8D 教材 8D8D：：8 DISCIPLINES8 DISCIPLINES • 8D: 8 Disciplines. 解決問題的8個步驟 • 8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱 怨的問題要求公司分析，並提出永久解決 及改善的方法 • 比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴謹 Page 2 of 111 8D 8D 的本質的本質: : 問題解決程序問題解決程序 對 策 衡量、追蹤及控制改善成效 例如： 人員出勤率93% 現 象 問 題 原 因 當我們觀察到 或發現………時 確認並定義問題 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現象是否正常  跟標準或目標比較的差 異（偏離程度） 其差異是否不該在  人員出勤率的目標為95% 低了2個百分比，而此差 異幅度根據以往資料判斷 差異過大為異常狀況。 請假人數太多為什麼會發生異常 ? 設定改善目標 並形成解決方案 如何改善異常 ? 如何控制發生異 常的 原因 ? 處置：問題發生立即 公佈人員出勤狀況的措施 分析原因 WHY 治標：解決問題的手段　　強化請假管制 治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法 Page 3 of 111 什麼是什麼是 “ “問題問題” ” ?? 掌握掌握““問題問題””之要領之要領 • 1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). • 2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低) 非指單純調整參數獲得平均值提升, 而是製程能力問題. • 3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..) Page 5 of 111 先提昇製程水準先提昇製程水準 ( (XXbarbar )) 還是先降低異常還是先降低異常 ( (ss )) 0 10 20 30 40 50 60 Cpk= Cpk= -6 4 14 24 34 44 54 64 74Page 7 of 111 如何挖掘問題如何挖掘問題 ? ? 把問題想像成一座冰山把問題想像成一座冰山 現在 看得到的, 可感覺 , 可測量 問題 緊急處理 一次因 (近因) 治標對策 (暫時) n 次因 (遠因) 治本對策 (永久) 真因 真因 真因 真因 真因 why why why why why 過去 現象 Page 9 of 111 5 Why 1H5 Why 1H 工具工具 • 豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼” • 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 • 通常第一個答案不會是真正的答案 • 5 Why 可以找出真正的原因 • 找原因用5Why+想方法用1How • 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it. Page 10 of 111 5 Why5 Why 範例範例:: 問1:為什麼半導體產業需求不振? 答: 因為庫存屯積過多 問1:為什麼庫存屯積過多? 答: 因為半導體廠擴充產能. 問1:為什麼因為半導體廠擴充產能? 答: 因為預測景氣過於樂觀. 問1:為什麼預測景氣過於樂觀 ? 答: 因為通訊, 資訊, 消費電 子 等產品不斷創新. 問1:為什麼因為通訊, 資訊, 答 因為大企業需要生存. 電子產品不斷創新 ? . Page 11 of 111 5 Why 5 Why & & 關連圖關連圖 ON HOLD LOT 太多 工程師未 作處置 Hold Yield 太高不合理 客戶Release good Hold reject 待客戶 新程式 客戶一直 未回覆 客戶要求作 工程分析工程師太忙 沒時間處理 PC/MFG滿載 排不上線測試 工程師待 客戶指示 產品待重測 L/B,P/C,Tester Hander 問題 工程師出差 受訓或請假 工程師不知 有Hold Lot 工程師忘記 有Hold Lot 工程師未 被通知 系統通知到 別的工程師 Page 12 of 111 PDCAPDCA 的介紹的介紹 QUALITY CONSCIOUSNESS .The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement ACTION PLAN CHECK DO 何謂管理何謂管理?? Page 14 of 111 P-D-C-AP-D-C-A • 企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action • 是課題達成型QC改善歷程 • 是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正, 並 以更新的標準替代的過程 • 運用PDCA改善前, 應以SDCA來做標準化 • 四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單 位所負責,否則常會導致無法銜接 Page 15 of 111 7.效果維持 8.反省及今後計劃 6.效果確認 3.方策擬定 2.課題明確化與目標設定 1.主題選定 4.最適策追究 5.最適策實施 P 管理人員 D 作業人員 A 管理人員 C 檢驗人員 PDCAPDCA 循環輪循環輪 Page 16 of 111 C-A-P-D-C-AC-A-P-D-C-A • 檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動 • 是問題解決型QC改善歷程 • 注重在已發生問題的處理 • 在PDCA循環注重在Do, 故Do的內部尚有小 型的PDCA循環,直到問題改善為止 • 小規模的改進,非大刀闊斧的改革 Page 17 of 111 3.要因解析 2.現況的把握 1.主題選定 6.效果確認 5.對策實施 4.對策擬定 8.反省及今後計劃 7.效果維持 P Plan D A Action C Check CA-PDCACA-PDCA 循環輪循環輪 AA CC PP DD Page 18 of 111 S-D-C-AS-D-C-A • 標準化Standardization-實行-檢核-行動 • 所有製程在開始運作時都會不穩定, 在這 個階段, 穩定製程使產量固定是很重要的 • 待標準建立了並且穩定了, PDCA 則是用來 改變製程提昇水準. 但是一旦製程一改變, 又會馬上變得不穩定, 需要以SDCA加以穩 定化 Page 19 of 111 AA CC PP DD AA CC PP DD AA CC SS DD AA CC SS DD 屬於兵力的維持 (將製程穩定化) 屬於兵力的提昇 (提昇製程的能力) PDCAPDCA 與與 SDCASDCA Page 20 of 111 AA CC PP DD AA CC SS DD PDCAPDCA , , CA-PDCA CA-PDCA 與與 SDCASDCA 列出問題點 GAP Analysis AA CC PP DD (-) (+) Page 21 of 111 異常問題的管理異常問題的管理 兩種不同類型的良率損失兩種不同類型的良率損失 • 異常良率損失 Excursions: 良率損失的獨立 跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起， 影響範圍導致特別低良率的有限批數 • 水準不足良率損失Chronics: 良率水準不足。 發生眾多批數，其良率相對低於水準內的 良率。 Page 23 of 111 如何管理異常良率如何管理異常良率 • 有效管理異常可以 – 將干擾降低 –提昇 Xbar 水準 (幫助不大, 因為屬於少數) • 暫時管制措施是重要的 –第一件事就是將產品 “Hold” –再來才是解決問題, 預防問題的再發 • 異常管理 –三現: 現時, 現地, 現物 –有系統性的解決問題的步驟, 如: 8D – SDCA Page 24 of 111 好戲才開始哩好戲才開始哩!! 成立改善小組 暫時性的對策實施及確認 描述問題 D1 D2 D3 原因分析及証實D4 D5 永久改善行動確認 D6 永久改善行動的對策實施及確認 D7 避免再發生/ 系統性預防建議 D8 完成 8D 8D 步驟步驟 Page 26 of 111 D1D1: ESTABLISH THE TEAM : ESTABLISH THE TEAM ((成立小組成立小組)) • 1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的 問題 • 2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決 客戶所反應的問題 • 3.所有成員共同承擔責任及後果, 但不要單 兵作業, 也不要寫 Paperwork Page 27 of 111 成員包括成員包括:: ●最高指導員(CHAMPION) – 一般為主管階層,對小組的進度有 監督, 支援及決策 決定權力. ●指導員(LEADER)- – 負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並 呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向. ●一般成員(MEMBERS)- – 各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結 果及提供意見,(例:, , , MFG…等相關人 員) 小組人數以4-10人為佳. Page 28 of 111 Define a ProblemDefine a Problem • 處理問題最重要的? –不是馬上處理問題 –而是認清楚問題本身是不是問題? –看清楚問題的本質是什麼? (異常與結構 ) • 分清楚什麼是現象? 什麼是真因? (冰山) Page 29 of 111 D2D2:DESCRIBE THE :DESCRIBE THE PROBLEMPROBLEM • 以真實,可計算的數據詳細描述問題. • WHAT(事,物):發生問題的事及物. • WHERE(地): –事物發生的地點(第一次發生,其他發生 地點,持續發生的地點). –事物本身發生問題的區域(裏面,外面, 上面或下面…) Page 30 of 111 • WHEN(時):第一次發生及隨後再出現的時 間. • WHO(誰): 發現部門或人員 • How Big/ How Much: 問題發生的影響程度. –例:尺寸,數目, MAGNITUDE 比例,趨勢, YIELD LOSS… Page 31 of 111 正常品及不良品初步的差異分析: time place product type man material machine method process condition environment design …. Page 32 of 111 D3D3:Develop Containment :Develop Containment Action (Action (暫時改善措施暫時改善措施)) • 以 P-D-C-A 循環的方法暫時執行.執行過 程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降 低,CPK, YIELD顯著提升, 避免問題再 發生,直到永久改善行動完成為止就可以 功成身退. • 5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE ,WHEN,HOW,HOW MANY)) Page 33 of 111 為何要有為何要有 D3D3?? • 客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的, 必須 讓客戶知道影響程度及確保問題已被掌控. • 對問題發生的製程站別, 立即採取處置措施,追查流入下 製程的產品, 當站的WIP, 並確認作業方式有無缺失, 以防 陸續發生. • 常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數,當站或檢驗站 100%全檢 • 若不能提供暫時管制措施,就得將產品 Hold住或停止生產. • D3 必需在24小時內提供給客戶 (含例假日) Page 34 of 111 D4D4: Define and Verify the Root Cause : Define and Verify the Root Cause ((原因分析及證實原因分析及證實)) • 以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可 能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES) • 以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因 (ROOT CAUSE) • 儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真 正的原因. Page 35 of 111 常用原因解析手法常用原因解析手法 魚骨圖魚骨圖 問題的 果 MATERIAL(因 1) 因 2 ENVIRON- MENT(因 1) 因 2 MAN(因 1) MACHINE(因 1)METHOD(因 1) 因 2 因 2 因 2 因 2 因 3 因 3 因 3 因 4 常被忽略的 深層分析 Page 37 of 111 environment S/M scratch methodmachine Foreign material 5S未落實 Machine jam 製程中過多的人員搬運 Material man Handling 不當 魚骨圖範例魚骨圖範例 Page 38 of 111 5Why + 5Why + 關連圖關連圖 ON HOLD LOT 太多 工程師未 作處置 Hold Yield 太高不合理 客戶Release good Hold reject 待客戶 新程式 客戶一直 未回覆 客戶要求作 工程分析工程師太忙 沒時間處理 PC/MFG滿載 排不上線測試 工程師待 客戶指示 產品待重測 L/B,P/C,Tester Hander 問題 工程師出差 受訓或請假 工程師不知 有Hold Lot 工程師忘記 有Hold Lot 工程師未 被通知 系統通知到 別的工程師 Page 39 of 111 層別法層別法,,例例::降低異常工時降低異常工時 • 要看變異,好好從層別開始(問題解決效率 化) 品 質 待 料 整 修 Document Document 早班 中班 Category Effect Category品質 待料 人員層別 Page 40 of 111 D5D5:Choose and Verify :Choose and Verify Permanent Corrective ActionPermanent Corrective Action • 永久改善行動的對策擬定及確認 • 對策擬定的步驟有: – 1. 說明思考解決的問題. – 2. 決定思考完成的時間:決定一期間完成. – 3. 提出改善的構想:應用5W2H的方法 (When, What, Why, Who, Where, How,How Much) Page 43 of 111 • 4. 整理改善對策方案,詳細考慮各方案優缺 點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳 方案. • 5. 以上對策方案,直呈請主管核定後據以實 施. Page 44 of 111 D6D6: Implement and Validate : Implement and Validate Permanent Corrective ActionPermanent Corrective Action • 永久改善行動的對策實施與效果確認 • **請勿以此步確認 D3 的有效性 • 具體實施方案完成後, 即須按決定的方案 去實施每項改善案,並儘量以分工合作的 方式在限制的期限內完成. (甘特圖或箭線圖法) Page 45 of 111 • 在每一項的對策展開中, 還是要依P-D-C- A的旋轉, 須收集數據隨時掌握實施動態, 確認每一對策的效果, 假如效果不佳時, 亦可修定對策, 再重新執行. • 將之標準化, 並納入FMEA. Page 46 of 111 效果確認需比較改善前後效果確認需比較改善前後 • 方法有: – 1. 推移圖 – 2. 柏拉圖 – 3. 管制圖 – 4. 直方圖 • 以統計方法驗証效果的顯著與不顯著 (F test: 兩個不同條件標準差的檢定) (T test: 兩個不同條件平均值的檢定) Page 47 of 111 過程較簡易. . 2.暫時加強檢驗水準.. P (D6) A C (D6) D (D6) 過程較複雜 . (模擬+中長期追蹤確認) 例::規範SOP . P (D3) A C (D3) D (D3) D3D3和和D6 D6 的的PDCAPDCA的差異的差異 Page 48 of 111 D7D7: Prevent Actions: Prevent Actions ((避免再發生避免再發生)) 指文件更新, 要有以下兩種文件 • 1.實際作業規範. 程序及製程來避免此問題 及其他相關問再發生, • 2.並將之納入品質作業作業系統及推 廣, 如: FMEA 或 General Rule 文件 Page 49 of 111 ISO LevelISO Level 文件文件 結構化層級分析結構化層級分析 Level 1: quality manual.品質手冊 Level 2: Procedure 程序 Level 3: Working Instruction, SOP 作業指示; 標準作業程序 Level 4: record sheet 表單 Page 50 of 111 D7D7: Systematic Prevent : Systematic Prevent RecommendationsRecommendations • 修正管理系統 – 針對現有的作業或系統做修正 –另尋解決對策所替換的系統 Page 51 of 111 現在 看得到的, 可感覺 , 可測量 問題 緊急處理 一次因 (近因) 治標對策 (暫時) n 次因 (遠因) 治本對策 (永久) 真因 真因 真因 真因 真因 why why why why why 過去 現象 D3 D5 D7 改善行動 防呆設計 D6 ? Page 53 of 111 D8D8:Congradurations :Congradurations 大功告成大功告成 Page 54 of 111 8D 8D 如何納入知識管理體系如何納入知識管理體系 8D8D FMEA Positrol Plan OCAP TCM Form Process Control TDCN: D3 Containment Action DCN: D6 Permanent Action D7 Page 55 of 111