XX精密薪酬体系设计 XX精密人力价值评估项目组 XX精密 目录 ▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估 XX精密 通过有竞争力的薪酬体系激发XX人的创造力，并吸引 适合XX未来发展的人才 ▪ 建立某省市场相适应的薪酬结构及薪酬标准，确立XX薪酬的外部竞争优势及外部公 平性 ▪ 识别XX业务创造价值链上的关键性岗位，薪酬处于业界同岗位中上游水平，形成绝 对竞争优势 ▪ 策略层面在薪酬结构设计上，要加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩，并增 加其在工资构成中的比例 XX精密 目录 ▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估 XX精密 XX现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制度 指导 ▪ 现行无成文的薪酬管理制度及流程 ▪ 有一份薪酬等级表，批准执行 ▪ 当前XX采用两类分配形式 ▪ 月薪制：月固定工资+绩效工资+3险 ▪ 时薪制：遵循深圳法规，小时工资+3险 ▪ 无其它福利政策 101 260 分配形式应用情况分析 时薪 月薪 备注：XX2014年10月份数据 XX精密 员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈 人力资源管理风险来自哪些方面 现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出 目前的分配方式是否能长期激励员工 从数据来看： • 员工对现有薪酬满意占主流 • 但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求 XX精密 未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标准、 制度、流程均缺失 问题点 表现形式 可能的后果 • 缺失薪酬标准，定薪、 调薪等缺少依据 • 缺失相应的薪酬管理文 件，相应的操作流程不 明确 • 薪酬缺少某省市场的互 动，处于相对封闭状态 • 新招募人员定薪凭经验、 凭感觉 • 基本没有薪酬调整，或 调整凭经验 • 定薪某省市场薪酬缺少 系统的了解 • 定薪存在不公平，同岗 不同酬，容不稳定 • 人工成本控制缺少依据， 可能造成人工成本高企 或者薪酬无吸引力 XX精密 薪酬结构单一，未能根据岗位类别特点形成有效的薪 酬激励机制 问题点 表现形式 可能的后果 • 未区分岗位类别，未对 不同人群薪酬诉求进行 区分 • 现行工资结构相对单一， 未根据岗位特点，应用 激励方式 • 现行薪酬分配形式与岗 位匹配无固定指导规则 • 仅区分日薪和月薪，无 对应规则明确适用人群 • 工资结构中对于员工的 工作年限，出勤等情况 都没有体现 • 无规则指导，在应用薪 酬分配形式时标准不一， 同工不同酬经常出现 • 员工未得到应用激励或 超额激励，导致员工队 伍的不稳定 • 成本与员工不满的并存 XX精密 薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善 问题点 表现形式 可能的后果 • 绩效应用规则不完善， 未完全发挥激励作用 • 绩效管理体系不完善， 考核标准不清楚 • 绩效薪酬未能有效宣导， 员工未能有效认知绩效 薪酬的应用规则 • 绩效薪酬定薪规则未得 到普遍认知，员工不清 楚绩效薪酬发放标准 • 绩效薪酬基数标准不一， 设置经验成分过高 • 干多干少一个样，容员 工懒惰心理 • 分配的不公平，导致员 工队伍不稳定 • 规则不清楚，可能带来 法律风险 XX精密 无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情 问题点 表现形式 可能的后果 • 基本没有薪酬调整的规 则 • 无调薪规则 • 员工没有工作改善和前 进的动力 • 员工缺乏斗志，氛围不 好 XX精密 目录 ▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估 XX精密 本次XX薪酬体系设计需要重点解决的问题 ▪ 定规矩：薪酬标准和规则 ▪ 公平性：公平、外部公平 ▪ 激励的多样化：薪酬结构 ▪ 对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例 XX精密 XX薪酬体系设计的总体原则 ▪ 薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则 ▪ 依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构 ▪ 薪酬与绩效挂钩 ▪ 加大绩效工资比例，增强考核力度 XX精密 XX薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步应 用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍 根据岗位特点，区分岗 位类别 ① 分析各类别人员对报 酬的诉求，选择合适的 薪酬分配形式 ② 业界常用的薪酬 分配形式 确定各岗位薪酬结构 ③ 岗位价值评估，对各岗 位在企业价值创造中 的贡献进行排序 ④ 根据价值评估结果，划 分薪酬等级，及薪酬序 列 ⑤ 根某省市场情况，微调 薪酬等级及薪酬序列 标准 ⑥ 结合薪酬结构，划分工 资标准 ⑦ 完善薪酬管理制度 ⑧ 薪酬调查 XX精密 思路示例 ①②③ ④⑤⑥ XX精密 薪酬设计的工作计划 XX精密 目录 ▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ 岗位类别划分 ▪ 薪酬模型选择 ▪ 薪酬结构确定 ▪ XX岗位价值评估 XX精密 通过分析不同人群的诉求，以应用相应的薪酬激励方 式，最大程度发挥薪酬激励的作用 自我 超越 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 成 长 归 属 富裕阶段 小康阶段 段 需求层次理论 生 存 在1943年提出需求层次理论，其后广泛应用于 企业管理的各个领域：  处于底层的人群对薪酬的诉求：主要是保障 基本生存，这部分人的薪酬一般要与活成本 挂钩  处于高层的人群对薪酬的诉求：不仅能够满 足其对高品质生活的追求，还要求薪酬能与 其身份地位匹配 XX精密 根据业界通常的做法，以及当前XX的人员规模，把现 有岗位分为6类 岗位类型 高层管理类 中层管理类 营销类 技术类 专业类 作业类 战略 战略的制订者或 参与制订者 战略指导下，策略 的制订者 按既定策略执行， 给专业意见 按既定策略执行， 给专业意见 按既定策略执行， 给专业意见 执行岗位职责 决策与执行 需要独立决策， 经常要回答方向 性的问题 也有决策，在方向 既定的情况下，把 事情做对 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 主要是执行，在执 行的过程中根据实 际情况进行一定的 修订 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 按指令执行 沟通协作 70%以上时间在 沟通，对沟通技 巧要求极高。 70%以上时间在沟 通，主要是沟通协 调及精神传达方面 对沟通能力的要 求高，尤其是对 外的沟通能力。 对沟通能力要求不 高，要求专业技术 方面表达清晰 对沟通能力要求 不高，要求专业 方面表达清晰 对沟通能力要求 较弱，要求维持 际和谐 知识 对创新能力要求 高，在专业的深 度及广度方面都 有要求，需具备 独立决策的知识 对知识的的专业性 要求高，且要具备 宽泛的知识面 要求有宽泛的知 识面，不一定要 专业，需极强的 人际理解能力 要求专业精深，知 识面不需太广 要求专业精深， 知识面不需太广 只需了解本岗位 操作层面的知识 作业流程 要求具备良好的 判断能力，无相 关的作业流程参 考 无相关的作业流程 参考 有基本的方法和 作业流程，但接 触的人事各异， 需因人而异 基本有固定的方法 及作业程序 基本有固定的方 法及作业程序 有标准的作业流 程，按流程办事 XX精密 岗位类别 薪酬诉求 中高层管理 类 在企业中有一定的身份和地位，诉求点倾向 于：高的基本薪酬、高的奖励薪酬以及企业 主的感觉(股票、期权)。 营销类 喜欢挑战，希望得到他人尊重，诉求点倾向 于：高的奖励薪酬，对于基本薪酬不在意，但 也不能低。 技术类、专 业类 希望稳定，好面子，诉求点倾向于：较高的基 本薪酬和适量的奖励薪酬及福利。 作业类 渴望稳定安全的环境，诉求点倾向于：较高 的基本薪酬和少量的奖励薪酬及福利。 自我 超越 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 成 长 归 属 富裕阶段 小康阶段 段 需求层次理论 生 存 不同类别人才对薪酬的诉求及期望 XX精密 部门 高层管理类 中层管理类 营销类 技术类 专业类 作业类 财务部 0 1 0 0 4 0 采购部 0 1 0 0 2 0 工程部 0 1 0 3 1 0 客服中心 0 2 0 0 0 0 模具部 0 3 0 2 0 15 喷涂部 0 1 0 0 1 11 品质部 0 1 0 3 1 8 人事行政部 0 1 0 1 2 1 设备部 0 1 0 1 1 1 市场部 0 2 1 0 5 0 物流部 0 3 0 0 0 6 注塑部 0 1 0 5 1 4 注塑/喷涂/装 配 0 0 0 0 0 3 装配部 0 1 0 1 1 4 总经办 2 1 0 0 1 0 董事会 1 0 0 0 0 0 小计 3 20 1 16 20 53 各部门的岗位类别 XX岗位类别的划分 53 3 20 1 16 20 各岗位类别人数 高层管理类 中层管理类 营销类 技术类 专业类 作业类 XX精密 现行业界常用的薪酬分配方式 •基本工资 •浮动工资 •加班工资 •奖金 •奖品 •津贴 •股权期权 等 •公共福利 •保险计划 •退休计划 •培训 •住房 •餐饮等 •有薪假期 •休息日 •病事假等 •感兴趣的 工作 •挑战性 •责任感 •成就感等 •社会地位 •个人成长 •个人价值 的实现等 •友谊 •关怀 •舒适的工 作环境 •便利的条 件等 薪酬激励 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其它 工作 企业 其它 本次薪酬 设计范围 XX精密 经济性报酬的具体表现 工资 奖金 福利 股权激励 薪酬体系 构成 决定 因素 •固定工资 •浮动工资 •加班工资 •年终奖 •特别奖励 •法定福利 •公司福利 •股票增值权 •股票期权 •股票分红权 •知识 •技能 •职责 •能力 •短期绩效 •长期绩效 •员工对企业的价 值 •企业中期绩效 •对企业的特殊贡 献(例如:重大技术 创新) •年龄 •工龄 •对企业的价值 •核心人才战略性 能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 XX精密 如何确定各类薪酬在总薪酬中的占比 基本薪酬绩效薪酬 其它薪酬 高弹性 薪酬模型 调和性 薪酬模型 高稳定性 薪酬模型 特点 优点 缺点 适用人群 各类薪酬比例 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 激励性很 强，与员 工业绩密 切联系 收入波动很大， 缺乏安全感及 保障 营销类 固定薪酬占25%；奖励性薪 酬占60%；福利占15%。 绩效薪酬与基本 薪酬等各占一定 的合理比例 对员工有 激励性也 有安全感 须设计科学合 理的薪酬系统 中、高层管 理类 技术类 专业类 固定性薪酬占50%，奖励工 资占35%，福利占15%。 基本薪酬所占比 例很高，绩效薪 酬等所占比例很 低 员工收入 波动很小， 员工安全 感很强 缺乏激励功能， 容员工懒惰 作业类 固定薪酬占70%；奖励性薪 酬占15%；福利占15%。 XX精密 常见的薪酬表现形式 2、浮动工资 • 月度绩效奖金 • 年终奖 • 销售提成 • 项目提成 • 股票分红 • 全勤奖 3、福利 • 各类荣誉奖 • 保险（法定、公司） • 节假日 • 体检 • 工龄工资 薪酬 分类 • 基本工资 • 岗位工资 • 技能/职称工资 • 补贴 • 加班工资 • 年薪 • 月薪 • 时薪/日薪 1、固定工资 基本工资：参照最低工资标准的规定所确定的工资项目，其目的在于保障员工的基本生活。 岗位工资：根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大小和劳动条件的好坏而确定的。 技能/职称工资：根据员工自身的学历、职称和工作经验情况确定的。 加班工资：对超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 月度绩效工资：根据员工的岗位职责和月度实际完成工作任务情况而取得的考评激励工资。 年终奖：指每年度末给予员工的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。 销售提成：给予销售人员的奖励性薪资。 项目提成：根据工作需要，将某些可由数人在短期内完成的、日常工作以外的重大或重要业务作为项目开发而设定的。 全勤奖：为了鼓励和刺激员工的出勤积极性而设立的一种薪水制度。 各类荣誉奖：为公司生产经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动而给予的奖励。 补贴：视岗位性质或需要为员工设立的津贴贴，如住房交通通讯补贴、餐补等。 工龄工资：是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资。 薪酬 定义 XX精密 某设备制造企业的薪酬分配形式 岗位类别 薪酬大类 固定部分 浮动部分 其它薪酬（福利） 年薪 月薪 日薪/ 时薪 基本 工资 岗位 工资  技能 工资  职务 津贴  岗位 津贴 租房 补助 交通 补助 绩效 工资  全勤 奖 年终 奖 项目 奖 销售 提成 计件 奖 工龄津 贴  法定 福利 公司 福利 高管 √ 　 　 √ 　 　 √ 　 　 　 　 √ 　 　 　 √ √ √ 中层管理 √ 　 　 √ 　 　 √ 　 　 　 　 √ √ 　 　 　 √ √ √ 营销类 　 √ 　 √ √ √ 　 　 √ √ 　 √ √ 　 √ 　 √ √ √ 技术类 　 √ 　 √ √ √ 　 　 √ √ √ √ √ √ 　 　 √ √ √ 专业类 　 √ 　 √ √ √ 　 　 √ √ √ √ √ 　 　 　 √ √ √ 作业类 　 √ 　 √ √ √ 　 √ √ √ 　 √ √ 　 　 √　 √ √ √ 优势  薪酬构成比较细，考虑因素  考虑了不同人群的差异需求，在结 构上进行强化刺激  考虑了岗位的差异 劣势  薪酬结构过于复杂，在操作中十分 不便利，经常造成员工的误解  未进行岗位价值评估，在操作中主 观因素较多 7 1 2 中高管 固定 浮动 其它 4 5 1 营销 固定 浮动 其它 6 3 1 技术类 固定 浮动 其它 7 1 2 专业类 固定 浮动 其它 7 2 1 作业类 固定 浮动 其它 XX精密 另一制造企业的薪酬分配形式  简单， XX精密 参考业界实践，根据XX当前实际运营情况，设计XX薪 酬结构 岗位类别 薪酬大类 固定部分 浮动部分 其它薪酬（福利） 年薪 月薪 日薪/时 薪 基本工 资 加班 工资  职务津 贴  岗位津 贴 其它补 助 绩效工 资  全勤 奖 年终 绩效 奖 项目 奖 销售 提成 工龄津贴  法定福 利 高管 √ √ √ √ √ √ √ 中层管理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 营销类 √ √ √ √ √ √ √ 技术类 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 专业类 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作业类 √ √ √ √ √ √ √  中高管采用年薪制，提升社会认同度  增加加班工资，符合目前XX实际业务状况  增加职务津贴，体现管理人员与普通员工的差异  增加岗位津贴，体现特殊工种的差异，包括岗位  增加年终绩效，中高管层面建议年度发放绩效奖（考虑业绩成果体现的）  此薪酬结构不包括各类荣誉奖项 XX精密 各岗位推荐薪酬比例 6 3 1 高管 固定 浮动 其它 5 4 1 营销 固定 浮动 其它 7 2 1 技术类 固定 浮动 其它 7 1 2 专业类 固定 浮动 其它 8 1 1 作业类 固定 浮动 其它 6 3 1 中层 固定 浮动 其它 XX精密 目录 ▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估 XX精密 岗位价值评估介绍 ▪ 岗位价值评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企 业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。 XX精密 岗位评价的基本步骤 成立评估小组 岗位价值 评估方法 讲解 岗位价值 评估数据 处理 岗位价值 评估数据 应用 岗位价值 正式评估 公司高管组成 评估小组 顾问小组对 评估小组进行培训 顾问小组对评估 结果进行统计并 某省市场工资 水平进行调整 岗位价值评估 结果与薪酬 绩效进行挂钩 评估小组公 平、公正的 进行评估 ？？ XX精密 专家组成员的选择及组建 ▪ 一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要 指标： 1. 对整个公司的岗位有一个较为全面的了解 2. 在员工中有一定的影响力，使最后评价结果更具权威性 3. 专家组整体的构成 ① 应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员 构成上有所反应 ② 专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 XX精密 专家组工作流程 专家小组成员的培训 ① 选出进行岗位评估的 典型岗位 ② 正式打分 ③ 修订 ④ 专家组的成员虽然很 了解公司的各个岗位， 但因为所有的专家都 没有经过专门的人力 资源培训，所以需要 项目组对专家组进行 培训，以熟悉岗位价 值评估的流程。 为避免浪费专家组时 间，做最有效的劳动， 专家组科学的、客观 的选出典型岗位。 正式进行打分，注意 事项请见下面PPT。 在打分结果出来以后， 根据分析员的分析情 况，部分岗位需要重 新打分。 XX精密 根据不同系列、层次的岗位特点，选出进行岗位评估 的典型岗位 L L1 L2 L3 L4 L5 高管层 高级经理 经理/专家 主管/专员 领班/组长 操作者 典型职位选择比例 100% 80% 60% 40% 20% 10% 职位数量 典型职位数量 5 20 75 150 250 500 5 16 45 60 50 50 ±25% 1000 260 示意 XX精密 职位 职位影响 问题解决 工作环境 沟通协调 工作责任 知识技能 监督管理 XX七因素分析法 以美世的IPE评估法为蓝本 XX精密 XX七因素分析法基本原理（权重分布） 序号 岗位价值系统要素 权重A 分值A 系统因素子要素 权重A 分值B 一 职位影响 40% 400 1-基本影响（收 入、成本、质量） 60% 240 2-成长促进 40% 160 二 问题解决 21% 210 1-复杂性 50% 105 2-创造性 50% 105 三 工作责任 10% 100 1-工作独立性 40% 40 2-工作内容的广 度 40% 40 3-知识的广度 20% 20 四 监督管理 9% 90 1-人数 30% 27 2-层次类别 40% 36 3-下属素质 30% 27 序号 岗位价值系统要 素 权重 A 分值 A 系统因素子要 素 权重A 分值B 五 知识技能 9% 90 1-知识 40% 36 2-经验 60% 54 六 沟通协调 6% 60 1-沟通频率 30% 18 2-沟通技巧 40% 24 3-内外因素 30% 18 七 工作环境 5% 50 1-环节条件 100% 50 2-工作风险 合计   100% 1000     1000 XX精密 XX岗位价值评估分数表 岗位 分数 岗位 分数 客服中心总经理 778 人事行政部副经理 406 模具部总监 742 NPI工程师 391 工程部经理 696 客服经理 338 品质部经理 628 SQE工程师 318 物流部经理 596 出纳 304 喷涂部经理 581 物控员 282 注塑部经理 575 注塑技术员 254 装配部经理 571 打样技术员 206 市场部总监 564 多能工 184 事业二部经理 499 行政文员 134 设计工程师 444 示例 XX精密 XX岗位价值曲线图 如图所示：岗位价值评分的增长呈线性分布。 0 5 10 15 20 25 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 岗位价值曲线图 XX精密 XX岗位价值等级表 岗位价值等级表 等级 层级 客服中心 市场部 工程部 模具部 物流部 注塑部 喷涂部 装配部 品质部 采购部 人事行政部 设备部 财务部 　 决策层 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 14 中级管理层 客服中心总经理 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 13 　 　 　 　 模具部总监 　 　 　 　 　 　 　 　 　 12 　 　 　 工程部经理 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 11 　 　 　 　 　 　 　 　 　 品质部经理 　 　 　 10 　 　 市场部总监 　 　 物流部经理 注塑部经理 喷涂部经理 装配部经理 　 　 　 　 　 9 高级业务层 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 8 　 事业二部经理 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 7 中级业务层 　 　 　 设计工程师 　 　 　 　 　 　 人事行政部副经 理 　 　 6 　 　 　 NPI工程师 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5 　 客服经理 　 　 　 　 　 　 　 SQE工程师 　 　 　 出纳 4 初级业务层 　 　 　 　 物控员 注塑技术员 　 　 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 　 　 　 打样技术员 　 　 　 　 　 　 2 操作层 　 　 　 　 　 　 　 多能工 　 　 　 　 　 1 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 行政文员 　 　 XX精密 XX薪酬测算表（1） 部门 岗位 岗位得分 8月份工资 市场指导工资 由岗位价值得 分测算的工资 人事行政部 行政文员 134 2700 3229 装配部 多能工 184 3490 2550 喷涂部 打样技术员 206 4000 3922 注塑部 注塑技术员 254 4800 3922 物流部 物控员 282 3800 4884 财务部 出纳 304 4000 4100 品质部 SQE工程师 318 5300 4207 市场部 客服经理 338 7000 6956 工程部 NPI工程师 391 6000 4890 人事行政部 人事行政部副 经理 406 8000 8585 *8月份工资来源于财务数据 *市场指导工资数据来源某省市人力资源和社会保障局2014年某省市人某省市场工资指导价位》中位值 XX精密 XX薪酬测算表（2） 部门 岗位 岗位得分 8月份工资 市场指导价 由岗位价值得 分测算的工资 模具部 设计工程师 444 6700 客服中心 事业二部经理 499 7000 市场部 市场部总监 564 8500 6365 装配部 装配部经理 571 8000 6365 注塑部 注塑部经理 575 11000 6365 9890 喷涂部 喷涂部经理 581 10000 6365 物流部 物流部经理 596 10000 6365 品质部 品质部经理 628 10000 6365 工程部 工程部经理 696 12000 6365 模具部 模具部总监 742 16000 6365 客服中心 客服中心总经 理 778 15000 6956 *8月份工资来源于财务数据 *市场指导工资数据来源某省市人力资源和社会保障局某省市人某省市场工资指导价位》中位值