市场营销案例 邱玉臣 李丽 呼伦贝尔学院经贸学院 市场营销课题组 目录 案例1 日通公司市场营销观念的变革………………………………………..1 案例2 苹果计算机观念上的失误……………………………………………..5 案例3 商务通的成功之道……………………………………………………..8 案例4 宝洁开发新产品………………………………………………………14 案例5 精工石英表的产品+谋略……………………………………………..17 案例6 海信成功之道——共用品牌…………………………………………25 案例7 摩托罗拉的品牌细分…………………………………………………34 案例8 耐克的品牌策略………………………………………………………37 案例9 荣事达的品牌延伸策略………………………………………………41 案例10 格兰仕的成功之道——价格营销……………………………………45 案例11 TCL的成功之道——网络营销………………………………………56 案例12 娃哈哈的控制营销……………………………………………………62 案例13 索夫特的分销网络整合………………………………………………67 案例14 菊花集团改革分销渠道结构的尝试…………………………………70 案例15 透视秦池模式…………………………………………………………78 案例16 爱多能否再现彩虹——促销策略……………………………………83 案例17 都是PPA若的祸——康泰克环境危机……………………………...89 案例18 科龙集团的成功之道——整合营销传播……………………………94 案例19 农夫山泉的事件营销………………………………………………..106 案例20 张裕集团以沟通为主的营销模式…………………………………..113 案例21 服务营销的典范——宜家家居……………………………………..120 案例22 建国宾馆独辟蹊径开发服务产品…………………………………..124 案例23 海尔集团的营销模式………………………………………………..131 案例24 黑马奇瑞的营销模式………………………………………………..138 案例25 青岛啤酒的多品牌战略营销模式…………………………………..144 案例26 联想集团的成功之道——多层次营销模式………………………..149 案例27 “喜力”啤酒的市场策略…………………………………………..156 案例28 康师傅——成功看得见……………………………………………..160 案例29 丰田车——车到美国也有路………………………………………..163 案例30 “正广和”搭上网络快车…………………………………………..166 案例31 迈向电子商务的两个“通用”……………………………………..179 案例32 超级终端国美………………………………………………………..182 案例33 绿屋百货经营策略…………………………………………………..185 案例34 京城“红苹果”红光不再…………………………………………..189 案例35 麦当劳的连锁经营…………………………………………………..196 案例36 中国彩电企业如何突围价格大战…………………………………..199 案例37 新可乐为何昙花一现………………………………………………..202 案例38 脑白金营销策划……………………………………………………..213 案例39 冬凌草含片市场调查与营销策划…………………………………..217 案例40 “贡橘干酒”变“干黄”营销策划………………………………..224 案例——1 日通公司市场营销观念的变革 “日通”是日本综合运输界最大的企业，规模虽然庞大，但运作方式却一直是守旧而不知变通的。所以曾经一度被同业戏称为“长毛象”，意指它可能会因不知变通而像巨大的史前动物长毛象一样，不能适应变化了的环境以致最后灭绝。但是，在20世纪70年代后半期，“日通”却开始发动攻势，高喊“塘鹅来锣！塘鹅来了！”的口号，给整个运输界带来了一场大骚动。所谓“塘鹅”，指的是“日通”陆运部门改用卡车快速运送轻小货物，而且服务到家的新营业方式，“塘鹅”就是他们所采用的商标。“日通”的陆路运输部门，一向只习惯于运送粗重的大宗货物，后来环境大变，在突发而至的激流中，他们也只好改为采用“塘鹅”的方式，急拍翅膀以图生存了。 由于20世纪70年代后半期日本社会的经济状况转为“稳定增长型”，原料业界也随着出现不景气的局面，日本社会的产业结构不得不跟着作大幅度的转变。整个社会上产业的增长，已由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业。货物运输界历来就必须依托各种产业活动而营生，产业重心一转变，自然马上受到重大的冲击。 “日通”的决策者们对形势的转变是有切肤之感的。“日通”的陆运部长小林泰然，在回答记者的访问时很直率地指出：“陆运业本来就是夕阳产业。‘日通’陆运部的主要业务，就是利用日本‘国家铁路公司’来代客运送货物。整个流程是先从托运者手里接货，用卡车送到火车站，由‘国铁，货车送到目的地，再由当地‘日通’的卡车接过货物，送交给收货人。这项联运业务，以前一直是‘日通’的黄金路线和摇钱树。但近年来，这条路线的营业收入，在‘日通’所有部门的营业收入中所占的比率，已经逐年低落。1960年，这条路线占‘日通’全部营运收入的55．2％，1970年降为31．5％，1980年再降为21．6％，1981年又降为12％，一路狂泻，再无复往日黄金路线的风光了。” 确实，从20世纪40年代后期一直到60年代，连接铁路的陆路接驳运送方式．都是大量而且能够有计划地运送货物的最适当方式。而这以后，照“日通”董事长广赖真一的说法，“有人甚至认为用其他任何方法，都比经由铁路运送要好”。陆运部长小林泰然则埋怨说：“实际上，我们这套输送系统还算是相当完 备的。然而今天社会对我们的评价这么低，怎不叫我们遗憾呢?”照“日通”自己的讲法，在被卡车运送所抢走的业务中，至少有15％还是比较适合“日通”连接铁路的运送方式的。 这种由铁路运输贯穿其间，两头由卡车负责接驳的联运方式，曾在1960年达到全盛期，在当年“日通”营业的获利额中，陆运部门的联运业务就占了39％。但是到了1965年，虽然陆运部门的营业收入仍占“日通”营业收入的45％，获利额却只占4．3％。两年后，开始有赤字出现，从此，结算表上就一路出血不止了。 货物运送从“国铁”移往卡车的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通网已经建设齐备。此外，“国铁”本身也发生过一些事件，动摇了托运客户对“国铁”运送机能的信任。例如，1965年以后，“国铁“货运接连发生了几次大规模的罢工，使得一向被认为是最稳定的运输方式的“国铁”，在托运客户的心目中逐渐成为不稳定、不可靠的输送方式，而且从1976年11月开始，“国铁”货物运价一下子涨了58．6％，从此有货物要托运的客户都舍“国铁”而去。 在运输系统中， “国铁”质量的恶化，大大影响了“日通”的陆运部门。以连结“国铁”代送货物为专业的企业，就像是一场婚姻关系中，一位不幸的太太碰到不长进的先生，想离婚脱离关系又不可能，因而只好接受日本社会的习俗，由太太委屈地背负起不称职的名声。事实上，“日通”的业务并不都是连接“国铁”代送货物，因而要与“国铁”脱离关系也不是不可能。然而就因为“日通”是日本运输业中排名第一的大企业，所以它没有放下“国铁”这个包袱。这一方面是由于“日通”觉得自已有一份社会责任，不能随意撒手；另一方面也由于有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”脱离。 尤其是，“国铁”的货运业绩虽然相当不理想，但是“日通”的生意仍然占了“国铁”运费收入的40％，仍然是“国铁”的主要衣食父母。“日通”就算想与“国铁”断绝关系，实际状况也不容许它说断就断。 曾担任过日本政府运输省事务次官，后来担任“日通”董事长的广赖真一，嘴上常挂着一句话：“运输业对社会大众负有一份使命。”因此，“日通”虽然15年来营业损益表上年年出现赤字，还是照旧维持投资“国铁”的营业方针，只要“日通”全部营业的利润还可以弥补得了年年的赤字，一切也就算了。但世事在不断变化，做“好太太”的“日通”说不出口的话，没想反倒让身为“恶丈夫”的“国铁”抢先说了。 “国铁”开始了改革，拟订出一套复兴计划。这套计划中的一个重点，就是在全国各地推行货运车站集约化。1960年，日本全国的货运车站有3850座，到1981年末，已经减为1200座。专家们认为， “国铁”货物车站的集约化程度其实还可以精简。在这种情况下，“日通”陆运部门的联运业务也就随之精简，对“日通”来说，这真是减少赤字的好机会。 不过“国铁”毕竞还是国营企业，一直秉承着背负太阳旗以照顾全民的责任，不论是客运部门或货运部门，都反映着这种责任感。“日通”陆运部长小林泰然指出：“国铁在列车时刻表的安排和运费打折方面，都比以前还要顾及托运者的方便。” 受到这种转变的影响，“日通”的陆运业务逐渐有了起色。小林泰然说：“国铁肯作如此改善，实在是前所未有的事。这种状态只要能够小幅度地增长下去，不再萎缩，也许还……”但是这种好转能不能持续下去的关键，完全要看景气的走向，以及“国铁”货运车站集约政策的实行结果如何而定。而且就算真的 这样实行下去，也没有人敢保证有多少货运业务会再流回“国铁”。相反可以肯定，往日的盛况已是一去不复返了。既然如此，“日通”派遣许多作业人员常驻货物车站的政策，自然也要重新检讨改进。面对这一棘手问题，“日通”确实花了一番苦心琢磨，结果就导致了“塘鹅”业务的产生。 “日通”的陆路联运事业虽然患病已久，但是它的仓库业一直到20世纪70年代后半期才出现病兆。“日通”也是日本最大的仓库业者，其仓库面积占日本全部营业用仓库面积的9％。20世纪70年代末，日本连续碰到农作物歉收，而日本政府又采取缩减库存政策，积极处理仓库里的存米和所谓的陈年老米。由于“日通”的仓库业务一向是在积极地接受大米储存，当日本政府采取加紧处理陈米的政策之后，“日通”仓库的业务量就开始下滑了。1980年，“日通”仓库每月平均存米量31．4万吨，到1982年7月就减至20万吨。 承接了政府物资的业务，由于保管期较长，自然就会有稳定的效益，但稳定往往也会伤害营业活力。所以有人对“日通”提出批评，认为“日通”过分依赖政府的生意，削弱了自己招揽业务的能力。这的确是相当严重的毛病。 特别是20世纪80年代以来，客户对仓库业者的要求，又有了极大的转变，不再只是要求仓库业者提供储存空间，而且更希望提供诸如输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性的服务。再说，“日通”过去最拿手的业务，一直是以承接大宗货物为主，然而由于时代环境改变，大宗货物的业务巳逐渐式微，客户要储存的货物，已转变为量少但是种类繁多的小宗物品。因此，就仓库业者而言，以体积重量取胜的“重、厚、长、大”时代已经告终，整个时代的要求已经转向“轻、薄、短、小”了。 “日通”的卡车运送部门，也同样面临必须采取“轻、薄、短、小”对策的关头。这种全程都由卡车负责运送的营业方式，又可分为区域运送和路线运送两种。区域运送是由固定的客户雇车，送货也都是送往一定的场所。路线运送的收货人和送达地点都不固定，形形色色，相当混杂，尤其是20世纪80年代以来轻量小宗货物激增，零碎的小包货物成为货运站的主要业务对象，成批地堆积在货运站上，然后混载上车。在这种情况下，混载的输送效率也就成了首先必须要解决的问题。 以前，在“日通”卡车运送部的业务中，区域运送和路线运送所占的比率是9：1，其中整部车租给某一客户的比率相应也比较大。这种方式，在载运量极大，而且每部车都能满载又不浪费的时代，是能发挥威力的。但是后来环境变了，商界的物品流通方式明显地朝轻量小宗的方向发展。譬如，纤维公司往各地零售店送货时，大概每季只要送一箱去就够了，原因是零售店的经营姿态有了极大的改变，店主不喜欢在店里放太多卖不掉的货，反正一旦缺货，随时拔电话就能很快补齐，非常快捷便利。 因此，“日通”于1977年6月推出“塘鹅”计划，正式开始运输小宗货物。然而这比“大和运输”还是晚了一年多。“大和运输”早在1976年4月就已推出“黑猫”行动，开始运送小宗货物。“黑猫”的营业量，当年就达到171万件，1977年为540万件，1978年为1087万件，1979年为2227万件，1980年为3340万件。而“塘鹅”的营业量1977年是23万件，1978年为154万件，1979年为450万件，1980年为660万件。比较双方的增长速度，“塘鹅”根本不是“黑猫”的对手。 “大和运输”崛起之时，是以大都市为中心，广设运送网。“日通”却不然，全国各地都是它服务的对象。由于彼此选择的服务范围不同，就造成了双方业绩的巨大差距。而其主要原因，是因为“日通”对于小宗货运业务的反应迟了一步。已习惯于“重、厚、长、大”型业务的“日通”，想要一下子就转变到“轻、薄、短、小”型业务上来，并不容易，需要一段相当长的适应时间。 不过，自1981年10月以后，“日通”开始采取积极的营业活动：重新塑造了“塘鹅”的新形象，称呼“塘鹅”为“灵活的陆运掌旗者”。结果在一年之内，仅仅是业务需求量最大的12月份，就做了370万件生意，使当年度的营业件数高达1300万件，增长速度之快。可用“飞跃”一词来形容。尽管如此，该年度 “大和运输”的营业量也增加到了5000万件，双方业绩还是有一段距离。 “日通”开始经营“塘鹅”运送业务后，为了要容纳小宗货物的分类和存放，当然就需要一些分类和存货的场地。“日通”如果能将原来陆运部门中充斥的冗员，以及那些已关闭的货物车站附近的仓库，挪来转用，则在资源运用方面将更加效率化，也可以为陆运部门注入新的活力。 此外，除了陆运部门，其他部门也需要改革。负责海内外货物运输和执行旅行服务的航空事业部，以及非得利用空运不可的国际输送事业部，也都面临激烈的营业竞争，如果不能重新调整步调，采用灵活的运营方式，势必无法迎接已经到来的挑战。 因此，“日通”从1982年开始，拟订了一套三年经营计划，希望在接下来的三年中，每年的营业增长率都能高达7％。要实现这一目标，“日通”还得付出艰辛的努力。 评折 “日通”的转变，引人注目的是经营方式的改变，而根子上却得益于经营理念的转型。 经营理念，或称营销观念，是指企业在谋划和组织市场营销活动时所依据的具有指导思想和行为准则意义的观念。或者说，它是一种营销哲学，一种关于市场营销的根本态度的看法。它作为企业市场营销活动的出发点，对营销的成败具有决定性的影响。 人们的社会存在决定人们的社会意识，一定的市场营销观念是一定的市场经济运行的产物。“日通”营销观念的转型，与日本社会的经济状况、产业结构的重大转变密切相关。20世纪70年代后半期以来，日本社会的经济状况由“高度增长型”转变为“稳定增长型”，产业重心由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业，“厚、重、长、大”的时代演进为“轻、薄、短、小”的时代。在这种情况下，原来依托“国铁”进行铁路、公路联运，主要运送粗重大宗货物的“日通”的日子就不好过了；由于农业连年歉收，政府缩减粮食库存，原来主要承揽政府物资储存业务的仓库业务也开始下滑了。形势逼迫“日通”审时度势，改变过去靠着铁路坐等生意，依赖政府稳取收益的观念，面对市场以及日趋激烈的营业竞争，以新的经营方式迎接已经到来的挑战。 这与整个西方国家企业的市场营销观念的转变轨迹基本上是一致的。以美国为代表的西方国家，其企业的市场营销观念经历了旧、新两大阶段。旧观念的特征是生产者导向，新观念的特征是市场需求导向，而导致旧观念向新观念转换的根本原因是20世纪50年代以来，尤其是70年代以来社会经济的迅速发展以及由卖方市场向买方市场的转变。 经营理念的转变必然导致经营方式的改变。所以“日通”推出了“塘鹅”业务，仓库业务也转向“轻、薄、短、小”，并又提供输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性服务。这为“日通”注入了新的活力，使它避免了长毛象的厄运。 但是，“日通”的“塘鹅”计划还是比“大和运输”的“黑猫”行动晚了一年多，这一时间差距造成了双方业绩的巨大差距。“日通”要保住昔日的“大哥”地位，还得付出艰辛的努力。这说明认清形势、抓住机遇对于企业的生死存亡具有何等重大的意义。 造成“日通”在经营理念和方式改变上“慢半拍”的原因是养尊处优积重难返。“日通”在思想和业务转变上“反应迟了一步”，是因为想要一下子转变“并不容易”：一方面“日通”已经习惯了老业务、旧体制，缺乏自己在市场上招揽业务的能力；另一方面还有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”放下“国铁”包袱转向市场求生存。这说明经管理念和方式的改变是何等的艰难。事实上，无论在西方国家还是在中国，这种变革在大多数情况下都决不是一蹴而就的，它往往需要理智、胆略、见识以及坚持不懈的努力。 思考题 1．“日通”经营理念和经营方式的改变给我们以怎样的启示？ 2．“日通”还需作出怎样的努力才能赶上和超过“大和运输”？ 案例——2 苹果计算机观念上的失误 自1976年以来，苹果公司一直是美国最为成功的新崛起的计算机制造商。进入80年代，它的开创性的苹果 型个人计算机赢得了越来越多的客户。1982年，苹果公司总裁史蒂文·乔布斯成为《时代》周刊的封面人物。1983年，个人计算机取代了人的地位，当选为《时代》周刊的“年度机器”。截至1984年9月26日，苹果计算机的年销售额已达到15亿美元。 然而，创造中的破坏对谁都不留情。计算机刚在《时代》周刊登上封面，还在市场上供不应求时，它们中间的淘汰战就开始了。那些走在重大转折最前面的企业家，往往也最先闯入祸福难测的市场，最先经受市场威胁的挑战。苹果公司在与IBM的竞争角逐中曾获得过很大的成功，人们预言，如果乔布斯能始终准确地确定他应占有的市场份额，他就极有可能成为计算机工业中名副其实的福特，建立起一座连IBM都不可能把它压垮的城堡。但是苹果公司却在关键时刻出了错，未能把握住自己的命运。 在80年代初期苹果公司与IBM的短兵相接中，IBM从个人计算机的家庭市场中败下阵来。于是，从80年代中期开始，苹果公司雄心勃勃地将注意力转向一个更为远大的目标：向IBM个人计算机在办公室市场的垄断地位发起攻击。据估计，商业界所购买的计算机占美国市场上销售的个人计算机的2/3左右。苹果公司曾以两种较大功率的个人计算机小试锋芒地赢得了商业界的部分客户，这两种个人计算机就是苹果三型机和丽萨机。于是苹果公司又试图将其在1983年首次推出的麦金托什机变成替代IBM个人计算机产品的办公室用计算机。 在麦金托什运动的第一年即1984年，苹果公司销售了27．5万台麦金托什机。正当工业分析家们怀着敬佩的目光看待它在第一年的成就时，苹果公司却未能获得向《幸福》杂志所列的500家公司销售产品这一关键性的突破。尽管麦金托什机具有给人以深刻印象的图像和计算能力，尽管它比IBM的个人计算机更容易使用，但它却没能“起飞”，因为它缺乏商业性软件，也不能与IBM产品配套使用。 苹果公司一直试图阻止其他公司仿造它的计算机，并且有相当大的成功，它甚至迫使富兰克林公司试图制造兼容IBM部件的机器。这一方针减少了使用苹果公司软件的计算机总数，并妨碍了苹果公司建立有效的工业标准。与此相联系，苹果公司自己推出的三种技术复杂的苹果三型、丽萨型和麦金托什机，也不能同苹果二型兼容，而且这三者之间也很少可以兼容。 这样，苹果公司就骄傲自大地扔掉了它在软件共用上的真正资本，开始在硬件上赤手空拳地同IBM及其他公司竞争，而这些公司拥有至少是相等的技术实力，在可用于新技术水平的16位计算机的软件上则拥有更大的销路。苹果公司因此慢慢失去了成为计算机工业主宰的机会。正当苹果公司夸耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者时，它却已经为IBM公司在个人计算机市场上意外的飞升打开了大门。为了赢得16位处理机的市场，IBM公司只需要做一件事就行了，那就是效仿——在某些方面作某些改进——苹果公司在赢得8位机市场时采用过的，后来为了发展新产品又抛弃给IBM公司的战略。 因此，起初乔布斯和其他的董事们都轻率地预言麦金托什机前途光明，认为它将成功地成为拥有《幸福》500家公司所有台式计算机销售量75％以上的IBM个人计算机的真正对手。但到1985年，苹果公司却被迫收缩起它的预测，其目标也仅仅是在其“试销“的那年中争取获得主要几个公司的50份订单而已。 来自工业界的消息表明，较小的公司构成了销售给商业界的80％以上的个人计算机销售量。甚至在承认IBM将继续垄断《幸福》500家公司的购买量时，苹果公司还抱着这样一线希望：以显示其拥有至少部分具有影响的大公司成为麦金托什机用户，来赢得小型商业购买者这一目标市场。而这仅仅是因为苹果公司确实得到了联邦捷运公司、通用汽车公司、电话电子总公司、霍尼韦尔和英特劳拉等大公司要求购买麦金托什产品的订单。 软件问题使苹果公司前景十分险恶。除非苹果公司能将更多的麦金托什产品推销给商界客户，否则它就很难说服软件编制者和制造商来为麦金托什编辑程序。然而如果没有广泛的大批量的程序，则仍然很难向商界客户推销麦金托什产品。在软件上，IBM显然比苹果机享有更明显的优势，例如在1983年，为IBM个人计算机设计的程序数量就是苹果机的5倍。 苹果公司另一个致命的弱点是它与独立经纪人之间的不良关系。苹果公司销售人员为潜在客户所提供的麦金托什机的价格下降率是中间商们所不能匹敌的，以致加利福尼亚州连锁店的主事认为这种交易不公平。于是，苹果公司指示其全国的销售人员记住这种情况，只寻找“十分明显的潜在客户”，而将少量的订货留给中间商。 到1985年中期，苹果公司已明显陷人困境，麦金托什运动的结果令人失望。公司在第一季度撤销了一个子公司，并遣散了公司20％的雇员。麦金托什机每月发货量仅为1万台，远远低于公司每月制造8万台计算机的能力。随着形势的日益严峻，约翰·斯卡利主事开始限制并最终取代了乔布斯苹果机。乔布斯最终未能赢得曾统治汽车工业近20年之久的亨利·福特那样的荣誉。 这时，有些商业客户劝告斯卡利坚持面向教育市场，放弃用麦金托什机来向IBM挑战的企图。斯卡利经过郑重考虑，提出了反驳意见。他对麦金托什机了如指掌，认为正是首先有了麦金托什机才开创了苹果机现有的基业。他充满信心，立即着手展开新的营销攻势，亲自向大公司客户游说，动员他们购买麦金托什机，同时还请求软件公司为麦金托什机编制更多更好的程序。 由于过去竞争失利的教训，苹果公司似乎也开始认清了计算机工业的本质，它开始使丽萨二型与麦金托什型兼容。在另一家公司开发了一种16位的6502型样机后，苹果公司甚至制订了积极进取的计划，要更新已在市场上立足的约150万台计算机中95％所装备的微处理机。 到1987年，斯卡利的努力有了明显的效果。工业分析家们估计，1986年全世界个人计算机的装运量仅上升为9％，而麦金托什机的装运量却翻了一番。虽然麦金托什机在商业机构的销售量仍旧只占7％，然而人们越来越注意到，麦金托什机明显带有便利用户的风格。与此同时，苹果公司也从两项重大的发展中获得了很大的益处：首先它成功地研制出了台式刊印机，它能将麦金托什机首创的排版文件高质量地印刷出来；其次是Excel的成功，这是一种展纸式程序，它能使麦金托什机与可在IEM个人计算机上操作的Lotus l—2—3程序相抗衡。因此，在1986年，IBM的利润有所下降，而苹果公司的利润却增加了15％，达到1．54亿美元。1987年，苹果公司在证券交易市场的股票行情达 到了3年中的最高额40以上，而在1985年中期，它还在以14的低价抛售着自己的股票。 当然，苹果公司仍然面临着来自IBM公司的相当可怕的威胁，因为IBM公司显然是有潜力来吸收麦金托什的优点并占有其销售点的，就如同它在20世纪80年代初从成功的苹果二型机那里抢夺其生意一样。另外，苹果公司能否维持目前的销售方式也是一个问题。苹果公司反对IBM的直接销售方法，斯卡利认为，只要谨慎地选择中间商，并将公司较为复杂的产品限制在较有经验的销售点出售，苹果机就能吸引住商业客户。但是工业分析家们指出：“如果没有直接销售队伍，就不可能在商业市场中进行成功的销售。”对此，斯卡利只作了折衷性的让步：在全美国安排了40名推销员，来联络中间商和公司客户。 评折 实际上，苹果公司至今还未能从困境中走出来。这个当年风云一时的美国第三大个人电脑制造商，目前已处于崩溃的边缘。 本案例展示的是一个本应该前途无量却因为步入误区而病魔缠身、一蹶不振的企业的运行轨迹。苹果公司的创业史曾经是美国电脑界的典范，也是美国企业界的美谈和佳话，人们在书籍、文章和演讲里不厌其烦地引述苹果公司的成就，甚至美国总统克林顿在第一次发表国情咨文的时侯，也把苹果公司当时的最高行政主管斯卡利安排在克林顿夫人的座位旁边。美国权威性的商业报纸《华尔街日报》指出，苹果公司在技术领域引发过两次变革：一次是1977年推广使用个人计算机，另一次是1984年通过麦金托什机的鼠标定位和图像表示法，使没有接受过技术训练的人也可以使用计算机。在这个过程中，苹果公司迫使包括IBM和微软公司在内的每一家电脑公司都加入它开创的新潮流，苹果电脑的名声和彩虹色的苹果商标也成了世界上家喻户晓的标志。 但是苹果公司的成功以及它的偶像地位也为它的失败埋下了种子。工商业战略家和经济界人士认为，苹果公司的失败是它自己一手造成的，它过于相信自己，低估了竞争对手的能力，缺乏一个有连续性的商业计划，因此铸就了一系列根本性的铅误。 就本案例所介绍的情况来看，苹果公司主要的失误有两条： 第一，它缺乏商业性软件。苹果公司一直以它独特的方式生产硬件和软件，同时阻止其他公司仿造它的计算机。这就大大限制了使用苹果公司软件的计算机总数，并且最终妨碍了苹果公司建立有效的工业标准，从而在这一领域内输给了IBM公司。软件共用，机器兼容，方便用户，这是电脑市场的基本要求。苹果公司被傲慢所蒙蔽，营销观念扭曲，在总体指导思想上背离了计算机工业的本质，其前景自然不能乐观。所以，《华尔街日报》甚至认为，苹果公司没有授权其他计算机制造商生产深受欢迎的麦金托什机操作软件，从而错过了一个大好机会；如果苹果公司当时做出相反的决定，盖茨的微软公司在电脑界就未必会有今天 的地位，盖茨本人也未必能成为美国最富有的人。 第二，销售渠道不畅通。苹果公司的产品价格本来偏高，后来为了竞争不得不大幅度降价，从而导致与中间商关系的恶化。不过这一问题在美国以至整个西方世界萎靡不振的电脑市场上是较常见的。苹果公司之所以在销售渠道上棋输一着的原因是，一方面它缺乏从根本上改善与中间商关系的诚意，另一方面它又反对例如IBM公司的直接销售方法。电脑这种产品实际上更适于直接销售，证据就是IBM的直接销售队伍创造了并且还在创造着令人羡慕的辉煌业绩。苹果公司在间接销售上既未理顺关系，在支接销售上又未放开手脚，其销售业绩自然大受影响。 苹果公司处于风雨飘摇之中，然而它毕竟有过辉煌的历史。目前它已聘请吉尔·阿米利这位在拯救濒临破产企业方面久负盛名的能人出任董事长兼首席执行官，以图东山再起。它能否创造奇迹，战胜IBM，还是个未知数。 思考题 1．你认为苹果公司从风云一时走向一蹶不振的主要原因是什么?是营销观念上的?还是战略上或具体操作上的?还是别的什么? 2．苹果公司怎样才能最终走出困境再创辉煌? 案例——3 商务通的成功之道——产品概念营销模式 人们统称的“掌上电脑”又称PDA，是“个人数字助理”(Personal Digital Assistant)的简称，它是一种用于处理个人事务的数字设备，其产品功能主要表现在记录和处理个人信息的通讯录、名片册、计算器、日程安排、约会信息提示等。在1998年以前，中国的PDA市场基本上处于一个缓步发展的阶段，中国人真正开始认识并了解掌上电脑是在1999年。正是在这一年，商务通凭借巨额的广告投入打造出一个鲜活的PDA市场，让国人对这一行业有了全新的认识。 一、市场背景介绍 追溯起来，掌上电脑进入大陆市场已有l0余年的历史，但直到1992年，快译通品牌树立起来的那一年，它才真正开始产生影响。随后，好易通、文曲星、随手写、神宝、名人等品牌纷纷登场，加速了这一消费市场的形成。然而，人们印象中的掌上电脑市场却一直是不温不火的。掌上电脑为什么火不起来?引用恒基伟业常务副总裁孙陶然的话说，是因为以往的厂商始终没有充分认识到掌上电脑巨大的市场潜力，“他们只是把它当作计算机产品的附属，因此总摆脱不了小打小闹、小本经营的观念，没有按照开拓一个行业的要求去做很正规的市场推广。 相比来说，北京恒基伟业公司独具慧眼。他们首先发现，随着社会生活信息化程度的不断提高，个人信息处理和数据保存对人们的意义越来越大，因而PDA应该是一个具有广阔发展空间的新兴行业，而不只是计算机产业的一个分支。正如孙陶然所说：“所谓行业，我们是从市场需求的角度来讲的。发现一个行业比发现一个市场更有价值。” l998年12月18日，北京恒基伟业电子有限公司在香格里拉饭店举行新闻发布会，宣布其自主研发生产的全中文掌上手写电脑“商务通”全面上市。在当时，谁也没有想到，“商务通”这么一个可以放在衬衣口袋里的东西，居然在短短几个月的时间一跃成为同类产品的领头羊，价格虽然从1780元直升至2180元，却仍然供不应求，销量高出其他同类产品十几倍甚至几十倍，并接连几个月保持l00％以上的增长速度。很多城市的商场都主动上门要求经销商务通。 另外一个无可争辩的事实是，1999年，在“商务通”像飓风般席卷市场的同时，也带动了整个PDA市场在中国隆隆启动。可以毫不夸张地说，一个产品启动了一个行业、人们似乎突然开始意识到PDA这个不大的东西对于他们生活工作的重要性，而同期商务通的销售量也创造出每月上一个台阶的奇迹速度。 恒基伟业只用了半年的时间，就把商务通这个品牌从零做到了市场第一名，并建立起一个覆盖全国的商务通销售网络。恒基伟业成功的市场推广使掌上电脑市场全面启动，也由于成功的市场推广，恒基伟业一举成为掌上电脑市场的领导者，商务通更成为最知名的掌上电脑品牌。2000年，恒基伟业被评为“中国最有影响力企业”的荣誉称号。 那么，究竟是什么原因，使得商务通能在经济疲软的大背景下掀起一股如此持续不衰的销售热潮呢? 研究表明，营销是商务通做的最成功的方面。 二、营销致胜——商务通营销策略分析 市场营销这一过程包括确立目标市场，查明该市场之需，以及组织实施一系列可行又有利可图的方法作为应对措施。换句话说，市场营销就是由一个公司自身适应它的环境的全部活动所形成——创造性和盈利能力，市场营销工作就是把社会需要转化为可以盈利的机会。对任何企业活动来说，无论规模大小，也无论新近生产还是早已创立，构成市场营销的各要素都对企业的发展发挥着核心作用。下面我们将从技术、定位、设计、广告和服务等方面对商务通的成功经验进行简单的分析。 1．技术延伸——做人们实用的工具 产品是市场营销的核心部分，而技术则是决定该产品能否在市场上占领先机的决定因素。在商务通上市之前，市场上已经出现了以WinCE为平台的掌上电脑，而且被媒体妙得火热。在这种形势下，国内不少电脑厂商纷纷推出掌上电脑产品。但这种以WinCE为平台的掌上电脑仍然只是台式电脑的微型化，普遍存在启动慢，操作系统占用系统资源过多的现象，因此，它的处理速度很难让人满意。随着技术的进步，采用新的高速处理芯片的掌上电脑逐渐问世，并被人们称之为PDA。这些新型的掌上电脑可以置于掌中，也可以装于口袋，其精巧的外观和强大的数据存储以及处理能力强烈地冲击着信息产业市场。从世界范围而言，当时预计至2000年PDA产品的全球规模可达2000万台，年产值在100亿美元以上。就是在国内，使用PDA的人群也在迅速增长。而国内的PDA厂商在世界性的商机面前更是不甘落伍，纷纷推出以电脑记事簿和电子辞典为主的产品。这些电子产品，满足了不同层面用户的需求，开拓了不同层面的用户市场。 从种种迹象来看，当时的PDA市场正处于成熟期的前夜。PDA产品不仅在技术上需要深化，还要确立产品的市场定位，进行横向的拓展。在这种背景下，北京恒基伟业电子有限公司推出了被冠以“商务时尚”的商务通掌上型电脑。 商务通的出现首先是技术进步的结果。商务通借鉴了当时国内几乎所有同类产品的优点，可称为中文PDA的“全能冠军”，通过创新设计，商务通提供了“开机显示最近使用过的27个电话号码”、手写汉字输入、百家姓查询方法、密码保护和机内预设的使用说明等功能，大大增强了产品的简单化和方便化特征。用孙陶然的话说，就是“我们从实用、好用、易用，也就是科技让你更轻松这个角度出发，一上来就把CPU做得比较高。”他还说，“能储存50万个汉字和200万个字符的1兆内存，既满足了现在的需要又为将来升级留出了空间，如果没有这个市场概念的话，我们也不会这样去生产。”因此，可以毫不犹豫地说，商务通集中了一大批最成熟的电脑先进技术，极大地丰富和提高了掌上型电脑的实用功能。 正如恒基伟业的研发人员所说，我们并没有选择最新的技术，因为高科技说到底是为用户使用服务的；我们只是选择最成熟的技术，因为我们关注产品功能的设计和实现。商务通主要针对商务应用，因此，必须要将使用者所需的功能做到最强大、最实用、最方便使用。它除了具有传统的电子记事簿、电子通讯录、电子词典、电子秘书、中文PDA等所有的功能外，更增强了大量在商务活动及日常生活中需要的实用资料。在电话、记事、便笺、日程、手写输入和词典等功能方面与其他同类产品相比，表现出明显优势，加之其时尚化的设计，使得商务通在各界人士中间深受欢迎并享有很高的知名度。 总的来说，商务通在开发过程中不仅在功能上提出要求，而且在机器尺寸、厚度、屏幕大小是否符合人体习惯等各方面都经过了无数次的试验，力求每个环节上都能体现出针对使用者的实用、方便和舒适。这就是商务通一经上市即获得消费者瞩目的重要原因。 2．准确定位市场，施展个性魅力 对于PDA产品，当时的PDA厂商面临一个共同的困惑，那就是市场定位。PDA的厂商们长期以来借助于集团购买或是礼品消费来维持企业乃至整个行业的生存，这与PDA的高科技产品的地位毫不相称，而且使得PDA市场的温度始终难以走高。在竞争当中，也有一些厂商通过利用市场上缺乏低价位产品的缺陷，也就是通过降低产品的档次来帮助消费者迈过价格的门槛。但这样做的结果使得在消费者的构成中，大中学生所占的比例很大，有时甚至可达到50％以上，但以学生这样一个消费阶层来作为PDA产品的支撑点，总未免让人有种“小牛拉大车”的感觉。显然，市场定位模糊是过去掌上电脑火不起来的重要原因。 恒基伟业在商务通完成开发正式面市之前，已经做了一年的市场推广策划工作，从切入时机、产品定位、广告策略到销售渠道等各个方面部有了一整套的运作方案。 首先，与其他厂商不同的是，商务通完成开发后并没有立即投放市场，而是等了好几个月，一直在等待一个最佳的切入时机。古老中国的一个传统观念“不为天下先”，在恒基伟业得到了新的诠释：这里的“先”是“先烈”的意思。恒基伟业一直坚持到看到手机市场巨额增长的事实之后，才将商务通推向市场。对此，孙陶然的解释是：“在前景还不太明朗的情况下，慎重是必要的。不分析市场就贸然进入往往是最常见的取败之道。” 其次，恒基伟业还有一个过人之处，他们看准了“商务工具”这一特定市场的巨大潜力，把产品命名为“商务通”，首先抢得了“商界”的身份标志。与快译通、文曲星、名人等品牌的命名相比，商务通的确捡了个便宜，一下子就把自己定位在消费者身上。对商务人士来讲，“呼机、手机之后流行什么？”自然是掌上电脑了。因为笔记本电脑太贵、太大，等商务通初战告捷之后，快译通、名人等品牌才幡然醒悟，各自赶紧推出了面向商务人士的“商务总理”、“商务中心”，但毕竞晚了一步。 最后，恒基伟业经过市场细分，把目标锁定在“广大工商界人士、企业管理人员、政府工作人员”等相关人员身上，由于这类群体是收入相对较高、时间最宝贵，故而是最愿意花钱、也能够花大钱的消费者。不仅如此，恒基伟业认为高科技产品的最终目的是为了更方便地服务于用户，所以他们按照“科技让你更轻松”的设计理念，针对目标用户进行新的功能开发，反复修改，以保证产品的方便性和实用性。商务通应用最多的功能就是适合白领阶层使用的电话簿和提醒功能。清晰地界定了目标市场之后，“商务通”一跃成为商界的宠儿。 中国掌上电脑行业在走过了1999年的市场启蒙、2000年的产品普及之后，到了2001年，已开始呈现出多样化发展的趋势。而从用户需求看，未来掌上电脑的市场需求将体现在基础信息需求、专业信息需求和移动信息量需求三个方面。一个广阔的市场前景正在召唤掌上电脑厂商加快产品创新的步伐，已在市场上占领先机的恒基伟业当然不愿落后。此时，商务通以个性风暴为标志，推出三款修改一新的商务通系列产品，以满足不同层次、不同需求的消费者，再次掀起了掌上电脑的个性化浪潮。按照不同市场需求特性，恒基伟业把自己的产品划分为三大类：A类产品为基础信息工具，以商务通的6、9等系列为代表，其特点是多色彩、多功能和低价格；B类产品为专业信息工具，以商务通奔扬2168为代表，集成了商务通简便实用以及软件功能强大的特点；C类产品为移动信息工具，以商务通的2088、股灵通和无线PDA等产品为代表，具有单向、双向寻呼、通信等不同功能特点。除此之外，针对同一类需求，恒基伟业又再次细分市场，在每—条产品线上，都安排了自己的重磅武器。 从上面我们可以看出，一开始，商务通就定位于商务人士，为商务人士处理大量的生活工作信息存储提供了一个良好的解决方案。商务通除了在技术设计方面特别注重商务数据的处理之外，更在产品的形象宣传上，定位成商务界的时尚消费行为和商业人士身份的象征，用这种市场策略来启动市场、引导消费者和消费潮流。产品正确的市场定位决定了产品从打入市场那天起就被贴上了成功的标签。 3. 进行个性化设计，深度开发市场 如果说准确的市场定位是恒基伟业成功的开端，那么个性化的设计就是它成功的继续和对市场的深度开发。对于一个明智的企业而言，产品的个性化就是对消费者需求个性化最大限度的满足。当市场竞争到达一定程度时，单纯地拼技术、拼质量已很难分出高低，而且还可能会引发价格上的崩盘，从而降低整个行业的利润空间。在这种情况下，从更深层次上挖掘消费者的个性化需求，充分地细化市场就显得尤为重要。恒基伟业在2000年发动的“个性风暴”，意图就在于“打造最适合中国人使用的商务通”。针对三大类需求设计的三款性格各异的商务通产品，从方方面面都透视出恒基伟业对市场的准确把握，对消费者心理需求、个性追求上的理解以及贴近市场的产品开发思路。在这种情况下，商务通自然受到了消费者的欢迎。 4. 强势广告——把一个产品作成一个产业 产品的成功并不意味着市场的成功，必须要有一系列的市场推广手段才能把成功的产品成功地推向消费者。恒基伟业确立的是把一个产品做成一个产业的策略，因此从一开始，就采用了大手笔和大动作，以强势的广告宣传迅速打响品牌，树立行业领导者的形象，通过获得最大的市场占有率来谋求最大的发言权。 恒基伟业公司成立于1998年10月，而商务通产品上市实际上在1999年。孙陶然一直认为恒基伟业要做的工作首先是市场培育，就是要把饼做大，这也正是恒基伟业做广告的目的。 当时恒基伟业对商务通的广告投入力度非常大，人们只要一打开电视，就肯定能看见商务通的广告。陈好、李湘、濮存昕三位形象大使的各种类型广告片，在全国各地的黄金时间、垃圾时间反复播出。强烈的广告攻势，使消费者逐渐形成这么一个概念——成功人士就是“手机、呼机、商务通一个都不能少”。特别是濮存昕曾扮演过通过奋斗最终成功的中年男人角色，这种成功形象已经深入人心，其广告对消费者产生了巨大影响。正是这些铺天盖地的广告，使得商务通在一夜之间家喻户晓，并成为PDA第一品牌。 和快译通、好译通、名人等品牌相比，商务通本来是一个弱势品牌。但是商务通却通过强大的广告攻势，创建了后入为主的品牌优势。商务通巨大的广告效应，使快译通等PDA品牌如梦初醒，纷纷向市场推出最新的PDA产品，但是，一步之差已经错过最好的时机，商务通已经稳占了第一。 在产品上市之初，与其他厂商相比，恒基伟业的广告魄力非常之大：商务通的广告费用达人民币2亿多元，成为恒基伟业最大的开支项目。因为在恒基伟业眼中，掌上电脑迟早要形成一个大产业，厂商必然要分出甲乙丙丁，若能在开始时就以压顶之势成为市场领头羊，必然比在群雄割据之时再争老大的位置要省力得多。基于这种认识，恒基伟业确定广告宣传的中心目标，就是让消费者认识“商务通”，信赖“商务通”，使之形成“商务通就是PDA，PDA就是商务通”的概念。这是一个教育市场、开拓市场的过程。正如孙陶然所说，“消费者第一次知道掌上电脑是商务通告诉他的，所以他会很自然地想到，商务通就是掌上电脑，掌上电脑就是商务通。” 具体来说，商务通的广告策略突出表现在以下几个方面： 首先，在广告的宣传上给消费者以“狂轰滥炸”的感觉。商务通的电视广告几乎播到了每一个频道，不同版本、各司其职的广告经常是2分钟、1分钟、30秒、5秒地交错播放。有主打品牌的、有介绍功能的、有推广形象的，使商务通在很短时间内就名声大噪，一时间成为社会热点产品。 其次，在广告媒体的选择上、“商务通”的广告首选大众媒体，包括报纸、杂志以及电视等。许多IT厂商把广告的力量主要集中在行业媒体，受众面很小，因而影响力度不够。在形式上，商务通的一大特色是以科普知识来推行广告。通过科普广告工作，第一次告诉消费者掌上电脑的概念是什么，如何使用等知识。这样，消费者对商务通的印象就比较深刻了。 再者，商务通广告成功的奥妙还在于巧妙选择了广告时段。恒基伟业在调研中发现，“商务通”消费群是“白领夜猫子”看电视的时间，正是被视为广告“垃圾时段”、价格便宜的每晚22：00一24：00。有了这个认知，他们把大量广告放在这个时段做，成本降了，效果反而好了。 最后，商务通的广告成功在其内容本身。商务通的广告富有强烈的感染力在传达相关信息方面简单明了。为产品和企业寻找形象使者，并不是恒基伟业的发明。但是，在商务通的推广上，他们却很好地发挥了这种战略的功效。陈好、李湘和濮存昕三位使者，在不同阶段，通过不同媒体，分别阐述着商务通的产品功能、产品定位以及恒基伟业的企业定位。 除此之外，恒基伟业完善的广告管理也是功不可没。商务通所有代理商签订合同之后．每月打什么版本的广告，上什么媒体，选什么时段，公司都有严格的规定。商务通曾规定所有代理商在当地媒体上每周至少打两次广告，日报、晚报必须做，每天必须有电视广告。在广告费用方面，北京、上海的代理商每个月的广告投入须在几百万元，而其他城市也要达到几万至几十万不等。 1999年，恒基伟业在市场上的份额已经超过60%，其销售量比前几年市场上所有PDA的销售额加起来都要多。垣基伟业PDA行业老大的地位，正是依靠强势的广告投入，砸出近8亿元的广告费用，找到了市场的突破口之后才确立的。 在确立了商务通的市场地位之后，恒基伟业开始在广告的创意方面强调本身的企业形象，同时，也加大了参与社会性活动方面的动作和力度。例如，恒基伟业曾冠名四川足球队，借足球的火爆促进商务通的推广，收到了良好的效果。 5. “新起点”——全新的服务模式 对于任何一个产业，经过一定时间的发展，到了其生命周期的成熟阶段，不同品牌的产品在功能方面的差异就不再明显，这时服务就逐渐成为厂商获胜的关键因素。IT厂商在营销服务理念上一直领先于其他行业，其各种服务举措种类之多经常令人应接不暇。像实达的蜂巢服务、IBM的蓝色快车、同创的绿色服务......每家企业都把提供非同一般的服务作为胜过同行的主要竞争手段。在PDA市场做大、成熟之后，恒基伟业开始把眼光转移到售后服务方面，宣布推出“新起点服务计划”，以服务来保持商务通在PDA市场上的领先地位。 “新起点”服务计划在四个方面突破了传统服务的内涵： 第一，服务以人为中心，以人的需要为中心。传统的服务都是以产品为中心开展的，对人的关注相对较少。而恒基伟业认为用户购买商务通也就是购买商务通的服务，因此用户享受服务不再需要支付任何的费用。商务通所提供的一律免费服务获得了消费者的首肯。 第二，企业与用户之间是服务与被服务的关系。而不再是传统意义上的对立买卖关系。恒基伟业要求员工不能把这种关系只挂在嘴上，更要落实到实际的工作中。它还规定，全国各处凡有“新起点”标志的服务站，都可以提供相同标准的服务。只是不同“星级”的新起点服务站所能提供的服务内容有所区别，星级越高提供的服务内容越丰富。 第三，服务是对用户实际工作和生活需要的一种“满足”，而不再作为产品正常工作的“保障”。恒基伟业认为服务的丰富性必须像产品的多样性一样，要满足不同用户的各个层次的需要。为了让普通消费者对商务通有一个更全面的了解，而不再仅仅把它当做一个时髦的信息工具，恒基伟业提出用户在购买商务通之后，可以依据自己的爱好或实际需要，享受输入名片、获得酒店优惠卡、定制信息、软件升级、应用指导、技术支持、维修、会员通讯、密码抽奖和产品定制等不同种类的服务。 第四，服务具有超值的特点。商务通提供的服务没有终点，这与我们平时所接触到的有时间限制，并随着时间的推移，服务内容事实上呈逐渐递减状态的售后服务完全不同。不仅如此，恒基伟业还从用户实际需要着想，主动创造服务机会。 基于以“市场”和“客户”为中心的现代营销观念的“新起点服务计划”，突破了以销售产品为目的的狭义售后服务的范畴，代之以市场持续发展为目的的全面、立体和广义的服务理念，给商务通注入了新的活力。 三、点 评 从商务通的成功营销经验中，我们可以得到以下几点结论： 第一，发现一个行业比发现一个市场更有价值。发现一个行业的价值在于，你可以“先入为主”，借此成为这个行业的市场领先者，从而获得更多的利益。统计显示，一家企业在向市场领先者挑战时，成功机会只有1/3，而其用于市场开发的投入必须是领先者投入的好几倍。 恒基伟业就是按照开拓一个行业的要求去做市场推广、去决定投入规模的。在启动市场的同时进行“商务通”的品牌扩张，正是恒基伟业在各大新闻媒体上轮番进行广告轰炸的目的。商务通的努力使掌上电脑市场这块饼变得更大了，从而让市场中的每一方都从中受益，而不仅仅是商务通一方。我们不难看出，商务通的成功并没有抢占其他品牌已有的市场，而是启动了更大的需求市场。 在市场风险和收益并存的情况下，机会是需要创造的。在众多的变化之中，要想把握市场的脉搏和规律，在竞争中立于不败之地，就必须具备恒基伟业开拓市场的气魄，并同时具有敏锐的目光和前瞻的战略思想去发现市场、创造机会。 第二，把握市场才能把握成功。商务通的成功源于正确的市场定位。在产品投入市场之前，商务通就从市场调查入手，开发出满足特定消费者需要的产品，细分了市场，从而不断开拓出商务通的市场空间。 第三，正确的营销模式与营销策略是取胜之本。“商务通”原来只是一名小小的代理商，它只用了几年的时间，就迅速爬升到行业老大的位置，靠的就是其概念营销模式与营销策略。 思考题 1恒基伟业是如何发现并将掌上电脑市场做大的？试分析之。 2试对恒基伟业的营销理念及策略进行点评（优点、适用范围、启示）。 案例——4 宝洁开发新产品 你可以不知道宝洁公司的英文全称，也可以不知道P&G的确切含义，但一提起宝洁公司的洗发护发产品，大部分中国青年消费者的脑海里一定会蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪、秀发更出众的“海飞丝”；洗护二合一、让头发飘逸柔顺的“飘柔”；含有维他命原B5，令头发加倍健康、加倍亮泽的“潘婷”，及世界级美发大师“沙宣”。这四朵金花已经占据了中国洗发香波市场的半壁江山，另外，广州丝宝集团公司的“舒蕾”和上海联合利华有限公司的“夏士莲”、“力士”这三个洗发香波品牌也有较高的市场综合占有率，所以，目前中国洗发香波市场形成了“三足鼎立、宝洁为首”的市场格局。虽然在市场上有着绝对的霸主地位，宝洁公司并不固步自封，它于2000年又推出了旗下的“第五朵金花”——“润妍”倍黑中草药润发露。 关于“润妍”，宝洁大中国区洗发护发用品总经理戴怀德先生介绍说：“‘润妍’结合了国际最先进的润发技术和中国天然中草药精化，带给现代东方女性展现乌黑、滋润风采的迷人秀发，并令她们释放出更健康、更有生命力的内在美，这是‘润妍’品牌的特质和理念。”他指出：“‘润妍’的上市还为广大中国消费者带来了专门的润发理念，因此，‘润妍’也表达了我们对中国消费者，尤其是东方女性的关爱。” 1．构思润妍 早在1997年，宝洁公司就打算在中国推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发新产品，取名为“润妍”，意思是“滋润”与“美丽”。在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具自己特色的产品，才是最有生命力的产品。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。 “您理想中的黑发是什么?” “具有生命力的黑发”。绝大多数消费者如是说。 “那进一步的心理感受呢?” “就像一颗钻石，只是蒙上了尘埃，只要将她擦亮，就可以让钻石发出光芒。” 在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白晰为最美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。经过反复三次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品是既能滋润又能乌发的产品，因为滋润而又具有生命力的黑发最美。“润妍”产品的目标市场定位于成熟女性，这类女性不盲目跟风，她们知道自己美在哪里，融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。为实现这种东方之美，宝洁公司决定研制推出专门针对东方人发质、发色设计的中草药配方洗润发产品，这种产品能为秀发提供全面的、从内到外的滋润，并逐渐加深秀发的自然黑色。 2． 润妍诞生 在中国市场上已经形成这样一种习惯：绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，较少使用专门的护发产品，那么新产品上市后能被广泛接受吗?对此，宝洁公司产品开发部认为，专门用润发露护发的方法已经是全球化的趋势，发达国家约有80％的消费者长期使用润发露。在日本，这一数字则达85％。而在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，可以确定润发露在中国有巨大的潜在市场，关键问题在于什么样的护发产品是消费者最需要的? 从消费者的需求出发进行技术创新，宝洁公司的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品，从不同层面滋润秀发。冲洗型在使用洗发露清洗头发之后使用，再利用其独特的润发专利技术来强化滋润作用。免洗型中新颖的水润配方能随时随地提供秀发所需的水分和养分，在干发或湿发上都可以使用，是专为忙碌的职业女性创新研制的。“很多女性往往对自己的皮肤格外呵护，却很少留意头发的需求。”该公司资深护发专家指出，“无论使用何种洗发露，即使是二合一洗发露，都应该持续使用专门的润发露”。润妍产品推广的正是这一护发理念。 产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求进行产品改进，最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华(含首乌)，融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。 从创意产生到产品上市，“润妍”品牌“怀胎”了将近3年，产品设计出来后，下一步要做的工作就是选择外包装和广告。为了更好的了解顾客的偏好，宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此进行进一步的调整与改进。同时，公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择她们认为最好的3组画面。最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。 3．润妍上帝 “润妍”——让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放，进一步的阐述是：“润妍”信奉自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。我们希望能拂去钻石上的灰尘和砂砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。为了让顾客更好的了解“润妍”所蕴含的东方的自然之美，2000年宝洁公司做了如下的产品推广活动： ——润研在2~3月份以“创造黑白之美”为主题利用上市时机进行宣传。把品牌形象描述的方式用来做上市活动，以润妍将要上市了，如果是一个具有东方美的女子，应怎么描述为题，举行润妍现代东方系列文化大赛。润妍在选择“上市之地”上费了一番心思，最后选定了杭州，这是个孕育着无限商机的城市，早就成为商家必争之地。宝洁公司润妍品牌经理黄长青认为，浙江是中国改革开放的前沿，是中国最富饶的地区之一，人民生活水平较高，购买力比较强，而且，老百姓的观念也比较新，对新事物比较容易接受。尤其杭州是著名的国际旅游风景城市，既有深厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息，受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与“润妍”要着力塑造的既现代又传统的东方美一拍即合。 ——4月11日，北京恭王府春色满园，宝洁公司举办的“东方之风黑发之韵——润妍品牌发布会”在此拉开帷幕。发布会上，宝洁大中国区洗发护发用品总经理戴怀德先生宣布，突破性的润妍倍黑中草药洗发系列产品已在中国正式面市，它包括润妍倍黑中草药洗发露以及冲洗型和免洗型润发露，特别倡导专门润发理念。在产品定位上，润妍属于中档品牌，价格比飘柔略高，比沙宣要低。 ——4~5月份，润妍又开展了新一轮的推广活动，举行“润妍户外嘉年华”活动，在广州、北京的繁华闹市举行现场活动，以吸引人群注意。 ——5月份在上海，借上海国际服装文化节举行之时，以赞助的方式举办2000年“润妍杯”上海国际时装模特大赛，进一步使品牌深入人心。 ——10月份利用国庆节以“摘绿叶、许愿望、拿大奖”为主题举行现场推广活动。 ——8~10月，“润妍”在浙江推出了一个颇具神秘感的书法暨平面设计比赛，鼓励大家或饱蘸浓墨，或运用现代设计手法，在黑白分明的世界里写出千姿百态的“润妍”。比赛得到了热烈的回应，进一步扩大了品牌的传播广度。之后，润妍又赞助中国美院，共同举办创造黑白之美“水墨画展”。可以说，润妍通过书法、平面设计、水墨画等比赛，创新地用黑白之美作为桥梁，表现了现代人对东方传统和文化中所蕴含的美的理解，同时也呼应着润妍品牌通过乌黑美丽的秀发对东方女性美的实现。 短短不到一年时间，润妍品牌通过系列推广活动已在消费者心中占据了一席之地。 4．润妍过后是什么 自2000年4月在全国投放以来，润妍以其卓越的产品品质、独特的产品理念受到广大消费者，尤其是女性消费者的青睐。然而润妍的上市是否会影响宝洁公司现有产品的市场份额呢?润妍品牌经理黄长青小姐谈到这一问题时，用了一个很生动的比喻，她说，一个新品牌的推出，如果与旧品牌有叠加的功能，肯定会侵蚀掉品牌的部分市场份额。但是，两个叠加的环永远大于一个环。一直促使宝洁创新的是它铭记在心的宗旨：“在不同的时期满足不同消费者的不同 需要。” 是否会推出新品牌取决于消费者，即是否有市场的问题。黄长青同样承认：在润研上市之初，肯定会花费巨大的财力和人力，比挂在一个旧品牌下推出新产品要提高成本，但从旧品牌的生命周期而言，“海飞丝”、“飘柔”、“潘停”在市场上这么多年，顾客已经削减了对他们的注意力，因此，新的品牌、新的生命力诞生势在必然。况且市场竞争这么激烈，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，推出新产品来占领细分市场，以巩固自己在市场中的领导地位。润研的出击可以说既是最好的进攻，又是最好的防守。同样地，当润研逐渐失去其魅力的时候，是否能不断地涌现新产品以保持公司现有的市场份额也是对企业创新能力的考验。 结语 从润妍的上市过程可以了解到宝洁公司经营的一个法则——“消费者至上”。宝洁公司把许多经营者挂在嘴边的这句话，做到 了实处，不折不扣地落实到生产销售的每一个环节。为研究适合东方的产品，公司在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。宝洁公司还力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者，它的各种产品每年至少要做一次改进和改良，宝洁公司能在日益激烈的竞争中处于领先优势地位，正是得益于其经营策略的成功。 思考题 1． “润妍”的目标市场定位有哪些特点? 2．宝洁公司开发“润妍”这一新品牌利用了哪些自身资源?如果你是宝洁公司的产品开发部主管，“润妍”之后你还会开发什么样的洗发护发用品? 3．如果“润妍”不是作为一个新品牌，而是在一个老品牌下作为子品牌出现，那么其产品创新会有何不同? 结合本案例，谈谈开发新产品时应注意的问题。 案例——5 精工石英表的产品+谋略 精工石英表的崛起，是日本当代最有特色的国际商战案例之一。众所周知，瑞士曾数十年雄踞世界钟表业王座，而从战后废墟中挣扎出来的日本人要想夺取世界钟表业的王冠，就必须在科学技术和市场营销两个方面向瑞士挑战。这样就有了精工的“石英冲击”。 一、挑战瑞士 日本诹访精工舍，在1959年由大和工业公司和第二精工舍诹访工厂合并而成时，还是一家毫不起眼的小公司。第二精工舍诹访工厂是第二次世界大战期间从繁华的东京迁来诹访的避难工厂，战争结束时又一度关闭，1946年初开始从战败的打击中苏醒过来，到1959年与当地的大和工业公司合并时，才刚刚初具规模。不过，公司董事长山崎久夫一开始就决心把诹访变成“日本的瑞士”，他手下以中村恒也为首的一批技术员及公司职员们，也对向瑞士挑战充满了热望与自信。 就在这一年，公司的技术人员开始把眼光投向未来，他们制定了一项“59A计划”。担任这项计划领导人的中村恒也，毕业于日本大学工学部，当时他虽然才30多岁，却早已因成功地设计了马贝尔牌男用手表而出名。马贝尔牌男用手表精确度高，畅销于市，经常在日本国内的竞赛(精确度竞赛)中取得优胜。因此当公司的人认为再在国内争胜已没有多大意思，该向瑞士的国际比赛进军了时，中村恒也的发言有很强的说服力。他向年轻的技术人员宣布：“我们这家新公司将独自朝着另一方向走。因为今年是1959年，所以我们的计划命名为59计划。又因为这是1959年最大的课题，所以这项计划称59A计划。” 不久，59A计划小组开始行动。中村恒也向大家清楚地说明了这次行动的目标：“更正确、精确度更高，这就是我们的目标。所以不一定要拘泥于石英钟表、音叉钟表、弹簧式机械钟表的电动化，等等，只要能达到高精度的目标，都可以进行研究。对了，例如我们经常提到的电波修正钟表，或许也在考虑之列。”中村恒也之所以这样说，是担心这一群开发者一开始就被某些先入为主的观念所束缚，因此他提出应该寻求各种可能性以后再来确定研究的具体方向。不过在他的内心里，“石英将成为未来的主流”的信念是很坚定的，他相信不久将会进入石英钟表时代，相信用普通发条钟表的价钱一定可以买到石英钟表。因为石英钟表的实用化实际上在两年前就已经开始了，精工舍(它可以说是诹访特工舍的“父亲”)已经开发过成品献给广播电台。 但是，精工舍运送到广播电台去的实际物品，约有一辆小型卡车那么大，其内部安装了数量繁多的真空管，以取代电晶体和IC。因此，它不仅不能称为手表，连背在背上都不可能。诹访精工舍的本行是手表，它必须制造能带着走的石英钟表，否则就没有意义。而为了能带得走，就必须用干电池来驱动。也就是说，石英钟表必须小型化到这种程度：用干电池驱动，能带着走。这样一清理，开发目标就逐渐集中了。 当目标渐趋明确时，59A计划小组的一位技术人员提出一个很好的建议：“有人认为精工可以承办东京奥运会的计时，我们应该派出侦察队到罗马奥运会上去。”罗马奥运会于1960年举行。同年在德国慕尼黑召开的国际奥委会，决定下一次奥运会由东京主办。罗马奥运会的计时是由瑞士的欧米茄公司承办的，下一次的东京奥运会对于以超越瑞士为目标的精工无疑是一个极好的机会。 奥运会是人类对于体能界限挑战的盛会，同时也可以说是科学技术的祭典。因为像马拉松、田径、游泳等，所有比赛的时间测定、记录、资料处理都必须采用时代的尖端科技。在过去的奥运会正式记录的计时方面，瑞土欧米茄具有绝对权威，以它的自信绝对不会放弃在东京奥运会上担负计时工作。而精工人现在打算“绝对不能让给欧米茄，无论如何东京奥运会要用国货来计时”，在这种想法下，当年8月精工的技术人员就悄悄地从羽田机场登机，赴罗马奥运会现场去观察对手了。 初到罗马，最使精工人感到吃惊的是，国际奥委会对于欧米茄有着绝对的信赖，奥运会简直是欧米茄的产品展示会。马拉松以及长跑项目不必说，其他各类项目几乎都是在欧米茄的指针之下决出胜负的。从运动场馆的大时钟到裁判员手里拿的秒表，都是清一色的欧米茄。 然而不久后，精工人就心中有数了。随着对运动场上情况的深入了解，他们增强了自信。他们经过仔细调查发现，所有使用的欧米茄制造的计时装置，几乎都是机械式钟表，石英钟表只有几部。这使精工人不再有惧怕心理，因为那时他们已经成功地开发出了能赶上瑞士的机械手表。那时诹访精工舍除了马贝尔表之外，还推出了皇冠表，具有超常精确度的豪华精工表也已制造完成，受到国际的好评。于是，在罗马的技术人员认定日本钟表工业已具备了与瑞士并驾齐驱的实力。他们回到日本马上写出一份调查报告，其结论是：“对于担任东京奥运会的计时装置很有信心，它必须采用比目前比赛中所使用的钟表更先进的设备，而欧米茄并不可怕。 于是，不久以后便从精工舍、第二精工舍以及诹访精工舍三家公司调来了20名技术人员，组成了计时装置开发组，以在4年后的东京奥运会上取代欧米茄为目标，开始了决战。他们首先提出了“制造比罗马奥运会还要先进的计时装置”的口号，然后确定了三家公司的具体分工。由精工舍负责大型钟表和显示器，第二精工舍负责跑表，诹访精工舍则因59A计划小组对石英钟表的先知先觉和情有独钟，负责研制石英钟表。 现在59A计划小组的目标就是东京奥运会之前全力完成可以携带的石英表。在东京奥运会的3年前，诹访精工舍制造完成了石英表951一型机。不久以后这种一型机又改进为二型机，被日本多家马拉松会采用。国际奥委会看过二型机后，也不再依靠欧米茄，而委托日本制造商来开发奥运会计时装置。1963年2月，诹访精工舍推出石英表95l三型机，同年9月又推出四型机。这部四型机在一年以后的东京奥运场上大出风头，它是一部世界级的最新产品，重3公斤，裁判员可以用一只手轻松地携带着，用干电池驱动，平均日差0．2秒。和以前有一辆小型卡车那么大的石英钟相比，它确实是进了一大步。它的出师，使得在奥运场上长期独占计时装置的瑞士势力，从此有了失败的记录。 与此同时，诹访精工舍还推出了数字式跑表。它与类比式时钟不同的地方在于能将每分每秒的记录反映出来。当阿贝贝在东京奥运会上创下2小时12分11秒2的马拉松世界纪录时，正是数字式跑表上反映的数字引起了全场欢声雷动。此外这期间精工舍也完成了发条式跑表。至此东京奥运会所用的钟表几乎全部都由日本完成。 二、夺取王冠 当日本在东京奥运会上与瑞士较劲时，日本表与瑞士表之间激烈的技术竞争也同时在瑞士纽沙蒂尔天文台拉开了序幕。 东京奥运会的前一年，诹访精工舍的管理人员到欧洲出差途经瑞土时，带回一份参加纽氏天文台国际钟表比赛所需要的资料。瑞士西北部的纽沙蒂尔市是个精密工业、商业和文化中心，天文台是由当地钟表厂商出资兴建的。从1860年以来在纽氏天文台举行的每年一度的钟表比赛，目的在于提高瑞士钟表业的水平，扩大瑞士表在全世界的声誉。从1959年开始，瑞士准许外国产品参赛。不过外国厂商对于钟表王国瑞士十分畏惧，没人敢冒这种风险，从而使得这个比赛成了瑞士国内10家厂商之间的技术竞争。 诹访精工舍认为这是一个良机，应该到那个钟表王国去比试一下。经过几次交涉，瑞土方面同意让他们参赛。在瑞士人看来，日本像个冒失的后生小于突然闯进来，无异于飞蛾投火。按规定，比赛的合查时间是45天，主要是以这段时间内的精确度来决定优劣。瑞士方面作了充分准备，他们把全部精力投入到了维持高精确度上，在制造参赛用的钟表时，把日常产品和参赛用品作了明确划分。诹访精工舍则用为东京奥运会所开发的石英表95l参加比赛。比赛结果，石英表951在马林精密计时方面排名第10、11、12。精工表第一次以外国产品身份参加纽氏天文台的比赛，能取得这么好的成绩，使诹访精工舍的职工都十分兴奋。 由于石英表首战告捷，技术部主管中村恒也决定在下一次比赛时让机械钟表也参加。他认为参加国际比赛可以掌握当代世界高科技的主流，同时可以知道自己达到了怎样的一种程度，更重要的是可以使年轻的技术人员及职工们有一个明确的目标。当然，石英表方面还要争取更好的成绩，继续进行挑战。 然而，要保证发条式钟表的超高精确度比石英表要困难得多。石英的缺点是对温度的变化反映较敏感，因此会产生振动误差。但只要具有耐展性能，保持水晶振动不受温度变化的影响，就能达到第一流振动的正确性。发条式钟表则不仅会受温度变化的影响，而且会因发条松紧的不同产生误差，还会因钟表所放置位置的差别形成误差。把所有这些误差包括在内，把从零件到产品的误差调整好，这是调表员的工作。瑞士的调表员干这种工作有一整套绝活儿。可以这样说，努力使发条式钟表的误差不断减少的历史，就是钟表的历史，也是钟表王国瑞士的历史。 果然，在机械钟表方面，尽管诹访精工舍尽了全力，这次比赛还是吃了个大败仗，排名落到了第144位。前面几名都由瑞士欧米茄获得。这使人感到只要是有关发条式钟表，瑞士是不可战胜的。 当然，这中间也有一些客观原因。参赛的外国表必须长途运往瑞士，这样在表的调整上瑞士厂商就较有利，而日本厂商则较困难。因此，诹访精工舍对这次比赛的结果并不服气，他们打算在三年以后再决一胜负。 这一次，首要的问题是要做好运输途中表的调试工作。 调表是一件令人头痛的事。用手把表的误差调到每天0．04秒以内，这是机械钟表数百年的历史所创造的业绩。诹访精工舍负责调表的技工主要由中山、稻恒、小池三人组成。他们都是诹访人，有着诹访人的坚强品质和真诚的性格。这正是调表员所需要的那种人格。作为调表员，他们不仅要调整装配好钟表，有时还要对材料的种类、厚度和形状提出意见，还要经常改良设计。在这三位调表员的身旁，还经常有一位科技人员安部，人称“发条博士”，毕业于日本名牌大学，是诺贝尔奖得主的高徒。他负责进行理论指导。这种现场操作和理论的谐调，可说是诹访精工舍派出的最佳阵营。 比赛的日期快到了。1967年的一天，诹访精工舍的技术人员滕田小心冀冀地抱着一只特制的皮箱登上了去欧洲的飞机。皮里装着15只石英表、15只机械表，表之间放有柔软的缓冲衬垫物。一路上滕田丝毫不敢大意，严格按照调表员发来的指令，仔细地定时检查皮箱里的表，把机械表的发条慢慢上紧，在笔记本上作好记录，把情况毫无遗漏地向坐镇在诹访本部的调表员汇报。调表员则每天都十分关注地等侯着滕田的报告，并且发出相应的指令。要知道，这些表将要在瑞士的国际比赛上，经过45天的测试，通过评审员们的严格检查。这对调表员的功夫是一大挑战，而这一次它无论如何不能再输了。 经过于辛万苦的长途旅行，滕田终于抵达纽沙蒂尔市。当天晚上，他在旅馆的房间里又将15个机械表取出来，一个一个仔细地用器具进行最后的调试。“这一次应该可以了”这句话，他一路上不知默默地说了多少遍。三年前他们初次参加机械表比赛时的成绩是第144名，必须抓牢今年的机会来恢复名誉。 第二天一大早，滕田从旅馆出发，缓慢地走上当地钟表同行们出资兴建的天文台的阶梯，把皮箱里的手表当面交给了国际比赛的组织部门。以后只有等待45天的检查以及名次的公布了。 到了45天后，诹访精工舍的职工们每天都焦急地盼着比赛结果的通知。但是奇怪的事情发生了，那年无论怎么等待，就是不见有测定结果寄来。过完年后，大家越等越心焦，纷纷猜测一定发生了什么事。直到春天快要来临时，才接到一封信件，里面简单地写道：“本年度将不公布名次。另外可能变更比赛的方法和规则，今后在检讨期中手表比赛将停止。但是这次比赛的测定资料将于近期内分别送给所有的参赛者。”这到底是怎么一回事呢?大家心中的疑团更大了。 在以后送来的测定资料中，这个谜才解开。测定资料中记录着全部参赛者的得分，它表明，在石英表方面，诹访精工舍独占了第1到第5名，同时在机械表方面也名列第4、5、7、8名。原来，由瑞士钟表厂商出资兴建的纽氏天文台，如果把这一成绩公布于世，钟表王国瑞士的面子就保不住了。因此它不得不采取了不公布比赛名次和中止比赛这样的下策。可想而知，瑞士方面是多么狼狈。而诹访精工舍的职工们则异常兴奋。 现在，虽然没有公布名次，但从送来的测定资料可以知道，石英表方面，诹访精工舍热切盼望的荣誉已经到手，公司今后除了积极参赛，还要准备向商品化的方面前进。机械表更不能满足于第4、5、7、8名的成绩。鉴于纽氏天文台的比赛已经停办，他们开始把注意力转向日内瓦天文台的国际比赛。 1968年，诹访精工舍的著名调表大师小池亲自将23个机械表装入特制的皮箱中，飞往日内瓦。挑战再次开始。但是这次又出现了令人迷惑不解的现象。从日内瓦天文台公布的比赛名次来看，诹访精工舍只获得了第4到第10名，前3名都由瑞士CEH公司获得。 这使人们感到，瑞士真不愧是钟表王国，它很快就报了纽氏天文台的一箭之仇。然而，事实并非如此。诹访精工舍送去参赛的是机械表，瑞士方面却暗中送去了石英表，而石英表的精确度几乎是机械表的10倍。在通常的精确度比赛中，两者是分类进行的。但是这一次日内瓦天文台的比赛突然取消了这种分类，并且没有在事前通知参赛者。因此这实际上是一场不平等的竞争，它表明瑞士方面已不打算在传统的机械表上与日本比试了，它几乎打出了最后一张还能够打出的牌。从日内瓦天文台比赛的得分纪录中可以看出，瑞士的权威和自信已经瓦解，日本开始登上钟表王国的王座。 在接之而来的1969年日内瓦天文台所举办的比赛中，机械表的优胜者是瑞士，欧米茄在团体总分和个别成绩上都获得了全胜。但是在下一年的比赛中，王冠又回到了日本人手中，诹访精工舍的团体总分比上一次欧米茄的团体总分多了1．66分，个别最高分也多了1．77分，并且打破了9项世界纪录。瑞士终究未能摆脱在国际比赛中的失利的阴影。后生小子日本已经取代了瑞士的霸主地位。 三、走向大众 当钟表王国瑞士在赛事上频频失利，因而发誓要夺回王位，开始集中力量制造比赛用的超高精确度钟表时，日本方面却很快就放弃了比赛，开始将为比赛所培养出来的科技力量投向商品化开发研究。于是，数年之后，当钟表王国瑞士通过具有权威的传统的比赛逐渐走向没落时，日本却在面向大众的钟表市场上迎来了光明的前景。 企业生产的产品不仅仅是为了参加比赛，也不只是为了获得尊严。产品是为了消费的，而且这种消费如果只局限于用作少数有钱人的装饰品，也不可能形成产业。只有当这种产品能成为普通老百姓的生活必需品时，它才具有广阔的未来。这往往是一流企业家们的共识。 诹访精工舍的石英表经过东京奥运会以及国际钟表大赛，已逐渐缩小到只有怀表那样大了。于是59A计划已经完成了它的历史使命，现在中村恒也所领导的技术力量已经达到了世界一流水平，下一个目标就是要使石英表商品化。 中村恒也反复向开发部的人员强调：绝对不能只注意手表的大小，譬如说吧，瑞士也同样在进行这项研究工作，然而他们的产品就像上次在日内瓦大赛上看到的，一味地追求连专业技术人员都无法修理的复杂的石英表，那怎么行呢?中村恒也认为，只凭技术人员的兴趣，即使制造出再好的表也不会有多大的成就，应该以大众化的石英钟表为目标。日本应该开发这种石英表，如果不这样做，他们的梦想就不能实现。 例如，东京奥运会以前的石英钟表必须采用电线来连接电源，但是东京奥运会的计时装置石英表951已经不需要电线了，电源已经被电池所取代，整个装置已经实现了手提式，诹访精工舍已经在这个阶段创造了世界领先的纪录。不过，中村恒也认为光是这样还不能取得巨大的成果，怎样以大众消费者的手表为目标进行开发，才是开发部门最大的课题。 这样，低耗电、耐冲击、小型化等等这些最困难的课题摆在了开发人员面前。 首先遇到的难题就是电动机。怎样才能制造出世界上最小的电动机呢?对于在电子工程方面极为外行的钟表公司来说，这是一个十分难对付的问题。负责电动机部分的科技人员是栗田和五味，栗田的工作是商品设计，五味则是研究电动机的发明。 栗田把一套日常用具和一台大型计算机搬到工厂的休息室，准备进行30天封闭作战。他是一个兴趣广泛的人，尤其是摆弄起机械来不顾一切。他反复地想着这样一个问题：电动机无论怎样小，最后总是有限度的，像线圈和其他零件等总是无法达到零的阶段，因此，仅仅是电动机这一部分就会使手表变厚，但难道电动机必须是这样的吗?由此他产生了一种新的念头，就是把电动机拆散，把零件放进钟表的各个空隙里，这样就不需要专门为电动机留出一个空间了。这种想法经过大家详细讨论，得到了认可。栗田于是着手来计算手表内部的细微空间，以寻找间隙把分散的电动机部件装配进去。现在的新问题是：分散装配的电动机到底哪种更适合些?是采用时针连续移动的电动机，还是同步型 电动机?最后大家倾向于采用同步型电动机。因为同步电动机制造方便、耐用，而且能正确地带动时针。同步电动机给人这样的感觉：每走一秒总咔喳咔喳地响，看起来比较正确。所以后来在精工石英表的广告宣传中使用了这样的文字：“你看过一秒钟吗?” 接下来是五味负责的微型同步电动机的设计工作。五味立刻开始行动。他把这种新型的分散式同步电动机命名为开放式电动机。后来在国际上人们简称为开放。 还有石英发振子的小型化问题。作规则运动的石英发振子是石英表的心脏，就是它发出的脉冲通过电动机带动时针。它应该能承受外来冲击而且小型化，因此像当时的棒状型根本不能采用。最后，大家又经历了一次思想转变，把棒型改为V型，做成了音叉状的石英发振子。它不仅耐冲击力提高了一倍，而且提高了小型化的可行性。 对于他们这些思想转变，有位当事人曾总结说：“无论是同步电动机，还是音叉状的石英发振子，如果我们天生就不想自己动手去做，是不可能发明出什么东西来的。”确实，如果像瑞士公司那样，本身并不生产钟表的主要部件，把它们都交给外面的代理商去做，厂商只进行装配，就不可能想出很难独立成为商品的分散式电动机，对于把十分细微的石英片割成V型也会完全没有把握。那样制造的石英表就总是很厚，无法赶上受到大众欢迎的薄型化的潮流。而当诹访精工舍在凡事都要自己动手试试看的道路上越来越挥洒自如时，两者的差别就是决定性的了。 1969年10月25日，钟表行业引发了一场轰动，东京突然举办了一场新产品发布会，圆圆的、纤小的石英表展示在人们面前。这就是精工石英表35SQ，它是世界上第一个具有实用价值的石英发振子电子手表，广告书上说它“日差0．2秒以内，超小型同步电动机，使用IC电路”等。以前人们认为，石英钟表精确度高但不能成为手表。现在石英表355Q的问世终于使人们的梦想成真。 新产品发布的那天同时也是向全国销售的日子，这个消息甚至传到了国际上。日本国内的报纸报道：“石英的冲击!几年后手表的常识也许一下子全改变了。”《纽约时报》则在描述日本和瑞土的这场钟表战争时写道：“在超高精确度的石英表方面，日本获得了全面胜利。” 实际上，这种石英表在体积上只比机械表略大一圈，因而在小型化方面的追求已基本实现。但它的售价高达45万日元，虽然已经向大众化迈出了一大步，仍然使普通老百姓望而却步。因此当时的新闻界讽刺说：“与其戴在手上，不如收藏在金库里。” 因此，在以东京为中心的石英冲击波传遍各地时，诹访精工舍又开始计划将石英表35SQ进一步大众化、小型化和薄型化。不久精工石英表降价到18万日元，已经能够占领大众的左手腕了。但要使石英表更小、更薄，还有一道难关需要攻克，即能够获得特殊的IC。 当时，还没有厂商批量地投入生产IC。中村恒也等人跑了许多家公司，要求开发耗能低的IC，都无功而返。诹访精工舍又只剩下自己开发这么一条路可走。当然也不是没有顾虑：对于电子技术的尖端IC，连第一流的电子公司都觉得没有把握，完全是外行的钟表公司又怎么行呢?但是诹访人天生有股牛劲：“既然求别人不行，只好自己动手了。”他们成立了一个半导体研究小组，从公司里召集了13位研究开发人负，从外面请了东京大学教授草雄和工业技术学院电子技术综合研究所所长康夫来指导。13位青年技术人员边学边干，尽管学的和教的都觉得很吃力，大家还是充满了信心。他们坚信：“如果自己手里有了IC技 术这个武器，那么我们的石英表就能够推广开去。”终于，他们的奋斗有了成果。1971年，本来一直要从美国茵特席尔公司进口的C—MOS，开始可以自行生产了，并且不久就全部都由诹访精工舍自己制造。接着他们又开发出了LSI。这简直是奇迹!对于石英表来说，电动机、石英发振子以及IC这三种被称为核心部件的产品，都是由他们自行生产的，是在受到压力的情况下靠自己动手干出来的卓越成就。 这样，石英表终于达到了小型化、薄型化的阶段，它的大小已经和机械表毫无二致。1973年诹访精工舍又制造出了数字式石英表，1974年又开发出了更加小型化、薄型化的石英表。由于实现了低能耗，成本也进一步降低下来，价钱变得十分便宜，真正实现了大众化。 1980年以后，精工石英表的销量在本行业中一直居世界首位，把钟表王国瑞士远远地抛在了后面。精工表被列为世界第一流的产品，在美国、英国的销售成绩很好，在我国的北京、上海也很受欢迎。20世纪80年代中期，精工舍甚至把销售战争打到了瑞士本土。瑞士方面虽然想要重振雄风，但因钟表工业所固有的结构上的弱点，基本上无还手之力。瑞士人只能退而求其次地表示：瑞士不准备在数量方面与日本竞争，但要在高价的艺术品手表领域里领先世界。 评析 精工石英表的崛起，确实具有典型意义。它可以看作是战后日本经济从废墟上迅速成长的一个缩影。二战结束时，日本经济几近崩溃，但35年后，联合国教科文组织公布1980年各工业国所处的经济地位，发现： ·在全世界发达国家中，日本经济名列第二； ·日本在国民生产总值(GNP)排名中列第二，在人均GNP排名中列第四； ·整个70年代，日本的GNP增长了2倍以上，在发达国家中名列榜首，与此同时，大多数国家遭受了经济危机的困扰。 这种沧海桑田的巨变当然是由一大群企业像新星一样的成长聚合而成的，其中也包括精工舍的振兴。 实际上，包括精工舍在内的日本企业的崛起，也得到了日本政府的帮助，此外还与很多外部因素有关。但既然这些在案例中均未提到，我们也就存而不论。我们就案例谈案例：从营销的角度来看，精工成功的原因在于： 1．精工首先把营销重点摆在产品上，确切地说，摆在面向国际市场的新产品的开发上，具体表现就是“59A计划”。他们决定开发“更正确，精确度更高”的石英表，向瑞士的国际比赛进军。 像这样从产品开始，在历史上是必然的，在理论上也应该说是正确的。从历史上看，战后西方国家的经济繁荣以及随之而来的商业竞争，自然只能从开发适销对路的产品、改进产品功效、提高产品质量开始。以此为基础的定价、分销、促销的全方位展开是进入20世纪70年代以后的事。而在战前声名狼藉的“日本制造”，要想从欧美厂商手中夺得市场，就更要励精图治，先在产品上挽回影响。所以精工人别无选择，第一仗只能在产品上打。从理论上说，现代营销学是把产品视为全部营销运作基础的。道理很简单，因为营销的目的，就是推出适合市场需要的产品，以适宜价格，通过高效的分销渠道，采取有力的促销手段，来达到企业与市场的对接，在满足市场需要的同时，谋求企业自身的生存和发展。没有产品，定价、分销、促销都无所附丽。精工人当时虽然并未获得这样的理论认识，但他们在实践中相当自觉地认识到了自己应该这样行动。 2．精工人把目标定位在石英表的研制上，这一决策比通常意义上的新产品开发具有更深层的意义。它表明精工人不满足于仿制者、追随者的地位，不满足于分抢既存的市场机会，而企图担当创新者、领导者的角色，企图创造新的市场机会。菲力蒲·科特勒曾认为：“创造出来的机会包含了在现存的广义市场进行竞争，或建立起很快就要出现激烈竞争的新产品市场，这一点与‘已经存在’的机会很不相同，后者的主要特点便在于它能够避免竞争的冲击。”精工舍显然把这一点看得很重要。经过艰辛的努力，精工舍终于推出了比机械表走时更精确、寿命更长的石英表，从而在钟表业夺得了世界领先地位。 与之相反，被日本人从钟表业盟主宝座上赶下来的瑞士人，其败退是与迟钝、守旧联系在一起的。当日本人在纽沙蒂尔天文台和日内瓦天文台发起“石英冲击”时，1969年，瑞士手表协会研究中心也设计出了第一只石英表。设计工程师马克思·赫泰尔也曾向瑞士当局写过一份报告，要求大力推进这项技术。遗憾的是，瑞士手表业的决策者们并没有正确地预测到石英表的前景，他们普遍认为这只“丑小鸭”并不代表新产品发展方向；同时，从感情上说他们也不愿放弃经过百年积累而成长起来的精密机械表的优势，不愿意调整他们的产品结构。这样他们就终于错过了机会。二战前，全世界90％的手表来自瑞士，但到20世纪70年代中期，这个比例就下降至40％。1974—1979年间，瑞士手表产量从8400万只下降到6000万只，从业人员从8万减少到5万。 3．为了夺取市场而进行的新产品开发，不能只关注科学技术的突破一个方面，应该说，产品市场竞争能力的开发、营销的策划是更为重要的成功因素。在这一点上，精工石英表的成功提供了一个典型的例证，它的颇具日本人特色的营销观念和营销手段给世人留下了开卷有益的启示。 今天，几乎全世界凡遭受过日本厂商攻击的企业家都承认，日本人有着惊人的适应顾客偏好的能力，他们牢牢地把握着经营理念的核心：在有利可图的前提下，了解并满足顾客对于产品的需要。 因此，我们在案例中看到，精工石英表刚开始在显示科技含量的比赛上取得头筹，瑞士人还在憋足劲忙于赛事，日本人就在考虑产品的商品化了。日本人是务实的市场专家，他们立刻开始攻克石英表的低能耗、耐冲击、小型化、大众化等课题，并且很快就取得了成功。这样，精工石英表的市场进入能力、市场竞争能力都已具备，再加上正确的营销策略，它的销量很快跃居世界首位就是顺理成章的事了。精工表的营销策略也堪称日本式的营销典范，但这不是本案例涉及的，故从略。 思考题 1．精工石英表的开发，就其内容和方法来说，分别属于哪一种类型的新产品开发? 2．面临精工石英表的冲击，瑞士钟表业在产品策略上应采取怎样的对策? 案例——6 海信成功之道——共用品牌营销模式 青岛著名企业海信集团，是我国最早实施多元化发展战略的企业之一。已先后涉足家电、通讯、信息、商业、房地产等多个产业，产品包括彩电、电脑、防火墙、软件等19个门类。 海信开始显山露水是在1999年。在这之前，海信还只是个区域品牌。2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑全部被评为首届中国名牌。“海信(Hisense)”成为中国驰名商标。海信连续11年跻身于“中国500家经营规模最大、经济效益最佳企业”排行榜。 目前，海信在全国有20多个营销中心，100多个集销售、服务于一体的分公司，l万多个维修服务网点，产品远销到欧洲、非洲、东南亚、南美的40多个国家和地区。 一、海信品牌营销的提炼与诠释 品牌是用以识别某个销售者或者某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志。它是企业的灵魂，是企业精神的外在展示。 海信的迅速崛起，很大程度上应归因于其营销模式，海信的共用品牌营销代表了国内一大批企业的情况。共用品牌是目前企业界在品牌策略中应用最为广泛的一种。具体来说，就是指企业在自己一种或多种行业的多个产品上使用同一个品牌。目前，海信是我国企业中在品牌营销方面做的比较成功的一个。它所有的产品使用的都是同一个品牌，电视、空调、电脑、手机等不同门类的多种产品打的都是海信的牌子。就消费者来说，看到“海信”，能够联想起来的绝不仅仅是海信电视或者是海信空调，而是一大堆相关产品。这正是共用品牌策略的优势所在。 1．“海纳百川、信诚无限”——第一次品牌提炼 海信的品牌营销并不是从一开始就受到关注的。在1994年之前，海信集团的前身——青岛电视机厂在当时计划经济占主导地位的背景下，产品相对单一，在品牌运作方面所作的努力较少。直到l994年，海信的高层为长远发展，将“青岛”更名为“海信——HISENSE”，其品牌内涵在当时被诠释为“海纳百川、信诚无限”，以突出企业以博大胸襟和无限诚信渴望成长的强烈愿望。同时，海信引进了CI系统，逐步形成文化和行为相得益彰的品牌运作体系，由此海信逐渐进入了品牌经营时代。 然而到了1998年底，新的问题又出现了。这时的海信，已经涉足电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、服务器、防火墙、软件等19个门类。如此多的产品共用一个品牌，使海信决策层稍稍感觉到一种超载感。在这种情况下，“海信”应如何发挥其品牌的宽泛包容力，以确保企业所涉足的各个领域都能正常运作? 这一问题第一次被提到了海信高层会议的桌面上。从深层意义上来说，这是海信在快速资本运作和产业扩张后，品牌意识由原来自发状态转向自觉状态的第一反应。正是从这个时侯开始，人们开始对海信的“品牌核心价值”，或者说是品牌的核心竞争力，进行了比较系统地研究。 品牌核心价值就是品牌通过多种消费者界面直接传达给消费者的价值承诺。品牌一旦拥有了明确的核心价值，消费者即使不接触产品也能对产品和产品的附加值有一个比较明确的把握，从而也就形成了品牌的核心竞争力（对消费者是核心价值，对企业则是核心竞争力）。比如，对SONY的产品，不论是彩电还是随身听，我们都可以说它是技术领先的一流产品；对Microsoft的系统无论是当年的Windows95、98，还是现在的Windows2000、WinXP，给我们的印象都是PC操作系统的代名词。但是海信的核心价值呢? 从决策层、管理层到员工，最后到消费者和普通大众，似乎都没有人能够说得清。“海纳百川、信诚无限”，这是海信品牌第一次的核心竞争力提炼的结晶，虽然具有强大的涵盖力，并成功地使海信在1994~1998年间的资本运营和多元化经营取得了巨大成功，但是，就像澳柯玛的“没有最好，只有更好”一样，这种文化性泛哲学取向的品牌核心竞争力与自己的产品和行业特点结合甚少，致使企业大量的广告费用浪费在普及性告知作用上。 核心价值的混乱和模糊，成为海信首先需要解决的问题，以保证为数不多的广告费用能够得到最大的使用效果。 2．“创新科技、立信百年”——第二次品牌提炼 正是在上述背景下，海信开始了第二次的品牌核心竞争力的提炼。海信的科技人才和技术储备一直在同行业中领先，42名博士、260名硕士的技术研发队伍足以让所有同行侧目。这一次，海信清醒地认识到了自己所具备的这种独特竞争力，并开始试图主动引导人们向好的方面联想：首先，海信的产品技术含量高、质量好；其次，海信的良好企业文化和业绩能吸引人才。正是这种联想，让海信在市场上赢得了品牌持续发展不可或缺的高美誉度。当时，在相对集中的“创新科技”概念的宣传下，海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又在电脑和空调两个新进入市场的品牌上站住了脚跟。 然而，对于“创新科技”的诠释和理解，企业中存在较明显的分歧。在广告语方面，“海信30年，科技创新每一天”、“海信，高科技铸就的品牌”、“海信，重质量、更重品质”，它们所强调的重点各异，而且毫无章法可言，无法给人们留下比较系统、深刻的印象；在宣传方面，报纸广告、电视广告和新闻宣传也互相不一致，有时甚至媒体上关于海信“保守财务”和“资本运作”方面的宣传多于创新科技；在财务方面，海信低投入下的低知名度严重影响了美誉度作用的发挥。 问题的真正解决，是在“创新科技、立信百年”的品牌理念确定之后。自1999年9月新的品牌总监上任起，海信营销中心就着手进行CI（企业品牌形象)修正的前期准备和招标工作，多次评审之后企业决策层终于形成共识，最终确定了“创新科技、立信百年”的品牌理念和“创新就是生活”的传播导语，从而将海信品牌的核心价值定位为“技术创新”，“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技人员”则成为其核心标识。 同时，海信根据自己现行的营销体制，设计了“地上走”和“空中飞”兼收并蓄的品牌经营模式。集团方面，主要负责“海信”品牌的管理，包括确定市场推广策略、规划它的近远期发展策略、制定市场规范并加以监督；下属各产品公司则具体负责在共用品牌的约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，从而实现“海信”品牌与其产品自身特性的结合，其重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。 3．品牌诠释之路 明确了品牌的核心价值为“创新科技”之后，海信的各种媒体宣传逐步统一声音，并最终集中到“创新科技、立信百年”上，顺利踏上了整合宣传、优化品牌形象的自觉品牌运作之路： (1)1999年5月22日，数字网络机顶盒在北京上市，海信向社会抛出进军3C的宏伟蓝图，同时借“维纳斯”计划的东风，一时独领风骚，成为媒体和消费者关注的热点，品牌知名度大大提高，而美誉度在“维纳斯”和3C概念的填充下也受益匪浅。同时，海信又推出其独特的环保电视和绿色空调、电脑，使市场在品牌的拉动下迅速成长。 (2)1999年8月，海信以“科技进一步，价格退一步”的宣传主题掀起“纯平彩电低价入市风暴”，其29寸彩电以4999元的价格入市的消息，如同巨型炸弹，在北京、西安、南京等地掀起了一股强劲的海信潮，一时间竟导致海信纯平彩电供货严重不足。到年底，海信的纯平彩电市场占有率超过了50％。 (3)2000年2月26日，素以变频技术领先对手的海信空调在北京宣布，其两款新交频机分别以3880和3680的价格入市，推出面向工薪阶层的“工薪变频”空调，在消费者中掀起又一轮的抢购潮。媒体等候已久的素材如期从海信得到，在媒体的炒作下，海信成为2000年空调界最大的黑马。其总体市场占有率据“中怡康”的统计为行业第三，奠定了第二集团军的领头羊地位。 一般来说，消费者对降价的理解都是不利于降价企业的。比如他们会认为一种产品降价是因为产品有缺陷，或者是即将被新的产品所取代。而且一次降价往往会使消费者开始期待再次降价。更重要的是，降价一般会使品牌在消费者心目中的地位同时下降。那么，海信的低价入市活动，是怎么取得的成功呢? 首先，海信认识到在价格和市场占有率之间，价格下降则市场占有率上升的反向关系是普遍存在的。同时，他们还清醒地看到，在当前的市场上，第一个降价的人势必能获得更大的价格对市场占有率的边际效益。所以，海信认为，抢占低价入市的第一机会可以在很大程度上抵消价格战对品牌塑造的负面影响，这是他们敢于低价位上市的重要原因。 其次，海信品牌管理人员为每一次降价准确地寻找到了同时维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电的降价，海信称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”，而到了“工薪变频”的降价，则称之为“技术进一步，价格让一步”。降价源于技术的进步，这与“海信”品牌“创新科技”的核心价值相辅相成，在让消费者得到实惠的同时，又进一步加强了品牌内涵的宣传推广，正可谓“一箭双雕”。此外，海信认为，产品才是品牌管理的核心，而产品因为生命周期的存在，价格降低实际是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，这样品牌形象自然不会走低。回顾海信近年来的降价行动，我们不难看出降价的产品其实非但不是落后或换代产品、反而都是当时市场上相对新的产品种类。正因为这个原因，当一部分人还在置疑海信品牌形象时，更多的消费者已开始接受海信“高科技、多创新”的品牌形象。 (4)2000年4月18日，海信正式采用准备已久的新的VI系统，改原来的红、蓝主色为绿、橙主色，取消原来的LOGO，变“HiSense”为斜体“Hisense”，并开始宣传“创新科技，立信百年”的品牌理念和“创新就是生活”的传播导语。同时，制定出《海信品牌视觉形象设计手册》和《海信品牌市场推广手册》，在内部宣导半年，在市场上实施变换1年半。 至此，海信正式完成第二次品牌整容。修正之后的品牌形象，在内涵方面更具科技感和亲和力，而它所立下的国内第一部品牌法，标志着海信正式开始把品牌作为产品规范纳入营销策略。 (5)2000年8月21日，海信在北京设擂检测自己的新产品——网络防火墙。引起百万计黑客和网络爱好者的关注，在媒体和网络的共同炒作下，海信又一次成为热点。事实证明，这次活动虽然兵行险招，但海信最终还是在一片轩然大波之中达到了自己的目标。年底时，据权威机构调研：海信防火墙已成为国内最著名的品牌之一。 同期，海信作为中宣部和国家经贸委重点宣传的五大国企之一出现在《新闻联播》和《人民日报》上，随后的一个月几乎成了全国学海信的一个月。 (6)2001年4月底，海信对外宣布选用知名演员宁静为品牌形象代言人，一改原来“中年男人”的品牌印象，增添了品牌亲和力。与此同时，还聘请专家着手制订《海信品牌管理手册》。 (7)2001年8月，海信在北京再次成为媒体关注的焦点。海信宣布生产和销售与美国高通、日本日立合作的，拥有自主知识产权的第三代CDMA手机。这款注定要引发我国移动通讯革命的CDMA手机，成为海信集团做大做强的又一拳头产品。 正是靠着这一系列有规划有步骤的营销事件的推广，海信“创新科技”的核心价值和标识得到最广泛的宣传，并因此在消费者心目中形成了良好品牌形象，其各种主要产品在市场竞争中也取得了令人刮目的成绩。由此“海信”这一品牌在消费者心目中得到了彻底的诠释，品牌营销的益处也在海信发挥到了最大。 二、品牌营销组合 品牌是企业内在属性表现在外的综合形象，它首先表现为一种企业和消费者的关系，其次表现为企业和其他市场主体的关系，比如原材科供应商、渠道分销商、政府、股民等，最后才表现为对这种关系的运用，即获得或调控更多的资源为企业提供足够的发展动力。可见，品牌营销涉及企业内和企业外各个环节、各个层面人员的活动。此外，品牌核心标识和核心价值不是孤立的，也不是凭空想象的，因此除了提炼品牌的核心价值之外，企业还必须采取其他的方式进行组合营销，在产品、价格、广告、服务等方面对品牌内涵进行一致的诠释，才能保证品牌营销的顺利进行。 《海信管理手册》、《品牌VI手册》和《市场推广手册》正是为指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为，保证品牌在广告、公关、渠道、价格和消费者关系等方面进行整体传播时不被篡改、变形，从而形成统一、强化的品牌标识而制定的。 1．产品——营销之本 产品之于品牌，正如肉体之于灵魂，品牌永远离不开产品的支撑，脱离产品，品牌也就无从谈起，而人们也只有在认识、使用并评价一定的产品之后，方能认识品牌，并认识该品牌的其他相关产品。海信在成立之初就以产品而著称，而海信的营销也以推广满足消费者现实需要的高质量产品为本。 在营销组合中，产品是最重要的因素，其他因素，像价格、促销等，必须以产品为基础进行决策，所以说，产品策略是整个营销组合策略中的基石。就新产品的开发面言，确定产品的定位是非常关键的，它直接影响到新产品开发出来后在市场上所占的位置和能否快速、有效的为企业带来利润以及是否具有良好的发展前景。 从1999年进行品牌整体规划之后，海信的新产品层出不穷，从具有前瞻性的网络机顶盒、液晶显示背投电视和大屏幕液晶显示器等产品到普及性的绿色环保系列、纯平系列彩电、工薪变频系列空调、学生系列等，在不到一年的时间内海信品牌的影响颇及市场的每一个角落。在技术方面，所有的新产品基本都能领先于竞争对手，具有很高的技术含量。在这个基础上，海信强调产品对消费者生活质量和情趣的改善，并与自己的品牌主张完美配合，使品牌内涵在消费者层面上不断得到诠释，从而培养起消费者对品牌的忠诚度。 2．技术——活力之源 品牌要想保持较高的知名度，即成为“名牌”，不变的质量和信誉是首要的保证。但是，任何品牌的产品，其性能和功能都不能是一成不变的，而想保持品牌的活力，就必须时时推进技术进步，能够领先进行新产品的开发。如果说产品是品牌营销的核心基础，那么技术就是决定该品牌产品能否在市场上占领先机的决定因素。海信在多年的实践中逐步认识到：任何一个产业，技术永远位居第一位，这才是企业要念的“真经”。在海信的眼中，技术上拉不开距离是中国的家电产品一直打价格战的根本原因。 海信一开始就走上了一条重视发展技术、引进和吸引人才的道路。海信的技术中心，从实力上讲，在全国同类企业中，应该是排在前列的。随着企业规模的扩大，海信对技术中心的投入，也始终如一的保持着“刚性”增长，年科研费用占全年销售收入的比例一直保持在4％。目前技术中心设有电视所、数字音像所、计算机与多媒体所、网络技术所、数字技术所、通讯所、软件所、空调所、工业设计所和工艺设计所等10个研究所。尤其值得一提的是，在电视技术方面，海信的全部软件都是自己编写的，这在同类企业中是首屈一指的。 依靠电视机起家的海信，90年代末便开始紧紧依靠技术进步和技术创新这个强大的“动力源”在市场竞争中踏上了发展快车道。1999年8月，在家用彩电更新换代、纯平彩电成为大势所趋的时候，海信凭着自己的技术优势，以“科技进一步，价格退一步”的宣传策略成功地打开了纯平彩电的市场；2000年6月中旬，借冰箱进入大规模更新换代的时机，海信又成功地推出了在业界引起轰动的数字冰箱；2001年8月，海信则抓住了移动通讯技术换代的时机，选择CDNA移动电话这种高端产品切入移动通讯市场，再次显示其驾驭市场的实力。选择在技术换代的时机切入，以便在新的起跑线上抢占市场制高点，这正是海信近年来挺进新产业不断成功的秘诀。 在任何产品的开发中，必须要掌握核心技术，必须要拥有自主知识产权，必须具备国内一流或世界先进水平才投产，这也是海信搞技术开发的基本思路。在引进技术方面，海信则一贯坚持自己的原则，“非国际顶尖技术不引进，不能合作开发的项目不签约“。正是这些理念使海信在进入新产业或者推出新产品的时候，每次都能以“技术领跑者”的姿态与世界最先进水平保持同步，并获得成功。但是和索尼、松下这样的国际性品牌相比，海信每年在核心技术研发上投放的人力和财力还是不够的。例如，1999年强劲推出的纯平彩电和2000年初推出的工薪变频空调，虽然曾一度独领风骚，但是因为没有形成自己的技术壁垒，其技术和价格优势很快消失。因此，在今后的发展中，海信必须以更大的投入，才能保持并加强自己在技术上的优势。 3．降价——营销中的双刃剑 自1996年长虹以民族品牌为旗帜率先挑起价格战之后，萦绕在海信耳边的全是降价的声音。在很长一段时期里，中国家电市场上价格战的声势一浪高过一浪，各种家电产品的降价声浪此起彼伏。海信身在其中，自然不可能完全摆脱价格战所带来的影响。 在考验和抉择面前，海信首先选择的是不降价。海信董事长周厚健本着稳健的原则首先仔细地了解了市场的真实情况。通过在终端市场进行细密的调研后，海信毅然选择逆市而动，在人民大会堂宣布不降价。事实证明，海信的选择是正确的。因为在这场战役中，顺势降价的许多企业都死于降价之中，比如北京的牡丹、山东的泰山和陕西的黄河，而逆风前行的海信却赢了。 但到了后来，价格也成为海信进攻市场的一种策略和方式。 海信第一次主动降价是在1999年，那时纯平彩电在国内尚属奢侈品，市场上主要是国外品牌，价格动则六七千甚至上万元。这时长期主张技术、质量立企的海信，在纯平彩电和变频空调技术上已领先同行，兼之海信一贯坚持市场导向，最终在生产高价高品质的产品还是生产适价高品质的产品中选择了后者。 8月初，海信率先提出“技术进一步，价格让一步”，“4998元，海信纯平彩电搬回家”的口号，在市场上掀起一股纯平彩电风暴，终于使纯平彩电在国内迅速普及，并把平时以老大自居的长虹、康佳等竞争对手打了个措手不及，迅速抢占了纯平彩电的半壁江山。虽然后来长虹等家电厂商在被切断后路的尴尬中开始反击，但为时已晚，主动权完全落在海信手中。 同样的策略也使用在空调上。海信的空调项目从1993年起就开始酝酿，到1997年正式上马，并且一开始就从高端切入。经过3年的技术储备，2000年3月海信又是以“技术上进一步、价格上让一步”口号，分别以3680元和3880元的低价向市场推出两款工薪变频空调，成为当年空调降价的“始作佣者”。昔日的空调老大们如春兰等又一次被打了个措手不及，等回过神来紧跟其后开始大辐度降价时，所有的先机又一次被海信抢占。海信空调也由此在全国一炮打响。 我们不仅要问，当时市场上降价的厂家绝不止海信一家，为什么惟独其收益最大呢? 归结起来，海信降价策略的成功主要是由三方面的因素决定的：首先是速度抢先。无论哪一次降价，海信都是迅如风雷，使对手来不及应对，从而抢占市场的先机；其次是产品卖点极好。首先是纯平彩电，接着是变频空调，海信揣摩透了消费者要求价廉物美的心理，及时推出适应其需求的产品。消费者又怎能拒绝呢?其三，凭借“第一”为媒体炒作提供足够的题材。海信非常善于用媒体为自己作免费广告。在实施每一项市场策略的时候，海信往往都多管齐下，采用各种渠道同步进行，以充分利用组合营销早期的巨大声势，使海信顷刻间声名远播，名利双收。 事实证明，在技术先进的基础上，实施合理降价策略是非常有效的。在主动降价之前，海信品牌在全国市场的排名，彩电为第六，空调为第七，无论是知名度还是美誉度与同行业前三名都有很大的差距。通过实施降价策略，海信将纯平彩电和工薪变频空调以低价渗透市场，不仅提高了市场占有率，而且也提升了自身品牌的知名度和美誉度。上市后的热卖以及整个销量的直线攀升，也充分证明了其价格策略的正确性。 但是降价本身是一把双刃剑。它在给企业带来较大市场份额的同时，也会给品牌带来不利的影响。就此而言，降价不单是海信的策略，也反映了海信的无奈，因为疯狂的降价，使各个家电厂商的利润几乎丧失殆尽。虽然两次的降价策略使海信在同类产品中脱颖而出，但是，如果没有降价，凭着本身的技术优势，海信或许可以做得更好。 面对国内家电市场上只涨不落的价格战风潮，海信和其他企业一样苦恼，因为价格的过度竞争必然会影响到企业的可持续发展能力。对于海信这样一个使用共用品牌的企业，这种影响更加严重。从品牌的角度看，企业建立品牌、经营品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自已的产品在市场上能承担与竞争对手的价格正差，所以，每一个品牌管理人员都力图使自己的品牌有高档次形象，能与高价格相称。如果频繁使用降价策略必然会伤害这种形象。目前彩电业中一个典型的例子就是长虹，经过多次价格战已彻底使自己堕落成一个“土的、陈旧的、便宜的”品牌，反而让一些新的品牌抢占了高端市场。就是海信自己，在实施降价策略之后，也使其原来高档次的形象受到了较大的影响。从这个角度看，对于使用共用品牌的企业来说，应该慎用降价这一“万用万灵”的法宝。 4．广告——造势营销 一个品牌的崛起离不开媒体，品牌只有通过媒体才能表达自己的内涵和个性。在所有的家电综合企业中，海信不是做的最好的一个，但是通过广告等宣传手段，海信一度是市场上风头最劲的一个。海信是借事造事的。1999年，正是由于频繁的公关宣传，海信被媒体称为家电业上升最快的一个，由此得到了消费者的大力关注。在后来的发展中，无论是1999的纯平彩电还是2000年的变频空调，海信都为所有的媒体炒作提供了足够的题材，使新产品的推广计划得以迅速展开。可以说，媒体的免费广告宣传在海信的品牌打造过程中发挥了巨大的作用。从下面的例子中，我们可以清楚地看到海信的宣传和炒作能力。 1999年3月初，比尔·盖茨访问中国并提出“维纳斯计划”之后，一幅诱人的未来信息化生活的景象展现在国人的面前。—时间，业界、新闻界在一片激动、感慨和恐慌中将“维纳斯计划”奉为神明，据统计，在3月至5月间，全国共有1800篇重头文章涉及“维纳斯计划”，而关于相关产品就要上马、就要上市的消息则同样不绝于耳、但炒作大于实际，在一片雷声中，人们没有看到一滴雨星。 海信毫无疑问从中看到了机会，其网络机顶盒研制成功并推向市场，无疑成了“维纳斯”雷声中的第一滴雨。 在新闻发布会之后，海信立即成为媒体追捧的对象，几乎所有的媒体都对此进行了相关报道或评价，一时间竞形成了一股“海信热”。这个时候，因为媒体的“曝光率”相当高，宣传的重点也特别集中、海信的高科技形象及3C整合概念得到了广泛传播。之后的媒体每提“维纳斯”必有海信，而每提海信必提“维纳斯”，两者相得益彰。仅短短1个月的时间，海信就在近500多种媒体中亮相，使其品牌的知名度迅速提高，而美誉度也在“维纳斯”和3C概念的填充下受益匪浅。 2000年8月，海信为了宣传自己的网络安全产品“防火墙”而公开设擂。其间的ll天内，几乎所有大大小小的媒体都在追踪事件的进展，网站、BBS上各种评论不绝于耳，海信又一次受到公众的极大关注。 但是，几乎是海信的宣传刚刚上马，“炒作”的帽子就被扣在了头上。因为这种以“挑战”姿态出现的企业行为似乎犯了兵家大忌：世界上没有攻不破的“防火墙”。既然美国国防部的主页都曾被黑客侵入，谁还敢说哪一种产品会坚如磐石? 而且同样的场景不是没有过：1997年马来西亚“设擂”，结果4万美金的奖励，几分钟之内就落入两个黑客手中，如果海信“擂台”也在极短的时间里被攻破，那么遭受损失的就不仅是“防火墙”本身，整个集团名誉都会受到极大的影响。 既然面临着这么多的不确定性，海信为什么还要去为一个当时还不是正式产品而只是“样机”的“防火墙”搏命呢?首先，海信对自己产品有很大信心；其次，海信有能力把握整个事件的结果。正是因为有对事件的整体把握能力，海信才会在本身的网站被黑的时候，不仅没有使企业声誉受到损害，反而锦上添花，赢得了更多的关注。 当时，许多人都深信被“黑”事件已经对集团形成了巨大的负效应。事实却恰恰相反。自从海信被“黑”以后，媒体热情大增，评论分贝陡涨。其被“黑”事件，将海信由设擂挑战的咄咄逼人形象，俏俏改换为“受害人”和“被同情者”形象。用残酷性来增加事件的真实性，用所失来换更大的所得，使网站被“黑”反而成为海信此次策划中的亮点所在。它使这次事件更加丰富饱满，获得了消费者和同行的广泛同情与支持，无形中增加了品牌的知名度与影响力。 5．海信概念店——营销新举措 海信的第一个科技概念店是在济南三联商厦投建的。它把价值近百万元、本来属于实验室的高科技产品搬到商场内展示，其奇特的店型立刻引起了业内的普遍关注。 在海信看来，概念店的主要作用是展现中国家电的明天科技，以便让消费者了解未来家电产品的发展趋势，增强对行业知识的了解。从某种意义上说，海信的科技概念店是一种新型的促销工具。因为在概念店中，顾客可以看到多载波技术标准的CDMA数字手机等20多种还没有商业化的高科技产品。未来家电产品信息化、网络化以及超轻、超薄、更人性化设计的发展趋势都在概念店中得到充分展示。 在海信的概念店中，先制造需求再制造消费的营销理念得到了充分的体现。概念店产品所扮演的角色在从展品到卖品变换的过程中，可以起到引领消费观念的作用。 国内很多企业一直在喊缺少广告费，分析起来实际上它们缺乏的是科学的营销技术。 BRANDSOURCES曾对全国1000强企业的推广手段进行统计分析，其结果是硬广告(包括电视、报纸等）占了企业推广手段81．7％。他们认为，很多企业都是由于广告的模式单一，基本上停留在对企业名称和待售产品的推广上，因而广告的同质化现象非常严重，才会使大量的广告费浪费在无用的宣传中，正是从这个角度，BRANDSOURCES对海信科技概念店的评价相当高，认为这是中国企业的广告营销从“名称知名度”时代开始踏入“能力知名度”时代的标志。 名称知名度模式是以企业为主的灌输式沟通，而能力知名度则需要以顾客为中心进行参与式的沟通。海信科技概念店既是广告手段的创新又是内容的创新。海信在技术创新的基础上实现了营销创新，这种内容与形式的投入在国内尚属首创。这种差异营销有利于海信更好地表现自己的品牌个性，对于我国其他企业系统，科学地学习并拥有自己现代的管销理论与实践有很好的借鉴意义。 三、共用品牌营销存在的问题 海信在共用品牌营销方面的成绩前面已经展示无遗，但共用品牌营销也存在方方面面的问题，主要涉及品牌的合理延伸、品牌的核心价值和品牌的个性问题。 企业利用一个共用品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，这样做的主要好处是可以利用其成功品牌的声誉来推出改良产品或新产品。和海信同处山东的海尔集团，就是在成功地推出了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特征，成功地推出了洗衣机、电视机等新产品，从而一举成功的。显然，如果不利用海尔这个成功的品牌，这些新产品就不一定能很快进入市场。但是，我们必须注意到，品牌延伸是一把双刃剑，当利用已成功的品牌开发并投放市场的新产品不尽如人意、消费者不认可的时候，同样会影响该品牌的市场声誉。 就海信来说，随着空调、电脑、软件、冰箱、手机的陆续上马，它的产品线不断延伸和拉长。海信一再强调先做强再做大，并且确实经过了很长时间的积累，每一步都走得很扎实。但不无遗憾的是，海信的各个项目都不是同行业中最强的，彩电、空调在市场上的优势很快被取代，新上马的CDMA手机有l9家厂家争食，而家电企业的劣根性决定了这必将又是一场象彩电和空调一样的恶战。 海信集团董事长周厚健在谈到海尔、TCL在IT方面的得失时，曾说过这样的话：一个综合性的家电企业在某一两个项目上做得不够好，也是情有可原的，并不影响它是一个好企业。但是海信面临的问题已经不是一两个项目做得不够好的问题，而是连彩电、空调等主业都做得不够强大的问题。换句话说，就是海信自从实行多元化经营战略以来，尽管终日如履薄冰，也积累了大量具有价值的经验，但在风雨充盈的市场中仍时刻面临品牌过度延神的危险。比如说，在进入相对较早的信息行业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到消费者和业内人士的置疑。不仅如此，海信因为目前仍没有一个产品进入同行前三名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，在我国家电消费第一大省广东，更是知者甚少，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，其难度可想而知，而不会象有些企业认为的那样“东方不亮西方亮”。 正因力如此，海信近几年虽然总有“大事”，比如纯平风暴、工薪变频革命、CDMA手机的生产许可权等，使其一度成为媒体和公众的聚焦点，但是在所有的综合性家电企业中，海信始终给人一种第二梯队的感觉。这是海信最大的遗憾。我们可以说，单是海信现有的品牌形象与其已有的实力不相匹配这一点，就对海信的做强提出了更高更明确的要求。 品牌的个性问题是海信给自己提出的另外一个反思。 按照美国品牌定位和营销专家利恩·B·阿普萧的说法，品牌个性就是品牌生命形于外的特征，它给消费者提供了某种能和品牌联系的要素，这种要素比定位更鲜活，比品牌功能更生动，比单独的品牌名称更全面。有时候，他甚至能够代替使用者的个性。 海信自从l994年“海信(HiSense)”作为新商标正式启用之后，经过数年的营造，到1999年该品牌被认定为“中国驰名商标”的时候，品牌已经具有相当的知名度，但品牌的个性却依然没有彰显出来。在我国，品牌缺乏人格化的魅力是国内家电品牌普遍存在的一个问题，无论是曾经利用刘晓庆作为品牌形象代言人的TCL和郑伊健作为品牌形象代言人的创维，还是以弘扬民族精神为己任的长虹和“真诚到永远”的海尔，都没有赋予其品牌“既通人性又善解人意”的个性。因为品牌个性虽然可以从品牌定位、产品功能、企业文化、顾客特性、 企业创始人和品牌代言人等角度加以塑造，但它不仅需要一个很长的时间积累，还要在所有的传播策略中保持品牌个性的恒久不变，这对于初创时期的中国家电品牌来讲是无法逾越的鸿沟。 “创新科技、立信百年”，一贯稳健的海信追求的绝不只是短暂的成功。在海信的发展中，特别是实行产业整合，将企业品牌战略定位为电脑、通信、消费电子，即3C—体之后，品牌个性对于企业的未来就具有更重要的作用。虽然2000年变频空调的抢先定位赋予了海信在功能和技术方面领先竞争对手的品牌个性，但是，当企业品牌融合了3C的不同产业要素之后，怎么改变才能让原来沉淀在空调产品上的品牌个性支撑起全部品牌的个性，确实是海信亟需解决的问题之一。 思考题 1．海信是如何形成品牌概念的？试分析之。 2．“如果没有降价，凭着本身的技术优势，海信或许可以做得更好。”你对这句话怎么看？ 3．试对共用品牌策略在营销中的意义进行剖析。 4．试举出一些具有鲜明个性的品牌加以分析，从而说明品牌个性化的意义。 案例——7 摩托罗拉的品牌细分 20世纪90年代以来，中国手机用户数量飞速增长，截止到2000年年底，中国移动电话用户已达到1亿户左右，用户规模居世界第二位。如此之大的市场蛋糕吸引了世界上几乎所有的手机知名品牌竞相进入中国市场，竞争也愈演愈烈。中国手机市场的竞争格局是：“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”呈三足鼎立之势；“西门子”、“阿尔卡特”、“索尼”、“三星”等紧随其后，“东方通信”、“科健”、“波导”等国产品牌通过有特色的售后服务也占据着一席之地。 一、摩托罗拉在中国 作为手机市场的三巨头之一，摩托罗拉公司是最早进入中国市场的国际大公司。1987年中国移动通讯在广东开通，当时引进的设备都是摩托罗拉公司生产的，摩托罗拉公司在模拟网时代可谓是“一枝独秀”，基本垄断了中国手机市场。但是，到了1996年，由于GSM数字网的开通，“爱立信”、“诺基亚”等品牌抓住机会进入中国市场，市场份额上升很快，摩托罗拉公司独占市场的好日子一去不返，手机市场形成了“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”三足鼎立的局面。 随着手机品牌的不断涌现，尤其是国产手机的全面出击，手机市场的竞争已经达到了白热化程度。在功能上，各个品牌的手机相差无几，如果营销策略没有独特之处，就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，很难获得较高的市场占有率。当今的时代，是高度信息化和高度个性化的时代，要想在竞争中站稳脚跟，就必须不断发掘创意、开拓思维、改变观念。摩托罗拉公司在世纪之交使用了全新的营销观念，力争在新的世纪里继续领跑。 二、摩托罗拉的品牌细分及品牌推广 中国手机市场品牌林立，竞争异常激烈，以差异化的产品满足消费者的不同需要，将市场进一步细分成为必然。市场细分化策略侧重不同客户群体需求的变化，通过迎合某个客户群体的特殊需求，改变产品的功能来吸引这一目标群体。这一策略的重点在于准确的市场调研，先把各种具有特殊或专门需求的客户群体从整个市场中划分出来，然后专门生产和经营能够满足这些客户群体的产品。 为了适应通信市场的变化，摩托罗拉公司率先将其原有品牌进行市场细分，用目标品牌在全球范围推广其产品。通过为期3年的全球市场调研，摩托罗拉公司发现随着手机外型与功能的不断更新，衍变出了各种不同的文化价值与内涵。各式各样的手机在不同人的手中体现出不同的个性与象征，人们都希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行细分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。 摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人都是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。对于这些不同的市场需求，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，就不容易激发起消费者新的偏好。 手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。摩托罗拉公司将品牌进行细分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。鉴于此，摩托罗拉公司赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了以下四个新品牌：天拓(ACCOMPLI)、时梭(TIME—PORT)、“V”(Ydot)和心语(TALKABOUT)，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。这样，摩托罗拉公司根据新的品牌战略，在2000年推出了4个目标品牌，其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑，其推广力度也随之加大。 在这4个品牌中，摩托罗拉天拓(ACCOMPLI)品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自已是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉公司2000年12月推出ACCOMPLI品牌及其首款产品太极A6188正是以这类人为目标。摩托罗拉时棱(TIMEPORT)品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要做出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机， 如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。21世纪，追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标，而V(Vdot)品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉V998、V998+、L2088及L2188这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。 在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重、重视与家人和朋友的感情交流。在生活中，我们经常能看到这样的场景：在一家合资公司从事秘书工作的女士，已组织了小家庭，她常会打电话问丈夫是否回家吃晚饭、由谁接孩子，购物时也不忘用手机与丈夫交流一下；由于不常回家，她总隔三差五地给父母去个电话问候一声；朋友之间的聚会和交流也是她生活的重要部分。突然没了手机，原本井然有序的生活一下被打乱了：由于无法与家人和朋友保持正常的联系，父母整天担心，朋友抱怨不断，她也时常觉得闭塞、压抑，生活失去了平衡……由此可见，与家人和朋友的沟通对这类消费者多么重要。 针对这类个人交往型的消费者，摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语”(TALKABOUT)品牌及其首款产品“心语T2688”。这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，通过沟通带给亲人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共担忧愁，他们从中得到的是内心的安定与平和。他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。“心语T2688”的发布会也匠心独具：地点选在北京一所充满中国传统文化及节日气氛的老四合院里，新推出的品牌与产品则是以一场室内剧的形式来展示和诠释的。发布会没有一点儿人们司空见惯的发布程序，与会者倒像是在逛庙会。 在北京四合院举行的这场别开生面的发布会从形式到内容都体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，同时，摩托罗拉公司也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。 目前摩托罗拉公司所划分的四个目标消费群体中，“心语”属大众型消费市场，这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。但摩托罗拉公司认为，低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。它不应该是又大又笨，也不应该是把价值定得很低，而应是物有所值。所谓物有所值，是指低端产品虽然价位较低，但其基本功能不应该减少。“心语T2688”的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的键盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求，在这些功能设计中得到充分满足。 三、结语 现代企业面对的是一个纷繁复杂、迅速变化的市场。因此，面向未来，找出企业经营的关键领域进行界定，并进一步地细分市场；采用创造性的经营策略，应成为企业经营者的战略构想。力求最大的市场蛋糕，争取最大的经济绩效，应成为企业经营者的奋斗目标。摩托罗拉公司作为世界著名的大型跨国公司，无论在技术、研发、管理、推广等方面都具有很强的实力。它经过充分的市场调研，推出品牌细分的竞争战略，针对不同的客户群推出不同的品牌，利用更具有民族特色的宣传手法进行推广，无疑比其他竞争者抢先了一步，使自己在激烈的市场竞争中掌握了致胜的先机。 思考题 1．摩托罗拉公司为什么要施行品牌细分战略？ 2．手机市场的主要细分因素有哪些？ 3．确定目标市场应遵循的原则有哪些？ 4．请分析中国手机市场的竞争状况。 案例——8 耐克的品牌策略 在名牌如潮，竞争激烈的运动鞋市场，“耐克”以其优良的质量、合理的价格和著名的品牌赢得了广大消费者的青睐。尤其是生活在现代都市的年轻人，无一不对“耐克”推崇备至。美国NBA超级巨星迈克尔·乔丹加盟耐克的广告阵容，使耐克鞋更是名扬四海、家喻户晓，令年轻人趋之若鹜。尤其在美国，与成年人想拥有名牌跑车相映，约有高达70％的青少年的梦想便是有一双耐克鞋。美国是个崇尚英雄、寻求光荣与梦想的国家。树立英雄、追求时尚、激发年轻人奋斗成功的梦想不仅是美国体坛，也是美国文化的不变主题。耐克公司正是以树立英雄、营造时尚、关注和培育各国体育爱好者为切入点，将耐克品牌塑造成为消费者追求的一个永远的“梦”。 一、一个成长的神话 20世纪70年代初期，耐克公司还仅仅是一家销售日本运动鞋的小进口商，年销售额一直徘徊在2000万美元至3000万美元之间，这在公司林立，竞争激烈的美国，是一个极不起眼的角色，而且这类公司的命运往往总是昙花一现，能够长期生存并成长为大公司的可以说是风毛麟角。但是，正是这家不起眼的小公司，在其总裁菲尔·耐克的带领下，在短短的l0年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，成为企业界的一颗光芒四射的“明星”。80年代中叶，耐克公司 年营业额已经超过了7亿美元，覆盖运动鞋市场的l／2以上，而且公司的业务范围也从进口鞋的销售扩展到运动鞋的制造、设计、销售等方面。进入90年代后，耐克更是以领先时代的先锋精神向事业的高峰攀登，超过了曾雄居市场的领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。 经过二三十年的发展，耐克令人惊奇地成长壮大起来：1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24％。1995年，耐克公司又加快了其成长的步伐，与1994年相比，全球销售额上升38％，税前利润增长55％。耐克公司股价上涨更是令人啧啧称奇，由两年前的每股43美元，猛涨到1995年的每股103美元。耐克公司的飞速成长令精明自负的华尔街投资商和分析家们迷惑不解，甚至难堪，因为他们中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司，声称：“耐克没有多少发展的基础和前景。”而他们现在只好对自己的失误解嘲道：“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。”的确，耐克公司的发展史被营销界人士称为“成长的神话”。 真的是上帝造就了耐克的成功吗?也许是。但这个上帝不是仅仅在宗教故事里出现的虚幻幻影，而是真实存在的 ——也就是全球的“耐克”消费者。然而，为何消费者会对耐克品牌的产品青睐有加呢?为什么这个一度不为华尔街投资商和分析家们看好的公司会被消费者所选择呢?耐克公司是如何从一家默默无闻的小公司一跃成为闻名世界的大公司呢?其成长历程引起了许多人的兴趣。究其原 因，公司的快速发展是与公司领导层的英明决策和独特的品牌经营策略密不可分的。 二、品牌创意——耐克成功的精髓 耐克在短短20多年间成为全球最著名品牌之一，其成功的原因是多方面的。耐克采用的是中间商品牌路线，即在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产，而公司则致力于不断开发新的产品。产品设计是耐克的一件有力的竞争武器。但耐克的成功更重要的还是得益于它的品牌创意。品牌不仅仅是用人物单纯反映产品特性或功能，还要善于在人物和产品之间找到可以折射思想和观点的东西，赋予产品一种与众不同的“思想”，它引起目标对象的共鸣，最终就在消费者心中沉淀为良好的认知——品牌。耐克正是一种被物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征。耐克产品的功能已经被品牌所寓意的象征和情感所融化。一个简单的勾，加上一句“Justdo it”，充分体现了人类从事各项体育运动、挑战自我极限的精神，这就是耐克品牌成功的精髓所在。优秀的创意赋予了耐克产品一种能够满足目标顾客心理、视觉美感和情感的附加值，结合产品卓越恒久的品质，二者兼容并蓄，共同构筑起了耐克的国际品牌形象。 世界上恐怕没有第二种产品可以像耐克一样，将各种体育运动和自己的产品形象紧紧地结合在一起，成为一对天然的关系。优秀的品牌都会找到一种自然的象征；让品牌生长在另外一个物体上来演绎产品自身所无法表现的个性。借助篮球运动建立品牌形象，是耐克长期以来不变的法则。以乔丹为代表的美国黑人运动员将耐克内涵推向了一个极至：卓越、力量和不可战胜的顶峰，篮球已经成为耐克品牌的象征。随着美国NBA在全球的风行和影响，耐克已经被注释为美国文化的象征，它被社会转化为一个国家的文化符号。这证明一个品牌一旦和国家与文化的因素融合为一体，它就具有了神一般的力量，人们很难抵御其品牌所产生的魅力。 然而，耐克的魅力并不仅仅局限于“美国梦”。它还有着更为深层的内涵：人类对自我极限的挑战。1998年耐克推出了一种新型的汽垫运动鞋。为了反映产品优良的性能，公司采用了这样一个广告：用一个运动员在沙漠旷野奔跑留下的一串脚印，和一队风驰电掣的赛车形成强烈对比，这串脚印风一般迅疾地穿越过正在行驶着的车队，是车快还是人快?哪个速度占了上风?耐克运动鞋优良的性能给人留下无限的想像空间。穿上耐克就可以实现你心中的愿望——征服速度，它迎合了每一个人对自我极限挑战的潜在的欲望。在另一个耐克运动鞋的广告中，著名跳远运动员Jackie Joyner Kersee跨越看似不可能的距离，暗示了运动员脚上的那双神奇的运动鞋带来的超越自我的力量。整个广告画面中只有耐克的标志，没有产品的功能介绍，让你充分展开想像的翅膀。人类征服不可能的事情都是从想像开始，耐克赋予人们好感的正是它带来的无限的想像空间。耐克品牌对消费者而言，已不再是一双运动鞋、一套运动服，而是他们拥有或曾经拥有的梦——挑战自我、超越自我的梦。 三、广告与品牌忠诚度 耐克品牌是国际最知名、也是品牌忠诚度最高的的品牌之一。耐克品牌深受众爱、迅速成长，与公司注重通过种种方式、特别是广告，与消费者密切沟通是分不开的。广告在耐克品牌的成长中，起到了关键性作用。 耐克公司的早期广告作品主要侧重于宣传产品的技术优势，因为当时的目标市场定位在正式体育选手市场上。80年代，耐克产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。于是耐克公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力，为此耐克必须像“Levi”品牌(牛仔服的领导品牌)一样，成为青年文化的组成部分和身份象征。 青少年消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想像力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克公司发起“明星攻势”的法宝，相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，近年来上视率很高的体坛英杰之一迈克尔·乔丹(飞人乔丹)和另一个受人喜爱的卡通片角色巴格斯·本尼(兔子乔丹)先后出现在片中。广告开始的镜头是本尼正在地洞中呼呼大唾，突然地面上传来强烈的振动，把本尼弄醒了，它爬出洞一看，原来是四个家伙在玩蓝球，本尼报怨了几句，但却受到那些人的攻击，他们把本尼像球一样在空中抛来抛去，本尼大叫：“这是与我为敌!”这时，飞人乔丹出现了，前来帮助他的卡通朋友兔子乔丹，一场篮球大战随即开始...... 在这个电视广告片的画面上，几乎没有出现耐克产品的“身影”，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本尼演绎了一场游戏或者说是一段故事。此外，90年代耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想像力与自我意识，从乔丹意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品牌形象在潜移默化中深植在顾客的心里。 耐克公司在青少年市场上的成功广告被许多人认为是“明星攻势”加上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此，起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是在广告中与消费者进行心与心的对话!在这种对话过程中，耐克的品牌形象在青少年消费者心中牢牢树立。同时，也形成了消费者对耐克品牌较高的品牌忠实度。 耐克公司在针对体育爱好者消费群体时，其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司在广告片中向你展示的是一个真实客观的体育世界。在以棒球明星宝·乔丹为广告主角的系列幽默广告“宝知道”中，滑稽可笑、逗人发笑的宝·乔丹，吸引了一大批青少年视听者的注意，为宣扬耐克品牌，建立沟通作出很大的贡献。后来宝·乔丹臀部受伤，不能上场竞技而不得不告别体坛，宝·乔丹失去了广告价值，一般情况下，解除合约、一脚踢开是美国商业社会天经地义的做法。耐克公司没有这样做，而是继续与他合作拍广告，这一举措与青少年消费者产生了强烈的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。又如，耐克公司雇佣“臭名远扬”的巴克利拍广告，巴克利在篮球界有“拳师”的绰号，逞凶斗狠，脾气火爆，常有出格之举。耐克公司没有隐瞒遮掩这些，它创作了一个电视广告片，主角就是尚武凶狠的巴克利，在球赛中击败对手，拉烂篮板……看到此片的体育迷们都会产生同感：是巴克利!他就是这样。于是耐克与消费者之间有了良好的沟通，这种沟通一次又一次地加强，不断与消费者产生共鸣，以致最终耐克公司和其品牌成为顾客们忠实的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一体、不分彼此了，耐克品牌的迅速崛起，独领风骚，自然是情理之中。 结语 耐克成功之道的关键就是耐克品牌的树立和维护，就是在确立了本品牌的独特核心价值和使命之后，始终如一地去表现其品牌的核心，传达品牌准确的市场定位。自诞生之日起，耐克品牌的核心价值和信仰就一直保持不变，并形成了自己长久的品牌形象特征。在耐克产品销往全世界的过程中，耐克公司根据各国不同的文化背景、目标市场、消费特性，形成风格各异的广告创意，但所有广告创意策略的制定始终围绕其品牌的核心价值——人类从事运动挑战自我的体育精神。 “耐克”品牌的成功有许多值得我们挖掘的启示。首先，耐克的品牌创意是鲜明的。如今，全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。诸如可口可乐等国际知名品牌都有着鲜明的品牌个性。然而，反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌的核心定位，广告也十分随意，诉求主题月月新、年年变。尽管大量的广告投入能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。因此，如何选择独特而鲜明的品牌定位，是我国企业的首要课题。 奥美说：品牌是产品与消费者之间的关系。这是关于品牌的一个非常透彻的定义。品牌的价值不是企业自己定的，而是活在消费者心目中的。消费者对一个品牌的认同是一个长期的过程，是在与企业的不断沟通中逐步形成的。我们的企业往往忽视了这一点，他们很少或根本不与消费者进行沟通。因此，他们的品牌在消费者心中自然只能是一个模糊的影子。沟通是我们的企业所要面对的另一个课题。 ”耐克“代表了美国梦和美国精神。我们衷心希望未来将出现代表无数炎黄子孙的梦想和华夏精神的我们自己的品牌。 思考题 1．“耐克”的品牌创意有哪些特色? 2．“耐克”的品牌创意是如何向消费者传达的? 3．耐克公司的广告对耐克品牌的推广作用是如何体现的? 4．谈谈让你印象最深的一则耐克品牌广告，并说说你从广告中得到的感受。 案例——9 荣事达的品牌延伸策略 在改革开放的大潮中，“荣事达”从一个名不见经传的集体小厂发展成为中国家电行业的著名企业，拥有13个子公司，总资产超过30亿元，职工近万名。荣事达洗衣机1995年、1996年、1997年连续三年获得产销量全国第一，1998年，荣事达相继推出冰箱，微波炉等产品，加快步伐向综合家电生产领域迈进，这些产品迅即以其品牌效应和高科技含量赢得消费者的青睐。“荣事达”商标也已成为中国驰名商标。 一、艰难的创牌之路 荣事达的创牌之路是一条敢于不断否定自我，不断超越自我之路。从“佳净”到“百花”，从借船出海到自创品牌，凝聚着全体员工的辛劳。 荣事达集团的前身合肥洗衣机厂在80年代初期资产不过300万元，当时生产“佳净牌”洗衣机，因质量差无人问津。后改名为“百花牌”，年产达13万台，但由于品种不新，质量不稳，品牌无知名度，导致产品严重积压，资金周转相当困难，经营一度陷入困境。面对这样的局面，何去何从?新一任领导班子经过调研论证，充分认识到企业发展的出路在市场。产品有市场，企业才能生存。但是市场所接受的产品必须是好产品，要生产高质量的产品，就必须有先进的生产设备和技术。这些都是企业缺乏的，必须引进。但是，引进资金从何处来?企业领导班子果断采取风险决策，在企业资产仅有300万元的情况下，贷款2700万元，从日本引进先进的洗衣机生产技术设备，一步到位上档次。有了先进设备，产品质量问题得到解决。但另一个问题接通而至：有了好产品，不等于有市场，品牌成为企业优质产品进入市场的障碍。1986年设备投产后，产品受原来“百花”品牌的困扰，好产品卖不出去。当时企业面临三种选择：一是等“百花牌”被消费者认可；二是丢“百花牌”创新牌；三是借牌生产，借船出海。第一种选择，企业等不起；第二种选择，还需要注入资金，但企业已高度负债，难以投入；惟有第三条路，才能使企业尽快还本付息，实现资本积累。l987年，公司领导果断决定丢牌，改借“水仙牌”。 一个发展中的企业，一个有强烈事业心的经营者，谁不想有自己的品牌呢?但是创一个知名品牌离不开诸多条件，这不仅包括提高产品的质量，还包括产品的批量规模、价格策略、销售网络、广告宣传、公共关系等等，而这一切无不依赖企业的大量投入，依赖于企业有形资本的实力。借牌6年，荣事达一刻不忘记创建自己的品牌，狠抓产品质量，尽快还清债务；继续增加投入，扩大生产规模；标明产品生产地合肥、以示与上海“水仙”的差异性；打破销售垄断，培养企业实力。在公司领导迅速分赴全国各大商场征询创牌建议后，决定将自己生产的产品定名为“荣事达”牌。经过强有力的促销宣传攻势，顺利实现了合肥“水仙”向“荣事达”的转换，一举创牌成功，并于1995年、1996年、1997年连续三年获得洗衣机销量全国第一。 二、和商理念——品牌延伸的灵魂 任何品牌都应该有其内在的精神力量，这种精神是整个企业发展的原动力，经由这股内在原动力，整合企业经营要素和经营过程，刻画企业个性。 荣事达创牌成功，仍然是限于产品品质的差异，达不到个性化品牌的要求。因此必须在荣事达的企业经营思想中寻求、提炼出具有个性的内在精神，形成企业今后长久坚持并不断将之发展丰富的企业理念，也就是“荣事达”品牌的灵魂。通过一系列论证后，公司发现，塑造荣事达品牌形象和贯穿于经营实践的始终存在一种精神力量，就是“和商理念”。公司向来强调“和顺国情，和衷共济，和睦致祥，谦和自律”，坚持“互相尊重，相互平等；互惠互利，共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利，以德兴企”，并将这种精神贯彻到企业工 作的方方面面。无论是企业高级管理人员，还是普通员工，都以“和商”精神处理各方面的关系。市场充满竞争，但竞争必须有规范的竞争规则，这种规则既应有“他律”的规则体系，也应有“自律”的规则体系。“和商理念”就是构筑荣事达企业自律规则的基本指导思想。这种精神是荣事达品牌的灵魂和内在底蕴，是荣事达全体员工的主导意识。 早在洗衣机还是短缺紧俏商品时，许多大型商家的老总都纷纷向荣事达求援。该公司再三强调“货俏人不骄”，竭尽全力向各商家供货，“没有多也有少”，决不让商家空手而归。荣事达这种精神，在创牌后得到商家的真诚回报，建立起融洽和谐的工商关系。同样，在处理与供应商、合资方的关系上，荣事达以“和商”精神在一系列问题上取得了对方的支持与合作。随着市场竞争的加剧，有些厂家不择手段，浮夸、恶性竞争等不正当行为相继出现。荣事达对此深恶痛绝，为对社会负责、对每个消费者负责，荣事达于1997年推出了中国第一部企业竞争自律宣言《荣事达企业竞争自律宣言》，在企业界和社会上引起强烈反响。荣事达这种踏踏实实创业，光明正大竞争的行为打动了消费者，也赢得了竞争对手们的尊重。1998年他们又推《市场竞争道德谱》，进一步完善企业竞争行为，将“和商理念”贯彻到生产经营活动中，使其成为每个员工的基本行为准则，同时在企业界倡导公平竞争，通过企业自律，共同创造一个良好的竞争环境。 1998年初，民营企业家姜茹参股荣事达2000万元，与荣事达合资兴建了荣事达电工制品有限公司，此事引起社会各界的广泛关注，荣事达人为其他国有、集体企业合资引资探索出一条新路来。通过参股事件，“荣事达.时代潮”的品牌形象有了更广泛的认知，公司的经营思路理应随时代的脉搏，合乎市场的节拍，永远立于时代潮头。 “和商理念”的总结、提炼并在一系列荣事达品牌营销活动中所表现出的惊人的爆炸力，表明荣事达品牌已经有了自己的核心，荣事达从一个简单的产品名称顺利地发展成为真正意义上的具有个性的品牌。 三、零缺陷管理——品牌延伸的基石 在10多年的经营管理实践中，荣事达逐步构筑起了一整套高标准、严要求、全方位的管理体系——零缺陷管理模式。它包括零缺陷决策、零缺陷员工、零缺陷生产、零缺陷供应等组成部分。作为企业文化的一部分，零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中的发展和升华。 零缺陷生产是零缺陷管理的历史起点和基础。1991年，一位质检员建议企业借鉴国外“零缺陷生产”经验。这一建议得到领导的高度重视并迅速决策，决定创建属于荣事达自己的“零缺陷生产”模式，将“用户是上帝”，“下一道工序是用户”，“换位思考”，“100％合格”等质量意识转变为员工的自觉行动。与此相关的一系列有关制度纷纷出台，从而实现了分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相结合的“零缺陷生产”质量管理体系。零缺陷供应是零缺陷生产的前提和保证，通过严把质量关，确保提供“零缺陷”的零配件或辅助件。 零缺陷服务是零缺陷生产的后延。即在产品售前、售中和售后三大环节零缺陷服务。其中荣事达的售后“红地毯服务”于1997年推出，迅速在语言和服务技术上，按照零缺陷目标严格执行服务承诺，“视顾客为上帝，尊重用户为贵宾”，使用户毫无后顾之忧，充分体验到“上帝”的感受。 零缺陷决策是关键，为保证正确决策，公司坚持自主决策，既不依赖政府替代决策，也不依附他方而随意决策；在决策方式上，制定并构建了一整套规范性的决策程序，使信息传递，咨询论证，实施控制，反馈校正工作程序化、制度化；在决策体系上，形成了集中与分散，整体与局部，分工与协作相结合的多层面决策格局。 零缺陷员工是根本保证，是企业所有“零缺陷”得以实现的主体。荣事达以员工群体优化为企业发展的根本，历来注重培育职工的主体意识。全体员工都在追求“零缺陷”目标，自觉避免错误或失误，就能实现企业整体运行的零缺陷。 四、开创国际品牌 新一轮企业竞争，是由大到强的竞争，是实力的比拼，更是品牌的较量，这里的品牌竞争集中表现在企业文化走上市场竞争的舞台。品牌的内涵就是企业文化，优秀的企业文化不仅仅影响到我们的消费者，还能影响到亚文化和社会文化。美国人的守时观念，日本人的谦和，都是由企业文化影响而形成的。当可口可乐、麦当劳、IBM运用他们的品牌，带着他们的企业文化打开中国市场的时候，荣事达也需要让“荣事达”、“和商”的旗帜在世界更多的国家飘扬。 1998年，受东南亚金融危机的影响，荣事达家电产品出口受到严重冲击，荣事达失去了东南亚这一主要市场，但由于有着坚定的“国际、国内市场两条腿走路”的经营指导思想，他们及时调整思路，积极开拓新市场，使荣事达1998年洗衣机出口量达到全国出口总量的16％，市场占有率比1997年增长了5．6％，在严峻的形势下取得了不易的成绩。 危机的侵袭，使绝大部分东南亚地区客户的签单无法执行，荣事达转而向南美、中美、非洲地区寻找市场，并顺应当地的消费需要，迅速开发出低电压、上排水泵的洗衣机品种。在中南美洲，荣事达洗衣机因其过硬的质量和典雅的造型受到欢迎。阿根廷人使用的洗衣机原来大部分是日本进口的，荣事达洗衣机进入该市场后，由于档次、造型、质量等方面与日本产品相比毫不逊色，因而受到消费者的欢迎。荣事达与墨西哥HOOVER公司达成协议，向HOOVER公司输出主要模具和设备，在当地建立生产线，生产市场畅销的荣事达大容量洗衣机。 荣事达开辟国际市场见缝插针。1999年，在国内市场普遍清淡的情况下，该公司加强对海外市场的拓展，一举扭转了东南亚金融危机对公司出口的影响，更为可喜的是，上市不到一年的全能冰箱已成功打入国际市场，出口到美国、澳大利亚、黎巴嫩、新加坡等国家，成为公司出口创汇一个新的经济增长点。 在开发新市场、新产品的同时，荣事达还加强了与东南亚老客户的联系，努力做好售后服务工作，及时向他们提供维修零件配件，加强感情联系，使得他们在本国市场一旦有所好转时能够继续与荣事达保持良好的合作关系。 为了适应新的市场竞争的需要，增强和日本、韩国出口价格的竞争能力，荣事达集团在降低成本方面又做了大量的工作。原来荣事达的部分原料是从欧洲进口，随着日韩因受金融危机的影响，其塑料原料的出口价格大幅降低后，荣事达立即全部改从日本、韩国进口，大大降低了出口产品的成本。在内部管理方面也不断强化先进的企业管理技术，提高了劳动生产率，不断提高出口产品质量，进一步降低综合成本，大大提高了出口产品的竞争力。 目前，荣事达已把做市场占有率第一的公司、做最受社会尊重的公司、做发展最快的公司、做效益最好的公司、做走向世界的公司作为奋斗的目标，是国际名牌让荣事达的“和商”文化传遍全世界。 五、成功经验分析 荣事达在1993年创立时，还仅仅是洗衣机的品名，它的效应只依附于产品，品牌本身并不具有很强的市场竞争力，所以，荣事达要向综合家电集团进军，必须解决品牌的延伸问题。荣事达的品牌延伸包括两个方面：一是需要完成品名品牌向名牌的转变，由品名提炼出个性来，将其与企业理念融为一体，形成品牌，突出其核心，并通过企业产品、售后服务充实品牌的外延，使荣事达由一个普通的品牌转变为驰名商标；二是荣事达需要完成从洗衣机品牌到电冰箱、微波炉、热水器等其他家电产品的延伸。 对前一种形式的延伸，即品牌顺利成长的过程，荣事达在坚持杜绝无效广告原则的基础上，主要是通过如下方式达成的。第一，荣事达始终坚持立体广告投放策略，电视、平面、户外广告一齐登场，预算合理搭配，同时注重销售现场建设，展台、店中店严格按企业VI系统要求制作，使荣事达拥有标准、规范、统一的对外品牌形象。第二，公司积极开展对外公关活动，分别于1997年、1998年5月18日发布的《企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》，将“和商理念”贯穿到企业的生产经营活动中，成为全体员工的基本行为准则。在政府主管部门、新闻界、经济学界、行业内和消费者心目中留下了深刻的印象，大大增强了荣事达品牌的公共亲和力并具有较大的国际影响。本着“和商”精神，荣事达“以义生利，以德兴企”，以诚信、文明的生产经营获得广泛的信赖，“和商”走进了千家万户。第三，随着零缺陷管理的进一步规范化、系统化，荣事达人不断进取，为广大消费者提供更精良的产品、更周到的服务，凭借“零缺陷管理”这块雷打不动的基石，将荣事达品牌的大厦高高托起。产品技术创新是品牌成长的内在动力。荣事达创牌之后，加大R&D投入，推出了中国第一家抗菌波轮洗衣机，第一家超级喷射水流洗衣机，第一家健康分洗洗衣机，第一家仿生搓洗洗衣机，第一家超级簇射波微波炉，第一家全能冰箱。通过技术创新，使荣事达产品一直引领时代潮流。荣事达成为高品质的代名词。 而在荣事达由洗衣机向电冰箱，微波炉，热水器等产品延伸的过程中，则通过集团全体员工的共同努力，使荣事达同时完成了从中等档次产品形象到高档高质产品形象的过渡，一举成为“中国驰名商标”。首先，利用与三洋公司合资之机，使荣事达洗衣机的产品结构由双捅洗衣机为主向以全自动洗衣机为主转变，推出中国第一台仿生搓洗式洗衣机，荣事达一跃成为高品质产品的代名词。这一时期，荣事达品牌形象的提升重点突出不同品种产品的宣传。其次，与三洋公司合资生产微波炉以及与美国泰克公司合资生产新一代全能冰箱，是荣事达品牌再次提升档次的有利契机。这一时期，不仅集团产品研发能力强大，产品科技含量更高，而且公司的市场工作渐渐步入规范化，通过运用相对成熟的市场导入系统策划，顺利完成推出荣事达品牌向综合家电品牌转变。强有力的促销、公关活动，全方位跟进的广告宣传是这两次新产品导入的又一重大举措，在整个导入策划系统中起到关键的作用。最后，荣事达集团的规模扩张步伐稳重，而品牌的提升是与集团发展同步的，不急于冒进，但紧跟步伐，除新 品上市外，每一个子公司的成立，荣事达都将它转化为品牌的内在含金量，从而使荣事达在向综合家电品牌的延伸上如借东风。 荣事达的成长之路和创牌历程，说明了一个道理：品牌知名度的提升是一项需要长期坚持的艰巨而复杂的系统工程，品牌价值的积累不仅要特殊时期的大举措，更需依靠企业平时加大投入，一点一滴地积累。荣事达在这一点上，很早就取得统一的认识。他们以“和商精神”为指导，严格实行零缺陷管理，努力提高企业竞争力，走出了一条具有荣事达特色的名牌之路。 讨论题 1．“荣事达”与其早期品牌“佳净”、“百花”相比，在语言特色上有哪些进步? 2．荣事达公司为何能够从借牌上市一跃而成为全国驰名商标? 3．什么叫品牌延伸?荣事达的品牌延伸包括哪两个方面的内容?其延伸各自是如何实现的? 4、同“小天鹅”、“海尔”等同行相比，荣事达的品牌及企业文化具有哪些特色? 案例——10 格兰仕成功之道——价格营销模式 格兰仕的前身为桂洲羽绒制品厂。1991年，格兰仕决定实行战略转移，进人微波炉市场。 格兰仕进入微波炉行业之后，为了使总成本绝对领先于竞争者，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂和毛纺厂，以把资金向微波炉生产集中。当时连许多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。显然，在这种几乎没有什么竞争对手的情况下，只要倾全力投入生产要素，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，并使单机成本大大低于竞争对手的品牌，从而迅速占领尚未充分发育的市场。格兰仕正是以这种敏锐的洞察力紧紧抓住机会，选择规模战略，利用价格手段而迅速崛起，取得了不菲的成绩。 目前，格兰仕已成为全球最大的微波炉生产企业，拥有1500万台微波炉的年生产能力，占据了全球微波炉市场35％的份额。在2000年，格兰仕集团包含微波炉、空调等家电在内的销售总收入即已达57亿元，而原来微波炉的龙头老大蚬华，其年内销售规模已不到15万台。 一、格兰仕的主流化营销策略 1．何谓主流化 在新经济语境中，格兰仕的营销策略被称为“主流化”，即是说格兰仕的营销模式代表了家电业的发展方向。主流化营销的目标是当竞争对手普遍较弱(市场份额低于26．1％)时，通过规模经济和低成本扩张策略，迅速取得该市场的领导地位(市场份额达到41．7％以上）。实现主流化的优势主要有两点：第一，企业由于规模扩大而使成本降低，从而得以获取更大利润；第二，由当前产品所确立的客户群体可以成为后续产品(或服务)的稳定市场。 主流化的创始人是亨利·福特，他充分地利用了主流化的优势，使福特汽车一度处于低成本、高市场占有了率和高收益的有利地位。然而，并不是所有的企业都可以实现主流化，由科技创新所带来的生产力的革命是实现主流化的基本前提。在以计算机和互联网为代表的新经济出现以前，因为大多数工业产品的价值构成以转移价值为主，包括科技创新在内的附加价值相对次要，所以主流化只能在少数领域实现。在软件和互联网广泛运用之后，科技创新成果的推广成本迅速减少，为主流化提供了运用空间。格兰仕能够成功地在中国内地实现主流化，还因为当时的微波炉市场非经济因素较少。一方面，彩电业的巨头尚未意识到微波炉这一小小家电的巨大前景；另一方面，真正生产微波炉的企业尚在低规模运转，仿佛散兵游勇，难以形成有效的市场冲击力。 2．有效利用资源优势 企业的竟争归根到底是成本和利润之争。如何在激烈的市场竞争中以少胜多，以寡击众，关键在于如何合理有效地运用手中掌握的资源。对于资源的定义，不同的人有不同的解释和看法，不同的企业所拥有的资源也不相同。但是，资源的稀缺性都是相同的。从企业的角度看，无论脑力(人才)、爆力(技术)、财力(资金)，还是信息，都是企业不可或缺的资源。企业策划所扮演的角色就是将有限的资源作最合理、最有效的运用，以降低成本、提高效率、规避风险，并获取最高的利润。日本的丰田车之所以能以“低价格、高品质”的特性横扫市场，原因就在于能够有效地利用“有限资源”，并善于进一步累积丰厚的资源，而使其有利的地位得以巩固和延续。通常所谓的“零库存”、“无贷款”、“看板方式”和“及时赶上”等等营销模式，其实都是资源有效利用的典型操作方式。 从某种意义说，格兰仕的市场运作方式就是丰田模式的“中国版”。据有关人士介绍，跨国公司把全球制造基地迁至中国的同时，顺手也将中国变成世界最大的生产中心和研发中心。研发中心放到中国内地目的是寻求中国廉价的科技人员，生产中心移师中国目的是寻求廉价的劳动力，二者在质优价廉上并无本质区别。不管企业的竞争如何演变，但竞争的实质永远不变——是成本和利润之争。格兰仕的比较优势就是——廉价的“资源”，即相对丰厚的时间、土地和劳动力等资源。家电业是一种劳动密集型产业，与人的生活联系紧密，市场巨大。尤其是像中国这样人口众多的国家，原材料完全能够自给，随着中国经济的增长．非但不会丧失低成本的比较优势，反而会变得更有竞争力。 3．定位：制造中心 定位是企业在预期消费者心目中树立的一个“指路牌”。营销学认为，定位就是给商品明确的地位，看它应在何时、何地、以何种属性满足消费者的消费需求。其实，定位就是以企划创意为商品寻找最有利的市场机会。 格兰仕为实现“家电产业品牌”的战略计划，走的是一条与别的企业完全不同的道路。作为一个刚刚步入家电行业的企业，格兰仕缺乏自有的核心技术，为此，格兰仕就需要在跨国公司的产业升级中寻找机遇。在这种机遇中，实现自已企业的优势与跨国公司扩张目标的对接。也就是说，通过分工合作和专业化协作的方式，使格兰仕的优势与大企业提供的机遇整合在一起。诸如OEM生产和贴牌加工，就是这一策略的具体体现。 格兰仕的目标是成为一个微波炉或者家电的生产制造中心，将自己定位为世界的工厂，或者是加工车间。利用跨国企业在产业或技术升级中提供的机遇，结合自己的优势使企业的扩张策略得以实现。通过分工协作的方式，使企业成为一个家电企业的生产制造中心，并最终使格兰仕成为一个产业品牌。从这点来讲，格兰仕的这条道路是值得称赞的。 在现阶段，企业利用资源优势，通过分析比较找出适合自己发展的一条道路，这本身也是一种资源。也许将来企业会有自己的核心技术，也有力量开发出更高的核心技术，这当然更好。但就现在而言，格兰仕“做全球家电业的生产制造中心”这一发展策略还是非常切合实际的。它可以在利用自己的低成本的同时使其他企业同时获益，从而实现“双赢”的结局。因此，在多数企业都强调“核心技术自己创造”时，格兰仕却抛出“利润也是核心技术”的全新理念，这是应该被理解并赞同的。 4．规模经济与资源整合 按照微观经济学的理论，在企业达到一定的规模水平之前，随着产品数量的增加，产品的平均成本不断呈下降趋势，直至达到平均成本的最低点，即企业的最佳规模点。这种现象被称为规模经济。事实上，格兰仕的成功，就是规模经济的成功。随着微波炉的生产规模不断扩大．生产成本也不断降低，这就为发动价格战提供了巨大的回旋空间。而价格战所引发的市场份额的扩大，又进一步促成格兰仕扩大生产规模、降低成本，这样再三往复，最终把格兰仕推上了全球微波炉市场的头把交椅。 实现生产的规模经济，通常可以采取两种方式：一种是通过企业自身的积累来不断增加生产规模；另外一种是通过企业间的合作(如并购、协作生产等方式)来整合社会资源，实现企业规模的扩大。后者是现代企业经常采用的一条迅速发展的便捷途径。格兰仕即走了这样一条整合社会资源，在合作中共同发展的道路。采用这一方式、不仅可以使企业自身发展壮大，也可以将竞争对手变成自己的合作伙伴，实现双赢的目的。 在这—扩张策略的实施进程中，格兰仕首先从微波炉的重要部件——变压器入手。因为当时日本的微波炉比欧美的微波炉便宜得多，使欧美生产厂家感到巨大的竞争压力，导致美国微波炉的生产日趋衰落。在这种情况下，格兰仕马上前往美国谈判，答应以每生产一台付8美元的代价换取美国生产线。结果谈判成功，美国人获了利，格兰仕也不花一分钱就获得国际先进设备，双方整合后达到双赢。 紧接着，格兰仕与微波炉生产强国日本尝试合作。由于格兰仕拥有美国的生产设备，劳动力成本也比日本低，日本企业同样感到压力很大。经过谈判，格兰仕又以每生产一台付5美元的代价换取了日本生产线。 这样，格兰仕依靠企业信用和企业活力，在全球资源整合上把握住亚洲金融危机及发达国家需要进行产业结构调整的时机，对发达国家先进的生产设备采取“拿来主义”的态度，不花费科研开发资金，就获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项，同时得到许多条先进的微波炉生产线。 结果，通过不断整合，格兰仕的生产规模越来越大，也将更多的国际对手变成合作伙伴，从竞争走向整合。目前，在生产设备与销售网络和品牌互动上，格兰仕已与全球200多家企业展开合作，极大地降低了开发成本，并提高了开发效率。同时，使微波炉的产量迅速提高，扩大了规模，形成规模经济。由于产销量大，分摊在单位产品上的开发费用和制造费用很低，规模经济的优势非常明显，从而使生产成本远远低于国外品牌。由此，也带动了出口，使出口额大幅递增。 二、格兰仕的价格营销 市场营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。“价格”正成为中国企业使用最为频繁的搏杀利器，而价格大战、竞相削价几乎是中国市场价格竞争的全部内涵。可以说，如今的中国市场已经进入了“泛价格战”时代。家电行业尤其是彩电业堪称“价格战”的典范，如今汽车、航空、电信、医药、医疗服务、食品、大众传媒等很多从来没有价格之争的行业也都开始卷入价格战的搏击中。 l．屡见不鲜的价格战 价格竞争屡屡发生的主要原因是商家的从众心理。中国市场上的价格竞争一般表现为：同行业内某一厂商率先大幅降价，然后一大群相关厂商迅速跟风降价。加之不同行业价格竞争所产生的连锁效应，最终使价格竞争的硝烟弥漫整个中国市场。在价格战中，很多厂商跟风而动，表面上好像保住了自己的市场占有率，实际上却元气大伤。因此，对很多厂商而言，每次大减价都是舍命陪君子，实属万般无奈的选择，充其量只能获得一点心理上的满足。与此同时，另外一些心计多端的厂商则抓住同行这种脆弱的迎战心理，经常根据自身的需 要，蓄意在行业内跳起价格争端。这样，一方面可以造成市场混乱，从中获利；另一方面则误导同行们被动跟风，趁机将其中相对弱小的厂商拖得皮开肉绽、精疲力尽。 针对这种情况，专家的看法是，“由于目前中国市场上真正懂得经营管理的企业家十分欠缺，低水平的经营管理模式下存在这样的跟风从众行为是合乎事实情理的。这也反映出中国企业整体营销水平偏低的现实状况。” 然而，这种商家从众的状况，与中国现实的消费状况亦不无关系。由于近年来中国产业结构趋同，少数企业过多地获得生产资源的配置，使这些产业的供给能力增长过快，并超过了居民(尤其是城市工薪居民和农民)需求能力的增长。在市场供大于求的情况下，消费者自然会对厂商的各种降价活动表示赞成，甚至出现持币观望的市场现象。而且，市场调研资料表明，中国消费者的消费水平并非如同官方数据显示的那么乐观。目前的中国消费群体中，处于高消费水平(吃、住消费占消费总额的30%及以下)层面上的居民只有34％左右，其余的居民则处于中(吃住消费占消费总额的30％一60％)、低消费群体(吃、住消费占消费总额的60％及以上）。在市场的运作过程中，偏低的消费水平难免对过高的商品价格产生“抗体”效应。 此外，由于各地经济发展水平参差不齐，并且国内经济发达的地区不是很多，消费者除了在经济承受能力上有差距外，东西南北各地居民的消费观念和消费习惯也各不相同，保守与开放同时存在，这些都为价格战在中国培养了充分的战斗空间。从这个角度而言，商家以价格为拼杀工具并不见得有十分险恶的居心，换句话说，此时的跟风行为并不能说明其经营管理水平低。 4．阶梯降价 在微彼炉市场上，格兰仕素有“价格杀手”、“价格屠夫”的称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。1996年8月，格兰仕为了扩大自己的市场占有率，率先在全国宣布大幅度降价，幅度达45％。当时一些国外品牌的在华经销商及国内竞争对手没有意识到这是格兰仕人抢先一步争夺市场份额的狠招，反而错误并自负地认为格兰仕降价销售是在清理积压品。等到他们醒悟过来时，格兰仕已远远地冲在前面与他们拉开了距离，使那些国内外品牌再也无力追赶。通过降价，该月格兰仕创造了超过50％的市场占有率，全年的占有率也达到了35％。 1997年春节之后，格兰仕的促销手段更是一招狠似一招，花样翻新、层出不穷。在北京、上海这两座中国最大、最有影响力的城市，格兰仕实施了“买一送一”的营销策略，即买一台微波炉同时送一台价值380元的电饭煲。这项话动取得的成效之大甚至都超出了格兰仕人的期望。以北京为例，在活动的5天有效期内，格兰仕共售出15000台微波炉。由于大大地超出了期望，以至于赠品远远不够，最后只得在报刊上刊登启事：格兰仕日后一定补偿赠品以答谢新老客户的厚爱。当6月份微波炉进入销售淡季时，格兰仕反而加大了促销力度，先是在广大媒体上作势，宣布开展与上次活动内容一样的“买一赠一”活动，并且将活动时间延长到一个月。接着从7月上旬开始，又将活动从“买一赠一”升级为“买一赠三”赠品包括微波炉专用饭煲、电风扇和电饭煲，同时将这一活动扩展到了全国20多个大中城市。 通过降价销售，格兰仕获得了长足的发展。2000年，格兰仕共生产微波炉1200万台，占中国市场份额近70％，占全球市场份额近35%，稳居全球第一。如此庞大的产销规模，为格兰仕进一步实施总成本领先战略奠定了基础。 自从进入微波炉市场以来，格兰仕微波炉的产销量从1993年的1万台达到2000年的1200万台，—举成为全球微波炉市场的龙头老大。格兰仕发动的价格战只不过是表现形式，而真正在背后支持价格战的是格兰仕以规模经济为基础的总成本领先战略。 综合分析格兰仕这些年来的价格策略，我们可以看到以下显著特点： (1)价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度地降。所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20%以上，甚至达到40％。如此高的降价幅度，能够在消费者心目中产生极大的震撼效果，并对竞争对手形成巨大的震慑作用，这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。 (2)降价策略多样。格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。 (3)降价策略与其他促销形式密切配合。格兰仕的价格调整，变化多、力度大，同时配合强大的媒体炒作、促销攻势等方式，使其降价活动可以实现达到最大的效果，使格兰仕的降价事件几乎尽人皆知。从这一点来看，格兰仕在市场推广方面可谓优秀之极。 （4)降仿效果显著。格兰仕的每次降价活动，都取得了较好的市场效果。1996年8月，格兰仕平均降价24．6％，同时，格兰仕的占有率从36％上升到50．2％，增加了14．2个百分点，价格弹性系数为0．70(即价格每下降1％，占有率上升0．7个百分点）。1997年10月一11月，格兰仕平均降价22．8%，占有率上升11．6个百分点，价格弹性系效为0．51。1998年7月格兰仕平均降价12．5％，占有率上升9．4个百分点，价格弹性系数为0．75。由此可见，格兰仕的降价弹性系数不低于0．5，充分显示出格兰仕降价的效果。 (5)以阶梯式降价打击竞争对手。这是格兰仕降价策略最显著的一个特点。格兰仕的降价策略受到充分的计划指导，基本是企业规模每上一个台阶，就大幅下调一次价格。其消灭散兵游勇，扩大自己市场占有率的目标十分明确。比如，一旦自己的规模达到125万台，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕虽然利润很少，但还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。在这种情况下，除非对手能形成显著的品质技术差异，才能与格兰仕一搏，以重新夺回被强占的市场份额并生存下去，否则只能破产。而当企业规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业立即陷入亏本的泥淖。格兰仕通过这样的方式，不给竞争对手任何追赶其规模的机会，从而在家电业创造了市场占有率达到61．43％的神话。 格兰仕的降价策略与其市场建设策略是同步进行的。市场是一个舞台，它不但为企业产品发挥自己的优势提供了一个巨大的空间，并且是企业间相互竞争的场所。格兰仕非常注重市场的建设，这为它阶梯降价的成功提供了坚实的保障。 第一，培育市场。通过在报刊上开辟专栏、赠送微波炉食谱图书等方式，培育中国的微波炉市场。 第二，启动市场。建立全国性的营销网络，主要通过与各地代理商合作的方式，共同启动微波炉市场。 第三，占领市场。在电饭煲市场上，多通过赠送活动来占领市场，而在微波炉市场上则主要通过价格战方式占领市场。 第四，巩固市场。针对不同的市场区隔不断推出新产品来满足消费者的个性化需求，同时通过提高产品质量和服务水平来巩固市场。例如，格兰仕推出了“三大纪律、八项注意”的规范服务，推出了为顾客诚心、精心、让顾客安心、放心的“四心级”服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。 3．“一篮子鸡蛋式”规模经营 随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，市场竞争空前激烈，而诸多跨国公司因看好中国市场的巨大潜力而纷纷加盟，更使这场竞争日趋白热化。面对国内外近乎残酷的市场竞争局面，只有走集约化之路，实现规模经营，才能较快地提高自身竞争能力，在激烈的市场竞争中发展壮大并立于不败之地。前面我们提到，当格兰仕看到微波炉在中国的发展前景时，曾下决心将其盈利产业——毛纺厂、羽绒厂全部卖掉，把资金全部集中到微波炉上。同时从日本、美国和意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，快速进入微波炉行业。这种发展战略，无疑会给人一种孤注一掷的感觉。 世界著名作家马克·吐温曾作过这样一个精辟的比喻：“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子。”其含义与格兰仕集中兵力将微波炉做大的战略思想不谋而合。很显然，为了守住这“惟一”的篮子，格兰仕只能推行总成本领先战略，通过降低价格赢得市场、扩大规模，再降低价格赢得市场、再扩大规模......实行一系列良性循环的市场霸占之路。 规模战略，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。在实际战略步骤上，格兰仕选择了集中生产单一产品或劳务的战略，通过几年的努力，在微波炉领域真正实观了专业化、集约化生产，实现了规模化经营，使企业走上了良性发展的轨道。 三、格兰仕的其他营销组合 1．拓展空调市场 作为微波炉业的老大，格兰仕已将微波炉做到极至。在此之后，格兰仕开始将注意力投向空调，因为它认为空调供过于求的根本原因不在于市场容量过小，而在于居高不下的价格不能为广大消费者所承受。这对以总成本领先战略来获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会。 空调价格战2000年才刚刚开始，产品利润率基本维持在l5％左右，远远高于其他家电产品。从市场结构分析来看，前十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额，但各自的占有份额相差并不大，像前三名的市场占有率分别为30%、15％、15％，实力比较接近，市场集中度比较低，谁也不拥有对市场的决定权。另外，空调是一个垄断竞争的市场，品牌忠诚度较低，其竞争态势与寡头垄断的市场不同，竞争激烈但不残酷。而且，空调企业很少对进入者采取有针对性的富有成效的防御或进攻行动。所有这些因素都为进入者提供了很好的机会。 然而格兰仕的实力却绝对不容小视。就空调业而言，技术壁垒并不高，基本属于组装工业，而成本控制是组装工业的核心。因此，空调行业存在多方面有利于格兰仕的条件，大致可以反映在以下几个方面： 一是大规模生产有利于摊销固定成本。空调老大海尔的年产量也就在150万台左右，而大规模专业化生产正是格兰仕的强项。 二是大规模采购有利于获得价格优势，这可以从格兰仕微波炉的成功经验中看到。格兰仕靠近零配件供应地——珠汉三角洲，也是企业的优势条件之一。 三是国内空调的配套生产能力很强，有助于新进入的企业发展壮大，由于空调新品牌的成长至少需要2——3年，所以资金的支持是最重要的，而这恰恰是格兰仕的优势。首先，格兰仕在微波炉领域具有极强的盈利能力，其负债率很低，基本可以达到零负债，而其毛利却高达l0％以上。因此，格兰仕现金流量健康，据称其获得的银行授信就有几十亿，但却从未动用过。同时，由于它有港资背景，所以格兰仕虽不是上市公司，但因为与香港几家大银行有密切的信贷往来关系，其融资能力不可低估。 2000年12月，格兰仕集团的空调正式上市，与同型号的海尔、格力和海信空调比，每台价格便宜300一400元。看来，在空调市场的竞争上，格兰仕试图克隆微波炉模式，要以价格营销赢得市场并打败竞争对手。其最终效果如何，我们可以拭目以待。 2．注重质量 随着格兰仕微波炉价格的狂降，其中国市场的主要对手LG有些顶不住了。于是在许多媒介发布广告暗示“价格降得这么低，质量难以保证”。于是格兰仕的价格战略成了财经类媒体关注的热点。到底格兰仕发动价格战是好是坏，其质量究竟有没有保证? 对于这个问题要做出正确评价必须全面科学地了解格兰仕所选择的营销战略，并同时了解该企业选择该战略的背景。 不言而喻，格兰仕的价格战只不过是该企业的总成本领先战略的反映。格兰仕当初将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，把所有的赌注押在了微波炉上，就是为了集中所有资源发展一个产品。因此，它是依靠生产集约化、专业化来提高生产力水平的，这种方式必然导致成本的降低。一般而言，降价有3种类型：限量供应式降价、偷工减料式降价和降低了成本的降价。限量供应式降价不是一种真正的企业战略，而是一种营销策略，就格兰仕面言，送几千台微波炉出去都不成向题，说白了就是炒作。还有一种偷工减料式的降价，这种降价方式必然降低产品的质量，无疑会造成企业的短命。而降低了成本的降价，则是靠规模生产降低生产成本而降价的，是有基础、有条件的降价。格兰仕的降价正是这一种形式，因此，基本可以认为，格兰仕并非以次充好欺骗消费者，因为它明白消费者对它意味着什么。 3．文化营销 在格兰仕l993年转产微波炉的时候，中国多数消费者还不知道微波炉为何物。而且格兰仕品牌也毫无知名度。在这种情况下，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而是在全国400多家报纸、电视上开设专栏介绍微波炉的知识、菜谱和消费指南，通过这种独辟蹊径的引导方式，塑造企业形象、传播企业文化，让人们认识微波炉。他们花费时间编写的《微波炉使用大全》及《菜谱900例》，是当时微波炉使用最全的菜谱。他们将这些菜谱和使用指南用光碟形式免费送给消费者。因此，在消费者眼中，格兰仕是在用知识和文化来培育市场，引导消费者正确使用产品。而别的企业往往用轰炸式的广告来强占市场。二者在消费者心目中的地位差别可想而知。 四、点 评 格兰仕之所以能够在微波炉领域获得成功，是因为作为企业，它讲信用、有活力，选择了适合自己发展的正确战略，并为之努力奋斗。由此形成了多方面的竞争优势： 第一，大规模化、集约化、专业化。这是格兰仕的企业特色和基本战略。 第二，全面掌握核心技术。通过这几年的努力，格兰仕已基本掌握核心技术，开发出300多种新产品，在全球市场有了较大的主动权。 第三，提升服务水平。在这一点上，格兰仕通过消费引导，培育了国内市场，口碑一直不错。同时又与国内外企业共同开发“微波美食家”网站，以更大规模引导消费者，拉动消费需求。 第四，懂得市场，擅长价格促销和品牌宣传。 第五，分销网络完善，市场运作有序。 第六，重视产品质量。为了跻身国际市场，格兰仕从最初的环节起就严格按国际质量管理和质量保证体系组织生产和管理。格兰仕通过了ISO9001国质量体系认证，成为中国同行业中首批获此认证的企业，从而为格兰仕产品进入国际市场提供了便利条件。 [相关链接] ●格兰仕该如何选择 1999年4月中旬的一天，广东省顺德市桂洲镇格兰仕集团公司总部。西装革履的梁庆德坐在他宽敞明亮的办公室里，眉头微皱，面前的办公桌上摆放着今年第一季度公司市场销售情况的报表。报表反映的情况令他心焦不已。作为格兰仕的掌舵人，梁庆德亲手将格兰仕从一个不知名的乡镇企业缔造成了今日的微波炉帝国，格兰仕也成了国人眼中微波炉的代名词。然而当他正带领着格兰仕战车开拓海外市场时，某合资品牌趁机扩大了东北、华北等八个区域市场的市场份额。梁庆德今天要主持一个会议，参加会议的包括公司分管生产、营销、财务各部门的副总经理，并邀请了格兰仕集团公司的营销顾问——某大学营销学著名教授卢先生及某知名营销咨询公司总经理、经济学博士宋先生，对格兰仕下一步动作提出建议。现在离开会还有半个小时，梁庆德看着墙上格兰仕公司的发展曲线图，陷入了沉思。 (一)创业历程 1999年，格兰仕已进入超常规发展期。梁庆德曾在记者面前坦言，格兰仕的目标就是短期内在全球微波炉市场上一统江山。“格兰仕的起步是从零开始的。”回首往事，梁庆德感慨万千。 时光回溯到1978年，改革开放的春风吹遍了珠江三角洲，也吹遍了地处中山、顺德交汇点的荒寂小镇桂洲镇。时任镇工交办副主任的梁庆德接下了组建镇办羽绒制品厂的担子。 所谓羽绒厂，无非是一家以手工操作洗涤鸡鸭鹅羽毛做鸡毛扫、鸡毛扇的供外销单位出口的小厂，是一个无资金、无厂房、无设备的三无企业。1985年更名为“桂洲畜产品工业公司”，1988年升级为“桂洲畜产品企业(集团)公司”，1991年获得“中国乡镇企业百强”的荣誉，1992年6月，更名为“格兰仕企业(集团)公司”，其格兰仕羽绒系列制品全国总销量达3000万元，集团公司总销量达l．8亿元，年出口创汇2300万元。 而完成了资本原始积累的格兰仕，何以选择微被炉作为拳头产品呢?这一切起源于粱庆德历时一年的市场调查。通过这次调查，梁庆德发现，就微波炉的发展历程来看，美国人在1954年首先推向市场，日本于1962年研制成功，并逐步成为最大的微波炉生产国，80年代韩国异军突起，以低成本优势在国际市场尤其是美国市场占据了主导地位。由于在欧、美、日、韩市场上微波炉已进入成熟期，其技术也相对成熟，因此其成功关键团素便来源于低成本。正因为如此，美日等国由于劳动力成本高，不得不将生产地转移到劳动力成本较低的国家和地区。然而在1991年，中国国内微波炉市场几乎被洋货垄断，国产货被排挤得抬不起头来。从产品生命周期来看，微波炉在中国还处于引入期，未来市场有着诱人的发展前景：1990年，微波炉在美国已相当普及，百户拥有率达80台左右，日本、韩国在50—60台之间，西欧在40—50台左右，而中国城镇居民每百户拥有率只有3—4台。 市场调查令格兰仕选定了目标，而凭当时的实力是不可能与洋货抗衡的，梁庆德开始酝酸“借船出海”。1992年9月，通过与日本东芝进行技术合作，从该公司引进具有90年代先进水平的自动生产线，并从上海请来了国内著名的微波炉专家，中外合资格兰仕电器有限公司筹建并试产，主打产品为格兰仕微波炉。当年试产1万台。随着市场的开拓，公司原有的生产规模已远不能适应市场的要求。1995年，梁庆德果断决定放弃已初具规模的轻纺产品系列，对产品线再次进行了大规模的全面压缩，集中力量生产微波炉，实现了集约经营，形成了规模效应，1995年产销量达20余万台，当年获全国微波炉市场占有率、销量第一的桂冠。1996年。虽然跨国公司纷纷大举进入中国市场，格兰仕仍然实现了销售量占国内市场的半壁江山。到1998年，产品占国内市场近62％的市场份额，最高时达73．85％。 由于微波炉是一种新型家电产品，许多消费者对它并不了解，即使由于某种原因购买了微波炉的家庭，对微波炉的功能也缺乏全面的了解。因此，格兰仕人推出了全新的文化营销策略。格兰仕人意识到，要扩大微波炉这一消费市场，首先要大家了解它，认识它，知道它是非常有用的家电产品才行。因此必须向广大消费者进行广泛而深入的微波炉知识普及。从1995年起格兰仕公司相继在全国各地开展了大规模的微波护知识推广普及教育活动。他们在全国150多家报刊上以特约专栏的形式开设了“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目，全面介绍微波炉的功能及其选择、使用、维护和保养的方法。格兰仕不遗余力地介绍微波炉的基本知识，大大地推动了微波炉市场消费，使得微波炉这一产品形象深深地留在了消费者脑海中，并产生了购买微波炉的欲望。 为了更加深入地推广微波炉，格兰仕聚集了国内一大批专家学者，花费一年的时间，编成了目前世界上微被炉食谱最多、最全的《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》、《如何保养微波炉》等小册子组成系列丛书在全国30多个大中城市的大型商场开展赠书活动。1999年初，格兰仕再次不惜人力、物力、财力推出数百万套VCD菜谱，对上百种菜肴的烹调技巧进行演示、讲解，深受国内消费者的喜爱。“润物细无声”，格兰仕掀起的这场厨房革命格外沁人心脾。 (二)后院失火 “努力，创世界名牌”是梁庆德的目标，格兰仕从转产微波炉的第一天起就经历了国内市场国际化，就习惯于从全球的角度看待竞争，看持发展。1996年出口18万台，1997年，面对亚洲金融危机，格兰仕产品的出口量仍稳中有升。 1998年，格兰仕被外经贸部列为国家重点扶持的出口名牌产品，当年出口达100万台、秋交会上接下了7000万美元的大订单，美国的家电商更是直奔顺德，甩出了120万台的订单，格兰仕的出口量占全国微波炉出口量的85％。到了1999年，根据格兰仕新制定的海外出口战略，格兰仕开发国际市场的步伐更是大大加快。2月，格兰仕作为国内惟一一家独立参展的微波炉品牌，参加了在德国科隆举办的家电展，成绩斐然。3月，格兰仕北美分公司开业，同时美国微波炉研究所挂牌成立。格兰仕已成为全球最大规模的微波炉生产厂家，占据了欧洲市场的15％、法国市场的25％、阿根廷市场的30％，1993年全球市场占有率达到了15％。 在国内，格兰仕的龙头老大地位一直没有动摇，可以这样评价，在所有的消费电子行业中，微波炉行业的市场集中度最高，与彩电、空调、电冰箱、热水器等行业的群雄并起相比，格兰仕可以感到欣慰甚至落寞，在这个行业中，近两年来格兰仕一直没有受到真正的挑战。作为一个寂寞高手，格兰仕同时也面临着一些人的指责：格兰仕是在搞垄断，一枝独秀，受损的最终是消费者。为了应对这种说法，但主要是为集中力量开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划地让出了一部分东北、华北地区市场，以期培养国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来，反而让个别韩国品牌趁机占领了市场。格兰仕后方的战略要冲：北京、天津、沈阳三地的微波炉市场的市场格局正在悄悄地发生变化，韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年起连续攀升，终于在此三地市场对格兰仕构成了直接威胁。一不小心，格兰仕发现它的对手长大了许多。 (三)何去何从 会议室里几乎集中了格兰仕所有高层管理人员：集团公司常务副总经理梁昭贤、公司主管销售的副总经理俞尧昌、财务副总经理及他们的助理、营销顾问卢教授及宋博士。会议开始后，俞尧昌的助手首先介绍了目前的形势，接着梁庆德请大家各抒己见，畅所欲言。 俞尧昌一马当先：降价，春节期间上海部分商场外资品牌微波炉的售价达到299元，直到现在还有300多元的微波炉出售。目前格兰仕的生产能力是600万台，生产线是24条，到年底年产量1200万台的超大规模生产基地将竣工。生产250万台就能保本，LG有几条?因此格兰仕不仅要降，并且要一步降到位，高、中、低档产品一起动作，决不给对手留下生存空间，换句话说，就是要使韩国品牌一蹶不振。降价是格兰仕取得优势地位的法宝，也可以成为格兰仕维持竞争优势的杀手锏。 戴着一副金丝眼镜的梁昭贤针锋相对。他说他在广州听到一种说法，LG现在的策略是用自己的10万台冲击格兰仕的几百万台。事实上，格兰仕自己也总感觉到市场上总有5万到10万台规模的企业在捣蛋，想消灭这些企业却总是不得其法。如果降价，LG的10万台即使亏完了也不要紧，但格兰仕损失的是几百万台的利润。 卢教授不紧不慢地表达了他的看法。他认为从他们的角度分折，如果格兰仕自己宣称的73％的市场份额和10％的利润率都属实的话，降价是可以考虑的。在中国，微波炉市场是一个规模相对较小的没有被大厂家拼命争夺的市场。格兰仕是这样一个市场的主导者。这种清况在国外很普通，学者们把它称为“隐藏的冠军”，德国一个教授写的一本书就叫《隐藏的冠军》，专指一些中小企业在某一个领域，产品的市场占有率达到40—80%的那一类，但前提是产品有很高的技术含量，对客户的服务也很好，其他企业想进入也很不容易，进来投入很大，且由于整个市场的局限，进来也没有太大的意义。他感觉格兰仕可能就处于这样一个市场，采取降价这种方式做市场是可以理解的。但他强调指出，作为一个企业做降价决策的时候，第一考虑的是消费者，其次才是打击竞争对手。不然容易走偏，为了打击竞争对手，作出一个也不利于自己的决策，把对手伤了，把自己也害了，或者说把自己将来发展的机会也损失了。宋博士觉得，格兰仕想消灭竞争对手，从短期来看是可以实现的，但从长期战略上来看，格兰仕想消灭别人，让别人不干微波炉，这在中国现阶段是不大可能的。微波炉市场处于成长期，也就是说市场越来越大，机会越来越多，当它成长到一定程度，有人看到微波炉有利可图，市场容量值得去做的时候，其他行业和家电行业的其他企业、投资公司很可能注入微波炉市场，今天杀伤几个品牌，不等于明天别人进不来。关键是有无足够的利可图。 卢教授接着分析，LG目前用的是一种精明的市场骚扰战略，现在是要拖住格兰仕，不让他和自己未来的距离拉开。从财务账上来说，LG的10万台全部亏掉也不多，但他用10万台低价机逼着格兰仕降价，格兰仕降价的损失就是几百万台的利润。格兰仕具有规模优势，也积累了一些资金，但其降价有一条底线，人家一开始就没有投入多少，人家的钱一直端在兜里，等到合适的时候再拿出来，如果格兰仕把兜里全部的钱拿出来，过早地暴露自己的实力，就会处于被动局面。至于这个底线是多少，要结合全行业的利润率、全社会的平均利润率和公司的目标利润率综合权衡考虑。 宋博士又对微波炉这一行业谈了自己的看法。他认为，微波炉产品的技术壁垒不高，也没有太大的资金壁垒，行业外的人进来很容易，加上现在生产协作很方便，可以委托别人生产，做OEM，甚至技术开发都可以买别人的，只要营销自己做就行了。严格地讲，微波炉行业只有以品牌优势和销售网络优势为代表的营销壁垒。格兰仕今天降价，LG可以暂时不生产，今天不生产不等于明天不死灰复燃，等到明天价格回升的时候再做。或者当价格回升有利可图的时候，通过收购倒闭的微波炉企业的方法，加入竞争。 听着大家的发言，梁庆德再次陷入了沉思。 附表 国内微波炉十大品牌排行榜 1996年 11月 格兰仕 松下 蚬华 天津LG 上海 松下 惠宝 上海 三菱 苏州 三星 夏普 富士宝 1996年 12月 格兰仕 松下 富士宝 LG 蚬华 夏普 三星 上海 三菱 康宝 惠而浦 1997年 2月 格兰仕 上海 松下 松下 惠宝 蚬华 天津LG 苏州 三星 新宝 安宝路 惠而浦 1998年 3月 格兰仕 LG 松下 苏州 三星 惠而浦 惠宝 晶石 蚬华 安宝路 三菱 ●格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是企业的一种策略?”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略，”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白。” ●格兰仕集团于2000年9月23日宣布进入空调制造业，这是格兰仕集团的一次重大战略决策，对其行为后果，人们将拭目以待。 思考题 1．格兰仕是如何获取竞争优势的? 2．试从国际产品生命周期的角度分析格兰仕选择微波炉行业的根据。 3．你怎样评价格兰仕的价格策略? 4．当处于市场领先地位时，企业应该选择追求市场占有率还是利润率? 案例——11 TCL的成功之道——网络营销模式 TCL是中国家电行业一大品牌企业。TCL的快速发展积累过程，推动企业最大限度地解放生产力的机制，以及从市场中寻找最佳效益的生产经营战略，被人们称之为“TCL模式”。TCL在建设自身营销网络方面解决过的问题，至今仍是好多著名家电企业倍感因扰的问题。了解TCL，了解TCL的营销网络的建立过程，或许能给人深刻启发。 一、TCL的创业史 1981年，在珠江三角洲东江岸边的惠州诞生了TTK家用电器有限公司，该公司属于全国最早的12家中外合资企业之—，主要生产西方国家夕阳工业产品的录音磁带。“TTK”录音磁带因较早进入国内市场而受到了消费者的欢迎。录音磁带的成功，使TTK在资本积累的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才，这都为创造今日TCL的辉煌打下了坚实基础。 80年代初对国际市场一向敏感的曰本人在考察刚刚开放的大亚湾时，在惠阳地区要求把行署办公室桌上的一台黑色摇把子电话机作为他们此次惠州之行的纪念。这部电话是40年代活跃在惠州及粤东地区的东江抗日支队缴获的日本鬼子战利品。半个世纪后，这部陈旧的电话机还在为一个80年代的地方政府服务。共产党打败日本侵略者几十年，经济发展却远远落后于世界，这一事件深深刺痛了当时在场的所有惠州人，时代拓荒者的责任感和使命感，使得TTK人下决心改变中国通讯设备制造业的落后面貌。1985年5月，他们和香港一家外资公司合资兴办了TCL通讯设备有限公司，在国内最早研制了按键电话机。1986年8月，TCL人开发的第一代优质按键电话机，通过省级鉴定正式面世。由此撼动了由摇把子和拔号盘电话机长期盘踞的国内电话机市场。 对国际市场摸索数年之后，凭借积累的经验，1987年TCL毅然中止了与港商的合作，开始由自己控制国际市场的采购权和销售权，从而打破了长期以来过于依赖港商的不利局面，掌握了主动权。1989年，TCL电话机实现了惠州市电子产品获国家级质量奖零的突破，成为国优产品，此时公司已成为全国最大的电话机生产基地，年产销电话机达800多万台。 当时，TCL电话机已经拥有了60％的国内市场份额，并且进入了美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区。在1993年的秋季全国通讯产品订货会上，TCL电话机订单总量达500万台，成交额7亿多元，占据了订货会的大半壁江山。1993年底，TCL通讯设备股份有限公司A股正式挂牌上市，吸纳社会资金1．2亿元。至此，TCL已经获得了初步的成功。 然而，在单一领域的成功并不能使TCL人满足。1992年,我国的彩电市场虽然在总量上已经达到饱和，但在大屏幕彩电领域进口货却占据了超过80%的市场份额。TCL根据国内大众消费者要求价廉质优的心理特点，结合国外信息的启示，开始推出适应中国广大消费者需求的大屏幕彩电。由于其新颖的国际流行款式、稳定可靠的质量和较高的性能价格比，通过国家有关权威部门认证的TCL王牌28、29英寸大屏幕彩电一经推出，就受到消费者的普遍欢迎。 在介入家电行业之后，TCL认识到，只有减少产品的流通环节，才能掌握市场的主动权，也才能做到从质量和价格上使消费者获得直接的实惠。为此，TCL在国内各大省、市先后组建了直属的28家销售分公司和128个经营部，全面负责市场推广和售后服务工作。这些工作明显的取得了成效。1994年，TCL彩电销售55万台，1995年则跃升至86万台，其中25英寸以上的大屏幕彩电销售更是名列国内同行业榜首。TCL的彩电产销能力在3年时间里上升了6个名次，排名第三。 虽然TCL在家电领域取得了巨大的成功，但并非不存在问题。随着销售的日益增长，生产能力明显力不从心。自1993年进入市场以来，TCL王牌彩电一直没有自己的生产基地，而是依赖香港彩电企业长城电子集团的代工，故而无法进军海外市场。于是，TCL开始考虑资本运营。试图通过并购或控股，建立自己的彩电生产基地。 1996年6月，TCL与香港陆氏集团进行商谈，最终由TCL控股陆氏在蛇口的彩电基地。由此，TCL成为第一个国有企业兼并港资企业并保留国内品牌的案例。 在这一谈判过程中，TCL认识到，要想快速发展，必须从单一的产品经营转向资本经营。而在资本经营的过程中，只有遵照“双赢”的模式，才能促成各方的顺利合作。 1997年初，TCL集团推出“南下北上”策略。“南下”即积极筹备在香港上市，充分利用香港这一国际金融市场的融资功能，加快企业与国际资本市场接轨。“北上”就是积极开拓国内中西部市场。 网络营销正是TCL集团实施“北上”计划的一个重要的营销策略，其意义不仅在于当时即开拓和稳固了中西部市场，更重要的是为其后TCL 在全国的发展提供了重要的保障。 二、天女织棱——TCL的营销网络 “现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络”，这是营销专家科特勒的结论。“网络”即是传统意义上的“渠道”，或者称“通路”。这个通路是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的道路，是由公司与其所有利益攸关者——顾客、员工、供应商、分销商、零售商、广告代理人等所建立的互利的业务关系。 但当时中国企业所拥有的营销网络与传统意义上的“通路”或“渠道”又有一些区别。 首先，流通体系在内部结构上存在着很多问题。在家电业，传统的国营商业、五金交化等商业销售主渠道日渐没落，而新兴的民营流通渠道在规模和营销上都处于极端的弱势，这就使得工厂企业不得不在建立销售渠道时考虑得更加周到，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予其更多的营销内涵。因此，中国的渠道建设更多的被赋予厂商的意志，尤其是营销推广方面的意志。 其次，国内的整个社会分工体系还处于发育期，社会信用体系也有待完善。因此，企业在信息收集、信用评价、市场研究和服务等方面往往要更多地依赖企业自身的力量，这就使得企业渠道的功能被大大强化。 最后，企业正处在成长初期，渠道建设是必须首先考虑的环节，也是企业生存和发展的关键环节。而且随着市场竞争的日趋激烈和速度经济的到来，对于渠道的争夺将成为大多数中国企业重要的市场攻掠手段。 事实上，TCL全国营销网络的组建极大地增强了其竞争力，同时这一营销网络也成为TCL所拥有的最大财富。 1．TCL的网络建设理念 TCL注重自身营销网络的建设是从开发彩电产品时开始的。在市场经济初期，市场尚处于无序状态，缺乏相应规则的约束，也没有相应的法律体系保护，这就决定了必须要有自己的网络。TCL把网络的建设当作关系生存和发展的重大战略问题来抓，目的便是牢牢掌握市场的主动权。因为营销网络的建立必然会增强对市场的调控能力，TCL不是通过代理商来调控市场，而是自己直接调控。确保了这一点，也就确保了旺盛的生命力，并随着网络的发展与进步，创造新的机会，实现TCL集团公司可持续发展的战略目标。 不按牌理出牌的TCL“借鸡下蛋”生产彩电，推出了自己的品牌TCL大屏幕王牌彩电，并一举成功，建立了全国性的市场营销网络。大大增强了TCL把握市场、驾驭市场的能力，摆脱了市场失控的危险，掌握了市场主动权。 网络的存在就意味着成功，这个网络是生存在动态的历史进程中的，所以这个网洛本身也应该是动态的。这就要求网络必须通过自己延伸的触须细致地了解市场的脉搏。假如没有自己的网络触须，就只能通过代理商去感知市场。 置身当代白热化的市场竟争中，薄利已经成为企业无可回避的选择。在这种情况下，只有加强大区域建设的推进和完善网络组织的系统性，同时把网络更深更广地伸展到市场上去，才能使产品顺畅地占领市场。 通常人们有—种错误的理解，小企业随时可能有被大企业吃掉或挤垮的危险；反之企业越大越安全。其实在现代商业社会里，无论生意规模大小，就本质而言生存危机是一样的。美国的王安电脑公司年销售额在鼎盛时期达35亿美元，现在不也同样消失在市场的大潮里了吗?因此，营销网络在发展壮大之后，经营者应更加清醒：只要竞争存在，生存危机就不会稍失。必须时刻绷紧危机意识，并不断把生存压力转变成生存智慧，以此保证营销网络的最佳状态。同时只有把压力自上而下地依次传递到网络的每个环节，让每一个企业成员感受到压力，才能激发其原始动力，并最终作用到网络的进取与发展上，为网络增加张力，加大柔韧性。 从法律地位上讲，营销网络要对经营的一切后果负法律责任，因为它是一个完全独立的企业实体，是一个直接面对顾客、面对市场的经营者。不过从其实际的运作程序和运作性质来看，因为工厂提供了工厂所需要的流动资金，同时生产的决定权也在工厂，所以网络并不完全独立。另一方面，什么款式、什么功能的彩电产品才能满足消费者的需要，这中间的信息收集和传递只能通过网络来输送给工厂。由此，网络与企业的关系是一对矛盾统一体，如果不能妥善处理二者之间的矛盾，必然会严重影响公司的整体运作。为此，必须把市场调研、产品开发、投入生产、销售推广、跟踪服务、信息处理等环节进行有机而系统地整合。使网络中的各个连接主体能够密切协作，建立起有效的信息联络及反馈程序。 TCL的成功是因为TCL大屏幕彩电在当时具有一定的垄断性质，然而，这种产品硬件的单一优势是不可能长久的。为了巩固产品的市场地位，必须不断优化网络的组织架构，以保证产品畅通无阻地走向市场。这就要求必须合理配置资源，完善运作机制，以取得规模效益。同时拓展产品的生存空间，提升服务质量。除此之外，还要充分输出TCL企业文化，以加固经销商联盟。并继续扩大网络组织的兼容性，提高空间利用率，从而创造出更多的产品和服务。同时，用网络组织培养更多的精英，以人才优势实现部分价值垄断。 TCL的营销网络建设是成功的。它已成为支撑TCL的庞大根基，其战略价值之高在国内企业以至整个中国市场都是少见的。正是因为拥有这一强大的营销网络，方引得日本健伍、JVC等跨国公司纷纷与TCL洽谈合作事宜。实际上，日本东芝公司、台湾ACER公司和致富电脑公司等世界知名企业，在各个项目上都与TCL有了不同程度的合作。TCL通过自身的优势，吸引了大批合作者，因为通过这一网络，不但可以迅速地推广电脑产品，更可以提供最快捷、最真实的优质服务。 TCL在网络建设与合作的过程中，非常注重合作者的双赢共存。事实上，TCL王牌的品牌优势和庞大的营销网络所展现的巨大潜力，也增加了其他企业对TCL的信心。1996年5月与香港陆氏集团谈判兼并陆氏蛇口彩电基地，成为国有企业兼并港资公司并使用本企业品牌的先例，1997年初，与新乡的美乐合作，河南TCL——美乐电子有限公司于该年8月正式挂牌运营。从谈判到合同签字再到运营，仅用了两个月时间，业内人土评价为“速度开国内先河”。同时T——美公司也是国内企业兼并重组中惟一一家保留原企业品牌的企业，TCL、美乐两大品牌的双双胜出被推崇为TCL创造的“双赢模式”。 2．河南市场开发与“豆腐分割理论” 在TCL网络创建的过程中，河南市场的开发是不容忽视的一环。 1994年底，TCL集团除去中原空白地带，在武汉、南京、西安、北京、淄博等地都设立了营销机构，这是因为TCL集团很清楚河南市场开拓的重要牲复杂性和艰巨性。 首先，河南地处我国中心位置，京广、陇海和京九三大铁路干线在此纵横交汇，其对周边省乃至全国具有强大的辐射作用，一旦市场开拓失败或在营销管理上失去控制，必然引发全局性反应。同时，在城市彩电市场日趋饱和的形势下，农村市场逐渐成为各家电厂家竞争的战场。因此，作为农业大省的河南，不但对提高TCL王牌的市场占有率至关重要，而且可以获取农村市场推广的宝贵经验，对TCL集团下一步农村市场的战略拓展将产生重要影响。由此可见，河南市场的网络建设对TCL集团来说具有全局性、复杂性和典型性的特征。 其次，郑州商业气氛自1991年郑州亚细亚商场引发商战后异常活跃，零售业间竞争激烈。 再次，郑州的分销市场在我国中部地区最为活跃，市场价格弹性大，营销手段层出不穷，这种急剧动荡的市场情势无疑会给企业带来更多的挑战和压力。 面对这一系列的难题，TCL首先抓住要害，本着全方位为顾客服务、把消费者切切实实当作“上帝”的原则，在郑州率先建立起完善的售后服务体系。同时，注重和社会各界及政府的关系，并结合自己特有的广告策略，积极地进入了这个市场。 首先、通过庆祝“五一劳动节”的契机，TCL在《郑州晚报》刊发了《TCL宣言》广告。该广告的主题词是：“劳动者最光荣，劳动者最幸福！”广告词中说：“我们愿意永远给消费者提供质价惠的产品，我们愿意用自已诚实和辛勤的劳动，为社会广大劳动者提供完善的服务。” 该广告的实质是突出对消费者的尊重，对劳动者的关怀，并对产品及服务做出了保证。“质优”是展示给消费者的事实，而“价惠”则通过优惠展销活动具体地体现出来。他们还相应地确立了中原市场彩电零售价格的定位，步步为营、层层递进。结果，1个月不到，消费者已经从充满特色的广告中认识了TCL王牌彩电。随后，《郑州晚报》又刊发出“TCL王牌彩电为何魅力无穷”的广告。为了给人以深刻的印象，他们用较大的字号列出了一个公式：TCL=质优十价惠十服务。然后用小字号分别加以解释，其中最为关键的是描述了质优的铁证：“现售开箱合格率％，现售换机返修率％”。真实的数据必然使消费者怦然心动，而让消费者动心就达到了广告所要的效果。虽然看似平淡，但实际上已经突破了销售淡季的封锁。 之后，TCL又在《郑州晚报》刊登了一个通栏广告，标题是《热烈祝贺郑州市金水区技术监督局质量保证中心暨TCL集团郑州售后服务中心隆重成立》。毫无疑问，质量的保证是“定军”的必要条件，而对后续服务的承诺则有利于稳固已有阵地并扩大战果。在广告之前，TCL征求了广大消费者对产品的意见，对诸如质量、外观、性价比、售前服务和售后服务等问题进行了调查。 其实质在于让人们对其产品的质量和服务给出一个定性评价。这次广告公布了具体调查的结果，将TCL产品的一切都展示给消费者，以至于被人称为“穿着短裤跳舞”。但正是这种没有掩饰的“跳舞”让消费者感受到TCL产品“肌肉的力量”和“青春的话力”。 不仅如此，所有刊登的广告都必不可少地附注了维修站的电话号码及售后服务的传呼号码，从而向消费者表明，TCL的服务是实在的，态度是真诚的。TCL郑州公司正是凭借着强烈的自信心和过人的勇气做好了这些小事，而胜人一筹。 此外在销售点散发宣传品，是 TCL郑州家电市场的首创。它可以对消费者的购买欲望形成有力的刺激。现场的宣传品包括产品介绍和广告缩印件。TCL产品的质量如何，售后服务如何，消费者从中可以一目了然。 在开拓市场的过程中、秉持总公司“创新”的理念，郑州分公司提出了被称作“豆腐分割理论”的崭新营销观念。 该理论认为，单个市场对一种产品的消费总量有一个标准基数，如果基数相当于公斤豆腐，那么，其中5公斤将属于旺季，而公斤属于淡季。TCL人看好的正是后面的公斤。春季，是其他竞争者处于休整期，最为放松的时候，TCL人认为充分利用这一时机，可以花费较少的财力和人力即达到较为轰动的效应。如果把这个财力和人力的花费假定为C级，那么，TCL王牌彩电刚一上市几个月就销出了几千台，大致占了公斤豆腐的两公斤。而其他几家共切去了约公斤，每家不过几市两。通过春季营销，可以使TCL王牌彩电的印象在消费者心目中达到A级水平，并将一直延续到旺季的到来和结束。其他厂家如果想在旺季夺回市场，那就必须花费远大于A级的财力和人力。而TCL王牌彩电却只需用B级或C级的财力和人力便可保持优势，再稳稳地切到两公斤以上的豆腐。这样，7．5公斤豆腐就被他们巧妙地切去4公斤左右。“豆腐分割理论”充分显示了TCL营销理论的成熟性。 3．开拓农村市场与“100-1=0” 中国的农村人口占绝对优势，随着经济的发展，广大农村的消费水平也不断提高，对彩电等大件耐用商品的消费能力日益增长。就河南而言，既然重视河南市场，那么就不能不重视河南的农村市场。在清楚地认识到这一点之后，TCL开始瞄准了农村这个巨大市场。1997年，TCL集团郑州分公司在平顶山市推出了轰动一时的“TCL王牌97巡回服务春雷大行动”。在该活动中，他们先后下开封，转商丘......向全省17个地市及各地市重点县展开营销攻势。在具体操作上，它们首先在当地媒体上打广告，做好前期铺垫工作，然后以点带面，以线带面，利用现场咨询服务和游行车队实施立体轰炸。 在所有这些营销活动中，TCL走的是一条以售后服务为主攻重心的情感路线，这意味着中国彩电行业的营销主题开始由简单的价格战转向更高层次的服务战。它也标志着以后几年中国彩电业的市场竞争主题转向了人心和品牌的竞争。 这一战略最有代表性的描述是TCL“100—1=0”的观念。 TCL总裁李东生先生有句座右铭：“100—l＝0”。它的意思是说，消费者对公司产品99％的满意是不完整的，很可能会因剩下的1％的不满而使企业的信誉毁于一旦。TCL郑州分公司认真的领会了这一公式的含义，不断通过售后服务去抢救剩下的l％。在一篇广告中，他们说：“世上做事就怕‘认真’二字，TCL人最讲认真”。“认真”的具体体现是他们与《质量时报》社、郑州市消费者协会和金水区技术监督局合作，做了一次详细的用户情况调查，并把调查结果公之于众。售后服务是这次调查中的重要内容。调查表明：90％的用户认为他们的服务时间“快”，92％的人承认他们上门服务，95％的人认为他们的服务态度很好，90％的用户认为他们的服务技术“高”。通过挽救1％的漏洞，保证了消费者对TCL王牌彩电的l00％满意度。 TCL所做的努力是物超所值的。在短时间内，TCL王牌大屏幕彩电就先后被河南省工商局、省技术监督局、省消费者协会推荐为“消费者信得过产品”，被郑州市消费者协会评为“商品质量、售后服务双佳企业”。 TCL 彩电能够在河南一炮打响，并获得成功，归根结底在于TCL敏锐地洞察到当时竞争的重点将是品牌形象，而树立品牌知名度和美誉度的最佳途径便是搞好售后服务。况且先前的彩电价格战已使许多消费者超前购买，因此服务工作就显得更加重要。通过服务，可以充分赢得人心，从而在营销中较容易打动消费者。 4．郑州分公司网络营销创新 由于我国正处于市场经济的初级阶段，在区域市场开拓和推广方面没有现成的经验和理论可以借鉴，因此，郑州分公司把总公司企业精神中的“创新”作为市场推广的基础性工作。 (1)郑州分公司成立后，确立了中心城市引爆，然后辐射农村市场，以零售带动批发的有计划市场推广策略。在具体实践上：首倡“名品进名店”，以抢占零售市场的制高点。根据这一原则，该公司在郑州的几大商场设立了TCL展品岛，推出立体展示。同时也设立专职促销员，有针对性地向顾客宣传TCL的产品。 (2)郑州分公司提出了人才本土化观念，并对集团决策产生了—定影响。 (3)郑州分公司提出了独具特色的“豆腐分割理论”。 (4)开展极具个性化的广告运动。注重和当地的区域文化优势相结合，从而创造出许多富有个性和内涵的广告创意。 (5)重视在农村市场推广工作。 (6)充分解决营销网络的自给、自养，掌握市场主动权。郑州分公司在网络内部最早设立了专卖商场，其下属各经营部也都设立了自己的专卖商场，并较早建立起独立于公司的郑州文化路专卖店。在综合业务方面也积极探索经营模式，努力开拓新的经济增长点。 三、点 评 可以看出，营销网络已成为TCL巨大的财富优势。在近30个省、市、自治区，TCL都建有自己的分公司、售后服务机构和经营部，并因此获得丰厚的市场回报。 TCL网络营销的先进性主要表现在： 首先，强烈的市场导向。TCL营销网络从诞生之日起就具备强烈的市场观念，这是目前许多企业仍未能解决的问题； 其次，直接面向终端商。自1997年构建营销网络开始，TCL就砍掉了大户批发商，解决了厂家追求高市场占有率与商家追求高利润之间的矛盾，扫清了很多企业发展过程中一个瓶颈，使得TCL的销售规模不断攀升； 第三，速度意识。“以速度打击规模”是TCL的名言。TCL分公司在各个区域灵活机动地应对市场，常常令对手措手不及。这架高速运转的机器，曾被誉为“超级游击队”； 当然，TCL网络营销的模式也井非十全十美，其中最惹人关注的就是成本问题。另外TCL过多的授权也导致企业战略上的缺陷，制约着企业的进一步发展。所以，进入新世纪以后，TCL为适应市场状况与企业发展的要求，开始进行主动调整，将营销网络适当收缩，并裁减冗余人员。有人因此认为，TCL过去的成功是个特殊的例子，而现在将不再拥有原先的那种机会。但事实上，很多企业仍然在为自身营销网络所存在的问题而倍感困扰，即使在国内最市场化的家电业，尤其白色家电和小家电更是如此。实际上，TCL当年所遇到或解决过的问题，至今仍然是许多著名家电企业的心头大患。 思考题 1. TCL为什么要自己建立全国营销网络系统，这一举措对其后来的发展的意义何在？ 2. 是不是所有企业都要建立起自己的营销网络体系？为什么？ 案例——12 娃哈哈的控制营销模式 现已成为中国饮料业“巨人”、以乳酸饮料发家的杭州娃哈哈集团，在宋庆后的领导下，由于生于市场，长于市场，厉经市场风雨的洗礼，练就了从容驾驭市场的胆识。无论在销售组织上，还是在广告捉销上，或者是在产品开发上，娃哈哈集团都坚持以市场为轴心，励精图治，开创出了企业发展的辉煌天地。 一、娃哈哈的发展历程 娃哈哈的前身是成立于1987年的杭州市上城区的一家校办企业，是靠着14万借款，由宋庆后带领两名退休老师，从卖4分钱一支的冰棒开始创业的。 1998年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“姥哈哈儿童营养液”。产品推出后一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北，一时间娃哈哈如日中天。到1991年，在创业只有3年时间，娃哈哈的产值即已突破亿元大关。同年，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，在杭州市政府的支持 下，毅然与杭州罐头食品厂组建成立了杭州娃哈哈股份集团公司。从此娃哈哈逐步走上了规模经营之路。 1999年，娃哈哈集团的总资产已达40亿元，居全国同行第一；饮料年产量l76万吨，居全国第一；饮用水产量95万吨，名列全国第一、世界第五；销售收入为45亿元，年创利税12．4亿元，也居全国同行第一。 2001年，经中国轻工企业管理协会审定，“娃哈哈”以饮料产量、销售收入和利税均创中国饮料行业新纪录而载入中国轻工业发展史册。 二、营销控制论编织网络优势 如果每个中国人都买一件同一品牌的商品，那它就卖疯了。在过去的20年里，几乎让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过3种，娃哈哈可能就是其中的一个。究竟是什么创造了这一“娃哈哈神话”？在中国饮料界，娃哈哈以堪称一流的人才、技术、设备和管理，以及在此基础上高质量的产品和极具美誉度的品牌，构成了创造“娃哈哈神话”的核心竞争力。 在娃哈哈集团公司，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销控制论”。宋庆后认为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力全面的体现在“控制什么”以及“怎么控制“上。于是，宗庆后编织了一张无孔不入的市场营销网络，以此来控制价差、区域、品种和节奏等营销要素。可以说，营销网络是娃哈哈拉开与其他品牌差距的主要因素，同时也是娃哈哈的第一财富。 1．如何控制经销商 娃哈哈掌门人宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人，但他却可能是中国最善于“编网”的企业家。娃哈哈的每一个产品对饮料食品企业而言，均算不上高技术，因此也无法形成技术壁垒，而宗庆后也不愿通过战略性的降价策略形成优势，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。 在中国企业界，各种时髦的营销理论满天乱飞，但在宋庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在顾客、消费者和产品的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。而在实战中，—线的营销人员却可能因为这些以理念创新为特征的营销理论无法直接转换为可以操作的运作模式而不知所措。 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算大功告成了。娃哈哈的思路则是倒过来，替经销商考虑其利润的空间。在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来都被摆在非常重要的地位上。对那些有可能伤害其利益的营销行为，他均认为不可为。公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的策略以及自身产品的配备而推出各种各样针对经销商的促销政策，这种营销政策，既保证了各层销售商的利润，又能激发其积极性。而直接让利于消费者的促销政策，则会造成经销商因无利可图而缺乏动力，最终竞相得利而把零售价格打乱。 随着加入WTO之后国家经济的不断变化，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上，质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这样的情况下，品牌商如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的问题。 宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心是在3年之内把国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宋庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和措施，努力完成年初既定的销售任务，并且该一批商只能卖货给自己的二批商，二批商只能向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向变为控制性流向。 经销商们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：第一，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位；第二，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；第三，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合。当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。 虽然经销商工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但是，批发户——零售店分销的数量也不小，估计与商场的销量在伯仲之间。因此，批发通路仍需认真做。考虑到公司的政策和经销商的实际情况，二批商的选择宜精不宜多，只选择那些有一定资金实力、拥有较多且稳定的零售店铺、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1~2家即可。精选二批的目的主要是弥补经销商分销能力上的不足。而为了让产品销量再上—个台阶，就要大量开发三批商。三批商的开发，最直接有效的方法就是有奖促销，公司设定等级、奖品，产品旺季到来之前，在二批商处广泛展开促销活动，吸引三批商前来进货，这样做既销售了本公司的产品，又挤占了竞争产品的货款，从而达到了完成销售、打击对手的目的。 这张营销网络的主体是由娃哈哈各级公司与2000个—批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成，娃哈哈人将之称为联销体。其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。娃哈哈的这种联销体呈现出有序、持久的市场渗透力和市场控制力，并没有因规模庞大而产生“恐龙病”，这就避免了因营销战线过长和管理脱链而导致一夜崩盘。 任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。娃哈哈的联销体模式相比生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，更为经济和高效。各级大大小小与娃哈哈既为—体又非同根的经销商既可使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，又大大降低市场的进入成本。更重要的是，这些经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈正是通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡，并避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。一旦这一营销网络大功告成，产品的推广和价格的规范自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。 营销者的能力，最主要体现在控制力，尤其是区域的控制，更为因难。与所有营销家一样，娃哈哈谋划市场最头痛的问题之一，就是各区域市场之间的冲货问题。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经挤状况、开发程度及消费能力等不同，产品的销售量差异极大。为了运作市场，娃哈哈总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也就有一定的差异。在这种情况下，各经销商根据政策的不同，难免发生偷偷地将本地的产品冲到另一地销售的情况。假如这种状况频繁出现，必将造成市场秩序的紊乱。就如蚁噬大堤，在不经意间即可让一个原本有序的市场体系崩于一旦。在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。为此，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，而且其处罚之严为业界少有。当专职人员行走市场时，第一眼要看的便是商品上的编号，一旦发现产品编号与地区不符，就会坚决彻查到底。 但是，这种方法毕竞不是长久之策，要彻底解决冲货问题，必须严格分配和控制好各级经销商的势力范围。因此，近年以来娃哈哈开始精选合作对象，从众多的经销商中发展和扶植大客户。同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。坚决放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略。 2．实施全国编网 不管何种商品，能迅速地与消费者见面，并促使其观赏、品尝、试用和购买，比什么都重要。而广告、公关之类，只能算辅助性的营销手段，如果消费者不能快捷方便地买到你的商品，再好的产品服务也无法落到实处。由此，很多专家指出，企业最有价值的资产应该是企业的营销网络。娃哈哈显然非常清楚地看到这一点，从其创建之日起，娃哈哈就不断完善自身的营销网络，以增强市场竞争力。 1998年8月，吉林娃哈哈饮用水有限公司成立，并且很快就取得了不俗的业绩：其桶装矿泉水遍销东北三省，同时打入了北京地区。娃哈哈随后决定，由吉林娃哈哈主打北京、河北及周边地区的桶装矿泉水市场，试图—举占领东三省和北方主要区域。 1994年，娃哈哈悄然启动中西部战略布局。数年下来，已在中西部地区设立了17生产基地，总投资8亿多元。使娃哈哈西部市场得到广泛、迅速的拓展。娃哈哈此举被经济界和理论界赞誉为我国中西部开发的成功典范。 2001年，出于战略考虑，娃哈哈抢滩山东，选择了泰山的天然矿泉水。该水源位于泰山南麓，自然环境优美，无污染，是低钠优质天然矿泉水，储量达1亿立方米。由此，娃哈哈进入山东市场。 2001年4月，娃哈哈落户山水旅游名城桂林。由杭州娃哈哈有限公司、法国达能有限公司与桂林朗臣饮料有限公司合资投建娃哈哈(桂林)有限公司。实现了娃哈哈的南下目标，并进一步向内陆地区辐射，补充了娃哈哈西部营销网络。 目前，在沿海地区，娃哈哈平均每30平方公里便有一个一级批发商，每5万人口便发展一个二级批发商。在娃哈哈的计划中，今后其主要的营销工作便是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而稳固”。由此可能形成未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目。 应该指出的是，要使这一网络体系支撑下去，娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品，并且具备强有力的市场维护能力，而不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。同时，还必须提供给经销商合理的利润空间，让他们只需做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益。否则，这个庞大的营销网络就可能会出现问题。这无疑是将来娃哈哈和宗庆后所必须直面和解决的“长期的任务”。 三、其他营销策略 1．广告营销迭出奇兵 娃哈哈集团作为中国最大的饮料企业，富有创新意识的广告手笔同样为业界所称道。广告促销是现代营销的重要内容，娃哈哈公司的广告促销遵循“尚奇”法则，促销方案奇招迭出，广告策划奇兵频现，使“娃哈哈”品牌影响力与日俱增。 娃哈哈，现在的中国人已是尽人皆知，可当初娃哈哈集团却曾为产品名称费尽心思。受传统营养液起名习惯的影响，人们的思维往往在素、精、宝之类的名称上兜圈子。宗庆后却独具慧眼，看中了一首新疆民歌中的“娃哈哈”三个字。他认为，“娃哈哈”三字中的元音a，是孩子最早、最易发的音，极易模仿，且发音响亮，音韵和谐，容易记亿。从字面上看，“哈哈”又是各种肤色的人表达欢笑喜悦的声音。更重要的是，同名儿歌以其特有的欢快音调和浓烈的民族色彩，已经唱遍了天山内外和大江南北。把这样一首广为流传的民族歌曲与产品商标联系起来，显然更容易让人们熟悉它、记住它、想起它，从而大大缩短消费者与商品之间的距离，提高它的知名度。娃哈哈名称的确定，为将来的广告提供了极好的素材，可以说，这是其成功的重要起点。 在娃哈哈生产纯净水之后，它巧妙地运用了“明星+名品”的“双赢”策略。通过启用明星作为产品形象代言人，使用流行歌曲作为载体推广产品，再配以广告，三管齐下，达到推广产品的目的。基于这一策略，娃哈哈在广告中第一次使用了“我的眼里只有你”这支歌曲，随着广告片高密度地连续播出，竞使广告片的第一任男主角——娃哈哈签约的品牌形象代言人景岗山，在而立之年成为歌坛天王之一。而娃哈哈纯净水，也一跃成为市场上瓶装水产品的霸主，在短短几个月里就荣登市场份额冠军的宝座。 1999年7月，娃哈哈又跨海约请被台湾媒体公认为健康、聪明、帅气的偶像——王力宏出任”娃哈哈纯净水”新一代的广告代言人，以一句“健康、纯净，爱你等于爱自已”的广台词再次演绎了“娃哈哈纯净水”的故事，继续扩大娃哈哈纯净水的市场推广。 2001年5月14日，正当国内茶饮料竞争如火如荼之际，在杭州举行的“周星驰大话非常荼饮料——娃哈哈与‘喜剧之王'周星驰世纪牵手新闻发布会”上，娃哈哈集团有限公司宣布正式聘请周星驰作为其新产品——“非常系列茶饮料”的形象代言人。通过周星驰在《大话西游》中的惹人表现，娃哈哈茶饮料的广告策划获得了极大的成功。 2．科技营销不断创新 几年来，娃哈哈公司实施了“生产一代，开发一代，贮备一代”的产品策略，使新品不断，企业因之获得了巨大的经济效益。我们知道，营销策略的起点是产品开发。好的商标，虽然可以促进商品出售，但是假如不能不断地推出好产品，即使再著名的品牌也难以持久。娃哈哈显然已经认识到这一点。从企业创建以来，娃哈哈就根据消费者对口味、功能上的新要求不断进行“二次创新”，或者说是深度开发，相继开发出了娃哈哈“AD钙奶”、“娃哈哈纯净水”、“娃哈哈桂圆莲子营养八宝粥”、茶饮料以及适合女性青年人饮用的维E钙奶等，奠定了娃哈哈作为市场领导品牌的基础。 娃哈哈原本从儿童饮品起家，所以它尤其注重儿童饮料市场的变化。例如，全国第三次营养调查结果表明，我国居民尤其是儿童，铁、锌、钙的摄入量明显不足。娃哈哈迅速捕捉到其中所潜在的商机，于2001年年初推出名为“娃哈哈铁锌钙奶”的新一代高科技健康饮品。所有这些，都充分显示了娃哈哈敏锐的市场洞察力。 思考题 1．娃哈哈采用的是何种渠道模式？为什么要采用此种模式？试说明之。 2．总结娃哈哈渠道控制上的成功做法和经验，并说明其对我国企业的借鉴意义。 3．娃哈哈的广告策略有何独到之处？试说明之。 案例——13 索芙特的分销网络整合 1998年，远东索芙集团大举进入日化行业，仅用1年左右的时间，以极少的促销费用(回款额10％以下)，实现了全国市场销售1．1亿元的营销奇迹，并在全国市场上掀起一股“木瓜”热潮(索芙特系列产品以“木瓜”为卖点，创造性提出了“木瓜白”概念)，令众多同行纷纷注目。个中原因除了产品概念好，报纸广告很有特色外，分销网络是其制胜的重要法宝。 1998年，索芙特木瓜白肤香皂投入生产，进行全国市场推广的任务已迫在眉睫，怎样把产品从企业仓库摆在零售商的货架上，是公司营销部要迈出的第一步。为此，公司营销部迅速在全国设立六个大区，从而打响了远东索芙集团分销网络建设的第一枪。 一、建大网、巧借网 六个大区分别是华东、华南、华中、华北、西南和东北，下辖28个省、直辖市和自治区。六大区是根据市场特性和消费特性的相近而划定的，是远东索芙集团营销网络大厦的柱粱。各大区拥有自己的行政和营销班子，是一个受公司营销总部控制的诸侯国，更是营销部的手足和眼睛。六大区担负起服务、管理和指导的重任，监控指导更为细化的网络建设工作。 六大区相当于营销网络的主干，要进行“光合作用”，还须枝繁叶茂。为了更好地实现产品的销售，远东索芙集团采取了巧借各地经销商的销售网络策略。在对经销商的选择上，企业的策略是“一个原则，分两步走”。“一个原则”就是要求经销商商业信誉好，销售网络细密而通畅。“分两步走”是指企业推出新产品伊始，消费者和经销商没有认同感，优秀的经销商门坎太高甚至对新品牌 不予理睬，此时暂且降低经销商的选择标准，通过一段时期的市场推广，终端消费者开始大面积“解冻”，足以引起优秀经销商的兴趣时，再适时更换网络更大、能力更强的经销商。当然，这种更换是指产品试销合同已到期，而该经销商的网络不适应市场成长时所作出的选择。有的有的区域市场负责人选择经销商时抱着一条宗旨“选择中间商跟着宝洁走”，可谓快而准。在中国大陆市场叱诧风云10年的宝洁公司，谁也不会怀疑经销商的网络力量。 二、网络的再建设 经销商给企业提供的是一个与其他品牌资源共享的销售网络，在这个网络里，不同品牌会有不同的销售结局，该结局很大程度上取决于企业在经销商网络的基础上能否进行自己科学完善的营销网络体系再建设。经销商注重维系的是同网路内客户的客情关系，以保证货款回笼的及时与顺利，而对其代理的多个品牌更为细化的网络建设工作没有精力也没有能力做到更好，比如在广东市场，日化行业进行品牌推广的业务人员大都是企业自己的品牌专员，由经销商代为管理，对于一个进入经销商网络的新品牌来说，靠别人的品牌（甚至是竞争品牌)专员为自己的品牌构建营销网络，无异于痴人说梦。企业要保证产品营销最根本的竞争力，必须构建一个集客户网络、服务网络、商情网络和宣传网络为一体的营销网络体系。 另外，经销商网络的特长取向也不一定适合它经营的所有品牌或一个品牌的所有品种，不同的品牌有它自己独具特色的网络通路，通路也可能是经销商以往较火到达的。远东索芙集团的细胞减肥香皂和腹部减肥香皂，在药店的渠道就是经销商网络的空白。这些问题需要企业自己解决的方式是在经销商网络的基础上进行企业网络的再建和修缮。 1. 服务网络的建设。 设定企业服务的对象是经销商、分销客户、消费者和社会大众。远东索芙特集团为保证证对经销和客户服务工作，在当地吸纳了隐性业务人员，利用“本土化”的人才协调同经销商的关系。协助化解经销商的经营风险，帮助经销商开发新的网点，修缮经销商网络中的脆弱部分，维系网络交替地带朝秦暮楚的客情关系。分销客户是经销商和企业的共同朋友，是经销商伸向市场的手足。加强同分销客户的沟通，为客户提供及时周到的服务，树立企业或品牌的良好形象，也是隐性业务员重要的工作内容。 远东索芙集团还在当地建立一支训练有素的促销小姐队伍，深入零售商场推介产品，指导消费。促销小姐在服务中严格遵守“三不原则”，即“不强拉顾客，不虚夸产品，不中伤其他品牌”，诚实服务，热情适度。促销小姐在介绍公司的细胞减肥香皂和腹部减肥香皂时，不迎合消费者的浮躁心理(诸如一块见效的承诺)，耐心地解释“细胞调节减肥理论”须经调节——生产——显效三大过程，从而获得消费者的信任，也为索芙特其他产品赢得了忠诚度。 零售商场内的促销小姐还担当理货员的角色，落实营销部下达的商品计划，保持陈列场所的清洁，陈列商品的醒目和丰满并做到及时跟单补货。 2. 多层级的商情网络。 经销商是多个品牌的练兵场，是商业信息的集散地。而素质教高的促销队伍也是商情网络最有力的支撑。消费者真实的意见，各品牌目前的销量动态，竞争对手的一举一动，都尽收促销人员的眼底，这些信息是企业进行产品改进和市场营销决策的重要依据。在推出索芙特木瓜白肤护手霜后．企业非常关心消费者的反应，正是通过促销小姐的信息反馈，搜集了南北两大顾客群两种截然不同的评价。南方尤其是广东、海南的消费者认为护手霜过于油腻，而北方的消费者却恰恰相反，认为护手霜不够油腻，不能更好地呵护暴露在寒冬中的双手。企业根据南北消费者的不同需要改进护手霜，以适应不同地域的推广。专业性的报刊和杂志如《市场时报》、《中国化妆品报》也是企划营销部、生产部门进行产品开发、市场决策的重要情报来源。 多层级的商情网络是市场信息流动快速而畅通的保证，是企业决策人员运筹帷幄、决胜千里的先决条件。 3. 行之有效的宣传网络。 远东索芙集团的产品宣传不是铺天盖地狂轰乱炸，回款额的10%的促销费用绝不能一把火烧个精光根据区域市场的不同制定行之有效、独具特色的宣传策略是区域经理们慎之又慎的选择。根据市场的消费特征，在消费表现十分集中、大中型商场较多的区域市场，以报纸广告终端包装为主；而在消费表现较为分散，货物充分呈现多批次少货量的态势，以众多的小点堆集总销量、批发分销优势明显的区域市场，除了报纸广告外，适当的运用电视媒体。一些通信设施较发达的地区，公用电话亭的内壁也可选作媒体，使有限的促销费用最大效率地投入在市场的成长上。 客户网络、服务网络、商情网络和宣转网络不是单质形态、孤立存在的几根线，它们相互制衡，互为依托，互相渗透，综合协调地发挥营销网络的整体效应。 四、修缮营销网络，规范网络秩序 企业的网络建设既不是一蹴而就也不是一劳永逸的事，受内外环境影响，企业的营销网络随时可能出现断裂或扭曲，修缮营销网络始终是网络建设过程中的重要一环。营销网络断裂或扭曲的基本原因有： (1)经销商网络的脆弱性。经销商同网络内的客户关系不是上令下行的关系，维系它们之间关系的纽带是共同的利益。由于这些客户处于分销渠道的下游，是各区域经销商争夺的对象，客户“跳槽”现象屡见不鲜。区城经销商之间的网络盘根错节、重重叠叠，其网络交错地带(不是区域交错地带)客情关系最为随机，是问题的焦点，并且越是经济发达、商品流通快速的地方，这种现象表现得越明显，越是价格体系控制失策的企业，这种现象也表现得越明显。 (2)产品利益引诱。当网络内的客户面对更诱人的报价时，没有理由不投怀入抱，顾客是这样，客户也是这样，在价格利刃的挥舞下，经销商的网点很容易萎缩。 (3)服务网络络的断裂。不能为客户提供及时满意的市场服务，对客户意见不能认真对待，长此以往将导致客情关系恶化。 对于日渐成熟的品牌来说，企业营销网络出现了纰漏，会带来两个严重的后果：一是市场份额下降，二是区城市场发生“动乱”，窜货成为既成事实。解决以上问题，除了从整体上规范价格体系，保证网络秩序外，各区域市场还应制定相应的措施，主要操作方法包括： (1)公关和服务。如果网络断裂是由于内部因素造成的，如服务不到位、补货不及时、客情关系紧张等，则通过公关和服务的手段解决。重新修补恶化的客情关系，使双方在互相谅解的的基础上达成共识，从而树立客户经营公司产品的信心。将服务落实到实处，公关才能显出力度。 (2)促销。如果网络扭曲是由于外部因素造成的，则应通过促销手段解决，这里所说的促销主要指终端促销，即陈列展示、人员促销和合作补贴。一方面，规模化的陈列展示或复数陈列是一种很好的广告，其造成的强烈的视觉冲击力直接激发消费者的购买冲动，是宣传网络中最贴近消费者的一环；促销小姐既能直接推动商品的销售，又能搜集商业信息；而合作补贴往往能坚定客户同区域经销商合作的诚意，并使商品的零售价控制在企业要求的范围之内。另一方面，客户因为企业的促销而获益匪浅，这远非窜货带来的微利能比拟的。因此，终端促销是网络建设与修缮中的重要一环，它同服务一起构成两扇大门，维护区域市场的长治久安。 正是这样一张疏密有致的营销大网使得纷纷跟进的索芙特系列产品—索芙特木瓜白肤洗面奶、沐浴露、护手霜等得以铺向全国的零售卖场，迅速实现了产品的广度和深度分销。 思考题 1为什么索芙集团要在中国市场上建立覆盖全国的分销网络？ 2索芙集团的分销网络建设有何特点？这对其成功营销有何影响？是分析之。 3索芙集团是如何进行网络管理的？并以此说明网络管理的重要意义。 案例——14 上海菊花集团公司改革分销渠道结构的尝试 本案例讲述的是上海菊花集团公司(下简称菊花)分销渠道结构改革的故事。它告诉我们分销渠道设立和管理的操作。菊花的做法或许值得借鉴，或许还存在一些问题。 1996年5月的一天。上海某大商厦三楼服饰城。 典雅明亮的大厅里，各色品牌的内衣专卖柜在此纷纷亮相。不同品牌的专卖柜，柜台的色调、样品的摆设各不相同，呈现着不同的风格，招揽来自全国各地的顾客。 与平日一样，店堂里的顾客络绎不绝。在柔和优雅的音乐声中，大家在不同的品牌柜台前转来转去，看来看去，比来比去。 此时，“菊花”内衣专卖柜前踱来了一位山东汉子，开口向“菊花”营业员说道：“小姐，我需要买100件内衣。我知道你们‘菊花’和对面的‘三枪’都是内衣产品的两个有名的牌子，你自然会说你们的产品比‘三枪’的好，那能不能请你说说你们的产品到底好在哪里?如果能说得让我心服，我就全部买你们‘菊花’的内衣。” 菊花的营业员面对这样一位来势不凡的顾客，稍稍顿了顿，随即从容不迫地答道：“‘三枪’和‘菊花’一样，都是全国著名的品牌，他们的产品也很不错。但是，我们‘菊花’的产品有自己的特色，我们的针织品从30支到120支的都有，支数表示纱丝的细度，支数越高表明纱丝越细，只有我们‘菊花’的针织品能达到120支的细度，因为我们是拥有棉纺、针织、漂染、成衣的全能针织厂，能对棉纺这道工序进行控制，从而控制纱丝的细度。而其他针织厂的生产工序只从纱到成品，对精品纱的要求不可控。虽然‘菊花’现有产品已经具备支数高、纱丝细、透气性好等各项优良性能，但我们公司仍然很注重技术改造与新产品开发。目前已形成了棉毛、汗布、罗纹家居休闲服、沙滩装、T恤衫、蒙泰丝、柔暖衫等系列产品……”这位菊花的营业员一边不厌其烦、有条不紊地向这位客人解说着“菊花”内衣的特色，一边从柜台里拿出各种规格、系列的样品向客人展示着，直说得这位客人由衷地连连点头，当即拍板道：“中，我不用跑其他的店，也不用比较其他的牌子了，我就要你们‘菊花’内衣了。回去后，我还要向同事、亲戚朋友宣传介绍你们的产品。” 这是一个关于“菊花”品牌和“菊花”人的真实的故事。像这样的“菊花”人使“菊花”产品在林立的内衣品牌中脱颖而出、绽放异彩的故事还有很多很多。这些故事就发生在菊花自1996年分销渠道结构改革后至今的几年里。在这些小故事背后藏着一个大故事。 菊花的核心企业——中华第一棉纺针织厂(中华一针)创建于1914年，是中国针织业历史悠久的国货制造厂，位于上海杨浦大桥内侧，占地31683平方米，现有在岗职工1415人，是一家拥有棉纺、针织、漂染、成衣的全能针织厂，列为上海市大型国有企业。它生产的“菊花”牌内衣是上海市优质产品和名牌产品。 菊花从作为一家民族资本企业被创立，到20世纪50年代经受国有化改造，随后又经历了80年代计划经济到市场经济转轨和90年代国有企业改革，虽然经过了多次重大转型，但它的生命力一直在顽强地延续。到90年代中期，它又面临着一场生与死的考验。进入90年代以来，纺织行业每况愈下，国有纺织企业更是举步维艰，菊花在市场上面临两大挑战：一是随着生产规模的发展和市场供求关系的变化，总量过剩的特点日益显著，针织服装市场疲软，竞争日趋白热化，受到其他国有优势企业和合资企业产品、进口名牌产品以及乡镇企业低价产品的多路夹击。二是随着市场体系的发育，原有商业业态发生了很大的变化，上海乃至全国的批发市场全面萎缩，中华一针以批发为主的分销渠道严重受阻。在以往的计划经济体制下，产品分销渠道以国有批发企业为主。由于一贯按照计划行事，“旱涝保收”，企业大多缺乏市场竞争意识与市场营销观念，而一旦经济转型，它们一时间就不能适应，导致分销渠道全面萎缩。此时，无数以批发为主要分销渠的生产企业受到拖累，产品销售受到巨大的冲击。不仅如此，由于当时国有批发企业的竞争能力很差，大量商品销售不出去，拖欠生产企业货款的现象十分严重。这又使生产企业的大量资金不能回笼，流动资金短缺又不能开工生产，只得让机器设备闲置。在重重压力之下，菊花当时处于外忧内困的情形之中：生产没有方向，也没有资金，全厂1000多名职工不得已赋闲在家、停工待产。一时间，士气涣散，怨声载道。菊花人感到无比困惑。菊花人现在回首那一段时期，不无感慨地说：“当时，大家都感到很迷茫、很困惑，怨天尤人，其实主要是自己的观念没有立即跟上形势的变化。体制改革后，市场形势已逐步发生了很大的变化，从‘商品订货会’的情形来看就能明显地感觉到这一点。”商品订货会是改革前计划销售的主渠道。以往前来看样订货的 经销商约90％是批发商，零售商只占10％左右；到了80年代后期，订货会的性质慢慢发生了变化，名义上还叫作“订货会”，但其实更像是展览会。虽然也签订合同，但合同履约率很低，而且订货的主要是零售商，不再是批发商。所幸的是，菊花的领导层并没有久久地陷入困惑中，或等着别人来救自己，他们觉察到了市场形势的变化并调整思路以适应形势。 在生死攸关之际，企业领导对内部销售部门进行改革，提出“重组销售人员，重建销售网络”的营销策略。这是一次意义深远的改革。它使得菊花在针织品市场整体处于颓势时，仍呈现销售量持续增长、经济效益连续攀高的强劲升势：1995年无税销售额为1．86亿元，利润为1016万元；1997年无税销售额为2．62亿元，利润为1097万元；1998年销售额达到3亿元，在消化各种成本增加因素后利润预计达1200万元以上(见表)。 菊花改革前后几年的效益指标 (单位万元) 年 份 无税销售额 销售额增长率 利 润 利润增长率 1995 18600 (基年) 1016 (基年) 1996 (改革年) 1997 26200 41％ 1097 8％ 1998 30000 61％ 1200 18％ 分销渠道改革不仅使菊花的经济效益大幅度增长，而且也使市场分额有了明显的扩大：市百一店是上海著名的百货商场，在1996年菊花分销渠道改革前，“菊花”内衣在该店的冬季销售额仅为“三枪”的1/3；到1999年10月份为止，“菊花”内衣在该店的销售额已为“三枪”的85％~90％。另外，在市百一店、华联等几家有代表性的商场里，“菊花”、“三枪”与“宜而爽”这三个最知名的内衣品牌销售额的排名过去为：“三枪”、“宜而爽”、“菊花”，目前的排名已变为：“三枪”、“菊花”、“宜而爽”。 可见，这次改革改变了菊花的市场地位，也挽救了整个企业的命运。所以，菊花的这场改革及其绩效令人瞩目，值得探讨其做法与经验。 菊花的改革举措，按照企业当时的说法就是“重建销售网络，重组销售人员”。这两句话虽然语不惊人，貌似平淡，但其中的内涵是极其丰富的。“重建销售网络”是指：改变企业原来的单一传统批发渠道模式，设立中华一针销售公司，下设各地的销售公司负责各地的区域批发和“直销”。各销售子公司经工商注册为独立法人的市场实体。除市内子公司负责上海及周边地区的“直销”外，五大城市的销售公司负责对重点地区的批发。 菊花的“中华一针销售组织网络”用营销学的术语讲即分销渠道结构，其蕴含的变革主要有两点。 1．废除原来的销售科，成立销售公司及下属公司。这不仅仅只是做销售单位名称上的改变，前后两种销售单位的运作方式及激励、约束机制都发生了很大的变化。首先，这是由计划经济体制下的“坐商”到市场经济体制下“行商”的转变。原来的销售科一个科室充其量不过十来个人，销售人员最多只是出差到外地接洽一下业务，不可能常年驻扎在外地，随时随地了解行情，也不可能为客户提供及时的服务。销售公司成立后，由于在各地设立了公司与办事处，公司可以及时掌握当地的销售动态与消费者的反馈信息，从而能够有针对性地进行生产，并且能够保证售后服务。简言之，它能做到向外出击、跟踪管理。销售公司独立进行核算，一切费用由自己承担，为了消化费用就不得不一方面节省费用，另一方面尽最大的努力来提高销售额。这样就克服了原来销售科对企业的依赖性与惰性。因此，不难看出，中华一针此举的立意是将原来的销售部门推向市场，启动市场经济体制的激励机制与约束机制，激发销售潜能，从而尽力将其产品推向市场。所以，首先是销售部门运作的市场化，从而达到企业的市场化。此举反映了在转轨背景下，中华一针市场意识的增强：一方面意识到“短缺经济”已经过去，买方市场逐渐形成，竞争日趋激烈。一个企业的产品能否占有市场对企业而言是至关重要的，所以，必须由以前的“坐商”改为“行商”，由“生产主导”观念转变为“市场主导”观念，将原来的销售部门分离出去，成立专门的销售公司，体现其开拓市场的决心；另一方面，将生产与营销这两大职能进一步分离，并分别按照市场机制运作，旨在明确分工、提高效率。 2．销售渠道由原来的单一的传统分销渠道变为双重分销渠道。原来单一的传统分销渠道指的是产品从企业流向若干一级批发站，再由一级批发站流向若干二级批发站，再流向三级、四级批发站，再到各个零售点，最终到达消费者手中。改革后的分销渠道除了保留原来的批销渠道外，还增设了“直销”渠道。这里的“直销”是特指百货商场的专卖柜形式。此外，销售渠道结构中所保留的批销渠道，也不再局限于传统的批发，即不仅经由经销商批发，也可以经由代理商、超市等各种类型的中间商来批发。 “重建销售网络”，必然要“重组销售人员”。既然要重建销售网络，突出市场营销功能，加强市场销售的组织机构，就必须解决扩充营销人员的问题。这里特别值得一提的是，在解决营销人员的问题上，菊花不是从企业外部招聘营销人员，而是采用“一石二鸟”的做法，将生产线上的富余人员剥离出来，推上市场销售第一线，既解决了下岗、准下岗人员的再就业问题，丢掉了生产线上的包袱，又解决了营销人员不足的问题。从劳动力资源利用的角度讲，生产线上的冗员几乎是一种完全的资源浪费，而转岗到销售后，先前完全没有利用的能量现在可以不同程度地利用起来，为菊花分销渠道结构改革的成功提供了保证。因此，菊花实行这一企业内部劳动力结构的调整与转换，既是不得已而为之，又是主动适应市场化改革的积极步骤。 新分销渠道的结构分析及其绩效评价 从本案例“菊花分销渠道改革直录”所讲述的故事和菊花1996年前后的历程看来，菊花从1996年前面临市场困境到此后市场销售量和利润的节节攀升，不断赢得市场，证明重视市场营销和改革分销渠道是正确的，各项举措是有效的。下面列举分析。 (一)由单一批销渠道向双重分销渠道的转换 改革开放以来，中国企业营运的基本背景是计划经济体制向市场经济体制转轨。在这一背景中，企业的行政束缚在减少，但面临的市场风险在增长。从企业营销的角度看，采用单一的渠道不利于分散风险。所以要分散风险，如同投资多元化一样，销售渠道也要多元化，即采用多种类型的分销渠道。菊花在1996年前一直沿袭计划经济体制下单一的传统批销渠道。在激烈的市场竞争中，单一渠道的缺陷日益显露：这种模式僵化，缺乏灵活性，不可能适应复杂多变的营销环境，一旦出现问题，就会使企业的整个销售陷于瘫痪，甚至出现失去整个市场的危险。菊花的分销渠道在1996年前就出现过这类险情。20世纪90年代初，由于市场体系的发育，原有商业业态发生了很大的变化，上海乃至全国的批发市场全面萎缩，菊花传统的以批发为主的单一分销渠道严重受阻，产品销售告急。幸而菊花转换较快，在1996年的改革中增设了终端卖场——专卖柜这一“直销”渠道。用营销学的术语来讲，菊花此时的分销渠道结构属于“双重分销”。双重分销有两种类型。美国前商务部长助理理查德·赫尔顿曾给两种类型的双重分销下过定义：(1)双重分销，是指生产商通过两条以上竞争的分销渠道销售一种商标的货物；(2)双重分销，是指生产商通过两种分销网销售两种商标的基本相同的产品。菊花的分销渠道结构属于第(1)种定义的双重分销：在全国各大中城市及上海市郊、沿海较发达农村销售时，采用的是专卖柜形式；将“菊花”产品渗透到全国各地中小城镇、农村时则采用批销渠道。 采用双重分销是菊花1996年分销渠道改革的核心所在。它使菊花整个分销渠道的灵活性、适应性大大增强，并取得不俗的绩效。若菊花采用单一的批销或单一的“直销”渠道都将会使其市场绩效下降甚至全面败退，原因就在于批销渠道与“直销”渠道有各自的优缺点，也有各自的适应性。面对复杂多变的市场营销环境，特别是在中国的经济转轨时期，许多制度都不完善，许多因素都不确定，企业适宜采取双重分销渠道或多重分销渠道。 (二)品牌专卖柜——一种新的“直销”方式 菊花在原有的批发渠道基础上增设的“直销”渠道主要是指专卖柜的方式，即在各大商场设立品牌专柜。将这一分销渠道模式称为“直销”是有道理的，因为它符合营销学对“直销”的定义。首先，在这条渠道上没有经过任何中间环节，由菊花的销售公司自己在各大商场设立专卖柜台，其交易过程是菊花的销售人员与消费者直接面对面的交易；其次，菊花只是借用了零售商场的场地，企业与零售商之间不但没有发生货物所有权的转移，零售商甚至都不代理商品的销售，专卖柜台的硬件、销售人员都由企业自己配置，柜台的风格也由企业自己设计定夺，企业与零售商之间只存在场地租用的契约关系，以及在此基础上的利益分配关系。 品牌专卖柜最早在中国特大城市的大商厦亮相，大约是在20世纪80年代末、90年代初，它也算得上是百货公司物品摆放、柜台布局的一次革命。它一改过去零售商场里不论厂家品牌，将所有牌子的同类商品统统摆放在同一个封闭的柜台里的情形，而是将同类商品的不同品牌区分开来，用单独的一个柜台专门摆放同一个品牌不同规格、系列的产品，甚至拿几个柜台展示同一个品牌的产品，组合成一个相对独立的品牌空间，商场的店堂则被分割成一个个风格不同的品牌空间。迄今为止，品牌专卖柜的形式在我国大中城市的大商场里已开始普及，服装、化妆品等商品的各大品牌也都纷纷采用这种方式。 终端卖场专卖柜的出现，主要原因是消费者品牌意识的增强。与传统的批发经销相比，它具有以下几大优点。 1．提高资金的时间价值，资金的风险较低。在销出产品的同时即回收资金，加快资金周转。而在批发分销渠道中，铺底资金呆滞、资金回笼迟滞的风险难以回避。菊花在1996年增设专卖柜这一分销渠道后，1997年资金回笼率即达90％。1998年达到95％。上海纺织业1997年资金周转次数为1，21，针织行业同期资金周转次数为1．1，而中华一针的资金周转次数达1．48。 2．既是一种销售渠道，同时又伴生着巨大的广告效应。它是一种柜台广告，即营销学上的POP广告(Point porchase)。专卖柜成为菊花品牌形象的窗口，这种广告形式向消费者传递的信息最直接、最具体、最完整、最有拉动力，不像在间接分销渠道的中间商环节中多种品牌混杂在一起。因此，品牌专卖柜是投入产出较为有效的广告。 3．最快获得消费者对产品的需求信息。在批发分销渠道的模式中，企业与消费者之间隔着中间商，信息在企业与消费者之间的传递难免失敏与失真。 4．随着专柜增多、“直销”面铺大，形成了规模效应，在赢得良好的经济效益的同时又赢得了无形资产——产品品牌与企业形象。 5．没有任何中间环节，这种销售渠道的长度比批销要短得多，同时商品抵达消费者手中也要快得多，大大缩短了商品流程。 可见，与传统的批发渠道相比，品牌专卖柜模式在货物流、资金流、信息流上都能提高效率。它最大的优点在于，由于越过了中间商环节，节省了中间流通费用，从而能将更大的利益转让给最终消费者。 专卖柜模式是颇具生命力的。在1996年(菊花分销渠道改革的当年)，市内销售分公司在主要商业街区就已有32个专卖柜。他们随即 又看到了市区新兴大商厦和市郊商业中心的潜力，于1997年提出“立足市区，扩散市郊”的策略，选择、开拓新的零售网点，该年新增专卖柜118个。1998年，分公司进一步提出“辐射江浙，面向华东”的市场拓展策略，于1998年头8个月在江、浙、鲁等地区又新设了200多个专卖柜。随着专卖柜的增加，由此获得的销售额也连年攀升：1996年“直销”销售额为580万元，1997年增为1300万元，1998年达到2000万元。 专卖柜“直销”的业绩为中华一针实现1998年主营利润1200万元的目标打下了坚实的基础。它实实在在地吸纳了中华一针近10％的产品，有效地降低了中华一针的经营风险和压力。“直销”为菊花赢得的利润，使菊花在未来一定的时期内更坚定地采用、增扩专卖柜这一渠道。据此预测，随着品牌竞争意识的日益增强，在未来一定的时期内，会有更多的企业更多地采用品牌专卖柜这一形式的分销渠道。 (三)传统的批销渠道仍具有生命力 在菊花调整、改革后的分销渠道结构中，专卖柜好比是一支生力军，规模不大但短小精悍，犹如一把轻巧的钥匙，打开了菊花所面对的僵滞的市场，为菊花在纺织品市场上重振雄风立下了汗马功劳。但值得注意的是，专卖柜方式的“直销”渠道只是菊花双重分销渠道的一种，它的功劳并不能掩没批发分销渠道的业绩。用营销学原理来分析，专卖柜不可能完全替代批发分销的功能。为一种传统的销售渠道，批销有很多“直销”不具备的优点。 1．批发的基本功能是：减少交易次数，节约交易费用，提高交易效率。 2．批发的渗透力强，能到达城市下面的县、区和乡镇。不断地铺设专卖柜，可以形成一定的规模，但它仍然只是局限于大中城市，仍然属于点上的操作，而无法渗透到大中城市以下的广大中小城镇与农村，因此，需要批发分销渠道一级批发、二级批发……地渗透下去。 3．企业再大，其资源也是有限的，只能借拳出击，凭借外部销售网络。铺设专卖柜需要铺底资金和营销人员的投入，而再大的企业，其资金、人力资源都是有限的。然而，潜在市场是巨大的，所以要想占据市场，需要借助中间商的销售资源与网络。 以上是批发分销渠道特有的典型功能，是“直销。渠道所不能具备的。不仅如此，随着经济的发展、时代的变迁，传统的批发渠道自身也在不断变化、革新。如，批发渠道上的中间商出现了新的类型，除了原来的经销商外，又出现了代理商。目前，较为先进的中间商形式是总代理的形式。总代理与一般意义上的代理是有区别的。一般意义上的代理与生产企业之间的关系只是一种代理关系，是在商品售出后才将货款付给生产商；总代理则是一种完全意义上的代理形式，它是买断商品经营权的，商品包装、定价、分销等整套运作完全由总代理执行。对生产商来说，总代理买断商品后，就不存在资金占用问题了。许多大型的跨国企业在东道国开拓市场时都采用总代理的形式。目前在我国国内，总代理这一中间商形式总体上虽未形成规模，但也开始有了初步的发展。 此外，某些大型仓储式超市除了具备零售功能外，还兼具批发功能。这样，中间商类型的增多，扩大了企业对间接销售渠道上中间商的选择范围与灵活度。从菊花的分销渠道结构看，间接销售渠道仍占有相当大的比重。其销售额占整个销售额的60％~70％。在菊花开拓市场的策略中，仍将较多的人力与资金投放到建立新的间接销售渠道上，并开始较多地选择代理商、超市作为它的中间商。比如，菊花已开始在浙江义乌这一全国最活跃的商品集散市场物色代理。义乌市场大多为个体经济，要从中挑选出有实力的作为自己的代理并不难。菊花就在那些实力已得到政府认可的个体经济中挑选自己的合作伙伴。这些个体代理商在过去原始积累阶段大多经营劣质商品，如今有了市场，有了钱，开始讲求文明经商、改变自己的形象，手中只缺有信誉的品牌。依靠这些有实力的个体代理商确实能促进产品在农村的批销。 从菊花的实例和以上分析可见，间接销售渠道仍具有强大的生命力，它将不断地自我完善与发展。 （四）营销人员是成功的分销渠道的最关键因素 如前所述，品牌专卖柜并非菊花的首创，至今已为各大品牌仿效、采用。但为何菊花在各大商场同类产品专柜销量排行榜上却名列前茅呢?关键在于“人”的因素。营销人员是市场营销各种资源中最关键的因素，菊花营销人员上的差别优势是菊花决胜市场的关键。我们通过比较菊花与其竞争对手在“直销”渠道上的营销人员构成，会发现它们的人员在来源上有明显的不同：菊花新建的专卖柜上，现有营销人员262人(包括业务员、柜台营业员)，除了5人为中华一针在册职工，负责管理、统计工作外，有63人是中华一针的下岗、转岗职工，还有134人是业内、系统内下岗和提前退休的职工，即75％以上来自纺织企业剥离的冗员。三枪专卖柜上自己的营业员很少，只有50人左右；宜而爽的营业员则全是招聘的。那么，为什么营销人员的来源不同，会在市场绩效上产生巨大的差异呢?这是因为，营销人员的来源与营销人员的工作热情、积极性有很大的关系。如上所述，菊花专卖柜上的营销人员75％是来自生产线上离的冗员，由这部分特殊人员所构成的营销队伍，具有以下差别优势。 1．从内心情感上讲，一方面职工对企业本来就有强烈的依附感、归属感和强大的向心力，他们热爱菊花，对企业有深厚感情，特别是专卖柜销售人员直接代表着企业形象，有着与菊花“一荣俱荣、一损俱损”的强烈责任心与荣誉感。漂染车间的小魏，分配到市百一店当营业员后，刻苦钻研业务，工作勤勤恳恳，营业额不断创新高，连续四个月独占市百一店同类商品销售额第一。商店老总称她为菊花的象征。现在她已当上南京路、淮海路一带的业务员。另一方面，这部分人员若不是转岗到销售线上的话，十有八九已经下岗，因此他们格外珍惜企业提供的这样一个再就业的机会，甚至产生了“感恩戴德”的心理。他们绝对能吃苦耐劳，对工作孜孜以求，甚至愿意为集体的利益牺牲自己的利益。在宝钢百货商厦工作的两名营业员，为了顾客需要的一件产品，利用双休日专门回厂提货。为了满足客户的需要，骑着自行车跑遍整个宝钢地区补足货源。商厦老总们说：“菊花专柜的营业员比个体户还卖力!”这种将自己的命运与企业的命运紧紧维系在一起的感情，是任何．物质的手段也获取不到的。正是这样一种情感激励因素，形成了菊花与其他竞争品牌的营销人员在工作热情及工作绩效上的悬殊。 2．从客观上讲，从生产线上转岗过来的营销人员要比外聘的营销人员更了解产品的技术、做工、质量、品种、规格，就像案例开头所讲的那个故事中的菊花柜台营业员，介绍“菊花”品牌的产品如数家珍。这一点也是菊花营销人员差别优势的体现。 当然，转换岗位绝非说起来那么简单。首先，来自生产线上的工人文化素质低，尤其是营销知识、业务能力欠缺，其间的转换过程对企业和职工来说，都是艰难与痛苦的。这里有这样一个感人的故事。有一次，设在虹口商厦的专柜接到一笔较大的团体采购业务，客户付了定金后，讲好两天后取货。不料，取货前夕，业务员小杨发现商厦内商品的货号和颜色发生变化，这可怎么办?小杨急得连忙打电话给吴经理。经理当时回答很简单：自己想办法调剂解决。这天是休息天，小杨的丈夫正好出差在外，小杨带着女儿，从南京路走到四川路，一家家专柜联系仍无着落，累得腹饥腿软，筋疲力尽。她再次向吴经理诉苦求援。经理在电话里听着她的哭诉，也听到她女儿的哭叫。当时，吴经理咬咬牙狠狠心命令她：这是业务员的职责，必须自己解决。同时他赶到厂里调兵遣将，把难得休息在家的其他业务员招来分头行动。经过多方努力，货终于配齐了,客户满意而归，但辛苦劳累了一天的小杨，却还是在工作例会上受到批评，因为作为业务员，自己的工作应该自己完成。从那以后，小杨工作格外仔细认真，她管辖的菊花专柜从原先的5个增加到36个，营业额名列前茅，被评为最佳业务员。同小杨一样，绝大部分转岗职工经过秣马厉兵之后，由不懂扣率、不会开单的“生手”，逐步学会了营销的“门道”，成为优秀营业员。有些电梯工、炊事员、托儿所阿姨成长为管理30％~40％个专卖柜或一个省区的业务员。 总之，菊花的这种“重组销售队伍”的做法，实际上是企业内部人力资源结构的调整与转换。它既解决了再就业问题，消化了生产线上的包袱，又解决了营销人员短缺的矛盾，更是无意中形成了对营销人员最有效的激励，可以说是收到了意想不到的效果。菊花这一举措堪称为妙，有值得借鉴的地方。 案例的启示 菊花1996年分销渠道改革留下了很多有趣的话题供我们讨论。若对此作进一步地思考，还可得到很多的启示。 (一)双重分销渠道的乘数效应 通过案例分析可见，“直销”与批销渠道具有不同的功能。但这两种渠道所发挥的功能并非单列、分离的，两者是功能互补的，不但互补，两者并用还会产生乘数效应。两者功能互补、乘数效应的机制可以这样来说明：一旦品牌专卖拒的铺设达到一定规模之后，就会伴生巨大的广告效应，在消费者心目中树立起良好的形象与地位，这实际上也是一种无形资产。企业拥有了这样的无形资产，就不难与具有良好经销能力的中间商建立合作关系，甚至许多中间商还会主动寻上门来，企业能够建立起更广阔的销售网络。这样，品牌专卖柜就如同一把金钥匙，每建立一个点，在直接取得经济效益的同时，还开启了当地更大一片市场。两种分销渠道之间作用的传递，直到销售额的增长，不妨称之为品牌专卖柜的“乘数效应”。简言之，这一效应是以“直销”启动市场，带动批销，再由批销扩散，直至获得更大的市场份额。 由此可见，在转轨经济背景下，企业采用双重分销渠道或多重分销渠道，不仅仅是出于分散风险的考虑，也不仅仅是因为不同的分销渠道有不同的功能，它还具有一个潜在的优势，即两种或多种分销渠道并用，能够功能互补，产生“1+1》2”的相乘效用。 当然，要获得不同渠道的乘数效应有一个前提——良好的渠道控制。因为受利益最大化的驱使，不同渠道上的主体可能会采用价格战等手段，致使不同渠道的功能不但不能互补、产生相乘效用，甚至还会相互抵消，产生负效用。要避免渠道之间的恶性竞争，生产企业需制定正确的价格策略。比如，产品“直销“的价格必须大于出售给批发商的价格，给批发商留下获利空间，批发商才有利可图。 要发挥两种分销渠道的乘数效应，还必须有效地设计渠道结构。设计渠道结构，不仅要合理地分配两种渠道的比重，更重要的是，要谨慎地考虑两种渠道各自适用的空间。适用空间是由商品、市场等多重因素决定的。 (二)两种分销渠道各自适用的空间 菊花生产销售的是针织内衣与服装，选用的是间接分销渠道与品牌专卖这一特殊形式的直接分销渠道。这两种渠道各自的适用空间受到以下环境因素的影响。 1．社会文化环境。包括一个国家和地区的社会习俗、生活方式，消费者的思想意识、时尚爱好等。在消费者品牌意识强的地域，适宜用品牌专卖柜的分销渠道，而在品牌意识还很薄弱甚至尚无品牌意识的地区，则适宜批发。若在这种地区设立专卖柜，则投入产出比很低，收不到应有的效果。 2．经济环境。主要是指一个地区的经济发展水平、人均收入水平和消费水平。品牌专卖柜适宜在经济发达和较发达地区，如大中城市及沿海较发达地区的城镇，而在经济欠发达地区还是采用批发渠道为宜。 3．竞争环境。主要考虑竞争企业的分销渠道。企业在面临竞争时有两种基本选择：一是跟竞争对手采取一样的分销渠道，但必须比竞争对手做得更好；二是可以作出与竞争对手不同的业务行为。如日本的手表开始打入美国市场时，一反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售的传统渠道，而是采用由众多杂货店、折扣商店这种面向广大低收入阶层的分销渠道，从而取得了成功。 对菊花来说，在今天这个品牌消费时代，在品牌专卖柜越来越普及的情形下，它应该迅速采用这一形式的分销渠道，否则就会丧失大量的客户。 (三)重视营销渠道中“人”的因素，重视对营销人员的有效激励 这一问题包含两个要点： 1．人力资源是成功的分销渠道乃至成功的市场营销最关键的因素，若营销人员对工作没有热情与积极性，再完美的分销渠道也不能发挥功能。 2，既然“人”是最重要的因素，那么如何有效激励营销人员的主观能动性，也就显得至关重要。在菊花案例中，企业内部劳动力结构转换的做法，不管事先是否意识到，起码在客观上激起了员工发自内心的工作热情，取得了良好市场绩效。当然，不可能所有的企业都生搬硬套地仿效菊花这一做法，但这一做法至少告诉我们，精神激励是一种更深层次的激励，其效果有时比物质激励更有效，仅有物质激励并不能达到预期的效果。为什么在个人收益与企业效益直接挂钩的激励制度下，表面上奉客户为“上帝”，但实际中怠慢、冷淡甚至侮辱客户的情形仍屡见不鲜呢，主要就是这个道理。 思考题 1. 导致上海菊花集团公司分销渠道调整的原因是什么？ 2．分销渠道的结构安排在公司销售活动中的地位如何? 3．请查阅国际著名企业的资料，学习它们的分销渠道设置，并与上海菊花集团公司作一比较，分析菊花未来分销渠道结构可能的变化。 案例——15 透析秦池模式 点评秦池的成败得失已成为舆论界和营销界的—种时尚。以大手笔的广告投入为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后迅速被市场套牢，进入动荡的盘整期。首夺标王曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王却将秦池陷入“身死人手为天下笑”的尴尬境地。 秦池模式毫无疑问存在着许多问题，但这些问题并不仅仅属于秦池。中国改革开放20年来许多市场现象与明星企业的浮沉表明，秦池的问题在成千上万、或大或小的企业中也不同程度地存在着。因此，对秦池模式需要的是理性地思考和深刻地总结，任何冷嘲热讽、落井下石都无异于以五十步笑百步。 对于同样处于顺境或逆境中的中小企业来说，通过秦池模式成败来反省自身的经营行为尤为重要。 一、秦池集团简史 秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。 至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。 1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。 1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。 1994年，进入整个东北市场。 1995年，进入西安、兰州、长沙等重点市场，销售额连续3年翻番。 当年年底组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1. 4亿元，员工5600人。 二、首夺标王 1995年，中国已有酿酒企业37000家，年产白酒约700万吨。随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。在与历史悠久、品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被市场吞噬。为了生存和发展，秦池必须在大战来临前找到一条品牌知名度迅速提高，企业规模迅速扩大的途径。在反复权衡之后，秦池人选择了一条令人望而生畏却充满希望的险道：争夺1996年CCTV广告标王。 根据测算，1996年标王额在6500万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭灭顶之灾。 1995年11月8日，秦池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。 勇夺标王，是秦池迈出的决定性一步，给秦池带来难以估量的影响：夺标，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强，使秦池在白酒如林的中国战场上成为名牌。在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。 大风险为秦池带来大发展，秦池人形象地将广告支出与销售收入比喻为：“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪。”1996年，秦池销售额增长500%，利税增长600％。秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃成为全国闻名的大企业，如下表所示。 表 秦池酒厂销售额及利税变化 (1995-1998) 单位：千万元 年份 销售额 利税 1995 18 3 1996 95 22 1997 65 16 1998(1-4月) -5(同期) -- 当时，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销而非质量营销之路，将秦池的高强度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民起义”。这种理论未免太过理想主义，秦池作为一个小酒厂，面临的首要问题是如何在激烈的竞争中生存。知名度、技术本不如老牌名酒，如果再把有限的资金用于技术改造，结构调整，那么秦池连生存也无法保证。目前，有数千家采用传统“固态发酵”工艺的小酒厂正在破产的边缘苦苦挣扎，这正是它们没有有效地解决基本生存与企业发展的整合问题所在。 白酒是一种最终消费品，它的使用效果在很大程度上取决于消费者的心理感受，因而无法明确界定。白酒经常在公关场合消费，酒的名气越大，公关效果越好。因此，通过广告来提高白酒的知名度不仅是必要的，而且是科学的。 营销辞典 数量营销——通过提高知名度或降低价格等手段建立外在的、短期的、局部的竞争优势的营销策略。 因为秦池目前的困境而将秦池模式贬得一无是处的作法仍有 “成王败寇”的嫌疑，要知道，任何一种经营模式，只要存在过，就必然有它合理的地方。 三、二夺标王 在经历了1996年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择： 一是继续争夺标王。据测算，1997年的CCTY标王额为3亿 元左右。这意味着将秦池又一次置身于更大的风险中。二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。但由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌，如果不以连续不断的广告来支持，一段时间后，消费者心目中的品牌形象就会为竞争对手所取代。 首夺标王带来的巨大的品牌效应与经济效益使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计以及对不夺标王市场萎缩的担心，秦池人终于决定二度争夺标王。王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的不归路。 1996年11月8日，秦池集团以3．2亿元的天价卫冕标王。秦池人将此举解释为：秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天开进一辆加长林肯。但很快秦池人就发现，奔驰开去了，但林肯没有开进，甚至连奥迪也不常开进了。 二夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池准备如何消化巨额广告成本? 秦池到底有多大的生产能力? 广告费会不会转嫁到消费者身上? 敢上九天揽月的秦池显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦池兵败九七的主要原因之一。 为了消化3．2亿元的广告开支，秦池1997年至少要实现15亿元的销售收入，这大约需要生产6．5万吨秦池酒，而这些酒需要4万多吨原酒来勾兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3000吨。因此秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。 和传统的固态发酵相比，勾兑是一种较为先进的工艺，它不仅不影响酒的质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等优点。早在80年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经开始推广“液体发酵”，即用少量经传统酿造法酿制的“固态酒”加入食用酒精勾兑。几个著名的鲁酒品牌如孔府家、孔府宴等也都普遍采用了勾兑的工艺。遗憾的是，秦池人到今天都没有向消费者解释清楚什么是勾兑！以至于报端时常有“秦池把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”等等对秦池不利的文字。1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有及时的采取公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。 1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。 1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半。全厂20多条生产线，现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，如下表所示。 表 秦池两夺标王的经济效益比较 （单位：千万元) 投入广告费 销售收入 利税 首夺标王 6．66 95 22 二夺标王 32 65 16 曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。 四、点评秦池模式 什么是秦池模式？ 简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。秦池模式成败的关键在于广告的效果。它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费越少。 秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，甚至将企业拖跨。 秦池模式实质上是一种冒险的经营方式，但这种冒险必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。名牌不能单纯靠广告来创造，虽然名牌也需要广告，但标王只是一种广告现象、标王不是酒王。任何一个企业不管通过什么样的经营模式发展壮大，最终还是要靠提高科技水平与管理水平，才能在激烈的竞争中生存下去。秦池模式如下图： 以大量的广告投入 造就预期的销售市场 根据预期销售量扩 通过销售回收广告 大成品包装能力 费并取得利润 市场 份额 根据包装生产线 用收购来的半成 的能力收购半成品 品进行最后加工 （散酒） （勾兑罐瓶） 图 秦池摸式 1996年，秦池赢了，赢得很体面，1997年秦池输了，输得很惨烈。 秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。 我们无法用好坏来评判秦池模式，因为一些国外的品牌至今仍在中国市场上采用与之类似的经营方式，并且收效显著。但秦池模式的缺陷的确是致命的，这好比一壶烈酒，没有酒量的人，就不要逞强去喝。 秦池败因 当王卓胜带领秦池人去二夺标王的时候，外界与内部的不利因素就已经注定了秦池模式的失败。 1．产业政策。近几年来，国家在产业政策上开始限制白酒生产的发展，对白酒业开征高达25％的消费税，并要求白酒企业的广告费从税后利润中列支。李鹏委员长在八届人大四次会议上倡导全社会“少喝白酒”，中央各部委也要求在公务活动中禁用白酒。白酒业已成为夕阳产业。 2．消费习惯。从酒类发展规律来看。一个国家经济越发展，人民生活水平越高，对酒的消费就越向低度、营养型方向发展。随着经济、文化水平的提高，中国人对酒的口味追求由烈渐淡，弃硬求软，同时保健意识的加强使人们把目光投向果酒，如下表所示。 中国市场酒类消费比重 年份/酒类 白酒 啤酒 红酒 解放初期 80% % % 1996年 25% 65% 10% 3．市场竞争。1997年，全国大大小小近4万家酒厂共生产白酒700万吨，而实际消费需求仅为400万吨，加上洋酒的冲击，白酒市场已处于异常饱和状态，竞争相当激烈。 4．生产能力 要实现预期的销售收入，单凭秦池二十几条生产线的生产能力是远远不够的，需要再建二十多条生产线，但投入和时间的限制令秦池人措手不及，只得大量收购散酒。 良好的企业形象应该是知名度与美誉度的统一，秦池很重视知名度，但显然忽视了美誉度。 5．轻视媒体，公关不力。当新闻媒体对秦池孤注一掷夺取标王提出广泛批评的时侯，秦池仍沉浸在首夺标王成功后巨大的喜悦里，对新闻媒体的质疑或强词夺理，或遮遮掩掩，直接导致了大量不利于秦池的报道出现。当勾兑一事被传得沸沸扬扬之时，秦池本该向消费者说明勾兑并不影响酒的质量，且这一工艺是白酒业普遍采用的。秦池明显滞后的辩解使消费者对秦池失去了信任感。 正如王卓胜先生所承认的“秦池的一个失误在于与社会舆论和新闻媒体打交道方面还不够成熟。过分依赖于广告，缺乏形象塑造能力和应变能力。危机时公关能力也不太强，不能及时有效地与媒体沟通。” 6．因噎废食，坐失良机。接下来，秦池因为对广告的错误投资而失去了及时调整产品结构进行技术改造的机会，但身处困境的秦池不应因此而放弃广告。与前两年铺天盖地的秦池广告相比，现在在电视上已难觅秦池踪迹。消费者因此生出“秦池垮了”的感觉，从而使不景气的秦池市场雪上加霜。其实，秦池是有机会扭转败局的，但秦池人对失败过于忙乱的反思与调整使机会擦肩而过。1998年春节期间，北京的山西假酒事件闹得人心惶惶，如果秦池抓住这一机会在公关上大作文章，完全可能一举夺回北京市场。如以慰问首都消费者的名义，请购买了假酒的消费者与分销商到指定地点免费换回同数量的秦池酒，此举可使消费者对秦池的品牌重新产生好感，并能培养消费者的品牌偏好。 现在，秦池已在沸拂扬扬的“秦池效应”声从中标王的舞台上退出。目前，秦池正在调整产品结构，大力开发高新技术产品，并着手中草药的开发与生产。无论成败，秦池人所创造的秦池模式都将成为企业博物馆里一个丰富、生动的标本。 思考题 1．在当时情况下，秦池选择夺标策略是否合适？为什么？ 2．秦池该不该二夺标王？试说明之。 3．分析秦池模式的利弊，说明其对我国企业的借鉴意义。 案例——16 爱多能否再现彩虹——促销策略 曾几何时，“胡志标”是当代中国商战中最响亮的名字之一。 曾几何时，爱多VCD的名字伴随中央电视台每天晚上的报时广告，家喻户晓，人人皆知。 胡志标这个0年轻的“追梦人”，想也没有想到自己那么快就梦想成真，与“标王”共舞。 然而，1999年4月7日，广州《羊城晚报》第一版刊登了一则广东爱多电器有限公司董事会授权的律师声明，大意指爱多电器的下属机构除了中山爱多电信设备有限公司之外，其余在国内设立的所有分支机构及下属均未经爱多电器董事会授权同意设立，故其所发生的债权债务和经济活动也与爱多无关。至此，爱多的信誉危机全面爆发。 一则股东声明撕破了爱多神话，仿佛一石入水，让人叹息成功竟是如此脆弱。 起步——加速——狂欢——跌落，爱多神话划了一条陡峭的抛物线。 一、早期营销史 1995年6月，胡志标抱着对“数字压缩芯片”技术的信心，筹集80万元资金，在中山市东升镇成立了爱多公司。 1995年8月，胡志标带了4个人到广州，在假日酒店《中国企业形象高级研修班》听了5天课。这次授课活动来了许多知名的企划家和大企业代表。 胡志标深受触动。对什么是品牌建设，什么是无形资产建设兴趣浓厚。正是这些专家的论点证实了他心中对品牌的一些朦胧的想法。 1995年11月，在“一寸版面一寸金”的《羊城晚报》上，出现了一条半个通栏大小的莫名其妙的广告：“爱多……”，第2天，依然是两个字：“爱多·…”，第3天还是这样。一直到第4天，谜底才出现：“爱多VCD！”爱多以独特的方式向市场、向社会说话了。 此后不久，在一次内部了例会上，在讨论市场策略时，胡志标提出：“我要上中央台，我要做全国市场。”很快地，爱多就上了中央台体育新闻前5秒：“真心实意，爱多VCD。”据说是第一个上中央台的国产VCD。胡志标犹嫌不足，他知道，要迅速建立品牌，必须走险招。这时，恰好一个“世界电影诞辰100年、中国电影诞辰90周年”的大型晚会活动方案送上门来。一家广告公司打着北京电视台和新华出版社的名义，开出260万的价码，许诺将以“爱多”二字为晚会冠名，并保证邀请党和国家领导人为晚会颁奖，成龙、梅艳芳、周润发、张国荣等大牌明星作为主演嘉宾等等。胡志标辛辛苦苦贷到了500万元款，这是爱多公司发展的救命粮。胡志标用了其中240万买原料，剩下的260万全部投到了这件事上了。他希望使爱多公司一举成名。 但是随着12月26日晚会开幕日期的临近，越来越多的消息不断预示那家广告公司所言不能兑现。结果是爱多公司花了100万买了个只在晚会上被人提了一下名字。 一般的企业、一般的企业领导初次出师就遇此重挫，一定会气馁，但是胡志标就是胡志标，他认准的路，会不顾一切地走下去。 二、阳光计划 1997年春节过后，家用电器销售的淡季就来了。刚刚还流水一般出去的货转眼就流不动了，近10万台货睡在仓库里。市场就是这么实实在在，就是这么难以捉摸。耀眼的成功使胡志标非常自信。荷兰之行(他的西欧之行使菲利浦公司保证满足爱多的机芯供应)更使他对自己的计划成竹在胸。他判断VCD供不应求的状况至少会持续一年时间。 由于有了充足的弹药，又有了充足的上游资源，胡志标决心要打一场以低价政策扩大市场份额的硬仗。 但他不想像长虹一样犯了众怒，成为行业公敌。怎么包装一下呢? 5月下旬，胡志标电召各省总代理来京开会，第二天，在新世纪宾馆一个房间内，一个代号“阳光行动A计划”的方案随即出台。这个方案将这次降价行动赋予了一连串美妙的联想，使这一次商业降价活动变成一个亿万人关注的有意义的社会活动。 5月27日，降价风暴在北京京西宾馆开始发动。“爱多阳光行动”新闻发布会简单而隆重地召开。发布会只字不提降价二字，用“阳光的辉煌、阳光的无私、阳光的温暖、阳光的永恒、阳光的神圣”五部分来诠释此次行动，站在整合行业秩序、回到合理利润、抵御内忧外患的高度解释让利行为。同日，《人民日报》等全国各大媒体刊登“阳光行动A计划”广告。 短短半年之内，VCD价格降幅近45％。 降价狂潮使爱多名利双收。在北京、在上海，人们排队买爱多VCD，仓库存货一扫而光。市场份额迅速上扬，首次超过万利达成为行业老二，知名度已跃居第一，树立了行业领导品牌的形象，并带动市场一直火爆到年底。1997年，整个VCD行业销量突破1000万台，大大出乎行家预料。 夏季刚过，“阳光A计划”的另一个意想不到的后果出现了，爱多产品在全国开始断货。全国各地代理商云集中山等货，一个月断货lO天。按照以往经验，每年的10月到第二年的2月是VCD的黄金时段。旺季就要来了，看样子每个月卖20万台将没有问题。如果每台涨价250元，5个月就是l00万台，净嫌2．5亿元！胡志标动心了。但是到底该不该涨价，胡志标一时踌躇难决。爱多当时还没有建立一个信息反馈体系，各地代理商传回来的信息差别很大，胡志标只能靠感觉来判断和决策。 “就这么定了，涨。”胡志标下定了决心，结果每台平均提价250元。爱多公司希望其他厂家大面积跟着提价，以弥补因执“行阳光A计划”带来的利润损失。 然而，一周过去了，同行毫无动静。担心的事终于发生了。新科没有提价。大部分厂家没有提价。爱多涨的250元显得特别刺眼。市场不相信眼泪。爱多机立即开始出现滞销。 9月份销量下降了一半。 10月份销量又下降了一半。 月销量从20万台一下子降到2万台，并且回款出现了重大问题。 出路似乎只有一个，那就是再度降价。就是把价格恢复到正常状态。 降价不能是单纯的降价，还应有一种冲击力，也是如何包装的问题。眼看1998年的中央台投标就在眼前了，这次行动可以作为标王争夺战的伏笔。如果“爱多”夺得了标王，可以借机扩大宣传内涵，使标王走向纵深化；如果“爱多”夺不了标王，可以另辟渠道宣传自己，这就是爱多公司以后酝酿的“阳光行动B计划”。 三、一鸣惊人，勇夺“标王” 1997年11月8日，胡志标在梅地亚中心与步步高老总段永平展开厮杀，争夺1998年中央电视台广告标王。“我的名字叫胡志标，这次来的目的就是势在夺标。”当时如日中天的胡志标在参加中央电视台广告招标会议时一语震天下，也许就是这一句话让爱多以2．1亿元夺得标王，这是爱多继1996年8000万元拿下中央台第一块电子标板后的又一项大举措。胡志标对这种在广告上进行大手笔、大投入的行为是这么解释的：要让整个中国认识你的品牌，只有一 个办法，所有的广告要超常规投入，才能够在很短时间树立品牌。 胡志标的“名牌策略”可以说演绎得非常完美，爱多的知名度在此之后“蜚声”于大江南北，而胡志标的理想就是“把爱多做成中国的松下，把爱多电器打造成一块世界名牌”。 爱多夺标，成为1997年底中国经济界最大的新闻事件。爱多原已相当高的知名度火上浇油地又向上蹿了一蹿。 尽管标王爱多如日中天。但是，是是非非也从此跟上了爱多。 1997年风风雨雨地走过来了。在这一年里，成龙广告加上标王效应，将爱多推向了知名度的巅峰。短短两年时间，爱多公司就以14亿产值(正式公布数字)跻身中国电子企业50强之列。公司上下弥漫着成功的狂喜与扩张的躁动。 1998年1月，爱多标王VCD风行天下。“标王”308雄居三碟机销量榜首，市场份额达32．1％。 1998年元旦一到，新的广告片就在中央台和各省市电视台亮相了：在空旷的野外，在滂沱大雨中，在“真心英雄”的激奋歌声中，成龙带着一群人向前迅猛奔跑。人群中一个孩子突然摔倒了，所有的人都为之停下，成龙将浑身泥浆的他扶起来，一如既往地在雨中奔跑……真心英雄的旋律在大雨中荡气回肠。这部颇具大家风范的广告片将“我们一直在努力”的理念和信心、公德、伦理、参与等内容有机地结合一处，情景交融，浑然天成。 这则由成龙主演、张艺谋导演的广告片可能创下国内广告的天价——上千万元。贵是贵了点，但是物有所值。它的效果冲击力十分强大，在众多VCD广告、在众多家电广告中脱颖而出，它不仅传达出一个企业的形象，更传达出一个年轻企业无所畏惧、奋进不止的精神，并且在进取中不忘公益的参与。 “不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能够随随便便成功！”励志诗篇一般的歌词，伴着成龙的形象传向千家万户。它对年轻人的激励作用不可小视，成为中国影视广告的又一经典。 1998年伴随着《我们一直在努力》的广告片，爱多的公众形象节节上升。除了广告片的影响外，爱多公司关注社会公益事业的热情也炽热了。 1997年底，中国围棋电视快棋赛得到了爱多150万元的资助。 1998年2月，爱多公司向中山慈善万人行活动捐款100万元。 1998年4月，爱多公司响应志愿者劝募行动，向希望工程捐款1000万元。 山无二虎，天无二日。胡志标一定要争第一，这是他的个性。在连续超过了前面的厦新、万利达之后，只有新科挡住了爱多冲上行业领袖宝座的道路。 由于新科用的是单纯的索尼机芯，胡志标心生一计，于1997年底大量采购索尼305三碟机芯，足足有25万套，动用资本四五千万元。想在上游资源上截断新科的来源，以达到扼制新科的目的。 但是人算不如天算。不知为什么，三碟机并没有火爆起来，可是要消化25万台三碟机必须卖出100万台VCD才行。 胡志标过高地估计了自己垄断资源的能力。新科和索尼什么关系?多年的老客户。为了机芯的事秦志尚专门飞了一趟日本，这一去，所有问题便迎刃而解了。 305成了爱多公司沉重的包袱。一边压了数千万资金，一边严重消化不良。随着淡季的来临，其他VCD厂家又开始降价，但是爱多公司是旺季进的机芯，成本很高，想降价又下不了手，没有割肉断腕的勇气。一犹豫，淡季来临，又错过了时机。 首战受挫，胡志标当年春天再燃烽火，在全国大市场与新科全面短兵相接。战事浩大，爱多公司精锐尽数遣往前线。胡志标亲自挂帅，一线指挥。 他终于得到了他的心中所想：全国大商场市场占有率前3名排位发生了显著变化。在1998年2月，终于追上了新科。 但是，爱多为这场战役付出了巨大代价：1—6月份公司促销费就花了6000万元。再加上积压已久的305机芯的损失，业内人士估计，为打败新科，爱多的投入在1．5亿以上。然而公司总的销量没有提升，公司的利润却在快速下降，更让胡志标气愤难当的是，爱多“大商场第一”的排位只维持了两个月，新科再度爬上来。 胡志标又一次面对危机。 四、阳光B计划 “阳光B计划”的内容到底是什么呢? 爱多公司一份正规的宣传稿中这样表达：经广东爱多电器有限公司董事局研究，决定自1997年11月1日起在全国推行“阳光行动B计划”。 “阳光行动B计划”是爱多电器有限公司在一种新的经营理念指导下，充分运用包括价格优惠、服务在内的各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，通过“阳光行动B计划”，使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为消费投资，并通过秉承“我们一直在努力”的信念去构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营提升为包含服务经营在内的经营。 “阳光行动B计划”的增值服务方案有以下三方面内容： 第一，是立即实现的增值：自1997年11月1日起，爱多公司以更有竞争力的价格为消费者提供更好的产品，全面调低价格，最高降幅达500元； 第二，是即将实现的增值：爱多公司将建立“爱多阳光服务网络”，自1998年开始，陆续向广大爱多VCD产品用户推出三大系列服务工程：①“金蝶工程”。爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受。②“宝典工程”。“爱多阳光服务网”的用户每两个月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。③“千店工程”。1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。 第三，是持续不断的增值：爱多人本着“我们一直在努力”的执著信念，还将持续不断地创造服务契机，为爱多用户提供更多的实惠和尊荣。 爱多公司认为，“阳光行动B计划”，将逐步改变消费就是支出的传统观念，实现由消费支出到消费投资的转变，并得到增值，在这一经营模式下，将使消费者获得更多更长远的实惠，爱多公司也将因此变得更具竞争力。 客观来看，这份策划方案实施的可能性真是很小，或者说，根本就不可能实现。按照“阳光B计划”的设想，投资是巨大的，起码需要2个亿以上的资金支持。“B计划”的前途就像阳光—样灿烂，可是问题接二连三地出现，这些问题并非来自外部市场，而是恰恰出自爱多内部。 本应6月份送到会员手中的第3期阳光《宝典》直到8月份才面世。刚开始时人们以为是意外，可是后来才明白，这只是开始。以后人们再也没有收到过什么《宝典》了。爱多公司承诺要每月提供不少于30个品种的音像制品更是远远没有兑现。 公司的经济状况已经不可能再为“阳光B计划”提供资金支持了。猛醒之后，紧急收缩战线。金碟、《宝典》用掉不到300万，北京店的租金用去l00万，加上广告开支，整个计划投入了400多万后就断了粮草。 由于资金严重不足，使这一计划中途夭折。“阳光B计划”草率推行，留下了一系列后遗症。 一个如此庞大的计划为何草草收场?负责执行这个计划的刘小平承认，在“阳光B计划”酝酿阶段就存在着重大失误。在开始之前，起码有三个方面没认真考虑过：一是企业经济实力是否允许；二是产品发展周期是否允许；三是市场空间是否允许。还有一个重要原因就是：计划执行人员根本不知道公司真实情况。 在新闻炒作的鼓吹下，“阳光行动A计划”成了企业营销策划的成功典范，载入了某名牌大学的教学案例。胡志标由此看到了策划的价值，遂许以巨额年薪，几位策划大师从此南下，跳上了爱多这条船，担任重要职务，后来又策划出了“阳光行动B计划”——一个充满魅力的空想。 但纸上方案与现实操作的脱节，将“爱多”引入歧途。 五、一错再错 经过深刻反思，胡志标清醒地认识到，要适应新的市场形势，就一定要通过代理商把公司的政策、力量作用于终端销售者，保护零售商的利润，提高他们的积极性，在市场最后一个环节体现爱多品牌形象，提高市场份额。 为了验证这一套“网络制胜”的营销思想，爱多公司在胡志标的支持下，以营销副总吴正吉为首的营销队伍在80天的时间里，在四川、湖北、江苏、河北四省打响了“整治市场网络”的“四大战役”。 好消息不断传来，市场形势日渐喜人。但是不幸的是爱多公司开始断货了。就像历尽千辛万苦开挖出了一条河道，正待引水灌溉之时，突然断流了。 断货从8月份开始。开始时大家以为是偶然事件。但是一个月过去了，没有一点复苏的迹象。同时资金回笼出现问题，爱多公司流动资金严重紧缺。市场部经理王兵兵执行胡志标的命令，向总代理集资，预收货款，前后2次共收到1．3亿元的货款，但只发了6000万元的货，这样一来，欠下经销商近8000万元债务。刚刚形成的市场操作体系被分开了，“整治市场网络”大行动的效果又一次被不确定的、多变的政策消解了。 此时的爱多公司已不可能实施任何大动作了。 爱多公司出问题了。 “爱多”出了什么问题?一言难尽。简单地说，当前，爱多公司出现了信任危机，导致资金链条的断裂。生产不能正常运作更加重了信任危机，债主追债，发生“挤提”，使胡志标焦头烂额。 爱多公司的债主大军主要有几个方面：一是银行，这跟许多企业相比并不严重。第二就是总代理，债主十几个，大概欠一个多亿。多则上千万，少则数百万。万幸的是，总代理们没有人采取过激行动，他们只是住在中山，整天围着胡志标讨说法，追问资金用去了哪里。胡志标为此作了种种解释，但是代理商们不满意。 爱多公司债主中最大多数、最气愤也最先采取法律行动的是供货商们。爱多公司共欠他们应付货款1．8亿元。 先供货，后付款，在企业界里十分盛行，并且不同行业里情况也大同小异。在企业正常运转的时候，欠款几个月，也不是什么大不了的事，供货商也都理解，并且在偶尔发生困难的时候，甚至愿意继续支援生产商，以共度难关。这里的润滑剂就是信誉和信心两个因素。但是当过了正常付款期3个月、甚至6个月、1年，都不能付款，并且不能作出合理解释的时候，供货商的恐慌可想而知。毫无疑问，在这种情况下，货款回收的风险已经很大了，而且说不定就此泥足深陷，甚至破产清盘。 1999年4月，爱多公司信用危机终于全面爆发。 六、反思爱多 (1)标王的失策。标王是爱多数量营销的登峰造极，标王使爱多去了平常心，在该平稳着陆、实行收缩政策的时候不合时宜地继续采用了扩张性政策，最终使企业战车出轨翻车。 (2)多元化的失误。多元化的启动时机失当和操作失误，加速了爱多危机的公开爆发。好比一个百病缠身的人听说运动可以强身，立即去参与短跑、拳击、足球、游泳等10项全能的竞赛，其结果可想而知。 (3)家族经营的离心力。事实上，在全世界的企业经营模式里，家族经营仍有重要地位，特别是在华人社会。但是凡是经营得好的家族企业，都有一个前提，就是将现代企业制度和家族经营很好地融合在一起，并以任人唯贤的态度为职业经理人留出足够的施展才能的空间。 (4)经营理念的缺位。对比松下、海尔、TCL和今日，胡志标的爱多就相形见绌。在经营理念上，既无明确纲领，又无具体措施，一切都显得漫无边际，茫无头绪。大到企业宗旨原则，小到具体战术、策略，一切都是随心所欲，企业发展受到太多个人喜好左右，企业理念往往决定着一个企业往哪里去，走多远。 (5)信誉的透支。在企业遇到困难的时候，牺牲信用看似是最简单的解决办法，比如资金不足，就延迟付款；发生财务危机就从经销商处一次次筹钱，并不告诉他们真实情况。但是透支信用，在企业发生危机的时候无异于饮鸠止渴，最终必然导致信用危机、全盘崩溃。 (6)管理的盲区。在决策方面，胡志标表现出了太多即兴性、随意性、冲动性和浪漫性。他很少考虑失败，很不愿意面对困难，很少从财务角度去评论一个项目的可行性和可操作性。 1999年12月14日，中山中级人民法院依法受理了东莞宏强电子有限公司等申请债务人广东爱多破产还债一案，广东爱多进入破产程序。 2000年4月18日，胡志标被拘。 思考题 1．爱多的“阳光A计划”为何能够取得成功？相反，“阳光B计划”为什么以失败而告终？ 2．爱多促销的主打手段是什么?你是如何看待爱多勇夺CCTV标王的? 3．爱多的广告促销策略中有许多可圈可点之处，请你谈谈其中的优点和存在的不足。 4．除了案例中的反思之外，爱多还有哪些经营上的弱点? 5．胡志标本人的个性在爱多集团的整个发展过程中起到了哪些影响和作用? 案例——17 都是PPA若的祸——康泰克环境危机 几年前，“早一粒，晚一粒”的“康泰克”广告曾是国人耳熟能详的医药广告，而“康泰克”也因为服用频率低、治疗效果好而成为许多人感冒时的首选药物。可自从2000年11月16日中国国家药品监督管理局负责人紧急召开记者会，告诫患者立即停止服用所有含PPA的药品制剂以来，一时间，包括“康泰克”在内的15种“禁药”顷刻从药店货架上消失。人们突然怀着怀疑和恐惧的心理对待该药。这一切，都源于康泰克所含有的一种叫PPA的成分。而事实上，早在20多天前，PPA就已在美国引起阵阵恐谎。于是有人对此大发感慨：“都是PPA惹的祸!”那么，事实果真如此吗? 1. 耶鲁报告激起千层浪 2000年10月19日，美国联邦食品和药品局的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为“不安全”类药物，严禁使用。因为一项研究结果表明，服用含有PPA的制剂，容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发心脏病和中风。 早在5年前，耶鲁大学医学研究院的专家们就开始进行一项“出血性中风课题”的研究。旨在搞清楚人们广泛使用的感冒药和减肥药中的PPA成分是否可能导致出血性中风(或称脑溢血)。PPA是盐酸苯丙醇胺的英文缩写，是一种血管收缩和中枢神经系统的兴奋药，在治疗感冒、咳嗽的非处方类药品的成分中最为常见，而PPA更是美国批准的惟一一种非处方类减肥药。因此，如果美国食品和药品局听从了这一建议，决定禁售相关药品，那么，包括生产“康泰克”在内的许多制药公司，无疑将受到沉重打击。 专家们对近2100名18—49岁的成年男女进行了对比调查，其中1／3的人曾经患过出血性中风。调查发现，近4％的患者在中风前曾服用过含有PPA成分的药品，其中大多数人服用的是感冒药，它所含有的PPA成分可以使人体表层血管收缩，从而减轻鼻腔黏膜充血水肿，使鼻子通气受阻状况得到改善，缓解鼻塞等感冒症状。一般情况下，含有PPA成分的药物不会引起严重不良反应，但如果服用量过大，或对有过高血压、冠心病、中风病史的人来说，即使PPA 含量不多的药物，也有可能导致人体全身血管痉挛、冠脉缺血、脑血流受阻，并引起血压过高或缺血性中风等危险后果。调查还发现，健康人在短时间内服用超过40一50毫克的PPA之后，其血管破裂的机率会大大提高。这就是说，感冒药和减肥药中的PPA和中风有关。 具体而言，耶鲁大学医学院的拉尔夫·霍尔维兹博士及同事在其撰写的报告《脑出血工程》中指出：“有病例显示，服用含有PPA药物的病人容易发生脑中风。”他们通过对上述2100个成年病人，包括702个因脑中风而住院的病人，进行了长达5年的跟踪研究，终于得出上述结论。在研究期内，服用含有PPA药品的病人比不服用含PPA药品的病人，患脑中风的机会高出50％，而服用含有PPA的感冒、咳嗽类药物的病人，比服用其他药物的病人患脑中风的机会高出23％。更可怕的是，服用含有PPA的控制食欲类药物(即某些减肥药)的妇女，患脑中风的机会增加了16倍。 耶鲁大学的研究结果引起了美国公众的极大关注，并终于导致2000年11月6日，美国联邦食品和药物管理局要求全美国药厂、药店停止生产和销售含PPA成分的药品，同时紧急告诫公众不要购买含有PPA成分的感冒药和减肥药。 2. 全球感冒药“着了凉” 美国联邦食品和药物管理局的这一决定犹如一枚重磅炸弹，禁药潮迅速波及全世界： 在美国：禁药第二天，新药已上市 霍尔维兹向美国联邦食品和药品局提出建议的第二天，美国各大制药公司便迅速采取行动并发表声明，宣称已经开始采取措施，寻找PPA的代用品。一些“料事如神”的公司竟然同步推出了新药! 一些律师表示，制药公司的行动之所以如此迅速，是因为这是人命关天的大事，而且研究人员已经发现有数百起与PPA有关的脑中风病例，制药公司知晓PPA的潜在危险后，承受着巨大的舆论压力。更重要的是，如果这一科研结果被证实，制药公司和药店将面临官司。加州著名的药品律师拉蒙·洛佩兹表示：“当一种在美国使用了50多年的药，因安全之故，特别是具有引发中风的危险而撤下货架，接下来的肯定是无休无止的官司。所以，虽然禁令尚未下达，制药公司已开始考虑研制不含PPA的药物是很自然的事情。” 美国制药公司反应之快的确令人咋舌：包括“迪米塔普”、“康特里克斯”在内的著名制药公司，已于l0月20日开始推销不含PPA的感冒、咳嗽类药，据这些公司的内部人士透露，事实上，各大公司都知道耶鲁大学一个研究小组在对PPA进行研究，为防万一，都在暗中研制不含PPA的新药，一旦禁止使用PPA，可以立即把新药推向市场。 一些律师指出，虽然含有PPA的药品只占各大制药公司产品的很小一部分，但由于涉及健康问题，因此现在很有必要问一问：这些制药公司是否早就知道或者应该知道PPA对人体的危害。如果这些公司知道或应该知道，那么无论在美国的哪个州，这都是一种过失。如果他们知道而没有告诉大众，就可以认定是故意过失，将意味着应受惩罚。 在墨西哥：部长呼吁禁药 美国宣布禁药后的几天，感冒药成为墨西哥市民谈论和媒体报道的主要话题之一。墨西哥药品市场上畅销的抗感冒药有很大一部分是从美国进口或从中美洲国家走私而来，因此不少感冒患者宁愿忍受高烧不退或咳嗽不止的痛苦，也不敢使用任何一种抗感冒药品。许多医疗部门和药店纷纷向制药厂家退货，厂家和销售商损失惨重。 据墨西哥卫生部药管局统计，目前在墨西哥药品市场上销售的53种国产和进口抗感冒药都含有PPA成分。墨西哥卫生部长何塞·安东尼奥2000年11月9日作出暂时禁止进口抗感冒药品的决定。 在英国：紧急调查 2000年11月10日，英国卫生部下令紧急调查PPA，不过，英国并未仿效美国的做法对此种药品发出禁令。为了缓解百姓的担忧，英国卫生部门试图淡化PPA与中风的必然联系，声称目前并没有足够的证据表明PPA可能导致中风，只是有可能加大中风的危险性和可能性。尽管如此。卫生部还是列出了包括康泰克在内的14种含有PPA成分的药品名称，并警告说PPA的每日摄入量不得超过l00mg，患有高血压、甲状腺机能亢进、心脏病的患者严禁服用含PPA成分的感冒药。 在日本：公众反应激烈 据日本厚生省公布的数字、目前日本市面上销售的感冒药、鼻炎药和止咳药中，有65种含有盐酸苯丙醇胺(PPA)。2000年11月7日，日本《读卖新闻》等媒体迅速向社会公布这些药物的名称，以提醒公众在选择药物时注意安全。 日本厚生省表示，日本暂时不准备采取回收行动，原因是在美国PPA被广泛用于减肥药物，在日本这种成分只被许可用于感冒药。不过，日本公众作出了与政府不同的反应，许多感冒患者开始拒绝服用含有PPA成分的抗感冒药。 在东南亚：回收药品 新加坡卫生部2000年11月10日要求所有的药品公司停止批发并收回所有含PPA成分的药品，针对有人对过去曾服用感冒药和减肥药的担心，新加坡卫生部表示，感冒药和减肥药中的PPA成分很快就会被排出体外，不会对人体造成长期危害。 马来西亚卫生部2000年11月11日宣布，从当天起马来西亚暂停销售并同时收回市场上含有PPA成分的47种感冒药。 3. 多米诺骨牌推到中国 席卷世界的全球禁药多米诺骨牌终于推到中国，2000年11月16日，中国国家药品监督管理局负责人紧急告诫病患者，立即停止服用所有含PPA成分的药品制剂。国家药品不良反应监测中心提供的现有统计资料及有关资料显示服用含PPA的药品制剂后易出现严重不良反应，如过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等症状，这表明此类药品制剂存在不安全问题。为保证人民用药安全有效，国家药监局要求立即暂停使用和销售所有含PPA的药品制剂，同时暂停国内含PPA的新药、仿制药、进口药的审批工作。 同时，各大媒体公布了国内含PPA的药品制剂品种。它们分别是：复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊(康泰克缓释胶囊)、复方氟酚美沙芬片(康得，复方右美沙芬片，复方美沙芬片)、复方美沙芬胶囊、复方右美沙芬胶囊、复方氢澳酸右美沙芬糖浆、复方美沙芬溶液、复方马来酸卡比沙明胶囊、复方盐酸苯丙醇胺颗粒剂、复方盐酸苯丙醇胺糖浆、复方苯丙醇胺片、复方苯丙醇胺胶囊、盐酸苯丙酵胺片、复方氯化铵糖浆、感冒灵胶囊、斯可服糖浆等。 在上面的名单里，“康泰克”和“康得”是最负盛名的感冒药品牌，其生产厂家中美史克一下成为媒体关注的焦点。在禁药令后的记者招待会上，记者不停地追问中美史克对SDA(国家药品监督管理局)没有具体数字依据和案例报告的叫停有无自己不同的看法?是不是要进行申诉?对于这些提问，中美史克老总杨伟强几次重申：SDA的一切决定，中美史克都服从。“中美史克在中国的土地上生活，一切听从中国政府的安排，作为一个企业一定要支持国家的决定。”接着，杨伟强亮出中美天津史克制药有限公司关于PPA问题的声明。声明重申：获悉国家药监局的这一决定后，我公司深为关注，本着关心消费者健康的宗旨，我公司已经采取措施积极响应国家药监局的通告精神，我公司愿意全力配合国 家药政部门的有关后续工作，并静候国家药品监督管理局的最后裁决。 康泰克与康得在中美史克全球业务量中占较大比重，叫停后对中美史克的销售冲击有多大?杨伟强表示，说没有影响是假话，但无论有多大损失，我们公司也要配合决定。消费者的健康是第一位的，经济效益是第二位的，这是公司建立的第一天就—直遵循的原则，无论遇到什么问题都要遵循这一原则。公司在国家药监局发出通知后的第二天就已经停止了销售。同时，康泰克与康得也进入了停产程序。在记者招待会上，就PPA风波对中美史克究竟造成多大损失，康泰克在中国药物销售中所占的比重是多少，以及库存数量、替代药品何时上市等具体问题，杨伟强一概以商业秘密不可泄露而婉言谢绝回答。但据业内人士估计，以中美史克以往的销量和售价估算，中美史克由于禁药有可能损失人民币6亿元左右。 由于占据感冒药销售鳌头的“康泰克”被封杀出局，这对素来重视生产纯天然绿色药物的民族药业及其产品如“白加黑”、“康威双效”、“三九感冒灵”等品牌无疑是个好消息。康泰克下了架，一些药厂却抓住了机会。例如，“999感冒灵”打出耐人寻味的广告词：“关键时刻，表现出色”；中美上海施贵宝制药有限公司则作出“百服宁感冒和退烧止痛系列产品没有PPA”的声明。这些厂家借助媒体宣传其安全性和可靠性，从而在2000年冬季进一步占据了大量的市场份额。据业内人士分析，由于以康泰克为首的一些感冒药因不符合有关规定而被禁止销售，感冒药市场立刻出现巨大的空间，这一空间估计为每年20亿元的销售额。 4. 中美史克的“危机公关” 由于康泰克作为国家药检部门禁令的受害者之一被醒目地绑上媒体的第一审判台，在很多媒体上都可以看到PPA等于康泰克或者将二者相提并论的现象。于是，一场关系康泰克生产厂家中美史克企业形象及其他产品市场命运的危机来临了。 2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停使用含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。危机由此开始。中美史克公司在接到通知后，立即组织专门负责应对危机事件的危机管理小组，下设：危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组的职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内部、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组配备了强大的人力资源，由10位公司经理等主要部门负责主管组成，10余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组最重要的工作是定调。16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。16日，危机公关纲领在悄然有序地执行着，但多数员工特别是一线员工并不清楚发生了什么。16日傍晚，中央电视台播发了政府的禁药令，各大媒体也开始了广泛宣传，大多数公众知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公众舆论开始形成并产生影响。17日上午，越来越多的公司员工开始嘀咕：企业怎么办?我们怎么办?会不会因此而裁员?员工心态产生浮躁。17日中午，公司召开全体员工大会，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺公布给每一位员工。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工，很多人为之流泪，大会在全体员工高唱《团结就是力量》这首传统歌曲中结束。中美史克公司向员工传递了正确、及时的信息，通报了公司的举措和进展，以此赢得了员工空前一致的团结精神，在企业内部赢得较为积极的反应。同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想上的结，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的信》《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。 为了更好地服务客户和消费者，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确、专业的回答，使之打消疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。为了正视听，避免不必要的麻烦，20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，总经理回答了记者的提问，作出不停投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。同时，面对新闻媒体的不公正宣传，中美史克并没有作过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。对待暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为，中美史克公司保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句对竞争对手不利的话，表现了一个成熟企业对待竞争对手的最起码的态度与风度。经过一番努力，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。用《天津日报》记者的话说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。”随着时间的推移，PPA风波的影响渐渐远去，中美史克也逐步走出阴影。 结语 中美史克公司在这场PPA风波中的表现，应该说是上乘的，其公开表态很有道理和说服力，易于赢得各方支持，也体现了一个国际化大公司所应当具有的水平。其实，危机公关并没有太多玄奥，关键在于企业是否真正把消费者当作上帝来看待，是否用心地为消费者服务，是否敢于或勇于承担起责任来。不少公共关系专家认为，危机发生后，企业表现出敢于承担责任的态度是很重要的，其实很多情况下公众所要求的也正是这些，他们希望企业能够承担起自己的责任。切记：是责任，是“对社会公众负责”的责任。企业经营摆正了位置， 用“心”自然会做得更好，只要始终把消费者和社会公众的地位置于他们应该具有的地位，就可以找到解除危机的办法。任何一个公司千万不要忽视社会团体和公众的力量，特别是对于那些处于行业领先地位的企业来说，与社会公众始终保持良好的沟通，以赢得他们的支持，应该当作企业经营的大事来抓。 思考题 1．PPA药物被禁背后的深层次原因是什么? PPA被禁后，感冒药的营销环境发生了哪些变化? 2．中美史克在应对PPA被禁的“危机公关”中有哪些举措值得我国企业学习?如果中美史克在危机中采用“宣传战”、“诉讼战”策略的话，其效果又将如何? 3．如果你是中美史克的总经理，在自己的产品被禁而竞争对手大举进犯的情况下，你下一步将采取何种措施? 案例——18 科龙集团的成功之道——整合营销传播模式 中国家电业经过十多年的发展，已经从“卖方市场”转向“买方商场”，市场竞争更多地转向了价格、质量、功能、品牌、服务等全方位的竞争，家用电器市场将呈现“产品差异缩小，服务差异扩大”的趋势。 经过十几年的发展，科龙已经成为一个知名企业，其产品质量高，也有较高的知名度，现在又被格林柯尔收购，大大地增强了其产品的研发能力，在未来家电业竞争中将有巨大的发展潜力。 科龙集团作为中国家电队伍中一支不可小视的力量，在市场环境较为严峻，却仍然有发展机遇的情况下，为了增强产品竞争力，在国内率先扛起了“整合营销传播”的大旗，在家电业的激烈竞争中抢得了先机。 —、整合营销及实施的必要性 整合营销传播是一种现代的新营销观念，该理论的主要创始人是美国西北大学的教授唐·舒尔茨。它的内涵是以消费者为核心，重组企业行为和市场行为，协调使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象来传递产品的一致的信息，以实现与消费者的双向沟通，从而建立起和消费者的密切关系。 整合营销与传统营销的最大区别是在以消费者为核心方面不同。传统营销强调4P(Product Price Place Promotions),而整合营销强调的是4C(Consumer Cost Convenience Communication)。正如舒尔茨教授的合作者劳特朋所说的那样，先将产品搁置在一边，认真研究顾客的需求与欲望，不要卖你所能制造的产品，而是卖顾客确定想买的产品；暂时忘掉渠道策略，先考虑顾客购买的便利性；注意忘掉促销，注意与顾客沟通，即由传统的“消费者请注意”的观念转变为“请注意消费者”的新观点，这些是整合营销所强调的。 整合营销传播理论着重强调了以下几点： 1．传播的中央控制性。舒尔茨教授认为，企业组织结构常会阻碍营销传播的整合。由于大多数企业的传播活动的执行由企业金字塔的低层负责，传播部门远离了企业的核心，而各类不同功能的领导如广告经理、促销经理或从本部门利益出发，或从自己专业领域考虑，都强调自己的重要性，致使各项传播活动难以协调进行。为了提高效率，整合营销要求传播过程须由企业决策层直接控制，即其中央控制性。 2．传播的综合性、统一性、一致性、持续性、全员性和针对性。整合营销传播要求变单一的传播手段为多种传播方式的综合，坚持企业一个观点、一种声音，企业必须与消费者建立起持久的关系，尤其是建立顾客品牌关系。 3．要利用各种不同形式的顾客数据库，建立双向沟通系统。企业组织有效的营销数据库，并利用它们和消费者进行沟通是非常必要的。 4．营销传播手段要相互整合。在整合营销传播中整合是极为关键的。美国卡罗来纳大学托姆·邓肯教授认为，“整合”是整合营销传播学的基本既念，整合便是协调，协调便是整合。整合各种传播活动之后所产生的综合影响将大于各个单独活动所产生的影响。因此，在营销运营行动中，要综合运用各种传播手段，如广告、直接反应、促销和公共关系等，使用多种媒体，如广播、电 视、印刷媒体(报纸与杂志)、互联网等，以求获取最大限度的传播影响。 舒尔茨教授认为整合营销传播是企业在21世纪惟一的持续竞争优势。因为在实力越来越接近的市场中，企业真正能够产生异化的营销手段只有“流通”和“传播”。舒尔茨教授认为流通主要是整合社会资源，而传播才是由企业本身承担的重要营销行为。 对于科龙来说，又有哪些具体因素促使它实施整合营销传播呢? 第一，从目前国内家电业的发展来看，相对于产品与科研而言，传播比较容易同竞争对手形成差异化。客观地讲，科龙的综合实力还不如国内某些大的竞争对手，而只有在传播领域国内竞争对手还不够好。在国内品牌市场还没形成的时候，科龙若能先行一步，则更有利于形成差异化传播。而通过整合营销传播来创造价值，是企业创造竞争新优势的最佳方式，它既提高了品牌的知名度，又降低了企业的成本。 第二，科龙以前实施的是销售型、推广型的传统营销方式。这种方式强调以企业为中心的产品导向，对消费者的服务只限于售后服务，因此忽略了营销意识的重要性、营销系统的整体配套及与经销商保持密切关系，因而导致公司无法以最快速度从经销商或其他渠道获得最好的第一手市场情报，致使企业对市场发展趋势把握不准，使许多旧型号产品积压，好产品也无法有效推向消费者。正是这一状况促使科龙下决心改革内部营销管理体系。 第三，随着中国家电市场的发展，一些专业家电销售商纷纷登台亮相，如南京的苏宁、北京的国美、济南的三联等。而国际品牌的连锁超市也已登陆中国市场，中国的零售业正趋于专业化、连锁化。在这种情况下，科龙远距离遥控的批发战略已难以控制市场秩序，而对终端市场的进一步完善又力不从心，由此导致科龙的销售业绩大幅下滑，且利润不高，因而科龙以批发为主的营销网络亟需改变。 第四，在今天传媒高速发展的时期，哪家企业如果忽视了传播，将很难建立较好的品牌和企业形象。海尔为什么能做得较好? 一个重要方面就是因为他们传播做得不错。海尔经常将一些企业中发生的有启示意义的事件编成故事传播，或将其提炼成理论、口号和主题进行宣传，在这方面科龙显然比不上人家。 最后，这是较为关键的一点，即科龙是国内家电巨头中惟一一家多品牌的企业，其旗下有科龙、容声、华宝和三洋科龙4个品牌，就科龙的实力而言，实际上很难支撑4个品牌，更不用说传播信息的混乱及传播成本的高昂了。如何充分发挥好多品牌优势，并克服单一品牌的劣势，是科龙面临的比较大的挑战。正是为了解决这个问题，科龙才拿出了整合营销的武器。而且，由于科龙正处于组织转型期，在这一阶段按整合营销传播思路改造营销系统，切入点刚好，阻力小、成本低。况且，科龙作为国内第一家实施整合营销的企业，这本身就是一种具体的传播行为。 二、科龙整合营销策略的实施 1．成立整合营销部 根据整合营销的理念，科龙成立了拥有200人的整合营销传播部。除冰箱、空调两个营销本部外，将广告、促销、公关、新闻和CI等传播手段进行一元化重组，实行“陆海空”协同作战，这就把原来重叠的机构进行了精简，从而既节省了费用，又提高了效率。 整合传播部的主要职能是负责总部与分公司整合传播策略及计划的拟定、实施与监控；负责与广告代理公司合作工作的跟进与管理；负责公关新闻动态协作网络的建立；负责传播费用的管理及控制。在组织结构上，它采用了扁平化架构和矩阵式管理。其各部门分工大致如下： 由品牌管理科负责对科龙、容声和华宝品牌以及企业形象进行综合管理；科龙和容声两个传播科则负责科龙和容声两个品牌的传播策略管理；零售推广科负责区域促销及其管理工作；公共关系科负责对外公共宣传。若把品牌科看成是整合传播部的大脑，那么科龙和容声两个传播科则是手臂和躯体，零售推广和公共关系则是支撑身体的腿脚，它们是一个整体，能够相互协调整体推进。例如，科龙、容声传播科可以根据冰箱和空调两大营销本部的营销计划制定出传播策略计划，包括公关和零售推广计划，但公关和零售推广科也可提出专业性的意见。而且，从公关或零售推广的角度考虑，他们甚至可变更两个传播科的意见，以便更好地配合整体营销计划的实施。在具体工作中，科室之间则强调协调合作，采取谁的工作偏重，即由谁牵头并具体负责的原则，其他科室则协同作战，以此来推动集团整体营销战略的实施。为了体现整合营销传播部的权威性，科龙把该部部长任命为总监级，级别高于其他部长，除了总部传播人员，还设置了分公司传播部长和传播专员。这对于整合传播部的人员来说，既是机遇也是巨大的挑战。他们负的职责重大而艰巨：一方面要规划决定企业的品牌战略，这关系到企业末来的兴衰，保证统筹管好传播和交流；另一方面又要兼顾现实的销售推广，配合两大营销本部灵活快速地面对市场，下放资源。 2．打造诚信主题 科龙将过去的企业观念“开拓、拼搏、求实、创新”改作“诚信、合作、学习、创新”，把诚信列在了首位。诚信成为企业之本。中国企业多年来因在诚信的塑造方面有所缺失，经常招致消费者的怨言。因此，科龙提出诚信问题可以紧紧抓住社会热点，顺应大众的呼声。从某种程度上说，科龙强化诚信概念本身也是一种较为成功的营销传播行为。 科龙倡导的诚信理念主要包括两点内容：一是建立以“诚信”为中心的企业价值观，对每个消费者及投资者，对每个合作伙伴都强调诚信的原则；二是建立员工、消费者、经销商、合作伙伴、股东和社会六满意的经营理念。科龙人由此总结了一个诚信经营的公式：科龙诚信经营＝消费者的利益最大满足+企业提供更好的产品=优异的质量+周到的服务+一流的技术+合理的价格+回报社会。这的确是对现代企业经营的最好建议。一个企业只有立足“诚信”，扎实地把产品做好，把服务做好，不断跟踪先进技术，才能赢得市场，赢得消费者。这正是企业取得竞争优势的一大法宝。 为了将诚信观念具体落实，科龙制定了《科龙人诚信21条》，通过企业中最受消费者关切的五类人——总裁、工人、工程师、导购、服务人员不断向大众传播科龙的“诚信、合作、学习、创新”精神。与此同时，科龙还提出了企业“六满意”(员工满意、顾客满意、经销商满意、合作伙伴满意、股东满意、社会满意)的经营理念，积极向公众传播科龙的企业文化，以提升企业形象，打造诚信营销的大平台。 在市场竞争中，科龙坚持诚信经营的企业精神，老老实实做好产品和服务，不断研发新技术，力求向消费者提供实实在在的产品服务和产品质量。在传播营销上强调专业制胜，不是似虚假的宣传换取一时的市场“虚”荣，而是以专业化的科龙营销传播理论为指导，与国际广告公司密切配合，向自己的消费者提供完全真实的信息，以此赢得他们对产品的认可。 我们知道，西方国家在企业营销观念上，十分注重商业信用，企业对商家和消费者能说到做到，使产品物有所值。但在我国现实生活中，很多企业为追求短期利益，对消费者表面承诺很多，实际兑现很少，导致消费者对他们的信任度下降，最终招致产品质量下降、企业信誉扫地的结局。在这种极为不利的环境中，科龙挺身而出，呼吁企业诚信经营，构建信用社会，在社会信用严重 缺失的今天引起了较大的震动。科龙这种以身作则的经营理念，逐渐赢得了消费者对科龙产品的信任。从而在对诚信主题的传播中，较好地体现了整合营销传播的理念，取得了不俗的成绩。 3．改革研发部门 以前科龙开发的部分产品常常缺乏市场针对性与适用性，从而大大增加了产品开发的总体成本，降低了竞争力。在这次改革中，科龙建立专门的产品研发部，力求根据消费者的需求和市场研究报告重新规划产品线。科龙的目标是市场需要什么样的产品就相应地开发什么样的新产品。经过努力，这些措施已初显成效。目前，科龙已掌握了十几项重要的创新技术，如超级节能、自动开门、温度自感应、养鲜魔宝和四档变温软冷冻等，这些技术都处于世界领先水平。通过产品线改革，仅在2001年第一季度科龙就向市场推出了39款冰箱新产品，空调方面也完成了55项产品开发，其中17个新产品获得节能认证。这些产品的成功开发为科龙创造较好的销售业绩提供了重要的前提条件。 4．进行品牌整合 整合营销要求传播行为应坚持“一个观点，一个声音”。根据这一原则，科龙通过与日本电通广告及美国奥美国际传播集团合作，由他们具体负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广。同时，通过与罗兰·贝格咨询公司合作，制定了《科龙集团品牌指引手册》，以对科龙集团的品牌整合进行详尽地规划。 除“三洋科龙”尚未纳入品牌管理范畴之外，对其他三个品牌，科龙集团采取了“3—2—l”的品牌发展战略，即由科龙、容声和华宝三个品牌逐步向“科龙、容声”两个品牌过渡，最后形成统一的“科龙”品牌。在上述三大品牌中，科龙既是产品品牌，又是集团的企业品牌；“容声”为集团市场化的主导品牌，它要在几年内成为科龙品牌的子品牌；“华宝”的市场定位则是大众化，它作为策略性品牌可以帮科龙应对价格战之类的竞争策略，从而保护科龙品牌。而“三洋科龙”品牌主要以出口创汇为主。在总体整合中，科龙实行品牌差异化策略，坚持非战略性品牌服从战略性品牌及注重差异化的原则，同时实现技术水平研发和生产方面的协同效应，在稳健中实现品牌的整合。 实践证明，科龙集团的这种品牌结构有利于对现有市场进行有效地分割，便于科龙集团为各类消费者提供更加体贴入微的服务。 在品牌整合的具体行动上，科龙和它的合作伙伴们推出了“世纪品牌工程”，力求凸显科龙品牌的国际化、专业化、制度化和战略化的特点。其国际化的努力就是实现科龙品牌形象与国际接轨；专业化则力求运用专业化人才、专业化合作伙伴和专业化工作流程进行品牌塑造与传播；而制度化是要通过建立完善的品牌保护制度，保证品牌形象的长远性和统一；战略化则是把品牌传播作为一项长期战略任务来进行。经过不懈的努力，科龙的这些措施取得了显著的成效。在“2000年中国最有价值品牌评价”排行榜上，同属于科龙集团旗下的两大品牌——“科龙”与“容声”双双有名。其中科龙品牌价值9618亿元，同1999年相比，增长幅度为61．5%，排位也从第九位上升到第八位；容声品牌价值52．18亿元，在国内电冰箱品牌中位居第一名。如果把两者相加，科龙集团两大品牌价值总额近150亿，仅次于红塔山、海尔、长虹而居第四位。可见科龙在品牌传播方面的努力取得了不小的成绩。 5．全新的CI导入 CI对一个企业来说是相当重要的，它直接体现一个品牌及其企业的形象。科龙原来的“容声”商标和“科龙”的“K”字形商标因其圆形太复杂、繁琐，给生产和广告带来诸多不便，在很大程度上限制了广告、生产和开发等部门的发展空间。从现代商业发展趋势来看，越是简洁有力的文字和图形，越具有现代感和生命力，也越适合国际竞争的需要。因此，新“科龙”将推广名称由过 去的“科龙电器”简化为“科龙”。在字体上则采用了一个简单而平衡的“E”和“L”的小斜边，给人以轻松、现代和灵活的感觉。字形和字母的空间分布也进行了特别处理，使之看起来更加高效和稳健。颜色方面，则在“科龙蓝”基础上用划过顶高的一撇“科龙红”彰显了科龙的进取气势。而“容声”的标志更简化成“RONSHEN”，发音既容易又简洁美观。在颜色方面，使用“容声绿”显示出品牌自然、平和、清新和亲切的感觉。总体而言，“新科龙”传达了“开拓、创新、跨越颠峰、理性、科技先进和现代忠诚可靠”的讯息。“新容声”则传达了开拓、容纳、引领时尚的信息。 6．服务的品牌化 在今天的中国家电市场上，企业产品越来越趋于同质化，在这种情况下，服务传播的效果要大大好于产品的传播。比尔·盖茨曾说过，“在现代商业竞争中，服务是最后一道大餐”。因此，未来家电行业的竞争焦点将是服务品牌的竞争。科龙顾客服务部主管部长宫培谦认为，目前大多数企业的服务尚停留在售后服务阶段，即基础服务阶段，主要是网点的管理、配件和三包的管理、结算管理与技术支持，而对客户的增值服务及客户关系管理做的不好，在这种情况下科龙适时推出了服务品牌化的策略。这种策略一方面要让顾客感觉到来自企业及时周到的关怀和体贴，而且还要避免让消费者因企业过度关怀而感到厌烦。 科龙推出的服务品牌计划，主要包括两个方面：首先由服务理念、服务体系和服务人员构成服务金三角；其次是服务形象的展示和输出。具体措施就是打出全程无忧虑的服务品牌，即以顾客为中心，以顾客满意度为归宿，努力创造“零缺陷、免维修、重保养”的服务最高境界。亦即从产品设计生产到安装使用的全过程，让科龙服务无处不在，特别是在设计和生产阶段，严格把关，以防止缺陷产品的出现，让用户在享受品牌的全过程中都能够无忧无虑。“全程无忧”标志是两个小孩(寓意科龙、容声）无忧无虑地被母亲怀抱着，象征科龙对消费者诚挚的爱心。该标志在科龙服务网点和品牌服务广告中频频出现，不断加深消费者对科龙服务的认识。 科龙在建设产品品牌和企业品牌的同时，着力打造服务品牌，这也是一种整合传播的表现。在这一过程中，服务始终贯穿经营的各个环节，如市场调研、产品开发、产品制造、售前宣传、售中导购和售后服务(送货、安装、维修、保养、一对一增值服务、回访)等各个方面，都体现着科龙的服务精神。为了实施服务品牌战略，科龙在全国建立了46个服务中心，46个配件仓库，600个特许服务店，3000个特约服务店，1000名直属服务队伍和1000名间接服务队伍，配置了1000辆服务车，1000部电话，全套计算机信息管理系统和老用户数据库。同时建设了“科龙家园”俱乐部，每年服务费投入即达3亿元左右。在管理方面则以ISO9002的标准严格控制服务质量。科龙推出服务品牌还有其更深的意义，即让“全程无忧”服务品牌产业化，使之不仅成为成本中心，而且能成为未来的利润中心。 另外，科龙服务品牌的推出、电话呼叫中心的筹建、数据库营销的实施、电子商务平台及物流平台的组建，为未来一对一营销打下了坚实的基础，从而体现了科龙决心使顾客服务由第一层面的“售后服务”向第二层面的“增值服务”拓展，最终形成第三层面的“品牌服务”，即与消费者之间形成一种以顾客关系管理为核心的“产品人格化、服务品牌化”的双向沟通的目的。经过对科龙服务商和经销商的调查，在2001年度内，对“科龙”品牌的满意度分别上升了5．3和20个百分点，处于良好或接近优秀的水平。科龙的最终目标是用3年时间使顾客满意度从2001年的80％上升到95％以上，并使服务成本逐年降低30％。 7．营销队伍和营销网络的整合 在十几年的时间里，科龙都是通过强化批发网络来对市场进行控制的，其网络批发率高达80%。但由于家电业的飞速发展，家电零售业正向专业化和连锁化终端转移，科龙原有的高重心结构的营销方式已经不适应形势发展的需要，它就像一个“重心过高的人”，走得快但站不稳，既难控制市场秩序，也难对终端进行深入开发。在形势逼迫下，科龙开始对营销队伍和营销网络进行全面整合。在营销队伍方面，科龙进行了大规模的人员精简，营销人员由原来的3500名减至2000名。同时下放权力，并向各分公司派驻财会人员，在28个省市成立了营销分公司，尽量使营销组织更为机动灵活，更贴近市场走势，以便快速回应竞争对手的挑战，在队伍素质上，营销骨干基本上是从专业和实践的角度来选择和考察的。其中，从外部招聘的占30%，这些人员大都具备硕士或本科学历，而且他们在以前的工作中都立下了赫赫战功。而70％的人员则是原来的干部。这样既保证了队伍的稳定性，又引入了新鲜血液。科龙的这些措施实际上在为建设一支中国家电企业最值钱的队伍做准备。 在营销网络方面，科龙同样进行了相当规模的改造。在2001年初，科龙即与中国800家销量最大及商誉最好的大型百货商店和遍布全国的500家中小零售商合作，投入2亿元对冰箱及空调零售网络进行改造，让他们合作推销科龙旗下的冰箱和空调。同时，科龙重新评估和注册了原有的服务网络，优化了服务结构，建立了以“总部——顾客服务中心——服务连锁店——特许网点”的梯次服务模式，在全国推广“全程无忧”服务品牌工程。 除此之外，科龙还对营销网络进行了几次大手术： 其一是建设高端，加强与经销商的紧密合作。科龙在营销体系改革后，更加注重加强与经销商的紧密合作。2000年，科龙曾在重庆实行了一种新型的区域代理制度，科龙和重庆商社集团有限公司、重庆华轻商业公司、重庆百货大楼股份有限公司、泸洲老窖集团奥土伦有限责任公司等4家重庆本地商界巨头共同投资组建了“重庆科龙电器有限责任公司”，实现了厂商利益共享，这种“新区域代理制”使得遥远的厂家与本地的商界巨头紧紧联系在一起，既使厂商得到了实惠，又增强了消费者的信心。这种信誉叠加在消费者心目中，产生了极强的品牌信心。事实证明，消费者对科龙产品的质量、服务和品牌的信任度大为提高。自2000年10月起，仅半年时间，重庆科龙在空调产品的换季销售中即已实现收入6000多万元，比原计划增长了130%多，可见科龙的营销网络改革取得了初步成功。在此基础上，200l年科龙又正式启动了“百店工程”和“500、5000工程”，在人们购买力最优的城市开设最优的卖场——其核心是加强与国内最大的数百家商场、超市和连锁店的联系，强化销售终端的投入和建设，继续提升终端销售市场比例。科龙希望借此造就全国最优秀的销售终端，并与主要经销商建立起紧密的伙伴关系，共同赢得消费者的信赖，实现双赢战略。同时，科龙为清理通路建设上的阻力，针对销售中间流通环节多，渠道过长，不能最大限度让利于消费者的弊病，还采取了两条腿走路的方式。从生产线上出来的每一件产品，首先到达科龙所在各地分公司的储运仓库，再由批发商直接交给零售商，即下线产品被运至各驻外仓库时，产品仍然是科龙集团的，到批发商手里时，产品才变成商品。然后由批发商交给零售网点，零售网点再卖给消费者，商品最终成为消费品。这样主动权便会掌握在自己手里，从而更便于直接让利于消费者，加快信息反馈的速度，增强企业的核心竞争力。 其二是在营销时精耕细作。科龙在销售人才的选拔上，逐渐从销售型管理向营销型升级，营销人员不仅要关心销售和资金回笼问题，还要进行市场研究和掌握品牌占有率、利润和库存等信息，力图使公司员工全部变成营销型、传播型、和终端型人员，从而使员工在未来竞争中处于一种极为有利的地位。 其三是整顿营销网络和深度分销。为了统一科龙品牌，防止自家品牌之间的无序竞争，科龙对营销网络进行了整顿，把营销网络向下移，实施深度分销。这一策略实行之后，2001年科龙的营销网点增加了3096个，达到了4000多个，遍市全国31个省(市，区)。 三、多种营销方式的配合 整合营销不是一项独立的措施，它的成功实施，还有赖于其他营销方式的密切配合。例如广告，它是一种公开的传播，几乎无所不在，无时不在，具有较强的渗透性。新型广告常常运用音频、视频及其他夸张的手法，来加深消费者对品牌的印象。当然，广告不能为广告而广告，它必须为企业的营销服务，整合营销传播借助于广告这一手段，便可以进一步增强营销效果。 科龙在进行整合营销传播时始终不忘广告的巨大作用，非常注重依靠广告来加强企业在消费者心中的地位。比如在启动“科龙”世纪品牌工程并与3家国际专业传播公司签约时，科龙曾大造声势，召开新闻发布会，邀请中外记者积极报道这一事件。在CI导入时也积极靠广告来宣传企业形象。 绿色营销也是近年逐渐兴起的一种营销方式，它是在友好地考虑环境问题的前提下对产品和服务展开的营销活动，使市场营销人员建立起对环境的责任感。绿色营销体现了可持续发展的思想，倡导人们爱护环境，爱护自己的家园，自然比较容易引起人们的关注。在我国，由于环境的恶化和生态平衡遭受破坏以及资源的匮乏，使得环保越来越深入人心。北京市政府在1998年即禁止尾气排放超标的汽车进入北京市场，深圳市政府也在1999年开始实施垃圾分类回收计划，越来越多的企业也开始将绿色营销策略用于对自己的宣传上。2000年5月30日，国家技术监督局正式下文要求各冰箱生产厂家加强控制氟里昂指标，对于不能达标的冰箱，不允许上市。正如杜邦公司董事长艾得尔先生说的那样“应当忠告那些认为永远可以拖社会环保事业后腿的公司，社会是不会容忍他们这种做法的。当你被社会抛弃之后，接替你为你原先客户提供产品的必将是那些对环境真正付出关心与努力的公司。”在现今社会中，没有哪个公司可以继续忽视绿色顾客的要求，在国际贸易中，绿色贸易壁垒在逐渐增高，环保标准也日趋严格，特别是中国加入WTO之后，中国的企业将面对全世界注重环保的绿色顾客，因此绿色营销对企业营销策略来说是一个机会。作为家电厂商，科龙不失时机地推出节能环保的家电产品必然会得到消费者的认可。在这种考虑下，2000年伊始，中国第一台数字养鲜冰箱在科龙公司诞生了，它运用现代生物工程的最新成就，包含DDS双数码温控系统和养鲜魔宝专利技术，实现了气调养鲜、调湿养鲜、除臭养鲜五大养鲜功能，标志着冰箱养鲜时代的来临，该种冰箱顺应了消费者对新鲜美味的追求，投放市场后，销售形势盛况空前。在上海电器销售的旺季，该种冰箱销量—路飙升，平均月增长达180%，最多的一天竞售出230台，增长幅度之大、持续时间之长，创历史最高纪录。入冬以后，冰箱市场进入了淡季，但科龙产品依然畅销。可见，科龙的绿色营销策略的确收到了良好的效果。 四、点评 在技术飞速进步的今天，面对产品趋于同质化的不利局面，中国企业要想取得竞争胜利就必须创造差异化优势。传统营销的4P理论重视的是产品导向，企业大多根据自身的生产能力、目标利润，设计产品，确定价格，制定目标销售量和制润，并通过企业主控的销售通路进行—定程度的促销，这在卖方市场时期是可行的，但在买方市场中这种策略将会使企业处于不利的竞争地位。而整合营销4C理论是针对消费者的，其核心和出发点均是满足消费者的需要，认为只有吸引住消费者，厂商才有钱可赚。尤其在今天这个过剩经济的时代，企业要想生存，要想发展，不能不把“注意消费者”提高到营销的主导地位。只有以消费者为导向，凭借优异的质量、周到的服务、一流的技术与合理的价格，实施整合营销传播策略，方能创造企业的差异化优势，以获取竞争优势。而科龙不失时机地推出了整合营销手段，其敏锐的洞察市场能力是值得每个厂商学习的。 过去的几年中，我国家电企业在竞争激烈的微利市场上推广产品、树立品牌形象、追求技术创新的时候，更多的是依靠“腥风血雨”的广告战、价格战追求销量，这并非是真正的营销。而科龙耗时近一年的营销大调整正是希望把科龙从产品导向、销量导向提升到营销导向的高级阶段，凭借综合实力来取得市场，而不是仅凭单一的技术、产品或价格来包打天下。整合营销传播战略作为科龙营销思想的指导方针，其最大特点在于它不仅节省了资源，降低了成本，而且也有利于更好地服务客户。科龙的大胆尝试与创新为中国企业提供了一个很好的营销样板。 科龙的整合营销使我们意识到营销要强调整合。整合包括两层意思，第一层含义：营销离不开传播，但传播手段必须多样化，必须使用广告、促销、直销等多种措施，并将它们综合利用与协调；第二层含义：媒体是传播必要的保证，传播手段必须与传播媒体相结合，否则传播的效果将大打折扣。而科龙在营销改革中，注重媒体的作用，充分利用媒体的力量来为传播服务，在这一过 程中充分运用各种营销手段来树立自己的品牌形象，推广自己的产品，这是值得所有企业学习的。 [相关链接] 科龙的品牌抉择 ●科龙集团是我国目前最大的制冷家电生产基地。纵观其16年的发展历程，从容声冰箱到科龙空调，从科龙空调到冰箱、洗衣机，从科龙到三洋科龙、华宝，科龙向我们展现了一条独特的品牌发展之路。 (一)“借”牌起步 科龙集团的前身是一家在1984年由9万元的科研经费创建的电冰箱厂——广东顺德珠江电冰箱厂，年产冰箱仅2万台。建厂之初在品牌方面面临的主要问题是：使用什么名称?使用什么标志? 20世纪80年代中期，冰箱行业还是一个新兴产业。当时的冰箱生产企业的生产线大都是从国外引进，生产技术也都是国外的，许多产品的品牌名称就是中国名加外国姓，如长岭—阿里斯顿、美菱—阿里斯顿、远东一阿里斯顿、五洲一阿里斯顿、琴岛一利渤海尔等。有些则直接使用外商的品牌，南昌的齐洛瓦就是一例，也有些企业采用的是纯中国化的品牌名称，如湖南长沙的白云冰箱。当时冰箱市场还处于萌芽期，各企业除了在规模上存在差别外，都处在同一起跑线上。市场正待开拓，大多数品牌都还没有什么知名度，品牌形象都有待树立，一切从零开始。而消费者关心的焦点只是能否买到产品及其质量是否可靠。此时国人的消费观念中根本就没有品牌这个概念。 珠江电冰箱厂需要解决品牌问题。当时容奇镇有一家收录机厂，属于“三来一补”那种类型，负责为香港一家公司装配收录机，它的产品为容声牌。当冰箱厂正为牌子的事讨论时，见过这种收录机的人提出用“容声”。冰箱厂就对这个品牌进行了一番考察。“容声”寓意为“容奇的声音”，其标志就如电波向外发射的形状。合格！于是容声冰箱诞生了。 牌子是借的，但产品是自己的。尽管只是一个年产2万台的小厂，却认识到了质量的重要性，提出了“质量取胜”的经营理念，并把这一理念倾注于他们的生产管理之中，创造了99％的产品合格率。在冰箱厂后来的广告宣传中，主题依然是质量。在消费者心目中，容声冰箱成了“质量的保证”。 1991年容声冰箱荣获国家优质产品金质奖，并以45万台的产量荣登中国电冰箱产销量冠军的宝座。一个借来的品牌成了中国电冰箱的第一品牌。 (二)自创品牌 到1992年，广东顺德珠江电冰箱厂已是中国冰箱行业的巨人，它的目光已经不再只是专注中国了，而开始投向世界。企业的决策层已有了国际化的思路，从而开始用能参与国际竞争的标准来对企业进行改造。而一个企业若想立足于国际市场，就必须有一流的产品、一流的技术、一流的管理，还要有能被世界认可的品牌。 冰箱厂对他们的“容声”进行了考察，将其与国际名牌进行了一番比较，发现了容声的一些先天不足：容声的汉语拼音为RONGSHENG，其对应的英语发音不响亮；标志的主体为字母R，色形为蓝色，没有视觉冲击力。冰箱厂认为作为一个国际名牌，就必须有国际化的气势和模样。更重要的是，在以前容声的品牌推广工作中，诉求点一直为质量，虽然这在低层次的市场竞争中是可以立足甚至使容声成为中国冰箱的第一品牌，但在已经相当成熟的国际市场上是远远不够的。一个成功的国际名牌应该具有深刻的文化内涵。而在这方面容声要做的太多了。此时珠江冰箱厂面临着是否另创一个品牌的问题。 1992年，全国又掀起一阵“空调投资热”，空调厂家如雨后春笋般涌现。珠江冰箱厂的竞争对手海尔、长岭也相继进入空凋行业。作为冰箱行业的排头兵，珠江冰箱厂进入同属制冷行业的空调行业是顺理成章之事。新的产品带来的品牌问题又如何解决呢?继续用容声还是另寻品牌？ 冰箱厂最后决定另创一个新的品牌，并将其用于空调产品上。于是在1992年，珠江电冰箱厂推出了“科龙”商标，其含义不言而喻：“科学的巨龙”，预示着科龙将走向世界，走向未来，走向一个崭新的科技领域。科龙的汉语拼音为KELONG，在确定其对应的英文名称时，去掉了“G”，成了KELON，这样一来，不失其音而更加简洁、醒目、易记。科龙的标志设计以KELON的首写字母“K”为设计定位，由富于节奏的向前渐变发射形与抽象几何形的“K”巧妙结合而成，鲜明的红黑色构成一幅极具现代感的图案。接着问世的就是科龙空调。 同年，珠江冰箱厂进行了股份制改造，企业更名的问题也摆上丁议事日程。改革开放之初，企业的厂名与品牌往往毫无联系，经常出现产品有名而企业无名的现象。市场经济的发展和经营观念的提升使这种现象大大减少，企业名称与品牌的统一成为共识。但珠江冰箱厂拥有两个品牌，用哪一个呢?国际化的因素起了决定性的作用，珠江冰箱厂更名为科龙股份有限公司。 名字确定了，但容声冰箱与科龙电器的相容问题又困扰着科龙的决策者。容声是有影响力的品牌，如何挖掘其潜力也是必须解决的问题。科龙品牌并不为人所知，对它的宣传是借助于容声还是另起炉灶从零开始? 科龙公司开始选择的是第二种方案，在推出科龙空调初期，并没有将其与“容声”联系起来，结果市场反应冷淡，“科龙”并未被消费者接受。此时国人的品牌意识已很强烈，市场迫使科龙的决策者们开始反省，消费者认为“容声”不是“科龙”，于是广告里多了一句：“容声”“科龙”是一家。 （三)多品牌策略 从1992年到1996年的四年间，尽管资源的分配这个难题一直困扰着科龙决策者们，但科龙的发展速度并未减缓。1996年容声冰箱依然是全国产销量第一，而科龙空调也成为行业五强之一，这坚定了科龙对其品牌策略的信心。同年科龙与日本三洋合作推出了冷柜，双方各占50％股份。科龙与三洋合作，看中的是对方的技术，希望通过这种方式来提高科龙的技术水平，为企业国际化奠定良好的技术基础。冷柜的品牌是双方争论的焦点之一，品牌意味着控制力。三洋坚持：我们的品牌世界闻名，当然要用三洋。科龙针锋相对：是科龙的产品就一定要用科龙的牌子。最后让步的是三洋。于是冷柜的品牌为中外结合的“三洋科龙”。这也是科龙进行品牌延伸的一次尝试。 1998年3月份，已成为集团公司的科龙提出并开始实施全球战略，其基本要点是以质量国际化和规模国际化为基础，以管理、技术、人才和国际资本化为手段，实现经营国际化。其三大目标为：在20世纪末21世纪初，将科龙建成全球最大冰箱企业、全国最大的空调企业和全国冷柜出口量最大的企业，最终使“科龙”成为一个世界知名品牌。 同样，科龙与华宝空调实现了强强联合，使其空调生产能力跃升到每年150万台，成为全国第一。兼并使科龙改变了“冰箱硬空调软”的产品结构，但也带来了品牌决策方面的难题：如何处理“华宝”这个品牌? 经过分析，科龙得出了这样的结论：科龙与华宝优势互补，二者联合l+1>2。产品方面，科龙的壁挂机有优势，而华宝的分体式空调和柜式空调则颇有声誉；科龙的主要市场为西南和华南地区，而华宝的主要市场为东北和华北地区。于是华宝空调得以保留。随之而来的是资源分配的问题。联合之始，科龙空调与华宝空调的经营是合在一起的，资源二者共享。然而不久就发现了一些弊病。科龙集团于是决定将二者分开经营，独立运作。 科龙还对“华宝”和“科龙”进行了重新定位。在科龙的“全球战略”中，国际名牌指的是“科龙”。科龙认为国际名牌代表着高品质，必须具备高档形象，因此将“科龙”的目标顾客定位于高档消费群，内涵就是“技术含量高，质量优，服务优，价格高”。而“华宝”则相应定位于中档。 至此，科龙集团已拥有了“容声”、“科龙”、“三洋科龙”、“华宝”四个品牌，形成多品牌格局。科龙总裁王国端认为科龙集团的多品牌战略是在公司的扩展发展过程中自然形成的，也是科龙的优势所在；四个品牌均是企业赖以生存的重要的无形资产，均有很高的知名度，经过整合可以大大提高科龙集团的核心竞争力。 (四)品牌延伸 1998年，容声冰箱的市场占有率达到23．7％，仍居全国第一，但面临的竞争也越来越激烈。 在大中城市，容声冰箱的市场占有率已不及海尔的一半，而海尔的实力在不断壮大，它的专卖店开始延伸到中小城市；而容声冰箱之所以能保持第一，原因就在于中小城市市场开发得较早，因而具有一定的优势。另外的三个主要竞争对手新飞、美菱、长岭也各出其招：新飞走低价路线，进攻农村市场；美菱则注重新产品的开发和技术创新，推出的保鲜冰箱风靡一时；长岭推出的经济环保型冰箱的销路也不错。 洋品牌开始复苏。在经过进入中国市场初期的水土不服之后，洋品牌渐渐贴近中国的消费者，加上原有的技术优势和资金优势，洋品牌显示出强大的竞争力。如世界最大的制冷家电商伊莱克斯1998年在北京的市场占有率已达2．37％。 根据国家规定，到2005年，全国将停止有氟冰箱的生产，在此之前冰箱企业必须完成有氟到无氟的技术改造。冰箱行业正处于新老交替、技术升级的时期，不少家电企业以此为契机进入冰箱市场，如小天鹅、春兰、荣事达等。冰箱市场的品牌增多了，市场格局将会发生变化。 冰箱市场经过近20年的发展，市场已比较成熟稳定，主要的竞争手段是技术进步、新产品开发，以创造卖点。几年来，卖点花样翻新，层出不穷，各厂家不断推出如“抗菌”、“保鲜”、“彩色”、“环保”、“节能”、“静音”等各种概念的新产品，力图在市场竞争中占有主动。农村市场此时也将成为电冰箱的销售热点。调查显示，农村家庭中，每百户拥有冰箱仅5．15台，且有14．3％的家庭准备购买，平均增长速度将达20％。容声的竞争对手海尔、美菱、长岭均已推出了专门为农村市场设计的产品系列，这些产品大都为经济实用型，还有宽电压带、宽气候带的特点。在城市，冰箱需求将主要来自于家庭的更新换代，而这类家庭多为中等收入家庭，他们的需求主要集中于无氟、保鲜、有模糊控制技术。其次为高收入家庭，这类家庭在选择冰箱时，注重冰箱的外观和与家居的搭配，因此，大容量、豪华美观的大冰箱倍受青睐。 也就在1998年，科龙集团的成都科龙冰箱公司和辽宁营口科龙冰箱公司建成投产，科龙集团的国内铁三角形成，冰箱的生产能力达到了每年350万台，位居全国第一、世界第三。 科龙集团认为，根据市场规律，一个品牌的市场占有率达到25％时想要再提高，其投入的费用要比另选一个品牌去占领市场多两倍。而容声的市场占有率1998年已达到23%。于是，科龙于1998年推出了科龙牌冰箱。这时重新定位也是自然的事：科龙走城市路线，其核心价值观为“技术创先锋”，进军高档品市场；容声以广阔的农村市场为主，为大众品牌，其核心价值观为“优质实用”。 科龙在推出科龙冰箱的同时还推出了其第一种非制冷家电产品——洗衣机，在此之前科龙集团的三种产品空调、冰箱、冷柜均为制冷产品。而科龙集团的目标是成为国际一流企业，缔造一个巨大的家电王国。我国洗衣机市场在1998年进入第二个成熟期，城镇家庭的洗衣机普及率已经达到90％，而农村只有22％。而且国家已投资1300亿改造农村电网，2000年内将达到城乡用电同价、农村的家电市场呈现出大的商机。洗衣机市场潜力巨大，下一个市场高速增长期为期不远。科龙则瞄准商机，“借船出海”，挺进洗衣机业。科龙集团采取了OEM的合作方式，委托惠尔浦为其定牌生产洗衣机，避免了不必要的重复建设，不用买下生产线就能生产自己品解的产品，从经济效益角度省下了一笔投资。 科龙洗衣机的推出标志着其“品牌运营”的开始。 1999年末，科龙集团又宣布从2000年开始实行“品牌经理制”，科龙集团的发展又进入了一个新的阶段。 《中外管理》杂志可说对科龙是情有独钟。 ●1998年本刊第七届年会上，我们就曾特别邀请当时还是科龙副总裁的王国端到会作报告他的报告题目是：“争创世界名牌”。当时王总的信心、实力与前景令人深信不疑，并艳羡不已。一时间 科龙的六大经验语惊中外。其实，科龙的经验至今仍是十分宝贵的。 他们在17年间的第一点经验：不为小利所惑，狠抓产品质量。他们不管是在皇帝女儿不愁嫁时，还是在假冒伪劣肆意横行时，10多年始终坚持抓质量。他们的口号是：“与国际大企业不争产量拼质量”。他们对质量的执著，曾启迪了一批企业。 他们成功的第二点经验是：在“什么赚钱干什么”、“东方不亮西方亮”、“鸡蛋不放在篮子里”的风潮中独树抓主业之风帆，一往直前。特别是在广东一带傻瓜才干有钱不赚的傻事时，惟独科龙坚定不疑地把“百业勤不如一业精”的千古名言作为自己的持久战略，实属远见。正是他们把抓”核心产业“放在一切行动的首位的思想，使他们的电冰箱能不可思议地连续7年全国销量第一，甚至出口也是第一。而这个“不可思议”，正来自于抓“核心产业”的宝贵理念。 他们的成功第三点经验是：为市场占有率超过25％而奋斗。要知道超过25％之后，每增加1％就要比以前多增加几倍的投入。但在那个利润驱赶着人们拼命赚钱的年代，人们根本顾不上市场占有率。事实证明 他们又做对了。 他们的第四点成功经验是：尽早进入资本经营领域。他们已认识到要维持高速发展，在搞好核心产业的同时，必须抓资本运营，并尽早向国际化融资方向发展。他们首先在香港上市H股，一举融资25亿元，而且在内地的30多个H股中，长期保持龙头地位。 他们的第五点成功经验是：用文化实现兼并重组。他们警觉到：如果只是企业兼并而不能实现文化融合将后患无穷。很多兼并的失败，根本问题都出在文化上。 他们的第六点成功经验是：勇敢树立全球化战略目标。科龙很早就把自己的视线和操作重点转向了国际，进而在国外建立产品开发基地和生产基地，提出了“5年内实现冰箱产销量世界第一”、“打造空调航空母舰“的国际化目标。 这六条经验，从实际效果上看，它是实在的、过得硬的；从普遍指导性上看，它是前沿的，可操作的。对科龙来说．每条经验都是它近10年高速发展的逐推火箭，少了哪一节都不行；对大家来说，也是有教益有帮助的。 ●王国端带来了什么? 1999年9月，我们又专程采访了王国端总裁。那时的科龙，仍是一辆在高速公路上奔驰的“宝马”。 应该说王总在不到两年的时间里，为科龙创造了新的经验。不只是对内实行的股份制改造，使员工成为真正的主人；对外，科龙实现了进一步与国际接轨，通过H股香港上市，也不只是筹资25亿元，更重要的是使科龙的经营运作走上了规范化，使科龙走上国际高速路。特别是“在日本开发 在国内生产，产品再外销日本”的方案 使科龙生产出了国内外都没有的新技术空调系列产品。既而，它每年用销售总额的3．5％投入到技术与产品开发中，使之成为未来企业前进的巨大动力。同时，科龙为了使无形资产发挥有效作用，更好适应不同层次的市场需求，成功地采用了多品牌战略，收到了很好效果。当时的王总回首往昔豪情满怀：从靠借债9万元起家，到目前进入世界10大制冷企业，实属不易！ 而如今，这面曾代表着中国乡镇企业硕果的旗帜，已在凛凛烈风中瑟瑟颤抖… 思考题 1. 归纳总结科龙整合营销传播策略的内容、实质和实施条件，并说明整合营销传播的意义。 2. 科龙为什么要从多品牌向单一品牌转变？是不是多品牌战略有误？试分析之。 3. 科龙的成功是营销观念的问题还是营销策略问题？试分析之。 案例——19 农夫山泉的事件营销摸式 提到农夫山泉，人们马上就会想到“农夫山泉有点甜”这句深入人心、老少皆知的广告语。农夫山泉，产地在杭州，水源来自千岛湖水下70米的深层，而千岛湖又属国家一级水资源保护区，水质纯净，喝一口都能感到甘甜。 一份来自国内贸易局商业信息中心对全国38个城市近2000家超市、商场的权威监测报表显示，农夫山泉天然水在瓶装饮用水城市市场占有率已跃居第一位。是什么样的原因使得农夫山泉取得如此大的成绩呢?我们认为，这与其独特的营销模式不无关系。说具体些，就是农夫山泉非常善于运用“事件”来促进营销。 一、从养生堂到农夫山泉 由于人们生活水平的不断提高，我国的保健品存在着巨大的市场潜力，三株、太阳神、飞龙、巨人等强势品牌曾经出现过激烈的竞争。农夫山泉隶属以保健品起家的养生堂有限公司。虽然养生堂历来只是保健品的跟随者，按照一般的惯例，市场追随者的战略主要包括：紧密跟随（全面模仿)、距离跟随（基本模仿)、选择跟随(部分模仿)，但农夫山泉并不满足于传统战略中的模仿别人，它因独具特点的营销方式和手段而取得了巨大的成绩，让人不禁刮目相看，也使它成功地在进入市场过程中化被动为主动。 1997年4月，第一瓶农夫山泉纯净水面世。在已经战火纷飞的饮用水市场，如果希望能得到市场份额，就必须从几个已有稳固市场的老品牌手中抢夺出属于自己的市场，以打破原有的市场局面。这在别人眼中几乎是不可能的事情，但养生堂不但做到了，而且还获得了极大的成功。它凭借在保健品市场练就的一身品牌战经验，以差异化营销定位，在深浅莫测的水市中迅速崛起。 在进入饮用水市场的初期，农夫山泉的市场切入点是中小学生。根据中小学生天生好动，好奇心强，对新鲜事物有很强的接受能力等特点，农夫山泉以其独有的运动盖包装为闪光点制作了“课堂篇”的广告，并在中央电视台大量投放。新颖的广告形式和与众不同的宣传手法，伴随着凸显农夫山泉味道甘冽的特点的广告语——“农夫山泉有点甜”，使农夫山泉像潺潺的流水一样，慢慢地渗透到了千家万户。在这一广告中，养生堂实际是将“水”定为产品的主要诉求角度，重点突出水的品质好。经后来的市场形势证明，这一定位是相当准确的，农夫山泉在同行业中的销量不断攀升，仅次于娃哈哈、乐百氏，而牢牢占据全国饮用水行业中的第三把交椅。 1998年正值四年一度的世界杯足球赛，农夫山泉从4月中旬就开始在黄金频道和黄金时间投放广告，从而使许多足球爱好者对农夫山泉都有了很深刻的印象。特别是在世界杯开幕后，农夫山泉再出重拳，斥巨资买下中央电视台转播球赛的演播室空间，并对其进行精心布置，从而极大地提高了产品的知名度。在世界杯结束后，正逢我国长江流域发生大规模的洪水灾害，农夫山泉又积极参加中央电视台“我们万众一心”义演捐助活动，并在中央电视台多个频道中推出了“抗洪抢险紧急援助”的公益广告，从两树立了企业的良好形象。经过 这一系列的策划活动，农夫山泉终于在饮用水行业中站稳了脚跟。很显然，这次的成功主要是“事件”在推波助澜。 相似案例还有很多。根据这些案例，我们观察“农夫”的“家世”，应该有足够的事实可以说明，在“农夫”过去的营销模式中，事件营销已经初露锋芒。 二、借“事件”东风，农夫多点“甜” 1．市场新武器——事件营销 理论上讲市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。而“事件营销”是近年来国内外普遍流行的一种市场推广手段。所谓“事件营销”，(event marketing)，是指经营者在真实与不损害公众利益的前提下、有计划地策划、组织、举办和利用具有新闻价值的活动，通过制造有“热点新闻”效应的事件，吸引媒体和社会公众的注意与兴趣，以期达到提高社会知名度、塑造企业良好形象和最终促进产品或服务销售的目的。在公关营销中，事实可以证明它是一种有效的手段和方式。 与其他营销手段相比，事件营销的优势在于： 首先，能够避开国内媒体广告费居高不下的弊端，越过了普遍存在的市场沟通障碍，为企业节约了大量的宣传成本。 其次，避开了由于媒体多元化而形成的噪音干扰，提升企业品牌的注目率。事实证明：有创意的事件营销在投入和在知名度的提升方面，回报率都远远超过其他广告形式。 此外，事件营销之所以效果显著，也与中国消费者喜好热闹的天性有关。如果能够很好地策划、利用某一事件激发人们的好奇心理，就可以收到良好的市场促销效果。 在此不妨以乐华为例，一个原本不被国人所熟悉、知名度极低的电器品牌，借助“世界杯百万竞猜大奖赛”，居然迅速成为彩电市场上的强势品牌。1998年夏季，法国世界杯32支足坛劲旅捉对厮杀期间，国内许多企业纷纷打起“世界杯”的旗号。其中，乐华所举办的“世界杯百万竞猜大奖赛”，就是该届世界杯期间的一个典型案例。通过对“事件营销”进行有效地应用，乐华公司一夜间声名雀起，成为彩电业的一匹黑马。而养生堂农夫山泉则更是善用“事件营销”的高手。 2．搭乘“奥运号” 可以说从1984年美国商人尤伯罗斯赞助洛洛杉矶奥运会时起，奥林匹克运动与商业就开始了完美地结合。自奥运会开始走商业化道路以来，奥运会为赞助商带来的经济效益是不可估量的，所以奥运赞助商一直是众商家的必争之位。随着我国申奥的成功，国内众商家也纷纷看好了这个机会。据中国奥委会有关人士介绍，中国奥委合赞助企业大体有5种档次，依次为合作伙伴、高级赞助商、赞助商、供应商及特许企业，共有32家。其中少数几个被授予最高级别的“合作伙伴”称号的企业中，有大名鼎鼎的通用汽车公司、“有点甜”的养生堂农夫山泉股份公司、前“体操王子”李宁的体育用品公司和中美史克制药公司等。 养生堂与体育的重要结缘是2001年申奥，农夫山泉在中央电视台推出”一分钱”广告：“再小的力量也是一种支持。从现在起，你买一瓶农夫山泉，你就为申奥捐出一分钱。”从2001年1月1日至7月31日止，销售每一瓶农夫山泉都提取一分钱，以代表消费者来支持北京申奥事业。广告随着刘璇、孔令辉颇具亲和力的笑脸每天在我们的生活中渗透着。随着主办城市紧锣密鼓地投票，申奥的热度一天天升高，站在申奥队列中的农夫山泉也不知不觉达到沸点。 农夫山泉的策划在所有支持北京申奥的企业行为中是一个创造性的突破，它是以代表消费者群体的利益而非企业个体的名义来支持北京申奥。业界内外对养生堂的此次成功创意给予了关注和肯定：长达7个月的全国范围筹款是一笔非常可观的巨额资金。这既为申奥注资，又为公民铺设了一条表达心愿和参与申奥的跑道，同时企业自身也在“善行”中提升了品牌和效益。这种来自千万双手的点滴凝聚，比起企业直接的捐赠，达到了数倍的乘数效应。 养生堂在这个举措上显然有着比象征意义更为长远的考虑。他们很明确自己的条件，本身做的是健康产业，创业时间短，还处于品牌的原始积累阶段。而时间和实践证明，体育是最好的积累方式。 市场分析人士认为：在奥运场外的夺金战中，农夫山泉的品牌含金量又多了一分。从98法国世界杯后的中国乒乓球队历次国际大赛、悉尼中国奥运军团的惟一训练比赛用水，直到这次全民支持北京申办2008年奥运会主办权的“一分钱”活动，农夫山泉牵手中国体育事业的脉搏清晰可见：不直接介入体育产业。因为既然是产业，就要以利润为第一，不能因此影响甚至排斥其他公益目标。与竞技体育只有一个冠军不同，养生堂想的是双赢，甚至是多赢全赢。 事实上，早在2000年7月，中国奥委会就特别授予养生堂“2001年——2004年中国奥委会合作伙伴、荣誉赞助商”称号，养生堂并拥有中国体育代表团专用标志特许使用权。养生堂因此成为中国奥委会及中国体育代表团最高级别的赞助商之一，也是最早与中国奥委会建立合作伙伴关系的赞助企业。能与一国奥委会建立长期紧密的合作关系，充分证明了农夫山泉不俗的实力。 农夫山泉的营销活动不仅大力发展了其品牌文化建设，还体现了产品的公益与关怀形象。从消费者的角度来分析，能够通过购买产品的形式来支持申奥极易引起共鸣，甚至能在购买产品的过程中，在潜意识里有一种支持申奥的成就感，从而加强了对品牌的信任及好感，从而使农夫山泉短时间内能在储量上取得爆发性的增长。 在这些“事件”营销活动中，企业充分考虑了社会效益，将自己置身于社会经济大环境中来考察企业的市场营销话动，因此能做到与消费者良好的沟通。有学者指出，农夫山泉的“买一瓶农夫山泉，就为申奥捐出一分钱”活动是建立了一种新的运作机制：“以企业行为带动社会行为；以个体力量拉动整体力量；以商业性推动公益性。 市场分析人士还注意到，这是典型的以企业为本位的一次资源的系统整合。把几千万上亿人次小到一分钱的心愿体现出来，是一项不经济的行为，成本极高，以社会化手段运作，即使不添加任何宣传类活动，成本也将超过收益。而运用市场机制的企业行为，则边际成本很低，这充分体现了市场经济条件下企业参与公众事务的优势。在此过程中，企业品牌和产品品牌都恰到好处地站在公众注意力焦点的边缘，既不喧宾夺主，又巧妙地借用了公众视线的余光，使品牌得到更大范围的传播和认同。 现在，2008年奥运会举办权终于花落北京，实现了国人多年的愿望。而在7月13号深夜，在很多城市，农夫山泉已被视作北京申奥成功的“幸运之水”。当全国人民为此狂欢之际，农夫山泉人应当是最高兴的。 奥运营销对于国内的众商家来说实际上才刚刚开始，即使对于在本次申奥中取得相当成绩的企业来说，也还只是奥运营销的热身活动，对于未来，还将面对更多的竞争，还有很长的路要走。 3．“变身”引发水之战 养生堂有限公司原本生产农夫山泉纯净水，但它于2000年4月公开宣称，纯净水对健康无益，农夫山泉以后只生产天然水，不再生产纯净水，随后又在全国部分地区的中小学中开展了纯净水与天然水的生物比较实验。农夫由泉点燃了这次事件的导火索，引发了一场沸沸扬扬的“水战”，以娃哈哈、乐百氏等为代表的全国数百家纯净水企业与农夫山泉针锋相对，从而引起媒体和社会的极大关注。 以“有点甜”著称的农夫山泉纯净水，运用了有效的传播策略配合事件行销，引起了消费者的高度关注。但它相对高的价格阻挡了理性消费者的选购欲望，而一般的试用者在前两大品牌的影响力和其他众多品牌的吸引下，对农夫山泉品牌忠诚度明显不够。由于较弱的消费者忠诚和强大的竞争品牌压力，农夫山泉品牌的后续发展受到了很大阻碍。 所谓品牌定位就是为产品寻找恰当的概念并将概念深植入消费者的心中，使品牌在大量的传播信息中突显。准确的定位能够赋予产品特定的品牌个性、丰富的品牌内涵，并增加品牌联想，提高消费者的品牌忠诚度。农夫山泉通过向品牌中注入了“天然”、“健康”等元素增加了品牌的附加值，打破了原有单一的“纯净”元素，使品牌形象生动而充满了活力，同时配以相应的传播攻势 和传播手段，进一步整合了资源、引起公众的极大关注。从品牌传播的角度看，农夫山泉成功实现了与纯净水的分离，结合天然水，完成了一次品牌的“变身”。 在变身的过程中，农夫山泉采取了突变的策略，引发“水战”将自己区别于竞争品牌，由品牌竞争向品类竞争转化。但实际操作手法带来的负面效应似乎很严重：首先，该突变是建立在损害全行业发展空间的基础之上的，直接打击了整个行业；其次，突变过程中对自身品牌保护不力，它引用的一些没有定论、没有国家(行业)标准的东西，必然引发高反击率，竞争品牌反击手段层出不穷，加上相关行业协会的旁敲侧击，使它在竞争中显得处处被动。 但是，在整个过程中，农夫山泉通过营销策略上借势与造势的事件营销，的确在相当程度上助推了品牌的传播与提升。 2000年4月底，农夫山泉在各大媒体相继推出一个引人注目的广告：一个科学家模样的人，用两盆花做了一个试验，一盆用纯净水浇灌，一盆用天然水浇灌，一段时间后，天然水浇灌的那盆花比纯净水浇灌的那盆花要茁壮很多。农夫山泉因此得出结论：科学试验表明，纯净水中几乎什么物质都没有，对人的健康并无好处，而含有矿物质和微量元素的天然水对生命成长有明显促进作用。作为生产厂家应该对人的健康负责，因此农夫山泉将不再生产纯净水，转而全力投向天然矿泉水的生产销售。结论一出，饮用水全行业一片哗然。紧接着，在4月24日，中国饮用水销售进入旺季时，中国饮用水生产三巨头之一的“农夫山泉”竟向社会各界宣称“纯净水有害健康”的言论，并宣布从此不再生产纯净水，而只从事生产天然水。消息传遍全国，顿时一石激起千层浪。 调查显示，城市居民中已有近10%的人经常饮用纯净水，另有40%的人对纯净水持接受态度，34%的人抱无所谓态度，而持排斥态度的人仅占不到6％。娃哈哈也有数字表明，往年的纯净水销售旺季一般为6个月，而近一二年已经延长至10个月。因此我们可以想像和理解，农夫山泉向公众宣布的这一研究成果在纯净水生产厂家和消费者中引起的巨大反响。从此，“水战”正式开始了。 在水战开始之际，饮用水行业中的娃哈哈与乐百氏两个巨头并没有对此事表示什么看法，而是在4月27日，由“蓝光”牵头，成都10多个品牌的纯净水生产企业聚会，共商对策。并共同签署了措辞强硬的“联合声明”，声称：“纯净水是有益人体健康的高品质饮用水，纯净水与矿泉水本是一家，应共同维护饮用水业的利益，不应互相指责。” 5月19日，广西53家纯净水生产厂家代表汇聚北海，谈及农夫山泉提出的“喝纯净水无益”的说法时，都表现出极为强烈的不满。柳州“奥林”纯净水的袁总认为农夫山泉的做法是对消费者的一种误导，严重干预了消费者权益。广西其他大型纯水生产企业“凉元帅”、“侨信”、“正天元”、“天添”等也均认为农夫山泉的说法不利于商场竞争，是极不道德的。据悉，广西纯净水协会还拟在适当的时候起诉农夫山泉，并提出索赔要求。 而此时的农夫山泉于5月26日正式联合中国青少年科技辅导员协会共同主办名为“争当小小科学家”的活动，将纯净水和天然水的水质成分进行比较。 5月30日，广东省瓶装饮用水专业协会邀请全国食品工业标准化技术委员会和广东近20家饮用水生产厂家的负责人在广州举行了“安全卫生饮用水保健康”的专题座谈会。这次座谈会更象是一次声讨大会，针对上月农夫山泉单方面向媒体宣布“纯净水对健康无益，农夫山泉从此不再生产纯净水而只生产天然水”，与会人士每一篇发言都充满火药味，从此战争升级。“乐百氏”总裁何伯权针对这一事件发表了一番激烈的发言：“农夫山泉”过去本身也生产纯净水，但由于成本高居不下，其售价比其他水高出30%——50%。当其转而生产天然水的时候，却用此种暗示的方式来打击纯净水，这是一种非常不负责任的表现。对由此而引发的争论一再重复是没有意义的，我们要思考的应该是争论背后的社会问题。“怡宝”也表示，希望大家共同探讨一个规范饮用水行业的有效方法，并要求“农夫山泉”对此事做个交待。“景田”甚至提出“饮用水行业不能再像以往一样只是拿着盾被动防御，还要拿起矛，对一切破坏经济秩序的行为给予还击”。 6月1日，农夫山泉对同行的指责不予理睬，依然与中国青少年科技辅导员协会联合举办“争做小小科学家”活动，发动全国的21个大中城市的上亿小学生做实验，让更多的消费者知道水仙花在天然水中比在纯净水中生长得好。这次活动耗资2000多万做广告宣传，声势浩大。这使得纯净水行业终于按捺不住，联合向农夫山泉奋起发动反击。 6月5日，由杭州娃哈哈集团公司发出邀请，全国纯净水厂商会聚杭州，召开声讨大会。探讨“关于共商反击农夫山泉恶意攻击纯净水、危害纯净水行业健康发展”的诸多事宜。这是国内纯净水企业继前不久广西30多家纯净水生产厂家联名向农夫山泉“讨说法”之后，又一次大规模的联合行为。 娃哈哈的这一举措响应者众多，农夫山泉很快成为众矢之的。在成都，蓝光水业当即决定派3人前往杭州赴约，同时先后有十余家接到邀请函的成都纯净水企业委托蓝光代表成都纯净水企业及四川纯净水业对“农夫”发出反击。成都另一家水业巨头“超然”也决定派两名代表参加“英雄会”。6月8日，会议如期召开，全国18个省市64家纯净水生产企业汇聚杭州，娃哈哈集团老总宗庆后说：农夫山泉采用的是不正当竞争手段，损害了整个纯净水行业的利益。各商家均对农夫山泉进行了激烈的声讨反击并发布了《联合声明》。 2000年农夫山泉与纯净水之间的“水仗”打得热火朝天，如火如荼。随着时间的推移，人们渐渐地对此淡忘了，事过境迁，而我国的饮用水业中，掌握市场的领头企业的地位并没有变化。现在回昧起来，一切好像都是出自于精心的策划和安排。 观看当时的背景，我们可以得到这样的线索： (1)国内饮用水市场三巨头之中的娃哈哈和乐百氏均与法国达能合资，在一定程度上，三足鼎立的局面已演变成二对一，孤军作战的农夫山泉正是在这样的背景下挑起“纯净水事件”。 (2)农夫山泉此次事件开始的时间选在4月24日，正是天气潮热，饮用水旺季来临之际，采取的方式是以记者招待会的形式向媒体公布的，显然有着精心的策划。 事实可以说明，这一年的“纯净水事件”可以称得上是策划界画出的一抹异彩。农夫山泉凭借其自身的水资源优势，站在维护消费者利益的立场上，借助于一个有争议的营养学知识，从而进行了一场耐人寻味的新闻策划。这其中最大的最直接的收获便是调动了大量的新闻媒体，为自己的战略转移，为自己关心消费者利益的品牌形象，为自己新产品的特色进行了一系列裂变式的免费宣传，形成了轰动效应。更主要的是，这次策划真正地重创了竞争对手——纯净水，以崭新的形象挺进天然水市场，同时，为下一步的策划打下了良好的基础。 纵观农夫山泉的这一策划，可以归纳出如下特点： (1)在战略上面对乐百氏和娃哈哈和达能的合资，迅速退出纯净水领域，把战略退却和战术进攻巧妙地合二为一，化被动的防守为主动的进攻，夺得先机，占据地利，做到了以退求进，以攻为守。 (2)讲究全局的配合与协调，先是根据浙江大学的“水与生命”的实验结果，单方面向媒体宣布自己的选择。并在中央电视台黄金时段播放自己宣布停止生产纯净水的广告，继而在电视上播出新的广告片，强调自己的产品特色，还同时兴建设备先进的水厂......一切尽在掌握之中。 (3)引起了媒体和公众的极大关注，借新闻之势，产生了冲击力强、波及面广的轰动效应。 这一策划给纯净水的打击是沉重的，纯净水厂商甚至想到要运用法律武器，但农夫山泉称，在广告中他们并没有特指哪一家纯净水品牌，而是针对纯净水自身，这样，很难被抓住把柄，即使被告上法庭，输了官司，结果却是将有更多的人知道它含有微量元素而不同于纯净水，农夫山泉也高兴。如果纯净水厂商不去中农夫山泉的连环计，在处于下风之后转而也去开发天然水或是别的水，而农夫山泉却早已抢先一步独霸市场了。 三、其他——招招显智慧 公关活动——让百姓更了解“农夫” 目前全国饮用水市场上品牌繁多，而真正称得上是知名品牌、能够让消费者记住，并占有大量市场份额的，却是极少数。在这众多品牌中，销售额据高不下的，主要包括娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、康师傅等几个“大”品牌。 每个品牌的建立和发展都需要不断的经营，品牌的建立和发展是和营销分不开的。而营销需要有英明的决策者及有效的营销计划等因素的支持。在饮用水行业中，农夫山泉是最能够运用公关活动来建立和巩固自己的地位的，它的每一次策划都能够出奇制胜。 回头数数我们看到：1997年4月，养生堂与浙江日报、省水利厅、省卫生厅联合举办“农夫出泉杯”水与健康的知识竞赛；1997年6月，为了唤起小学生对大自然的热爱与关注，普及科学饮水知识，与上海教育电视合、《少年报》联合举办“让自然回归到都市——水与健康知识问答”活动，100名小学生连同父母一起参加了“千岛湖自然观光夏令营”；1997年11月，养生堂参展“97杭州市中小学生科技节”，对中小学生进行科学知识的普及教育；1998年4月，养生堂发起“雄鹰计划”，奏响“助学——奖学——勤工俭学”成功三部曲，在上海、江苏、浙江各地助学2000名，奖学1000名，勤工俭学50名；1998年4月——5月，养生堂在上海发起“农夫山泉千岛湖寻源活动”，向上海的三口之家发出邀请，通过抽签形式(并经过公证），共有3批幸运家庭近千人免费游览千岛湖，参观养生堂饮用水生产基地，寻找水源；1998年6月——7月，斥巨资资助中央电视台98法国世界杯足球赛转播；1998年8月，养生堂“抗洪救灾慰问小分队”飞抵江西九江，向灾区捐钱捐物。8月16日，在中央电视台“我们万众一心——抗洪赈灾募捐晚会”上，向中华慈善总会捐赠价值人民币160万元的农夫山泉天然水；1998年8月，在上海、广东、浙江、江苏等地，开展“健康中华活动”，从“看看你还有几个小太阳”入手，进行体质检测的社会调查；2000年1月，中国奥委会在北京人民大会堂举行大型新闻发布会，授予养生堂“2001—2004中国奥委会合作伙伴”的称号。这是养生堂继成为“中国乒乓球队惟一饮用水”之后，与中国体育界的又一次紧密合作；2000年4月开始，赞助中国青少年科技辅导员协会，在全国21个城市近3000所小学进行“水与生命”比较实验的科技夏令营活动。 2. 降价——“农夫“更贴近百姓 如上所述，2001年3月，一份来自国内贸易局商业信息中心对全国38个城市近2000家超市、商场的权威监测报表摆上了养生堂老板的案头：旗下品牌农夫山泉天然水在瓶装饮用水市场占有率排行榜上跃居第一位。由此可见，对于做水的“农夫”来说，这个春季是一个实实在在的收获期而不是寻常意义上的播种季节。 面世4年，价格一直给人感觉高居不下的农夫山泉，在2001年3月20日突然改变策略，北京、上海、广州、南京、杭州等全国几大城市的主要媒体同时打出了一则广告：“支持北京申奥，农夫山泉1元1瓶”。此前，农夫山泉天然水的零售价是每瓶元。细心的消费者可能早就发现，2000年8月份，农夫山泉就已为价格战热过身，那次是在北京的超市，零售价从每瓶元以上降至元，但为时短暂，范围也有限。 在经销商方面，早在2001年年初，农夫山泉就通知全国各地经销商，凡在2001年2月10日前打款进货者，每箱2l元。而农夫山泉2000年的出厂价是30元，30％以上的跳水幅度，引得经销商货款蜂拥而来。据《2l世纪经济报道》估计，农夫仅这一招就吸纳了经销商不低于2个亿的资金。通过苦心经营，积累了多年的市场势能的农夫山泉，抓住了成熟的时机，一举把在中国市场上名声不好的价格战打了个漂亮。 纵观企业近期历史，农夫山泉坚持高质量的同时为价格打了个漂亮的翻身仗，它经历过高价高质阶段——1997年养生堂公司以“有点甜”为卖点，以差异化营销策略，成功推出“农夫山泉”，并通过差异化的包装及品牌运作，迅速奠定了农夫山泉在水市场的高档、高质的形象。“价格差异化”也使众多消费者对其优秀品质深信不疑；而通过价格下降，农夫山泉又成功转型，形成了低价高质的品牌差异化。 经历了多年市场磨炼的农夫山泉，已经形成了自己成熟而独特的营销策略，尤其是其擅长的“事件”营销，为营销界创造了许多经典的案例。其成功的营销管理对组织目标和利润的生成都有非常大的贡献，使其得以迅猛发展。在将来的中国市场上，我们期待着出现更多像农夫山泉这样有成就、有特色的企业，并期望它们为营销界提供更多更好的参考经验。 思考题 1. 农夫山泉为什么采取“事件营销”策略？“事件营销”策略的实施应具备哪些条件？ 2. 农夫山泉的“事件营销”有何独到之处？试分析之。 3. 联系农夫山泉从纯净水到自然水的转变过程，说明一个品牌形象的建立需要注意和解决的问题。 案例——20 张裕集团以沟通为主的营销模式 创办于1892年的老字号张裕，发展至今已有110余年的历史。虽然几经沉浮，但始终没有丢掉自己的品牌。张裕这个百年老字号，在中国葡萄酒业中的地位，一直雄居榜首，稳如泰山。 从某种意义上来说，张裕称得上是中国葡萄酒业的一个历史缩影，而张裕的发展历程，尤其是近年来在酒业市场内交外患的激烈竞争环境下，张裕“营销兴企”、锐意创新的作为，将带给国内同行乃至整个中国企业一定的启发和深思。 一、百年张裕 1892年，著名爱国华侨张强士先生，以张姓加上“丰裕兴隆”之“裕”字，在烟台投资创办了我国首家采用现代生产方式的大型酿酒企业——张裕酿酒公司，这便是张裕集团的前身。此后历经一个多世纪的发展，张裕以葡萄酒的生产经营为主业，挑起了中国葡萄酒业领头羊的重担。100多年来，张裕的产品在国内外获得了数不清的荣誉： 1912年，中国民主革命先驱孙中山先生亲临张裕公司参观，题赠“品重醴泉”，对张裕公司优异的产品质量给予极高评价； 1915年，张裕的可雅白兰地、红葡萄酒、琼瑶浆、雷司令白葡萄酒一举荣获巴拿马太平洋万国博览会4枚金质奖章和最优等奖，以后在历届全国乃至世界名酒评比中，张裕产品一直榜上有名。先后获得16枚国际金银奖，20项国家金银奖。 1952年，张裕公司金奖白兰地、红玫瑰葡萄酒、味美思在全国第一届评酒会上，被评为国家名酒，进入中国八大名酒之列； 1954年10月，周恩来总理参加日内瓦会议期间，用张裕公司的金奖白兰地和贵州茅台酒宴请与会代表，该会专刊《国际杂谈》认为金奖白兰地代表着中华人民共和国科学文化的进步； 1992年7月24日，中共中央总书记江泽民视察张裕公司，并亲笔题词：“沧浪欲有诗味，酝酿才能芬芳”； 1993年，“张裕”商标被国家工商局认定为全国驰名商标。 鉴于张裕公司对国际葡萄酒事业的杰出贡献，1987年，国际葡萄酒感官品评研讨会在烟台举行，国际葡萄酒局命名烟台市为“国际葡萄、葡萄酒城”， 烟台市被接纳为国际葡萄酒局的观察员。这充分说明张裕葡萄酒完全可以和世界一流葡萄酒媲美，它已经成为全世界共有的财富。 二、以沟通为主的营销传播模式 20世纪末，国内葡萄酒的市场格局已经比较明确，基本实现了品牌的高度集中。自1998年起，张裕、长城、王朝3家就—直占据了50%以上的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌的综合实力发展也已进入快车道，正在迅速崛起为第二梯队，占据了剩下的大多数市场份额。 新世纪伊始，葡萄酒业又进入了新一轮激烈竞争。从国际上看，法国、意大利、西班牙等国的葡萄酒生产厂商，凭借其先进的生产设备、工艺技术和资源加快在中国投资建厂，抢占中国的葡萄酒市场。加入WTO以后，葡萄酒的关税将由65%下降到l0%，这对于长期以来以价格为主要优势的国产葡萄酒来说无疑是一记重拳。由于平等贸易，国产葡萄酒在价格上将失去优势，原有的竞争格局瞬间就会打破，竞争压力空前增大。 另一方面，国内的葡萄酒消费者日趋理性。但是，2001年我国葡萄酒人均年消费量不到0．3升，而国际上葡萄酒人均年消费量为4升，因比，葡萄酒业存在着巨大的潜在市场。但是，这个潜在市场要变成现实的市场，还需要有人精心的培养、勤奋地开拓。而这也意味着对厂家的市场考验才刚刚开始。因此，如何开拓新市场，已成为中国葡萄酒企业不得不深思的大事。 面临新一轮的严峻考验，作为中国葡萄酒业“老大”的张裕集团，居安思危。公司自1995年就已经开始确立“营销兴企”的发展战略，由单纯的生产型企业向生产经营型企业转变，变单纯推销为深入营销传播。张裕人为实现“做大、做强、做百年品牌”这一战略目标．在提升科研技术水平的同时，着重把市场开发、扩大产品市场占有率作为企业稳步发展的关键目标，并制定了以沟通为主的整合营销传播模式。在这种新的营销模式中，张裕以“沟通”为服务核心，密切关注与消费者、从业人员、投资者和竞争对手等直接利害关系者以及社区、大众媒体、政府和各种社会团体等间接利害关系者进行营销传播沟通，紧紧围绕宣传“张裕”百年品牌的“传奇品质”和塑造企业形象进行市场营销管理。 整合营销沟通(Integrated Marketing Communications,IMC)也称整合营销传播。其内涵是企业的市场营销应以消费者为核心，重视企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传播一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品与消费者长期密切的关系，以更有效地达到广告传播和产品行销目的。营销传播管理者应了解消费者、从业人员、投资者和竞争对手等直接利害关系者以及社区、大众媒体、政府和各种社会团体等间接利害关系者的需求和感受，并反映到企业经营管理战略中去，从而对这些直接或间接的利害关系者进行密切、有机的营销传播活动，并进行有效的沟通。 张裕指定的以沟通为主的营销模式，通过各种营销手段，全面地向广大消费者及其产品经销商和社会大众宣传了张裕葡萄酒文化和厚重的企业文化，取得了十分有效的成果。 与消费者的营销沟通 大众营销 传统的大众营销，是为了向同质性高、无显著差异的消费者销售大量制造的规范化的消费品。营销管理者认为，只要不断强调企业产品质量，并不断努力降低成本和价格，消费者就会购买。然而随着消费者的消费行为日趋理性，大众取向的传媒和充斥市场的广告，并不能持续圆满地解决销售困难。在这种情况下、企业需要通过不断地与消费者沟通，了解目标市场的需求，以目标市场的需求为出发点，力求比竞争者更加有效地满足消费者的需要和愿望。只有这样，才能真正满足消费者的需求，从而比竞争者拥有更广泛的顾客群，从根本上战胜竞争对手。 但是，了解消费者真正的需求绝非易事。消费者在做出购买决定时，往往依赖于他们自身对某个厂商、产品或劳务以及品牌的了解和认知程度，因此，企业的市场营销工作应该使消费者认识本企业与其他企业的差异化特色，通过营销传播使消费者了解到本企业产品或劳务以及品牌所能提供的利益和价值。也就是说，要想有效地为满足消费者需求而开展营销活动以期达到利润目标，最重要的就是要同消费者进行有效的沟通。 张裕是葡萄酒行业最早应用整合营销与消费者沟通的企业。1998年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时就已经发现：对沿海地区终端消费者的心理调查表明，消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，以及身份标志和时尚健康。这表明葡萄酒消费已经进入理性消费阶段，步入增速减缓的市场成长期。调查还表明，导致现阶段葡萄酒不能普及的主要原因有两个：一是价格，二是沟通。价格受市场因素制约，现阶段做大规模调整不太现实，而沟通则大有文章可做。 在现代市场营销活动中，企业要取得营销上的优势，一定要拿出与其他企业不同的差异化特色，实行差异化战略。经过多年市场磨炼的张裕人逐渐认识到，自己产品的设计、定价、配售变数，都是可以被竞争者效仿、抄袭甚至超越的，惟独自己的百年品牌优势在消费者心中的价值是无人企及的。因此，在对自身及众多同行进行分析论证后，张裕人找到了自己的价值长处——浓厚的历史文化沉淀。 1892年建厂的张裕公司，作为我国第一家工业化生产葡萄酒的企业，有着国内其他同类企业无法匹敌的企业精神文化和葡萄酒文化内涵，回首百年历史，张裕从其成立之日起，就打上了爱国图强的烙印，蕴涵了浓厚的历史和文化的色彩。“张裕”的“裕”字取之于“丰裕兴隆”，其本身就是带有极强“实业兴邦”意味的企业理念，影响了张裕百年来的经营之道。这种强烈的爱国意识被张裕人一代接一代地传了下来，而张裕之所以饱经沧桑、历久不衰，其根源在于“爱国、敬业、优质、争雄”的张裕精神在起着稳固的支撑作用。这种企业精神，是企业100年优良传统的结晶，张裕人艰苦奋斗的真实写照。它既成就了张裕的企业之魂，也成就了张裕酒的酒魂，因而成为独具特色的企业精神文化。 然而，历经百年企业文化和酒文化的沉淀，还需要向消费者传播沟通。在这种认识的基础上，张裕通过整合营销传播，以消费者为核心，借助各种媒介或其他接触活动方式与消费者、利益相关者以及普通公众进行传播沟通，使张裕品牌逐渐为大众熟识，并成为公认的葡萄酒知名品牌。 整合营销 通过对自身的认识，张裕实施了整合营销沟通策略，即向消费者宣传其企业文化及葡萄酒文化以发掘市场潜力的策略。 首先，张裕利用各种渠道向消费者重点展示了葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——即葡萄酒的品味和格调。他们在消费者各种主要的信息来源，如高品位的杂志、体育节目、酒店等，进行了“润物细无声”的文化渗透。张裕先后在影响力大的广播、报刊开辟了“葡萄酒史话”、“趣话葡萄酒”等专栏，介绍有关葡萄酒的知识和葡萄酒文化。在一些大中城市开展了“传奇品质，百年张裕”为主题的宣传活动。同时，张裕的各种平面广告和电视广告也注意宣传其深厚的企业文化及葡萄酒文化。这样，张裕就织出了一张涵盖各主流媒体的立体传播网，全方位地向人们传播着“传奇品质，百年张裕”的酒文化，从而进—步提高了葡萄酒在广大消费者心中的亲和力，树立起张裕的东方红酒经典形象和“百年张裕”的良好企业形象。 其次，张裕积极向大众展现了葡萄酒本身的时尚品位色彩。通过对大众传媒的控制性传播：传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种浓厚的文化氛围，把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中的一部分。除了在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，宣传葡萄酒消费的时尚品位，以及在电视台黄金时间举办葡萄酒的各类专题和葡萄酒知识讲座等措施以外，他们还经常以“葡萄酒文化沙龙”、“张裕浪漫之夜”等方式，为消费者提供一个高雅的品酒环境。在许多节假日，他们还为结婚时用张裕葡萄酒宴请宾客的年轻夫妇，提供多种形式的祝贺与优惠。通过这些日积月累的渗透式传播，让消费者认识到：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。 在张裕的以沟通为主的整合营销传播过程中，张裕有三处大手笔： 其一是从1998年起，张裕在全国各地举行了声势巨大的“中国葡萄酒文化展”大型活动。张裕明白，酒在中国有着深厚的历史渊源，喝酒的人追求的就是一种“酒味”，而且，“酒是陈的香”，中国的老百姓向来喜欢喝“有韵味”的陈年老酿，而百年张裕深厚的文化底蕴恰恰迎合了中国人的这种酒文化观念。这个全国性的“中国葡萄酒文化展”活动，着眼于中国传统的酒文化，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒的历史、过去和未来。张裕的这一大手笔，不仅赢得了一大批新生性消费者，而且赢得了更广泛的品牌知名度、美誉度，更启蒙了一大批葡萄酒潜在消费者，对整个中国葡萄酒业做出了较大的贡献。 其二是1999年的全国性宣传促销活动。众所周知，1999年是一个“多喜”之年，50年大庆、世纪之交、澳门回归......张裕便巧妙地利用这一连串的大喜事，在全国开展形式多样的宣传促销活动。如春节前后，张裕开展了主题为“99张裕祝福”的产品促销活动。随后，又在各大城市开展了“新婚新人送张裕干红”的纪念性活动。此外，张裕还利用中秋节、国庆节、澳门回归、世纪之交等活动，倾力参加各地举办的纪念性活动，做好庆功活动用酒，并进行现场赠卖、产品宣传。张裕这一系列的品牌文化心理宣传渗透，对扩大销售、巩固市场占有率起到了巨大的作用。 其三是与卡斯特公同在烟台福山筹建张裕酒庄，借酒庄旅游，巧妙向旅游者进行文化宣传沟通。葡萄酒文化起源于欧洲，中国消费者对葡萄酒文化大都没有太深认织。通过兴办酒庄可以吸引国内游客参观、参与，以传播葡萄酒文化，并了解葡萄洒具有的软化血管、美容等健康作用。张裕通过精心设计，以烟台独特的地域特点为背景，以张裕的酿酒文化为点睛之笔，推出一条以酒庄和张裕文化博物馆为中心的特色旅游专线，通过这条旅游专线，游客可以参观到张裕精心建造的“酒文化博物馆”，亲身体验张裕葡萄酒的历史文化，领略到张裕葡萄酒的精湛酿酒技术和工艺流程。这样，在旅游的促动下，不但促进了酒文化的传播，使更多的人认识葡萄酒文化，而且也使中国人认识了张裕的酒文化，有效地提升了张裕品牌，提高了企业知名度。 张裕正是通过这样日积月累的渗透式整合营销传播方式，大力宣传了葡萄酒文化，传播了葡萄酒知识。结果不仅张裕，同行业中的其他企业也跟着受益匪浅。从深层次上看，中国近百年的葡萄酒文化实际上也就是与张裕相关的酒文化。这种带有浓郁文化味的宣传方式易为消费者所接受，从而收到了一举两得的效果，既提高了葡萄酒在消费者心中的亲和力，又传播了“传奇品质，百年张裕”的东方红酒经典形象，对于影响甚至改变消费者的消费习惯起了巨大的作用。 2．与终端商的营销沟通 在现代市场经济条件下，生产者与消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价等多方面存在着差异和矛盾。因此，企业需要注意时时与消费者进行有效的沟通。另一方面，企业生产出来的产品，只有通过一定的市场营销渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格销售给广大的消费者或用户，实现企业的市场营销目标。因此，企业还需要时时注意与自己的经销商进行有效的合作沟通。 然而，在市场经济环境下，企业与经销商之间，既不存在永远的朋友，也不存在永远的敌人，只存在着永远的利益。但是，利益并非完全指纯粹的金钱上的利益，它还包含了精神层面的理解与沟通，可以说是物质利益与精神利益的综合。因此，企业与分销商之间不能只靠单一的物质利益驱使刺激或小礼小节的情感投资来稳定关系，而应该注意加强与终端商的营销沟通，了解他们的处境，满足他们的要求，尽自己最大的努力去维护和发展与终端商的和谐关系。 这个方面，同样体现在张裕的整合营销沟通传播策略中。张裕在开发市场过程中，坚持做到主推产品、代理商、广告资金、营销人员和策划方案的五到位，不断加强对酒店、商场、超市等终端网络的建设和地级市场网络布局。他们把自己的市场营销需要与经销商的需要结合起来，一起建立一个有计划的、实现专业化管理的垂直市场营销系统。在交易目标、存贷水平、产品陈列、计划、销售训练要求和广告与销售促进计划等等方面，张裕的营销部门都与经销商积极沟通。通过这些活动，张裕改善了与经销商之间的关系，进一步加强了彼此的沟通，使经销商认识到与张裕站在一起，作为张裕精密规划的市场营销系统的一个组成部分能够获得的巨大利益与荣誉。 关于张裕与经销商之间的沟通，我们可以从张裕的经典产品——高级解百纳干红——与洋酒的“中外之争”中略见一斑。 张裕高级解白纳干红是葡萄酒中充满东方个性和品位的一款经典之作。它是由国际著名的赤霞珠、品丽珠、蛇龙珠葡萄品种精酿而成的，被称之为东方经典干红，为国产干红中的极品。其产品质量完全可以与名牌洋酒相媲美，而且供应价格仅为68元，比名牌洋酒价格低了许多。这一产品优良的性能价格比，使张裕在这场“中外之争”中先拔头等。在该酒的推广过程中，张裕无论同哪一个经销商合作，都会给经营者提供一份完整的营销推广方案，使他们对产品的销售充满信心。在实际运作中，张裕将年终返利比例通过核算，科学地分摊在日常的公关中，并且在经销商最放心的时间内兑现利益。对经营、信誉及财务状况良好的经销商，还依据调查和预测先付出一定的比例。他们还注意向经销商提供百年张裕的宣传材料供顾客阅读，以宣传张裕的品牌形象及葡萄酒知识。同时，积极对社会上一些劣质组装洋酒的内幕进行曝光，将洋酒的暴利真相传送给经销商和消费者，为张裕的产品推广起了很好的作用。l999年7月份， 法国葡萄酒出现了震惊世界的“疯牛病事件”，随着各种媒体频频曝光，洋酒雪上加霜，张裕解百纳干红因此在大部分城市顺利地战胜了洋酒，成了市场上的“新宠”。 张裕正是这样，通过与经销商的不断沟通，深入了解经销商的需求，同时结合自己的市场营销需要，确定了各自的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、促销活动以及各种服务合作等等，同经销商建立起长期稳定的合作关系。张裕将每一个经销商的经营，当成自己的事业去做，有针对性地向经营商提供解决问题的方法和对策，使经销商感觉到双方不仅仅是业务上的关系，还是朋友关系，拉近了双方之间的距离。最终经过张裕与其代理商的共同努力，使张裕成为葡萄酒业市场上的成功者。 3．绿色营销：与社会公众的沟通 随着社会的进步，越来越多的企业认识到，企业的营销活动不能仅仅考虑实现企业的利润目标，而且应该考虑到营销活动的社会效应，注意企业对大众、对整个社会所做的贡献。当前，伴随着现代工业的发展，人类正以空前的规模和速度毁坏自己赖以生存的环境，给自己的生存和发展造成严重威胁。因此，“绿色消费”的呼声越来越高，消费者对产品的绿色特性也越来超重视。 绿色产品不仅对社会和环境改善有所贡献，而且能有效的树立良好的企业形象，为企业带来长期的经济效益。在这种认识下，张裕公司及时推出了“绿色营销”策略，在谋求消费者利益、企业利益与环境利益的协调的基础上，实现企业的发展和利润目标。所谓绿色营销，即指企业以消除或减少其生产经营活动对地球生态环境的破坏为中心而展开的市场营销管理过程。直观地说就是把“无废无污”、“无任何不良成分”及“无任何副作用”贯穿于整个营销活动之中，并通过“绿色营销”来向社会大众推销产品，树立企业的良好形象。 事实上，饮葡萄酒对人类身体健康是大有裨益的。早在百余年前，法国大科家巴斯德就有过这样的赞誊：“葡萄酒是最健康最绿色的饮料”。现代科学检测证明，葡萄酒中含有260多种有益的成分，其中维生素、氨基酸、矿物质、尼克酸与白藜芦醇等十分丰富。因此，葡萄酒具有很好的养生保健作用。而张裕葡萄酒就是由天然葡萄汁酿造而成的，这非常有利于其提出并实施“绿色营销”理念。 在决定实施“绿色营销”之后，张裕不但让营销人员利用各种渠道传播公司产品的绿色特点及保健功能，以便广大消费者认识到高质量的葡萄酒对人的保健功能。还通过媒体、赞助、捐赠等各种形式展示自己对环境的重视，为企业的绿色表现作宣传，以在公众心目中树立良好的绿色形象。 2001年5月，张裕集团有限公司顺利通过了“全国饮品企业环境质量管理审核”认定，荣获《全国饮品企业环境质量管理合格证书》和标牌。根据规定，在5年的有效期内，张裕可在白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、粮食白酒和矿泉水的生产、销售、宣传和广告活动中，使用合格证书和标牌，同时还可在产品包装上使用“绿色饮品环境合格标志”。据悉，张裕是当时全国同行业中惟一一家通过“全国饮品企业环境质量管理审核”认定的企业。这就为张裕在市场竞争中占据了有利地位。 事实证明，张裕的绿色营销策略有效地为企业树立起一个良好的公众形象，赢得了更多消费者的支持与依赖，取得了非常好的综合营销效果。 三、国际化的张裕 随着经济全球化步伐的日益加速，越来越多的国家参与到国际市场的竞争中来。在这样的大环境下，张裕也加快了自己的国际化战略。 2001年8月8日，张裕集团与世界葡萄酒销量排名第二的法国葡萄酒企业卡斯特集团在北京签署了一系列战略合作协议，同时确定了二者合作的两个初步项目：一是张裕参股49%卡斯特集团在河北廊坊的红城堡葡萄酒；二是卡斯特投资参股30%与张裕共同在烟台接山筹建张裕酒庄。这两个合作项目生产的产品，将分别通过张裕公司和卡斯特集团现有的营销网络在中国境内和境外市场销售。 卡斯特公司是法国的一个大型跨国公司，创办于1949年，是法国销量最大的酒商。卡期特公司不仅生产经营葡萄酒，还拥有数个啤酒、矿泉水和软饮料生产企业的经营管理权。该公司分别在世界20多个国家拥有40多个工厂，生产3500多个品牌的红酒，拥有2000多公顷的葡萄种植园。卡斯特公司仅顶级的高档红酒，每年销售额就在20多亿元以上。 可以看出，卡期特拥有的全球性市场网络似及生产和营销顶级红酒的经验，这正是张裕国际化最急需的资源。而且，卡斯特可以自身的资深经验，帮助张裕进军国际市场，并克服其各方面的不利因素。因此，张裕与卡斯特的合作有利于进一步提高公司的资金、技术和管理水平，增强核心竞争力，提高高挡产品的产量，加快进军国际市场的步伐。当然，张裕作为中国葡萄酒业的“龙头老大”，也拥有中国最好葡萄酒销售网络和品牌影响力，这也是卡斯特进军中国乃至亚洲市场最需要的资源。毫无疑问，张裕与卡斯特的战略性合作，是张裕全球化战略中的一步“妙招”，对其顺利适应WTO规则，进一步开辟欧洲及国际市场，无疑具有非常重大的作用和意义。 四、点 评 对酒业市场而言，没有一个酒种比葡萄酒更需要文化上的心理支持。因此，从实质上讲，葡萄酒品牌的成功就是葡萄酒文化沟通传播的成果，葡萄酒的市场接受过程，实际上就是一种文化观念的传播建构过程。只有当葡萄酒所代表的健康生活观、品位、高雅等文化因素深入消费者心中，它才可能被大规模接受。 因此，具有悠久历史的张裕并没有躺在百年文化底蕴上陶然欲醉，而是把与消费者、经销商和社会大众的沟通传播导入其营销过程当中加大了文化资源的开发和文化渗透的力度，加大了与消费者、经销商和社会大众的沟通传播的力度。通过宣传张裕酒文化和张裕“爱国、敬业、优质、争雄”的企业精神，塑造了张裕的品牌形象和良好的企业形象，不断提高消费者对张裕产品的认知度和指名购买率，并取得了骄人的营销成果。 在中国加入WTO之后，中国企业即使在国内也将遇到来自世界各地的知名的和不知名的跨国公司的挑战。而跨越国门，争夺别国的市场，更要有过硬的产品、富有创新意识的经营管理和营销策略。张裕通过以沟通为主的整合营销传播，使得“传奇品质，百年张裕”深入人心，其成功之处或许能够带给我们的企业家们许多深思和启迪。 思考题 1．张裕的整合营销传播有何独到之处？试说明之。 2．张裕为什么要采取整合营销传播策略？这对其的成功有何意义？ 3．总结张裕营销策略的特点，说明其成功的原因。 案例——21 服务营销的典范——宜家家居 忽如一夜春风来，从1996年开始，京、津、沪、穗等城市，一种定位独特的商场——家居主题商场如随风潜入夜般，悄悄地诞生于这些大都市的街头，它们不温不火，不媚不俗，虽然没有重型广告的狂炸，却以家园、温情打动人心，并迅速被广大消费者所接纳，俨然成为商界新宠。 家居主题商场走俏与建材、房地产的升温密不可分。传统的商场经营内容无非是日用百货、服装、食品、家用电器等，而其中尤以家电、服装、食品为重头。如今，大凡城市都会有一至多个建材市场，而其中又多以业主出租店铺，店主批发经营为主。在百货公司与建材市场间，无疑存在着市场缺口，因为百货公司一般不经营建材用品，而建材市场一般也不经营家用电器等家居用品，这种径渭分明的格局害苦了为购置新房、装修新家的消费者，他们往往得在这两类市场间奔忙。但如果集中解决这两类市场的缺憾，形成一个独特的家居商场，想来会满足这类需求，会受到消费者青睐。家居主题商场的推出即是基于上述思路，在零售商业大环境不太景气的情况下，犹如商界一支奇葩，其特色的商品定位切合了市场需求，吸引了众多消费者，销售额节节上升。家居主题商场作为一种商业发展趋势，在全国各大城市，在几年的时间内便迅速发展，其中，瑞典的宜家家居可以说是较为成功的一个案例。 一、宜家让你领略北欧风情 提起北欧，人们就会想到地处北极圈附近的瑞典、挪威、丹麦、芬兰、冰岛这几个国家。他们的地理位置极为特殊，有着漫长的冬季，气候反差大，但森林茂密，水域辽阔的自然环境又为他们提供了丰富的资源。北欧的社会文化发展虽也受到欧洲大环境的影响，但因坚实的农业和手工业传统，使北欧的设计风格不但具有明显的欧洲特点——注重功能，追求理性，而且又不同于其他的欧洲国家，比如个性突出、造型简洁、做工精致、节省材料—…正是这种既怀旧又创新的鲜明特点符合了当今人们祟尚自然、平易简洁的生活概念，使得北欧家具风格和室内装潢的样式受到世界的瞩目。宜家家居正是代表着典型的北欧设计风格。大量使用原木、设计简洁而又个性突出的家具用品使得宜家在国内刚一露面就风靡了都市现代家庭。 宜家家居，这个已有56年历史的瑞典家居用品零售集团，在全世界29个国家的各大城市——如纽约、巴黎、悉尼、斯德哥尔摩等拥有150个商场。1998年宜家落户于中国上海，1999年初又在北京开了分店。如今，宜家已成为世界上最大的家居用品公司，商品品种多达11000种。几乎涉及到了日常起居的方方面面，宜家的所有产品都在瑞典开发、设计，以美观、优质、实用而闻名于世。 二、宜家让你买的放心 每个顾客在作出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他肯定就会感到手足无措。反之，他所掌握的商品信息越全面，越真实，他就越容易作出购买决定。宜家的做法，与戴尔计算机公司可谓异曲同工。戴尔将触角直接伸到了电脑最终用户那里，使用户能根据自己的需求配置自己的计算机，然后直接从厂家订购，因此它出售的几乎都是定做的、完全符合用户要求的产品。 宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格”。如宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65％鸭绒，35％鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60度温水中清洗，也可以用干衣机甩干。” “你知道为什么要选择购买和使用节能灯泡吗?答案是这样的：①一只节能灯泡的寿命相当于8只普通灯泡，您可以少换几次灯泡；②节能灯泡可为一个家庭一年节省电费约400元；③11瓦节能灯泡相当于60瓦普通灯泡的亮度；④节能灯泡是环境的保护者。”更有趣的是，在这则说明的下面安装了两排闪闪发亮的灯泡，一排是6只11瓦的节能灯泡，另一排是6只60瓦的普通灯泡。两排灯泡对应着两个电表，电表的启动时间是1999年5月7日9：30，到2000年的8月25日，6只11瓦的节能灯共用电420度；6只60瓦的普通灯泡已用了2237．5度，而且有一只灯已经不亮了。一只箭头指着两只电表：“请看这两种灯泡巨大的区别。”正是“事实胜于雄辩”! 一般人购买家具前都会有忐忑不安的心理，毕竟是大件商品，而且要长期在家中使用，买了，用一段时期，小毛病不断，大毛病又犯，扔了可惜，继续用着又堵心，要求退换货更没把握……因此，买一件能使人放心的好家具，是每位消费者由衷的心愿。而在宜家，这些担心都是多余的。以沙发为例，为什么要买宜家的沙发?因为“大部分宜家沙发具有如下特点：①可拆换沙发套(为了一个崭新的面貌)；②便于清洗；③可以延长沙发的寿命；④孩子们可以在周围尽情地玩要；⑤表面经过防污渍处理；⑥经过褪色测试(当然，还是应该避免阳光直射)。此外，宜家沙发都拥有结实的框架，都经过每日耐磨度测试，而且不管是扶手椅、两座沙发、三座沙发，还是沙发床均有多种尺寸可供选择，因此适合各种体型。 看了以上的介绍，再坐上去亲身感受一番，你还会担心自己购买后上当吗?可能你仍不放心，那也不要紧，宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”14天以内，如果你对已购物品不满意，还可以到宜家办理更换等值货品或退款手续。 再比如，如果你不懂怎样挑选地毯，宜家会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。” 在这样的商场里购物，还有什么不放心的呢? 三、宜家让你轻松购物 轻松、自在的购物氛围是全球150家宜家商场的共同特征。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服”。如果你需要帮助，可以向店员说一声，但除非你要求店员帮助，否则宜家店员不会打扰你，以便让你静心浏览，轻松、自在地逛商场和作出购物决定。 进了宜家，一切都是自己的事了。从门口取一个特大的包装袋，需要什么，尽可以往袋子里装，如果累了，随处都有存放袋子的地方，放在那里，走时回来取。商场里还备有尺子和铅笔，量量尺寸、记记价格都很方便。宜家提倡一切自己动手，因为宜家物品全部是单板包装，哪怕是家具也是一块块分开包装，拿起就走，回到家里一组合就完事，安装起来也很方便，不用专人去上门安装。如果是大件东西，顾客从二楼三楼看好后，到一楼拿一片一片包装好的货品，然后在门口付账将货提走，在出口处还设有包装处，有各种方便包装的捆扎绳、剪刀等工具。宜家的单板式包装，方便购买、方便安装。简单是宜家用品的一大特点，但也正是这“简单”正在改变着中国人一种长久不变的“家具耐用”的消费观。 此外，经常有人带孩子来逛宜家，但时间一长，孩子对大人枯燥的购物感到厌烦时，会大哭大闹。为了让人们能安心购物，宜家在进门处特设有儿童娱乐区，在这里有各种各样的玩具供孩子们玩耍，还有专人负责看管小孩，顾客可以安心购物。 四、宜家让你感受人性化设计 宜家组织生产已设计好的产品时，会首先考虑一个合理的价格，然后选用优质原材料，并且在全球范围挑选技术熟练的供应商与宜家设计师合作，按照这个价格或低于这个价格组织生产。这种“价廉物美”的思想和方法包含在宜家商场的每件家具和产品设计之中。宜家总是大批量采购，因此享受到优惠的采购价格，从而降低销售价格。另外，宜家的产品采用平板式包装，节省了运输空间，大大降低了开支，同时又不影响商品质量。在宜家家具店，顾客所购的家具都会附有一张装嵌图。只要按照包装图示，就可按部就班地把家具装嵌妥当，可帮助节省不少装嵌费用。 现代人不再像过去那样只偏爱一成不变的东西，也不再固执地守着某种旧有的模式。经常地打破格局和灵活地改变居室的空间也许正成为现代人的一个嗜好—不管怎样说，现代人更看重家居的实用与灵活。宜家家居推出的每一款家具，都是在原有的简洁实用风格的基础上，多了几分灵活。如一款看似普通的沙发或者坐椅，就因为设计师的巧妙设计而让它在任何家中都有了可以随意匹配的灵活性。 总的说来，宜家产品的特点就是简洁、灵活。任意一件家具都能随意拆卸下来，搬动起来毫不费力，且具有多功能性。产品大都造型简洁、方便生活、使用舒适，但质地不一定很讲究。宜家产品统一色彩、统一款式，搭配起来非常协调，且款式、颜色都是最时尚的。其他家居商场的物品一般都是从不同地方、由不同品牌组织在一起的，不易搭配。而在宜家便可以置一个非常统一协调的家居环境。这种特点非常适合于易接受外来文化、追求新奇变化的现代年轻人。家具在一个位置呆久了，看着会觉得腻烦，总想调换位置，有种新感觉。 而宜家的家具便于经常移动，每个人都可以做到拆卸自如。宜家产品尤其适合只愿在一起同居的新生代家庭，所有简洁的家具搬家时都不会成为累赘。 而且在宜家买家具，每一块板都有明码标价：书柜不想买门，可以把门除去；小孩的双层床缺个楼梯，没关系，小楼梯板也可以单卖。宜家的家具都可以拆开卖，看好哪样家具中的其中一块板您就可以拿走。在宜家你可以买走家具的某一个细节，把这个细节买回家或许就是一个很好的装饰。 正是宜家所倡导的“宜家做一部分(大批量采购以降低价格、平板式包装以降低开支)、你自己做一部分(自己选购、自己运送回家和自己组装家具)”的购物方式，使顾客找到了自己需要的一切，布置一个真正属于自己的舒适雅致的家。 五、宜家让自己做得最好 宜家很少有孤零零的商品展示。在宜家家居商场产品展示区内，你会看到：一张餐桌，几把竹椅，餐桌上摆放着高脚玻璃杯、咖啡壶、闪闪发亮的刀叉、精美的瓷盘，以及鲜花和果蔬；被子、床单、枕头和抱枕总是在各式大床上展示它们的效果；更别说那些厨房、书房、客厅、卧室、浴室和“家居办公室”的示范室了——它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部分商品品种，摆放有序，像一个真“家”那样设施齐全，风情万种。 商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等则往往是超级市场货架上的商品。但在宜家家居，你可以买到几乎所有的家居用品——其实仔细想一想，它们本来就都是配合使用，不可或缺的，干吗要把它们人为地分开呢? 在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的厨柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次。你相信吗?即使它经过了35年、26万次的开和关，厨柜门仍能像今天一样地正常工作! 与国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无—不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去!感觉一下它是多么地舒服！”在沙发区，一架沙发测试器正不停地向被测试的沙发施加压力，以测试沙发承受压力的次数。计数器上的数字显示：至2000年8月25日15：53，这只受过582449次压力。由此看来，那些向顾客发出“样品勿坐”警告的国内家具店，除了对顾客惯有的冷漠之外，是否还有一种对自己的产品缺乏信心的心态在作祟? 结语 目前，有些生产者及销售商往往不能或不愿向顾客提供关于产品的全部真实信息，或弄虚作假，把关于本产品的真实信息掩藏起来，却提供一些精心编造的虚假信息来唬弄、坑骗消费者；或避重就轻，避实就虚，隐瞒产品的重大缺陷，也不讲产品有限的实际功能，却大肆宣扬消费者无法检测、难以验证的“特殊功能”；再不就是概而括之，大而化之，几句话敷衍了事，不痛不痒，无关紧要。如此一来，顾客购物只好完全凭自己的感觉、经验和运气辨别选择，吃亏上当也在所难免，这无形中损害了潜在市场的培育工作。 现在是信息社会，是市场经济迅猛发展以及“消费过剩”的时期。生产厂家和商家要想稳固地立足市场，并得到长远的可持续性发展，其经营上就应尽量向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，丰富而透明，以使顾客在充分掌握这些信息的前提下，作出完全自主的购物选择。在这方面，在全国所有的大小商场，包括所有进入中国的国际零售集团中，宜家家居堪称典范。 宜家告诉你，如果你是最好的，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。但如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。这就是宜家家居的经营理念：让顾客越明白越好! 思考题 1. 请运用整体产品的概念，说明服务营销的必要性。 2. 宜家家居对顾客的关心和体贴表现在那些方面？ 3. 谈谈宜家家居案例给你的启示。 案例——22 建国宾馆独辟蹊径开发服务产品 改革开放以来，旅游业逐步成为中国的一项支柱产业。作为旅游基础行业的酒店业，这些年来更是取得了突飞猛进的发展。1993年，全国旅游酒店数量为2552家，客房数量为38．6万间；1994年增长到2995家和42万间；1995年增长到3720家和48．6万间；1996年又净增酒店698座和客房1O．8万间；到1997年，酒店数量达到5201家，客房数量达到70．1万间，营业收入达到812．36亿元。从以上这组数字和绝大部分酒店提供的服务来看，酒店业确实是我国旅游业中发展最快、规模最大、最早实现与国际水平接轨的行业。但是，如果从发展过程来看，酒店业的经济效益却在逐年下降，竞争态势越来越严峻。 供给急剧增长和需求缓慢攀升之间的矛盾，导致大部分酒店客房率下降。酒店经营面临困境，降价竞争几乎成为酒店业竞争的惟一手段。酒店的价格大战是供求规律的体现，在供大于求的情况下，价格下降不可避免，从而造成酒店业平均利润水平的降低。 统计资料表明，1993年，我国旅游酒店业的平均利润率为9．44％，1997年降至1．1％，平均客房率则由1993年的67％下滑到1997年的53．86％。利润率下降和客房率下降的趋势基本吻合。1998年，旅游酒店业更是首次出现全行业亏损，全国共亏损2亿元。 上海酒店业的扩张同样存在失控问题。旅游酒店建设速度明显超过了国际客源的增长速度，致使申城涉外酒店客房出租率呈不断下降的趋势。1997年，上海旅游涉外星级酒店的客房出租率只有63．5％，距离公认的保本点60％仅有3．5个百分点，一些酒店甚至出现亏损。上海建国宾馆(下简称“建国”)是一家全中方管理的四星级宾馆，于1991年试营业，1992年正式营业。面对激烈的市场竞争，建国求生存、谋发展，逆境中出业绩，在1999年底按预期计划还清全部贷款。建国成功经营的因素很多，其中重要的一条，就是在市场形势变化的情况下，及时调整自身的市场定位和服务产品策略。推出婚宴服务，就是这一调整的具体策略之一。 1993年5月，当时建国的总经理陈红军应邀到虹桥开发区某星级酒店开会。在宾馆大堂的留言簿上，他偶然看到一对新婚伉俪写道：“在宾馆里欢度洞房花烛夜，既有现代生活的浪漫情趣，又有品位温馨氛围，这是我俩结合的最佳形式……”这段热情的赞美词触动了陈总。同时，也让他想起自己前不久在《旅游时报》上看到的一则消息：沪上许多青年伉俪已不原意沿袭多年来一成不变的婚礼格局——将新婚之夜固守在自己的小居室，而是将欢度这一神圣之夜选在著名的星级酒店内，从而使婚庆典礼更加罗曼蒂克。 “既然有这样一部分伉俪愿意花钱买浪漫，而且这种婚庆的创新也开始显示出潮流的趋势，那么建国能不能去打开这个市场呢?”陈总在思索。决策尚在讨论过程中时，1993年10月，沪上的婚礼又传出新闻，一位上海大学的毕业生仅工作几年，就在上海最高档的五星级酒店之一——波特曼一香格里拉，举办了豪华婚宴，并获赠一夜婚房。一时间，上海各大媒体对此争相报道，街头巷尾议论纷纷。当事人更是引以为荣、津津乐道。 新产品的开发源于一个良好的构思或创意。陈总敏锐地感悟到，婚礼越办越高档已成潮流，豪华婚宴附送婚房的婚礼形式可能就此成为时尚。机不可失，建国应该迅速进入这个市场。经过一番讨论，陈总和建国的决策层发现，建国要切割婚宴这块大蛋糕，就不得不考虑这样几个问题：做婚宴是否符合建国的定位和发展方向?如此高档的婚宴面向市民大众，有效市场有多大?相对其他新产品开发，婚宴是否有成本优势?推出婚宴后，面对竞争，建国以何种优势取胜? 一、行业环境分析 1993年，上海的GDP达到1721亿元，比1992年增长14、9％。1994年上半年在前两年较高增长的基础上，又实现了同比增长14％。从1992—1994年上海经济运行的轨迹看，上海的结构调整取得重大进展，其中服务业对GDP的贡献度每年都在40％以上；同时，证券市场的作用不容忽视。上海城市居民不仅工资收入增加，其他收入和证券市场带来的财富收入也大幅攀升。 但从支出结构上看，随着市场商品日渐丰富，以及国家一系列改革措施相应出台，居民消费心理趋向成熟，对今后的住房、教育、医疗等方面的支出预期增强，居民消费随之逐渐降温。1994年上半年，上海市全社会消费品零售总额扣除物价因素实际为负增长，工业产销率仅为95．9％。与此同时，居民的储蓄倾向进一步加强。1993年，全市居民储蓄余额578．5亿元，1994年又同比增长60％以上，全市居民储蓄率高达17％。这些数据似乎说明：上海老百姓手里更有钱了，却更不愿意花钱，更不舍得花钱了。 1993年，中国旅游创汇46．8亿美元，年增长18．7％。同年，上海旅游业坚持走“联合、协调、开拓”之路，在1992年取得历史性突破的基础上，继续保持良好的发展势头，旅游创汇7．88亿美元，比1992年的5．79亿美元增长36％，创汇增长幅度在全国重点旅游省市中名列前茅；1994年初，上海共有星级宾馆91家(其中五星级7家)、客房2．5万间；1993年的平均客房率78％，为1989年以来最好的一年。从1994年4月开始，一方面由于国内宏观调控，另一方面由于旅游酒店客房持续增加，部分社会酒店经过装修改造升档为旅游酒店，以及国外一些著名酒店管理集团涉足上海，导致供求总量和结构均出现失调，僧多粥少的旅游市场竞争格外激烈。至此，上海的平均客房率开始明显下滑。 与此同时，上海酒店的客户出现了明显的结构性变化：有组织接待的团客比重开始下跌，散客比重则不断上升。1990年，上海接待的旅游团队与散客之比为65：35，但从1993年开始，散客数量大幅度超过团客，特别是1993~1995年，上海出现持续引进外资高峰，外商投资为旅游市场输送了大量的商务散客，使1994年上海接待的旅游团客与散客的比重达到了33．3：66．7。商务散客相对于团客来说，行程、行期受季节性影响不大，没有明显的淡季与旺季之分。因此，他们就成了各大酒店青睐的稳定客源。 一些观光接待型酒店纷纷针对商务游客推出了打折的标准房，希望招揽一部分生意。但是，商务客房有着与标准客房完全不同的要求和标准：标准客房是为观光旅游的客人设计的，注重的是客人的休息娱乐需要，而商务客房从硬件上需要更多的办公空间、商务功能设施及装备，从软件上需要酒店提供文秘、咨询、组织、情报资料等服务。这些不同之处决定了商务客房的特殊性。酒店必须在建造时就把商务客房的要求考虑进去，而不是简单地改造标准客房就可以完成的。因此，除了有一部分商务客人分流到了沪上房地产商新开发的甲级写字楼和“第二住宅”——外销商品别墅外，其余的商务客人大多还是选择了比较高档的星级酒店。这也是沪上当时观光接待型酒店客房出租率直线下降，高档的星级酒店的客房出租率却还能够保持较高水平的主要原因之一。当然，这些星级酒店相互之间的竞争也是毫不轻松的，它们不但都推出了各自的优惠房价，还八仙过海、各显神通。如上海花园酒店利用自己拥有的28000平方米的精致花园，在新闻舆论上突出宣传自己环境的优美，日本式管理模式带来的绝对到位的服务质量；而新锦江则依靠特色旋转餐厅推出了对白领极具吸引力的自助餐。竞争在上海的星级宾馆间达到了白热化的境地。 宾馆的收入主要由客房收入和餐饮收入构成。星级宾馆原来的餐饮收入主要来源于集团消费和住店客人的餐饮消费。近几年来，各种层次的酒楼、酒店、酒吧、餐厅和娱乐场所越来越多，推出的餐饮各具特色，上海滩几乎云集了各种莱系。这些餐馆、酒家比邻而居，市场对象几乎覆盖了餐饮消费的各个层次。面对餐饮市场的结构性变化，很多星级宾馆不得不开始调整自己的营销策略，以寻求自身的市场定位和目标消费者。 二、四星级宾馆的大众化路线 1991年，上海新亚(集团)股份有限公司和上海国际信托投资公司共同投资兴建了建国宾馆。当时建造这座宾馆，一方面是受酒店业形势一片大好的影响，另一方面也是看中了它得天独厚的地理优势：距徐家汇中心不过百米，前临漕溪北路，开车只要4~5分钟就可以上高架。交通便利，又难得没有商家忌讳的“高架横门”，视野开阔，泊车位更是充足。1995年，上海地铁开通，徐家汇地铁站的出口之一就在建国宾馆一侧。 建国共占地5700平方米，地下有主楼两层和裙房一层，地上的23层主楼和4层裙房呈“八”字拥抱状。整个工程共耗资2000万元人民币，比预算节省了约500万元。建国当初是以三星级宾馆标准建造的，但试营业两年后，因软件(服务)出众，经国家旅游局批准，顺利升档为四星级酒店。 建国在设计上就考虑到了各类客人的需要。为满足商务客人的需要，将宾馆19~23层作为行政楼层，并在顶层设立商务人士专用的行政俱乐部——恬园。宾馆里客房、中西餐厅、酒吧、咖啡厅等服务设施一应俱全。建国宾馆开业以来，租房率在上海的四、五星级宾馆中一直名列前茅。 离建国不远的五星级华亭宾馆是建国的直接竞争对手。华亭硬件比建国好，与建国有着同样的地理优势，主要客源的类型和消费层次和建国都十分相近。1993年，为满足日益增多的来沪商务客人的特殊要求，华亭宾馆把17层整个楼面改造成商务客房，提供行政办公室、商务中心、休闲活动俱乐部。华亭还根据上海旅游市场日本客人多的特点，专辟日本式客房层；按数家大公司包租楼层做办公楼的要求，重新改造装修了客房，开出了综合办公住宿层。1993年，华亭宾馆首次赢利1亿元以上。在宾馆林立的上海，客房销售无疑是一场角逐。华亭宾馆的这些举措，给建国施加了直接的压力。再加上酒店业的一哄而上，建国还受到新进入者的潜在威胁。 面对严峻的竞争形势，如何迅速主动地适应市场的结构性变化?建国的决策层制定了以徐家汇为中心，向外延伸和辐射，开拓市民市场，走大众化路线的策略。市民市场，当时许多星级宾馆尚不屑一顾，但陈总却认为，在保持目前客源市场的基础上，再把一只脚牢牢地伸进上海的工薪阶层，那建国就必然能在激烈的竞争中立于不败之地。 三、餐饮——大众化的切入口 建国要走的大众化路线，是在现有的中高档路线上，进一步拓展自己的销售渠道，打开工薪阶层市场，为建国争取到新的增长点。然而，建国向市民开放，并不意味着把消费水平降到和社会酒店消费水平一样的地步。建国毕竟是一家四星级宾馆，它所提供的服务并不是以“价廉物美”来招揽顾客的低档产品，而是“感情密集型”的中高档消费产品。因此，需要倡导“物有所值”的理念。建国把一条发展路线定位于大众化，是指它将以普通市民大众为目标顾客，而不是指大众化定价。在当时，这一条大众化路线怎样被市场接受，还是颇费思量的。尽管居民收入在不断增加，但花钱买服务、买环境、买身份的观念还远远没有深入到市民的心目之中。建国要找到怎样的一个切入口，才能进入大众化市场呢?建国的决策层首先考虑客房市场，因为客房在宾馆的收入中毛利率贡献最高。虽然客房分摊的固定成本很高，但每次入住客人发生的可变成本极少。所以，如果建国能够吸引更多的客人入住，利润会大幅度提高。那么，能否以客房作为大众化市场的突破口呢? 从客源总量上看，建国和其他宾馆一样，接待的住宿客人主要是异地客人，本地市场除了少量会议和公务活动，对宾馆客房有一些需求外，基本不存在这方面的需求。因此，即使降低价格，也难有大的起色。何况建国的房价平均只有65美元／天，在沪上四、五星级宾馆中房价已经偏低，下调空间十分有限。对于异地客人来说，客房是一种满足基本需求的产品，即使有很多替代品，其需求价格弹性依然很小，价格变动对需求的影响并不大。在这种情况下，降低价格引起的需求上升不足以弥补价格下调的影响，利润甚至可能进一步下降。 从客源结构上看，建国开业以来，长住客的比例不断下降，而商务散客的比例不断上升，这也是其他星级宾馆客房出租的特征。商务散客的特点，就是他们的行程和行期受季节影响不大，也不会因为酒店价格上调或下降有所改变。住宾馆酒店对这些商务散客只是一种派生需求，他们不是为了住酒店而住酒店，因此，酒店房价下调对他们的吸引力不大。美国学者早在1981年11月到1984年11月，对拉文索和霍华德酒店集团在9个城市的客房出租率和房价进行了分析，其结果表明，房价降低10％，客房出租率只上升2．3％。同时，商务散客还有他们自身的特点，那就是消费水平一般较高。如1993年，对我国9个城市的抽样调查表明：在每次出游花费中，以商务和会议公务旅游消费最高，平均分别为1356．72元和1081．47元。这是因为，他们的消费由各自的单位在规定范围内报销，在此范围内，他们很少考虑房价因素，但超过范围，即使房价下调，也不太可能吸引他们入住。 根据这些特点，建国的决策层为客房部设计的营销策略是：争取承办大型宴会和接待重要人物，以提高建国的知名度；到商务散客比较集中的城市开展公关宣传；积极与旅行社、电视台和国家各部委、各企业开展长期双边合作。 上述分析表明，客房并非大众消费需求，显然不适应作为大众市场的突破口，决策层很快就把眼光调整到了餐饮市场上。 当时上海的餐饮市场相当红火，快餐连锁店、餐厅、酒楼的年增长数量都在30％以上。它们定位灵活，经营的菜肴和服务各具特色，对宾馆餐饮业，颇有“小鱼吃大鱼”的态势。建国的直接竞争对手华亭宾馆，也适时地改变了销售观念，对市民推出了一系列促销策略，如在各报纸上连续打出广告，举办各类美食展销，以五星级宾馆为号召力，一时吸引了很多市民的餐饮消费。华亭开发市民市场的营销策略对建国有很大的压力，但华亭宾馆连续不断的广告带来市民观念的革新，却也给建国创造了一个切入市场的良机。过去流行的观念是，大宾馆是面对国际市场的，它们与普通市民无缘，尤其是四、五星级宾馆，更有其高贵的身价，但华亭宾馆以其五星级宾馆之尊，却向市民敞开大门，这就生动地教育了市民，使他们在心理上不再感觉到自己与高星级宾馆之间有着不可弥合的鸿沟，因此也就希望在自己能够承受的前提下，去感受一下高星级宾馆的服务。观念的革新不亚于是一场革命。建国若选择在此时推出大众化餐饮，很小的营销投入就能够取得社会的认同。 一旦进入大众餐饮市场，建国周围的社会餐饮业和意欲涉足市民餐饮的星级宾馆都是建国的直接竞争对手。与社会餐饮业相比，建国则有着它们不可比拟的四星级宾馆的形象优势、服务优势和酒店功能全的整体优势。如果建国能够统一协调、整体促销，那么，由于酒店场面大、规格高、可选择性强，就可以把吃、住、娱乐一起系列推出，还是有一定竞争力的。面对其他宾馆推出的市民家庭套餐、自助餐等，建国也有自己的优势。因为，建国的建设成本相对较低，硬件设施也不是很高档，推出的社会餐饮在价格上可与它们略微形成一个落差，而四星级宾馆在老百姓的心目中毕竟是高档宾馆的代名词。也就是说，建国的市民餐饮可以给老百姓高档的心理感受，但价格上又比较优惠。权衡下 来，建国的决策层认为，虽然启动市民餐饮市场较华亭宾馆慢了半拍，但介入后，建国完全有理由做得更好。 四、婚宴——进一步细分的市场 选择餐饮市场走大众化路线，只能说明建国今后的一个发展方向。然而，以何种服务产品切入大众餐饮市场，才是建国急于要打出的第一张牌。 建国既然是一家四星级宾馆，为了保证它的菜肴质量、服务质量，做餐饮的成本相比酒楼就高了很多，再加上较高的毛利率，菜肴价格相对而言更贵了不少。即使降低自己的毛利率，菜肴价格让利的空间也很有限。因此，建国的餐饮价格不可能打到和酒楼餐饮一样的价格。 在1993—1994年，四、五星级宾馆做大众化餐饮，在沪上尚属少数，其中绝大多数是将市民吸引到双休日的午茶、自助餐、套餐上面，也有一些宾馆做起了高档婚宴。从当时来看，生意都还不错。决策层经过讨论，认为建国还不宜从自助餐、套餐等便民餐饮上突破。建国正式开业才刚刚两年，名气、牌子还不是很响，要从这种便民餐饮上突破，必然要投入很多广告，交易成本太高。而且，便民餐饮即使对有能力承受的市民来说，也只是一种“便利型”产品，也就是说，消费是否便利是人们选择这项商品首要考虑的因素。因此，建国即使在这方面的宣传上投入大量广告，使自己在诸如自助餐方面的名气很响，也不太可能吸引别人慕名远道而来。自助餐的一大特点，就是人越多，人均成本越低，利润越大。如果建国进入这个市场后，吸引的客人不多，那亏损也是有 可能的。而婚宴这种产品的特点正好与自助餐相反，它是一种“寻求型”产品。结婚乃人生大事，为了更好地操办婚宴，人们往往在婚前就会四处搜集信息，寻找自己中意的酒店。而且，婚宴市场也是一个比较稳定的市场。因此，如果建国介入婚宴市场，广告不需要投放太多，信息也会传播得很快。而且，随着婚宴的举办，参加的人数越多，信息传播就具有滚雪球效应。可以说，办婚宴既有经济效益，又会给建国带来形象传播的巨大效益。 《解放日报》的一项调查显示：1992年，沪上青年结婚费用在2~3万元的占了50％；1993年，结婚花费2~3万元的人数比例下降为25％，花费3~5万元的人数比例上升为66．6％；1994年，花费在3~5万元的只占12％了，有48％的青年结婚花费在5~8万元之间，花费8~lO万元的也占调查人数的28％之多。调查中虽有7．3％的青年伉俪认为结婚举办婚宴与现代都市人的观念不相吻合，但由于传统观念的影响以及人情交际的礼尚往来，有82％的青年伉俪最终都选择了举办婚宴这样一种结婚方式。而且，婚宴的费用年年看涨。调查发现，举办婚宴的最高费用为3万元，最低费用为0．6万元，平均花费为1．16 万元。 调查还显示，随着社会、经济的发展，人们的物质文化生活水平在不断提高，消费观念与消费需求也在不断变化。反映在婚礼消费上，便是婚宴的费用正呈猛增的势头。 很多消费者还随信寄来了自己对婚宴的看法。武宁路的一位青年说：“结婚是一个人的终身大事，把婚事办得好一点，把婚房布置得气派一点，这是每个人的愿望。”在宾馆举办婚礼，并把临时洞房设在宾馆，显然是既气派又浪漫。漕泾北路的汤先生说：“我结婚时已经30岁，结婚前拼命积蓄就是为了结婚这一天。” 在回答如何看待结婚费用猛增这一问题时，不少人把它归结为物价上涨太快，但也有很多人认为现在收入多了，物质生活水平提高了，花费在操办婚事上是正常的。他们认为自己能承受得起，说“现在的结婚行情就是这样”。翔殷路东沈宅的陈先生说：“这是社会进步的表现，说明20世纪90年代的青年越来越讲究体面了。”玉屏南路的何小姐说：“人们开始懂得享受生活，知道一个人不仅会工作、会挣钱，还要会满足各种感官的享受。只要条件许可，结婚时多花一点钱无所谓。”这些回答表明，人们的婚礼消费观念较之10年前有了很大的改变。高星级宾馆的婚宴可以成为市民消费的一个热点。 研究分析后的结果与陈总心目中孕育已久的想法不谋而合。婚宴成为建国开发大众化餐饮产品的当然选择。宴会销售部进一步提出建议，由于秋冬季是结婚的高峰期，建国推出婚宴这一新产品的最佳时机可定在当年9月。 让利+服务＝物有所值的“婚宴” 婚宴，是上海绝大多数的青年伉俪举办新婚庆典的主要形式，因此，老百姓舍得花钱、愿意花钱。但作为一项市民消费，”物有所值”仍然是一项最重要的衡量价值标准。陈总在研究沪上几家星级宾馆办婚宴的情况后，发现它们的“蛋糕”实际上并没有越做越大。就婚宴本身而言，只有做到普通市民之中才有生命力。但这些星级宾馆仍然是用“高档豪华、气派体面”的理念来指导经营，其实老百姓中有这种要求的毕竟是少数，绝大多数的人选择办婚宴的酒店，首先是比价格，其次是比服务。 陈总认为，建国既然要做婚宴，就要推出真正的市民婚宴，放弃一部分利润，要让市民觉得来建国办婚宴实惠，物有所值。经过一番讨论后，陈总很快就为建国办婚宴树立了“抓大放小”的营销方针。 首先，建国把婚宴价格定在每桌1088元及以上，这个价格比社会上高档酒楼承办婚宴的平均价格高约200元，但又低于同星级宾馆的婚宴价格。尔后，建国先后在影响较大的各媒体上推出其“办婚宴送婚房”第一重大礼、“办婚宴送酒水”第二重大礼的销售策略。宾馆洞房花烛夜，对居住条件还不是很好的上海青年很有吸引力，而且这作为一种时尚正当红沪上。在社会餐饮和星级酒店，酒水饮料的毛利率高达300％~800％，经营者一般都不舍得放弃。顾客期望的是所谓主要服务产品，在此基础上再增加次要的服务特色，以区别竞争优势，建立差别形象，所以，建国“一低二送”的优惠，相对其他星级宾馆的优势就更加凸现出来了。 老百姓觉得同样是高档的星级酒店，在建国办婚宴比在其他星级宾馆更便宜合算，比在高档酒楼办虽然贵了一点，但加上建国送的蜜月婚房和免费酒水，实际上贵得也不多，而且更隆重热闹、体面风光。因此，建国的婚宴在推出不久后就名声大振，许多青年伉俪甚至不远浦东、宝山之遥到建国举办婚宴。建国更尝到了甜头，蜜月婚房是酒店的固定资产，奉送一晚发生的边际成本很低；酒水饮料的利润虽然很高，但实际成本很低，奉送只是放弃了一部分利润，但却争取到了广大的市民市场，何乐而不为呢? 建国在婚宴上确立了一定的影响后，开始了更多的赠送项目。建国的管理层意识到，婚宴市场的进入障碍很低，惟有创出信誉才能建立品牌壁垒。就在其他星级宾馆纷纷推出婚宴，但仍然为酒水利润较高而舍不得全部放弃时，建国在“抓大放小”方针的指导下又许诺“办婚宴可以获赠双人西式早餐、喜庆牌匾、结婚蛋糕、香槟酒塔等等”。这些也许只是小恩小惠，但却赢得了更多消费者的心。 王小姐家住浦东，她挑了好几家酒楼、酒店才选中建国办自己的婚宴。她说：“建国菜蛮好格，价钱也老实惠，远是远了一点，但有高架也蛮方便的。”张先生在建国办婚宴，是因为上个月他在建国吃了朋友的婚酒，朋友觉得实惠，自己感觉也相当不错，他就选择了建国。像王小姐、张先生这样在建国办婚宴的人不胜枚举，他们有的月薪高达2万，有的月薪只在1千元左右，但实惠而不失体面气派，让他们共同选择了建国。建国在推出婚宴仅仅三个月后，婚宴预约就已经安排到两个月后了。 建国宾馆1994~1998年的客房出租率一直只有60％上下，远低于1993年78％的客房平均出租率，但建国在餐饮上的收入却节节上升。建国的婚宴在l998年淡季平均每月承办250桌，旺季平均每月承办400桌，这个数字相对于建国一次最多只能同时办8对新人婚宴的承受能力而言已经不低，但到了1999年，仅10月份一个月，建国就承办了515桌婚宴。 思考题 1．建国宾馆服务产品开发的策划过程有何独到之处? 2．结合建国宾馆的做法，指出服务营销应注意哪些问题? 案例——23 海尔集团的营销模式 海尔从1984年艰难起步时亏损147万元，到2001年实现全球营业额超过600亿元人民币，经过短短十几年时间，海尔已经成长为以中国为原创国、品牌价值含量330多亿人民币的大型优秀跨国集团。 2000年5月，海尔被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为“全球最佳营运公司”。2002年1月8日，海尔与日本三洋宣布全面合作，海尔的产品由此通过“三洋诲尔”打进了日本市场。在这以前，海尔已经进入美国，并拥有了6000多个零售网点，在200立升小型冰箱市场上保有了20%以上的份额。 无疑，海尔的张瑞敏已经成为中国在世界上获得荣誉最多的企业家，而海尔也在无形中走向了冲击世界500强的道路。海尔的经营管理发展的策略，已成为以中国转型期经济为背景的、伴随经济体制改革全过程发展起来的、企业经营最成功的案例。在海尔一系列的经验中，多层次营销策略是最不容忽视的一个方面。 一、透视海尔营销模式 1．营销组合 所谓营销组合，就是指企业对可以控制的各种市场营销手段的综合利用，主要包括产品、价格、销售渠道和促进销售4个方面。它不是一个固定不变的静态组合，而是一个可变的万花筒。海尔根据自己的目标与市场的特点进行合理地组合搭配，形成了适合于本企业发展的最佳营销组合。它主要包括4个层面： 产品策略——创新 产品策略在企业营销策略中占有十分重要的地位。营销组合的第一个因素就是产品，是企业开拓市场、占领市场，并在竞争中取得胜利的依托。一个企业的产品能在多大程度上满足消费者的需要，决定着它能否在激烈的市场竞争中求得生存和发展。海尔在产品开发上建立了“从市场中来、到市场中去”的环形开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可是关系到企业生死存亡的大问题。所以，科技创新必须与市场紧密结合。由于企业本身最终目的是为了获取赢利，因此检验科技创新工作成功与否的重要标准就是它是否有市场效果。海尔从市场难题中得到科技创新的课题，并在此基础上，进行再一轮的“从市场中来，到市场中去”的产品开发，这样可使海尔的品牌形象得到进一步提高，海尔的产品更加适合消费者的需要。 海尔人一贯追求“创新的目标是创造有价值的订单”的产品理念。海尔的每一个产品系列均具有不同的创新点，分别在技术创新、需求点创新、概念创新、外观设计创新等方面独具特色。 定价策略——价值战 在营销组合中，价格可以说是唯一产生销售收入的因素。定价策略是指在制定价格和调整价格的过程中，企业为了实现营销目标所采取的定价艺术和技巧。张瑞敏说，海尔不打价格战，要打就打价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。海尔对产品的定位是做到优质优价，不以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、使用简单、多功能一体化和完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。所谓价值战，最终的目的是满足消费者的个性化需求，以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这是企业最核心的竞争力所在。现在，产品和企业竞争是综合实力的竞争——质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，而是靠不断寻求和发展潜在的消费需求。因为价格并非是吸引消费者的最有效的因素，也不是惟一因素。一件商品，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。 渠道策略——多元化 渠道是产品通向市场的瓶颈之一，也是营销组合中最重要一环。因为生产、定价、广告都只是企业市场活动的前奏，企业的目的则要借助渠道这个市场工具来实现。海尔的销增渠道经历了一个发展过程。从初期依靠商场销售到店中店建设，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升了海尔品牌的信誉度和知名度。目前，海尔在全国共没有48个工贸公司。逐级实行控制，终端的销售信息当天就可以反馈到总部。得益于这张控制自如的营销网络，海尔每年都保持了几十个百分点的高增长率。海尔坚持维护自建网络的规模，未见收缩迹象。海尔的营销网络之所以如此强势，与它多元化家电的定位是分不开的。在海尔的专卖店里，可以有空调、电视机、洗衣机、电冰箱、冰柜、微波炉、热水器、燃气灶等几个种类的“海尔造”，其他企业则没有这个实力，通常只是卖一两种产品的专卖店，因而难以摆脱“成本偏高效率偏低”的困境。同时，海尔集团在走向国际化的过程中，正是通过海外经销商和代理商，成功地打进了美国和欧洲市场，并获得良好的销售业绩。 促销策略——社会化 促进销售策略是最富创意的一个策略，也是市场营销策略的一个重要方面。正确、巧妙地运用各种促销策略，不仅能使企业在激烈的市场竞争中占据有利位置掌握经营上的主动权，而且使产品更容易为消费者所接受，并扩大自身市场份额，促进企业的发展。 开始的时候，海尔只是把营销对象定位在目标市场的消费者，但是，面对不断变化的社会经济环境和新的市场竞争条件，海尔发现仅仅以市场为导向已不能适应这些变化。因此海尔又把其定位扩展到社会公众，力求在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中，传播、维护和完善企业的形象。其实，只要是关注海尔的人都会发现，他们的每一项宣传促销活动都在始终贯彻一条主线，即在目标社会公众中塑造、传播和维护其良好的企业形象。无论是海尔集团公司，还是其下属的三大公司，它们所开展的每次宣传促销活动都不只是以提高某种具体产品的销售额和市场占有率或针对某种具体产品而进行的，而是集中于一个共同的目标：在社会公众中塑造、传播和维护“海尔”良好的企业形象。就拿“海尔冰箱送万场电影下乡”活动来说，这项宣传促销活动如果没有超人的胆识和富有远见的经营观念作支撑，是不可能有这样独特创意的。 2．品牌营销 质量和服务是海尔品牌市场竞争力的两大基础。产品质量是品牌生命的基础，海尔的品牌营销之路就始于质量管理。在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，海尔把它叫做“OEC管理法”，并精炼为“日事日毕，日清日高”，亦即今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。这也就是全面地对每个人、每天做的每一件事进行控制和清理。 海尔的质量管理取得了巨大的成就。1988年，海尔获得了中国冰箱行业历历史上第一枚质量金牌。1989年，在冰箱厂家纷纷降价以求生存，冰箱市场发生“雪崩”的时候，海尔反而大胆做出了将价格提高10%的决策。结果消息公布以后，海尔冰箱销售量猛升。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔的产品符合了消费者的需求，海尔是在专心致志创名牌。 在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生之后，服务就成了—个非常重要的因素。但在产品服务上，海尔与其他企业有观念上的差异。随着家电市场竞争的日趋激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，这时的海尔却把重点转向了服务。而且，海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前和售中服务。 实际上，是产品质量和售后服务结合为一构成了海尔品牌的整体形象。在服务方面，一般企业强调的仅仅是产品的维修，但海尔已全部实现国际星级服务。而且，海尔认为服务不仅仅是安装、维修和答疑等方面的工作，还要了解消费者的需求和意见，以便进行产品的再开发和再改进。海尔认为，用户的难题就是海尔的课题。根据这一理念，海尔为自己创造了崭新的市场，开发出“小王子”冰箱、“小小神童”洗衣机和“大地瓜”洗衣机等多种能够满足用户潜在需求的新产品。 目前，海尔在全国各大城市都设立了”9999”售后服务热线，用户只需一个电活，就可以得到海尔周到快捷的服务，由此在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。而“国际星级服务一条龙”的新概念，则在海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上对自己严格要求，一是让用户在使用海尔产品时毫无怨言，二是不断向用户提供意料之外的满足。实际上，正是海尔人的真诚服务才得到了用户的赞誉，并提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形资产，也是海尔品牌的动力源泉。 在用户服务方面，海尔不仅及时解决他们的问题和担忧，而且还提供许多的额外服务。他们一直坚持定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见，以便及时改进海尔的工作，使用户永远满意。为回报用户对海尔的厚爱，海尔还设立了“用户难题奖”，真诚地向用户征求意见。在以用户的难题为海尔开发的课题时，海尔有两个原则：一是使用简单化，二是设计人性化。“设计人性化”的原则主要包含三点：一是以消费者为主体；二是以生产者为主体；三是以生活者为主体。而海尔对“使用简单化”的理解则是：用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，海尔就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。 通过提供高质量的产品和无微不至的服务，海尔终于赢得了消费者的广泛信赖，而成为中国第一品牌。 3．国际营销 当今世界，随着科学技术，尤其是信息技术的迅猛发展，国际市场一体化的进程加快，打破了地域的界限。一个成功的企业不是守市场，而是要开拓市场，更要参与国际市场竞争。企业无论在国内还是在国外都面临着全球企业的竞争。现代企业发展的必由之路是实施全球化战略，全球战略要求企业从产品开发、制造到销售的整个过程，以全球性的战略眼光寻求市场、寻求资源配置的最优化、寻求最适宜地点。 随着我国改革开放的逐步深入，国外的诸多名牌大企业开始与国内品牌争夺市场份额。在大量外国产品的冲击下，面对拥有技术、管理、资金优势的实力强大的国际同行的竞争，不少国内名牌在市场上销声匿迹，许多著名的中国家电企业纷纷落马，或吞并或瓦解。与此相反，海尔集团却稳如泰山，在“出口创牌而不单纯创汇”、“先难后易”、“三个三分之一”的国际化战略指导下，以一批高质量、高科技的创新产品大步走向世界，首先进入西方7国发达国家，打出了响当当的“海尔——中国造”的口号，成为中国家电行业出口量最大、出口产品种类最多的企业。目前，海尔已在海外发展了62个经销商，38000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共160多个国家和地区。在海外128个国家注册商标556个，在美国、印尼、菲律宾、南斯拉夫、马来西亚、北非、伊朗等地建了7个工业园，15个设计中心，46个工厂。 海尔出口的目标是创名牌，因此在出口时坚持打自己的品牌。当然，海尔坚持打自己的品牌需要一个过程。刚开始出口时，海尔在国际上并没有什么知名度，因此，就需要国外客户首先要对海尔高品质的产品产生认同。比如，法国、德国等经销商原来以经销松下等厂家产品为自豪，在其经销“海尔”产品后发现了“海尔”产品和服务的优势，于是纷纷在名片上打上“海尔”的标志。说到这里，还有一个小故事，在“海尔”向澳大利亚首次出口7000台电凉箱时，当时“海尔”提出打“海尔”品牌，澳大利亚的经销商不同意，他说：“我还不知道‘海尔’品牌到底怎么样，不能打，只能以OEM的方式打澳大利亚的牌子”。出于对海尔产品的担心，为返修替换之用，他在7000台冰箱中留出了l0台。但是3年的时间里，这10台冰箱一台也没用上。之后，这位经销商主动找到“海尔”要求全部打“海尔”品牌，并扩大了对海尔的订货。 海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。若仅以创汇为目的，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但由于只获得加工费，利润率却很低，这样就很难在国际市场上立足。海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础，才能在国际市场上获得超额利润。从短期看，海尔可能由于放弃了许多出口机会而使创汇量暂时减少，但是从长远看，海尔树立了自己的品牌，为以后占领国际市场和获得更多的创汇创造了条件。由于坚持打自己的品牌，海尔的国际影响力不断增大，出口创汇额也不断增加。在1998年东南亚金融危机时，尽管我国企业的外贸出口也受到了严重冲击，但海尔集团的出口创汇却比1997年增长了36%，实现了7765万美元。而1999年则实现了1．38亿美元，2000年更实现出口创汇2．7亿美元，比1999年翻了一番。由此可见，即使在恶劣的国际市场环境下，因为拥有一个强大、知名的品牌，海尔同样能够得到迅猛的发展。 此外，海尔还通过参加国际展销会和广告等形式扩大海尔品牌在当地的影响，以配合海尔产品与海尔品牌进军欧美市场。例如，在美国最繁华的纽约曼哈顿第五大道，海尔的广告牌与夏普、惠普等世界知名品牌的广告牌摆放在一起，交相辉映，无形中提升了海尔的品牌形象。而在罗马繁华的街头，海尔空调的广告灯箱则与爱华、索尼、松下等国际著名家电品牌的广告灯箱并排摆放，形成分庭抗礼之势；在美国最大的机场之一的肯尼迪机场的手推车上，都贴有醒目的“Haier”商标，在商标之下写着“What The World Comes Home To”(海尔给你家的感觉)，使世界各地的人倍感亲切，无形中扩大了海尔的国际影响力……不管在美国的CES展示会上，在德国科隆家用电器博览会上，还是在法国的CONFORTEC国际家电展示会上，都留下了海尔产品的身影。 4．网络营销 今天，网上购物已不是天方夜谭，坐在电脑前，轻轻点击鼠标，叩开一扇扇商店的大门，即可浏览和选购琳琅满目的各色商品。Internet正奇迹般地改变着人类生活的方方面面。以网络营销为中心的商业活动已成为Internet上最主要的内容，“网路营销”、“电子商务”等时髦概念也逐渐成为人们热衷的话题。 在张瑞敏看来，新经济就是以创新为核心，以网络技术、数码经济为基础，由新科技所驱动，可持续发展的经济。其中，网络技术处于基础性的地位。在网络营销方面，海尔主要做了如下的工作： 建立海尔网站 全世界普遍应用和进行沟通的工具就是互联网，其成为了解企业外部信息，宣传企业形象，接纳来自于世界各个角落的用户的一条重要途径，因此，建立自己的网站逐渐成为企业的最佳选择。1996年，海尔经过深入调查研究和精心规划，针对国标互联网技术的应用日趋成熟的现实，于1996年l0月，建立了海尔网站。经过几年的发展，已经设有海尔新闻报道、网上商城、服务中心、关于海尔、人才中心、产品世界、国际化的海尔、网站地图、合作伙伴等相关栏目，成为国内外消费者了解海尔的企业动态、产品信息、海尔文化及其他相关信息，进行产品订购、贸易洽谈，向海尔反馈信息的一个窗口。 在1999年，海尔网站被中国竞赛网评为最佳商业类网站之一。海尔网站通过在线设计、在线定制等栏目，让消费者在海尔的网站里可以买到在商店里看不到的产品，传达在商场里无法传达的信息。它不仅具有一般企业网站的对外宣传及接受外界信息的作用，更重要的是它还提供了以满足个性化需求为特点的电子商务的功能。消费者可以自己亲自设计产品的信息，海尔也可以了解到更多的消费者的需求，从而研制出更多的个性化产品。 建立企业内部网 在新经济时代，经济全球化要求企业的业务流程全面信息化，提高企业对市场的快速反应能力，以便降低管理成本，特别是在企业市场范围、经营规模不断扩大的情况下，这一点尤为重要。通过企业内部网进行通讯，可以实施营销计划，每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况。同时，建立本地网站，也便于实现信息的透明度和全面共享，提高集团的整体工作效率。在企业内部网建立之后，它给海尔的营销带来了极大的实惠。 进军电子商务 2000年3月10日，青岛海尔股份有限公司成立了海尔电子商务有限公司，注册资本l000万元，股份公司占30%股份，成为我国国内家电行业中第一个成立电子商务公司的企业，这标志着青岛海尔开始全面进军电子商务领域。海尔电子商务有限公司的经营宗旨是进一步建设和完善海尔网站，使其成为高效率、专业化、国际知名的电子商务网站。海尔进军电子商务有两个意义：其一是产业转移，加速用户的凝聚力，培育新的利润增长点，加速实现信息增值服务；其二是实现集团产品的分销，通过网上销售、策划，加强售后服务与客户管理， 实现批量采购，降低成本。海尔集团总裁张瑞敏认为，海尔全面切入电子商务的目的就是提高企业在国际市场的竞争力，不但实现海尔产品的网上销售，也可提供相应的服务，如网上证券、网上票务等，经营海尔之外的产品，并最终实现建立国际一流电子商务平台的目标。 二、海尔的全球化营销策略 随着世界经济的一体化，海尔市场发展战略也随之国际化。在全球化时代，品质是品牌的物质载体，要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同GE和惠普在他们的地头上同他们竞争，否则，我们连中国市场也保不住。当然，产品具备了国标化的品质，并不说明能够进入国际市场，得到国际市场的认可，进入国际市场还需要卓越的国际营销战略。海尔在这方面为我们提供了很多可以借鉴的经验。 1．“先难后易” 在具体的出口市场选择上，海尔采取了一个先难后易的战略，即先出口到发达国家，再出口到发展中国家。为绕过高关税壁垒和降低运输成本，中国彩电企业制定国际化战略所遵循的模式，大多选择了在当地设立工厂及销售网络。这一模式目前已被康佳、创维成功运用。但是，在发达国家直接楔入自己的生产基地，目前在彩电企业界中还很少有人打算这样做。像康佳的陈伟荣就坚持认为，即使主打欧美市场，在靠近该地区的相对落后国设立生产机构，同样是一种比较好的选择。 但海尔在走向国际化的时候，却选择了先难后易，先发达国家后发展中国家的进入策略。海尔的计划是先到美国、德国、欧盟，到这些国家去固然比较麻烦，没有一年甚至更长时间，是很难进去的。但是，这样做却能够增强海尔产品的竞争能力。因为一旦将产品出口到发达国家，创出名牌，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场，自然就水到渠成非常容易了。海尔的这个战略把其他企业的经营思维方式倒过来，把困难程度和时间提前，力求首先突破瓶颈状态，为海尔国际品牌的塑造打下坚实的基础。 经过多年来坚持不懈地实施“先难后易”的出口战略，海尔取得了初步的成效。比如、海尔空调器现在在中国企业出口欧共体中排第一名。同时，海尔“先难后易”的创牌战略也使海尔在东南亚金融危机中，没有遭受很大的损失。因为，海尔的创牌战略注重于欧美市场，对东南亚的出口在海尔的出口总额当中只占16％，所以东南亚金融危机对海尔的影响不大。同时东南亚金融危机也触及了东南亚出口到美国的产品，货币贬值使得产品的价格进一步降低，这些国家出口美国的是低价位的产品，但是由于坚持创牌战略，使得海尔的产品已经成为让消费者认可的高价值产品，因此对海尔也没有多大的影响。这使海尔明白，如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟，要真正对付国际上的这种危机，关键要树立自己的名牌。 2．“优质优价”的定价策略 海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌时，一直坚持优质优价的定价策略。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，发展中国家的企业往往通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行不相上下的定价策略，用优质产品的价格与国外名牌同类产品价格去斗争。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而相对忽视价格高低的消费心理较为明显。虽然由于西方消费者的偏见，我们的产品在开始时可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣。当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量而开始信任海尔，并带动更多的人购买海尔的产品。只有这个时候，我们才认为自己的国际名牌战略获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的知名度，同当初海尔的优质优价原则有很大的关系。 3．营销服务网络国际化 国际化的营销网络应具备以下三个特点：一是营销网络的适应程度。营销网络要尽可能地适应国际市场环境，特别是在产品进入国外市场后，由于消费偏好、地区习俗等因素的影响，竞争的多维性对企业营销提出了更高的要求，营销人员不仅要熟悉竞争的法律、政治、心理、社会等维度，而且要懂得竞争的经济维度；二是营销网络的分布广度。由产品、价格、分销、促销构成的4P 营销组合，其实施效果与营销网络的分布密切相关。企业产品要参与国际市场竞争，一方面要逐步建立起海外营销网络，另一方面要完善国内营销网络，以配合4P组合的实施，在竞争激烈的国际市场上占据一席之地；三是营销网络反应速度。实践证明，海尔完善的质量信息系统赢得了竞争上的速度优势，提高了营销服务体系的反应速度。我国其他企业在参与国际市场竞争时，也应结合企业的实际情况，建立起快速反应的售前、售中、售后全方位营销网络。海尔集团在建立海外营销网络时，并没有大量派出人员设立海外销售机构，而是征聘海外代理经销商，在大幅降低营销成本的同时，更好地提高了营销网络的适应能力，适应了目标市场的特定环境，这种做法对我国其他企业也有一定的参考价值。 仅仅拥有国际品质的产品，并不足以在激烈的国际市场竞争中树立起品牌形象，还必须拥有足够大的营销服务网络，以便提供完善优质的服务，扩大产品的影响面。海尔集团结合自身的实际情况，建立了具有海尔特色的国际营销体系。一是经销商国际化、全球化。要把海尔产品营销到世界各地，必须有全球化的国际营销网络。结合当今国际市场的特点，海尔利用国外经销商现有的网络，通过设计治理利益驱动机制，调动国外经销商的积极性、主动性。在这个过程中，海尔并没有简单地采取将本公司销售队伍派出国外开拓国际市场的做法，而是使国外代理商能够按照海尔的标准提供海尔的星级服务，来销售安装海尔产品。西班牙的豪塞、意大利的蒂诺、马丁等海外专营商为获取合格的服务“上岗证”，都不远万里来中国海尔学习星级服务，并亲自上用户家安装，最终通过考核。通过这些专营商，海尔产品高质量的星级服务在他们所在的国家得到了广泛的宣传，树立了海尔品牌的美誉度；二是售前、售中、售后全方位的营销体系。海尔国际化战略的导向是创造国际知名品牌，因此，海尔的营销网络是海尔“国际星级服务一条龙”的重要组成部分，它担负的功能不只是单纯的销售产品，而是承担宣传海尔产品、了解客户需求信息、销售海尔产品、提供海尔优质服务等全方位的功能。这种售前、售中、售后全方位的营销体系，对海尔国际化知名品牌的建立发挥了重要的作用。 张瑞敏曾经说过，“要让用户联想到你的公司到底对我来讲意味着什么，我们要向用户传达的信息就是，用户来买的决不是这个产品，他感兴趣的是这个产品能给自己提供的价值。我们所要做的、提供给用户的也不是这个产品本身，而是提供给用户一种享受、一种满足、一种需求。” 三、成功背后的思考与启示 现代企业的成功离不开营销上的不断创新，而创新是海尔集团迅速发展的灵魂。服务，是营销的基础之一，海尔对其寄予极大的重视。在中国，一般来说产品的多元化会使企业在服务环节中产生多个体系，用户在使用同一品牌的不同产品时，经常需要与同一城市中的不同销售中心接触，有时还会遇到踢皮球的现象。海尔在这方面与众不同。一个城市中只要你记住海尔服务中心的电话，任何有关海尔的问题都能得到解答。这种便捷的服务和为顾客着想的用心，确实让人体会到海尔当初建立这套服务体系时的远见。服务中心不仅是海尔搜集各种市场信息和客户需求的最直接窗口，也成为为顾客服务的纽带。正是由于始终保持与客户的直接接触，海尔才能不断推出适应需求的新产品和新服务。 质量是企业的生命，这是任何一个企业家都明白的道理，然而真正做到这一点并非易事，许多知名的大企业往往在某一领域能制造出优秀的产品，其它类产品就显得较为粗糙。海尔在这方面的经验，也许很值得国内企业借鉴。 与世界级大公司相比，海尔的营销之路无疑仍有很长的一段路要走。想要在全球范围内达到甚至保持世界级的表现水准，海尔首先需要一个相当规模的、完整的营销团队，特别重要的是，这个团队必须能不断地学习进步。他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。 如果要对海尔缩短它与世界级大企业的差距提些意见，恐怕应该是海尔在营销计划方面的管理方式。我们认为，海尔只有在营销上取得长足的进步后，才有可能拥有世界级企业的视野和素质。那时，海尔才能更加有意识地主动去处理它在成长道路上不可避免的问题。另外一点也很重要，现在是一个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代，也是个充满变化的时代，所以海尔需要保持企业内部与外部更具透明的沟通，以为—致的品牌传播打好基础。传统意义上的世界级企业营销标准正在被新的标准替代。在今天，全球营销运作出色的企业都意识到应该重新审视环境，思考什么是真正世界级的营销，并且由此不断地调整自己的运作手法。为此，他们正在寻找方法，让各层次和各地方的员工交流思想和创意。我们希望海尔也能这么做，并在做的过程中，不断地完善自己。 变革和适应，应该是海尔永恒的主题。进入世界500强不应该再是海尔的目标，这只是一种自然的发展结果。新的评价指标，如保持在产品与服务品质、管理品质、创新和人才、全球化影响、资源分配的合理性等方面的领先地位，才是海尔的真正目标，因为它们才是形成自身竞争力的核心所在。自然，海尔的营销可能也会有风险，但也很有可能成为“百岁海尔”，这不取决于海尔的过去，而是取决于它的未来。毫无疑问，国人会殷切期望一个“百岁海尔”的出现。 思考题 1．分析海尔的营销组合，说明其对企业成功的意义。 2．分析海尔模式，说明其对我国企业的借鉴意义。 3．海尔是如何走向国际市场的？分析海尔全球营销策略，并说明其成功的因素。 案例——24 黑马奇瑞的营销模式 奇瑞汽车有限公司在上市之后，就迅速地成为我国汽车市场的一匹黑马。它依靠自己低廉的价格、可靠的质量和真诚完善的服务，很快得到了消费者的认可，迅即实现月销量4000辆，月增长率达50％，创造了我国汽车行业单一车型的一个奇迹。在2002年的北京国际车展中，奇瑞备受关注，销量达到了第三位，对于第一次参加国际车展的奇瑞来说已经是一个不小的成功。在亚运村车市中奇瑞也连续数周销量排在第五位，更是让各汽车公司刮目相看。作为我们自己的民族企业，奇瑞走好了企业发展的第一步，接下来做的便是在不断的竞争中完善自我。 一、奇瑞的崛起 1．双赢合作育黑马 奇瑞汽车有限公司位于水陆空交通条件非常便利的芜湖经济技术开发区。2000年通过转让股权方式加入上海汽车工业总公司，企业名称随之改为上汽集团奇瑞汽车有限公司。其前身是1997年由原安徽省及芜湖市5家公司投资17．52亿元兴建的安徽汽车零部件有限公司，占地面积50多万平方米，建筑面积近20 万平方米，拥有2700名员工。拥有发动机厂、轿车厂等5个专业厂，是一座现代化的轿车工厂。2001年奇瑞已具备单班年产15万台发动机和单班年产3万辆整车的生产能力，并形成了系列产品。按照现代企业制度的要求，奇瑞建立起一套省投资、高效率、快反应的运行机制，轿车产品具有性能好、价格低的特点。现巳投放市场的奇瑞轿车为90年代流线型的1．6L电喷经济型轿车，拥有整车外形等10项专利技术，安全、环保指标均符合国家标准，市场零售价仅为目前国内同档次产品售价的2／3左右。奇瑞轿车质量稳定，4S服务网络比较完善，在国内轿车纷纷降价促销的情况下，奇瑞轿车始终处于供不应求的状态，显示出良好的势头。 就目前来看，上汽集团奇瑞汽车有限公司的成立是一个双赢的结果。奇瑞可以更好地得到技术开发、销售服务及零部件体系等方面的支持；上汽集团也可以在一定时期内形成产品和市场的补充，进行产品结构调整时，在地域上有了更大的扩展余地。这种合作减少了汽车行业的无序竞争，在一定程度上整合了国内汽车产业，为上汽集团奇瑞汽车有限公司在新世纪里高速发展开辟了道路。 2001年3月，奇瑞一上市，就以其流畅的线条、方便实用的掀背式后尾箱成为家庭轿车的首选。奇瑞公司召开的加盟上汽集团后的第一次大型招商会，就吸引了全国各地300多家经销商参会，首批投放市场2000多辆轿车，市场反应良好，而且价格比捷达、富康、桑塔纳便宜20％至30％，对消费者产生了巨大的诱惑力，会上印发的近百份购销合同被抢订一空。此后数月内奇瑞始终保持在20％以上的销售增幅，为竞争目标的最终实现打下良好的基础。仅10个月后，奇瑞就荣获了“当年投产产品销售量最高”的荣誉，而在正式投产第一年就实现了年产轿车3万辆，实现销售额30个亿、税收4亿元，市场占有率达到4．3%，位居国产轿车第六位。这一系列的数据无不显示了奇瑞的黑马形象。 2．车展受宠销量飙升 进入2002年以来，奇瑞轿车在北京市场销量一直保持平均30%以上的增长势头，第一季度即以407．18%的增长率居国内主要汽车厂家增长之首。这一年，奇瑞轿车首次参加国际汽车大展，便以惟一进入国际展馆的没有国际背景的国产轿车制造出新闻，向世界展示了奇瑞这一国产品牌的风采。展会期间，奇瑞轿车一度成为首都北京爱车族的“宠儿”。到5月底，奇瑞轿车已在北京销售4227辆，创造了首都汽车市场新车上市一年销售量的最高纪录。而“奇瑞海燕”5月底在蓉城推出时，短短一个星期就卖出200辆。由此，奇瑞成为了最得意的参展商。为了让更多的消费者了解奇瑞，在展会上，他们把所有车门全部打开让人随便进出摆弄，同时由于“小燕子”赵薇登台助阵，让奇瑞的展台拥挤得有些令人窒息。第一次参加国际汽车大展就取得了如此巨大的成功，可见奇瑞的巨大魅力。 2001年以来，就在各企业纷纷降价混战时，奇瑞并没有跟风，在不断推出升级版的过程中，奇瑞的价格丝毫不降。而且，这一点并没有影响到奇销的销量，持续保持着良好的增长势头。在北京亚运村汽车交易市场2002年上半年的销售排行榜上，奇瑞作为后起之秀在同档次轿车中，销量位于捷达、桑搭纳之后，富康之前，市场占有率4．33%，比富康多出1．05个百分点，显示出较好的销售业绩。奇瑞的异军突起，使人们对这个新品牌刮目相看，以至于将其迅速而卓越的成功故事称为“奇瑞现象”。 在国内受宠的同时，奇瑞又把市场眼界扩展到了国际市场，继2001年10月奇瑞轿车实现了出口之后，2002年3月，出口车又驶向中东。奇瑞不但”产品”走出了国门，他们更以超人的胆识把”奇瑞人”的精神带出了国门，让国际汽车市场认识到了中国本土轿车的存在。 二、三位—体的营销战略 奇瑞之所似能取得如此巨大的成功在于其紧跟市场变化的战略思想，在“变”的过程中，奇瑞的售后服务不断完善，由点到面，逐步向纵深发展：由寻找个别用户到百分之百的回访；从“送清凉”活动到“两个寻找”到“两万辆下线真情回报”；从24小时热线服务电话的开通到奇瑞网上医院的开辟，奇瑞已形成了立体综合的售后服务网络。正是因其服务与质量并重的营销理念，才使奇瑞在强手如云的市场竞争中占据了优势地位。在这个“变”的过程中，奇瑞也展现了其强大的创新能力，使之自产品投放市场初期直到现在，能始终紧锁消费者的目光，引发起一轮轮的奇瑞消费新热潮。这种“变”的思想，也使奇瑞充满新鲜的生命力与活力，使之在不断激烈的竞争市场中始终保持着自己的特色。 1．提前接轨，占尽先机 保持价格的优势是奇瑞参与市场竞争的重要组成部分，奇瑞选择走滚动式发展的路子就是要将成本降下来。滚动发展节奏一旦能与市场的需求和自身开拓市场的节奏合拍，就会成为一条有效的捷径。奇瑞做到了这种合拍，因而获得了成功。奇瑞作为1．6升排气量的“中挡车型”，当其他车型售价大都在10万元左右时，奇瑞一代却以8．9万元的价格进入市场，单从价格因素上考虑就具有非常高的竞争力。而且，奇瑞一代在设计上完全秉承了中国人的传统消费习惯，从外观上看奇瑞一代比传统的捷达来说虽然不是那么完美，但在“大小”这一中国汽车消费者普遍比较关心的角度，奇瑞一代则占尽了先手。因此，与国内外同档次的车相比，奇瑞车在性能价格比上都具有一定优势。这种优势在竞争中被奇瑞迅速转化成了胜势。 对奇瑞这样的企业来讲，企业的利益是最关键的，它是国家、个人和用户利益的前提，奇瑞为了保证企业有合理的利润，哪怕损失一些市场份额也在所不惜。在定价策略上，奇瑞一直是按照成本加上合理的利润来估算的，他们并不想在产品推出之初通过定高价格来显示产品的高贵，然后又通过迅速降低价格让人感到实惠。总之，奇瑞不想被卷入轿车市场的价格大战之中。 奇瑞之所以如此考虑，是因为在奇瑞诞生之初，就考虑到了加入WTO后的因素，并将价格直接与国际接轨。这也使得汽车市场规模空前的价格大战并没有对奇瑞构成较大的影响。这个先入为主的举动，在许多厂家正在为价格打得头破血流的时候，让奇瑞占据了市场的主动权，并率先迈入更高层面，做好了迎接未来激烈竞争准备。从奇瑞内部来说，因为劳动力成本低，且工厂现在没有一名退休员工，因此没有多余的负担。而且在建设过程中，奇瑞没有贷款，因此也没有外债。这些条件使奇瑞能够完全轻装上阵，大大地降低了产品的成 本，能够使奇瑞在保证产品价格优势的情况下，没有成本的后顾之忧。 2．质量是最好的营销。 汽车作为国际上一个成熟的传统产业，人们关注的热点往往是产品开发和销售。对奇瑞而言，它还只是一个年轻的企业，对此，他们始终保持着清醒的认识，明白自己在管理和营销方面并没有独特的优势，若要在激烈的市场中生存，只有依靠高效的制造能力和产品质量去赢得市场。 随着竞争的加剧，轿车市场正被逐渐细分，越来越多的新车型，让单个车型的市场空间变得越来越窄小。奇瑞人清醒地看到，凭借一个车型，依靠扩大规模包打天下的时代，已一去不返。生产经济型轿车，虽然要以规模取胜，但绝不能因此而忽视市场因素，掉入“规模陷阱”之中。只有为消费者提供高性能价格比的产品才是奇瑞公司的竞争砝码。正是出于这种考虑，奇瑞才确定要生产一种经济耐用、安全节能、美观舒适的微型家庭轿车，以告别现有国产微型轿车技术水平较低的状态，让普通的老百姓也能够享受到汽车文明。奇瑞清楚地知道，老百姓要的车并不是低挡车，因此，奇端要制造最接近老百姓的车。不少人曾经认为，最接近老百姓的车一定就是价格最便宜的车。但事实上，那些最便宜的车卖的却并不怎么好。奇瑞能卖得这样火，是因为它迎合了大多数购车者的一种消费心理，不但价格容易接受，质量更要说得过去。像奇瑞SQR7160轿车，共获l0项国家专利，在安全性能、环保等指标方面，均优于国家标准并具有很高的科技含量。这就是奇瑞以质量向消费者作出的承诺。 经过近20年的发展，中国的轿车配套体系已有了一定的规模，并且各个生产企业或多或少都有了一定的开发能力。在这种情况下，普通产品的技术越来越趋同，而真正的核心技术则体现在高端产品上面。但按照造“最接近老百姓的车”的想法，奇瑞并投有去攻那些高端产品和相应的核心技求，而是充分利用现有的配套体系将老百姓的车造好，在质量和实用上面下功夫。 奇瑞推出的自动档轿车就是一个很好的例子。这款车的变速箱是奇瑞公司利用德国先进技术开发而成的四档自动变速器，功能完备。配备锁止开关，当驾驶人员发生误操作时，在手柄端口的锁止开关就会自动锁止，把因误操作带来的损失减到最小；同时在仪表扳上配有挡位显示器，极大地方便了驾驶人员的操作；该款车ABS系统运用的MK20系列制动防抱死系统，具有电子制动力分配功能，无需再配备制动比例阀。所有这些优点，都方便了消费者，为其提供了实用和安全方面的保障。 在许多人看来，成功的企业要会引导市场、引导消费者而不只是适应市场，但奇瑞却坚持做好适应市场而不是引导市场。在这个过程中，他们会用实实在在的产品去满足用户实实在在的需求，不只让消费者当时感到高兴，更让消费者在事后有愉快的感觉。显然，通过推出实用的、成熟的高质量产品，要远比时髦的诸多功能，更容易引起消费者的注意和欣赏。这也是质量营销的重要前提：成熟的技术，往往会造就质量最过关的产品。 3．关注客户，完善服务网络。 奇瑞始终坚持以“顾客满意”为公司永恒的宗旨，以向顾客提供周到的服务为始终不渝的奋斗目标。在上市之初，奇瑞就把服务工作放在了首位，提出做“汽车界的海尔”，向用户提供“保姆式服务”，在产品质量不断提升的同时，下大力气做好服务工作。 当价格竞争逐渐平息、产品利润趋于合理之后，销售网络的建设和服务质量的提高，将是进一步市场竞争的焦点和核心，为此，奇瑞提前一步推出了“服务年”，以向消费者提供良好的售前和售后服务。毕竞对消费者来说，购买只是一时的行为，而购买后的使用才是长期行为。消费者注重的不只是一时的质量问题，更重要的是售后服务。奇瑞抓住消费者的这一心理，在产品投放市场1个月后，就迅速成立了800电话，提供24小时的免费服务热线，安装了全国联网的用户信息软件管理系统，开展了“夏季送清凉”、“冬季送温暖”等一系列活动。将奇瑞的服务推上了一个新的层次。随着市场竞争的愈来愈激烈，奇瑞更是把服务放在重中之重的地位上，以“以人为本”的服务理念，为消费者提供全方位、高质量的服务，打造“奇瑞服务”品牌。 奇瑞人打造“奇瑞服务”品牌，让奇瑞的消费者不仅享受到“与世界接轨”的价格，还要享受到“与世界接轨”的服务。例如、刚过完2001年春节，奇瑞就开始了2002年第一次大规模的服务行动。他们派出了由5个部门近百个专家组成的10个小组奔赴十余个地区近百个城市进行“真情回报，奇瑞迎春服务大行动”，把“两年6万公里”的质量担保期延长到所有老用户，为用户检修包括整车电器系统、空调系统在内的各种疑难问题，同时捡查各服务站的服务态度与服务水平，由此得到了消费者一致的肯定和赞扬。 在奇瑞两万辆面市之际，公司则举行了“留下您的烦恼，带走您的微笑，奇端与您同行”活动来回报消费者的厚爱。对全国用户进行百分之百的回访，彻底解决用户长期遗留的问题，对大报怨用户实行上门服务，对口服务，力争使顾客满意率达到百分之百。这是奇瑞启动“最优服务”的起点。为把各种隐患扼杀在萌芽中，奇瑞保证买车的客户在3个月之内都能得到至少3次的回访，并保证每一次承诺奇瑞都能做的最好，每一项服务奇瑞都力争第—。 此外是加强服务网络建设。服务网络的建没是每一个生产型企业所必须面对的。轿车作为长期商品，其服务网络的建设更受到了特别的关注。奇瑞加入上汽后，成为了上汽的一个生产基地，在技术水平、人员培训、销售和采购网点等方面，都借鉴了上汽的许多经验。经过近10个月的努力，奇瑞公司在全国除港、澳、台之外的所有地区建立了150多家四位一体的经销服务点，初步建立起细致而庞大的经销服务网络。他们在选择品牌销售商时主要考查：销售量多少、维修站条件和为用户服务的实际能力。基于此，奇瑞公司并不限制其他品牌销售商成为奇瑞销售商。奇瑞的目标是依托其良好的性价比做好服务，进一步提高服务质量。也正是这种原因，使奇瑞在国内一片降价声中，仍然成为受冲击较小的一种车型，在动荡不安的车市中保持了较为稳定的销量。 奇瑞一方面利用经济扛杆提高经销商、服务商的服务水平和服务质量，采取末位淘汰；另一方面则出台了新的保护消费者利益的措施，实行质量担保，出租车为一年10万公里，私家车与公务车为两年6万公里。在节省维修和保养费用的同时，提高了车辆的使用效果和寿命，也让消费者心中有了底。 企业的服务状况可以从企业的终端建设中看出来。在营销过程中，奇瑞着重强调了营销过程中最底层的服务网络建设，以使消费者感受到其服务质量的过硬。在这个方面，奇瑞通过给予经销商一些利润，让经销商更好地为客户服务，从而缩短了自己的服务过程，也满足了消费者的服务需求，让自己能够专心致志地投入到轿车质量提高上来。而且，消费者也对于奇瑞轿车有了更多的了解，给予奇瑞更多的信任。 再有是坚持以消费者为服务中心的服务理念。奇瑞是—个中国人拥有完全自主知识产权的轿车品牌，因此，奇瑞人有权决定自己的发展与未来，这就为奇瑞参与国际竞争提供了重要的保证。作为一个深刻了解本土市场的国有企业，奇瑞采用了一切可能的方式来适应中国这块具有特殊性的轿车市场。奇瑞牢牢抓住自己的知识产权和发展脉搏，走出属于自己的发展之路。奇瑞以消费者为核心的服务理念，充分体现在其针对性与灵活性并重的市场举动和不断创新发展的决心上面。 首先，奇瑞外形美观，大方稳重，符合中国人的消费心理；价格便宜，让更多的消费者有机会拥有自己的轿车。而且，奇瑞体现出强烈的末来感，面对奇瑞，一种年轻、朝气蓬勃的青春气息仿佛迎面扑来，令人耳目一新。 其次，奇瑞根据不同地区的环保法规的区别，分别投放带或不带三元催化器的车型，满足了不同地区的法规要求，也让自己的产品能够满足消费者的要求。在主动安全配置上，配备ABS(防抱死系统)和EBD(刹车力分配)系统。在被动安全性方面，优化设计了前纵梁能量吸收区，增加了防侧撞加强筋以及安全气囊和后座安全带等设备，保护了内部人员的安全。而无氧空调系统既能有效降低能耗，又充分满足了环境保护的需要，增加了奇瑞的舒适度。 再次，在对待消费者的反馈意见上，奇瑞的反应也极为迅速，为此，奇瑞已进行了近百余项小型和3次大型改进。同时，奇瑞充分利用国内外各大轿车生产厂家的配套网络，尽可能采取模块式供货及等效认可原则，以充分利用资源，将自己的零部件配套工作做到最好。 此外，奇瑞还为不同的消费者提供了不同的车型。在大家认可的经济价位上按配置水平提供了基本型、家庭型、标准型和豪华型四种层次不同的紧凑型轿车。针对不同的用户提供不同的实用配置，满足了消费者的多样化需求。 三、点 评 从名不见经传，到供不应求，奇瑞干得很辛苦。但是奇瑞对中国汽车工业有独特理解，在经济全球化的今天，通过市场的方式进行低端产品的开发，用市场方式引进技术，从国际上学会营销，使奇琐获得了前所未有的成功。 奇瑞为汽车行业的发展做出了巨大的贡献，也得到了丰厚的回报，在将来，奇瑞还要面对更加激烈的市场竞争，这是一个不小的考验。从奇瑞营销经历看，它主要充分把握住了下面四个方面的内容： (1)抓住机会求发展。奇瑞是在一片争议声中走进市场的，没想到销售却出奇得好，取得了令人难以置信的成就。但奇瑞仍然一直较低调而稳重地发展着，说得少而默默地做得多。对中国汽车工业而言，现在的封闭本来就是给国内汽车企业喘气的几年机会，如果把握不好机会，过几年就只能等着自取灭亡。奇瑞正是抓住了汽车业这个很封闭的“好时候”，不断推出新品和加强渠道建设，强化内部改革，为自己争取到一个充分的发展机会。 (2)价格营销首当其冲。价格在中国的市场上是最受人关注的因素之一，奇瑞充分地认识到了这个市场信息，并把它全面地运用到自己的产品销售过程中，从而使产品一经推出就在汽车市场上领先其他企业一步。同时，它更将价格定位在加入WTO以后的价格水平，直接与国际市场接轨，缩短了步入市场的时间。所谓一步先则步步先，奇瑞对此做出了最好的解释。 (3)关注产品质量和服务质量。在不断的竞争过程中，奇瑞始终不放过质量这一关，并把它作为重中之重来抓，就是为了让自己的产品在市场没有先机的情况下，发挥质量优势，将潜在的消费者挖掘出来购买自己的产品。而这正符合了消费者的消费心理，使奇瑞在起步阶段就创下优秀的业绩，它能成为汽车行业的一匹黑马也就在情理之中了。在艰苦的条件下，坚持质量和服务的选择表现出奇瑞与众不同的胆识。同时，奇瑞的质量和性能也不断提高，其独立自主的开发能力同样在不断加强。通过一手抓质量，一手抓服务，使奇瑞的安全性能不断提高、产品改进得快、各项服务不断健全。这种服务与质量双管齐下的策略，在竞争过程中显示了极强的威力。 (4)做好服务。产品要销售出去必须有顾客来购买，而顾客购买的产品必须满足他们的要求。作为一个新企业，奇瑞对这一点十分清楚。为此，他们不断了解顾客的需求，并将顾客反馈的资料作为自己产品改进的一个重要标准。奇瑞这种满足消费者的需求的原则，对于其产品得以顺利地销售出去，至为关键。 思考题 1．试说明轿车产业的特点，联系奇瑞公司，说明轿车生产企业的战略方向。 2．分析奇瑞营销战略的利弊，并说明其对奇瑞营销成功的意义。 3．“在许多人看来，成功的企业要会引导市场、引导消费者而不只是适应市场，但奇瑞却坚持做好适应市场而不是引导市场。”这段话到出了奇瑞怎样一种营销理念？你对此有何看法？ 案例——25 青岛啤酒的多品牌战略营销模式 随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争逐渐取代了低层次的价格竞争。品牌运营成为企业在商战中取胜的一把利剑，得到了越来越多的企业的重视。可以预见，2l世纪将是品牌的世纪，能否拥有知名的品牌将决定着企业的发展前途。如今，很多的中国企业开始着力创建自己的品牌，并已经开始获得国人乃至国际的认可。其中，最值得人们称道的莫过于创建于1903年的青岛啤酒。它历经百年，而名牌依旧，受到了国内外的推祟。因此，青岛啤酒的品牌营销战略很值得国内企业研究和学习。 一、百年历史 青岛啤酒由英、德商人创办于1903年，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料均从德国进口。其面世不久，即在1906年的慕尼黑博览会上获得金奖。从1916年起，该厂先后生产了朝日、青岛和麒麟三个品牌的啤酒。到1947年，该厂更名为“青岛啤酒厂”只保留了青岛牌商标，直至新中国成立前，青岛啤酒年产量仅为12OO吨。 建国后，青岛啤酒继续保持其优异的品质和传统的欧洲风味，产量不断扩大，逐渐成为中国啤酒工业和中国名牌的象征。随着改革开放，啤酒逐渐得到了国人的喜爱，啤酒消费也与年俱增。在这种情况下，青岛啤酒得到了更快的发展，逐渐成为中国啤酒业的霸主。从1980~1990年，青岛啤酒包揽了中国啤酒质量评比的历有金奖。并于1981、1985和1987年3次荣登美国国际啤酒评比会榜首，成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒。1991年青岛啤酒入选中国十大驰名商标，是全国啤酒行业惟一获此殊荣者。 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 1997年，青岛啤酒集团成立，至1997年底，总资产已达39亿元人民币。 近年来，青啤集团收购和新建并举，规模迅速扩大。至2000年，青岛啤酒已兼并企业15家，集团旗下生产企业总数超过40家，基本上实现了在全国市场的战略布点。 二、青岛啤酒的品牌营销模式 1．多品牌发展战略 多品牌发展战略的作用 多品牌战略在国外早已被广泛使用，如丰田、CE、松下等诸多国际大公司，都在多品牌战略方面有过出色表现。在这些公司中，尤以P&G公司最为突出，该公司在中国市场上陆续推出了海飞丝、飘柔和潘婷3个品牌，通过各自的特殊功能定位，三面出击，席卷了中国洗发用品市场。 青啤的多品牌发展战略是在自己实践的基础上发展起来的。实施该战略之后，使广告投入成本大大降低，无形资产迅速增强。具体来看，多品牌战略主要有如下优势： (1)主、副品牌相互推进、互为补充，从而提升了整体形象。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，将并购企业的原有品牌作为副品牌，使之在运作中相辅相成。青啤通过对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。同时，青啤产品也实现了多品牌、多价位、多品种、多规格的特点，扩大了原来“青岛”品牌的影响力，从而达到“—剑双雕”的效果。 (2)避免了单品牌廷伸所产生的弊端，维护了主品牌的定位和形象。经过长期市场的洗礼，青岛啤酒已在消费者心目中产生了特定的定位和相对稳定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。青岛啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费者甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到青岛啤酒应有的水平，如果允许其使用“青岛”品牌，必然会弱化原来品牌的形象，并进而影响整个市场。这是有前车之鉴的。1994年，青啤斥巨资收购扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”商标。原本希望借此缓解产量的不足，满足市场需求，却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性。结果，因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的青岛啤酒不但没有叫响扬州，反而损害了“青岛”品牌在当地的形象。通过这个教训，青啤人运用自身品牌时更加谨慎，逐渐放弃了品牌延伸战略，而改变为多品牌战略。在并购企业的产品未能达标之前，绝不轻易地把“青岛”品牌用于该企业之中。 (3)强化了本地原有品牌。在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄”，并力图做到将青啤的企业文化与当地文化相结合。一般来说，青啤所扩张的企业大都有过耀煌的历史，品牌在当地消费者中还有着相当的影响力，企业之所以难以为继，多是管理不善造成的。在这种情况下，简单地放弃原有品牌，无疑也是一种无形资产的流失。因此，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，这些企业就可以起死回生，并重新焕发出活力。比如，当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备和财务总监3人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯”，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，这也是青啤多品牌战略成功的真实写照。 (4)降低了品牌运营风险。多品牌运营，就像一艘吃水舱都隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船并不会沉，这就是多品牌战略的风险缓冲优势。在市场运作过程中，没有无风险的投资。被青啤扩张的企业由于面对新的运作模式、新的环境，总会有或多或少的不适应之处，出现失误的几率虽小，但总是有的。在这种情况下，采用多品牌战略，即使一旦哪个企业出现运作失误，但因其是地方品牌，市场影响力较小，并不会对“青岛”品牌造成直接和严重的影响，从而避免了整体的危机。 规模扩张的经验 多品牌战略的成功有赖于规模扩张。青啤在规模扩张上取得了巨大的成功，在这方面，青啤是有经验的： (1)充分利用原有企业的人力资源。在企业购并过程中，收购方不信任或不接纳被兼并企业原有人员，甩包袱、另拉队伍是较普遍的现象。其实原有人员中同样有大量的人才，之所以他们不能发挥作用，主要不是自身的原因，而是观念问题和以前的体制问题。只要能理顺体制，改变观念，他们很快就能发挥出积极的作用。一般来说，青啤对被兼并的企业只派去财务总监、设备总监和行政总监进行前期工作，企业启动后从领导到员工基本上还是原班人马。新的企业在总公司的监督和指导下进行运作，总公司则给他们以充分的信任和支持，这就使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高。 (2)规模扩张必须坚持低成本扩张。青啤对兼并非常慎重，其并购条件相当苛刻，只有那些市场布局合理、市场开拓能力和市场潜力大，负债率不是太高，有一定的人才、技术资源，并且设备条件较好，前期与后继的资金投入小，只要注入必要的资金并导入青啤的管理模式就很快扭亏为盈的企业才能使青啤动心。因为这样的中小啤酒企业投资风险小，投资成本低，而且资金见效快。如果不加强考察，来者不拒，就会兼并一些负债率相当高，人员负担多，市场容量小的企业。由此造成的庞大的资金和人员投入，将成为兼并方的一个沉重的包袱。 (3)必须有所予才能有所取。青啤在兼并中小啤酒企业时，首先考虑的不是从被兼并企业那里得到什么，而是自己能给予被兼并企业什么才能使其起死回生，生机勃发。青啤对被兼并的企业不是把其可利用的资源抽出以充实自身，而是在充分利用原有资源的同时，设立有效的财务预警系统，全面监控财务运作，同时注入必要的启动资金，并引入青啤的先进生产工艺、技术和管理模式，从而不但给被兼并的企业注入新鲜的血液，而且注入新的思想观念。 (4)青啤企业与被兼并企业的文化融合。不同企业因管理思想、人文环境、经营体制等方面的不同，各自的企业文化也存在明显的差异性。两个具有不同企业文化的企业合并时，很可能会因企业文化不同而引起碰撞，使扩张企业的价值观念、管理思维不能被兼并企业所接受、理解和运用，甚至发生一定程度的对立，这就会导致该兼并企业不能按扩张企业的思路发展。青啤深刻地认识到这一点，因此，在兼并之后，青啤总是不断与被兼并企业之间交流着各自的文化和管理经验，在将青啤的企业文化灌输到对方企业中的同时，对原企业的优秀企业文化进行继承和发扬，进行企业文化的交流与融合，使青啤企业文化本土化，而不是强迫对方的文化变成自己的文化或完全屏弃对方的企业文化。这样的完美融合，使双方建立起平等、融洽的合作关系，最大限度地提高了被兼并企业的凝聚力和向心力。 2．主品牌营销策略 作为一个日常消费性的行业，啤酒的传播策略对其产品的销售有着非常重要的影响，尤其是对于其主品牌——青岛啤酒的营销更是如此。 广告策略 青岛啤酒大约有2/3的平面广告是形象广告，产品广告投入较少，而促销广告的投入则更少些。从时间上看，青岛啤酒的广告投放集中在啤酒消费的旺季：重大节假日——春节(2月)、4月和6月，其他时间段则比较均匀。从中可见青岛啤酒的广告投放策略大致有如下特点：以形象广告为主，通过形象广告继续提高青岛啤酒的知名度和美誉度，充分发辉形象的拉动作用，重视广告对啤酒消费的拉动作用，保持较大的广告投放量；产品广告为辅；广告投放与啤酒消费时间密切相关。 公关策略 青啤非常重视公关的营销促进作用，经常通过各种活动把音乐、体育和啤酒联系起来。例如，中国的足球迷喝啤酒较多，所以青岛啤酒就通过赞助足球队来提高青啤的影响力。此外，青啤也举办了大量的音乐会，借以提高青啤的文化品位和高雅品质。例如，青岛啤酒曾在深圳、广州等地举办过“辉煌来来——青岛啤酒之夜”大型交响音乐会；在昆明99世界园艺博览会上主办过“花好月圆——青岛啤酒之夜”大型交响音乐会，有效地扩大了青啤在全国，乃至全球的影响。此外，青啤还年年在青岛举办国际啤酒节，持续不断地向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。 渠道策略 青岛啤酒的营销渠道策略在中国啤酒行业中也有其独特的特点： 首先，网络比较完善，全国布局比较完善。其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。青岛啤酒共在全国设有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方事业部。由事业部整合区域内的生产及市场资源，及对当地市场营销做出灵活、快速的反应。同时，公司也在广东、福建、北京、黑龙江等20多个省市，以联营或代理形式设立多个啤酒销售网点，并与大型宾馆商场建立直接供销关系，增强了营销网络的销售能力。 其次，中间商直接对零售终端供货，实行“直供模式”。直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。任何一家被青啤购并的企业，在运营时必须“克隆”这种直供模式。当然、在模式不变的情况下，各企业可以按照自己的特点灵活选择相应的实施方式。例如，青啤华东事业部就探索出了“直供+深度分销+与分销商合力开发”的模式，按照不同的情况，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域则交给分销商分销，从而使市场布局能因地制宜得到合理划分。 总体来说，青岛啤酒对营销渠道的控制力度较大，并且拥有自己的啤酒销售有限公司，实现了青啤和销售终端的点对点供货。 定价策略 青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品价格一向远远高出一般竞争对手。例如，1999年，青啤的107万吨啤酒卖了24．45亿元，而燕京啤酒104万吨才卖了15．16亿元，就平均而言，每吨青岛啤酒的价格是燕京啤酒的1．5倍。这其中有青岛啤酒本身定位的原因，也有青岛啤酒产品成本较高的原因：青岛啤酒作为国内惟一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一个地方都建立生产厂家，所以远程输送时无疑会提高产品成本。而一个啤酒生产厂的营销半径一般为150公里，超出这个范围成本就会快速增长，况且啤酒是一个讲究新鲜度的产品，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，从而增加了保鲜成本和运输成本。另一方面，青岛啤酒自己组建销售网络，即“直供模式”也需要较高的成本。 在国外，青岛啤酒同样也奉行优质优价策略，平均卖2．95美元／瓶，远比当地的啤酒高。 但是，对于并购企业生产的青岛家族系列产品则多半采用大众化价格策略。这一点与青岛啤酒保持中高档的定价策略并不矛盾。因为这种策略有利于将青岛啤酒的无形资与地方品牌的地域和价格优势有机地结合在一起。 3．五大营销理念 与品牌经营相联系的是青啤人杰出的经营理念： ●科技创新观——围绕发掘品牌优势大做文章，增加品牌的含金量，做“大”名牌，使产品领先一步，并领导时代潮流。 ●服务现——更快捷、更新鲜、更亲切、更亲和、更便利。青岛啤酒不仅要酿造高质量的产品，还要提供最优质的服务。销售服务是企业生产经营过程的继续，优质的服务能增强品牌的美誉度。 ●资源环保观——珍惜资源、保护环境、关心未来、协调发展。企业是社会的一分子，青啤人不仅要努力工作，创造财富，而且要牢固树立社会责任感，塑造具有社会责任感的青啤人形象。 ●质量观——高、精、严、细。追求产品卓越的品质，是青啤人的传统，也是青岛啤酒成为中国驰名商标和世界知名品牌的重要前提。青岛啤酒要靠质量创出名牌，靠质量走向世界。 ●发展观——高起点发展，低成本扩张。按照巩固、提高、创新、裂变的旋律，实现企业发展。发展是青岛啤酒永无止境的追求目标。 品牌是企业文化的标识，形象是品牌的识别因素。人们可以通过一个品牌透视出一个企业的经营策略、价值观和经营哲学。青啤之所以能够成功，是因为它拥有—个享誉世界的知名品牌。因此，品牌是青啤不可替代的最宝贵资源，也是青啤开拓市场的有力武器。在这一点上，是任何其他竞争对手所无法比拟的。青啤前总经理彭作义曾有这么一句话：我所有的工作都是围绕着“品牌做大”和“打开市场”这两件事进行的。由此可见品牌在青啤人心目中的分量。 思考题 1．联系请青集团的实际，说明多品牌战略的利弊。 2．试说明啤酒行业的特点，联系青啤集团，说明啤酒企业的战略方向。 3．青啤是如何突出主品牌的？试分析其营销策略，说明其的独到之处。 案例——26 联想集团成功之道——多层次营销模式 联想集团，作为中国IT业界的龙头老大，其一举一动在某种意义上代表了中国IT业的发展动向。从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为一个年出口创汇超过3000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的中国不能不算是一个奇迹。 一、创业与成功 1984年，在中科院计算机所所长曾茂朝的支持下，柳传志等人“下海”办公司。 1985年，柳传志等人为中科院装配并维修500台电脑，联想挣到了公司成立后最大的—笔钱——70万元人民币。 1986年，联想选中了倪光南研究员的一项科研成果——联想汉卡作为市场突破口，联想汉卡研制成功并推向市场，凭借其优异性能，联想终于在市场上站稳了脚跟。 1988年，由于联想的有力宣传，联想汉卡获得国家科技进步一等奖。 1988年4月，中科院计算所新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司3家合资，在香港成立了联想电脑有限公司(英文名称为LEGEND)，同年8月，香港联想电脑有限公司购入香港Quantum公司，准备生产电脑主机板。1990年，联想电脑问世。1991年，联想在国内推出中国第一台486电脑，比欧美市场上的486电脑提出时间晚了半年。1993年，联想率先推出中国第一台586奔腾电脑，和国际大公司相比，时间上晚了3个月。1995年11月2日，基于Pentium Pro微处理器的联想奔月电脑问世，这是中国生产的第一台Pentium Pro微机，也是世界上第一批问世的Pentium Pro微机，与Intel公司在美国发布该微处理器的时间只差一天。 1992年，联想推出“1+1”家用电脑，它提出的“家用电脑”概念迅速为世界所接受。从此开始了家用电脑时代。 1997年8月，联想电脑销售量首次进入亚太十强、排名第八。 2000年，联想集团董事局主席兼总裁柳传志，被中央电视台《经济半小时》评选为2000年中国经济年度人物，被《FORTUNE》评为2000年亚洲最佳商业人物。 2001年4月20日，杨元庆从老帅柳传志手中接过帅印，正式成为联想集团的总裁兼CEO，此后杨元庆与郭为两少帅各就其位，分别掌舵联想集团与神州数码集团，而柳传志仍然留任董事会主席。 二、联想的营销策略 一个简单的创业轨迹却创造出如此神话，真令人刮目相看。对于今天的联想，最能引发人们思考的是，在PC市场不断变化，互联网一统天下的新时代里，它是怎样行销电脑并延伸品牌生命力的? 联想公司的经营尤其是跨国经营之所以能取得如此的成就，得益于其正确的营销模式和跨国经营策略。 跨国营销奇招： “取长补短，优势互补”——选择正确的合作伙伴。 联想公司以中国科学院为后盾，拥有雄厚的技术开发实力，这是其主要长处。但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找合适的合作伙伴——香港导远公司和中国技术转让公司。通过合作，联想于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司——香港联想电脑公司。 香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想选择这两家公司作为合作伙伴主要考虑两方面：其一是能够发挥自己已形成的技术优势，避免受制于人；其二，两家合作伙伴的优势可以弥补联想自己的不足。中国技术转让公司由中国银行、华润集团、中国保险公司等几家大公司联合投资，有着强大的财政实力和良好的信誉，因此有利于合资公司得到贷款。香港导远公司资本并不雄厚，技术开发实力也不强，但这家公司却有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系，这恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处。三者联合就为联想以电脑主机板为切入点进入国际电脑领域的计划打下良好的基础。事实证明，技术、海外销售渠道和关系、资金三方面的结合使以海外贸易为主的香港联想电脑公司取得了极大的成功。该合资公司开办当年，营业额就达到1．2亿港元，不仅收回了全部投资，而且还收购了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想自行研发产品建立了一个基地，这也是联想第一个面向国际的接口。 进入互联网时代后，联想并没有忽视新经济的到来和其的巨大魅力。2001年6月12日，联想集团宣布将与美国在线(AOL)携手开展多方面的合作。随着联想集团与美国在线正式签约，全世界最大的网络产业集团——美国在线首次进入中国市场。在中国网络运营商普遍面临资金短缺的困境之时，有了美国在线——时代华纳的加盟，无疑将会为联想带来丰厚的资金，并且从网站内容和网站管理上给联想带来利益，这是国内三大门户网站所无法比拟的。这使联想在新经济中预留了一个强大的触角，可以按照经济形势的发展，随时参与新经济的竞争。这也是联想经营不断多元化的具体步骤之一。 多次的技术合作，使联想自身的技术服务和管理水平不断提高，从而使它在未来的竞争中能以切实优质的服务和技术留住顾客，稳定顾客。同时，合作也吸引了大量的新闻记者炒作企业，为联想企业形象的推广起到了推波助澜的作用，这也不失为一种独特的营销方式。 “两头在外，中间在内”——合理的价值链地理布局 世界经济日趋全球化，使企业跨国经营在所难免。而企业跨国经营，实际也是企业价值链在地理上的拓展。这种价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动。如何安排这种价值括动将直接影响企业跨国经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了”两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。 所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。因为将这两个环节安排在国内，难以了解国际市场行情及电脑技术的最新动态，也难以采购到最新的电子元器件，更无法设计、生产出有竞争力的产品。并且当时中国国内电脑市场较小，只占全球市场的％，而香港已是世界著名的贸易和信息中心。将产品研制开发和市场销售这两大环节放在香港，可以使联想公司的技术人员及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的最新进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品不仅可以更快地进入国际市场而且紧跟国际潮流。更重要的是，在当时的投资体制下，一切投资均要经过政府计划部门的审批。当时中国内地已有近l00家电脑生产厂，新的建厂申请自然很难批准。 “中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆的生产基地进行。与香港相比，大陆有廉价的劳动力和低价格的房地产，所以，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。同时，把生产环节放在大陆也有利于联想实施本土经营的策略。面临电脑开发技术日渐精深以及资本雄厚、品牌优势较强的国外电脑厂商的激烈竞争，联想能在短短16年内从一个不知名的小公司发展为国内最大的品牌电脑生产商，正是归功于联想集团明智的、始终如一的本土化经营策略。 如今，联想集团已形成国际化的技术、生产和销售格局。技术开发方面由美国硅谷、香港、深圳、北京构成完整体系；生产方面则拥有香港和深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，而香港联想拥有国际销售网。这就为联想的国际化扩张奠定了良好的基础。 “田忌赛马，以上对下”——正确的产品定位 联想属于一个起步较晚的公司，与当时国际上的大型计算机生产厂商，如IBM、COMPAQ、AST相比，联想公司无论是在技术和资金实力方面，还是在销售渠道和品牌声誉方面都相距甚远。为此，联想决定避开这些实力强劲的国际巨头，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“田忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。相对于港台厂商而言，联想公司以中科院计算机所为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，因此，其技术实力是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种“上马对下马”的竞争策略，确保了联想产品的竞争优势，使联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。 “放长线，钓大鱼”——高质低价的销售策略 微机市场的激烈竞争以及微机生产技术的日趋成熟，使微机厂商之间的竞争越来越以品牌为重。在这种情况下，联想认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立联想品牌的声誉。根据这一设想，联想最初采用了所谓“茅台酒的质量，二锅头的价格”的市场推广策略。 在开发和生产286微机主板时，联想公司高度重视质量管理，严格控制采购、制造及外加工的每一个环节，使联想产品在同类286主机板中雄踞上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使联想产品的成本超过了台湾和香港的厂商。因为联想当时的影响很小，国际上很少有人知道联想集团的名字，因此，打入计算机技术处于领先地位的国际市场，特别是欧美市场，实在是难上加难。但联想主机板的质量和技术含量，并不逊于港台和韩国产品。为此，联想果断采取了低价格策略，即所谓的“茅台酒的质量，二锅头的价格”市场推广策略，使每件产品比香港市场同类产品的价格低1—2美元。这种“高质低价”策略实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司虽然每月销售8000块扳，但非但不能盈利，还要亏损1万多美元。然而，由于286产品的市场寿命周期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰后，联想公司推出了自己的中高档386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，产品的销售获得了极大的成功。柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年即达到500万块，居世界第三位，由此获得的丰厚利润很快弥补了早先低价销售286微机的亏损，为联想尽快打入目标市场提供了一个良好的开端。 实际上，在联想的营销策略中，以低价行销推广产品一直是它的一个重要手段。通过实施低价品牌机战略，逐渐奠定了联想在国内微机市场上龙头老大的地位。从1996年2、3月份开始，联想不断掀起降价风潮，并得到了长城、方正等国内厂商的大力响应。连续的降价活动，不但导致组装兼容机市场急剧萎缩，而且大力狙击了原有的国际电脑厂商，使联想迅速跃居中国计算机行业第一名。同时，伴随着“家用电脑”的新概念，使原本是高技术代表的微机，迅速成为百姓日常生活中的基本家用电器。 联想之所以能够成功实施低价策略，一方面因为当时微机尚有巨大的利润压缩空间；另一方面则在于联想拥有雄厚的技术实力，可保证产品成本降低，从而获得比别人更大降价空间。同时，降价策略并没有降低产品和服务的质量，这种“低价并不低质”的双重利益是成功吸引消费者的重要原因之一。 2．竞争中的放大镜原理 放大镜可以将光聚焦于一点，从而形成超乎想像的热量，这是一般常识，但联想的领导者却能将之运用到企业产品的竞争中去，从而形成一种新的产品销售策略——集中战略。集中战略的成功首先取决于对产业市场的适当细分，然后选择适合企业的目标市场，最后根据所选定的目标市场的特点，优化企业的价值链，集中企业的资源，创造独特的价值活动组合，为目标市场的顾客服务。联想主要是从产品、顾客、销售渠道和地理位置这四个方面来细分市场的。 “不同的你与不同的联想”，这是联想最初提出的口号。联想不仅细分了市场，而且引导了电脑新潮流。在PC业日趋规模化、模块化的今天，无论从外观设计、功能还是从用户群来看，家用电脑早已走下高科技的神坛，其家庭消费品的气息越来越浓。因此，家用电脑的发展变化也随之逐渐符合消费产品的特征，即所谓“潮流式消费+个性化消费”。只有符合和顺应这一特征的产品，才会获得强大的生命力。根据这一理念，联想推出了技术涉及PC、网络、通信等众多领域，集“三千宠爱于一身”的天禧电脑。充分切合了Internet时代电脑的应用特点和个性化需求，为中国家用电脑市场增添了一丝亮色。 联想认为，发现消费需求、满足消费需求应放在企业获得效益之前，无论是在技术开发、市场服务还是在分销产品等方面，他们都坚持“客户效益第一，联想效益第二”的效益观念，以客户需求为中心。这种站在客户立场上，以客户效益为首位的经营观念逐步在消费者心目中树立起联想的企业形象和良好信誊。联想的家用电脑能够按照不同层次用户的不同需求进行设计，做到为不同的用户群量体裁衣。使之不但从外现、功能、价格上有所区别，更从生理、心理特点上加以区分，赋予了家用电脑不同的个性，从而能够满足不同客户的独特需求。 联想同时认为，消费者的欲望和能力是随着年龄而变化的。在过去，无论是商家还是消费者一直都把电脑视为适用于高科技人才的高科技产品，而忽略了两个重要的年龄层次——年迈的老年人和幼稚的少年儿童，使他们感觉离互联网、离现代科技带来的方便生活正越来越远。鉴于这种背景，联想集团按年龄层次的不同进行了目标市场的细分，开发出适用于主流用户群以外不同年龄段用户的个人电脑。这种细分化策略使联想率先挖掘了PC电脑市场上的又一个潜在商机，使电脑彻底从高科技的神坛走向了家庭。正是这种以客户需求为 中心的差异化营销使联想获得了比其他企业更多的商业机会和更大的发展空间。 为了进一步开拓家用电脑市场，联想在全国建立了一个针对广大家庭用户的销售渠道——“联想1+1”专卖店，逐步把联想家用电脑的销售从原有渠道中剥离出来，用专卖店的形式进行销售，即改直销为分销。因为联想发现，由于家庭用户对电脑了解程度存在不同差异，故而需要销售人员为他们提供耐心细致和多样化的服务，而专卖店形式能够最大限度地满足客户这种需求。除此之外，联想在营销渠道方面还进行了其他的改革，形成了以划分功能型渠道、便民“手牵手”活动和营建精品店为核心的渠道转型战略。改革后的销售渠道可以满足为广大中小企业“量身定做”IT产品的要求。同时，针对客户需求的变化，联想还提出了“顾问式销售”和“坐销到行销”的策略，以改变渠道的惰性，达到主动走访客户，提供客户关怀的目的。同时也提升了渠道的技术实力，改变了“报配置、报价格”的旧刁惯，拓展了销售渠道提供咨询和服务的功能。联想渠道改革，解决了原先价格混乱、服务较差等方面的问题，方便了其产品销售。 3．志在长远，做大品牌 名牌战略是联想进军国际市场的一个重要策略，创名牌的意识也是我国进入国际市场的基础。在国际市场上非名牌产品即使价格一降再降，也少有人问津。创造名牌产品，不但要有过硬的产品作保证，更要通过广告媒体进行宣传，提高知名度，这也是名牌战略的重要手段。 联想从1992年筹备并在l993年推出了其概念性品牌——“联想1+l”家用电脑。“家用电脑”这个概念是联想的创造，他们借此来区分商用和家用两个市场，由此启动了一个电脑家电化的庞大市场。国外通常把电脑称作“个人电脑”，并没有严格的商用家用之分。从1993年开始联想提出家用电脑的概念并由中国市场进行推广，到1994年底已为中国的消费者和其他电脑厂商所接受。不仅如此，领导世界电脑技术潮流的龙头老大——美国，也接受了这一概念，并且办了一本叫做“家用电脑”的杂志。作为“家用电脑”这个概念的倡导及推广者，联想集团在中国家庭市场的业绩首屈一指。他们给自己的家用电脑命名为“联想l+1”家用电脑。但是，他们始终不把为什么叫“联想1+1”的原因告诉社会，这就给社会留下一个悬念，从而引起大众的兴趣。比如，有的人认为“1+1”就是一个家庭一台，这表明联想的胃口很大，等等。联想人自己的解释则来自于数学领域那顶很多人都知道的皇冠。著名的数学家陈景润对“l+2”有了领先世界的论证，但世界上还没有人能对“1+l”加以论证，因此“1+1”成了数学皇冠上的一颗明珠。联想人用“1+l”表明自己追求卓越的信念，而且他们还把极具纪念意义的第十万台联想电脑赠送给了陈景润，他们希望联想能像陈景润那样取得新的突破。但对公众，联想人并没有向社会对“联想1+l”做出明确的解释，他们把这个悬念留给了社会．使之永远成为一个让人猜测的谜。 为了提高联想品牌知名度，联想主动向国家技术监督局请求，要求随时随地对联想电脑进行突击性质量抽检，这种由企业主动请求质量抽检的事，在中国的质检史上还是第一次，尤其是对电脑这种高科技产品，没有绝对的把握和超人的勇气，是绝对不敢这样做的。“真金不怕火炼”，有风险必有收获。通过这些做法，联想取得了消费者的信赖，最终赢得了市场，并使联想品牌深入消费者之心。同时，联想通过不断地改进技术和开发新产品来满足消费者增长的需求，维护联想品牌高质量的形象。 品牌宣传是产品销售的一个重要策略，但是最初的联想并没有刻意促进媒体对自身品牌的宣传。他们往往是做了一件事情之后才通过媒体进行报道，感觉不够新闻分量的，即使做了也不好意思往媒体送。但是，现在的联想则是想办法给自己的企业找新闻，找宣传点。杨元庆不认为这种意识上的转变是炒新闻，他认为，这是联想电脑学会了发现自己的闪光点，学会了发现自己身上的卖点。经此观念转变之后，各种媒体对联想的报道可谓是铺天盖地。对联想电脑的报道更是连篇累牍，使联想电脑的形象在这些宣传报道中不断得到提升，最终成为消费者心目中的大众名牌。除此之外，联想还策划了各种促销活动来宣传自己。例如“研究员站柜台”的促销策略、极具蛊惑力的广告语“人类失去联想，世界将会怎样”和“每一年，每一天，我们都在进步”，等等。在宣传的同时，联想更注重品牌服务质量的提高。1997年，联想在对原有服务体系进行完善的基础上，又推出“五心服务”——买得放心、用得开心、咨询舒心、服务省心、与用户心连心，从而进一步地塑造了其品牌形象。 创立联想电脑品牌之后，联想开始延伸其品牌的内涵，以求获得更大的发展。随着互联网的发展和广泛应用，联想开始涉足信息网络领域。2000年8月，联想收购了著名的财经类网站——赢时通。这是联想在香港股市融资30亿元人民币后，运用资本投资快速扩展网络业务的第一步，下一步联想还将重点购并教育、旅游、移动通信等专业网站。柳传志指出：“我们不仅是信息产品方面的著名品牌，在信息服务方面，联想也要成为中国的著名品牌。” 在网络经济从高潮回落的情况下，联想为何要加入这个新领域呢?柳传志坦言了联想的长远战略。他认为，自从联想推出了“天禧”和“同禧”两款电脑后，其利润有了大幅度的增长。因此，在制定2000至2005年发展战略时，联想有两条路可选择：一条路线是学习国外Intel、Cisco、Dell等公司，追求专精和纵深，把某一类产品在全球发展，做成一个国标品牌；另一条路线是继续在本土发展，不断拓宽业务面，从一种产品发展到多种产品，从产品业务发展到信息服务业务。联想分析了当时的国际形势，认为“本土化”策略更适合联想自身的特点，联想可以在信息产品和信息服务方面都发展成为中国的著名品牌。 根据这一发展战略，2001年4月，联想把业务拆分为两个部分：新成立的神州数码公司以过去的分销代理业务为基础，形成BTOB的电子商务平台，而联想电脑公司则以原来的PC产品为主，发展Internet接入端全线产品，再进入ICP和ISP为主的信息服务领域。ISP和ICP类型的信息服务业务有两个明显的特点：一是要经过相当长的时间才能形成盈利规模；二是只可能有少数几个服务型企业到达胜利的顶峰。因此，这类企业须拥有强有力的资金支持，并经受长期的考验。“这是一场长跑的竞争”，柳传志强调，“有些信息服务企业把它看 做是短跑比赛，他们把终点不放在市场最后的盈利而以股票上市取得集资为结果。他们喊要快，要快，目的只是为了争取上市集资的最好时机，但要是自己没有盈利能力，从股市融资后也不会长久。”因此，着眼未来的联想采用了ICP、ISP业务与产品销售互相支持的战略，其涉足网络领域的最终目的是为了扩大营销并在市场上获利，“这就好比长跑，并不看重谁起跑最快，关键是谁能跑得最稳最长久。”显然，联想是通过坚持名牌战略基础上的多元化战略，实现其国际扩张的目的。 4．“阳光直通车”服务营销 品牌竞争是市场营销领域中的最高竞争。品牌消费是成熟消费，这不仅体现在产品市场上，也体现在服务市场上，同产品一样，服务也需要树立品牌，才能独具自身的形象特色。为此，联想开始其服务品牌的塑造和创建工作。2002年6月7日联想举办了首届客户日，在这—天，其IT产品服务品牌——“联想阳光服务”正式亮相。通过遍布全国260多个城市的阳光服务站、3000多名阳光工程师统一行动，为联想的各类IT产品客户开展名为“七彩阳光”的免费服务，以庆祝联想阳光服务的诞生。联想阳光服务的目的是希望联想客户服务能如阳光般温暖、健康、无处不在和无微不至。阳光服务的推出是以客户体验和满足客户需求为基础的，“阳光直通车”的服务模式是阳光服务的基本形式。 通过“阳光直通车”，能把客户的问题实现方便的“一站式解决”，同时又能让联想对服务过程进行“全程化监控”。这意味着全国任何地方的联想用户购买联想产品后，只需通过登录联想的阳光网站或拨打阳光热线进行用户注册，就可享受到专业的咨询服务。例如，一旦机器出现故障，只要拔打阳光热线，“阳光直通车”就会自动为客户寻找相应的客户服务代表，调配离客户最近的阳光工程师实施服务，并有专门的服务管理人员对服务的全过程进行监控，以便快速解决可能出现的问题，确保客户满意。这种服务模式从根本上改变了以往由于厂商缺乏高科技的监控手段致使地方服务政策执行不可控甚至失控的非正常发展状态。用户也不必东奔西走，只需拨打一个电话就可以轻松享受服务了。 联想阳光服务的最大愿望是适时把握客户需求，确立服务客户的理念，让客户随时享受来自联想无所不在、无微不至的服务关杯，轻松体验信息时代的美好IT人生。而在谈到联想阳光服务的未来时，联想集团副总裁王晓春指出：“联想阳光服务还将通过对IT产品服务的不断深入探索，促进IT产品服务产业的整体发展，同时积极拓展第三方服务领域，为IT产品服务市场开辟阳光大道。”首届联想客户日暨联想阳光服务品牌发布会只是联想阳光服务战略的第一步，接下来联想还会以客户需求为导向，不断推出更具产业借鉴价值的服务理 念、业务和行动。 服务品牌化是服务成为产品的显著特征。品牌化的服务将服务从产品中剥离出来，不仅降低了产品成本，适应了用户的消费水平，也能帮助用户懂得IT产品的真正价值，满足用户多方面的需求。而且，服务的品牌化还使服务摆脱了对产品的依附，成为企业的主要业务和核心竞争力之一。联想服务品牌的建立和实施，为联想成为一个国际化的综合IT企业奠定了基础。 三、点 评 伴随着中国的入世，面对着国外产品的大举“入侵”，中国的市场已被国际化，如何面对现实、把握机遇、迎接挑战，是中国企业面临的最大课题，能否在经济全球化的大舞台上唱好“国际歌”，是中国企业能不能在未来的竞争中立于世界企业之林的关键所在。 从联想的国际化扩张中我们能够得到什么启示呢? 首先，本土经营的策略是立足之本。通过这一策略，联想成为中国的“大众化名牌”，适应了当时的中国市场，为未来的发展奠定了良好的基础。 其次，良好的服务和坚定的创新精神是联想的发展动力。“一切为了客户”的服务观念正是联想效益的源泉。而联想集团能在短短16年中闯出如此辉煌的业绩和生命力如此强大的品牌，并在激烈竞争的IT市场上勇往直前，其最根本的原因和最不应丢掉的东西，则是联想人的永不满足、在创新中不断进取的精神。 最后，切合自身特点的国际化战略。我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，结合自己的优势和特点制定正确的经营策略：在投资方式上，当资金实力不足时，应以合资经营为主；采取合资经营时，应认清自身的优劣势，选择合适的合作伙伴，做到既不受制于人，又能取长补短；应做好价值链的合理布局，特别注意本土环节；应掌握竞争对手之所在、之所 为，采取合适的竞争战略，做到“知己知被，百战不殆”；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌，走名牌之路等等。 技术创新是中国企业强大的必经之路，重组改制、资本经营则是中国企业运财谋利的法宝，而开发人力资源是中国企业强身健体的关键。通过塑造名牌，将为中国企业确立抢占国际市场的开路先锋。在这些方面，联想给我国企业带了个好头，值得中国的企业进行效仿和学习。 思考题 1．分析联想的国际营销策略，请说明其在哪些方面的做法值得国内企业借鉴？ 2．为什么说联想的成功归功于其的本土化经营策略？试说明之。 3．对于电脑行业的企业，品牌和技术何者更重要些？试说明之。 案例——27 “喜力”啤酒的市场策略 一、公司与行业背景 90年代中期，荷兰喜力啤酒公司进入中国市场。中国市场上的喜力啤酒都是进口的，已经成为中国境内成长最快的国际啤酒品牌。与其说喜力啤酒进入的是一个市场，不如说它踏上了一个战场。近10年来，中国人啤酒消费能力大增，不仅有国内的800多家企业，而且与喜力一样有“洋背景”的外国公司，仅在1993年就有60多家跨国公司挟巨资、技术、以及国际知名品牌来开垦中 国这块“酿造业最后的处女地”。据统计，当时在中国生产的外国品牌有28个，中外合资的有92个，产量占国内总产量的16．7％。世界知名的品牌就有富仕达、嘉士伯、蓝带、百威等，各大巨头几乎齐聚中国。 经过几年的“战火硝烟”后，不少公司被淘汰出局了。1998年，澳大利亚的富仕达卖掉了它在珠海的工厂，某新西兰公司声称要完全退出中国，2000年8月一条消息震撼了整个中国啤酒界，世界第五大啤酒企业嘉士伯集团在上海的工厂被青岛啤酒收购了。 在这激烈的竞争中，喜力啤酒是如何生存下来并越做越好的呢? 喜力啤酒目前在中国市场上有3种包装形式。330ml铝制易拉罐装，300ml小玻璃瓶装，640ml大玻璃瓶装。酒精含量是5％(V／V)。前两种在广州超市中售价约8元左右，而640ml装的喜力啤酒售价约在14一18元间，在餐厅、酒吧等高档消费场所售价可再高1—2倍，在同类产品中价格无出其右者，为国产品牌售价的4—5倍，也高于其他外国品牌，如蓝带、百威等。可谓高档啤酒中的“至尊”啤酒。 中国的啤酒市场无疑是巨大的，但在这巨大的市场中高档啤酒市场(售价在5元以上)只占不到10％，而且集中在东部沿海地区的大中城市，容量十分有限，但在这不大的市场中集中了众多的啤酒业巨头。 首先是国内品牌。中国做高档品牌最早的啤酒当属青岛啤酒(在美国比百威还贵1美元)，而北京有“人民大会堂国宴特供酒”燕京啤酒，广州有“钓鱼台国宾馆宴会特供酒”珠江啤酒，这是中国啤酒的“三巨头”，而国外品牌就更多了。 但这些大企业都有各自的局限性。青岛啤酒虽然是个国际品牌，但颇有“墙里开花墙外香”的味道，国人不大知道青岛啤酒在国际市场的行情，只当它是个国内名牌，这就比喜力在心理上低一个级别。而且青岛啤酒最近几年一直在为进入“世界啤酒”前五强进行生产规模扩张，同时又想在低档市场上有所作为而开发低档酒，但在品牌建设上并无太大的建树。“燕京”与“珠江”规模虽然不小，但品牌影响力有很强的地域性，而且营销也只停留在销售加广告阶段。而洋品牌虽然在中国设了厂，但仍问题重重，主要是外国品牌对中国市场竞争状况认识不足，在营销资金使用上，过分依赖整体广告，忽略了其他更为直接的手段，因此输给了国内企业。由于影响啤酒质量的因素很多，所以光有工艺、技术还不够，就算费了半天劲解决了原料问题，培训工人也要有相当的花费，否则质量就不能保证，富仕达就出现过啤酒混浊或是只装满了酒瓶的2／3之类的事。而且投资建厂的资金占用量大，这势必影响用于品牌宣传与推广的经费，而后者对刚登陆中国的公司而言是绝对必要的。由于对后者投入的不足，导致了市场品牌虽多但差异不大，最后只有打资金消耗战了。有关研究表明，我国啤酒业目前存在的主要问题是：高档产品市场失控，品牌影响力不行。啤酒品牌营销的一般规律是：全国性品牌抢占中国高档市场，地方性品牌抢占低档市场。目前，“燕京”、“青岛”、“珠江”、“蓝剑”等国产品牌在中国啤酒中低档市场中占有绝对优势。虽然国外啤酒在中国市场的占有率仅为8％，但在高档啤酒市场的占有率达90％以上。 二、营销策略，独辟蹊径 喜力啤酒产品形象年轻化、国际化，是酒吧和各娱乐场所最受欢迎的饮品。分析喜力啤酒市场营销策略，以下几个方面是其成功的重要因素。 1．喜力啤酒独到的产品特色 从发展的长远性考虑，一般而言，作为啤酒生产企业，由于包装、运输、存储等特点，在销售地投资设厂在成本上是有较大的优势的。但因为中国啤酒市场竞争异常激烈，产品多处于中低档，在目前市场情况下，消费者对原装进口产品存在心理上的认同，特别是高档产品。所以喜力啤酒采用原装进口的方式是一个非常高明的营销策略，因为它既可以保证质量又有利于品牌的宣传。 对于啤酒这一类消费品面言，产品不只包括酒的本身，包装的差异化也是一种推销产品的方法。目前中国市场上的啤酒包装除了易拉罐外，绝大部分为深绿色或棕色的长颈“B字瓶”。而喜力啤酒的酒瓶形态独特，质感均匀，晶莹剔透，观感远较目前大部分啤酒瓶好，整个产品系列采用独有的近似草绿色的基调，给人以清新感。这使得喜力啤酒很容易在超市的货架上被区分开来，给人以良好的第一印象，尤其是小巧的330ml玻璃瓶装，很适合酒吧中的情调。 2．啤酒的消费市场 对一个刚进入中国市场的外资公司而言，建立大范围的分销系统在短期内几乎是不可能的。近几年来喜力啤酒主要着眼于华南市场，2000年又开始进军华北大城市。由于广东省尤其是广州、深圳及珠江三角洲一带收入水平位居全国前列，又有大量的外资企业及外方雇员，这就形成了一个庞大的目标消费群体。同时由于大量的商务活动和他们有机会对喜力品牌加强了解，促使他们选择消费这一品牌的产品。他们不仅有对高档啤酒的需求，能够也乐于为优质的啤酒支付更高的价格。所以从华南地区进入，相对而言更容易打开局面。而且华南地区有良好的运输系统，这对不易运送的啤酒之类的产品是很重要的。 通常啤酒的饮用场所分为如下几个：大众中餐、西餐、夜店。喜力啤酒的主要细分市场在后两个。随着经济的发展和社会的进步，高档餐厅酒吧这类的消费场所的数量在迅速增加，在北京、上海、广州、深圳等大中城市甚至出现了“酒吧一条街”，而且这一类高档消费场所的功能也趋于多样化，由原来单一的餐饮功能变成了社交场所。许多人把商务会谈、私人聚会、情感沟通都搬到西餐厅或酒吧，在有的城市年轻人甚至以“泡吧”为时尚，出现了“泡吧”一族，这些就对高档啤酒提出了更多的需求。人们需要一些有文化内涵的与众不同的啤酒。 而通过仔细的观察可以发现，喜力啤酒无论在文化内涵，还是啤酒的酒精含量、口感，甚至包装上都恰好迎合了这些需求，从而被广泛地接受。在北京有的酒吧，喜力啤酒330mI瓶装卖20元已算“特价”了。 相比之下国产啤酒酒精含量偏高，品牌管理思想欠缺，不注重产品包装，所以还不能满足消费者的多重需求，在高档消费场所没有做出应有的成绩。 3．品牌形象和产品附加值 一个优秀的品牌不仅应有良好的品质，还要传递给消费者一种文化和理念，在品牌的宣传与推广中形成自己的特色，使竞争能力大大加强。这方面，喜力啤酒又是如何做的呢? 1999年喜力啤酒在全球市场营销上所投入的费用达到其年收入的14％，约8．15亿美元，并且频繁在各种体育赛事和音乐节上露面，反复向消费者传递一个消息：“喜力”不仅是—杯冰凉的啤酒。正如喜力公司国际行销经理汤姆森所说：“消费者想看一看我们公司如何为其创造价值，我们要给顾客带来享受和体验。” 喜力啤酒在促销方面的巧妙之处就是通过各种活动把娱乐、体育和啤酒挂上钩，有机地结合起来。 喜力啤酒的目标消费群体主要是高收入人士，所以喜力公司对网球这一贵族运动显得情有独钟。过去喜力啤酒一直局限在赞助如澳洲网球公开赛、美国网球公开赛和戴维斯杯赛这一类的一流赛事上，而现在，它已经开始自己举办网球赛了。表现在中国市场上就是它在1998年创办了上海网球公开赛，这是中国首届国际级网球锦标赛。此次赛事上，云集了如诺曼、张德培等国际一流选手，比赛过后，喜力啤酒的销量—下增加了30％。 尽管目前中国并未像欧洲的一些国家限制烟酒类产品赞助体育赛事，但喜力公司已开辟了宣传品牌和增加内涵的“第二战场”——音乐会。在1999年北京“喜力节拍夏季音乐节”后，喜力公司又于2000年5月举办了“喜力节拍2000年夏季音乐节”。这次活动成了喜力公司在中国宣传的又一个高峰，在音乐节开始之前，喜力公司进行了强大的宣传攻势，在五星级的凯宾斯基酒店举办了新闻发布会，将北京悠久的文化与音乐鉴赏潮流结合起来，瞄准了有活力、求新、 求变的青年人作宣传，音乐会也选址于靠近北京使馆区与商务区的地坛公园，以显示其国际化的地位，而100元／张的门票则突出了它的贵族身份。另外在场外还设有大屏幕以吸引更多的潜在消费者，它向人们展示多种世界音乐潮流，为人们带来热烈奔放的节日气氛。通过《北京青年报》以及网上信息等媒体的反映来看，这次活动取得了很好的效果。 随着生活水平提高，人们越来越重视生活的质量，需要好的产品和服务，需要产品有高附加值，而喜力公司把娱乐活动结合到营销中去正是适应了这一需要。 喜力啤酒另一个值得称道的地方就是它富有特色的广告。如果从80年代初期喜力公司在《中国民肮》上做广告算起，喜力啤酒在中国的广告宣传已近20年了。到2000年7月，喜力啤酒在中国啤酒市场的广告费用排行榜上列第四位，为223万元(见附表)。 首先，喜力啤酒广告的针对性很强。从它所选择的媒体就可以看出，《中国民航》杂志是在长途航线上发送的，80年代初可以坐飞机长途旅行的后来大多成了中产阶级，相当一部分成为富有阶层。当时的广告是全英文的，没有译名，尽管如此，“喜力”的目光可谓长远，它预见到中国有高档啤酒的消费市场。目前，喜力啤酒做书刊类广告时选择的媒体仍是高档杂志，如《经理人》《商业周刊》中文版Newsweek(亚洲版)等，基本是社会中上层及白领阶层的必读杂志，而高档酒店、宾馆的介绍手册也没有被“喜力”放过。 其次，喜力啤酒广告的主题非常鲜明，内涵十分丰富。喜力啤酒早年在台湾的广告以一句“少数人酿造的啤酒”而闻名，尽管随着时间的推移，这种高高在上的品味已变得不合时宜，但其广告在突出喜力啤酒作为一个国际高档品牌的地位方面却未有改变。例如在《商业周刊》上连载的系列广告，每期杂志的广告各不相同，介绍一名胜附近的一个有历史渊源、又有冰镇喜力啤酒供应的酒吧，并且附上详细地址，以佐证其存在，而在喜力啤酒的商标下又是一行小字——“世界最纯的啤酒”。在一张纸上，国际化、文化内涵、高品质这几点 特征被巧妙地融合，日久天长，品牌的形象怎么能不树立起来呢?通过一系列卓有成效的推广活动以及定位准确的广告投放，喜力啤酒的品牌形象更加清晰了，喜力啤酒的高档品位和文化内涵被更多的人接受。 喜力啤酒对市场管理理念的把握，对品牌的管理，对国际知名品牌的经营，确实有让中国——世界第二大啤酒消费国的啤酒厂商学习、研究的地方。 附表 2000年7月啤酒广告费用排行 序号 产品 费用(万元) 1 莱克 452 2 百威 340 3 生力 241 4 喜力 223 5 燕京 221 6 贝克 178 7 哈尔滨纯生 169 8 青岛纯生 156 9 珠江纯生 155 思考题 1．请列举啤酒产品可能的细分因素。 2．啤酒的消费行为特点是什么？ 3．喜力啤酒的市场细分有何特点？ 4．国产啤酒在当今中国市场上面临的最大挑战是什么？ 案例——28 康师傅——成功看得见 提到方便面，人们首先想起的便是那个胖的可爱的“康师傅”。随着人生活节奏的不断加快，方便食品的市场需求与日俱增，方便面成为方便食品中最受欢迎的品种之一。目前市场上有相当多的方便面品牌，其中，“康师傅”、“统一”等合资品牌由于口味较佳，较之大陆品牌明显占了上风。而台资品牌中，“康师傅”更是抢摊夺地，咄咄逼人。2000年，康师博方便面作为我国方便面市场的第一大品牌，占据了32．89％的市场份额。对很多人来说，“康师傅”简直成了方便面的代名词。 康师傅方便面的创始者是坐落在天津经济开发区内的一家台资企业，其投资者是台湾的顶新集团。其实在台湾，顶新集团相对台湾食品业的巨子统一集团和一品集团而言只能算是不起眼的小兵。尤其是统一集团，可说是台湾食品业的龙头老大。然而，小兵却扳倒了龙头老大，也击败了众多大陆方便面品牌，牢牢地做稳了大陆方便面市场的头把交椅。他山之石，可以攻玉，“康师傅”缘何如此成功？其中的原因值得我们慢慢体味并加以借鉴。 一、偶然诞生的创业机会 顶新集团的创业者是来自台湾的魏家四兄弟。1987年底，他们原本计划到欧洲投资。但就在动身前，台湾当局宣布开放大陆探亲，他们立即改变行程，决定在潜藏无限商机的大陆市场寻求发展契机。于是，1988年顶新集团开始了在大陆的投资。然而，在进入方便面市场之前，他们也经历了一段坎坷。 刚到大陆时，他们注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新集团在北京生产“顶好清香油”，开始了在大陆投资的第一步。但由于缺乏对市场的了解，产品价格定的过高，不为消费者所接受，顶新集团的第一炮并没能打响。 后来，顶新集团又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙古投资一个蓖麻油项目，但都以失败告终。从台湾带来的1亿元台币股本赔掉了80％。现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5%一10%的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，当认识到30％一40％的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不能卷铺盖回家的时候，已经是认识到50％一59%了，一旦越过这个阶段，到达60％以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了。” 幸运的是，这个“柳暗花明，峰回路转”的契机很快便到来了。然而，它的到来，却具有相当的偶然性和戏剧性。 一次，魏应行外出办事，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面。没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣。大家纷纷夸奖这面好吃，两箱面很快一扫而空。就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机，也就是进军方便面市场。 二、广受欢迎的“康师傅” 吸取前几次投资失败的教训，在进军方便面市场之前，魏应行等人对大陆的方便面市场进行了详尽的市场调研。他们对当时市场上已有的方便面品牌做了仔细的分析，发现国内的方便面市场呈两极化趋势：一方面国内厂家生产的方便面仅几毛钱一袋，但是质量较差。面条一泡就烂，而且都粘在一起。调味料配料简单，冲出来就像味精水；另一方面进口面条虽然质量好，但是却要五六元一碗，一般消费者都接受不了。同时，他们还针对不同层次的消费者做了调查，发现随着生活节奏的加快，大多数人们都希望有一种价廉物美的方便食品。由此他们总结出如果生产价格在一两元钱、味美价廉的方便面，一定有很大的市场潜力。 大陆和台湾虽然一衣带水，同根同源，但两地的很多习俗、观念乃至喜好都有很大不同，这是顶新集团在大陆交了大笔学费后学到的最有价值的一课。于是，在进军方便面市场的过程中，他们始终把市场调研工作放在第一位，决不做任何武断的决策。 俗话说，名不正则言不顺。顶新集团首先考虑如何为产品命名。为此，他们颇下了一番功夫，最后给产品起名叫“康师傅”。“康”念起来很响亮，加上顶新集团过去生产经营过的“康莱蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”，与“康莱”可以“称兄道弟”。此外，“康师傅”方便面有个“康”字，也容易引起人们对“健康”、“安康”、“小康”等的心理联想。“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业上有好手艺的代名词，康师傅叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的“胖厨师”形象，是一个很具号召力的品牌。 确定了品牌名称，接下来就是开发适合大陆口味的面。这也是最为关键的一步。顶新集团对“康师傅”的定位是既要比大陆生产的方便面好吃，同时还要保留大陆风味。考虑到大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉口味，集团决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。在方便面的制作工艺和口味配方确定上，集团的调研策划者采用了“最笨”、“最原始”的办法——“试吃”。他们摆设了摊点，请一批试吃者品尝某种配方的牛肉面，一旦有人提出不满意的地方就改。待这批人接受了这种风昧后，再找第二批人品尝，根据反馈意见再加以改进。调研部门经过上万次改口味测试和调查，才将“大陆风味”的方便面制作工艺和配方最终确定下来：公司从日本、德国专门进口了最先进的生产设备、采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油炸制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟；方便面内附脱水蔬菜包、调味包和夹有细肉块的肉酱包，经过调配便是具有浓郁牛肉香味的汤汁。上帝是苛刻的，但也是公平的。当新口味的康师傅方便面正式上市销售时，消费者的反应几乎异口同声：“味道好极了！”一时间，康师傅方便面成了北京、天津、上海、广州等大城市居民首选的方便食品。 三、做中国面王 康师傅方便面在大城市的火爆销售并没有让顶新集团满足。从卖出第一碗面开始，“康师傅”就下定决心要做中国的面王。他们瞄准的是全国市场。然而，要在这样一个巨大的市场内获得消费者的青睐，仅靠红烧牛肉面这一种口味的产品显然是不够的。顶新集团从1994年开始相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、青岛等地设立生产基地，生产线也从l条增加到88条。他们每设立一个生产基地，都会在当地展开详尽的市场调研，了解消费者对其产品的意见。根据各地的口味差异，他们先后开发生产了20余种不同口味的产品。这些口味的方便面，由于有详细的市场调研资料为基础，在推出后也纷纷受到了消费者的欢迎。 在开发新产品的同时，顶新集团还从各细节处着手，尽心竭力地做到让消费者满意。他们最典型的一个创新便是首创在碗面上加放塑料叉，以方便消费者、尤其是出门在外的消费者的食用。此项看似不起眼的创举迅速成为潮流，使得所有生产方便碗面的厂家纷纷仿效，碗面配小叉成了一项不成文的标准。诸如此类的例子很多。顶新集团正是靠着对市场精确的把握、想消费者之未想而最终实现了成为中国面王的梦想。 如今，顶新集团在全国有12大生产基地，88条生产线，年产方便面近40亿包。康师傅方便面已得到广大消费者的支持和认可，“康师傅”品牌的知名度已达到95％，当之无愧地成为中国方便面的领导品牌。 四、成功是必然的 康师傅方便面的诞生是偶然的，但它的成功却是必然的。顶新集团在产品开发、生产、销售的全过程中始终把市场调研放在首位，在每个决策做出之前都经过了缜密的分析研究。他们对市场把握之精确、对消费者需求之了解，都是其他竞争对手所难以相比的。康师傅方便面的成功，固然是由于顶新集团找到了一个较好的市场契机，但更重要的还是由于他们对待市场的谨慎、务实态度。其实，独具慧眼者并不仅是项新，与顶新集团差不多同时投资大陆的还有统一集团。统一集团可谓台湾食品业的龙头老大，但他们在进入方便面市场时却犯了一个决策性错误，即忽视了大陆和台湾消费者的口味差异，采取了“以货试市”的路线，先以岛内最畅销的鲜虾面作为先锋，结果发现大陆消费者根本不欣赏这种口味的方便面。随后，他们又换上岛内排名第二、第三的方便面，但依然反应平平。此时，统一集团方才发现两岸同胞的口味存在重大差异，进而开始进行“风味大陆化”的研究。然而，方便面市场的头把交椅已被顶新集团占据了。 而今，做稳了方便面市场龙头老大位子的顶新集团开始了多元化的战略。借助“康师傅”的品牌优势，他们将产品范围拓展到了饮料、饼干、休闲小食品等领域。我们有理由相信，重视市场调研、善做市场调研的顶新集团，将在大陆市场取得更好的成绩。 五、结语 顶新集团自1988年到祖国大陆投资设厂，十多年来，从一个名不见经传的企业迅速成长为一个食品王国。套用他们的一句广告语：“康师傅——好吃看得见”，他们做到了“康师傅——成功看得见”。分析他们的成功主要得益于以下几点： (1)慧眼寻宝地。当许多人纷纷到欧美市场寻找机会时，“顶新”却反其道而行之，来到大陆这块宝地投资。结果借大陆改革开放的东风，一举占领了方便面市场的制高点。中国改革开放后欢迎外商在大陆投资创业，并提供了系列的优惠政策，此乃“天时”；大陆幅员广阔，有十多亿人口，市场潜力极大，此乃“地利”；海峡两岸都是炎黄子孙，同根同源，有很多相似之处，实属“人和”。顶新集团投资大陆，一举占了天时、地利、人和，这为他们的成功提供了良好的客观条件。 (2)巧获新契机。顶新集团进入方便面行业有一定的偶然性。但是，这种偶然性是建立在对市场的敏锐直觉上的。机会处处都有，就看如何把握。顶新集团的成功靠的是嗅觉灵敏、动作快捷，善于寻找市场机会，并能抓住发展的战略方向。 (3)扎实打天下。顶新集团发现机会是偶然的，但其决策前后的分析则是认真谨慎的。一个企业要想进入并立足于壁垒较低、竞争激烈的食品行业，就必须不断根据消费者的需求对产品加以改进。在方便面市场，从1996年起，各种品牌纷纷上市，竞争日趋激烈。不少品牌来也匆匆去也匆匆，但康师傅却在竞争中屹立不倒，究其根本，还在于顶新集团扎实的基本功。顶新集团对市场的认真调研和详细分析，是正确决策的基础。 顶新集团在大陆的成功之路，让我们进一步认识到了市场调研工作对企业的重要性。在很多企业抱怨没有市场机会、或是市场竞争太过激烈的时候，顶新集团的成功也许是一个很好的启示。 思考题 1．从顶新集团选择投资大陆，我们可以得到什么启发? 2．顶新集团在大陆的先期投资为何末获成功? 3．为什么说康师傅方便面的成功是必然的? 4．你认为康师傅能成为方便面市场第一品牌的关键因素何在? 5．在食品市场获得成功的企业必须具有哪些特质? 案例——29 丰田车——车到美国也有路 20世纪70年代中期以来，日本汽车工业以空前迅猛的势头崛起，80年代初开始挑战美国汽车工业的霸主地位，一度上升为世界汽车的第一生产大国。丰田公司，这个日本最大的汽车制造企业的发展便是一个最好的佐证。 丰田汽车工业公司是日本最大的汽车制造商，也是世界十大汽车工业公司之一。它创立于1933年，创始人是大名鼎鼎的日本企业家丰田喜一郎。公司现在已发展成为以汽车生产为主，并涉足机械、电子和金融等行业的庞大工业集团。在它发展的各个不同历史阶段，丰田公司创造出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的“丰田”、“皇冠”、“光环”、“花冠”汽车名噪一时，近年的“克雷西达”、“凌志”等豪华汽车也极负盛名。到90年代初，它年产汽车已接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二，汽车出口比例接近50％。“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这句为我们所熟知的广告词代表着丰田公司的辉煌业绩，同时它也反映了丰田车在全世界广受欢迎的程度。 丰田公司的成功之路一向被世人视为经典案例，尤其是丰田车打入美国市场的过程，更是经典中的经典。然而，丰田车并非在一开始就“车到美国也有路”，初入美国市场时，面对德国大众、以及美国本土的几个汽车厂家，他们遭遇了相当大的挫折。然而，靠着日本人独有的韧性，经过周密的市场调研，他们最终打通了日本汽车的美国之路。如今，丰田车在美国是最受欢迎的进口车之一。让我们看看丰田车是如何在美国打开市场的。 一、出师不利，首战告负 1958年，雄心勃勃的丰田公司首次进入美国市场。8月，第一辆标有“日本制造”的轿车出口美国，同年10月，丰田汽车销售公司美国分公司在美国成立。当时丰田出口到美国的是一种名为“光环”的小轿车。“光环”意味着胜利和辉煌。但市场却给丰田公司泼了一瓢冷水。光环小轿车在美国轿车市场的激烈竞争中一败涂地，导致丰田公司出师不利，首战即告负。光环车的惨败，有产品本身的问题，也是日美消费习惯的差异所致。首先，光环车的质量不过关，在日本国内公众中就有“脆弱”、“不耐用”的印象。到了美国，与欧洲及美国 国产车一比，光环车更是黯然失色：车内装饰粗糙，驾驶者和乘坐者都感觉不舒服；车灯太暗不符合标准；引擎的轰鸣躁音让人无法忍受；块状的外型极为难看。同时，光环车车内空间不大，对个头中等的日本人来说，这个问题还不大，但比日本人身材魁梧许多的美国人就觉得难以忍受了。加上该车的定价为2300美元，与其竞争对手大众“甲壳虫”车1600美元的价格相比，显然不具有竞争力。结果，当时只有5位代理商愿意经销其产品，第一个销售年度只售出288辆。问题接踵而来。1960年，美国汽车中心底特律推出了新型小汽车Falom、Valiant、Corvair与“甲壳虫”竞争，同时停止进口汽车。丰田公司因而被迫进行紧缩，甚至连日本国内头号轿车大王的宝座也被日产公司夺去。 面对困境，丰田公司不得不重新考虑怎样才能成功地打进美国市场。他们制定了一系列的营销战略。这当中关键的一步就是进行大规模的市场调研工作，以把握美国的市场机会。 二、卧薪尝胆，调研市场 调研工作主要分以下几方面进行。首先，丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究。除了日本政府提供信息外，丰田公司还利用商社、外国人及本公司职员来收集信息。通过多种渠道的搜集，得到了美国市场的一些新的需求信息。经过调研，他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正逐渐减弱，汽车作为一种交通工具，人们越来越重视其实用性、舒适性、经济性和便利性。如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间、易于操作、行车平稳；较低的购置费用、耗油少、耐用且方便等符合大众利益的要求以及要求提供停靠方便、转弯灵活的小车型以适应日趋拥挤的交通状况。其次，丰田公司还研究了竞争对手的不足和缺陷，制定了“攻占角落”的营销策略。例如，丰田公司在市场调研中发现，美国底特律的汽车制造商们骄傲自大因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告、消费者拒绝购买和库存量的直线上升也熟视无睹，继续大批量生产大型豪华车。完全被忽视的顾客群和小型车的空白市场给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。此外，丰田公司还详细研究了外国汽车制造商在美国的业务活动，向对手学习，从而制定出更好的销售和服务战略。丰田公司委托一家美国的调研公司去访问大众汽车的拥有者，以了解顾客对大众车的满意和不满之处。调查表明，大众“甲壳虫”的成功归因于它所建立的提供优良服务的机构。由于向购车者提供了可以信赖的维修服务，大众汽车公司消除了顾客所存有的对买外国车花费大，而且一旦需要时却经常买不到零配件的忧虑。同时，甲壳虫的定价也具有相当的吸引力，这些因素都是甲壳虫车在美国获得成功的关键。 三、人有我优，再战江湖 市场调研只是解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家还得下一番功夫。当时，丰田公司遇到的问题有三个：如何建立自己的销售网络，如何消除美国人心目中“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象，如何与德国的小型车抗衡。面对挑战，丰田公司以“人有我优”作为回应，即：质量优、价格优、服务优。 根据市场调研结果，丰田公司的工程师开发了一种新产品——皇冠牌汽车，一种小型、驾驶和维修更经济实惠的美国式汽车。这种“美国化”的汽车被称为“底特律”式车。其漂亮的外型和车箱内符合美国人口味的装饰完全不同于过去的试验型客车。丰田公司几乎没有放过任何细节：为手臂较长的人设置了靠手，并按照美国汽车的式样对座位进行了改变，安排了较大的伸脚空间。与此同时，产品的质量、可靠性和维修等也得到了同样的关注。新产品真正做到了体贴入微，与过去的试验型客车形成鲜明对照。 在定价方面，为吸引大量新的购买者并使经验曲线迅速下降，丰田公司将产品的售价定得比竞争对手低得多，其指导原则是使经验曲线迅速降下来。这项战略促进了产品销售并降低了产品成本，从而使他们进一步降低价格、并使他们的价格战略产生了“滚雪球”效应：丰田“皇冠”订价低于2000美元，之后推出的丰田“柯罗拉”（Coralla），订价低于1800美元。这种与维修费用低廉相联系的进攻性价格战略，为丰田公司赢得了一个既讲究质量，又经济实惠的形象。经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，两倍于l975年的销售量，丰田汽车占居了美国进口汽车总额的25％。 丰田公司在占领美国中档汽车市场后并不满足，80年代后期又准备争夺美国的高档豪华车市场。这一次，有了前车之鉴的丰田公司把市场调研工作做得很充分。丰田公司派出专家小组前往美国，与山姆大叔同吃同住，并运用问卷、座谈会等方式深入调查对轿车的每一细节的要求。经过5年多的呕心沥血，推出了“凌志”车。“凌志”一改过去日本汽车经济实用的中低档形象，定位为豪华轿车。仅上市两年，其业绩就赶上了在高档车市场已苦心经营数年的“宝马”车。 “凌志”是丰田汽车家族的佼佼者。它线条流畅、造型完美、内饰豪华、乘坐舒适而且平稳性极佳。曾经有这样的对比试验：分别放一杯水在“凌志”和“奔驰”的发动机盖上，汽车发动时奔驰车上的水晃动不已，而凌志车上的水却波澜不惊，充分显示出凌志车卓越的平稳性能。就品质而言，凌志车与它的对手“奔驰”、“宝马”相比是有过之而无不及的。从凌志车要求同一辆车上的所有皮革都来自同一张牛皮的做法可以看到，凌志车将“物美”做到了极至。凌志车首创了方向盘可升降，高的矮的都可以选择最舒服的方向盘高度进行驾驶；手机铃声一响就自动调低音响的音量，连伸手调低音量的举手之劳都免了；凌志车沙发的每根弹簧的弹性、高度都十分贴合美国人的身材。凌志车在美国迅速站稳了脚根，一项调查显示全美前500强企业的财务总监的首选车便是凌志车，比尔·盖茨的座驾也选择了“凌志”。 四、结语 从初入美国市场遭受挫折，到如今在美国市场呼风唤雨，丰田公司成功的关键就在于通过市场调研不断地密切注意消费者口味的变化，并据此对产品加以改进。丰田公司极为认真地对待“了解顾客”这句口号。公司创始人丰田喜一郎倡导“顾客第一、销售第二、生产第三”的经营哲学，其核心思想就是有顾客才有销售者、有销售者才有生产者。因此，必须以顾客需求为核心。丰田公司一直严格地按照市场学的基本观念去做：了解消费者的需求，并知道如何满足它。丰田公司占领市场的战略就是以不断完善其产品来满足消费者的要求为标志的，公司广泛地调查顾客意见，并据此不断改进产品。从汽车的经济性、安全性到本身的外型和车速。丰田公司都不断探索改进，使其产品的性能、外型、特色和质量不断提高。丰田汽车的产品系列也从中档车发展到豪华车，逐步取得了优质产品的良好名声，从而使丰田车在世界市场上失去价格竞争优势的条件下，仍能增加销售。 丰田汽车的美国之路告诉我们，市场调研工作在一个企业跨国经营时是何等重要。其实，不仅仅是跨国经营，任何企业在进入一个新市场时，市场调研工作总是关键的一个环节。做好市场调研，你就会在新市场找到自己的路。 思考题 1．丰田车首战告负的原因何在? 2．丰田车的市场调研为什么要分两方面进行? 3．丰田公司推出的凌志车取得巨大成功的主要因素是什么? 4．丰田公司的经营哲学有什么值得学习之处? 案例——30 “正广和”搭上网络快车 提起“正广和”，老上海们总是倍感亲切。毫不夸张地说，上海有几代人都是喝“正广和”汽水长大的。正广和汽水是由租界时代的英国商人创建的。在日军占领上海期间更名为“日本军管理正广和汽水”。解放后，作为民族工业中的一个佼佼者，正广和被改为“国营上海汽水厂”，90年代又恢复了“正广和汽水厂”的旧称。 经历了百年风雨，正广和有过历史的辉煌，也有过低落不振的时期。改革开放后，两大国际著名饮料品牌可口可乐和百事可乐进入中国市场，将我国一些传统的饮料品牌冲得七零八落，这当中就有正广和。由于在市场营销、产品创新乃至企业管理等方面都落后于实力雄厚的跨国公司，正广和的市场份额不断被掠食，到20世纪90年代初，正广和这个百年老厂已到了行将破产的地步。 然而，正当人们哀叹洋可乐又要吞掉一个土汽水时，正广和竟又站了起采。并且在人们还担心它的寿命还有多久时，出人意料地搭上了网络快车，轰轰烈烈地“走进新时代”。 在为正广和感叹之际，让我们看一看，电子商务这块魔毯，是如何将一脚已经踏进坟墓的老品牌又带了回来，并走上了新的发展之途的。 一、开通85818购物电话 90年代初，在严峻的竞争形势下，正广和认识到与其坐以待毙，不如重整旗鼓，寻找新的市场契机。1994年，纯净水在国内渐渐兴起，正广和抓住这一良机，开始上马大桶纯净水项目，老字号的品牌魅力加上新产品过硬的质量与品质，正广和大桶纯净水在上海市场占有率不断上升，正广和开始了复兴之路。 随着上海市民对纯净水的依赖度提高，正广和电话所提供的配套送水服务也不断扩大。自1995年开始，正广和逐步在全市划分出不同区域，在各区布置送水点，由这些点完成各自区域内的送水任务。在公司规划下，这些点又逐渐发展成正广和的配送站，直至后来建立配送中心。 1996年正广和引进计算机管理系统，由电脑自动排单，与配送中心定时交换信息，这一系统较过去人工接单明显提高了效率。 1997年，正广和初步建立起了无店铺销售模式。并拥有了40万用户，完善了供应链，在上海市区的配送网络也基本成型。 此时，发展中的正广和找到了一个资金雄厚的战略伙伴——上市公司“梅林”公司(原上海市食品进出口公司)，获得了资金支持。1997年12月，正广和与梅林重组为梅林正广和集团。 1998年6月12日，集团将正广和饮用水的配送网络剥离出来单独成立公司，上海正广和网上销售有限公司宣告成立(“网”指的是电话网)，原正广和饮用水公司是其母公司。网上销售公司接手了饮用水公司的电话订购中心、配送体系和运输体系，开始了其无店铺经营销售。 1999年1月1日，购物电话特别号码“85818”开通，正广和的电话商务正式开始运作。购物电话开通后，上海的街道又多了一道风景。标有“梅林正广和”和“85818”字样的“黄鱼车”不断出现在街头巷尾，无形中为正广和纯净水打了广告。 网上销售公司(85818)除了销售大桶纯净水之外也经营其他食品，后来又增加了日用消费品销售，公司的业务也蒸蒸日上。从1998年年底到1999年年底，85818的会员增加了1／3，从45万户发展到60万户，而且新增用户中有2／3的人同时购买了85818提供的其他食品。随着正广和网上销售商品种类的增加、用户数量的扩大，它的配送网络也不断扩展完善，逐渐摆脱了当初作为配套服务的附属物形象，形成了一种独立的存在。经过一年时间，梅林正广和的配送网络就达到了覆盖上海各区“无盲点”的水平，这一体系包括了3个配送中心、100个配送站、200辆小货车和1000辆“黄鱼车”。各配送站每天分3次接收总部的送货指令，据此安排当天下午、晚上及次日上午的送货计划。市民电话订货一般都能在当天或第二天上午收到。这样的高效率在全国都首屈一指，可称为国内目前为止最完善和最有效率的物流配送系统。 电话商务不仅使正广和纯净水的销售不断增加，也带动了其他商品的销售。到1999年底，正广和经由这个网络为60万上海市民送出了价值近3亿元的商品。网上销售公司的佳绩引来许多企业争相要求搭网，甚至包括联合利华、百事可乐这样的跨国公司都要求加入进来。这从一个侧面反映了电话商务的魔力。 二、从电话商务到电子商务 从最广泛的角度来看，电话商务也是电子商务的一种，但它与真正意义上的电子商务，即互联网电子商务还是有着一定的区别。由于操作平台有所不同，电话商务较狭义的电子商务有一些局限。比如商品增加、用户增加带来商品目录印刷和更新的成本大幅上升；比如订单商品组合复杂化导致接线员工作难度加大、出错率提高；此外，电话商务在提供个性化服务方面的能力也相对较弱。凡此种种，都限制了电话商务经营内容的多元化和向纵深扩展。 当时，电子商务在我国才刚刚兴起，对很多人来说，它是知识经济时代的一个象征。但由于电子商务对相关服务的要求相当高，例如在网上零售过程中就需要处理商品选择、包装、发送及处理投诉等等工作，因此，对一般的网络公司而言，由于缺乏相关经验，这些问题成为他们发展电子商务的瓶颈。 比较之下，梅林正广和这几年的积累已为其上电子商务创造了不少优势：由于较早发展了电话商务，其成熟的配送网络是其他企业所不能及的；在销售模式上，梅林正广和一开始就是无店铺销售，其已有的订单管理系统、电话订购系统，虽不能直接移植到电子商务上，但也提供了一定的基础。当然，从电话商务到电子商务的转变不可能一步到位，考虑到我国网络环境的实际情况及其他限制条件，正广和选择了电话商务与电子商务并行，以电子商务促进电话商务的策略——“上网浏览、电话订购”。 2000年1月1日，梅林正广和与中公网合作的购物网站(．com. cn)正式开通，由梅林正广和提供经营理念和商业模式，合作伙伴中公网提供技术平台。网站设计简洁、实用。网站提供按产品分类及按品牌等4种查询功能；销售商品涉及食品饮料、图书音像、日用百货、保健用品、鲜花礼品、家用电器、体育用品、办公用品、通讯产品、儿童用品、服装服饰等11大类；在货款结算方面，接受招商银行“一网通”在线支付和现金／水票离线支付两种方式。网站开通50天，点击数就达到42000次，注册用户近万名，完全通过网络完成的销售额达60万元，网上销售一炮打响。 梅林正广和不满足于在上海一地的发展，它一边探索着“电话商务+电子商务”的成功模式，一边俏俏地在全国进行着扩张，北京、广州、成都、西安、武汉……梅林正广和以通俗的“鼠标+自行车”方式在上海之外的地方普及其“电话商务+电子商务”的模式。通过不断扩张，85818已初步建成了以上海为中心、覆盖全国主要大中城市的网络体系，并能支持当地订货、异地送货。至2000年7月，其网络用户已发展至77万，网络商品达2万余种，同时还增加了文化休闲、娱乐游戏等项内容。2000年上半年，85818网络销售额达到1亿元。但是，万里长征才走了第一步。目前85818电话订购的增长快于网络订购增长，网上订购业务占销售总额的比例还比较低，网上商品种类也还不够丰富，联网城市还比较少，这些都是85818有待完善和改进的，是他们努力的方向。不过，最重要的是，他们已经在做了，并且希望能做得更好。 结语 梅林正广和希望做成中国电子商务的第一。这个历经百年沧桑的老品牌，顺应着互联网时代的发展趋势，选择了正确的发展之路，老品牌由此走进了新时代。虽然，没有人能知道明天将会发生什么，但至少我们知道，梅林正广和今天的发展是值得我们深思并获得启发的。 1．企业在面对生存威胁时，必须“穷则思变”，而非坐以待毙。 面对可口可乐和百事可乐带来的巨大挑战，正广和选择全面调整经营方向和经营策略，奋力走出困境。然而，我国还有一些曾经具有很高知名度的饮料品牌，没能适时进行自我调整，只能眼睁睁的看着自己的市场份额被逐步蚕食，最终被挤出了市场。其实，尽管在实力方面与国际跨国公司存在差距，但我国的很多饮料品牌都具有较高的品牌认知度和美誉度，加上地利人和的优势，完全可以与洋品牌一较高低。打败我们的其实不是别人，正是我国企业在长期计划经济体制下形成的消极保守的经营理念。在我们已与国际市场逐步接轨的今天，我们的企业(尤其是国有企业)必须尽快走出“以不变应万变”的经营误区，尽快跟上国际市场飞速变幻的脚步。 2．在互联网时代，电子商务是企业的必然选择 网络和电子商务正在成为企业新的“竞技场”。传统企业不可避免地要在“传统”和“网上”两个竞技场同时竞争。电子商务这一新的竞争课题，正在一天紧似一天地逼近传统企业。一些传统企业视之为畏途，也有传统企业则将其视为又一个巨大的发展机会，已经或者随时准备进入这块领域。在我国，持有前种态度的企业不在少数。然而，不管是否情愿，我们外面的世界已经步入了电子商务时代。如果我们选择忽视这一现实，就无异于又一次地选择闭关自守。然而，在这个对外开放度不断加大的今天，举世皆“E”我独清是不可能的， 我们将被世界甩在身后。 3．电子商务的开展要脚踏实地 目前，在我国具有战略眼光的企业并不在少数。一批国有企业已认识到了电子商务的重要性，也开始了电子商务之路。但是开展电子商务对企业而言不仅需要面对一项新技术，更要面对庞杂的企业体制，以至传统社会的法律规范。因此，开展电子商务决非是一蹴而就，也不仅仅只是企业自身的一个决策。在我国，由于法规制度、相关人才以及设施的缺位，加之观念的转变非一朝一夕之功，电子商务的开展面临不少问题。很多企业虽然设立了自己的网站，但其网上交易量却只占总交易量的微乎其微的比例。究其原因，除了电子货币和网上支付的解决方案尚未出台，交易认证等司法、信用方面的建设也只是在起步阶段等外部因素外，企业缺乏成熟的物流配送体系、传统销售渠道尚未转型等内部存在的问题也是电子商务雷声大雨点小的原因之一。 由一家濒临破产的企业发展为电子商务的先行者，正广和的成功告诉我们，没有神仙救世主，企业必须脚踏实地，勤修内功，才能搭上网络快车，走进新时代。 思考题 1．“梅林”与“正广和”为何要联手开辟电子商务? 2．在发展电子商务的过程中，梅林正广和在哪些方面做得较好? 3．由梅林正广和的电子商务之路来看，我国的国有企业要发展自己的电子商务，需要注意哪些问题? 4．与两个“通用”的案例相比，梅林正广和还有哪些不足? 相关链接 “正广和”建立营销网络的探索 当今营销网络在现代市场营销中的作用日显重要，许多大企业的成功都归功于其完善的营销网络，这令无数商家都开始对网络瞩目并探寻它的魅力所在。 正广和网上购物公司就是一家靠网络经营成功的企业。本案例将介绍正广和网上购物公司营销网络的由来、构成，在此基础上分析正广和网上购物公司如何能利用网络为其赢得令人瞩目的市场绩效，最后结合本案例来分析网络的潜能、社会价值。 一、新鲜神奇的ASN网 1998年6月，上海正广和网上购物有限公司成立了。它是由上海梅林正广和(集团)有限公司、正广和饮用水公司与海南海虹股份有限公司共同投资兴建的(上海正广和网上购物有限公司的标志为A，以均以ASN表示该公司)。 某退休教师，过去每天晚上必做的“功课”是泡黄豆，为的是第二天一早将其磨成豆浆。自从在ASN的网上定购豆浆后，就再也用不着泡黄豆磨豆浆了。她觉得ASN营销网络送货上门的新鲜纯豆浆口味不错，老俩口天天喝，一个月才100多元，不仅省事，价格上也承受得起。 另一户住1O楼的人家，平时买米，一家非得去两个人，妻子决定了买什么牌子的米，再让丈夫扛回来。现在好了，一个电话，送米上门，米价比有的超市还便宜点，又不收送货费。 原来，这“网上购物”就是这么简单。凡是ASN网上提供的商品，只要打一个电话就可送货上门。几百年来出门购物的购物方式被打破了，老百姓终于实现了足不出户就能买到自己所需要的商品的梦想，同时还省却了买到商品(特别是大宗、沉重的商品)后自己怎样弄回家里的麻烦。不光如此，ASN营销网络在电话定购、送货上门的基础上进一步改进服务：方便，即开通了专门的“85818”电话订货热线，方便客户拨打；全天候服务，即365天无节假日，每天24小时；快捷，即上午订货下午送，下午订货晚上送，晚上订货明天送；优惠，即不收取送货上门服务费，且大部分商品价格低于商店。 随着现代生活节奏的加快，人们越来越忙；而且在人口的年龄结构中，老年人所占的比重也越来越大。人们为省时省力，希望足不出户就能购买商品的消费需求越来越强烈，ASN就在此时应运而生。它的营销网络满足了人们的这一需求，为消费者提供了很大的便利，引发了消费者购物观念和方式的改变。 ASN成立至今，其在营销网络上提供的商品种类日益丰富，不仅包括梅林正广和集团生产的梅林食品系列、正广和饮用水等商品，另外，还从啤酒、饮料到大米、食用油，从香烟、饼干到卷纸、护肤品，都能在ASN网上购得。网上的商品已从原来单一的正广和饮用水扩展到食品系列，并继续向日用消费品延伸。而这些网上商品的生产商们也从ASN的这张“网”里分享到巨大的利润。他们的产品一经上网便销量大增，有的产品甚至热销、脱销。ASN的这张“网”首先使得自已的正广和桶装饮用水获得了57％的市场占有率，拔得桶装饮用水 市场的头筹；网上经销的第一个他人生产的产品——维他奶，上网后销售量从1000箱／天的销售量猛增到2000箱／天；上海本地产的“乐惠”牌大米，原来由粮店经销，由于国营粮店经营体制落后等原因而销不动，只能眼看着上海市的大米市场被外来米纷纷占据瓜分，但自从上了ASN网后，日销量达1000袋(10千克装)；以生产“嘉兴肉粽”闻名海内外的中华老字号——浙江五芳斋实业股份有限公司，赶在端午节来临之前和梅林正广和集团签约拍板，将其最新开发投产的多达1O多个品种且保存期可达半年的“嘉兴五芳斋粽子”悉数上网，借助ASN快捷便利的网络系统，夺取了2000年“粽子大战”的市场营销之冠。ASN的网络系统日益成为精明的企业家们争夺上海大市场的好帮手，它为生产商的产品拓展了市场、增加了销量，但并不向厂商收取上网费，而生产商的产品进超市等卖场时还得付进场费，相比之下，厂商若能与ASN合作，使其产品上网，便能获得更大的收益。 由此可见，ASN的这张网一端联着消费者，一端联着厂商。它一方面以其方便快捷、优质价廉的独到的服务使得消费者不断地向这张网聚拢，另一方面以低进网成本、高利润回报吸引着越来越多的厂商将其产品上网销售，并且从中形成了一种良性循环：上网购买商品的消费者越多，说明这张网延伸的触角越细密，渗透的市场越广、越深，则会吸引更多的厂商想让其产品上网；而上网销售的商品越多，消费者所选择的范围越广，也就越能满足消费者多样性需求，吸引更多的消费者上网购买产品。在这样一种良性循环之下，这张“网”迅速地扩张，ASN也迅速地发展壮大。从1996年6月网络系统的形成到1998年ASN正式成立，网上购物的客户数量已从6万户迅猛增长到44万户，成立后仅1年，客户数量又发展到现在的50万户，而引进网上销售的商品也已多达100余种。网络的扩张情况如表所示。 年 份 网络客户数量(万户) 上网商品种类(种) 1996 6 1(正广和饮用水) 1998 44 1(正广和饮用水) 1999 50 100多 1999年5月29日，上海市副市长蒋以任在视察ASN时，问：“你们有多少客户?”吕永杰董事长伸出五个手指，自豪地答道：“我们已拥有50万客户。”现在，按照ASN的发展战略，这张“网”还要铺向全国，即到上海市以外的省市去建“网”。目前，北京的网络系统已建成，绵阳、宁波两地在建。此后北京、重庆等地的网络将与上海合并建成大联网。 上海市经委主任黄奇帆曾对ASN的这张“网”大加赞赏：“梅林正广和销售网络很好，是一笔巨大的无形资产……要使其成为继上海有线电视台、通信网络、因特网之后的第四大网络。” 二、ASN的由来及其构成 ASN的这张在上海市迅速铺开并向全国蔓延的“网”，这张使消费者、厂商、ASN自身三方均赢利的“网”究竟是怎样的一张网呢?要原原本本弄清楚这张“网”，须先了解ASN的前身和由来。 ASN是从正广和饮用水有限公司这一母体中脱胎而出的。“正广和”是一块具有130多年悠久历史的老牌子，从19世纪60年代创立之初到20世纪80年代，正广和一直是国内最大最知名的汽水品牌。提起正广和，人们便会联想起奔驰在十里洋场的正广和送货汽车，戏场影院里处处可见的正广和广告招贴。在老上海人的心目中，正广和＝汽水，汽水＝正广和。到了20世纪80年代，我国实行对外开放、引进外资的政策，外资纷纷涌入，抢占中国这一巨大的市场。在软饮料行业，可口可乐、百事可乐这两家国际软饮料巨头相继在中国开办合资企业，来势凶猛，对国内软饮料生产企业构成巨大的威胁。起初，可口可乐曾有意愿与正广和合作，但当时正广和自恃为全国软饮料第一块牌子，对刚进入中国的外资品牌没有引起足够的重视，因而拒绝与可口可乐合作。正广和人没想到，自己的轻敌思想险些把自己置于死地。可口可乐在进入中国的两三年内，凭借其雄厚的资金优势及税收优惠政策带来的成本优势，不计利润地打广告攻占了上海市大大小小的经销网点。一时间，可口可乐的广告铺天盖地，不论走到哪里都能看见可口可乐醒目的商标，不论走进哪一家店铺都有可口可乐出售，可口可乐的红色商标已深入人心。正广和这时才醒悟过来，但已经措手不及，就这样一下子失去了大片的市场，陷入了困境，亏损累计(包括明亏与暗亏)达2000多万元。而且人才流失相当严重，特别是销售与技术人才，而且多半是流失到可口可乐公司。正广和的辉煌眼看就要成为历史。正广和人在痛苦与忧患中一边总结教训，开始重视市场研究与市场营销，一边寻找新的市场。 上海，一座巍峨的办公大厦。美国独资的某大集团总裁办公室隔壁的会议厅内，美方代表正兴致盎然地向与会者演讲着什么。一位中国青年端坐在宽敞的会议厅一边，似乎在倾听美方代表的演讲，可眼睛却出神地盯着墙角边那台长方流线型饮水机上安放的一个透明纯净的圆水捅。他，就是后来继任正广和总公司总经理的吕永杰。此时此刻，他正在为企业寻找一条新的发展之路。一位热心的美籍华人告诉吕永杰：这饮水机上的桶装纯净水是总裁每月专程从美国空运而来的。他还告诉吕永杰：捅装水在东西方发达国家都很流行，即便在美国，也还有许多城市的管道水不能直接饮用。这纯净水的创始者为美国发明家，它采用美国先进的反渗透水处理技术制造而成，不含任何有害物质，但却保留了人体所需的部分微量元素。“采用美国反渗透水处理技术?我们公司生产的饮料不就是用美国杜邦进口的反渗透设备吗?”吕永杰心头一亮，回去后马上组织大量的市场调研工作，随后发现：由于日益严重的城市污染，饮水问题一直困扰着上海市民，市民对洁净方便的饮用水的潜在需求是巨大的，而国内饮用水市场在当时尚是空白。于是，“正广和”凭着它的知名品牌，凭着它130多年锤炼铸就的科学、精湛和成熟的水处理技术，凭着它从美国杜邦进口的先进的反渗透设备，决意开拓中国饮用水市场，重振昔日辉煌，并于1995年5月成立了正广和饮用水有限公司。一扇通向中国“饮用水大王”的门向正广和敞开了。 公司成立后，首先面临的一个难题就是送水问题。因为桶装饮用水体积大、分量重，若让消费者到商店购买后再自己扛回家，消费者一定会望而却步，只有提供送水上门的服务才能赢得消费者。然而，偌大的一个上海市，要把桶装水送到分散在各个角落的千家万户手中，如何实现呢?当时，正广和的决策者面临两种选择：一是自己建立诸多的小厂，分散在各个区，各小厂负责各自所在区域水的运送；二是只建一个大厂，集中生产，同时与各个小区的居委会签订合同，建立各个分散的“供水站”，利用各居委会组织的人力、物力资源，送水上门给附近的居民。正广和的决策者权衡利弊后最终选择了第二种方案。他们主要出于以下考虑：若分散建小厂，则须在各个小厂都设置相同的生产设备，不仅耗资巨大，而且是一种效率低下的重复投资。建立大厂、集中生产能获得规模效应，投入产出比要大得多。但是，按当时客户量增长的趋势，即使以当时的20辆送水车翻三番，也不能满足日送水1．7万桶的需要，况且送水员工也必须配备500名以上。若仅仅依靠自己的资源是无论如何也做不到的，只有寻找社会力量、借助社会资源，在各个小区建立供水站才能解决送水的问题。 然而，第一批供水站的建立是相当不容易的。因为在当时，饮用水还是新鲜事物，绝大多数居民连什么是饮用水都不知道，因而各小区负责人都担心供水站建起来后饮用水却卖不出去。为寻找到合作伙伴，吕总亲自跑到各小区的办事处，找负责人谈话，条分缕析地为他们展望市场前景。吕总对他们说：“头几个月可能会亏本，但我保证，三个月后一定会开始盈利!”1995年11月13日，正广和与曹杨五村第一居委会签下了第一张供水站合同。随后，又在其他几个小区先后建立了供水站。第一批供水站在运营的头几个月虽有亏损，但三个月后果然开始盈利，且获利不断增加，各供水站平均年利润十几万。丰厚的利润吸引着其他小区纷纷找上门来，希望加盟正广和，一张张记录了供水站地理位置、仓库面积、运输设备、人员配备等情况的档案材料在正广和市场部的档案柜里迅速叠加。半年后，一大批供水站遍及申城。至今，正广和在全上海已有近100家供水站，送水网络初具规模，它为日后ASN网络系统中的送货网络，即物流网络的建立奠定了基础。 送水上门的问题解决了，紧接着另外一个问题又出现了。既然是送水上门，不是放在店铺里代售，那么消费者将通过何种渠道发出购买诉求呢?当时，ASN的总经理认为，客观环境不适合搞电子商务。按照当时的通讯条件来看，个人电脑在两三年前远没有现在这么普及，而当时国内的国际互联网、电子商务技术更是不成熟，若想在当时就实行互联网网上交易显然是不现实的。另外，消费者若通过上网购物，单单开机、上网、等待接通直至完成交易，所花时间可能是15分钟，真可谓费时费事。而在当时的中国，广为普及的通讯手段是电话，特别是在上海这样的特大城市，电话是重要的通讯手段。在这一特定的外部条件下，正广和迅速开通了电话订购捅装饮用水的专线(当时的号码为65350482)，它使不经店铺、送水上门这一销售方式变得可行。就这样，ASN网络系统的又一构成要素——电话订购网形成了。 电话订购网和送水物流网分别建成后，两相结合，正广和不经店铺、送水上门的饮用水购销系统就开始运转起来了。正广和饮用水公司利用电话订购网收集售前消费者订购信息，然后利用送水物流网将集中生产的桶装饮用水疏散到各个小区的供水站，再由供水站将一桶桶水送到各家各户，最后再利用电话网收集售后的客户反馈信息。这就是正广和饮用水购销系统大致的运作机制，也是日后ASN网络系统的雏形。 当正广和送水网系统的运作日趋成熟，当送水网络系统把饮用水送至千家万户(客户数量达40万户)时，正广和人隐隐约约感觉到了他们独特的送水网络隐含着某种他们尚未发掘出的能量。他们开始思考：逢年过节，人们可以预订鲜花，请邮政快递把鲜花送到指定的亲人、朋友处；电视导购，人们通过电话就能把电视广告里的商品请到家中。能不能进一步开发送水网络的功能呢? 就在此时，香港的维他奶先其他厂商一步，看到了ASN的利用价值，主动上门协商合作事宜。双方一拍即合，维他奶进入正广和送水网络。短短一个月，维他奶在正广和网络里的销售额急剧上升并一时间脱销。这一尝试的成功使正广和人实实在在地感受到了他们的送水网络所蕴含的巨大潜能，促成了由送水网络到送货网络的转变。为了实现这一转变，梅林正广和集团公司将送水网络视为整个集团一笔无形而丰厚的资源，于1998年6月组建了一个专门的销售公司，即ASN，集中精力开发这一资源的潜力。 ASN成立后，正广和人就致力于网络系统的改进完善与产品的引进。如前所述，正广和的送水网络系统是由电话网和送水网组合而成的，即一张是信息网，另一张是物流网。但仅仅这两张网的组合其实是存在漏洞与缺陷的。 其一，在硬件设施上，只是在信息的传递这一环节上启用了较为现代的通讯手段——电话，而在信息的储存环节上利用的还是原始的手工操作方法：将各供水站的有关信息及客户信息整理、归集成手抄或打印的档案材料，然后储存在档案柜里。 其二，由于当时电脑普及率低、电子商务技术不成熟等外部因素，公司与客户之间信息的传递依靠电话，这是无可非议的，但公司管理部门、工厂、发货中心与各供水站之间信息的传递也只是依赖电话。 当客户量规模极小、货物输送周转量尚不很大时，信息的储存与公司内部信息传递这两个环节上运用落后的技术手段尚能应付，但是当客户量与货物输送量都达到一定规模时，落后的技术手段的弊端就日益显露出来：一是靠纸张文件、手工操作的方法储存信息，存与取的效率都十分低下；二是电话这一较为现代的通讯手段有其缺陷，其同一时间传递的信息是双向的而非多向的。这样的话，一次电话仅仅只能了解到一方而非多方情况，而在呈网络状的公司管理部门、发货中心与诸多供水站之间，要想掌握各方的情况须拨打若干次电话。要想在瞬间内就尽知各方的动态，依靠电话是根本办不到的。ASN成立后，若在上述两个环节上继续沿用落后的技术手段，则必将制约整个网络系统的发展。鉴于此，ASN成立后的第一个大动作就是斥巨资配置先进的技术装备——计算机并实行联网。公司下设专门的电脑技术部，负责数据库及内部网络的建立、维护。这样，客户的信息及各供水站的信息都被储存在数据库里，存取十分方便；同时，公司内部实行计算机联网后，公司管理部门对各供货站的物流动态一目了然。计算机信息网的形成，实现了： (1)公司各部门与发货中心、各供货站通过计算机联网，可以更合理、更科学地运筹规划物流的库存、周转、流向与流量，使物流送货网络紧张有序、有条不紊。 (2)当客户拨打电话订购商品时，若是新客户，则计算机处理中心会自动为其编制一个代码，并记录下该客户的相关信息，如家庭住址、第一次上网购买时间、购买的商品种类等，随后，计算机处理中心将这些信息作为一条新的数据存进客户数据库里。若是老客户，则只要输入客户的编码，计算机信息网立即会将该客户的有关信息从数据库里调到前台，电话接线员可针对该客户的具体情况作出准确、清晰、合理的应答。另一方面，物流送货网络可根据数据库里储存的各客户的订购信息及其他相关信息如家庭住址、送货时间等，合理配置各送货站、各趟送货车的货物量。 可见，新建的计算机信息网使原来的电话订购网与送货物流网各自所发挥的功能更加完善、强大。三张网叠加在一起就构成本案例开头所描述的ASN的营销网络系统。 ASN的营销网络系统是ASN整个市场运作的核心。围绕这一核心的，还有其他一些营销环节与网络系统相配套。 不经店铺、电话订购、送货上门这一新兴的购销模式决定了ASN的经营理念与全套市场运作都是全新的、具有创意的，具体体现在以下四方面。 1，网上商品信息的公告方式。由于引进网上销售的产品都是消费者所熟知的产品，那么就无须投入广告费在各大媒体上刊登广告，只需告知公众网上已有商品的种类、规格。为此ASN采取的方式有： (1)在《新民晚报》的行情专递版开辟了“正广和购物网络周六行情”，及时介绍公司的送货品种。 (2)制作印刷产品信息单，上面印有已上网的各种产品的相关信息，包括产品的外包装、货号、品名、品牌及规格，形象具体，一目了然，然而制作并不十分繁复，制作成本低，只需随商品顺便送至消费者手中，分发成本几乎为零。因此，这种商品信息公告方式比媒体广告要经济得多。 (3)在配送中心的外面设立了上网产品展示专卖店，与配送中心仓库相通。其主要功能不在售卖，而是将各种有形的产品陈列在货柜上，向公众展示。电话订购、送货上门的购销方式，在消费者拿到商品前，买方与卖方的交往都是远距离的，非面对面的，消费者对商品的感知也是纸面上(商品信息单)和印象中的。而在这座设计风格典雅温馨的展示店里，各色各样包装的商品被精心布置在精致的货拒上，让走进去或路过的人都觉得：无店铺销售的公司不是虚的，而是实实在在的，其销售的商品是可触摸的、信得过的。 2．开设特殊的订购电话专线。在ASN成立前，消费者订购饮用水的订购电话专线是普通电话线，电话号码是8位数；ASN成立后，对电话网络进行改善，经市经委批准，斥巨资买下了“85818”这一特殊的电话专线。很显然，“85818”这一新的电话号码由原来的8位缩至5位后，拨打起来更方便，记起来也容易。由于它“拨我发一发”的谐音，甚至能让人牢记不忘。这样一来，在消费者购买行为模式中，从购买意愿的产生到购买行为实施之间的障碍就减少了，消费者再也不会因为电话号码记不住而无法订购甚至打消购买的念头。 3．订购信息的接受与处理。消费者一旦拔通订购电话，其需求信息就进入了ASN的网络运作程序。电话接线员将顾客的需求信息输入计算机，然后计算机中心将信息归集、整理，再向各供货站发出指令信息。 4．发货与送货。此为购销程序的最后一环。ASN已具有现代物流与配送的观念，它运用规范的物流作业，运用计算机网络，运用路径规划、最优库存控制、物流成本控制决策系统，能做到及时送货，时差仅为半天，其速度之快、效率之高，令人咋舌。 讲到这里，我们应该对ASN的“网络”比较清楚了。它虽非国际互联网上的电子商务，但也绝非一般意义上的网络。它是由三张网——电话网、送货网、电脑网叠加而成的一个营销网络系统。 三、ASN的性质及其成功因素的思考 ASN营销网络系统这种全新的营销网络，其性质究竟是什么?它为何能在短短一年里取得如此显著的市场绩效呢? 有专家认为，正广和网上购物公司是一家销售公司，不仅销售自己集团的饮用水，还经销别的厂商的很多种商品。因此，它是一家专业性的经销商。又由于它将商品直接出售给消费者，因此它是一家零售商，但它订购、送货上门的购销方式又有别于一般的零售商。它代表了零售业中的一种新型业态——无店铺销售。 无店铺销售近年来在国外发展十分迅速。其主要形式有：上门销售、电话销售、自动售货、邮售、电视购物等。随着国际互联网络通信技术的成熟，又出现了最新的一种无店铺销售的形式——电子商务。 最近几年，自动售货、邮售、电视购物等无店铺销售方式也开始出现在中国消费者的日常生活中，但像ASN这样做到如此大的规模，市场反应如此强烈的，实属罕见。ASN成立仅一年，经销的商品已达上百种，仅上海市拥有的客户就达50万户，而且它的规模还在迅速扩张，将成为全国性的无店铺销售公司。这不能不引起我们对它的关注与思考，探寻其成功的因素。 (一)巧妙利用其“网络”资源，顺应消费潮流，形成特色经营 正如本案例开始部分的介绍。ASN的前身是正广和饮用水营销网络系统。ASN的送货网络是由先前的送水网络转变而来的，这一转变是正广和人思维的一次跳跃。随着现代生活节奏的加快、收入水平的提高，人们的消费水平也随着提高，人们愿意花钱买“方便”，也具有一定的支付能力。因此，人们对“方便购物、送货上门”这项服务的有效需求也不断得到强化，不仅仅是像桶装饮用水这样大而沉的商品需要送货上门，就连牙刷、毛巾之类的日用品也希望能满足不时之需，特别是居住在高层建筑里的住户需求更加强烈。 一边是日益强烈的“送货上门”的需求，一边是现成的送水网络资源，正广和人的思维在两者间架通后，就产生了把送水网变成送货网的动意，促成了日后以“电话定购、送货上门’为特色经营的ASN。 随着竞争白热化，许多大商厦和超市纷纷倒闭，但ASN一成立却能获得强烈的市场反应。其原因从客观上分析，它的做法实际上是以一种新型的零售业态、一种特色经营来参与竞争，夺得市场。而许多大商厦、超市倒闭的主要原因并不在于资金不足或规模不够，关键在于它们缺少求新求异思维，一味仿效、一哄而上，见别的商家修建超大豪华型商厦，自己也跟着上，看到别人搞的连锁超市热，自己也跟着搞，结果形成重复建设、雷同经营，最终被淘汰的局面。 当然，并非一味地求新就能保证在市场竞争中获胜，不切实际的求新必定会导致失败。因此在求新求异时须事先衡量自己的资源与需求特点。正广和人当初在创立“电话订购、送货上门”的ASN时，也许并没想到自己是要以一种新的零售业态、新的经营方式来赢得竞争，但他们能把握住新的消费潮流兴起的信息，能够发觉并知道如何利用他们特有的资源价值，并用其去满足特殊的消费需求，从而在客观上形成了一种特色经营并获得成功。 (二)正确的营销策略，与其营销网络相辅相成 如同计算机网络在运行过程中须有一定的支持系统一样，新的营销网络也需要较强的支持系统提供工作平台，否则网络就会失去依托，成为无源之水、无本之木。ASN的案例告诉我们，这个支持系统由市场进入时机、目标市场定位、商品定位等一系列正确的营销策略构成。 1．正确把握市场进入时机。要把握好市场进入时机，须充分考虑营销环境中的诸因素，如消费需求时代特征、技术条件等。正广和人作出将送水网络变成送货网络的决策，是因为他们意识到：现代社会中的消费者对省时省力的购买方式的需求正日益强烈，但大多数厂商、零售商没有提供这种服务，因而消费者的这种需求得不到满足。此时，ASN以无店铺销售的业态进入市场正合时宜，有市场且竞争者少，因而它能迅速、轻而易举地打开市场。 正广和人在创建网络、完善网络时都充分考虑到了营销环境中的技术发展水平。当他们建立送水网络时，考虑到当时上海市区电话网线已铺开，电话已在普通消费者家庭中普及，“电话订购、送水上门”的营销方式是切实可行的，于是才开始筹建送水网络。在ASN成立之初，他们就曾经考虑过是否采用更先进的营销方式即电子商务，让消费者通过更先进的通信手段——互联网来发出购买诉求和支付货款。但由于当时个人电脑在普通消费者家庭并不普及，而且上网费用高，消费者就是有电脑也会因为购买成本过高而不愿上网购买。另外， 电子货币结算的技术还不成熟，达不到网上结算的安全性要求，因而ASN在当时否决了这一设想。经过一年时间，ASN又重新考虑这个问题。 2．正确的目标市场定位。按照菲利普·科特勒的观点，为了正确确定目标市场，必须事先评价每个细分市场的盈利潜量。另外，还要求明确公司的竞争对手，公司应调查研究竞争对手的地位，并决定是否将其产品定位在某一竞争对手的比邻，或者是追求市场上还没有被顾及的空白领地。ASN确定目标市场的实际操作与此观点是吻合的。首先，ASN对无店铺销售这一服务领域内的同行竞争者各自的目标市场及其产品特点作了分析。 (1)通过电视直销的商品大多为刚上市的新品，而且这些商品大多有比较复杂的制造工艺和机制，不少都是专利产品，因此使用方法也要讲究得当。正因为如此，这些产品才需要通过电视直销，在广告播放时加以详细的解释说明与使用演示。这些商品的价值含量高，价格都是成百上千元的，因此电视直销面向的消费者群体是高收入、喜欢也敢于尝试新产品的用户家庭。 (2)通过邮购的商品也大多是价值含量偏高或重复购买频率小的商品，如服装、书籍等。目标市场也只是面向一小部分特殊的消费者群体(白领阶层、知识分子家庭）。 可见，无店铺销售的其他形式都只是面向部分特殊的消费群体，其销售的商品也是非经常性购买、价格较高的商品，而大量的、需经常性购买、人人都离不开的日用消费品是这一服务领域的市场空白。这一类商品的单价不高，大到几百元，小到几元十来元，扣除进货成本与服务成本，从每一件商品上所得利润很低。但由于这类商品面对的是一个大众化的市场，商品销量很大，所以尽管单位商品的利润很低，但乘以大的市场基数后，总利润还是十分丰厚的。不仅如此，由于这类商品消耗量大，消费者往往批量购买；而且随着引进上网的商品品种门类增多，入网购买的消费者数量还会继续扩大，每个消费者所购买的商品范围也会增加，从而每个消费者购买的总的商品数量会更大。这样的话，服务成本会越摊越薄，直至边际成本为零，获得了消费者数量和商品销量上的规模效应，利润与销量呈一个较大的正比例关系。因此，这一目标市场的盈利潜力是巨大的。于是，ASN抓住这一市场机会，将其目标市场定位在普通消费者家庭，贴近市民、面向大众，经营的商品以食品为基础，向酒、米、油、烟、洗涤用品等消耗量大、重复购买频率高的消费品发展。 在确立目标市场时，除了要估测盈利潜量与分析竞争对手的目标市场外，ASN在决策过程中还注意了一点，那就是衡量自身条件是否能满足特定的目标市场的需要，衡量所拥有资源的特点。ASN所特有的资源即先前的送水网络，这一网络的触角已伸向千千万万市民家庭。因此，在此基础上定位于大众消费者也是自然而然的，为这一目标市场服务就可直接利用其网络资源。 ASN定位于大众消费者这一目标市场使其获得了规模效应，从而也使其获得了成本优势。继后它将成本优势转化为价格优势，即向顾客免收“送货上门”服务费，而且上网价格比同类商品在商店出售的价格要便宜。ASN的价格优势使其独特的服务更具吸引力。 3．商品定位。商家所经营的商品种类直接决定于市场定位。ASN在决定是否引进某一商品上网销售时，首先考虑该商品是否贴近市民，面向大众消费者。如ASN在引进大米上网时，备选的大米品种有三种：“瀛洲”米、“乐惠”米与黑龙江产的珍珠米。前两种大米的单价是每斤1元多，而珍珠米属高档米，其价格为每斤2元多，远远超出了一般消费者的心理价位与承受能力，再加上这几年下岗人数增多，一般消费者对每天都要消耗的大米更加倾向于选择价格比较便宜的。经过比较分析，ASN最终选择了“瀛洲”米与“乐惠”米，而没有引进珍珠米上网。除了考虑消费者的承受能力，还须考虑商品本身的使用方法。ASN曾销售过一种东北产大米，怎知消费者一经品尝后就投诉该大米米质硬，难以下咽，后来发现该种米原来需泡1小时才能煮软。公司经理说，若公司当时发现泡煮费时，根本就不会销售此种米。因为多数消费者都不愿意花较多时间去烧饭。 商家所经营的商品除了要符合其目标市场需求特点外，还应保证质量，因为质量是商品的生命，而商品质量是ASN所提供的服务质量的前提。ASN引进的商品都是名牌产品，因为名牌产品的质量基本都能保证。进货时，ASN的采购人员会对产品进行严格的抽查，严防假冒伪劣产品混进ASN网中而砸了他们的牌子。 虽然ASN网上销售的商品都是大众消费品，既非奢侈品，也非耐用消费品，其单位价格区间仅为几元到几十元，但从公司的收益角度看，并非所有的消费品都是值得上网销售的。比如针头线脑、打火机这一类廉价物品，单价不到1元，只略高于进货成本。在当时的技术条件下，不能将零碎的商品进行组合，因此这一类商品的服务成本打不下来，公司引进这一类商品的意义不大。因此，ASN在引进商品时设立了一个商品单价下限，单价低于这个下限的商品不予考虑上网。当然，等到日后引进了电子商务，顾客可以随意地“点菜打包”，届时所有的商品都能上网销售，消费者可得到更多的便利。 四、有趣的探讨 综上所述，ASN整个运作最核心的部分是它的网络，最富魅力的也是它的网络。ASN网络的非同一般。其所蕴含的潜能实在值得我们对它作进一步的考察与探讨。 (一)网络资源的潜能及其利用 在市场营销的成败教训中，市场参与者越来越体会到营销网络的重要性。一时间，网络制胜、无“网”而不胜等被奉为商家格言。其道理在于：营销网络的核心是分销渠道网络。分销渠道的功能是将商品从商家转移到消费者手里，弥合产品、服务与其使用者之间时间、地点上的缺口，使消费者能方便地购买到所需要的商品。因此，商家是通过分销渠道铺货，通过分销渠道来达到广度拓展、深度渗透、抢占市场。其分销渠道网络铺设得越密，市场覆盖面越广，消费者购买商品越方便，其商品售出的概率也就越大。若是网络的触角能延伸到竞争产品还未到达的地方，就更容易抢先赢得市场；不仅如此，细密的分销渠道网络会产生售点广告效应，消费者知悉与了解该种商品的概率就高。因此分销渠道网络还会提高商品的知名度。如今，连锁超市、连锁快餐店等连锁形式如此兴盛，除了出于在统一进货上所取得的成本优势外，很大程度上还在于如上所述的网络的强大功能。 ASN的网络不是一般的分销渠道网络，而是一种新的营销网络。它的“新”就在于延伸了分销渠道，丰富了分销内容。首先，它将一般的分销渠道的终点延伸到消费者的住所，而一般的分销渠道的终端是各种零售店，因此商品与消费者之间仍存在一定的空间距离。ASN网络终端延伸至消费者住所，其实质是在一般的分销渠道的功能上增加了一个环节——送货上门服务，使消费者购买商品更方便、更省时、省力，因而ASN的网络对消费者更具有吸引力。另外，ASN的网络也不像一般的分销渠道那样，仅指物流意义上的网络。ASN的网络是由送货物流网、电话定购网、电脑信息网构成的网络系统，因此比一般的营销网络的意义更丰富，不仅指物流的运作，还涵概了信息流、资金流。而在一般的分销渠道中，环节众多，信息的传递不顺畅，资金的回收也不一定有保障。 网络的功能是强大的，但创建一个完整的营销网络决非易事，须投入巨大的资金、人力和物力。但一旦建成，网络所有者就拥有了一项潜能巨大的网络资源。这一资源优势使网络所有者的市场竞争力大大增强：网络上承载的商品更能吸引消费者，而且网络的承载能力也是非常大的，所以拥有网络的商家须好好利用其网络资源。在如何利用网络资源问题上，ASN至少给了我们两点启示。 1．要善于发掘网络资源的潜能。把送水网络变为送货网络，并非说起来那么简单，单就这一想法的产生就不十分容易。它是正广和人的一项创意，它是一个意义重大的转折，它表明正广和人已发觉了网络所蕴含的潜能，井找到了如何挖掘这一潜能的突破口。正广和人的思维从饮用水中跳了出来，不断地将合适的商品引入其网络运作中，从而网络的功能与性质都发生了改变。它从提供一种商品(饮用水)的分销渠道转变成提供一种服务(送货上门)的载体与工具；而先前的饮用水营销系统仅仅是饮用水的销售组织，从它转变过来的ASN却成为一个提供社会化服务的零售商。用自己的网络资源代别人售出产品。送水网变成送货网，成本并没有增加多少，但消费者从ASN的服务中所获得的便利大大增加了。毋庸置疑，网络资源给ASN带来的收益也大大增加了。 2．要为网络的运行提供良好的工作平台，维护与完善其网络资源。联网的电脑等现代化的配套设施、正确的目标市场定位、合理的产品引进都是对ASN网络的完善与支持。不良的工作平台会使网络资源荒废，甚至使其遭到毁灭性的破坏。比如，对于上网产品的质量须有十足的保证，一旦商品质量出现问题，消费者就会对网络中所有商品的质量、对ASN整体的服务产生怀疑，ASN服务的信誉度就会骤减。因此，ASN引进产品时特别注重产品质量，上网的商品都是名优商品，与厂商签订合作协议时，要求厂商对其产品、服务的质量有担保，要求与厂商共建商品质量保证体系。 我们可以预测，ASN网络营销方式运作的成功，必将引发其他商家纷纷仿效，纷纷建立网络，形成网络竞争，这就越发要求网络资源所有者为网络运作提供良好的工作平台，维护与完善网络资源，进一步改进服务质量，培育知名的网络服务品牌。 (二)网络资源的社会价值 网络资源的潜能是巨大的，它不仅能给其所有者带来可观的收益，而且它的能量还能向外部扩散，使非网络所有者也能从中分享利益。 虽然ASN网络是属于ASN的私有资源，但它却具有公共品的部分性质，即它虽然具有可排他性(网络属于ASN，ASN有允许和禁止他人产品上网销售的权力，而且也有办法做到，如收取上网费)，但在某种程度上具有非竞争性。因为当上网销售的商品种类数量达到一定规模时，其网络运作的边际成本几近为零。当然，网络承载能力虽然很大，但毕竟有其限度。当上网销售的商品种类数量超过一定规模时，网络的承载负荷过载(如仓库容量、车辆人工的运输能力)，这时边际成本不再为零，而是随商品种类数量的增加而上升。因此，当网上销售的商品的种类数量置于一定区间时，网络资源就具有非竞争性。纯粹的私有品具有完全的竞争性与可排他性，纯粹的公共品具有完全的非竞争性与不可排他性。在私有品到公共品的连续序列中，ASN的网络是偏向私有品的准公共品。由于ASN网络在某种程度上具有非竞争性，如果ASN有条件、有限度地允许其他产品上网销售，其他商家就能从中受益，而ASN自身的收益不但不会受损，由于能对上网产品征收上网费，从而还会增加自身的收益；如若ASN完全排除他人产品上网，则其他厂商本可分享的那一块利益就会流失，ASN自身的收益也不能达到最大化，因而从社会整体的角度看，就会造成极大的效率损失。 正广和将送水网络变成送货网络是满足效率原则的，从某种意义上来讲，是帕累托改进。它形成了ASN和与其有合作关系的厂商之间的双赢局面。 可见，网络所有者应该积极地当然也是有条件、有限度地引进他人的产品上网，共享网络资源；从另一个角度看，外部厂商更应该积极地争取利用网络所有者的网络资源。道理在于：像ASN这样的营销网络基础上的无店铺销售方式是一种新型的零售业态，而零售是流通格局、分销渠道上的一个重要环节，厂商必须对流通格局中每一个环节的每一个细微的变化都予以高度重视，并迅速地自我调整。在ASN案例中，大多数厂商对于ASN网络资源的形成，其反应是灵敏而积极的，包括像百事可乐这样知名的外资商品也主动来与ASN接洽，也将百事可乐上网销售。上网后，百事可乐的销量又迈上了一个新台阶。但也有一些厂商起先并没有对无店铺销售这一新的零售业态给予应有的重视。“乐惠”米就是一例。“乐惠”米主要由市粮食局经销的上海本地产大米，由于受计划经济思维的惯性影响，一向是朝南坐，因而市场竞争意识与市场营销的观念都比较落后。ASN在开始引进商品时，确定大米为其最初引进的一批产品项目之一。由于“乐惠”米是本市销售的大米中惟一有品牌的，就想选择“乐惠”米上网，但“乐惠”米当时对刚成立的ASN、对无店铺销售这一新的零售业态有几分不屑，不愿上网。于是，ASN就引进了祟明的“瀛洲”米。“瀛洲”米早就想打开上海市场，只是苦于找不到有影响力的分销渠道，这样一拍即合。“瀛洲”米上网后，销量大增，迅速抢走了很大的市场份额。“乐惠”米这才认识到ASN营销网络的威力，主动上门与ASN协商并签订了上网销售合约。“乐惠”米现已上网，且日销量达1000袋(10千克装)。“乐惠”米的事例清楚地说明，外部厂商应注意到营销网络的社会价值并积极参与进去。 思考题 1．从“正广和”营销网络的成长，谈谈你对电子商务在中国发展的看法。 2．谈谈你对“正广和”营销网络发展的建议。 案例——31 迈向电子商务的两个“通用” 美国通用电气和通用汽车两大公司是世界500强中的佼佼者，也分别是其所在行业的龙头老大。这两家企业都具有百年历史，在营销方式、管理模式，以及企业文化等方面有着自己鲜明的特色。然而，互联网革命使得这样的百年老企业也不得不进行彻头彻尾的变革。 近年来，互联网的高速发展使得越来越多的人认为：传统企业必须在营销、管理等方面进行彻底的改革，建立跨骑在现实和虚拟两个世界的“鼠标加水泥”式企业，这一理想的模式，目标是利用强大的网上业务建立起一种新的品牌形象。然而，转型是痛苦和艰难的，它不仅要求企业彻底重建基础设施，而且需要进行企业文化的深刻变革。不过，在已经完成和正在进行这一转变过程的企业中，不乏成功之例。美国通用汽车和通用电气就是其中极具代表性的两家公司。 尽管通用电气公司和通用汽车公司是两家涉足不同行业的公司，但它们都有百年历史，并都在利用Internet重新设计他们的商务战略。两家公司都已经利用Web支持他们的后台办公过程。上至最高执行官下至普通雇员，两家公司的整个机构，都已被互联网技术所浸透；更为深刻的一个变革则是“企业到企业”和“企业到客户”的新商务模式的建立。 一、通用电气公司 通用电气公司是一家拥有1120亿美元资产、业务多样化的大型联合企业，主要从事家用电器、照明设备、飞机与机车发动机、塑料、电力系统和医疗设备等领域的制造。同时，公司经营着美国NBC广播公司，并涉足金融与服务业务。 当电子商务对很多人而言还只是停留于一种新概念的时候，通用电气公司的高层管理者就开始不断向其下属灌输这一新兴商务模式将带来的深远变革，并命令下属“打破”他们旧的商务模式、针对IRternet加以重建。通用电气公司的高层管理人员更是身体力行地推动公司E化。通用电气公司资深副总裁兼CIO Gary Reiner首先在其位于康涅狄格州的公司总部办公室里安装了一个红色警报器。只要公司的电子邮件服务器或Web服务器出现故障，警报声就会立刻响起。如今，在通用电气公司，Reiner并不是惟一一个配有个人警报器的IT官员，该公司许多业务部门的CIO和IT管理人员都已拥有了这样的装置。Reiner说：“如果邮件服务器或Web服务器一旦出现故障，将会使通用电气的客户和供应商无法访问其Extranet。”更糟糕的是，它将使公司耗时4年多苦心维系的客户第一质量保证计划——“6 Sigma”毁于一旦。 通用电气公司的质量保证计划——“6 Sigma”，是该公司电子商务获得成功的重要保证。到目前为止，“6 Sigma”已不仅是一个口号，它是通用电器能提供优质产品和服务的关键一环，它要求公司向客户提供的产品中，每l00万件里，不允许有6个以上的次品。 在如此高的质量保证下，通用电气公司决定半数的产品将在Internet上销售，包括其子公司——Po1ymerland的产品。Polymerland是通用电气一家向制造商销售他们所需塑料原料的子公司。1999年，Polymerland的客户采购网站每周拥有50名左右的客户，销售额还不足5万美元。而2000年其76％以上的销售收入来自在线销售。 去年，Po1ymerland的全天候在线订货能力，确保了每一购买其产品的制造商不丢失任何一个客户。据纽约的一家拥有3000多万美元资产的塑料产品制造商Syracuse Plastics公司说，有一次他们在北卡罗来纳的工厂错误地计算了一批原材料的交货时间。本来他们需要在24小时之内得到订货，却被误计算为4个星期之后需要所订的材料，而且直到当天下午6点，才发现错误。SyracusePlastics 公司的雇员匆忙把新的订单在线发给通用电气公司，没想到1小时内通用电气公司的确认订单就送到工厂。倘若没有这一服务能力，Syracuse Plastics公司将必须等到第二天早上才能给Polymerland打电话。这样一来Syracuse Plastics公司得到订货的时间至少要晚48个小时，并将不能够满足该公司向其客户所做的许诺：24小时内制造完成客户所订的产品。 在采购方面，通用电气公司生产所需的原材料12％是通过电子商务的方式购入的。每一采购交易的开销从过去的平均50美元降至现在的平均5美元，对于整个公司来说，这可节省数百万美元的成本。 在产品制造方面，该公司采取减少“中间环节”或处理步骤的方法，并以电子商务过程加以替代的做法，来降低产品的制造成本。在过去的两年中，总共节省了3000万美元的开销。这一节省同时也体现在CE Capital的车辆服务部门。该部门为数百家公司客户提供商用车队(轿车和卡车)的租赁和管理服务。目前他们已可通过Web分析车队的用车数据。而在此之前，要完成这项工作要收集成堆的记录材料和发货报告。 二、通用汽车公司 通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达1000多亿美元，它是由威廉·杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律，现总部仍设在底特律。通用汽车主要面向汽车市场，其经销商遍布全球各地，每年在全世界销售的汽车达数百万辆。从汽车产量看，该公司占美国汽车产量的一半左右，而小轿车则占60%左右。除生产销售汽车外，公司还涉足航空航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。通用汽车公司在美国最大500家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达900万辆。 几乎与通用电气公司同步，通用汽车公司也正在进行着类似的变革。与通用电气公司一样，这一汽车制造商也开始转向电子商务，并试图利用Internet增加市场份额，提高销售收入，降低生产成本，优化供应链系统。但这些对于通用汽车这样一个官僚机构来说却不是一件易事。 1998年下半年，当通用汽车正忙于埋头改造其整个IT基础设施时，Szygenda和当时通用汽车北美总裁，即现任通用汽车CEORich Wagoner就意识到了互联网将要产生的影响，并开始着手建立一个名为EGM的“企业到客户”的子公司，以及许多现正在实施的在线业务。 EGM是通用汽车公司的一个独立的业务部门，这一部门的建立，旨在改进企业与客户之间的关系，并促进企业产品的销售。目前这一部门已经与AOL和Kelly Blue Book联盟，以吸引更多的客户访问其BuyPower等站点，加速其汽车的销售。在新世纪伊始，BuyPower每月的访问者已过百万。 目前，在所有以在线形式购买汽车的客户中，75％都访问过通用汽车公司的Web网点。2000年，通用汽车公司还开始提供其“根据订单制造”的在线服务，和针对客户与经销商的在线车辆跟踪服务。 通用汽车公司卓有远见的Internet战略，还体现在他们与经销商的合作上。尽管通用汽车公司转向了“根据订单制造”的在线销售，但仍需利用经销商网络把汽车提交给客户，并提供相应的售后服务。这将要求通用汽车公司与其经销商之间有密切的合作。 1999年早些时候，通用汽车公司与“经销商管理系统”提供商Reynolds and Reynolds公司的合作,不仅提高了经销商与通用汽车公司之间共事信息的能力，而且还使通用汽车公司把它的供应链系统与8000多个北美经销商的清单管理系统成功地加以集成。 然而，对于通用汽车公司来说，在其电子商务改革中仍受到一些限制。因为美国的特许权法规定：汽车制造商不能直接向消费者销售他们的产品。所以在汽车购买过程中，经销商仍然要发挥重要的作用。至少今后若干年中，零售商和经销商仍将是整个汽车销售供应链中不可缺少的重要环节。然而，随着经销商更多地转向售后服务，并由于今后的消费者将可以绕过经销商，通过网络直接了解到汽车的产品价格，以及其他与他们所购车辆相关的信息，所以对于消费者来说，在线讨价和选择产品已指日可待。或许有一天人们将不再受到特许权法的限制，消费者最终可通过Wed直接购买到他们的汽车。 现在，为了与其他在线汽车网站(例如)进行竞争，通用汽车公司正在与其经销商合作，开发一个在线消费者市场，这一市场将向消费者提供由第三方提交的，“通用汽车公司与非通用汽车公司汽车性价比较”分析报告，并实现与各经销商的连接，通用汽车公司认为，在电子商务中，制造商、信息提供商、经销商，以及服务公司，必须互相合作，但他们也担心其中的不必要竞争。不过到目前为止，还没有任何人能够夺走通用汽车公司的任何一笔生意。 结语 两个“通用”向电子商务转型说明，越是实力雄厚的大公司，就越必须重视变革。由于大企业往往存在机构和人员庞杂、反应缓慢的特点，因此，一旦跟不上时代的步伐，大企业将很容易由盛而衰。 两个通用公司都是百年老企业，其进货、生产、销售乃至售后服务在多年来的经营中已形成一套完备的体系。然而，这样一个完备的体系，在电子商务时代，却需要进行彻头彻尾的变革。这种变革是需要一定的勇气的。不过，两家通用的领导者都显示了相当的魄力和远见。在其公司各级员工的支持下，顺利地完成了向电子商务的转型。有百年基业的国际著名企业都显得如此勇于变革，那么，我们的企业，是否也该拿出勇气，走入电子商务时代呢? 思考题 1．通用电气公司主要在哪些方面开展电子商务，取得的成绩如何? 2．通用汽车是如何转向电子商分的? 3．在转型过程中，两家公司共同面对的问题有哪些?如何解决? 4．转型后的两家“通用”将会发生哪些变化? 案例——32 超级终端国美 在2000年召开的沸沸扬扬的彩电价格同盟，没有在理论家和媒体发起的潮水般的舆论面前低头，也没有在政府有关部门的指摘声中有所收敛，反而最先被以前闻所未闻的一家商业公司击溃大坝。这家公司就是“国美”。 “国美”究竟是何方神圣?媒体披露的信息让我们看清了它的“庐山真面目”。原来它是一家家电专营公司，全名为“北京国美电器有限公司”，目前在京、津、沪、冀、川、渝拥有30多家连锁商城，几千名员工，全面经销国内外知名家电企业的产品，年销售额逾30亿元。2000年5月国家信息中心发布的北京市亿元级专营商场销售情况统计排名中，国美电器经销的空调、彩电、影碟机、摄像机中有71个品种、销售额、销售量的占有率按商场排名均居第一。 毫无疑问，2000年的那场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市声名鹊起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美家电分店排队抢购特价机。当时虽有彩电厂家宣称将对国美停止供货，但国美波澜不惊，依旧我行我素，一副“价格商家说了算”的自信。难怪媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。 一、“国美”发展史 北京国美电器有限公司诞生于1987年元月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意。面对当时求远远大于供的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。 黄光裕另一个独特之举是在《北京晚报》中缝打标价广告，此举在当时北京商家中还是独一份，其后不少商家开始模仿国美，《北京晚报》的中缝广告甚至由此热闹起来。标价广告登出后，国美电器店生意颇好，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国华”、“雅华”、“恒基”，店名不一而足。1993年后，随着国美电器总公司在前门成立，经营不好的店面被关掉，好的保留，并统一命名“国美电器”，黄光裕开始了对连锁店经营模式的探索。1996年初，国美电器王府井商城开业。此商城在国美发展史上有着重要意义：营业面积3000平方米，远远区别于此前百十平方米的小门店；经营范围由黑色家电扩展到白色家电、小家电；广告宣传投入加大，仅开业前的广告费就达l00万元。用国美人的话说，王府井商城“确立了国美电器的形象”。 1996年下半年，以长虹为首的国产家电崛起，面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势，国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。就在国产家电品牌群雄突起时，人们发现似乎是在一夜之间，几乎所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。如今，国产、合资品牌已占国美所售商品的90％。 当国美对国有、合资品牌有了一定的销售能力和销售经验后，他们决意创造一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与制造商合作。通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。由于与生产厂家直接贸易，国美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快，形成良性循环，国美独有的营销模式就能很好地运转。 据统计，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，比第二名高出一倍以上。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54％。国美赢得了“买东西到国美”的口碑。 国美的知名度1999年夏在天津得到了极大的提高。在国美天津两家连锁店开业前10天里，劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少为此召开了三次会议，原来一直互为仇敌的竞争对手迅速抱团成立了商业联合体，达成天津市家电商业联合协议：十大商场统一协商电讯商品市场零售价，联合进货，共同享受厂家优惠政策。 1999年7月l0日，国美两个天津分店开业，在当日即取得了销售彩电300多台、销售额90余万元的业绩，而当日天津十大商场电器部总的销售量还不足600台。在7月14日天津各媒体报道了“十大商场联合抵制国美”的消息，国美副总何炬说：十大商场的联手抵制客观上帮了国美的忙，为国美省了几百万元的广告费，因为所有见诸报端的文字都明白无误地告诉天津消费者，国美店 内商品价格低廉。国美的知名度因此而大大提高，日销售额飚升至180多万元。目前，国美已在上海、西安、郑州等国内大城市建立了多家连锁经营店。据透露，国美最新制定的扩张计划是2000年底在全国建立45家连锁店，2001年底翻一番，建80多家……国美最终的目标是：成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。 二、国美的连锁经营模式 国美现有的20多家连锁店，均采用了“正规连锁”的经营形态，由国美总部或分部全资经营，今后，在一些小型城市、乡镇或大中城市郊区发展网络，则以吸纳加盟连锁店为主。国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次： (1)总部。总部负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。 (2)地区分部。地区分部依照总部制定的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。 (3)门店。门店接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制定的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理，绩效评估。 据透露，国美还准备建立连锁店经营风险基金，用于支援持续按时交纳相关费用的会员因非人为性经营风险造成的企业运转停滞，以资金注入的方式帮助该成员恢复正常的经营运转。国美的经营模式就是“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)，以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)”。 三、国美的成功之道 随着微利时代的到来，市场的透明度越来越高，百货商场这种业态已经不能适应家电大规模销售的要求。相比之下，统购分销的连锁超市却能够凭借数量巨大的订单拿到相当高的利润返还，经营成本更低，在竞争中处于领跑地位。对于家电的销售工作来说，销售网络的建设是至关重要的，一方面，是生产厂家和社会需求在不断变化。随着社会供求平衡的变化，商品由卖方市场向买方市场转变，企业销售网络的开发和建设也必须做相应调整，另一方面，特定市场环境流通领域的变化、网络经济的发展、消费者购买模式的变化都需要企业销售网络的适应。国美的发展模式正迎合了这些变化，国美体现了零售业演化的四大趋势：一是大型化，国美从二三百平方米的单店面积扩展到二三千平方米；二是细分化，国美并不是只要赚钱什么都卖，而是专营家电；三是廉价化，低成本运作、低价格取胜；四是连锁化，建立连锁店系统，发挥连锁经营的优势。因此，国美的成功有其必然性。 作为专业商店，国美的成功有三大营销要素。一是主力商品必须使“专业”能够成立，即某一产品线必须有卖点，能吸引足够的顾客前来购买。并不是所有的产品线都适合采用专业商店的形式，对有些产品而言，更适合采用其他业态。总体来看，适合专业商店经营的产品线主要有如下两个特征：⑦商品价值量大，顾客购买较慎重，如大家电、珠宝、首饰、家具等。②商品的挑选性和群层性很强，如服装、鞋帽、饰品、老人用品、儿童用品等。专业商店成功的第二个营销要素是，必须就某一产品线建立起足够的品种齐全性或价格竞争力，用目标集聚战略占领市场。三是优质的服务，没有优质的服务，专业商店既无法与百货商店抗衡，也无法与大型综合超市、仓储超市等抗衡。对专业商店优 质服务的要求是由其目标市场和主力商品的特征所决定的。一般而言，价格与服务是一对对立的矛盾，价格低了，服务少了；或服务多了，价格却高了。国美的可贵之处在于，将价格低与服务优这两点同时做到了。仅此一点，国美这一段时期内的核心竞争力已经形成。 价格低与服务优只是企业竞争力的外在表现，其背后的支撑是企业的能力系统。麦肯锡顾问公司曾将零售业成功的管理三要素归结为：供应谁、顾客关系和信息技术。谁能比较好地解决这三个环节，谁就能获得竞争的优势。就中国目前的零售业而言，最薄弱的环节当是供应链，即如何建立一个低成本、高效率、大容量的商流和物流系统，成为商家尤其是连锁店竞争的关键。而国美恰恰比较好地解决了这一问题，成为长虹、康佳、TcI、东芝、松下等国内外众多知名电器厂家的最大销售商，与厂家结下了平等稳定的良好合作关系，形成了资源共享、互助互动的利益同盟，有效地扭转了多年来商家与厂家间的不平等关系，真正发挥出零售商的经营能力和先导作用，将最大的价值传送给消费者。这不仅仅是经营思路和手法的转变，更是对消费者和供应商的充分尊重。 结语 纵观国美发展为中国最大的家电专营超市的全过程，可以看出作为专业连锁零售的典型代表，国美起到的已不仅仅是“销售渠道”的作用，它已经开始主动、深入地沟通生产和消费的环节，将商业作用由“被动”转向“主动”，也许国美的发展模式正是中国零售业未来发展趋势。 思考题 1．作为专业的家电连锁经营店，国美与大型百货公司相比，其优势体现在哪些方面? 2．国美的销售渠道有何特点? 3．国美的连锁店迅速扩张，这样快的扩张需要注意哪些问题? 4．试分析国美在上游厂商和下游消费者之间所扮演的角色。 案例——33 绿屋百货经营策略 1998年1月18日开业的北京绿屋百货商场，过不了多久就将被拆了。这个原定使用5年的模样像一个大“绿箱子”一样的临时建筑，因王府井的总体规划而被提前拆除，没让人感到突然却让人感到有些遗憾。这个遗憾就是：在国内又少了一个可以让同行进行参观学习的地方。一个三层的临时建筑，因具有了明确的经营策略，而在“商场倒闭”的市场大环境下，顺利地生存下来，并且取得不错的业绩(两年时间为业主交了5000万的房租，利税600万)。绿屋的经验是非常有价值的，这种价值，是三年来绿屋及其总经理尹铁铮从实战中砺练出来的。本案例总结了绿屋的50％原则、主流消费、主题销售、6／4、2／8原则，三三制原则、卖场氛围、品牌促销等实战经验。 一、50%原则(50％研究资源，50％创新) 绿屋在成为绿屋百货之前，是一个定位较模糊的售卖服装的大市场。主体建筑是钢架结构的小楼，靠着王府井地区巨大的人流，进行着粗放式的经营。1997年，绿屋的业主将这个三层楼的临时建筑委托北京春天商业发展有限公司管理。作出这样的决定，主要是出于对公司总经理尹铁铮的丰富市场经验的信任。在此之前，尹铁铮曾有过操作赛特、家乐福、老福爷、西安金花的经验。 尹铁铮说，我们所接的一切项目都有一个原则，这就是50%原则。50％进行资源分析研究，50％进行创新(赛特的经验就是这样)。 50％的资源分析研究，就是对接手的项目要根据其实际情况进行分析研究。对于具体项目(产品)而言，脱离资源是无法存在的。分析研究从主体来讲是对自己投入的精力、操作的理念、策划、定位、思路等要拿出50%放在分析研究上；从客体来讲要分析研究地理位置、客流、自身情况、潜在市场、市场前景、市场定位、社会大环境、小环境等。总之，50％的资源分析研究就是要做到心里有底，不蒙着干事，虽然有人说干什么事都是50％的机遇和50％的风险并存：但我们不这样认为，“凡事预则立”，我们将资源分析研究放在一个很重要的位置。 另外50％是创新，进行了资源的分析研究，就要将另外50％拿来作创新，创新就是一个发展的过程，它会将这个项目(产品)带到一个更高的境界。艺术家能将一块未经雕琢的玉变成价值连城的工艺品就是这个道理。创新的过程确实个性化色彩非常强，这就是有的企业家能将一个企业带入成功，也可能导致失败的原因。在创新过程中，思想方法就决定了事业将走向何方。尹铁铮一再强调，创新的过程决不会是企业家单兵作战的过程，它的设计要有一个非常强的创意班子。需要各个方面的专家，这些专家应该具有丰富的实战经验和学识，而企业家必须具有更深刻的思想方法，这样才能有所甄别。1998年是商场倒闭年，之所以敢在这个时候接下绿屋，就是因为我们相信采用50%原则必定成功。 50％原则对于绿屋而言，可以举例说明：在接下绿屋后，我们首先用50%的精力对资源进行分析研究后发现：该商圈周围有40万居民，在王府井不断改造之后，这些居民生活变得比过去不方便了，所有的商场全都向高档看齐，人们的生活越来越缺少了便利性和亲和性；除了居民外，根据人流统计，这个地区60％是游客，其中三分之一是外国游客。根据王府井大街的特点，这些游客走到绿屋附近后，感觉疲惫，王府井已经有了太多消费概念，而明显少了“服务”的概念。 50%的创新其中有一点是非常有特点的：要将绿屋做成王府井的“北京店”，从总体上讲，王府井并不缺少中国特色的东西，但这种特色却不是很集中，不能产生一个冲击的概念。如果将“百货大楼”和“新东安”比作“红花”的话，绿屋应该是一片“绿叶”，进入这个“绿叶”，可以给“红花”所没有的补充。实践证明，绿屋的创新定位是成功的，一家日本的旅游图将绿屋介绍给日本游客，说绿屋是王府井的“北京店”。 二、主流消费（高中低消费者很多地方是一样的，特点是“时尚+实惠”） 消费者确实存在着高、中、低消费群体，有很多商场也开始细分目标客户群，为自己的目标客户群营造相应的购物环境和提供相应的商品。但对于绿屋的具体资源条件来分析，并不适于制定鲜明的目标客户经营的定位策略。 绿屋的市场定位策略是“主流消费”，他们认为，高消费者可能在某些商品上会很明显地表现出其高消费特征，但在很多方面，他们会同中、低消费群产生趋同，比如食品，高消费群的人在这方面不会很明显地表现出强烈的阶层特征。 而中低消费群，也会明显地表现出时代特征，他们明显地在追求一些能够表现出时代特色的商品和生活方式。所以，尹铁铮认为，主流消费就是大多数人构成的消费潮流，而这个潮流可以用“时尚+实惠”来概括。 经过分析研究认为，各个阶层的消费者是同时进入一个时代的，在这方面不会有太大区别。所以分析时代文化就可以引导出“时尚”概念来。目前，全球的时代文化已经从“沙漠文化”(所有的时尚都和沙漠有关，比如以前服饰流行大兜、高筒靴、火腿花纹等)过渡到“森林文化”(绿色概念)，绿色渐成时尚主角，一切以绿色为题材的商品和文化都将开始流行。所以就在主流消费概念上，创新出“绿屋百货”的名字(被北京春天商业发展公司注册)，并将整个绿屋的钢体建筑全部刷成绿色。 “实惠”概念的体现表现在很多方面，其一是“绿屋百货”四个字用非常随意的字体书写，以体现亲和力，从而让人产生“实惠感”。 三、主题销售(精心设计“四大区域”) 尹铁铮认为，主流消费的重要特征“时尚+实惠”需要由主题销售来具体表现，绿屋将主题销售大致分为四大区域：“绿屋食品”、“绿屋花卉”、“绿屋休闲体坛”、“绿屋韩国百货”。这四大区域的投入很大，但营造出的时尚感也是相当明显的。 绿屋首层2500平方米的场地，有“绿屋中华老字号”和“绿屋食品”。“绿屋中华老字号”将国内的一些著名的老字号，如月盛斋、浦五房、元长厚、六必居、天福号、桂发样、福庆斋等集中到一起，营造出浓郁的民族特色，“绿屋食品”更是五花八门，有泰国、美国、越南等国的水果、点心等，将人们的视线带入一个更广阔的空间。与其相对的小吃街也是绿屋的一大特色，几十种小吃，现吃现做，好吃不贵。在现场造出一棵老树和几株大蘑菇，让人用餐时心情愉快。 “绿屋花卉”(后改为绿屋古玩)占地2000平方米，有热带、亚热带的几百种花木、绿植、奇石、盆景和观赏鱼。在“热带雨林”的一个角落，以干涩的沙石、焦黄的落叶、残树和动物遗骨构成“被毁生态空间”，通过强烈反差，让人更加理解“环保”、“绿色”概念，反而更加突出了“绿屋”的时尚感。 “绿屋休闲体坛”300平方米，完全用真实的橡胶跑道、NBA微缩赛场和微缩绿茵球场构成体育用品区，用耐克、锐步、阿迪达斯、康威、茵宝等五大名牌带动产品的销售，年轻人在这里会激动不已。 “绿屋韩国百货”在三层，曾是全北京最全的韩货店，深受时尚男女的喜爱。 尹铁铮说，所有小主题都依附在一个大主题上，这个大主题就是“绿色”，因为“绿色”是主流消费的根本。 四、6／4、2／8原则，三三制(抓主要矛盾，要灵活运用) 懂得抓主要矛盾是尹铁铮在采访时让我感觉最深的，他说，我做每一个项目都要抓主要矛盾，具体可以概括成6／4、2／8原则，将60％的事情抓好了，剩下的40％就好办了，要突出力度就要用八成的力量，这就是2／8原则。为了满足人们的现代品牌意识，在食品经营上我们选择的品牌有60％具有相当的知名度(招商时给予的优惠条件较多)，我们用商场中最好的位置将这60％体现，这在同行中是不多见的，因为位置明显，特色就很容易被表现出来。 但6／4、2／8原则也不能生硬地套用，一定要考虑定位问题，比如对于服装来说，新东安同绿屋只有一街之隔，而且新东安几乎吸纳了所有服装的知名品牌，绿屋对此就要有所区别，所以服装在招商时反而以大众品牌为主。 对于服装的经营，绿屋采取了三三制，即高、中、低档品牌各占三分之一；稳定、比较稳定、不稳定的品牌各占三分之一。在招商时，让所有品牌都处在同一个起跑线上，经过一段时间的销售，观察后再做调整。这样做比一开始就将不同的厂家分为三六九等强。品牌的形成同样是一个动态过程，给厂家一个发展的机会，让他们有时间去进行一些尝试，这本身就符合市场规律。更何况在这些品牌中，稳定的和比较稳定的占了60％，既然厂家主题是稳定的，商场收回租金就是稳定的。在商场的经营中，在动态中寻求稳定也许更为可靠。 五、卖场氛围（顾客能够感觉得到，但是不知道是为什么) 卖场氛围的经验很难具体概括。作为厂家和商场对卖场氛围的理解有时不是统一的，这就是厂家和商场为什么总是在进行“双向选择”的原因之一。尹铁铮说，好的卖场氛围营造绝对是专业化的，顾客可能能够感觉得到卖场氛围的存在，但可能并不知道这种氛围从何而来，研究卖场氛围是个很大的话题，但从根本上讲，卖场气氛应由商场来营造。绿屋卖场氛围营造主要概括为由不挡客感觉、家庭感觉、货物码放感觉、服务感觉等几个方面组成。 不档客感觉。有的商场殿堂华丽，但客流稀少，商场似乎总是存在一种挡客感，这是商场最忌讳的。绿屋根据分析研究认为：作为和大型百货商场新东安只有一街之隔的近邻，首先要营造出一种吸客感觉，将逛街疲劳的顾客吸引到绿屋来，进来的目的不需要太明确，因为绿屋所有商品的定位就是那种让人“很放松”的感觉：小吃不贵，在吃的同时还能休息一下；工艺品琳琅满目，没有人“超热情”地促销，权当欣赏也不错；服装价格定位以中低档为主，价格几乎都是不需要到处比较才能决定购买与否的那种；在绿屋的大门口设摊， 有很多过季商品让人感觉有明显的实惠感。总之，绿屋卖场氛围营造的重要一点就是不挡客，让游客产生一种“进去随便逛逛”的感觉。 家庭感觉。为周围40万居民服务是绿屋重要的经营策略，为购物太大多享受服务太少的游客服务也是绿屋重要的经营策略。如何让这两部分顾客产生家庭感是绿屋创新的内容之一。绿屋认为家庭感觉从食品入手比较好，因为食品的亲和力是能够跨越阶层的，高消费者和中、低消费者在食品方面的需求相差并不大。绿屋一层用了很大面积来经营食品，就是从这方面来考虑的。经营食品的卖场氛围营造不能单靠包装食品，非包装食品(即售即食)所体现的亲和力会更好。绿屋包装食品卖场氛围营造以品种多来体现，非包装食品以小吃街来体现；两种感觉很好地表现出了卖场氛围的家庭感觉。 货物码放感觉。在绿屋百货基本上所有商品都是摆在桌子上的，让顾客触手可及。尹铁铮说采用这种方法基于多年来的商业经验，如今很多商业企业都采取了货物上柜码放销售的方式。以前柜台式销售，顾客是被动的，售货员是主动的、服务员情绪不好或忙不过来，可能就会得罪顾客，使商品无法顺利销售，最终商场受到损失。完全开架式服务，顾客有时会因没有导购服务而不能最终决定购买；商品上柜码放销售的好处是，可以让顾客对商品产生亲近感， 并能及时得到售货员的帮助，而且全场码放商品能够产生更强烈的商品诱惑刺激，增加销售。 服务感觉。绿屋在开始设计店堂环境的时候，全部是以顾客为中心进行设计的，比如，减少收银台，不要让顾客买一样东西就交一样东西的款，方便了顾客。很多商品采用的是即买即付的方法。 六、品牌促销(当丰宁县的窗口，帮焦裕禄的儿子卖大蒜) 如何树立品牌形象是每一个希望持续发展的企业所关注的问题。绿屋是一家从诞生开始就已注定将被拆迁的商场，它还需不需要树立品牌形象呢?绿屋的回答是肯定的，而且为了树立品牌形象，还下了大力，花了巨资。尹铁铮认为，一个拥有良好品牌形象的商场是具有很高无形价值的，这种价值将会给商家带来无可限量的利益。看看那些进入国内市场的国际著名企业，在进入一个新的市场的前几年，都不是将效益放在第一位的，而是将树立品牌形象放在第一位。绿屋将自己的品牌特征定位在“绿色”和“环保”这个与世界同步的主题之上，就要为“绿色”和“环保”多做些事，这样做在为社会做贡献的同时，自己的品牌价值也会得到提升。三年来，绿屋实实在在地做了一些事，不仅受到了政府的表彰，同时在顾客心中的美誉度也明显得到提升。 当丰宁县的窗口。与北京邻近的河北省丰宁县近年来因沙化严重，越来越受到社会的关注，丰宁县是北京的大门，丰宁的沙化问题将直接影响北京的环境。当绿屋的决策层看到有关丰宁的报道后，决定为丰宁、为北京人民做一点实事。绿屋同丰宁县领导联系，决定以最优惠的条件同丰宁联合经营丰宁的特产(杂粮和绿色蔬菜)，成为丰宁县在北京的窗口，通过产品和一系列活动引起社会对环保问题的关注。由于丰宁县是国家级贫困县，资金短缺，为扩大社会关注丰宁的声势，绿屋策划了“用白色垃圾换丰宁特产”活动，所需费用全部由绿屋承担，两万多袋杂粮发出去了，但“回收”的美誉度提升却无法统计。许多媒体都纷纷报道，政府更加重视绿屋的环保活动，到绿屋购物的顾客更多了。 帮焦裕禄的儿子卖大蒜。2000年11月10日，全国各大媒体纷纷报道了焦裕禄儿子到绿屋百货卖大蒜的事。这个策划从前到后，一直受到媒体的关注。《北京晚报》报道如下：11月10日一大早，记者在王府井绿屋百货发现，一楼大厅与其他柜台门庭冷落形成鲜明对比的是，来自全国几十个县名优土特产品柜台前人头攒动，尤其是河南杞县柜台前更是热闹非凡，一位身材魁伟的黑脸大汉正在向人们展示该县特产——大蒜和香菇，他就是焦裕禄之子，如今杞县的县长焦跃进。绿屋公关部经理李克让说，不久前，《农民日报》组织举办了第三次全国优质产品展销会，有很多代表都提出想深入北京的市场，于是绿屋便承接了为期两天的展卖活动。此次展卖反响不错，而发现焦裕禄之子推销大蒜纯属意外，绿屋偶然听说焦裕禄的儿子正在站柜台，推销杞县特产，就立即提出请他到绿屋售卖的建议。之后随着一条条新闻的刊出，绿屋再次成为人们关注的焦点。作为一次营销活动，绿屋此次总共收入才几千元，账面上虽然赔本，但绿屋却仍是最大的赢家。首先名特优新农产品在绿屋亮相，再次向人们证明了绿屋一贯推祟的环保和健康理念；其次，为名优农产品走向市场架起了桥梁，为日后的发展埋下伏笔；第三，通过成功举办全国规模的农产品展销活动，展现了绿屋的整体实力。 思考题 1绿屋百货经营策略有何独到之处？请逐一进行分析。 2绿屋成功的关键是什么？你从中得到了哪些启示？试说明之。 案例——34 京城“红萍果”红光不再 “红苹果”点点利商贸集团是一家股份制的民营商业连锁企业。1996年夏季，新开张的红苹果及其所宣称的“五点利”在北京城里曾经轰动一时，并且在商家与经济学家中掀起一场“五点利可行不可行?”的论战。仅在一年以后，“红苹果”被迫歇业，留下高达3000万元的债务，被传媒炒得拂拂扬扬。“红苹果”如何从“红极一时”到“债台高筑”?从它的兴亡中我们可以得到哪些教训? 一、发展历程 “红苹果”开业，红极一时 1995年11月，“红苹果点点利商贸集团”在北京西城区工商局注册登记，注册资金为1000万元，企业性质为股份制，法人代表是三十而立的刘鸿鹄。 1996年6月1日，36家红苹果连销店在京同时开张亮相，这36家连锁店遍布北京的8个城区。 起步之初，红苹果制定了三大原则：规模出效益，红苹果连锁店将在年内开设100家分号；把实惠让给消费者，红苹果旗下各连锁分店实行京城零售业最低毛利率——5点；为市政府分忧，红苹果各店将大量招收下岗女工。 红苹果在传媒的妙作与自身的宣传下，引起各个层面的广泛关注。开业之初，各连锁店门前车水马龙、人声鼎沸，甚至有远道的老太太乘坐公共汽车赶到红苹果来排队购物。各路供货商闻风而来，希望与红苹果建立供销关系。一些渴望被连锁的商家也纷纷来找红苹果，希望加盟红苹果的连锁，而各路新闻记者更是闻风而至。 在发展中迅速扩张规模 在1996年6月1日开业后的4个月中，各店铺累计日销售额持续达到百万元以上，三个月后，刘鸿鸽申请变更注册资金，请求把他的注册资金数由原来的1000万元改为“5707万元”。变更后的股东增加了“中国华诚企业发展总公司”和“农丰公司”，法人代表仍为刘鸿鹄。与此同时，红苹果的连锁店增加到42家。另外，红苹果的购物卡也在筹划之中，每张卡面值100元，计划发行100万张，若发行成功，可募集资金1个亿。 应该说，红苹果的购物卡是模仿一些超级市场中“会员制”作法。象国外的沃玛特、万客隆等大型连锁超级市场普遍采用这种制度。这种制度有利于企业使顾客固定化，降低促销成本，并获得较稳定的收入。但因为红苹果营业中的一系列风波及最终的破产，购物卡最终也没有发出。 由财务危机引发的企业破产 由于红苹果固定投资所占比重过大，流动资金的严重不足，在经营过程中，红苹果的财务危机开始显现。1997年2月，开张仅半年的红苹果，就被厂家投诉：拖欠货款。 红苹果拖欠贷款数额巨大，开业一年，红苹果拖欠货款总额为3000万元，被拖欠的供货商达300家。损失巨大的供货商迅速联合起来，他们不仅“打”上门去讨债，而且出于本能，逐步开始减少供货量，以致最终停止供货。而此时，消费者在红苹果的店面里所见到便是，货架上的货物越来越少，顾客越来越零落。 针对这种情况，红苹果的管理者未能采取有效的措施，各项管理上的混乱，资金上的矛盾日益突出，管理危机与财务危机最终也末得到有效控制，这种恶性循环将红苹果带入了破产的境地。 种种迹象显示，红苹果从一时的辉煌走向最终的破产，这一切并不是偶然的，一个企业走向衰亡必有它深层次的因素。 一是财务危机。主要表现在： 1．流动资金严重不足。一方面是因为固定投资占用了大量资金，红苹果的前期设计为100家连锁店规模，因此购买电脑、招聘人员都是按照这一规模进行的。其中，仅POS系统一项就占用了近2000万的资金。但是，因为资金、管理等种种原因，红苹果始终没有达到百家店的规模，因此经营成本居高不下，许多设备闲置，进一步占压了资金。 2．存在严重的投资缺口。以1000万的注册资金要在全国开上百家的连锁店，不仅是有点大胆，而且是不符合经济理性思维的。红苹果在增资注册以后，虽然执照上写的“5707万元”，但资金是否真正到位，外界不得而知。开业之后，刘鸿鹄虽曾向银行贷款1000万元维持“周转”，但刘鸿鹄不得不承认：为了维持几十家连锁店的正常开业，“1000万元5天就没有了！”这种现象，更说明红萍果的管理者在最初的投资与设计中，并没有在全盘考虑自身的资金实力与各种投资渠道的实际情况，没有制定出可行性计划，而只是在发展中走一步算一步，出现了巨大的资金缺口。 3．未能获得大量的银行贷款。红苹果的管理者曾将红苹果的发展寄希望于社会的扶持。这也是红苹果在创立之初喊出了“把实惠让给消费者，为市政府分忧”等口号的初衷，即希望通过实际行动来赢得社会、政府与银行的信任。 但这种想法有点过于一厢情愿。在银行资金有限的情况下，国家的支持还是会考虑所有制因素。但在各大银行向商业银行转变的今天，银行更看重的一点是企业的发展前景与投资回报。红苹果在开业不到一年，就频频发生与供货商的争端，而管理制度、企业经济效益均存在着巨大疑问，此时向红苹果注资解困，对于银行来说，存在巨大的投资风险。银行考虑自身 的利益问题，自然不愿轻意解贷。 二是管理危机。在与供货商的贷款问题上几起风波后，虽然公司总裁刘鸿鹄认为这仅仅只是财务问题，而实际上红苹果管理上所潜伏的危机才是导致红苹果烂透了心的真正根源。各项管理危机主要表现在以下方面： 1．规章制度不健全，有章不循，缺乏有效的监督机制与约束机制。 (1)管理层出手浪费。公司招待费动辙数千元，刘鸿鹄本人月薪1万元，高级助手月薪5，000多元，公司购买了十多部轿车，其中最高档次的为凌志400。庞大的管理费用，加大了公司经营成本，占用了大量的流动资金。 (2)股东之间由于利益的矛盾而相互猜疑，中层干部因为责、权、利不明确而各自为政，相互掣肘。 (3)由于红苹果是迅速扩张膨胀的，因此缺乏一支上下一心、经过商海锤炼的骨干队伍，而制度建设上的各种问题给一些人可乘之机。一些连锁店的店长愉、拿、吃、贪污现象严重，店长与收银员合伙坑骗公司的事屡有发生。而对采购人员的监督乏力，致使业务人员暗中收受回扣的现象得不到控制。 2．各业务部门未经严格的考核与培训，素质较低。 (1)在后期连锁店的扩张上，对商圈的调查不细致，未能很好的分析消费者层次，只是一味地追求扩张速度。 (2)业务部门对商品行情不熟，供求反应迟钝，不能根据消费者的需求，及时调整品种结构与货源。进货数量与进货种类显得极为有限，货架上的物品花色较少，选择的余地较其他连锁店小得多。 (3)没有专门的采购、配送部门，其业务人员对供货商报价的高低无法作出准确判定，导致至少三分之一的商品进价过高。 (4)店堂管理混乱，货物码放较为凌乱，货价标签时常出错。有的商品标价竟然比进价还低一倍。 (5)营业员有70％是招聘的未经严格训练的下岗女工，服务态度不如人意。而—些连锁店的管理者未经考核培训便匆忙上岗，管理水平参差不齐。 三是经营危机。 1．市场定位不当。红萍果在操作过程中采用了超市的投入、仓储式商场的价格、便利店的布局等混合商业业态。因为不同的连锁业态需要不同的策略去经营，才能以较小的代价获得较大的成功。而红苹果将几种不同的业态掺杂在一起，势必造成决策和管理上的混乱。 2．设计规模脱离实际。按照公司董事长刘鸿鹄的安排，当初设想100家连锁店同时开业，这样可以取得规模效益。这种设计规模脱离实际之处表现在：一是公司当时的财务、物力无法支持如此巨大规模的投资，即使能取得银行贷款，依然存在巨大的负债经营风险；二是对于一家初次涉足零售商业的企业来说，即使百家连锁店同时开业，企业的各项管理制度也不可能象世界上的一些成熟的连锁企业所开设的连锁店一样在短时间健全、规范，而严酷的竞争现实是不允许一家企业在管理上摸索的时间太长。这种在管理上滞后、规模上的超前，必将使企业在竞争中处于不利地位。 一般说来，企业的发展应主要靠自身的积累，因此滚动发展显得尤为重要，资金上的逐渐积累与管理上的趋向完善才会给企业规模的扩大打下坚实的基础。如果一味地追求超过自身能力的发展规模与速度，很可能为自己埋下失败的种子。 3．超低的利润率。超低的利润率是难以支撑整个企业的良好运营的。在这一点上，公司领导对经商的难处估计不足。从理论上讲，规模100家的连锁店，商品一律实行“五点利”，很可能一出马就击败北京所有的零售连锁业，独霸京城，那么，红苹果定可以红透半边天。但是，一来如上分析，红苹果从未达到过上述规模，其规模效益也就是纸上谈兵；二来红苹果的经营成本偏高，由于上述的各种管理上的原因，各种费用并未能降至最低；三是即便达到上述规模，企业的负担也是很重的。红苹果租用房间须按月支付房租，招聘员工上千人，须按月发放工资，水电费开支、各种税费、利息等等。“5点利”经营，导致整个企业在一种微利的情况下运行，没有相当的资金与规模做为保障，是很难成功的。 4．过于重视价格因素。企业经营者无论在经营策略还是在市场促销上，都极其重视对红苹果价格因素的宣传，但忽视了商家致胜的其他因素。价格仅仅是竞争的一种手段，是一种最基本、最原始的竞争手段。最初因为广告的因素及价格的诱导，顾客们自然是趋之若鸯。但日子一久，红苹果的种种弊端开始暴露出来。低价格、低服务质量、管理混乱、环境差等等，这一切都为红苹果的失败埋下了隐患。 5．与供应商关系处理不当。“5点利”实际上是一种薄利多销的经营策略。只有得到下家——消费者的认可，和“上家”——供货商密切合作，才能赢得市场，使整个盈利机器运转起来。但因为近几年中国出现的供大于求的经济现象，许多零售商业企业都以极不规范的代销的手法“欺负”供货商和生产企业。而红苹果因为毛利率控制在“五点利”，进货成本就必须严格控制。红苹果将进货价格一压再压，但因为流动资金原因，货款又一拖再拖，导致与供货商的矛盾不断加剧，最终到了一种激化的程度。 二、中小企业可以学到什么 1．合理的市场定位。红萍果在成立之初，提出了“五点利”的口号。一些经济学家、商家对此提出了质疑，那么，红苹果的创建人在实施“5点利”之前，是否做过认真的比较分析与可行性分析呢?让我们看一下表这一组数据。 上海一百与美国沃玛特经营状况对比表 比较项目 上海一百 美国沃玛特 总资金利润率(利润／资产) % 8% 净资金利润率(利润／(资产一负债)) 13% 21% 毛利率 14% 20% 上海一百与沃玛特分别是中国和美国的最大的零售企业。他们的毛利率都远在10％以上，而且沃玛特因几十年采取低价取胜的竞争战略，毛利率在美国大零售业中是最低的，例如美国第二大零售商西尔斯的毛利率就高达27．1％。显然作为一个新企业，没有强大资本做为前期开拓占领市场的支撑，红苹果的“五点利”有点不切实际，考虑到工人工资、房租等经营成本，以及税收等因素，即使“五点利”能够勉强支撑，又能有多少滚存利润来支持企业经营规模的扩大，从而在规模经济的优势上获得真正的竞争优势？所以，一个中小企业即使是以低成本作为自身的竞争战略，也应仔细计算维持企业正常运转与发展最低利润率的合理区间，而不应盲目地追求低成本，忽视了企业成长与发展的后劲。 另外，正如上文所提到的，红苹果尝试以一种混合的商业业态来取得竞争优势，所谓的超市的投入、仓储式商场的价格、便利店的布局，使红苹果陷入了一种尴尬境地，所经营的商品除了价格较其它超市为低以外，没有别的特色。做为中小型的商业企业，这是非常危险的。因为商业业态的选择影响到经营决策的各个方面，在各个方面都优于竞争对手的商业业态基本上是不存在的。所以中小型的商业企业在进入市场时应该理智地选择一种合适的商业业态，并借鉴一些成功的经验进行经营。 2．超速发展应建立在理性的规划之中。沃玛特在十多年间就发展成为美国零售业的巨人，其增长速度是惊人的。因为折扣商店的盈利是必然建立在规模效益的基础上。企业的规模越大，进货数量越大，所能从供货商享受的折扣也就越大，商场所能提供的优惠价格将进一步带来销量的增加，从而真正取得薄利多销的目的。 但是一些连锁公司如果片面地追求规模，一味地开店，开第一家店时赔钱，匆忙开第二家，还是赔钱，误以为规模不够，不仅不放慢速度进行反思，反而加快开店速度，甚至有的公司根本不进行模范店实验，如红苹果开店，一开就是数十家，在流动资金明显不足的情况下，仍然一味地追求规模的扩大。在后期连锁店的扩张上，对商圈的调查不细致，末能很好的分析消费者层次，只是一味地追求扩张速度。在高负债、高风险的情况下进行的超速膨胀并未带来效率与利润率的提高，反而因为公司的实力无法支撑62家连锁店的经营，加速了公司的破产。 一般说来盲目扩张的结果有两个：一方面是由于资金缺乏，有钱开店无钱购货，货架处于半空状态；另一方面由于管理层经验不足，人才缺乏，制度建设不完善，管理水平提高无法与店铺扩张速度相适应，加之缺乏企业文化这个向心力而不能将庞大的店铺组织紧密团结起来，最终难以取得理想效益而濒于倒闭。由于盲目扩张所带来的财务危机与管理危机在红苹果的破产中得到了最好的证明。 一些成功的连锁公司的确有快速开店者，其前提条件是选址科学、资金充足、人才有所储备和管理规范化，企业文化理念也已形成。这种超速发展是建立在理性的规划之中，以利润率的实际增长做为支撑的，在资本积累和积聚的基础上，逐渐加速发展起来的。 一些成功的连锁公司，如美国零售业巨人沃玛特在1980年至1990年的发展过程中，平均2．5天就有一家新店开张但公司每年的销售额增长率基本上都超过了商店数的增长率，这说明随着公司规模的扩大，其效率也在递增，这就更为公司以后的发展打下了坚实的基础。另一家曾经是美国连锁业的明星企业的科维特公司，1950年至1960年，销售额由550万美元增加到1．5亿美元，，1960年初时每隔7个星期就有一家店铺开张，成为当时零售业发展速度最快的公司。1962年至1966年的4年间，店铺数量及销售量都增加了3倍。这种超出实际的过速发展终于引起公司人才短缺，管理失控，亏损逐年增加，1965年公司亏损112．4万美元，1966年亏损达到445．2万元，最终被其他公司兼并。 无数深刻的教训都告诫我们：公司的发展一定要在理性规划之中，高风险、超理性的膨胀是经不起市场竞争规律的验证的。中小企业在进行扩张时，一定要注意： (1)效益第一。规模扩张的目的是效益，规模仅是体现效益的手段，但是并非规模越大越好，一旦规模扩张带来负效益时，就应放弃扩张计划。在我国的一些城市里，某些超级市场开了四五家店铺，总面积已经和家乐福店铺相当，效益却远不如家乐福。 必须保证每一个新店都是盈利的，不能因扩张规模而保留那些不嫌线的店铺，美国第三大零售商卡玛特连锁公司在1996年关闭了70家商店，削减了3亿美元的费用，以使其效益提高。 (2)稳步发展。面对着规模与效益这一对矛盾，人们一直在努力寻找连锁规模的黄金分割线，即发展几家店铺后才能嫌钱，或者说跨过盈亏平衡点。找到这一点后，就可以确定稳定发展的步骤。海外一些零售专家认为，连锁规模的黄金分割线应为5000至10000平方米的营业规模区间。上海华联开了18家店铺，开始赚钱也是符合上述规模区间的。因此专家们建议一个便利店连锁公司在拥有20个店，总面积达4000平方米时，就可考虑建立配送中心；一个超市连锁公司在拥有10个店铺，总面积达到5000平方米时就有建立配送中心的必要。这样可以保证企业在规模扩大过程中，基本上处于盈利状态。 由此可见，红苹果的破产并非是由于自身的规模不大，无法获得规模效益，而是因为一味地寻求数量上的扩张，经营管理不善，未能较好地发挥规模优势而造成的。中小企业在发展中切不可被规模不够所累而容忍低效益，将经营重心一味地放在规模扩张上，如果那样，其后果是不堪设想的。 3．在经营中树立风险意识。在市场竞争中成长发展的公司，必须树立清晰的市场风险意识，对所处的竞争环境和自身实力必须有明确的认识。红苹果在全国商业竞争最为激烈的北京，策划了一个以百家连锁店占领市场的方案，而红苹果最初的注册资金仅有1000万，显然只能划入中小型商业之列。面对激烈的市场竞争，红苹果没有根据中小企业灵活机动的特点，以稳求存，采取滚动发展的模式，而是一味地追求数量与规模上的扩张，在扩张时更是忽视了激烈的市场竞争因素，也没有看到自身抗风险方面的弱点。 同样一家民营企业——巨人集团几乎也是犯了同一个错误。巨人的成长是迅速的，它的破产更是迅速，整个巨人大厦的塌陷也仿佛是在顷刻之间，而其中的一个重要原因就是巨人集团的超理性发展。且不说在保健品、医药、电脑三个行业一次性推出几十件产品的兵团“计划”，还有超出公司财力的95广告大行动给公司造成逾亿元的损失，最具挑战性和刺激性的风险投资是董事长史玉柱设想以2亿左右的公司资产来支撑70层大楼的建设，最终的结果自然是资金“入不敷出”，捉襟见肘，只好挪用公司生化制药的流动资金做为固定资产投资，试想，当血液在体内变成血块样的固体时，人会怎样？在企业中，将“流资”变成“固资”的结局必然是资金的更加短缺、风险的增加，各项生产经营活动的被迫中止，这些问题最终构成了巨人集团破产的一个重要原因。 造成中小企业抗风险能力弱的另一个原因是社会，特别是银行对中小企业特别是民营中小企业的支持力度不够。虽然在近几年来，特别是在东南亚经济危机过后，国务院、中央银行都发出了提高对中小企业金融服务的通知与要求，并提出贷款政策适当向中小企业倾斜。但是民营中小企业能从政府与银行得到支持到底是有限的。根据“抓大放小”的企业改造方针，政府是不可能象扶持、整顿、指导国有大中型企业特别是一些支柱企业、基础产业的大型企业那样去解救、扶持民营中小型企业的。这就要求中小企业在自身的发展中树立强烈的风险意识，对每项投资进行严密的经济可行性分析，严格控制投资风险，以在生存中求得发展。同时，中小企业也应利用政府与银行努力为中小企业创造的宽松的政策环境与金融环境，通过风险担保基金等融资渠道从银行中取得贷款，在发展中逐步扩大规模。如下表所示。 红苹果破产原因分析及教训 1．财务危机 总投资存在严重缺口，固定资产所占 比重过大，流动资金严重不足 2．管理危机 不重视制度建设，规章制度不健全，缺 乏有效的监督机制与约束机制；管理层 决策不力，业务部门人员素质不高 3．经营危机 市场定位不当；设计规模脱离实际；过 低的利润率；过于重视价格因素；与供 应商关系处理不当 中小企业可以学到什么 1．合理的市场定位 选择一种合适的商业业态，仔细计算 维持企业正常运转与发展最低利润率 的合理区间 2．超速发展应建立 以效益第一、稳步发展的原则进行合 在理性的规划之中 理的规模扩张，以稳求存，滚动发展 3．在经营中树立风 对每项投资进行经济可行性分析，严 险意识 格控制投资风险，在生存中求得发展 思考题 1．中小零售企业面对各种业态的实力雄厚的大型零售企业的竞争，应该采取的有效策略是什么？ 2．红萍果的失败是因为其“五点利”的经营策略，还是追求规模效益的经营方针，还是其它原因？试分析之。 3．从红萍果的失败中你能得到哪些启示？ 案例——35 卖当劳的连锁经营 1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那经营汽车餐厅，开始时取得成功，后来由于效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。到1951年，餐厅销售额已高达275万美元。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。正是由于克罗克，麦当劳才发展成为全球快餐业的巨人，所以人们一般把克罗克看作麦当劳的缔造者。1962年，克罗克设计了一个金黄拱门形状的“M”作为麦当劳的商标。因为“M”是麦当劳首位字母，而金黄色常会使人联想到希望、愉快、辉煌和权威。1963年，他又设置了“麦当劳叔叔”滑稽可爱、热情友好的大叔形象在店门前，吸引着众多的孩子。从此，“M”品牌就像一块磁铁，吸引人们光顾，麦当劳的知名度亦愈加大增……现在，麦当劳已成为全球最有价值的品牌之一，每隔一二十个小时，世界上就有一家新的麦当劳连锁店开业。 一、卖当劳的特许经营特色 卖当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。 1．明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Qudity)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)，即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟)，即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C)，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSCV原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详 细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 2．严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份，考察各分店食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 3．联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％一4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。 在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。 4．以租赁为主的房地产经营策略 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收人，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收人。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。 5．相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下汗马功劳。如风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、被总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)而被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。 二、卖当劳的全球化战略 麦当劳在海外取得的成功是令人瞩目的。1988年，麦当劳有2600家外国分店和18亿美元的海外收入。6年后，它已拥有4700家分店，年营业额34亿美元。今天的麦当劳堪称最令人敬畏的服务机构，拥有使之成为全球服务机构的蓝图。麦当劳把具有世界水准的食品、微笑、价值和卫生送往除南极洲以外的每一片大陆。“我们正把握着全球市场。”的确，麦当劳正处于一个少见的、值得羡慕的地位，拥有一个真正的全球服务名牌，一个让世界上千百万人熟识的名字。“只有几种美国商标可以轻易地输出。”莱曼兄弟公司的卡罗琳·莱维说：“要有公认的高水平和低价格，这意味着可口可乐、万宝路和麦当劳有此条件。”这三家名牌企业中，只有麦当劳属于服务业，而不是专门出售包装好的成品。然而其在销售成品方面也有很大的潜力可挖，麦当劳已经在73个国家出售其汉堡包，并从国外的经营中获得45％的营业收入。 对于麦当劳来说，在全球范围内寻找商业伙伴并不困难，但它要为此做大量的调查工作，从众多的候选者中挑出适当的合伙人是真正的挑战。例如在新加坡，麦当劳花了几年的时间对申请者进行考察。 麦当劳的海外业务也有多种组织形式，进入一个新国家之前，它要从几种选择中确定一个。在欧洲，麦当劳完全由子公司经营。其考虑是：这里的市场与美国相似，可以大致采用其国内经营方式，同时可以稍许调整。在亚洲市场，麦当劳选择了联合经营。这种联合经营要求麦当劳与其合伙人必须保持经常地接触，并吸取当地的成功经验。 麦当劳成功的另一诀窍在于尽量同当地文化相结合。尽管麦当劳的标准快餐不管是北京、波士顿还是巴黎都是相同的味道，但麦当劳公司总裁堪塔路普称麦当劳是跨国或多国公司。麦当劳进入一个新的市场，总是尽量寻找当地供应商。例如在中国，麦当劳就培训当地农民种植炸薯条的专用土豆，麦当劳还找当地管理人员经营。尽管麦当劳在世界各国有那么多快餐店，但从总部派出的人员非常少。 结语 在新的世纪，麦当劳正面临着竞争者强有力的挑战。作为世界知名的品牌，实力强劲的跨国公司，有特色的特许经营和国际化发展是麦当劳成功的基石。成功的经营策略和独特的企业文化造就了汉堡王国今日的辉煌。中国的餐饮业面对麦当劳、肯德基的大举入侵，该如何应对呢? 思考题 1．麦当劳的特许经营有哪些特点? 2．麦当劳是如何拓展其海外市场的? 3．中式快餐在全球发展问题上能否借鉴麦当劳的连锁经营模式，为什么? 4．请分析联合广告基金制度的合理性。 案例——36 中国彩电企业如何突围价格大战 近几年来，就家电市场的产品价格而言，最让消费者过瘾的莫过于彩电三番五次的大降价了。2000年上半年彩电市场“东一榔头西一锤”的局部降价并末对市场产生太大的刺激，“五一”之后市场依然看淡。厂商们把原因归结于消费者“买涨不买跌”的心理。在2000年6月9日中国9家彩电企业在深圳召开行业峰会、联手结成“彩电价格联盟”之前，市面上居然出现了680元的54厘米彩电，便宜得让人反而不敢买了。于是，“彩电价格同盟”宣布，54厘米彩电的最低限价为1050元，并放出风说，下个月这一规格的最低限价会涨到1100元。很显然，他们是想利用老百姓的“恐涨”心理做文章。 然而，还没等老百姓琢磨过味来．似乎故意要和“彩电价格联盟”过不去，7月1日，南京就有新款长虹29N18红双喜彩电以1799元的“跳水价”投放市场。这是74厘米彩电首次跌破1800元大关。此后，彩电一直蒙着“特价”、“限量”的面纱，无论是先驱“厦华”还是后来者“熊猫”、“海尔”，“跳水之歌”都由经销商们扯着喉咙在唱。 7月26日，康佳、TCL、乐华、海信还一致表示，短时间内，不会在北京市场“跳水”。可8月10日，在国家计委声明“彩电价格联盟”违规之后不到一个月，康佳、乐华就站到了台前，公开宣布在全国范围内降价。8月10日，康佳宣布在全国范围内大幅降价，最大降幅高达20％，最大降价额达1000元，降价产品涉及34英寸和29英寸主流机型，以及相当部分25英寸和21英寸产品。紧接着，四川长虹又传出惊人消息：从8月12日起，长虹彩电在全国范围内大幅降价，最大降幅达35％，最大降价额达3000元，型号包括了从21—34英寸的50余种畅销机型。几乎与此同时，创维、乐华等国内知名彩电厂商也纷纷大幅降低其产品价格，彩电价格大战全面爆发。 2001年年初，中央电视台《经济半小时》记者采访国产彩电业5大巨头：长虹、康佳、TCL、厦华、海信的有关高层人士时，参与了2000年价格大战的5大彩电业巨头无不表示出对价格战的厌恶，他们认为，从1996年起的数次价格血战彻底打掉了企业利润，透支了企业的未来，是一场没有赢家的非理性降价之争。TCL总裁李东生甚至认为，90年代后期的价格战是“在一个错误的时间、错误的空间，发动的一场错误的大战”。当时，5大彩电业巨头一致表态，2001年绝不打价格战，要打就打技术战。然而，当4月13日长虹跳将出来抢夺市场份额时，巨头们又无不奋起应战，“不打价格战”的承诺不攻自破。新一轮价格战又开始了。 应该说彩电厂家是不希望自己的产品价格越来越低的。l998年长虹耗巨资收购彩管，当时其老总倪润峰的说法就是“要给没完没了的价格战釜底抽薪”。今年6月的彩电峰会提出各类彩电产品的最低限价，也同样有意于此。然而，市场并没有被企业家牵着鼻子走，而是发挥其“看不见的手”的作用，推动着彩电价格不断下跌。长虹、康佳等各品牌的降价举措究竟作何评论？对未来中国彩电市场影响如何？人们普遍关心的国产品牌与洋品牌的市场竞争有无下文?“价格大战”会不会先乱了自家阵脚，从两败俱伤再导致国产品牌大败，如此等等，彩电市场的未来走势正成为新的经济生活热点。 一、价格战谁是赢家 价格战给彩电行业带来的“恶果”是显而易见的，2001年年初，国家信息产业部发布一组统计数字：全国彩电企业2000年1月至10月份生产彩电277l万台，销售2902万台，同比分别下降106％和5％，数年累计库存600万台，中国彩电业首次出现了全行业利润大幅度下滑。信息产业部有关人士透露，仅1996年彩电降价给国家和企业减少收入大概147亿元人民币。一位彩电企业的老总则说，整个行业的实际损失最少200亿元。 反对价格战的专家认为，在激烈的市场竞争中，一旦厂商陷入以降价为惟一营销手段进行销售的怪圈，而不能从提高消费者生活质量的角度出发对产品品质进行提高和改进时，结果必然是竞争恶化，产品的科技含量则无法得到切实的提高。特别是在一些竞争激烈的行业，一旦某个厂商的产品在技术、性能、质量上失去了竞争能力，低价清仓就成了厂商保存实力的惟一选择。 信息产业部信息产品管理司司长张琪接受媒体采访时认为，彩电降价销售带来的严重后果有四个方面：一是恶性降价导致了企业利润的减少，国有资产的严重流失；二是整机厂把价格压力转嫁给配套的元器件厂，使其价格大幅下跌，这是连锁反应；三是生产企业的效益锐减，发展的后劲严重不足。国外的大公司研发投入一般要占销售额10％以上，我国彩电业目前是微利行业，平均利润率不足3％，有的甚至是低于成本价销售，根本没有钱去搞研发；四是由于彩电行业市场价格的无序和恶性竞争必然会给整个市场秩序带来不良影响。 降价造成利润下滑最明显的一个例子，是2001年3月初媒体透露出的东芝和长虹2000年销售利润的对比。据说，2000年全年，东芝在中国的销售量约在50万台左右，和去年彩电销量排名第一的长虹750万台相差巨大，但东芝的销售利润仅次于长虹，晋级中国彩电兵团中的第二位。 实际上，几年来，就在国内彩电业的价格战打得如火如荼时，洋彩电却悄无声息地完成了在中国市场的本土化：技术研发与转移、本土化的人才战略、本土化的市场网络建设、本土化的生产。2000年，正当国内家电行业利润普遍大幅度下滑的同时，洋彩电不动声色地将市场占有率从过去的10％左右。提升到30％以上，销售额则上升到50％左右。 业内人士惊叹，这些数据说明，从1996年至今的5年来，中国家电业以“价格战”驱逐以日本企业为主的洋品牌的“搏日攻略”其实已不复存在。从这个角度看，洋品牌一贯奉行的“技术战”策略丝毫不逊色于国内企业的“价格战”策略。面临这种困境，国内彩电生产厂家还依然继续挥舞“降价”大旗，并带动空调、洗衣机等家电产品“跳水”，其欲何为? 二、无奈的“疯狂” 10年彩电大战，价格战由最初的无奈之策，变成了彩电业的家常便饭。最终是因为多年来对规模效益和市场份额的激进追求，让国内彩电生产厂家忽略了对核心技术的研发和掌握，以至于我们虽然拥有3000万台庞大的生产能力，而彩电生产必需的中频解码芯片、立体声系统的丽音芯片等大规模集成电路，以及29寸以上的显像管却必须从国外进口。 没有自己的核心技术，国内彩电生产厂家只能向国外企业购买，而这又导致整个彩电行业产品同质化严重。正是因为没有技术上的差距，同行之间只有通过不断扩大规模，降低成本．提高竞争能力，结果最终导致供大于求，爆发价格大战。 价格大战的结果使家电厂家利润不断下滑，利润的“缩水”导致研发资金严重匮乏，创新研发也就成了“无米之炊”。没有自己的创新，最后又只得继续花费巨额资金购买跨国公司的核心技术。有数据证明，日本松下每年在科研上投入200个亿，相当于我国所有家电企业投入费用的总和。 索尼(中国)有限公司公关部经理添田武人接受中国媒体采访时曾明确指出，从1998年以来，索尼彩电在中国的销售量几乎没有什么变化，但其销售额每年却不断的增加。索尼的致胜法宝就是“永远保持跟别人不同的技术”，生产彩电历史达30多年之久的索尼始终坚持技术领先。因此，无论是价格策略上还是营销策略上，索尼和其他洋品牌彩电都在有意无意地与中国企业保持着距离，比如当大多数企业还热衷于“普平”、“超平”彩电的生产时，索尼已转向“纯平”彩电，并迅速占领这块新市场。 三、彩电王国谁主沉浮？ 彩电行业是目前市场经济中走在最前面的行业，它对市场的敏感度远远超过其他产业。在发展初始期间，由于这一行业的利润率比较大，使得中国家电行业对行业的控制和整个大趋势的发展没有一个比较明确的、严格的制度规范，造成目前的一种痛苦现实：大家盲目开足马力生产，形成年产4000万台、实际需求仅2500万台的供大于求的局面。在1997年供小于求的情况下，市场中存在理想的利润空白，但到1998年底差距逐步缩小直到平衡，乃至1999年供严 重大于求，这种情况，已经预示这一轮彩电价格战注定要爆发，而且非打不可，只是早和晚的问题。 市场经济的运行决定了优胜劣汰的规律。目前，我国有国家定点彩电生产厂57家，非定点生产厂157家，与康佳、长虹等彩电业巨头并存的，是大量年产不足50万台的电视机生产厂家，彩电企业遍地开花的现象造成了资源的巨大浪费，彩电行业资产重组和结构调整成为一种必然趋势，市场竞争无情，中国两大彩电名牌的降价实质上只是一种发展策略。它顺应了经济增长方式由粗放型向集约型转变的潮流，是对“无序化小生产”的否定。在进口彩电咄咄逼人地抢占我国市场之际，为避免被各个击破，中国需要更多的像长虹、康佳这样能与之抗衡的巨型彩电企业。专家预测，通过这轮降价战，彩电市场一个少数“大国”鼎立并把持局面的时代正在来临。 一方面，一批小规模非名牌的企业由于成本居高不下而无力竞争，如果跟着降价则势必亏本，如果不降价则产品难以卖动，这些企业在价格战中将度日如年难以维系。另一方面，通过这一轮淘汰赛，在一批企业倒下去的同时，长虹、康佳这样拥有名牌效应的重量级企业迅速扩大领地，拓展市场。 专家评论 业内人士透露，目前我国彩电市场年销量为2500万台左右，但彩电的生产能力已经超过4000万台。如此供过于求，价格焉能不降?从理论上讲，降价可以从两个方面缓解供过于求的矛盾：一是较低的价格可以吸引更多的消费者，从而扩大需求；二是价格竞争可以将一些缺乏技术优势、生产成本届高不下的企业淘汰出局，而减少供给压力。世界上许多产业都是通过价格竞争由分散走向集中、由供求失衡走向供求基本平衡的。但是我国的实际是，降价虽能比较有力地推进彩电的销售和普及，却无法顺利地实现“优胜劣汰”，市场上的彩电品牌仍多达几十个。如此众多的厂家在生产彩电，彩电产品的供过于求也就不足为奇了。供过于求必然造成产品积压，而对于厂家来说，与其让它积压还不如低价出售以求资金周转。 所以，我国彩电价格要走出非均衡波动状态，说到底还需要产业的集中。据有关专家分析，我国彩电业之所以迟迟未能通过竞争走向适度集中，与“地方保护”有着千丝万缕的联系。彩电企业大部分是国有企业，过去它们从当地政府那里获得各种优惠，包括上市、贷款，甚至可以立项获得财政支持。当地政府"无微不至"的关爱，使得一些彩电企业虽然多年亏损，却始终"亏而不倒"。由于这种"看得见的手"在抱着护着，让该死的企业死不了，导致彩电生产过剩问题始终无法得到根本解决。而生产过剩，"看不见的手"又迫使企业在竞争中厮杀，价格一降再降也就成为必然。 当然，市场机制和优胜劣汰的竞争法则最终还是要起作用的，市场以外的力量再大也不可能让一个亏损企业一直亏而不倒。价格降得越低，彩电业走向适度集中就会越快，彩电价格也就会越早走向均衡。 结语 彩电行业是我国最早实行市场化、竞争最激烈的行业之一，激烈的价格战昭示着我国彩电行业正日趋走向成熟，在协调行业发展的时候，"彩电价格同盟"的作用似乎尚未发挥就已破产，这给我们留下了深深的思考。 思考题 1．中国彩电行业的特点有哪些? 2．与国外同行相比，中国彩电生产企业有哪些优势和劣势? 3．"彩电价格同盟"为何未能限制彩电的降价? 4．价格战对于彩电行业有哪些有利和不利的影响? 5．目前的价格战对于中国彩电业的长远发展有何有利和不利影响? 案例——37 新可乐为何昙花一现 在厂商看来，消费者的心思就像天上的云彩一样很难捉摸，有时候他们喜欢创新的产品，有时候他们又喜欢一成不变，要做到正确把握消费者的口味实在是太难了，这一点可口可乐公司深有体会。在1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊祖艾塔作出了一项重大决定：为了适应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可乐公司决定放弃原来已有99年历史的神秘的“7X”配方，推出一种新的可乐。 然而，这一决策产生了灾难性的后果，严重动摇了可口可乐在人们心目中“真正可乐”的地位，遭到了媒体和众多消费者的强烈抗议，使可口可乐公司第一次濒临危机。在短短不到3个月的时间里，公众的压力就迫使公司不得不承认它犯了一个错误，宣布恢复了老可口可乐的生产，更名为“古典可乐”，同时推出新配方的“营养可乐”，此时是1985年7月11日。尽管公司花费了400万美元，进行了长达2年的调查，但最终还是彻底失算了！这种事情怎么会降临到那些精明的市场营销人员的头上呢?故事是饶有兴趣的，它既给可口可乐一个令人愉快的结局，也使人们从中获得许多有益的启示。 一、可口可乐遭遇强劲对手 自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日。半个多世纪过去了，这两家公司之间一直进行着的激烈竞争似乎从未停止过。为了向可口可乐挑战，百事可乐提出了“百事可乐新一代”的口号，通过系列广告大力宣扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神，“认为自己年轻的人现在就喝百事”，从而导致美国年龄在25岁以下的人几乎都迷上了百事可乐，抢走了可口可乐在年轻人中的市场份额。 接着，它又施展了另一项营销妙计，即推出“挑战的百事”。为了改变人们总是相信老品牌，认为可口可乐更好的传统观念，百事可乐于1972年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可乐与可口可乐的产品比较攻势。在一公共场合请行人蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后再送一瓶饮用者认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐，以3：2的优势战胜可口可乐，从品尝的第一印象来看百事可乐比较好，因为它的含糖量比可口可乐多出9％，这一比较场面被百事可乐在电视上反复播放，在美国这个喜欢直接了当的国家里，产生了令人兴奋的攻击性效果，许多可口可乐的老顾客纷纷改饮百事可乐，这一活动使百事可乐的市场占有率迅速提高，其销售额在美国软饮料市场上所占的份额一下由6％直升至14％，大有与可口可乐平分天下之势。 作为一种反应，可口可乐公司也进行了自己的口味测试。可是，这些检查都有着一个同样的结果，即消费者更喜欢百事可乐的味道，且市场份额的变化也反映了这一点。到1979年底，与可口可乐23．9％的市场占有率相比，百事可乐已缩小了二者之间的差距，拥有了17．9％的软饮料市场。到1984年底，可口可乐的市场份额仅剩9%，而在杂货商市场上，已落后了10％。可口可乐的市场营销研究部门曾就其市场地位相对于百事可乐日渐缩小的问题，作了一个颇为详细的说明。分析表明，在1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，同期忠诚于百事可乐的人只有4％。但10年之后，情况发生了很大的变化，只有12％的人宣称忠诚于可口可乐，与此同时，忠诚于百事可乐的人数几乎与之相匹敌，达到11％。 在所有导致可口可乐竞争状况恶化的因素中，最使可口可乐感到烦恼和灰心的是它的广告支出费用比百事可乐多1亿美元。它拥有两倍于百事可乐的自动售货机、优质的矿泉水、更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了自己的市场份额呢? 二、“堪萨斯计划”出台 在70年代末和80年代初，尽管有强大的广告力量和超级的分销系统，但可口可乐的市场份额依然被侵蚀掉，因此，公司开始将注意力转移到调查产品本身的问题上来。证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素。也许原来的秘密配方要被淘汰了，在这种情况下，公司开始实施“堪萨斯计划”。 在堪萨斯计划的指导下，1982年公司在10个主要市场进行了大约2000次的访问，以调查消费者接受一种不同的可口可乐的意愿状况。在调查中，调查人员先向人们展示一些故事卡片——一种模拟的、连环漫画式的商业广告。然后让人们回答一系列问题，如一张故事卡上说可口可乐中增加了新成分，味道变得更甜美，而另一张则说它与百事可乐没有什么两样。然后询问消费者对这种观念变化的反应，如“你会感到难过吗?”或“你愿意尝一尝新可口可乐吗?”等等。调查人员从回答中估计，有10％一12％的可口可乐饮用者将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另一半人则不愿意。 在调查访问表明试用新可口可乐的意愿的同时，另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。但技术部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味，到1984年9月，他们认为这一切都已经做到了。由于全部使用了比蔗糖更好的玉米糖浆，因此它成为一种泡沫更少、更甜且带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即对它进行了无标记味道测试，即在这种测试方法中，消费者没有被告知他们喝的饮料的品牌。这些实验的结果极大地鼓舞了研发者，新味道的可乐大大地击败了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可乐总是胜过可口可乐。 因此，调查研究人员估计，新配方的可口可乐使其市场占有率提高1％，这意味着可增加2亿美元的销售额。 在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19．1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。之所以运用无标记测试，目的是为了排除品牌偏好而产生的任何干扰。55％的参加者更喜欢新可乐，这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎表明，支持新配方是不容置疑的了。 三、新可乐粉墨登场 在作出引入新口味可乐的决策的同时，一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如，必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后，公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐撤出市场。 1985年1月，介绍新可乐的任务交给麦卡恩·埃里祖艾塔和基奥，并在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并末信服新可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。 消息迅速地传播开来。81％的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人数。1．5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往的需求量达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现。 四、事与愿违 形势很快就发生了变化。有一些反对意见本是意料之中的，但反对派的力量迅速地扩大了。在刚上市的4小时内，公司大约接到了650个电话。到5月中旬，每天除了收到倾泻而来的愤怒的信件外，公司还要接到5000次的电话。公司增加了83条电话线，雇佣了一些新职员来处理这些反应。人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水，下面是这些反应中的几个例子： “我感到十分悲伤，因为我知道不仅我自己不能再享用可口可乐，我的子孙们也都喝不到了，这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。” “很高兴地结识了你，你是我33年来的老朋友了，昨天我第一次喝了新可乐，说实话，如果我想喝可乐，我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。” 竞争对手百事可乐趁此幸灾乐祸地大做文章，在整版报纸广告上攻击说：“可口可乐从市场上撤走他们的产品，把可乐秘方更改，以便更好地学习百事的味道”，“大家知道，某种东西如果是好的，就用不着改变它，百事可乐的成就，迫使对方出此下策!”现在是对方“正视现实，向百事看齐”的时候了等等。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，装瓶商们也开始要求供应老可乐。 公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。5月30日以前，53％的消费者说他们喜欢新可乐；到了6月，这种情况开始改变了，被调查的半数以上的人说他们不喜欢新可乐；到了7月，在每周固定的调查中，只有3％的人说他们喜欢新可乐。 由于宣传媒介的煽动，怒气迅速扩展到全国。对一种具有99年历史的饮料配方的改变，本来是无足轻重的，可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。堪萨斯大学社会学家罗伯特·安东尼奥论述道：“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫他的儿子说这种改变是失败的前奏，并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。现在，公司的头头们开始担心消费者联合起来，抵制其产品。 五、可口可乐的屈服 公司的经理们不得不认真地考虑该怎样挽救可口可乐公司的衰落景况了。在一次经理会上，经理们决定在7月4日之前，不采取任何行动。因为到那时这个周末的销售额不能统计出来。可是结果并不理想，于是公司决定在“传统可口可乐”的商标下，恢复老可乐的生产，同时公司将保留新口味的可乐，并称之为“营养可乐”。这个决定在7月11日被公之于众，其时高级经理们走上了带有可口可乐标志的台上，向公众致以歉意，但没有承认新可口可乐的出现完全是个错误。 两条信息被传递给美国的消费者：一是对那些喜欢喝新可口可乐的人来说，公司致以探深地谢意；而对那些喜欢老配方的可乐公众来说，所发出的信息则是我们听见了你们的声音，现在老可乐又回到了你们中间。 消息迅速传播着。ABC广播公司中断了正在播出的广播剧，在星期三中午播送了这条新闻。在所有晚间有线新闻广播中，恢复老可口可乐的决定，都在通常是为灾祸或为外交动态保留的显著位置上被通报了。软饮料爱好者们一般都是感到高兴的，甚至华尔街也为这一变化而感到高兴，因为老可乐的恢复，使可口可乐公司的股票上升到12年以来的最高水平。 六、错在何处 可口可乐公司花了大约400万美元，进行了长达两年的市场营销研究，在这期间大约接触了20万名消费者，判断上的失误肯定不是由于缺乏测试。当我们深入地分析一下公司的研究成果后，一些缺陷就变得很明显了。 1．有缺陷的市场营销研究 市场营销研究的设计要旨，是通过有代表性的消费者口味评判来进行测试。毕竟这一决策的要点在于一个不同味道的可口可乐，因此，在确定消费者接受新可乐的意愿方面，还有什么方法能够比无标记口味测试法更符合逻辑呢?况且，它所面对的不仅仅是老可乐，而且还有百事可乐。而调查的结果又明确地肯定了这一新配方，即使在百事可乐的饮用者中间也是如此。因此，“上”的信号似乎是明确无误的。 但是，调查设计中一些缺陷是在当时就应该引起关注的。被调查者没有被告知，一旦他们选定了一种，即会失去另一种，这导致了一个极大的误解：对那些忠诚的可口可乐饮用者来说，产品大类中的任何增加，要远比一个完全的替代品更易接受，因为后者意味着那种传统产品的消失! 在大约20万人参加的对3~4种新口味的测试中，仅有三四万人接触到了这种特殊配方的新可乐。这种调查方法更适合于对一种新的更甜的可乐观念的了解，而不是决定一种最终的配方。一般来说，在无标记的味道评试中，人们容易偏爱较甜的产品。这对享用甜可乐最多的年轻人来说，更是如此，而他们又是近几年来大量地饮用百事可乐的主要消费者。但是，对较甜产品的偏爱，一般会随着使用的增多而降低。 在调查中，消费者被询问到是否赞同一种观念上的改变，并被进一步问道：“一旦真正发生了改变，他们可能饮用更多的可乐，还是更少的，抑或没有什么变化呢?”但是，这种问题是难以得出消费者维系在这种产品上的感情深度的。 2．象征价值 可口可乐的象征价值一直末被认识到。也许这早就应该被看到了，也许在市场营销研究中应考虑到这种可能，并设计相应的方法来描绘它，并确定这些价值的力量及持久性。必须承认，当人们陷入象征价值和情感旋涡中时，任何研究人员都会持以一种不明确的、模糊不清的态度。但现在，不同的态度测试方法已经出现了，它们被用来测试情感卷入的强度和深度。语义区分法就是这样的一种方法。 3．从众的本能 可口可乐的这个例子也证实了人类所具有的一种自然现象——从众的本能，即人们倾向于“赶浪头”，倾向于跟在一种思想、一个口号、一种观念的后面跑。刚开始，新可乐的接受程度是令人满意的，但是，当越来越多的对其背叛传统的抗议出现以后，公众的态度马上骤变为反对那种被视为无价值的替代品，且潮流完全激荡起来了。很难相信在1985年可口可乐公司有什么办法能够扭转这种不利的局面，而要等它自然平息是十分危险的：谁有足够的勇气来预测这种抗议活动能够持续的时间和达到的程度呢? 这种潮流是不是能够或应该被预见到呢?也许不能，至少对该运动的强烈程度来说是如此!可口可乐公司预料到会出现一些抱怨，只是应该更谨慎一些，应该在考虑那种成功的可能外，更多地考虑一下出现最糟糕情况的可能性，并时刻准备对付任何意外事故，以防万一。 七、结语 有些人称新可口可乐是一个失策，另一些人认为是一种失误，还有些人认为它是一个极大的错误，甚至说它是一个世纪性的错误。但结果并非如此，当销售发生回转时，有些竞争者指责可口可乐，说它一手导演了这出闹剧，目的是获得大量的免费宣传。可口可乐的头头坚决地否认了这一点，而承认这是他们判断上的失误。就像《财富》杂志所评述的那样，谁能预见到这一插曲将“重新唤起深藏于美国人心中的对可口可乐的忠诚呢?” 思考题 1．可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝? 2．你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可乐，这样能成功吗?为什么? 3．可口可乐公司关于新可口可乐的市场调查应做哪些改进？ 4．从新可乐的失败中，可口可乐公司应吸取哪些教训? 相关链接 可口可乐“新配方”的营销风波 1985年4月23日，罗伯托·高兹塔(Roberto C．Goizueta)，可口可乐公司的主席作了一个重要声明。而这一声明在取得商业决议之前就引起了广泛的讨论和反响。 “最好的来自更好的，”他宣告。同时推出了以脱硫变异为特征的配方，这种变异叫作“新可乐”，一种不断改良的味道。可没过三个月，公众压力便使公司承认他们犯了个错误，并以“古典可口可乐典范”的名称重新使用“老可乐”，时间是1985年7月11日。尽管花费了400万美元和2年的探索，公司却作出了一个重大的错误统计。1999年之后，可口可乐公司决定取消原来以脱硫变异为特征的配方。 一个精明的推销商如何还会犯这样的错误?正如可口可乐有了一个令人满意的结局一样，这个故事引起了广泛的兴趣，并提供了一系列理智的见识。 一、可口可乐的历史 早期的可口可乐配方由南北战争期间升任联邦骑兵司令的一个药剂师配制。战后，约输·斯迪斯·帕姆伯顿在亚特兰大建立，开始生产如三重肝片和环球花味咳嗽糖浆等药品。1885年，他为法国古杯酒注册了商标：“一种理想的神经滋补酒。”1886年，帕姆伯顿推出一种他称为可口可乐的柔和的法国古杯酒，并开始将它们装在由啤酒瓶组成的苏打容器中。他将这种调制品看成为那些暴饮暴食的人准备的头痛药，而不是什么清爽饮料。偶然的一个机会，一名药剂师发现这种糖浆与碳化水溶合的味道会更好。 当身体衰退，可口可乐同时衰败，没有足够的钱来应付财务支出时，帕姆伯顿以仅仅2300美元的价格将可口可乐专利权卖给了一个39岁的药剂师卡德勒。贫困潦倒的帕姆伯顿死于1888年，葬在一个近70年没有标明的墓穴中。 卡德勒，生于1851年小城乔治亚的一个小孩子(正由于年纪太小没能成为南北内战的英雄)，本来计划成为外科医生，但是在看到药剂师要比医生多挣好多钱时，他改变了自己的主意。他一直奋斗，直到将近40岁，才买到可口可乐专利权，可他的命运自此发生了深刻的变化。1892年，他组建可口可乐公司，几年之后，降低了饮料的药效，开始强调它的提神功能。与此同时，他开发了现在仍使用的装瓶系统。25年来，他几乎独领饮料风骚。 1916年，卡德勒离开可口可乐公司去竞选亚特兰大的市长，将公司留给了自己的家属。这些家属在仅仅3年后即以2．5亿美元的价格将其卖给了亚特兰大商业集团。卡德勒并没有参与协商，他被深深地刺激了。当时公司净赚500万美元，在他1929年去世时，公司的年利润达到了2500万美元。购买可口可乐的集团是亚特兰大的银行家埃梅斯特·伍德拉夫(Emest Woodruff)总经理。今日的可乐仍然掌握在伍德拉夫家族手中。在其儿子罗伯特(Robert Winshipw Woodruff)的指导下，可口可乐不仅成了美国家喻户晓的名字，而且是世界最著名的商标。 罗伯特在优越的环境下成长，但他坚信个人努力与成功的美德。作为一个年轻人，他不顾父亲要他回到Emory大学去完成学业的命令，他想在现实社会中赢得自己的一席之地，而不是在学校浪费3年时光。最后(1911年)他加入他父亲的公司——新成立的亚特兰大冰煤公司，做一个销售商。但是他与父亲又产生严重的分歧，原因是罗伯特要从怀特汽车公司购买卡车来代替当时的马车，Emest解雇了他的儿子，让他再也不要回家。因此，罗伯特临时加入了怀特汽车公司。33岁时，他成为国内高级卡车销售代表，年薪8万5千美元，但他一直留意招他回家的电话。 1920年，可口可乐公司受到了银行破产的威胁，在价格暴跌之前，一次草率的购买食糖，导致了公司靠巨额借款来维持正常运行，各灌装分厂之间的关系由于公司极力抬高酒浆价格而日渐疏淡，这样就违背了原来的价格永久稳定的特权合同。1923年4月，罗伯特被任命为总裁。他加强了销售商之间的关系，强调了每个人都要与可口可乐合作而共同赚钱的信心，制定了质量控制程序，使得销售网点迅速扩展。到1930年，又在28个国家拥有了64家罐装分厂。 二战期间，可乐伴随着美国士兵。伍德注意到要保证士兵无论何时都可以花5美分买到一瓶可乐，也无论公司的成本是多少。纵观20世纪50、60、70年代，可口可乐统治着美国整个软饮料市场，尽管遇到了百事可乐的强有力竞争。使这种情况开始有了变化。 二、20世纪70年代到80年代，百事可乐的进攻 到20世纪70年代中期，可口可乐公司已是动作迟缓的巨人，业绩反映了这一切。1976年到1979年，可口可乐软饮料的增长率由每年13％降到了仅仅2％。当这个巨人蹒跚难行之际，百事可乐正逐步走向胜利。首先推出的是“百事新一代”。这场广告大战迎合了那些到新兴地区安家的饱含理想和青春的人的想象力。这种带有青春和活力的联想更增强了百事可乐的魅力，而且使它与外国软饮料销售市场紧密结合在一起。 接着面世的另一个有意的妙计是“百事挑战”。这种由消费者验证有对比的味道，显示了人们对百事可乐明显的偏爱。这场战役使百事可乐的市场销售额大幅度上涨，在美国饮料销售的总量中从6％增加到了14％。 作为反应，可口可乐进行了富有自己特色的实验。这些实验得到了相同的结果——人们还是更喜欢百事可乐的味道，从市场份额中就可以显示这一点。到1979年，百事缩短了同可口可乐的差距，占饮料市场的17．9％，可口可乐是23．9％。到1984年，可口可乐仅领先2．9个百分点，可在食品杂货业市场上它只领先1．7个百分点。可口可乐公司自己的市场调查部门对可口可乐因百事可乐的影响而导致的地位下降进行了更进一步的调查和研究。这份资料表明，在1972年，有18％喝饮料的人只喝可口可乐，同时只有4％的人喝百事可乐。10年后，情况发生了很大变化：只有12％的人独钟于可口可乐，而专饮百事可乐的人数几乎相当，已达到了11％。 对于可口可乐来说，更加令人担忧与沮丧的是，它比百事可乐有更多的开支。它用于广告的费用开支超过百事可乐，达到1亿万美元。它拥有两倍于百事可乐的自动售货机和储酒缸，拥有更多的商品陈列架，定价更有竞争力，那为什么还是失去了市场呢? 三、防御的改变 J·保罗·奥斯汀，可口可乐主席在1980年几乎被再度解职。唐纳德·柯卡夫，可口可乐在美集团的总裁曾被寄予希望，但是一个陌生的名字，罗伯特·高兹塔(Robert Guizueta)突然出现了。 高兹塔的背景与传统的可口可乐公司总经理有着很大不同。他不是来自乔治亚，甚至也不是南方人。他是哈瓦那的一位富裕的蔗糖种植园主的儿子。他在16岁时来到美国，进入了康涅狄格一家高级预备学校——柴郡学院。实际上，当他初来乍到时，根本不会说英语，但是借助词典和看电影，他很快就学会了——并成为班里致告别辞的毕业生代表。 1955年他毕业于耶鲁，拿到了化工机械学位，并回到了古巴，放弃他父亲的生意后，他到了古巴的可口可乐调查部工作。 高兹塔春风得意的生活在1959年发生了变化。费德尔·卡斯特罗掌握政权，没收了外国的设备，他带着妻子和3个孩子，逃往美国，过境后身上只有20美元。但是同可口可乐在一起，他很快成为亿万富翁，1968年被任命为公司总监。1980年，高兹塔与其他6位经理被选为副主席，开始为公司的困境拼搏。 J·保罗·奥斯汀因患阿尔茨海默病很快退休了，很希望业务人员能成为下一届经理候选人，但他过分听命于罗伯特·伍德这位90高龄的老人，1980年4月，董事会通过了奥斯汀和伍德的推荐，高兹塔成为总裁，当1981年他又成为董事会主席时，唐纳德·柯夫卡因支持他而成了总裁。 不久，高兹塔召开全球经理会议，会上宣布了雄心勃勃的计划，使公司经营多样化，不再局限于软饮料工业。 四、市场调查 随着20世纪70年代末期和80年代早期市场的被侵吞，不管强大的广告攻势还是超级推销声势，公司开始审视自身的产品。多种迹象表明，味道是可口可乐公司衰败的惟一最重要的原因，也许原来神秘的配方需要改进，因此肯塞斯计划开始实行了。 1982年他们在10个重要市场进行了2000次采访来调查消费者对于接受一种新的可口可乐的意愿，人们看传奇故事、喜剧性的连环画模拟商业，并回答一系列的问题。例如一个故事集说可口可乐加入了一种新的成分，喝起来更润泽；而另一个说百事可乐也加了，接着消费者会被要求回答对于这种转换概念的反应。例如：“你会不安吗?”和“你会尝尝新饮料吗?”调查者从答案中得出有10％~12％的喝可乐的人会不安，这些人的一半会原谅它，而另一半则不会。 当采访表明尝试一种新可乐的意愿后，其他的试验得出了相反的结论。单组消费者与集团消费者表现出了强烈的赞成和反对的观点。但是，技术科坚持努力生产一种新的令人更满意的产品，到1984年9月，他们认为他们已经成功了，这种新可乐在随意味道检测中被饮用，而在这种检测中，消费者没有被告知他们所饮用的饮料品牌，这种检测结果很是喜人，正如以前的随意检测中百事可乐总是击败可口可乐一样，这种新品种着实打击了百事可乐。 结果，调查人员估计这种新配方会将可口可乐在软饮料的市场分配上提高了一个百分点，而这意味着它在销售上值2亿美元。 在采用这种新品牌之前，可口可乐投资4000万美元进行了最大规模的味道检测，13个以上城市的万人应邀参加了对没有标明品牌的可乐(消除对这些品牌的—些偏见)的检测，55％的代表更喜欢新可乐，而这也同样击败了百事可乐。这项调查结果似乎肯定了这种新的配方。 五、执行决议 当推广新品牌的决策制定时，一些附属决策就需要协调。例如，新产品是否上生产线，是否以这来取代老可乐?当时似乎分厂都反对增加其他可乐，经过周密的心理调查，董事会果断决定改变可乐味道，将老可乐剔除市场。 在1985年1月，推广新可乐的任务交给了麦肯·艾里克逊广告公司，代尔·考思在做全国范围内的4日新可乐计划的解说人。公司的所有部门都将为这次联合推广竭尽全力。 1985年4月23日，高兹塔和罗夫为了介绍新可乐也在纽约林肯中心举办了新闻发布会，邀请信函送往了美国境内的所有新闻单位。200多位杂志、报纸、电视台记者参加了这次新闻发布会。然而，许多人表示了对新可乐优点的不信服，他们的报道都很不理想。接下来的日子里，新闻媒介的怀疑态度加剧了公众对新可乐的不接受态度。 消息迅速传播，24小时之内，81％的美国公众知道了这一改变，人数比知道1969年1月内尔·阿姆斯特朗登上月球队的人数还多。早期的结果还不错，1．5亿人品尝了新可乐，这比以前尝试新产品的人数要多，大多数评论也很有利，分厂的装载贸易达到了5年之内的最高点。这一决议看上去无懈可击，但这并没有维持多久。 六、决策的后果 情况很快发生了变化。当一些反对出现后，随即迅速蔓延开来，在起初的4小时中，公司接到了650个电话，到5月中旬，接到的电话以每天5000个的速度猛增，另外还有接连不断的抗议信。公司增加了83条WATS线，并雇佣了一个新职员来处理这些反映。人们到处谈论，可口可乐作为一个美国的标志，作为一个老朋友实在背叛了他们。一些人威胁说他们将去喝茶或喝水。下面是投诉信的一个例子： “我觉得悲伤是因为知道不但是我，还有我的儿子、孙子们都不会再喝到真正的可乐了。我想我的孩子们会不得不记住我的话。” “真是太恐怖了!你因为把可口可乐的标签贴到上面感到羞愧……这种新饮料比百事可乐还难喝。” “真高兴了解了你，你曾是我35年来的一个朋友。昨天我尝试了新可乐，说实在的，如果以前我想喝百事可乐的话，我早就订购了百事可乐．而不是可口可乐。” 总之，在那个春天和夏天，总共收到至少4万封这样的信，在西雅图，激奋的反对者把自己称为美国可口可乐的老饮用者，千方百计地对可口可乐进行集体起诉。人们开始储存老可乐，有人也以投机价将老可乐卖掉。当7月份的销售没有像公司预期的那样上升时，各分厂要求重新销售老可乐。 公司的调查也得到日益增多的反对意见。在5月30日之前，53％的消费者称他们喜欢新可乐。在6月，投票开始改变，至少有一半被调查的人说他们不喜欢新可乐。到7月，只有30％的每周被调查的人说他们喜欢新可乐。 公司董事们现在谨慎地考虑如何弥补可口可乐公司日益消沉的前 景。在一次董事会上，作出了到7月的最后一个周末(当本季度的销售结果完整的时候)再采取行动的决议。结果并不令人乐观，所以作出以“可口可乐典范”的商标来重新树立可口可乐公司的形象。公司还保留这一品牌，称它为新可乐。这一决议在7月11日公诸于众，即当最高董事会走上标有可口可乐标志语的舞台上向公众道歉时，他们并没有承认推广新可乐没有一点不是。 消费者接到两条消息：①对于那些喜欢喝新可口可乐的人，公司接受了他们的感谢；②对于那些想喝旧可乐的人，这一消息是我们听到了您的呼声，可乐的原味又回来了。这些消息传得很快。ABC广播公司在星期三下午的电视剧《普通医院》中播出了这些新闻。而这种全面覆盖往往为灾难或是外交危机所预定，这个恢复旧可乐的决议被每天晚上的新闻广播网进行显要报道。 饮料迷的一般感觉都很兴奋。阿肯色州民主党议员大卫·皮雷尔在参议会上表达了他的欢呼：美国历史上一个意义非同寻常的时刻，它告诉我们一些民族风俗是不能改变的。就连华尔街也充满了欢乐之情，旧可乐的回归使可口可乐公司的股票价格达到了12年来的最高水平。 另外，美国百事可乐总裁罗格·恩利科说：“很清楚，这是80年代的灾难，这是一个可怕的错误之举。可口可乐公司拿到了一个柠檬，现在他们正试着做柠檬水。”其他的评论把这称为“十年来的营销大错”。 七、有缺陷的营销调查 对于舆论来说，最明显的替罪羊就是位于决议之前的市场调查。然而，可口可乐公司花了400万美元，用了整整两年时间进行了市场调查，大约20万消费者在这段时间被采访过，结论是，错误确实不在于缺少努力。但是，当我对这些调查误导进行深入地挖掘，发现一些缺陷摆在面前。 市场调查的主要内容，包括消费者代表的味道检测。检测的焦点是一种与众不同的新可乐。因此，既针对老可乐，又针对百事可乐，什么方法比进行随意味觉检测来判断新品牌的接受率更符合逻辑呢?并且这些结果显而易见的支持新配方，甚至在那些百事可乐的饮用者中也是如此，一个清晰的“执行”钮似乎亮了绿灯。 但是，事后分析调查方案的不足就很清晰了——在当时早就应该引起注意。调查参加者并未被告知选了一种可乐后，他可能忽视了另一个。这就导致严重的畸变：除了生产线之外，任何人都会自然而然地更愿意接受一种传统可乐，而不是一个完全的替代品，这种替代品意味着对传统产品的摈弃。 当大约20万人进行三四种味道检测时，只有3~4万人的检测以新可乐的名称来认可特殊配方。这种调查与一种全新的更甜的可乐想法更一致，而与最终的配方不相连接。通常，更香甜的产品在随意检测中更讨人喜欢，这对于年轻人，苏打可乐的最大量消费者，和近些年来喝了更多的百事可乐的集团来说尤其是这样。再有，对于味道甜爽的产品的青睐往往会随着品尝而消减。 消费者被问及他们是否乐意接受观念变化，如发生变化他们会多喝、少喝，还是与原来喝得一样多。但这些提问几乎与以产品为纽带的感觉和情感的深度背道而驰。 八、经验教训 (一)学会洞察：情趣易变 兴趣实验常用于市场调查，但人们总怀疑它们的正确性。不管人们如何起劲地自吹，人们知道很少有人在随机兴趣实验中能从三四种不同品牌的酒中区分出哪个是哪种。人们一般在兴趣实验中乐意接受更甜的，但这就意味着甜的东西总会在市场销售中获胜吗?几乎不可能。销售中顾客偏爱的东西不同于转瞬即逝的味道的可口——除非这种优势差距很大。 品牌形象通常是一种更有威力的促销剂，广告商在他们的品牌和使用这种品牌的人的类型上树立自己的良好形象和品格，要比得到诸如“好吃”这类模糊的评价要成功得多。 (二)学会洞察：不要有损传统 没有几个公司有百年或25年，甚至10年的传统，大多数产品的生命周期要短得多，没有别的产品在社会价值和文化上像可口可乐一样，被广泛使用并那样牢固地树立自己的地位。 这次规模不小的可口可乐的抗议活动的心理现象引发了有趣的思考。也许，在飞速转变的地区，很多人希望保留在一生中坚定的和有安全感的一个标志，即使这仅仅是传统的可口可乐风味。也许许多人认为这种抗议是摆脱无聊的一种有趣途径：通过推波助澜在一点坏处没有的流行上，来参与了解是否一个公司会被挤兑得“喊娘”。 一个人静下来，想知道到底有多少人意识到了在没有吹嘘而平静的新配方介绍的那种风格的改变。但是，广告媒介宣称的“全新”已经低调处理了。 因此，我们敢违反传统吗?在可口可乐一方答案是否定的，除非缓慢改变；但是这样的话，可口可乐是惟一的。 (三)学会洞察：别想把没坏的东西补起来 传统的常规，提倡变革是解决问题的最佳途径。当一切都合理运行时，这成功的范例和策略就不应被损及。也许如此，但也许不是这样，还记得harley Dauidson吗?在本田入侵之前它一直占领着美国摩托车市场，但它代表着3个失败的综合因素：循规保守，自鸣得意，又奇思异想。 实际上，早在1985年可口可乐的日子就不好过了。几年来市场分配逐渐向百事可乐倾斜，由迈克尔·杰克逊这一极富影响力的广告明星所产生的强有力的效果在1984年使百事可乐以上升1．5个百分点来占领市场份额，而可口可乐则下降一个百分点。更有甚者，可口可乐在超级市场中正逐渐失掉原来的位置，从1981年到1985年竟下降了近4个百分点。而在国外的贸易中，总计占软饮料市场62％的可口可乐所显示的增长率也很令人失望。 因此，足够的证据显示应考虑进行变革了，而显著的变化就是介绍一种与众不同的口味，一个更乐意为占软饮料主要市场的年轻人所接受的更合适的口味。我们不同意“别让船触礁”或是“不到万不得已则不变”的心理，然而，可口可乐做了另一选择。 (四)学会洞察：别断自己后路 最明显的选择是推出新可乐，但仍保留旧的，这即所谓“别断后路”。当然，在经过几个月的混乱和公司的不知所措，以及竞争对手不久即沮丧的欢欣后，由罗伯托·高兹塔在7日后收回了成命，同时销售两种可乐的明显弊端是引起在有限的空间准备附加的产品的零售商的不满，以及追加更麻烦的生产线的分厂的关注，甚至为百事可乐成为两种竞争饮料中的第一名而提供了可能性——而这会是可口可乐最不愿看到的。 (五)学会洞察：大量的广告费不一定有效 可口可乐在广告宣传上的花费比百事可乐多1亿美元，可从20世纪70年代末到80年代早期，市场份额继续向百事可乐倾斜，百事可乐以“百事新—代”和“百事挑战者”为特色进行挑战，使用如迈克尔·杰克逊这类超级明星也证明要比可口可乐用Bill Cosby在软饮料的定点商场中更有效。任何行政管理部门都应清醒地认识到，花费于广告宣传中的大额投资并不能保证竞争成功。一个小公司照样可以击败劲旅。 (六)学会洞察：新闻媒介的力量 出版等传播媒介可以对公众意见产生强有力的影响，对于新可乐，媒介通过对抗议活动的全面报道无疑加剧了集群倾向。毕竟这是新闻，而新闻在捧或毁一种制度或一个人时往往很辛辣，对于出版物的力量，经理们也应清楚。当作出的决定可能影响这个机构的公众形象时也是应该考虑的一个因素。 九、后果 在公众对两种可乐策略的压力下，公司发现后果正变得让人放心了。到1985年10月，估计旧可乐在国内的销量要比新可乐的两倍还多，但在一些市场中这种比例是9比1，许多诸如麦当劳、哈迪、罗埃、罗格斯红虾等连锁店也重新找回了旧可乐。 1985年全年，所有渠道的可乐销量增加了10％，利润增长了9％。在美国，可口可乐软饮料系列的销量增长了9％，而国内增长10％，但公司声称：由于重资宣传新可乐而后又极力恢复旧可乐，软饮料的利润稍有降低。 除非有惊人之举，可口可乐的命运会持续稳定提高。到1988年，它在国内的10大销售饮料中生产了5种，在国内市场占40％，而百事可乐占31％。 因为饮料贸易每年可获利10亿美元现金。罗伯托·高兹塔创立了一些主要的获利公司，诸如哥伦比亚影业公司和泰勒酒业公司。然而，这些公司没有达到预期效果，被卖掉了，到1988年公司依然有50亿美元现金与债权积累，诱人的问题是如何花掉它。 最成功的多种经营是在软饮料界，在1981年还只有一种可乐，在几年前，也只有一种饮料瓶——6．5盎司的玻璃瓶。当今，所有可乐的0．1％才瓶装出售。目前“传统”是美国销售最好饮料，“特制”占第三位，新可乐是旧可乐的1／7。 可口可乐的前景看上去一片光明，美国的人均消费在20世纪80年代明显提高，国际潜在市场是很大的。国外的人均消费是4加仑，而世界95％的人口不在美国。 十、结论 有人说新可乐是一步错棋，可有人说是妙计，当时还有人说这是不可饶恕的大错，是20世纪的重大失误。但几乎没能扭转这种说法。当销售猛增时，一些竞争对手攻击可口可乐为公众的自由关注而故意导演了整个方案。可口可乐的经理们坚决否认了这一点，正如《命运》所提到的，这一插曲“重新唤起了人们对可口可乐的发自内心的忠诚”。 思考题 1．企业如何按消费者的需求、偏好来进行产品创新? 2．根据营销学的原理分析“可口可乐”平息这一风波的做法。 案例——38 脑白金营销策划 一、前沿：观念的转变 在保健品史上刮起阵阵旋风的脑白金，在极短的时间内就启动了市场，在两三年内即创造了十几亿元的销售奇迹，由此给保健品行业重新树立了信心。脑白金的营销之道，值得我们细细咀嚼。 脑白金的成功不是保健品史上的偶然性，而是历史的必然性。 这样总结其实一点也不过分，能够正视自己，以史为鉴，是脑白金成功的前提。从脑黄金到脑白金，其策划方式正好折射出营销时代的大变革，即从“引导消费模式”向“跟踪消费模式”的转变。 “引导消费”是太阳神开创的，认为只要广告做得漂亮，形象做得精美、上档次，即便产品不好，消费者也会争相购买。“追踪消费”是北派营销的亮点，三株就是“追踪消费”的杰出代表。“追踪消费”不追求企业形象的完美，以新、奇、特的手法，炒出一个个火爆的产品，掀起市场阵阵狂澜，神龙见首不见尾。 还是在1995年，巨人脑黄金以“引导消费”的市场操作方法，取得了巨大成功。但不妙的是，“巨人大行动”运用这种操作模式，却遭到彻底惨败。事实证明，消费时代正在悄悄变革。 脑白金的营销策划，完全遵循了“追踪消费”模式，一切以消费者为中心，把消费者的需求放在第一位，在策划产品与市场时，要百分之百地按照消费者的需求去创意，在战略上实行从“卖方市场”向“买方市场”转移。痛定思痛后的巨人首脑，能够彻底反思，清醒意识到营销环境的变迁，重新开发新品，调整思维，脑白金迅速成功也是意料之中的。 二、产品策划 1．功效基础。睡眠与肠道问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而导致睡眠不足的人比比皆是。据资料统计，国内至少有70％的中年妇女存在睡眠不足现象，90％的老年人经常睡不好觉，市场是如此之庞大，而安眠药又被公认为有副作用，不便于长期服用。另外，有肠道障碍的中老年人依旧大有人在，市场潜力极大。因睡眠与肠道不好而引发的病症相当多，如精神不振、容颜衰老、脸色灰黄、便秘、体质虚弱等多种病态，这些都是脑白金的潜在需求，由此可见，推出脑白金的市场潜力之大。脑白金解决睡眠与肠道难题，效果相对较明显，见效也快，这也是消费者普遍最关心的，老百姓买保健品治病的观念仍然存在。 2．命名。脑白金的命名，体现了产品的档次感。将一个有着睡眠与肠道功效的产品，提升到大脑层面，而且是大脑的白金体，提高了产品的价值。直观上命名给人的印象很神乎，在商业竞争上，它回避了功效的档次感，避免了同类产品命名相似的可能，将自己定位成一个完全独特的、与众不同的产品，令竞争者望尘莫及。此外，脑白金命名直观、朗朗上口，易记、利于传播，有品质感、显档次，也符合本土化特点。同时，产品命名也体现了它的巨人情结，与脑髓金仅一字之差，而且白金比黄金更珍贵。 3．定位。脑白金以中老年人为主要消费对象，而且仅限于大中城市，这在价格上表现得很明显，68元／盒，平均每天7元钱的消费水平，正好处于保健品价位的中等层次。一般小城镇、农村以及非富裕地区中老年人很难消费，这就是脑白金在富裕地区销量远远大于非富裕地区的原因。脑白金也难以再由地级市向县城渗透(江、浙部分城市除外)，脑白金定位走的就是城市化路线。 谈到脑白金的包装，相当多的设计师可能会不屑一顾，认为缺乏创意，尽管加上了洋人的头像，也改变不了土里土气的本色。但就是这个包装，却历经多次修改，在多次市场验证后，才确认定稿，这可能是纯粹美感创意与市场操作实用性的区别吧。 4．形态。脑白金的形态是由胶囊与口服液复合而成，两者各有功能偏向，而这种复合型的产品在国内不多。脑白金在形态上，避开了睡眠类和肠道类产品的跟进，有效地回避了竞争风险，同时也可诉求缓解中老年人的多种病态，这也是进口脑白金(只有胶囊)无法比拟的优势。将两种功效反应明显的成分叠加在一起，使脑白金别具一格，创出了自己的特色。 5．理论支持。创意脑白金最感到得心应手的是其理论的支持，脑白金的主要成分“MELATONION”，1995年在美国引起轰动，相当多的专家、学者将其研究成果以书籍和论文的形式公布出来，即刻引起了“MELATONION”狂热。之后，在台湾、香港、日本等地也掀起了“MELATONION”热潮，这一切都为国内脑白金的面市提供了充分的背景依据与新闻材料。有了“MELATONION”的专业书籍与上万篇论文支持，为脑白金的产品内涵注入了新的活力，也为产品理论体系的形成提供了重要科学依据。 从脑白金的产品力来看，已经相当强势，理论也好，学术也好，功效也好，产品的命名与包装形态也好，都符合中国特色。有了这些基础支持，接下来就是如何创意，将科技转化为成果。 三、市场定位策划 1．年轻态定位。长生不老，益寿延年，是人类生生不息追求的意境，从远古历代帝王的“长生之路”可窥见一斑。衰老是可怕的，步人中老年的中国老百姓没有几人不担心衰老：女人怕容颜易逝，更年期到来，体态臃肿，美丽不再；老人怕疾病缠身，老态龙钟，卧床不起，不久人世。这是人性的弱点。“年轻态”的感觉真好!脑白金把握住了这个深层次的心理需求，创出了“年轻态”的大概念，何惧中老年人不对脑白金跃跃欲试呢? 有了“年轻态”的创意，什么色斑啊，老年斑啊，更年期啊，皱纹啊，白发啊，各种老年性疾病都可迎刃而解，衰老是万恶之源，保持“年轻态”生活更有质量，这是公认的定律。 2．礼品定位。中国是个礼仪之邦，从古到今，中国人一直崇尚礼仪，“礼尚往来”，“来而不往非礼也”，更论证了中国人的礼品情结。脑白金将一个保健品，提升到礼品的高度，不仅仅拓展了自己的市场范围，而且令所有保健品都汗颜。在国人的礼品清单里，脑白金还成为烟、酒、钱等其他礼品的竞争品，已远远超出健康品的圈子。同时从“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的字里行间所透出的霸气，似乎有惟我独尊的意味，这种果断、舍我其谁的气势，使脑白金坐上了健康礼品的头把交椅。“脑白金就是用来送礼的”，这种观念已深植人心，很多人提到礼品就想起脑白金。 脑白金礼品的定位策略，不仅仅为自己赢得市场的第一占位，而且也为健康品开创了礼品市场。之后，从其他保健品的广告宣传中，我们也能闻到浓浓的礼品火药味，如昂立的“健康迎接新世纪，昂立送礼更有礼”，恒寿堂的“千僖龙年送健康，送礼就送恒寿堂”，椰岛鹿龟酒的“好礼送给至亲人”，以及北极神海狗油的“人人都为礼品愁，我送北极海狗油”等等。 其实，“送礼”并不是脑白金最先提出的，红桃K很早就在谈送礼，三株也鼓动过送礼，但“礼品”概念始终没能跳出，这也与其功效诉求策略有关。谈到红桃K，我们就会想到补血，说到三株，我们就想到调理肠胃，提到脑白金，我们就想到送礼。脑白金礼品的知名度远远高于其功效知名度，从调查数据显示，脑白金的礼品销量是功效的2倍。消费者购买脑白金时，购买动机已经超出了健康范围，纯粹是谈送礼，这也是消费行为不成熟的一种表现，但同时也证明了脑白金策划人员对消费行为、市场本土化特征的洞察能力。 谈及礼品，就不能不说它的核心基础——功效。脑白金在宣传策略上重礼品轻功效，也会导致市场年度销售的不平衡。按照常规，节庆日做礼品市场，非节庆日做功效市场，两者互相补充，共同维护品牌的销量。但实际并非如此，脑白金功效缺少脍炙人口的广告语，让人无法一下子记住它的功能，其电视宣传明显偏重于礼品市场。这也是市场选择的结果，脑白金从没有放弃过对功效的诉求，从导入市场到成熟期，不都是以功效开道的么?只是媒体有别，市场区域有别，消费者的接受程度有别，所以礼品成了相当多老百姓的第一印象。相反，功效印象就会滑坡，进入市场淡季，各种反应就相当明显。 如果说“送礼”是脑白金在健康品中、以定位法则取胜的法宝，那么我们同样可以推断，“礼品”是不是脑白金给消费者最清晰的印象定位?如果是，那要改变这种思维习惯就很难。老百姓已习惯于一个产品对应一个概念的思维定势，作为策划人员，只能去影响这种习惯，在必要时，或潜移默化或强力造势去影响他们。 脑白金礼品概念的占位策略，实属营销领域的一个成功典范。 四、广告策划 广告“软文”，并非只是脑白金的专利，三株、红桃K也做过软文，只是没有将软文深耕细挖，做得如此透彻，没有将软文系统化、科学化与分类化，没有充分发挥软文的威力，进行优化组合，运用到营销中去。脑白金建立了一套行之有效的软文体系，投放市场后，极具威慑力，这就是脑白金独创的营销奇迹。 脑白金采用软文策略，启动市场，其实也有其主观性与客观性原因。主观上，“巨人”危机后，企业资不抵债，一贫如洗，如何重新振作，重建巨人?脑白金很早就在酝酿之中。但如以保健品作为第二次创业的拳头产品，必须有很好的卖点，要找到行业以及营销方面的突破口。况且在目前消费市场不成熟的年代，广告是最重要的营销利器，企业必须具备相当的资金，必须有高投入、高风险意识，而巨人没有。如采用软广告，则可以回避高额资金投入，以相对较少的营销费用，以报纸、书刊等非电波媒体为宣传载体，独树一帜，另行其道，或许可能创造奇迹。脑白金策划人员必须更加冷静、严谨，实事求是。 客观上，软文策略也是脑白金营销策划的核心原因。营销时代，社会在变，消费心理也在变，消费者逐渐变得理性，不再太相信传统广告，特别是在保健品行业。不规范的市场运作，虚假广告，夸大其辞的功效诉求，老百姓早已生厌。还有相当多的保健品，仍在不遗余力地在媒体上大把大把地烧钱，以此引导消费，而老百姓并不领情。保健品行业大浪淘沙，市场依然低迷不振。难道这是因为老百姓的需求满足了，人人身体都很健康，不需保健?其实不然。脑白金策划人员经过缜密的市场调查，总结得出，这是保健品信任危机在蔓延，这种危机直接导致了保健品行业的大滑坡。 如何从消费者立场出发，一切以消费者为中心，投其所好，把握需求动脉，以全新另类营销模式启动市场，是策划人员的创意原点。遵循营销时代的“追踪消费”模式，是最明智的抉择，事实证明，这条思路是对的，这种营销模式很快就被市场认可了。 脑白金以“追踪消费”模式，开创了软文广告，它将软文分为几大类。最早投放市场的是新闻炒作类。5篇大块文章，《人类可以长生不老?》（连载三篇)、《两颗生物原子弹》与《98全球最关注的人》，连续见报，如一枚枚重磅炸弹，形成了脑白金的第一轮冲击波。“脑白金是什么?”已被猎奇的人们所关注，大街小巷四处相互传播，脑白金的神秘色彩非常浓郁，权威性也不容质疑。这种大块新闻软文以大量的可读性内容，如新闻题材、科学推理、焦点事件等有机融合，收到了极高的阅读率。特别是《席卷全球》小册子，在老百姓生活中迅速掀起了一股强势风暴，成为炙手可热的好书，老百姓相互传阅，争相收藏。 5篇新闻软文产生的市场反响无法描述，据不完全统计，直接经济效益就近2亿元! 新闻过后，紧接着跟进的是系列性功效软文篇，主诉求点分别从睡眠不足与肠道不好两方面，阐述其对人体的危害，并指导人们如何克服这种危害。将脑白金的功效巧妙溶于软文，读来轻松自如，科普性很强，而且让读者主动了解脑白金；这种广告起到了极好的埋伏性效果，如《一天不大便等于抽三包烟》《女人四十，是花还是豆腐渣?》《人体内有只“钟”》《夏天贪睡的张学良》《宇航员如何睡觉》等等，这一系列功效软文以连续性方式，更加深了产品功能的可信度，而且每一篇都在谈科普，并无做广告之嫌，投入只需两个月，就收到意想不到的市场奇效。 同时，脑白金的软文广告中，还有相当多的科普资料在推波助澜，更添加了产品的实效性与权威性。如《79岁的双胞胎》《孙女与奶奶的互换》与《生命科学的两大盛会》等，读来趣味有加，权威性强，不由你不信。 另外，配合季节性的营销策略，在不同的季节，推出不同的软文广告，如送礼篇、夏季太阳风篇等。不同类型的软文广告各有侧重，分别解决不同的市场问题，这是脑白金软文广告的独到之处。 写软文广告不是纯粹为文章而写，也不能只谈功能，或将功能集中在一起阐述，应该讲究策略性。在软文广告中将可读性、科普性、功效性与趣味性的素材溶汇一体，然后结合市场实际情况，暗示解决之道．从消费者需求心理出发创意构思，才可能成为优秀的软文广告。 脑白金的软文广告有其特定的章法、结构与风格，很多企业都在效仿，但很难把握其精髓。脑白金的软文广告模式，的确影响了保健品、化妆品等行业的营销策略，为中国广大中小企业在开拓业务、发展壮大方面，作出了成功范例。这种软文广告策略，实质上是营销上的一种另类思维。 五、本土化策划 脑白金是一个地地道道的中国产品，按理说，不存在本土化与国际化之说。但这里所说的本土化，是一种切切实实在市场上领悟后，根据本土文化特点，而制定的营销策略方案。非常中国化，策划符合老百姓的思维与消费潮流，操作执行起来也得心应手。 脑白金在产品开发期，就参照查阅了大量的资料。总结了众多企业由强到衰的经验与教训，包括对巨人集团自己的解剖与反思。保健品史上成功与失败的例子很多，只要潜心研究、总结，就会摸清其成功与失败的个中缘由。珠海巨人集团在1995年推出“巨人大行动”营销大手笔时，就犯了一个严重的错误，企划方案与市场脱节，策划人员远离市场，导致营销方案与市场需求偏离了方向，特别是珠海巨人集团发展后期，策划上表现出严重的主观主义，产品策划逐渐远离了消费者需求。那些生活在珠海特区的“巨人”高层企划人员，其生活观念和消费尺度，和广大内地消费者的现实需求之间的距离，毕竟是太大了。那种蔑视消费者的营销行为，以为广告怎么打，消费者就怎么走、其实是大错特错了。 消费者变了，观念变了，思维也理性了，相应的企业策划手法也要变化。 脑白金在上市前，策划人员切实仔细地摸清了国内保健市场形势，调查了终端，把握了潜在消费者的真实想法，并为特定区域内的准消费者提供产品免费试用，征询服用后的效果与感受。这些重要的一手资料经整理、分析后，为后续的市场策划提供真实可靠的素材与创意依据。关于脑白金的包装，也多次征求过中老年人的意见，经历多次修改，才有了如今的包装形态。 可以说，脑白金真正做到了从消费者的实际出发，以消费者为中心，投其所好。这种完全本土化策略，为脑白金的精彩登场，为其品牌传播，也为其迅速扩张创造了必胜的先决条件。 脑白金的试销远非一帆风顺：先江阴，再武汉，后无锡，最终在无锡一炮走红。在前两次试销中也取得了一定的绩效，至少投入与产出持平，让策划人员看到了希望。经过两次游击试销，脑白金策划人员勇于正视自己，不断修正、调整营销策略，完善了策划方案，充分遵循本土化战略思想，选择更适合自己的样板市场，这是最难能可贵的。 其实，更富有本土化味道的，还有脑白金的电视广告。“老头版”送礼广告，就是一部地地道道本土化广告片，谈不上什么大创意。要说创意，就数那句家喻户晓的广告语“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，但也土得掉渣，而且广告画面的肢体语言，让男人好生尴尬。但就是这个“土”的表现策略，正好迎合了中国的人文心理。我们是重礼仪的民族，几千年的文化沉淀，也造就了国人的礼仪情结。电视广告中，尽管“大山版”广告片启用了“洋名人”，但表现主题与内容还是从本土习俗出发，依然符合了本土化的营销策略。 当然，这种本土化思想，还体现在营销的其他方面，如媒体的选择与宣传形式，产品概念的开发与推广，以及终端营销管理等等。 特别值得一提的是，脑白金还定期在各区域进行市场调研，总部营销策划人员要经常下市场，及时收集了解消费者的最新动态，根据需要适时调整策略，时刻从消费者的角度创意方案。如果把这些也归结于其本土化战略思维，也不为过。 思考题 1．“年轻态”概念的提出抓住了消费者哪些心理? 2．尽管策划者也承认“送礼”是消费行为不成熟的一种表现，但为什么还是对脑白金作出了礼品定位? 3. 请客观评价广告“软文”在脑白金促销活动中的功用。 案例——39 冬凌草含片市场调查与营销策划 受河南济药(集团)股份有限公司的委托，郑州轻工业学院咨询公司对该集团的主导产品冬凌草含片郑州市场进行了系统的调查，在此基础上，制定了冬凌草含片的营销策划。 一、调查方案设计 调查方案的优劣是决定调查质量的关键因素。制定调查方案主要应考虑以下几个因素：调查目的，调查精度要求，调查人员素质，被调查对象素质及合作程度，调查费用和调查范围。 (一)确定调查项目 调查项目类型很多，具体项目有大有小。根据发达国家经验，绝大多数市场调研项目从属于以下五个类型：企业销售市场调查，企业及行业发展前景调查，企业产品及竞争产品调查，广告方式及广告效果调查，企业社会责任调查。其中最常见的调查项目包括：市场特性调查，市场潜量调查，市场份额调查，业务发展趋势调查，短期销售预测，长期需求预测，价格预测，竞争品技术特性调查等。 调查内容确定为： (1)咽喉类含片总体市场容量、容差； (2)咽喉类含片总体市场需求特点及变化趋势； (3)冬凌草含片郑州市场销售状况及市场地位； (4)竞争产品及竞争对手营销策略； (5)冬凌草含片营销组合策略及相应措施的运作效果； (6)问题点与机会点； (7)附带宣传冬凌草含片。 可见，本次调查综合性较强，并要做到客观调查与主观宣传巧妙契合，在矛盾中达到统一。 (二)人员组织 大规模的市场调查需要大量的高素质的调查人员去具体执行，绝大多数企业、广告公司、调查机构、咨询机构都难以组织起一支这样的队伍。我们在本次调查中，充分发挥高校强大的智人才和学生优势，一线调查人员由学院管理工程系市场营销专业60名三年级学生担任，他们利用4周实习时间展开调查工作，“先培训，后上岗”，以高质量地完成调查任务作为评定实习成绩的惟一依据；二线指导分析人员既是咨询公司的员工，又是学生的专业任课教师，身兼指导学生实习和为企业提供咨询服务双重任务。事后证明，这种方式效果非常好，尤其是大学生从事调查工作，兴趣很高，态度认真，素质良好，能创造性地开展工作，容易取得被调查者的信任和合作，人工费用亦少。一、二线人员衔接、配合默契。 (三)信息收集途径 信息收集分两个步骤： 1．案头调查。主要收集统计信息，属于“二手资料”，包括企业内部和外部两类来源。企业内部统计信息主要通过济药集团销售科、驻郑办事处两个途径；企业外部统计信息主要通过《郑州市情》、有关报刊杂志、统计机构及工商行政管理机构、医药管理部门等途径获取(但这类信息存在着可获得性低、时效性和准确性差等方面的问题)，以及各类商业性营销调研公司的调研报告等。 2．原始信息收集。主要通过调查人员上门获取“第一手资料”，通常有实地观察、座谈访问、问卷调查和现场试验四种方法。本次调查确定采用实地观察、问卷、交谈三部曲连续协同进行的方式。实地观察法如观察各零售药店咽喉类含片销售实况，收集探索性原始信息；问卷法则坚持即时填表法，一则避免延期填表可能造成的低回收率缺憾，二则可双向质疑、答疑，提高可信度、准确度，主要用于收集描述性原始信息；交谈法则主要用于了解深层次的探索性问题，其范围和深度均超过调查问卷本身。上述三部曲可归纳为“一看(观察)、二填(填调查问卷)、三谈(深层交谈)”。 (四)调查对象及抽样方案 考虑到冬凌草含片是一种保健药品，与一般商品不同，其消费除取决于消费者个人外，还受到医院及医生、消费者所在单位医疗保健制度的影响。再则，医药经销单位是重要的中间流通环节。此外，含片的主要消费者是嗓音工作者。如果只是简单地调查消费者是很难达到调查目的的。因此，我们将调查对象确定为以下几类：消费者、医院(药房、相关科别医生)、医药经销单位(药品批发机构、零售药店)、学校、企业、行政单位、其他事业单位。其调查目的及侧重点各不相同。其中医药经销单位和医院采用全数调查方式，消费者调查采用配额抽样，即先对总体按区分组，然后由调查人员从各组中任意抽取一定数量的样本；学校、企业、行政单位、其他事业单位则采用根据单位名录簿查随机数表随机抽取。抽样比不等。 (五)调查问卷没计 问卷设计的基本要求是：覆盖面能满足预期调查目标的数据要求，语句亲切、简洁、明了、逻辑性强，有对象针对性，导向客观。问卷共4份，其中消费者1份，医院1份，医药经销单位1份，其他类1份。消费者问卷尽量采用关闭式提问，医院及医药经销单位问卷可适当增加开放式提问。主观宣传内容放在最后一条，调查人员应要求填表人按先后顺序填写，以免产生先入之见，影响调查结果的客观性、公正性。为使问卷调查取得预期效果，问卷初步设计好后经过一组调查试用，试用结果满意再正式发放和使用。 二、市场及营销组合分析 (一)咽喉类药品整体市场容量及容差分析 长期以来，我国在健喉护嗓方面的辅疗及保健药品主要是润喉片。随着人们生活水平的提高，消费观念和健康观念的转变，含片市场规模迅速扩大，发展前景广阔，除原有的以治疗为目的的消费者群以外，以单纯保健为目的的消费者群迅速扩大，重口感，“吃着玩”的消费者群正在发展壮大，从年龄结构上看，儿童消费者群正在形成。自从江中草珊瑚含片投放市场并获得成功以来，各类含片竞相推出，市场竞争异常激烈，“含片大战”即将爆发。目前市场容差(容量差值)还不小，有的药店反映今年含片好销，消费者在众多的含片面前，也变得越来越挑剔了，草珊瑚独领风骚的时代业已过去，消费者的需求更加多样化、复杂化，各类含片的市场地位将做重新调整。同时由于含片中有些使用卫药健字许可证，市场进入障碍远低于卫药准字类药品，预计需求量将迅速达到饱和状态，新一轮竞争将是质量、品种、口感、产品形象的竞争。影响含片市场扩张的主要因素有两条：一是目前实行公费医疗的单位，健字类药品难以报销，很多部门的医务室都不进这类含片。尽管含片含着舒服，使用方便，适于长期服用，副作用少；但人们自费买药吃的意识尚不浓，从而使含片失去了很大一片市场。不过随着自费医疗比例的提高，含片市场有较大的扩张潜力。二是目前不少含片疗效较差，偏重口感，很难起到真正治病(尤其是急性病)的作用，这已引起服用者的怀疑。近年我国营养保健品(如各类口服液)市场由火爆至萧条的教训，亦应引起含片生产厂家的注意。 根据郑州市统计局提供的资料，郑州市市区人口188万，年人均消费支出1993年为2540元，其中医疗保健支出为每人56元；而1994年人均消费支出为3388元，比上年增长33．39％，其中医疗保健支出为每人92元，增长64．29％。从统计数字可以看出，郑州市民购买力提高幅度较大，而其中用于医疗保健的支出增幅又远高于购买力增幅。郑州气候较为干燥，风沙大，咽喉病患者相对较多，此外教师、演员等嗓音工作者也较集中，健喉护嗓的需求较强烈。从以上人口、购买力、购买动机三个方面分折，郑州市咽喉类保健药品需求是很大的。 (二)冬凌草合片竞争产品分析 目前冬凌草含片面临两类竞争产品：一是各类含片，如草珊瑚、西瓜霜、健民咽喉片、黄氏响声丸、四季润喉片、甜凉喉片、清凉薄荷片、回音必含片、紫胆舒喉片、金鸣片、金嗓子1号、青橄揽等，均为外地产品，其中大多有卫药准字证。冬凌草含片则是卫药健字证，在公费药品市场上较为不利。二是冬凌草为原料的系列药品，如冬凌草、冬凌草口服液、冬凌草糖浆，均为本地产品。第二类竞争产品往往容易被忽略，尽管它们是内服药，但无疑具有替代性质。生产冬凌草片的厂家郑州、平顶山、辉县都有，其中药剂量大，起主治作用，而含片实际上仅起辅助治疗作用，这是对冬凌草含片不利的一面。但这些厂家实力较弱，知名度不高，使用领域有差异，市场面不如含片广，使用及携带不如含片方便。第一类竞争产品对冬凌草含片构成了直接的威胁。目前在郑州市场上，草珊瑚含片是市场主导者，其市场占有率最高，市场支配能力最强。江中草珊瑚含片入市时间早，广告促销效果好，其中“阿凡提”的广告词“江中草珊瑚含片治疗咽喉炎确实雅克西”可以说是妇孺皆知。江中制药厂用七八年时间，花费近亿元树立了企业和产品形象，在很多消费者心目中，“草珊瑚含片”，几乎成了口含片的代名词，消费者自觉、不自觉地会把它作为参照物来对比其他口含片，销售增长已进入产品成熟期阶段，销售增长已呈停滞乃至负增长趋势，其疗效优势也不明显，郑州并不是其重点区域市场。其他能构成直接威胁的竞争产品包括西瓜霜和健民咽喉片。其中西瓜霜目前销量居第二位，其口感、润喉效果、包装较好。受到妇女儿童的喜爱。健民咽喉片的最大优势是企业形象宣传优势，但它并不是“武汉健民”的主导产品。此外，四季润喉片价格优势较明显，在工矿企业、低收入消费者中有一定的市场。冬凌草含片目前绝对市场占有率居第三位，但相对市场占有率(即冬凌草含片绝对市场占有率与市场主导者草珊瑚含片的绝对市场占有率之比)较低，估计在15％左右，但其市场增长率远高于同类产品。随着济药集团产品定型的完成，宣传力度的加大，CI战略的导入，营销策略的完善，再加上主场作战的便利，冬凌草含片在郑州市场上的地位将得到大幅度提高。 (三)冬凌草合片管销组合分析 产品分析。目前，市场上新老药片，新老包装并存(老产品尚未卖完)，人们对冬凌草含片的评价大多是基于老产品的。 (1)疗效。调查结果显示，各方普遍认为冬凌草含片药剂含量高，疗效好，副作用小，优于同类产品。 (2)口感。老冬凌草含片味太苦，中药味太浓，粗糙，含化不尽，有残渣，小孩不愿吃。新冬凌草含片在同类产品中稍偏苦，但已有较大的改进，并已逐步被消费者所接受。因为消费者对口感的需求差异性较大，中老年人及以治疗为主的人认为“苦口良药利于病”。便认同麻、凉、苦味，太甜反而被认为无疗效。而儿童及以保健或习惯性含服为目的的消费者则喜欢甜一点，味特别一点，从中获得一种口感享受。经销商希望再甜一点，以吸引儿童、妇女、青年消费者。 (3)药片外观。含片颜色灰暗，有斑点，不光滑，不能给人一种清新、亮丽、洁净、细腻、精工制作的感觉，比同类产品差。 (4)包装。包装太“土”，旧包装颜色杂，色彩选择不当。新包装不鲜艳、醒目，纸盒硬度不够，有的建议加封条和防伪标志，以显示档次。经销商普遍反映新包装不如旧包装，但又说不出什么原因。这和医院的差异较大，医生认为新包装给人一种简明、清新、洁净的感觉，比老包装好。目前，新老包装并存，药店希望不改变包装，因一些老顾客买冬凌草含片时要老包装的，有的发现包装不一样，药片颜色也有差异，还怀疑是假的。因此，经销商较之医生对包装更敏感，他们希望产品定型一步到位，改来改去，给人一种缺乏自信、本身有缺陷的感觉，对老顾客有影响。个别单位反映，更换包装引起销量下降。可见，对新包装有一个适应过程，厂家更换包装应配合必要的宣传、说明，尽量缩短新旧包装并存的时间，使消费者尽快适应新包装。对包装容量，建议在48片为主的基础上，推出小容量包装(如24片装)，一则适合儿童使用，二则在产品知名度尚不高(对消费者而言)的情况下，可满足试用者的需要，三则可“转移定价”，给人一种便宜感，并填补2—3元之间的价格空隙。此外，经销商还建议包装上只注明次服量，不注日服量，以便个人取舍，避免限制消费。为适应礼品消费市场的需要，还可以设计具有多重用途的多盒外包装。 可见，该产品的强力支撑点是疗效，主要问题是产品形象尚不统一，外在质量有待提高。 2．价格分析。冬凌草含片出厂价为2．35元/盒，正常零售价为3．85元/盒(调查的药店中，最高价元/盒，最低价3．60元/盒)。按正常零售价计算，中间差价达元/盒，与同类药品比较，出厂价最低，零售价相差无几，渠道差价最大，批发商得利较高。我们认为，厂家目前采取的价格策略是适当的。首先，药品是一种特殊商品，需求的价格弹性比较小，即需求量变动的比率小于价格变动的比率，因此，低价并不一定能够促销；第二，冬凌草含片零售价定位在与草珊瑚含片相近略低的区间，显示了其产品的竞争能力、产品的档次和厂家的信心，如果明显低于草珊瑚，则会不战自败，普通的质量价格比心理会使人亲生一种冬凌草含片远不如草珊瑚含片的感觉，进而降低其竞争优势；第三，厂家让利给中间商，有利于调动中间商的积极性，这在厂家财力不足、难以在大众媒体中展开宣传攻势的情况下，是有效的方法；第四，渠道差价较大，这给厂家今后减少中间环节，缩短产销距离，让利于零售商乃至消费者提供了较大的操作余地。对现行价格承受能力较差的是工业企业及部分学校的内都医疗部门，由于经费紧张，他们对价格较敏感，甚至于脆不进货。 3．渠道分析。冬凌草含片目前采用多级批发的线路进入消费者手中，渠道较长、较宽，渠道成本较高，但其分配不尽合理，花费在协助中间商促销上的成本太低(如宣传招贴标牌、产品说明书等)，中间商又不愿意在这方面花费代价。以后应有计划地将一部分渠道成本转移到促销上，厂家可统一安排、管理，也可给经销商做广告、陈列津贴，但要监督使用。渠道Ⅰ的中间环节太多，有的经四级批发才到消费者手中，中间差价未充分发挥其应有的促销作用，厂家今后的重点应是开辟：大的零售商——消费者、企事业行政单位——消费者、自营零售店——消费者三种分销渠道作为主渠道：一级批发——二级批发——零售商——消费者的补充。为此，要加强人员推销，选拔培训优秀推销人员或聘请销售顾问、直销员，通过渠道与大零售商建立直接的协作关系；通过渠道打入集团消费；通过渠道反馈信息，“火力侦察”，并使之成为其他零售药店的参照标准。目前在渠道上的问题点主要包括：渠道控制力不强，与渠道成员有效沟通不足，渠道结构不尽合理，对渠道成员的激励手段单一。 4．促销分析。冬凌草含片在郑州市场占有天时、地利、人和等有利条件，但促销活动并没有达到预期效果，有待加大力度。 (1)广告效果。经销商普遍反映冬凌草含片广告力度不够，远不及草珊瑚、西瓜霜、健民咽喉片，尤其是草珊瑚广告做得好，大人小孩耳熟能详。冬凌草含片广告效果较好的媒体是《郑州晚报》，因该报在郑州读者面广，读者阅读时精力集中，设计形式灵活，成本相对电视广告低，今后应继续采。凯丽所做的 电视广告效果较差，持续时间短，广告设计艺术性差，给人印象不深。河南电视台的收视率在郑州较低(远低于郑州以外地区)，也影响了其效果。经销单位被调查对象对上述广告的知晓率高于普通公众。此外，车辆、路牌广告、POP广告急待开发。 (2)公共活动。济药集团1995年教师节万盒冬凌草含片大赠送活动取得了一定效果，提高了企业及产品的知名度，而对赞助医科大学、中医学院科研基金的知晓率却很低，主要原因是这种活动不是大众性的。虽然难以起到短期促销作用，但将产生长远影响，有利于树立一个“科技先导”型企业的良好形象。 (3)营业推广。冬凌草含片开展的营业推广活动极少，现行效果较好的是发特优卡。对一些特殊而重要的公众发放特优卡，既是一种营业推广活动，更是一种公关活动，受卡人会产生一种受惠及受尊重心理，并可影响其周围人，进而促进销售。但据13家指定特优商店反馈的信息，实际上持卡购买者较少，原因可能是发放规模有限，发放针对性不强，指定药店选点不合理，持卡人购买不便，指定药店合作不够等，不少人把它当作纪念品压在玻璃板下。特优卡末限量购买，也降低了持卡人对卡的心理效应。此外，在卡的设计上，由于印制较精美，附有日历，卡本身具有使用价值，不少特优卡并未发挥优惠购物功能。 三、冬凌草含片在郑州市场营销策划 (一)策划目标 1．通过三年的实施期，使冬凌草含片的绝对市场占有率从目前的第三位跃升为第一位，变市场挑战者为市场主导者。 2．提高品牌忠诚度，使“济药”牌成为含片市场的首选品牌，籍此增强济药集团的形象力，并惠及济药集团的其他产品。 3．使本区域市场成为营销“样板市场”，能对其他区域市场的开发提供示范、指导。 4．诱导消费观念，刺激总需求。 5．提高市场获利能力。 (二)机会点与问题点分析 1．机会点 (1)主场作战，地利人和兼备，营销成本低，市场驾驭能力强。 (2)产品疗效佳，产品定型基本完成，正步入成长期阶段。 (3)原料独特，济源是冬凌草的主产地，冬凌草的医用价值正逐步为人们所认识。 (4)济源已成为我国新的经济热点地区，其知名度迅速提高，便于企业“借势造势”。 2．问题点 (1)产品入市时间晚，未取得药准字批号。 (2)企业财力有限，难以发动强力的多媒体广告宣传攻势。 (3)企业及产品识别混乱，目前正处于焦作市第二中药厂向济源制药(集团)有限公司过渡，旧产品及旧包装向新产品及新包装过渡时期，变化幅度远高于人们知觉的差别阈限，配套宣传不够。 (三)策划要点 1．产品定位。定位为高疗效、高档价位，以王屋山上“灵草”为主要原料，略带自然中药苦味，面向成人市场，满足辅疗及健喉护嗓需要。含片药物口感方面的要求比内服药高，但目前同类药物有向“糖丸”方向发展的趋势，造成一种“好吃不治病”的心理定势。所以冬凌草含片采取“反潮流”策略，以“疗效型”与“口感型”、“包装型”、“广告效应型”展开竞争。 2．诉求要点。向外界着力传递如下信息： “中国公认名牌”、“济药济药， 济世良药”、“百闻不如一见，百见不如一验”、“嗓音工作者的伴侣，咽喉患者的福音，济药集团的奉献”、“王屋山上产灵草，良药苦口利于病”、 “回馈计划——企业与消费者、中间商三分其利”、“热点地区——名牌企业家——名牌企业——名牌产品”。 3．营销建议 (1)保持现有产品的基本质量特性(配方、疗效)，改进产品生产工艺，将药品上的斑点和絮状物去掉，给人以视觉美感。在4板48片装的基础上推出2板24片装及礼品包装，零售价格保持与江中草珊瑚含片相近水平，不搞价格竞争。为塑造一种“成熟产品”的形象，尤其是药品这种特殊商品，其核心部分、有形部分和附加部分均应保持相对稳定，需要改变时宜采用小增量渐进式调整的方法去实现。 (2)药品的购买决策在一定程度上受医生推荐的影响和所在单位的制约，因此，应加强与医生的联系，并加强对团体单位的直销力度。不少单位有自己的医务室(所)或职工医院，他们对非基本药进货的主动性不强，推销人员如能上门推销，其市场潜力是较大的。 (3)在促销方式上，以营业推广为主，以下依次为人员推销、广告、公关。 (4)要建立一套有利于促进销售的激励措施，培养一批推销尖兵，充实驻郑办事处的力量。 4． 广告策略 (1)适当提高广告费用在销售额中的比例，增加广告密度和媒介面。 (2)广告诉求重点转向品牌形象和企业形象。 (3)以电影演员张凯丽为固定广告模特，以便收到宣传统一的效果。其“出镜”身份以“教师”为主，以相同形象出现在不同媒体上。广告创意上应使受众自觉或不自觉地将张凯丽与《渴望》电视连续剧中的刘惠芳联系起来，通过“借光”强化广告效果。 (4)广告以大众媒体为重点，车辆广告、路牌广告、POP广告、宣传印刷品广告应大力开发。报纸广告以《郑州晚报》为主要媒体，并力求系列化、“软性化”。电视广告以河南电视台为首选媒体，以便照顾到整个河南市场广告宣传的需要。广播广告以郑州经济台“郝大夫谈卫生”节目插播广告为主。 5．促销方案 方案一：“邀您济源行”有奖读报活动 在《郑州晚报》周末版用半版篇幅，举行“邀您济源行——济药集团向您致意”有奖读报活动。刊登有关济源、济药集团、冬凌草含片、健喉护嗓知识等内容，同时提出问题，回答优胜者利用周末到济源免费旅游，并参观济药集团。 方案二：销售积分卡制度 本方案的目的主要是调动中间商销售冬凌草含片的积极性，有利于建立长期稳定的合作关系。厂家对中间商建立销售档案，销售额连续累积，达到某一档，可享受该档的某些优待、荣誉，如交易折扣、广告及陈列津贴、参观旅游、授予主要人员荣誉职工等。 方案三：交易印花制度 厂家在包装盒内放入相应的交易印花，购买者可保存交易印花，当手中印花积累到一定数量时，可到厂家驻郑办事处领取相应的现金或实物。本方案可以吸引消费者长期购买本企业的产品。 方案四：冬凌草含片进商场 长期以来，商场不经营药品。但近年一些商场已开始尝试经营。商场客流量远高于药店，含片进商场药品专柜，可扩大宣传面，在顾客附带购买中实现销售目的。 方案五：中间商联谊活动 固定时问(每年一次，不间断，安排在12月的最后一个星期天)邀请中间商参加联谊活动，活动中发布有关企业及产品信息，公布销售排行榜，奖励优秀中间商，听取有关意见、建议，交流感情，建立互信。 方案六：突袭计划(略) 思考题 1. 为什么说调查方案的优劣是决定调查质量的关键因索? 2．市场分析和营销组合分析对营销策划有何作用? 3．你认为冬凌草含片营销策划的基本思路是什么? 4. 谈谈你对本方案的看法。 案例——40 “贡橘干酒”变“干黄”营销策划 1999年，江西飞环集团斥资5000万元成立了“飞环酒业股份有限公司”。该公司利用当地被誉为“橘中之王”的“南丰蜜橘”，成功地研发了一种高品质的果酒，企业为产品命名为“贡橘干酒”。在当年，世界果酒执行主席麦尔考先生对“贡橘干酒”给予了高度评价；2000年初，该酒又获得了布鲁塞尔国际博览会的酒类最高奖。 果酒按类型可分为：干型酒、半干酒、半甜酒、甜酒。其中，最高档的是干型酒(甜度在4度以下)。在市场上，最流行和销量最大的果酒是葡萄酒，其中又以干白、干红居品级之冠。“贡橘干酒”色泽淡黄，酒体丰满，香味典型，含锶、硒等益脑微量元素，其维生素和氨基酸含量均超过干白和干红。1999年8月，北京市一家市场调查公司给予了基本肯定，认为该酒的市场零售价应定在14元／瓶左右；稍后，广州一家调查公司认为该酒的零售价不能高于10元／瓶。在1999年11月，飞环集团在北京召开了该产品的营销研讨会。在会上，北京智生堂营销顾问有限公司对“贡橘干酒以予了大胆否定，认为产品以“橘子酒”的定位推出是没有卖点的，品位是无法提升的，价格也无法提高，企业的投资回报将难以实现。并提出了新概念“干黄”，认为将“贡橘干酒”划入“干酒”市场，将有利于产品的营销，企业在“智生堂”的配合下，从市场调查开 始，在概念营销的带动下，确定了合理的价格策略，上市后迈出了成功的第一步。 一、营销决策树 为了论证“贡橘干酒”到底有没有市场，“智生堂”公司在北京、上海、广州、南京、成都、西安、郑州、杭州等城市进行了针对性的问卷调查。 调查实录(片段) 时间：2000年1月8日 地点：北京家乐福超市 对象：白领人员 问：在调查中您选择了橘子酒，请问您为什么选择橘子酒呢? 答：我比较喜欢橘子的味道。 问：如果酒中没有了桶子味道，也没了甜味，您还要不要? 答：不会吧，那叫什么橘子酒! 问：现在流行脱糖的干型酒，像干红、干白，都没有什么味道了。橘子酒也可以脱糖，可生产出一种没有多少橘子味的干型酒，你喜欢不喜欢? 答：(顿一下)我不知道。反正我觉得橘子酒应该是甜的，有橘子味，要不然怎么知道是橘子洒呢? 结论：人们对橘子酒的认知，与人们对橘子干酒的认知是不同的，橘子酒的卖法应不同于橘子干酒。贡橘干酒不能当作橘子甜酒来卖。干酒的卖法应等同于干红、干白的卖法才适合。 产品决策树 已知条件： 1.据北京、上海、广州、南昌、南京等城市前五位果洒品牌的调查统计，葡萄酒的市场消费占92．5％，其他果酒的市场消费仅有7．5％； 2.市场调查表明，在葡萄酒之外的其他果酒中(如苹果酒、梅子酒、山植酒等)，选择橘子酒的人数占21．0％。 设立条件： 1.设葡萄酒与其他果酒的消费比例为9：1(90%：10%)； 2.设在果酒中，甜酒与干型酒的消费比例为6：4(60%：40%)； 根据已知条件和设立条件运用决策树方法对“贡橘干酒”进行营销决策。决策模型(略)。 结论： 根据产品营销决策树的分析，在市场中只有0．08％的人会明确选择用橘子做的干型酒。可见，其市场十分狭小，潜量有限。因此，我们应将产品的目标市场定位在消费者选择机率较高的葡萄酒市场中。并且，必须对产品重新进行命名，以便其能够顺利进入葡萄酒市场。 二、概念创意 产品命名前的问题：市场上的主流果酒是哪一类?是卖“橘子酒”?还是卖消费者更愿意买的酒?是卖高档酒?还是卖低挡酒? 产品借势行销：飞环产品应借干白、干红之势，进行趋势定位，让消费者认为是同类产品中的新品种。 产品纪念命名：干白是指干型白色葡萄酒，干红是指干型红色葡萄酒，可见，果洒是可以用颜色来命名的。贡橘干酒色泽淡黄，因此，对其更名创意为：“干黄”，全称“飞环干黄”。在销售中，可以问：“你喝过干白，喝过干红，你喝过干黄吗?” 三、概念调查 对酒色的喜好度调查：以“南丰蜜橘”为原料生产的干型酒，颜色淡黄，消费者对这一酒色是否认可，直接关系到产品命名的成功与否和上市后的成功率。在调查的总样本中，消费者喜欢的酒色依次是：红色——黄色——桃红色——白色——淡绿色。因此，黄颜色的酒是被消费者接受和认可的。产品的颜色对“干黄”的销售会起到较好的推动作用。 干红和干白的认知调查：干红和干白葡萄酒由于上市时间比较早，消费者对其认知率比较高。在样本中，有％的消费者知道“干红”指的是葡萄酒；有76．12％消费者知道“干白”指的是葡萄酒。同时，有55．30％的人知道“干酒”指的是无糖果酒，另外有18．30％的人把“干白”误认为是一种白酒。调查显示，消费者对于白和干红的认知率越高，其对“干黄”的联想率就越高。 干黄的联想认知调查：调查显示，南京对“干黄”的认知率最高，达67．84％，认知率最低的是西安，有43．20％。人们对干黄的联想认知在总样本中的均值为57．16％。调查数字表明，产品“干黄”的创意命名是成立的。 四、营销战略 产品市场导入战略：在产品概念创意上，将“橘酒”改为“干黄”，并以凸显“干黄”为全新卖点，并力求使产品个性化。在产品对市场的导入时，整个产品的宣传诉求程序是：先推“干黄”，再推“品牌”，再推“原料”，最后推“厂家”。本产品诉求战略与传统的营销导入方法不同。传统的营销导入方法，一般是先诉求品牌，再诉求产品。本战略设计的先推产品、再推品牌的理由是：“干黄”概念本身即具备品牌特征和品牌价值。因此，这一导入战略并不背离品牌战略路线。飞环酒业可以据此为基础，实施品牌工程。 产品的市场竞争战略：干黄的市场定位是中高档产品。虽然产品是以蜜橘为原料生产的干型酒，但在果酒市场上，仍应以干型葡萄酒为营销方向和竞争目标。在营销策略上，要向“干红”和“干白”靠拢，追求与干红和干白的概念差异和品种差异，在竞争中尽可能回避原料差异。换言之，干黄的竞争战略是靠拢干型葡萄酒，而远离诸如苹果酒等其他果酒。在目前的市场上，果酒的竞争首先是葡萄酒类与其他果酒类之间的两大类竞争。在消费者的心目中，葡萄酒的档次要高于其他果酒，故此，把自己定位于葡萄酒层面，在市场上即处于较高的位势。 产品的目标市场战略：根据市场调查，饮用干酒的顾客一般在30岁左右。因此，干黄的目标市场应以该年龄段的白领阶层为主，包括商务消费人群。这个目标市场，消费能力强，富有朝气，观念求新，娱乐应酬多，是比较理想的消费群体(在市场调查中有70．10%的人确认这个消费群体)。 产品的市场价格策略：在产品的竞争战略中，“飞环干黄”将自己列入葡萄酒圈内，因此，干黄的市场价格战略也应以干型葡萄酒为参考依据，把市场上畅销品牌的价格作为基准，使自己执行同位价格战略。因此，居高定位策略不可取，居低定位策略不可用。“同位略高”的价格战略比较适合市场发展路线。在企业制定价格时，干黄价格要比干红略高5％为宜。干白、干红、干黄，要做到价值步步高升。目前，飞环干黄的零售价为39．8元/瓶。 五、产品包装 产品的包装关系到产品的档次。干型果酒的包装一般有两种：一是“波尔多”瓶，一是“莱茵”瓶。飞环酒业公司在布鲁塞尔专门选择了纯黑色的“莱茵”型瓶。纯黑色有高档的象征，也有避光的好处，有利于干洒的保存。更有个性的是，它是目前中国大陆惟一使用的此类酒包装。为了了解消费者对黑色瓶型的认可度，市场调查专门立项研究。调查显示：有39．78%的人喜欢无色的瓶子；有33．51％的人喜欢黑色的瓶子；有19．73％的人喜欢绿色的瓶子；有11．51％的人喜欢棕色的瓶子；有4．36％的人喜欢黄色的瓶子。调查结论：黑瓶包装成立。 六、消费行为研究 消费行为：市场调查发现，果酒的消费特点主要集中在节庆日和酒店娱乐场所。调查对象在卷中回答“在什么情况下才喝果酒”时，其答案如下：58．60％的人在过节团聚时饮用；24．03％的人在平时就爱喝；21．63％的人在酒吧娱乐场所饮用；16．53％的人在酒店、餐饮时饮用；12．11％的人随别人一起喝。这个市场调查结果，为销售渠道选择提供了依据。 消费者对新产品的了解方式：消费者通常情况下是用以下方式知道新酒上市的：有70．39％的人是通过电视广告；有％的人是通过报纸广告；有％的人是听别人介绍；有11．93％的人是看到了厂家促销宣传；有8．58％的人是由服务人员介绍的。这个市场调查结果，为市场启动提供了依据。 七、销售架构与职能 飞环酒业公司的销售目标是在未来三年内实现销售量逾万吨。要完成这一销售规模，必须建立起行之有效的组织架构。经“智生堂”的课题研究表明，企业的销售规模达到3000万元人民币时，即应建立销售公司；销售规模达到1亿元以上时，即应建立销售总公司。这样，销售架构及其职能才能满足销售需要。因此，飞环集团应相应成立销售公司，并设立四部一室八大处，即销售管理部、市场策划部、市场促销部、储运部、销售办公室，并在北京、上海、广州、深圳、南昌、武汉、南京、成都成立销售办事处。各机构的职能是：销售 公司的内部职能是管理与服务，外派职能是销售执行。在销售渠道的建设上遵循“短宽一体化”网络配置，既有直营模式，又有代理模式。在市场运作上，特别强调终端建设和终端维护，并设计了终端开拓方案。 八、销售管理方案 销售计划的制定与管理；销售机构的协调与管理；销售人员的管理；促销人员的管理；各级经销商的管理；货款的回收与管理；物流体系管理；销售会议管理；促销与广告管理；人力资源管理；报告体系管理；营销IT化管理。 九、市场推广促销 飞环干黄促销创意方案(选摘)： 促销主题：千年大奖。 促销副题：只要有身份证，就能获大奖。 促销目的：加速口碑传播，快速提升干黄知名度。 促销文案：南昌市的各位女士们、先生们，在千禧年之际，“飞环干黄”隆重上市了。您可能喝过“干白”，也喝过“干红”，但酒中珍品“干黄”却未曾享用。不要紧，现在机会来了，但您不必花钱购买，只要找到若干个身份证，使尾数三个号码相加等于1000，就可以免费得到每瓶价值60元的“干黄”果酒了。嗨，打个电话，问问您朋友的身份证号码，有志者事竟成呦! 兑奖设计：2张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄50瓶；3张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄20瓶；4张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄10瓶；5张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄8瓶；6张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄6瓶；7张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄7瓶；8张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄8瓶；9张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄9瓶；10张身份证的最后三位数加起来等于1000，奖飞环干黄10瓶。 平面设计要素：有干黄产品形象；有卡通电话画面；有煽情语：“给朋友打个电话”；有获奖须知；有热线和地址；套红。 获奖须知：请持身份证领奖，兑奖身份证必须有效；兑奖身份证必须是本市居民身份证；兑奖身份证只能使用一次；总计奖酒一万瓶，发完为止；本次活动的起止时间。 方案执行要求：兑奖地点应选择在一著名商场或知名的宾馆内，不能在销售办事处；在商场或宾馆内可布展，供人参观；要在当地最好的报纸媒体上发布广告，发一个半版或连发两个1／3版；应有专人接听电话，标准解答咨询问题。促销活动结束后，要对本次促销进行一次追踪报道。 十、电视广告创意 干黄电视广告创意(名人篇) 创意构思： “干黄”是一个产品新概念，本概念创意即在借干白、干红之势巧妙进入市场。因此，广告中要有干白、干红铺垫才能托起干黄。名人的推介力量强，在广告中，创意名人广告惟是最捷途径。产品的目标市场定位于白领圈内，所以，选择产品形象代言人应当符合市场定位。 广告脚本：(画面及台词)一位男士西装革履，坐在桌前，酒吧里有一点烛光。男士：“喝酒看潮流，过去喝干白，后来喝干红，现在应该喝干黄！”酒杯在微微转动，凸现酒质晶莹。一位小姐，右手拿一朵小黄花，对男士含情一笑，闻一下，左手拉开上衣口袋，将花插进上衣。男士手端酒杯，(模仿)闻一下，左手拉开左上衣口袋，忘情地把一杯酒倒进了口袋——然后惊愕地瞪大了眼睛——回过神来的表情。一只空酒杯在屏幕上晃动。广告语：“多情总是干黄”一只飞环干黄酒瓶子推出，定在酒杯旁边——(接)“飞环干黄”，打出标志及字样。 干黄电视广告创意(绝对篇) 广告脚本：在一个豪华的餐厅内，一位中年男侍应生连续打开了三瓶酒。他边打酒，边自言自语道：“干白、干红、干黄。”然后把酒一起放在桌面上。这时，一位老板走来，侍应生面带笑容道：“干白?干红?干黄?”老板说：“绝对是干黄!”侍应生忙倒了一杯干黄。接着，又有一位中年男士走来，侍应生问：“干白?干红?干黄?”男士说：“绝对是干黄!”(删节号)，这时，一位漂亮的小姐走来，侍应生马上倒了一杯干黄，十分自信地递上去道：“绝对是干黄”，小姐接过酒杯，惊讶不解地张开了嘴巴。恃应生得意的笑脸。飞环标志和“干黄” 字样飞出。 十一、手册配给 销售员手册：企业简介、产品简介、消费指南、销售员岗位职责、销售员行为准则、销售工作流程、销售费用制定、退货换货规定、合同签订样本、五步推销法。 促销员手册：企业简介、产品简介、消费指南、促销员岗位职责、促销员行为准则、促销工作流程、生动促销法、促销用语应答、理货原则、促销管理制度。 十二、销售技能培训 销售队伍素质体现着企业的市场战斗力。“智生堂”在营销策划实践中总结出了一个“532原则”，即一个企业能否在市场上成功，50％靠产品，30%靠执行，20％靠策划。为了提高飞环集团的整体销售能力，在2000年的4月和6月，企业分三次进行了系统的销售技能培训，并在7月进行了一次为期15天的军训。销售培训由“智生堂”营销专家和企业核心竞争力专家王秉安教授、市场营销专家秦夏明教授共同主持。 培训内容：①市场核心竞争力提升；②市场销售管理；②五步推销法；④市场侵略论；⑤销售员手册；⑥成功潜能训练。 十三、目前效果 2000年6月，“飞环干黄”可以说是万事俱备，只待启动。然而，是淡季上市，还是旺季上市?根据“智生堂”的“市场基本战略九原则”理论，应当选择“最佳时期进入”。在2000年7月25日，飞环集团懂事长陈泉龙先生在广州与策划人面晤，最后决定于2000年9月9日正式启动全国市场。“九·九”出新酒。“飞环干黄”在9月9日上市也在追求着一种吉祥。8月20日，飞环酒业股份有限公司召开了上市总动员大会。9月9日，“全国名优产品颁奖暨飞环干黄上市发布会”在北京人民大会堂举行。大会由全国消费者基金会和飞环集团联合主办。北京各大新闻媒体纷纷加入了报道。与此同时，在南昌、上海、广州三地也召开了形式别样的“飞环干黄中秋酒会”，许多外国朋友和艺界名人参加了“干黄+冰块”的赏月晚会。稍后，中央电视台、湖南卫视、江西卫视、北京电视台等相继开始播发15天的产品广告。销售人员和经销商们也开始铺市和促销。上市工作有条不紊，有声有色。“飞环干黄”上市第一个月，实现销售回款76万元人民币，市场启动获得了初步成功。 思考题 1“贡橘干酒”变“干黄”营销策划的基本思路和独到之处是什么？ 2谈谈你对本方案的看法。 前 言 案例教学是目前管理专业教学的主要方法，在我国各高校得到了大力推广。市场营销学作为一种实践性非常强的学科，其中存在着许多带有艺术与操作的部分，不通过案例形式是无法表达清楚的。从早期的案例管理教材，如哈佛商学院的《经营政策》，可以发现全书几乎全是案例；而从近期的市场营销管理教材，也是在理论阐述的基础上配合案例。当然再多的案例都不能穷尽企业市场营销环境中的所有情况，新出现的产业总会突破原有产业的发展定势，新的环境因素总会突破原有环境状态，从而造成任何企业都不能全盘照搬仿效前面企业的经验。所以，现代案例教学更强调通过案例讨论培养学员解决问题的思路、方法与技巧。案例教学是市场营销学理论教学必不可少的补充。 本书共搜集案例39篇，分为4个部分，即观念篇、策略篇、战略篇和策划篇。主要采用的是中外历史上成功企业以及现实中具有典型意义的企业的案例。这些企业都是大家比较熟悉的，其市场营销管理经验又很有代表性，对市场营销学专业的学习者大有裨益。 参加本书编写的两位教师都是长期从事市场营销学教学的，本书所编入的案例大多数已在教学中使用过，并按照教学的要求进行了一些补充修改，每个案例的后面都增加了思考题。本书是《市场营销学》的配套用书，由于编者水平有限，加上查阅资料、调查研究不够，书中有纰漏之处在所难免，恳请广大读者批评指正。 本书编写的过程中参阅了大量专家学者编撰的案例，在此一并表示感谢！ 本书为呼伦贝尔学院2004年重点科研项目。 编者 2004年10月 于内蒙古呼伦贝尔学院 PAGE 1 PAGE - 2 -