫清市场障碍, 变封闭性市场为开放性市场. 最典型的如,各国首脑出国访问时,往往跟随一大批企业界人士; 再如,一些国家不断利用政治压力强迫别国开放市场,为本国企业打 入市场铺平道路.总之,在市场全球化的背景下,利用政治权力已成 为企业破除市场封锁的最直接也最有效的手段. 政府部门,尤其是立法部门的影响在国际营销活动中是非常重要 的,有时甚至是致命的.例如,华为公司为进入俄罗斯市场,一方面 和一家俄罗斯贸易集团合作,另一方面利用中国政府提供的一些贸易 优惠活动以及政府间的磋商,最终使得俄罗斯政府同意华为公司进入 俄罗斯市场. 早在日本战败后初期,日本电气通信省所属电信电话公司就首先 输出资本.在美国侵朝战争时,日本架设了东京至汉城的有线电话, 并从1955年开始,日本政府以战争赔款方式,为企业集团跨国经营 铺平道路.政府要员亲自出马,为企业跨国经营服务.筹建日本石 油集团就是一例.在中山素平,今里广记,松根宗一等人"提议"下, 日本前众义院院长保利茂亲自出马,积极筹备成立"官商合办"的 "共同储备公司."为达到90天石油储备量,日本政府在1975年拨 款158亿日元,到1979年末增拨1000亿日元,到1979年末资金已 达到15000亿日元.同时,还实行了《利息被贴制度》.日本政府筹 建这一企业集团的目的是,显然是针对国际石油资本,实际上也是为 日本石油企业集团发展跨国经营服务的. 1995年是世界反法西斯战争胜利50周年纪念年,德国政府对世 界人民所作出的对过去战争罪责的忏悔,赢得了世界人民的信赖,中 德政治关系也得到了前所未有的发展.而德国企业敏锐地意识到,这 必将导致中德经济合作关系的迅速发展.因此不少德国企业利用同年 7月份江泽民主席访德的机会,千方百计邀请江主席参观访问其厂, 以向人们大展他们与中国政界的良好关系,从而成功地同中国政府和 企业签订了总额近60亿美元的经济合作项目. 2.重视跨国文化管理 搞好跨国文化管理,要做到以下几点: (1)要对国外文化进行详细的研究.学习——民族化——创新 是我们研究跨国文化的目的之一. (2)国际化的前提是对人力资源的全球化管理 企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场,企业 的人力资源管理领域直接扩展到全球,企业不仅要实现对国内人力资 源的有效管理,而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际 人力资源的有效管理. 华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界 级的人力资源管理体系,其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体 系,职位分析与职位评价体系,任职资格体系,以职位为基础的薪酬 体系,以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系,以员工持股, 股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系.同时,以此华为储各 了一支宏大的人力资源队伍,进入国际市场使这支队伍有了更宽大的 舞台.华为在2001年召开人力资源大会和2003年召开的干部大会, 不仅是华为人力资源架设和干部队伍建设的里程碑,同时也是华为人 力资源国际化管理的里程碑. 3.市场定位 詹姆斯·c·柯林斯在《基业长青》中指出:"胆大包天的目标可 以促使大家团结——这种目标光芒四射,动人一th,弦,是有形而高度集 中的东西,能够激发所有的力量,只需略加解释,或者根本不需要解 释,大家立刻就能了解"吼.一个成功的企业,在创立之初,就需要 确定远大的目标,并在实际的公司运行中始终围绕着这个目标,为达 成目标而努力.华为公司的成功,在企业创立时提出的"华为的市场 定位是业界最佳设备供应商"的目标不无关系.其他很多成功的企业, 例如通用电气的"在我们服务的每～个市场中,要成为数一数二的公 司,并且改革公司,拥有小企业一般的速度和活力"目标;西屋的"全 面品质,市场领袖,科技驱动,全球化,重点成长,多元化"目标都 使得他们成为行业的领袖. 4.目标市场的选择 一家企业要进入一个全新得市场,在进入之前,必须要对目标市 场进行详细得调查和分析,确定市场情况,内外部得环境分析,竞争 状况的研究都是必不可少的. 从中国领先企业的实际情况看,一方面缺乏对海外市场,尤其是 海外竞争情况的了解,另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是 制约海外经营的主要因素.因此,选择渐进的扩张方式更加适合大部 .【美]詹姆斯'C'柯林斯,杰里·I·波勒斯堵,真如译:《基业长青》(第2版),中信出版社2004年版 第149页. 43 分中国企业.在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业,循 序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验. 所谓渐进式的扩张,是指中国企业的国际化应从国际化的初级阶 段,即商品出口开始,然后向其他高级阶段逐渐展开,遵循从本地市 场——地区市场——国外市场——全球市场的发展模式.华为就是以 这种模式,走农村包围城市的道路,首先成为国内通信设备的领头企 业,然后进军俄罗斯,拉美市场,最后打入欧美市场,并最终完成了 他的国际市场布局. 5.产品 从长期来看,价格优势不能成为中国企业的核心竞争力,因为这 种优势本身很脆弱,而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多, 客户可选择你的产品,但不能认同你的品牌,同样也不能赢得竞争对 手的尊重. 中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核 心竞争力,其中晟重要的一点就是自己的产品和核心技术. 华为在进入国际市场时,坚持把"最好的产品拿出去",在与世 界五个电信巨无霸公司长达一年多的竞争过程中,最终以技术,质量 第一,价格排名第三,获得了阿联酋电信3G项目的商用局,就是一 个最好的案例.也再次证明了一条真理,国际市场不相信眼泪,国际 市场依靠的是实力.每年以高于营业额10%的研发投入,使得华为能 够在国际市场竞争过程中有个高起点,华为的智能网用户数量全球排 名第一,下一代通信网全球排名第二,传输亚洲排名第一,全球排名 第四,交换机品牌排名第二,数据通信也成功地进入了美国和全球市 场.这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的. 6.定价 由于受到一些东道国有关价格规定的限制,比如政府对进口商品 实行的最低限价和最高限价,都约束了企业的定价自由.企业在国际 上销售产品,由于各国地理分布上的差异而带来了成本费用的差异. 因而,企业需要对销售于不同地区的产品制定初差异价格.华为的产 品实行分区定价的策略,将销售市场划分成各个不同的区域,对于不 同区域的顾客分别制定不同的区域价格,例如在俄罗斯用一种价格, 在拉美用另一种价格,在欧美各国用第三种价格……,争对不同的区 域(市场的需求状况,当地的国民收入以及购买意愿等)实行灵活的 定价策略,使企业顺利打如当地市场. 7.渠道 当前我国企业进入国外市场基本上是采取代理商和自建营销网 络两种方式.华为采取了两种方式相结合的方式,在一些市场上自建 营销网络,在全球各地设立办事处和研发中心,而在另一些市场寻找 合作伙伴,建立合资公司,利用他们的营销网络,在国际市场上打开 一条通路.我国企业由于规模和成本的限制,最初进入时应该在充分 考虑自己的产品特点和市场情况采取不同的渠道来销售自己的产品. 而国际营销的最终目标是建立自己的全球营销网络,这也是企业的核 心竞争力之一. 8.品牌国际化建设 随着现代市场经济运作机制的不断成熟,如今的品牌早已超越了 原始和单一的只为形成区别而存在.品牌已经成为了企业给予顾客的 一种全面的承诺,或者是为了不断满足顾客的需求而设定的各项高标 准和严要求.建筑在在此基础上的品牌,已经完全的被摊在阳光下接 受检验. 好品牌不再仅仅是印在土木陶器以及用作耕种的牛羊身上的烙 印,她在消费者的眼中成为了透明体,成为消费者心目中对企业提供 的产品利益,消费者利益以及个性化的情感利益等元素的认知和看 法.她已经成为了印在消费者脑海中的烙印,可口可乐,柯达,IBM, 微软,GE,联邦快递这些著名的品牌都做到了. 品牌国际化得开路先锋需要你拥有可资教育全球目标消费者,并 且容易接受得品牌教科书.也就是说你必须深入的了解各个国度,种 族的消费者,然后使你的品牌标识,品牌故事,品牌代言,品牌的视 觉j行动识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起,能够使得你在全 球得目标消费群体能够通过你的传播看懂,听懂,读懂,理解和接受. 譬如迪斯尼得动画人物米老鼠喝唐老鸭就包含了迪斯尼得全部品牌 诉求在全世界广为传播,受到全球儿童甚至包括很多成人的喜爱,而 紧随其后的迪斯尼的系列玩具I,JL童娱乐产品在全球畅销就不是一 件怪事了. 华为公司进军国际市场,要在全球强手的嘴边夺取一碗鲜羹,学 会使用"世界语"是首要大事,根据"世界语"来设计你的品牌教科 书,才可能使全球消费者能够逐渐接受你的品牌,华为的品牌建设正 在循序渐进的进行着. 中国企业要想实现品牌全球化,迈向国际化经营的高地,仅靠眼 下做OEM是远远难以达到目标的,中国的家电产品很早的时候就开始 给跨国大品牌做OEM,产品是到了国际市场,但营销由品牌商来做, 自己被剥夺了在不同市场的营销实践,这样的是永远得不到营销的锻 炼,就永远没有出头之日,品牌的创建就无从谈起. 在研讨如何迈向品牌国际化的同时,我们还应该清楚的看到,企 业欲迈向品牌全球化,实现国际化经营绝非一蹴而蹴的事情,现在的 实际情况是,几乎所有的中国企业都缺乏国际化经营的经验,虽然我 们只花了20多年时间就走完了欧美各国100多年走完的从计划经济 到市场经济,进而与国际接轨的过程,但是我们不要忘了,我们与国 外跨国公司之间还有一层难以逾越的壁垒,那就是100年来积淀下来 的品牌资产.也就是说在我们急于突破的技术壁垒,资本壁垒,政府 壁垒的后面,还有一层坚固的"品牌壁垒"横豆于前.所以我们真的 应该戒骄戒躁,更多的学习跨国公司的国际化经营管理策略,为自身 实现品牌全球化蓄积能量. 9.国际化的瓶颈是企业的管理体系 支撑华为在国际化可持续发展,依靠的是其多年来构建的世界级 一流企业接轨的管理体系,和长期探索的充满活力的企业机制.正是 早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程,使华为认识到先进的企业 内部管理体系在国际化过程中的基础作用,这也是华为义无反顾地走 向国际化的信心来源.华为信奉并长期坚持的一条重要理念是:管理 是真正的核心竞争力.任正非总裁已连续五年为华为提出"十大管理 要点",并以此作为牵引华为管理变革的纲领.自1997年以来华为 在公司运作,质量体系,财务,人力资源四个主要方面进行了持续不 断的变革,经过7年的努力,基本建立了与国际接轨的管理运作体系, 国际营运商对华为产品的认可,实际上是对华为整体管理体系的认可 与尊重. 结束语 早在1998年,华为总裁任正非先生就指出,中国五千年来就没 有产生过象美国IBM,朗讯,惠普,微软等这样的大企业,因此,中 国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术 素质,都不足以支撑中国产生一个大企业.在这样的背景下,华为取 得了巨大的成功.这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成 就,是中国企业界的一大幸事. 华为在创立之初,就明确的提出了成为业界最佳设备供应商,不 得不说华为有一批优秀的企业家,他们最初就明确的确定了自己的目 标,并沿着这个目标在脚踏实地的努力着.华为是最早制定国际化目 标的中国企业之一,在市场细分的基础上,华为明确的确定了集中营 销策略,先将目光瞄准了俄罗斯和拉美,在这些市场上合理应用价格 策略,产品策略,品牌和营销策略并取得了良好的业绩,然后一股作 气的打入了欧美市场. 从对华为的分析,笔者认为中国企业要打入国际市场,首先合理 的市场细分,目标市场选择和产品定位是最最基础的,是企业能否成 功的关键.另外,追寻华为的发展轨迹,先进的管理理念和管理方法, 优秀的产品品质和良好的营销策略也是必不可少的.在一路高奏凯歌 的同时,华为的国际化也存在一些问题,即国内国际二线作战的资源 配置问题,国际品牌的建立问题,营销人才和营销网络问题,产业类 型差异所带来的竞争难度等等问题,这些都需要华为在以后的发展过 程中逐步的取长补短,取得全面的发展. 相比华为在物质上创造的巨大财富,华为关于企业经营,管理, 营销的经验,以及华为对中国本土企业的影响和启示更为珍贵,价值 更大.后者是华为永恒的,真正的价值所在.华为国际化道路的尝试, 对我国企业进军国际市场的启示主要体现在:(1)企业应采取渐进式 的海外扩张方式(2)品牌国际化的建设是企业发展壮大的关键(3) 政治的威力是永恒的,要充分的利用政治的影响力(4)一定要重视 跨国文化的管理(5)国际化的关键是企业的核心竞争力,所以中国 企业一定要从管理体系和产品品质方面打破国际化的瓶颈. 任正非总裁最喜欢的一句名言是:静水潜流.这是华为国际化过 程中的经验之谈,发人深思,对走在国际化道路上的中国企业也是～ 种启示. 参考文献 1.[美]菲利普R·凯特奥拉(Philip R·Cateora)著,周祖城赵银 德译:《国际市场营销学》(第十版),机械工业出版社2000年版. 2.[美]菲利普·科特勒(Philip Kotler)著,梅清豪译:《营销管理》 (第11版),上海人民出版社2004年版. 3.[美]詹姆斯·C·柯林斯,杰里·I·波勒斯著,真如译:《基业长 青》(第2版),中信出版社2004年版. 4.程东升,刘丽丽著,《华为真相》,当代中国出版社2003年第1版. 5.程东升,刘丽丽著,《华为经营管理智慧》,当代中国出版社2005 年第1版. 6.汤圣平著,《走出华为》,中国社会科学出版社2004年第l版. 7.梁国世著,《"土狼"突围》,花城出版社2005年第1版. :// 9.吴建国著,《华为的艰难的国际化之路》,《IT经理世界》2004年 第7期. 10.李超,崔海燕著,《华为国际化调查报告》,《IT时代周刊》2004 年15期. 11.郭海峰著,《华为之变》,《中国企业家》2004年9月版. 12.徐强著,《中国企业国际化的历史背景与行动要领》,《IT时代周 刊》2004年15期. 13.中国经济信息网,《中国通信产品行业分析报告》2002年版. 14.华为内部资料,《华为公司基本法》,《华为的冬天》,《华为IPD流 程》,《华为未来的两大战略》,《华为公司拓展欧洲市场纪实》, 《华为员工完全管理手册》,《华为公司职位类别划分》,《战略管 理和企业家精神》等等. 致谢 经过半年的忙碌和工作,本次论文写作已经接近尾声,由于经验 的匮乏,在写作的过程中难免有许多考虑不周全的地方,如果没有导 师的督促指导,朋友的鼓励,以及一起工作的同事们的支持,想完成 这个论文是难以想象的. ' ,.在这里首先要感谢我的导师张剑渝老师.张老师平日里工作繁 多,但在做论文写作的每个阶段,都给予了我悉心的指导.除了敬佩 张老师的专业水平外,他的治学严谨和科学研究的精神也是我永远学 习的榜样,并将会一直影响我今后的学习和工作. 其次,要感谢我的好友张晓波先生,在论文资料的收集以及思路 整理方面给予了我很大的帮助,至此他远行深圳之际,祝他事业顺利, 在深圳取得良好的发展. 另外,要感谢华为公司市场营销部的各位兄弟姐妹,感谢你们对 我论文的关注并提供了许多难得的资料. 最后,向所有直接或间接帮助过我的老师,同学,同事,朋友, 以及本文的评阅老师表示感谢,谢谢您们. 学无止境.明天,将是我终身学习另一天的开始. 华为国际市场营销策略探析 作者: 学位授予单位: 樊俊龙 西南财经大学 相似文献(10条) 1.学位论文 吴艳辉 我国制鞋企业国际营销策略分析 2008 在经济全球化条件下,越来越多的企业面临着如何更好地开展国际市场营销的问题.在加入WTO后的今天,我国将在更大程度上与世界经济接轨,中 国市场也将逐步与世界市场融为一体.制鞋业是我国发展经济和拓展出口的重要产业,无论对创造就业条件,增加人民收入还是积累外汇,都有相当大 的贡献. 我国制鞋业历经多年拼搏,取得了可喜成绩,在全球鞋类市场上占有很大份额.但由于多种原因导致出口效益较差,在国际市场中缺乏 竞争力.文章将国内外制鞋企业的国际营销现状进行了对比,对我国制鞋企业在国际营销中存在的问题及产生原因进行了分析,并根据各方面的影响因 素提出了我国制鞋企业在国际营销中应采取的策略. 首先,文章将我国制鞋企业同美国,意大利等制鞋强国的国际营销现状进行对比,得出我国 制鞋企业与国外制鞋强国在国际营销中在存在着相当大的差距,难以同制鞋强国相抗衡. 其次,文章分析了我国制鞋企业在国际市场上存在的诸 多问题,包括缺乏自有品牌,产品档次低,价格低,企业之间无序竞争,产品科技含量低,来自国外的反倾销指控及多种贸易壁垒等.而产生这些问题 的原因则包括企业品牌意识落后,设计人员匮乏,成本较低,产能过大,企业规模过小,出口市场过于集中等. 最后,文章通过分析影响我国制 鞋企业国际营销策略的国内外因素,提出了我国制鞋企业在国际营销中应采取的策略:在产品上,企业应注重产品创新,注重技术创新,抓好产品质量 ,努力开发自有品牌;在价格上,企业应根据各种不同的市场情况采取灵活多变的定价方法,对产品的不同质量和生产成本的差异进行分档定价,以适 应不同层次消费者的消费需求;在渠道上,企业可根据自身规模和经济实力的大小,选择在目标市场设立分公司与代表处,与国外进口代理商合作,与 国内出口代理商合作,与国内出口商业中间商合作,进驻国外鞋业品牌连锁店或者通过电子商务开展网络营销的方式来推广自己的产品;在促销上,企 业可以在目标市场选择合适的媒体进行宣传,还可以参加一些世界性的展览会,将自己的产品介绍给国外客户.同时,企业还必须加强企业内部协调 ,积极引进和培养专业人才,实施多元化的战略,开拓新市场,加强国际合作,接纳国际文化,积极应对反倾销;企业之间理性竞争,与分销商密切配 合. 此外,我国制鞋企业要想在国际市场上取得成绩,也离不开行业协会和政府的支持,行业协会应加强行业自律和企业间的协调,为企业提供 咨询服务,发挥企业与政府间的桥梁纽带作用,加强国际交流,及时化解利益冲突和反馈信息,建立行业预警机制,在应对反倾销中发挥组织,协调和 咨询作用.政府要制定完善的法律法规,强化行政管理和监督职能,支持企业创牌,维护企业的合法利益,引导企业应对反倾销,鼓励企业技术创新, 在应对贸易壁垒中发挥主导作用. 2.期刊论文 郭虹 浅析国际营销中的文化差异问题 -前沿2006(12) 国际市场营销与国内市场营销的唯一区别在于进行国际市场营销的企业面临着更为复杂的营销环境.在营销环境的组成因素中,文化因素无疑对企业 的国际营销决策具有重要的影响.本文首先讨论了文化与国际营销的关系,然后通过对文化差异的表现形式的分析,明确了文化差异对于企业国际营销的重 要影响,指出企业进行国际营销时应针对不同文化背景下的需求适时适当的选择本土化营销策略. 3.学位论文 张晓 ASB公司智能视频监控系统国际营销模式研究 2007 美国911事件之后,全球安全意识普遍增强,为了反恐反暴目的,为了预防不断增长的犯罪,对视频监控的需求呈强劲迅速增长态势.正是看到这个 市场巨大的容量,许多企业纷纷进入这一行业,这对新进入行业者而言是机会,对已进入者而言则是威胁,新增加的大量对手加剧了整个行业的竞争. 随着视频监控技术的进步和发展,当前的监控系统已经从传统安防行业的模拟视频监控演进到了今天的数字化视频监控.在互联网时代,数字化视频监 控在和宽带网络技术相结合的条件下,又称网络视频监控.在这个市场上,数字智能视频监控是监控行业的发展方向和未来趋势.智能视频监控软件产 品将成为高利润增长点.积极投身于这一行业对在中国国内处于领先地位的企业而言,是在全球化背景下响应走出去的号召,为在下一步竞争中赢得具 有引导和争夺国际市场的国际竞争力,获得更大的发展空间,进一步开拓国际市场,实现营收和利润增长的战略具有重要意义.本文在国际宏观环境和 行业分析的基础上探讨了智能视频监控产品国际营销的策略,为该产品走上国际市场做了一定的前期调研和准备,并为其在国际市场发展和扩张做了应 有的铺垫.本文选择了一家合资企业的自主研发产品进行分析和研究,这是一个既具有理论价值又具有实践意义的课题,对于合资企业内的产品国际营 销策略具有一定指导意义. 本文作者是视频监控行业内从业人员,通过工作关系与行业内资深人士进行深刻的信息交流,获取了相当多的一手资 料.本论文首先从理论研究入手,通过对国际营销理论有关文献的综述,为产品的国际营销提供理论依据.接着,对企业面临的外部环境进行了详细的 分析,从宏观层面利用PEST分析法分析了国际市场的宏观环境,结合产业和价值链的分析,指出了行业的发展趋势,从而发现公司面临的机会和威胁. 通过对公司的内部资源以及资源的获取能力和运用能力的分析,发现公司存在的优势和劣势.接下来进行国际进入模式,地域选择分析,然后,运用 STP理论分析法,提出了公司视频监控产品市场细分,目标客户选择和产品定位的建议,构建了走产品差异化,降低成本的竞争布局.最后,提出了组合 营销策略建议.具体实施中,做了政策性建议,结论和进一步研究方向. 本文创新主要体现在如下几点:第一,国际企业海外经营步骤的跨越性 创新;第二,全球化营销研发整合模式的跨越性创新;第三,国资背景企业国际经营模式的创新.本文的不足之处在于;因数字视频监控行业是新兴的 行业,缺乏行业数据支撑,国际竞争状况分析欠透彻;另一方面是未能进行专业的一手调研. 4.期刊论文 程婷.曾慧 简析国际营销中的平行进口问题 -世界华商经济年鉴科学教育家2008(10) 随着世界经济一体化进程的加快,各国之问的贸易联系不断加强,国际营销中的平行进口问题逐渐凸显.平行进口[1]有利于商品的自由流通,促进竞争 平抑价格,但也给消费者和权利人带来不利的影响.在当前相关立法还未完善的情况下,如何在国际营销中避免平行进口纠纷是一个不可避免的课题. 5.学位论文 王坤生 中国铁路车辆产品国际营销策略研究 2005 本文选定中国铁路车辆产品这一独特产品领域,对在开展国际市场营销活动中面临的问题与挑战进行了全面的分析,并研究了为解决问题与挑战所 应采取的一些国际营销策略,以期对同行业企业全面地,系统地了解铁路车辆产品所处的国际市场环境及营销状况,掌握并能够针对不同的特定环境运 用一些灵活适当的国际营销策略,进而为更好地巩固和开拓国际市场提供理论参考. 本文的分析和研究,会使中国铁路车辆制造出口企业在如何 开展国际市场营销上有一个全面的认识和了解,并能够对增强企业的国际营销决策能力有所帮助,进而不断地提升企业的整体出口实力,也希望能为今 后更好地开展国际市场营销工作提供一些有价值的理论参考和实践依据. 6.学位论文 乔冰 青岛散热器公司的国际营销策略研究 2007 青岛散热器公司是专业制造和销售各种汽车热交换器的企业,由青岛汽车散热器有限公司(生产铜制产品)和青岛东洋汽车散热器有限公司(生产铝制 产品)组成.公司自1980年6月成立到今天已经经历了20多年的发展,在国内配套市场上取得了辉煌的成绩.但是,出口业务与其国内业务相比较,一直 都处于比较弱的局势.现在,国内市场竞争已经趋于白热化,没有多少可开拓的空间,只是维持原来的市场份额.而国际汽车零部件行业在飞速向前发 展,降低成本的压力,让很多采购商的目光都集中到了中国.青岛散热器公司因为过硬的质量和技术(日本东洋汽车散热器公司为其提供技术支持),在 国际市场上面临很好的发展机遇.笔者通过对该公司市场营销战略的研究,找出公司存在的优势与劣势,外界发展的机遇和威胁,为青岛散热器公司公 司以后的国际营销工作制定一套指导性策略,引导其在国际市场上的迅速发展.本文共分为五章,主要内容有:前言,作者主要介绍了本篇论文研究的 问题,目的及采用的研究方法.第一章主要是介绍了青岛散热器公司的发展历史.第二章与第三章是对青岛散热器公司发展的内,外部环境进行分析. 外部环境分析主要从公司面临的行业环境和竞争状况二个方面来展开.第四章采用市场细分,目标市场选择及生命周期等理论对汽车热交换器市场进行 了细分,确定了目标市场和业务组合.第五章是国际营销策略具体实施保障的论述. 7.期刊论文 雷泶 出口贸易中国际营销策略的应用 -商场现代化2008(34) 经济的全球化加快,加速了出口贸易的快速发展,而面对日益加剧的国际市场的竞争,出口贸易需要科学的国际营销理念和方式.本文首先研究了国际 营销的意义和价值,其次指出了出口贸易中应该应用的国际营销的策略,对我国出口贸易的发展具有重要的现实意义和长远价值. 8.学位论文 曹铁 北京金三环纺织进出口有限责任公司国际营销策略研究 2005 我国是世界纺织品的第一生产大国和第一出口大国,同时纺织业也是我国历史悠久的传统支柱行业之一.中国也是世界上最大的纺织品生产国和供 应国,纺织品的生产和出口对中国国民经济持续稳定的发展和对外贸易的平衡起着举足轻重的作用,也对世界纺织品的生产和贸易格局产生重要影响. 然而,在WTO框架内的各类保障措施条款的制定和适用给中国纺织品的出口增添了许多潜在的风险.随着我国加入WTO,我国纺织业所特有的优势必将随 之成为加入WTO后受益最大的一个行业之一.但是也应该清醒地看到,由于国际经济形势的变化,我国的这一传统优势产业也正面临着严峻的挑战.本文 也是作者长期从事贸易实物和营销管理实践活动的理论总结.本文共分七大部分,主要内容如下: 第一部分:介绍本文的研究主题及背景.介绍 本文的研究思路,主要内容以及背景公司的概况. 第二部分:针对纺织贸易行业环境的分析.首先分析国际,国内贸易市场形势,以及纺织贸易 现状,然后对国内该行业的竞争性进行分析,为提出纺织贸易企业该采取的营销战略做准备. 第三部分:用SWOT分析方法对公司竞争策略做下分 析. 第四部分:以金三环为实例,探讨纺织进出口企业的市场选择与定位以及市场策略. 第五部分:用4Ps方法;来做下公司营销组合策略 分析,给出公司下一步的营销组合框架 第六部分:对持续性营销策略的一些分析和研究. 第七部分:对本文的一些总结,和对企业发展的 一些建议. 9.期刊论文 李晓华.朱海敏 浅谈中小企业进行国际营销的战略对策 -党史文苑2004(12) 加入WTO后如何促使我国中小企业尽快走向国际市场,成为理论界和企业研究的热点之一.本文在分析国际市场的特点的基础上,针对我国中小企业的 实际情况,认为欲进入国际市场的中小企业必须从战略高度认识三个基本问题,并以此提出了进入国际市场的基本对策. 10.学位论文 余春平 华为公司国际营销策略研究 2005 随着我国经济的崛起,越来越多的中国企业,包括高科技企业,在国内取得骄人成绩的同时,开始拓展国际市场,把产品销往世界.这其中,有少 数企业做得比较出色.但整体视之,中国企业有一个重要的问题仍然不容忽视,那就是中国商品在走向世界的征程中,有相当一部分中国企业没有意识 到营销的重要性,少数意识到国际营销重要性的企业,.却困扰于找不到一条适合自己的营销之道.这样就使得中国的商品形象和价值没有被正确塑造 ,在国际市场往往被低估.笔者在赴国外交流学习的过程中,也时时感触于中国商品被人为贬低的事实. 在这种状况下,研究中国企业拓展国际 市场领军人物之一的华为技术有限公司(文中统称"华为公司")就具有一定的现实意义.本文的目的在于:一,帮助中国高科技企业明确自身所处的阶 段和国际市场的现状;二,试图帮助中国企业分析自身特点,找到优势特点,从而结合营销学的先进理念,找到切实可行的营销战略和战术,达到在国 际市场上自主营销,自立品牌,树立中国产品形象和价值的目的. 本文结合二手资料和亲身调研,从动态的角度分析华为公司的国际营销的整体 状况.文章首先介绍了世界通讯设备制造业的特点和国际市场竞争格局,以及华为公司目前所处的市场地位.接着笔者介绍了华为公司开拓国际市场的 原因,历程及做法特点.接下来,文章从战略和战术的两个层面剖析了华为公司国际营销的特点和成因,从理论和实践两个角度客观评价其思想和方法 .然后,结合国际市场的新变化和华为公司战略重点的转移,笔者指出华为公司国际营销面临的问题和挑战,并给出了笔者的建议.在本文的最后,对 中国企业特别是高科技企业开拓国际市场给出了一些建议,希望对他们有一定的借鉴作用.