以品牌为核心的协同供应链——Zara案例研究 肖利华韩永生佟仁城 (中国科学院研究生院管理学院，北京 100080) 摘要：Zara，被誉为服装行业的Dell。本文从产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈等其涉及到的供应链主要环节进行深入解剖，探索其成功的背后的关键，绘制出相应的流程图，最后归纳总结出以品牌为核心的协同供应链运作模式。 关键词：品牌；协同供应链；纺织服装；运营流程；Zara 1. 前言 为什么《商业评论》把Zara誉为“服装行业的Dell”?为什么哈佛商学院会认为Zara是欧洲最值得研究的品牌? 为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为Zara是“时装行业的Swatch手表”？ 我们先看看有关Zara的几组基本数据：从设计理念到上架Zara平均只需10-15天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；库存周转Zara每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是次；Zara 每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；2004年 Zara销售服装亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字；Zara年2005年销售额达亿欧元，息税前利润亿欧元(约亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它……从中我们窥豹一斑，但它为什么能运作如此成功？这需要我们去深入研究、分析和总结。 纺织服装行业一般会涉及纺纱、织布、印染、后整理、裁剪、缝制、包装、配送、销售等环节(见图1)，这还不包括最源头的棉、麻、丝、毛或化工原料等环节，整个供应链是非常复杂：其中每个过程有其独特的制造或运输要求，如对提前时间、采购标准、生产能力利用参数等都不同；织布、印染等环节主要属资本密集型，而缝制等环节主要属劳动密集型；每个过程都将原有物品转变成一个带有不同特征的新物品(如从棉花转变成纱线，再到原布，然后到布料，最后到服装)；在纺织服装企业中，大量的SKU使得运作的复杂性成指数倍地上涨，如一般服装产品需要从款式、花色、尺寸三维来管理，有些甚至再加上品牌、季节、面料等五到六个维度。在整个链条中，从上到下，采购、生产和库存管理既有许多共性，更有各自显著的个性化的要求。 纺纱厂织布厂印染厂裁剪厂缝制厂配送中心零售商顾客资本密集劳动力密集纱线制造面料制造服装制造服装分销与零售运输方式纺织服装 图1 纺织/服装供应链 全球纺织服装供应链是典型的买方驱动的全球链，其利润主要来自“高附价值的研发、设计、销售、营销以及让零售商、品牌营销商、品牌生产商作为战略纽带连接全球工厂的金融服务等的独特组合”。与最终消费者接触最紧密的是服装，而不同类型的产品市场定位的 特性决定了销售、生产及计划的管理有很大的不同，需要采用不同的管理策略：流行服装一般会按订单生产，利润比较丰厚；季节型服装一般按照预测生产；而非季节型服装则会结合预测与一定的库存策略生产。如果一家企业同时包含这3类产品，则对其生产的组织以及原料的计划会提出很高的要求，否则极容易造成库存的积压，缺货或者不能按期交货的情况发生。一流的公司能根据产品的市场特性来设计供应链。如Gap旗下的三个品牌由于定位不同则采用“三分天下”的战略：Old Navy针对讲究实惠的顾客，其采购/生产主要在中国；Gap牌瞄准追求时尚的人，其采购/生产主要在中美洲；Banana Republic服务对服装质量要求较高的客户，其采购/生产主要在意大利 (李效良,2005)。Armani、Levi Strauss & Co等也采用“多品牌”来裁剪供应链，开拓新市场、实现持续发展。Youngor提出一个中心，三套模式。一个中心是指以客户为中心，三套模式是指根据客户类型不同而采用不同的运作模式：零售/特许客户采用面向库存的敏捷供应链模式；OEM客户采用面向订单的VMI模式；VIP/团购客户采用面向设计的大规模定制模式。 图2 不同服装产品的需求特征及对生产能力要求 Zara是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的GAP和瑞典的H&M)，2005年其全球销售额亿欧元，销售数量达亿件，纯利润 亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899多家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括Zara、Pull and Bear、Kiddy's Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home，Zara是其中最有名的品牌。Zara创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店 (自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。尽管Zara品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了总销售额的70%左右。 2. Zara全程供应链及运营流程剖析 Zara的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程在不断滚动循环和优化。 . 产品组织与设计 我们不说产品设计或产品开发而是说产品组织与设计，是因为Zara的开发模式基本是模仿(或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。Zara认为经营服装不一定要自己来创新设计，就如麦肯锡所说不要试图“重新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。所以Zara设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。Zara主要利用以下方式来整合流行信息： (1) 根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师就混在T台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感； (2) Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”； (3) Zara有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地Zara店； (4) Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给Zara总部。 产品组织与设计开始到巴黎/米兰门店客户需求跟踪分析分析舞会/观察销售/库存参加跟踪参加出入咖啡馆/等地看高级/竞争对手影视明星街头行人大学校园信息反馈时装展示会时装杂志各种交易会餐厅和酒吧定制女装秀畅销产品穿着等/艺人着装学生穿着统计分析汲取/抄袭邮件/电话分析/提取销售/库存顶级设计师/传真/组合/抄袭信息分析智慧和理念告知总部流行要素款式/花色讨论款式//材质/服饰花色/面料/流行趋势…成本/定价等手工绘制服装样式初步讨论修改款式CAD绘图细化与完善讨论成本与价格审核是否投产不生产确定生产款式作废采购与生产 图3 产品组织与设计流程 以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别(现在主要是分女装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明几净的开放空间，女装约占销售的58%，男装22%、童装20%，因为女人对时尚更敏感、更舍得在这上面花销)、款式及风格进行改版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重新组合成新的产品主题系列。Zara公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计的整体流程见图3。 从以上分析可以发现，在产品组织与设计阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品；而且Zara没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式和非正式沟通是非常地频繁。 . 采购与生产 设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在Zara仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它50％的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70％位于欧洲(集中在西班牙Zara总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲。如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接领用面料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱(一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布--未染色的织布，放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中约40％的面料供应来自于内部。其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公里)运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄上想通过这种方式增加他们家庭的收入。据估计为Zara工作的女裁缝的工资(约500美元/月)可能不到产业工人工资(约1300美元/月)的一半。Zara为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作Zara在几天之内就能完成。在Zara总部拉科鲁尼亚附近约有500家这样的外协缝制厂，他们几乎专为Zara公司工作，Zara公司密切监督他们的工作流程以保证 产品的质量。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回Zara做慰烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。采购与生产的整体流程见图4。 产品组织与开发样品制作投放产品时间/确定采购和专业技术要求生产计划以及"性价比"决定自产决定外协查看有无相应的外协生产外协生产厂面料库存运送到配送中心无现成面料无现成面料有现成面料自己生产决定外购抽查质量需要染色原材料从就近仓库领用面料配送白坯布采购面料(6M前下订单)染色后整理面料入库染色后整理完毕下达生产指令种类/数量/时间(当季前只生产预计销量15-20%)高速自动裁剪配套的裁剪好拉链钮扣等的面料运输到缝制小工厂缝制外协缝制厂送回Zara工厂慰烫检查贴标签包装产品配送 图4 采购与生产流程 从以上分析可以发现，在采购与生产阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H＆M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显----速度慢；Inditex在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，它拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性；Zara并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产(10-15天即可)，而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，见图5，而且产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。 图5多数服装企业供应链响应周期 . 产品配送 产品包装检查完毕后，将通过长约20公里的地下传送带运送到配送中心(除了总部和马德里两物流中心外，在巴西、阿根廷和墨西哥还拥有三个较小的配送中心以应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途)。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara没有采取耗时较多且易出错的人工分检方法而是借用激光条形码读取工具(出错率不到％)，它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里。为加速物流周转，Zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥) 运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48－72小时之间收到。Inditex特别强调速度的重要性，该公司的一位高级经理说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。它在物流中心及相关设施上的投资超过1亿欧元! 产品配送的整体流程见图6。 从以上分析可以发现，在产品配送阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本；其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储，而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库；Zara的各专卖店基本上是采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服 装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；Zara高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。 采购与生产产品生产包装完毕地下传送带运送到配送中心快速分拣包装(8h内)选择运输方式飞机轮船卡车商品送达门店销售与反馈 图6 产品配送流程 . 销售和反馈 通过前面产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，Zara确保了当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时、当追逐时尚的顾客们对时尚概念把握还比较模糊时，Zara就已经把迎合时尚潮流的新款服装陈列在自己的专卖店里进行销售。Zara不是时尚的第一倡导者，却是最快把“潜能”变成现实的行动者！有人称“Zara是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为Zara的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了6-9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月之后会流行什么、销量会有多大，而一般提前期越长预测误差越大，见图7，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。 图7 预测误差与提前期的关系 Zara的各专卖店每天把销售信息发回总部(自动计算并更新期末库存：期末数量=期初+进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈)，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单(对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额)，订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三15点之前和每周六18点之前。其它地区是每周二15点之前和周五18点之前(其它地区运输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本)。如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，Zara对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响供应链上上游多个环节。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产，因为在当季销售前只生产了预期销量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％。这样Zara就可以把预测风险控制在最低水平。如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理，在一个销售季节结束后，Zara最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平圴水平约35%。如其主要竞争对手运作得最好的2001年，Gap的打折商品占销量的14%，H＆M为13%，Zara仅为7%。一年中Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6-7折。如果产品畅销，且总部有现存面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，这一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求，一方面制造一些人为的“断货”，有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客在现场就更可能做出购买的决定而不是犹豫着下次再买，因为他们知道过了这村就没有这店很可能再也买不到了。销售与反馈的整体流程见图8。 产品配送产品已送达(每周2次)上架组合陈列销售销售/库存顾客重复信息反馈购买和统计分析口头传播下订单门店(每周2次)畅销滞销超期(2-3w)查看总部则集中滞销面料库存产品到某店打折促销处理(8折以上总量15%)无有现存面料现存面料生产快速追加类似产品生产/配送或停产/销售 图8 销售与反馈流程 在店铺选址方面，Zara一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，如巴黎的香榭丽舍大街、纽约的第五大道、米兰的艾玛纽大道、东京的Shibuya购物区、上海的南京西路，因此它周围全是Chanel、Christine Dior、George Armani、Louis Vuitton、Prada等全球顶级品牌，一是便于确定其时尚消费者购买其产品，一是便于Zara的员工获取最新时尚信息。尽管在这些地方开店的费用很高，但Zara总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种轻松愉快的购物环境：2000年Zara店的平均面积为910平方米，到2005年底其全球专卖店的总面积达万平方米，平均每个分店的面积为平方米。 在橱窗设计和店内商品组合陈列方面，Zara是十分地讲究，这些也为它的良好形象赢了不少附加分。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客很容易一动心就买一整套，减少顾客找不到合适搭配的痛苦而是体验一站式购买的愉悦，不象很多服装店里西服、衬衫、领带、皮包等分开陈列、且黑压压的一片重复出样或者简单按脖子粗细来陈列。Zara每一款服装的生产数量都非常小，店内很少看到重复出样，人为地制造一种稀缺感，因为对流行的事物而言，越是不容易得到越能激发人的占有望，也就越容易激发顾客的购买欲且会当机立断行动。Zara优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内 展示，使得Zara不打广告也有巨大的吸引力。 广告方面，与很多时尚品牌不同，Zara很少打广告，它的广告成本仅占其销售额的%，而行业平均水平则是3-4%。因为Zara认为自己的专卖店就是最好的活广告，它更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中，它紧跟时尚趋势、频繁更新和少样多款创造了Zara独特的吸引力，靠其实惠的价格吸引顾客多次消费，然后靠其目标消费者的口头传播来营销，靠其顾客的穿着引领时尚并带来更多的顾客。当然其优异的绩效、快速响应体系吸引来大量研究人员研究后发的软文也功不可抹。 价格方面，有人总结Zara是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石”，而且Zara所以Zara从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。 3. 结论 Zara它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。Zara通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；通过少量生产试销后根据销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速采购与生产过程；通过高效默契配合的物流加速配送过程；通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各个环节协同“快速”运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最大的二个问题：预测不准和高库存。所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着品牌目标客户在运转，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运转，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等，见图9。Inditex的首席执行官Castellano认为：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。” 图9 以品牌为核心的协同供应链运作模式 以上流程不断迅速迭代的结果：平均设计3-4款/周/人；260人左右的团队一年52周则每年可设计40000多款；其中约1/4到1/3的款式投产，即投向市场的约有12000款；平均每款有5－6种花色，5－7种规格(而不同于国内一些服装企业一款就有几十甚至上百个规格极易断、形成大量不必要的库存)，每年投产的约有300,000SKU；不重复出样，每个店放一件，这样算下来一年就有2亿多件，而2004年Zara销售服装的数量达亿件! Zara也对其供应链进行了非常有效的裁剪，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控：如花色是通过购买的白坯布来染色；裁剪是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品外包而时尚敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断迭代调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，Zara有35%的产品设计和原材料采购、40－50%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的，见图10。 图10 Zara和传统服装企业生产模式比较 Zara以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“挤压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。 参考文献： [1] Pankaj Chemawat, Jose Luis Neuno. Zara :fast fashion. Harvard business review, [2] Nelson Fraiman, Medini Singh. Zara Case Inspection. Columbia Business School, 2002 [3] 李效良.3A供应链－－决胜于速度之外.哈佛商业评论,. [4] 葛星.Zara演绎供应链极速传说. [5] 江贵松、陈文容.Zara：时装零售业的一头紫牛.世界营销传播网, [6] Devangshu ＠ the speed of fashion: case , 2002 作者简介： 肖利华，中科院研究生院管理学院管理科学与工程博士生，雅戈尔集团信息中心CTO＆副CIO，研究方向：企业信息化、物流与供应链管理、企业管理咨询、决策支持系统 韩永生：博士生导师，中科院软件所工业管理与设计中心主任，研究员，雅戈尔副总裁兼集团信息中心CIO，中雅软件有限公司总经理，研究方向：企业信息化技术、企业管理咨询 佟仁城：博士生导师，中科院管理学院教授，研究方向：投入产出、企业信息化