绩效反馈中的访谈  营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任  清楚地说明 面谈的目的  就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见  针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划  根据员工绩效现状， 确定员工的职业/能 力发展计划  以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会  对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 绩效面谈 绩效访谈方法 · 以访谈目的和最终成果驱动 · 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 · 建立访谈背景资料 · 考虑细节 – 时间、地点 · 尽可能多的了解与访谈有关的基本情况(如竞争对手， 被访谈者与客户的关系) · 如果你要索取文件，需事先通知被访谈者 · 以“问题树”为基础设计访谈提纲 · 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题 · 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言) 访谈准备 分享成果访谈 绩效访谈方法 · 遵循80/20原则– 写访谈纪要 · 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做访 谈纪要 · 引用被访谈者原话，以此强调重要观点 · 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论 仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可 · 在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈 · 处处为被访谈者考虑 · 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问，保持适当的眼神接触 · 完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到 · 不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作 访谈准备 分享成果访谈 确定访谈的方式 细节 广义认识 普遍的知识 具体的知识 开放性问题 封闭性问题 漏斗式 开放性问题 封闭性问题 倒漏斗式 结论 具体数据 具体细节 普遍的知识 决定与面谈对象的不同 有效沟通金字塔 认同感情 鼓励 认同意见 提出问题 告知 指导 批 评 沟通练习 1、真让人受不了，事情这么多， 还老在变，我哪招架得住！每 次当我刚静下心来做一个项目 时，变化就发生了，我不得不 去应付更多的事。 2、这次会议我们组织得很好！ 演示很精彩，文件也井井有条。 我们还是第一次准备得这么充 分。看来我们走上正轨了。 内容 认同 反馈 内容 认同 反馈 自我认知测试 这套问卷用于测试你的认知类型。每一问题的 答案并非是简单的“对”与“错”，有助于指明你的 认知偏好所在。 在以下的问题中，你将会看到成对的情境和词语。请给每一 个情境或词语打一个相应的分数，使得每一组的分值总分为5。 例如： “在描述我的工作时，我会说它是” a富有挑战性，令人激动的 4 b墨守成规的，乏味的 1 自我认知测试 1．你更容易受 影响： a价值观 b逻辑 2．面对陌生人，你会觉得： a需要付出很大努力 b愉悦的，至少很容易 3．执行计划： a对你具有吸引力 b让你觉得受到约束 4．你与哪类人相处更为融洽： a有创造力的，冒险的 b现实的，谦虚的 5．你天生： a与他人在一起安静，不太说话 b健谈，容易相处 6．你更难适应于： a标准程序 b经常性的变革 自我认知测试 7 你认为成为哪种人更好 a具有同情心的人 b具有公平感的人 8．在晚会上，你通常： a试着结交新朋友 b一直和你认识的人一起 9．学习新知识时，你会： a试图像他人那样学习 b试图创立一条自己的途径 10 你会尽最大努力： a当执行一个精心策划的计划 b当处理意外事件时 11．你讨厌： a花哨理论 b不喜欢理论的人 12．你觉得何种类型最好 a理想主义 b现实主义 自我认知测试 13．你常常： a心肠软弱 b硬心肠 14．购买礼物时，你是： a自发的、冲动的 b再三考虑 15．觉得与不相识人交谈 a通常很容易 b常常觉得不堪重负 16 你认为更大的错误是： a表现出太情绪化 b试图理性化 17．你喜欢 的人： a有丰富的想象力 b通晓基本常识 18．你通常： a事先安排计划，组织实施 b任事情自然发生，而后适应它 自我认知测试 19．人们认识你： a很快 b很慢 20．工作时，你更愿意： a遇到意外的事情，需要马上处理 b力图安排工作计划，以免匆忙行事 21．与不相识的人，你常常： a由你开始谈话 b等待别人介绍你 请你以相同的方式给以下选 项相应的分值，以表明你的 偏好。 22．a主观的 b客观的 23． a及时 b 随时 24． a理由 b 感觉 25．a操作 b设计 26．a容易 b 辛苦 27．a缺乏判断 b 判断 28． a冷静 b 活泼 29． a事实 b 理论 30． a幻想 b 现实 自我认知测试 计算各项维度得分 • 2b,5b,8a,15a,19a , 21a, 28b • 2a,5a,8b,15b,19b , 21b, 28a • 4b,9a,11a,12b,17b,25a,29a,30b • 4a,9b,11b,12a,17a,25b,29b,30a • 1b,7b,13b,16a,22b,24a,26b,27b • 1a,7a,13a,16b,22a,24b,26a,27a • 3a,6b,10a,14b,18a,20b,23a • 3b,6a,10b,14a,18b,20a,23b 自我认知测试 不同的人格认知特性要求以不同的沟通/处事行为 外向型 内向型 领悟型 直觉型 思维型 情感型 判断型 感知型 无论哪一种类型都没有对错之分，MBTI理论不是关于个体应该选 择哪种类型硬性规则，它更像是行动指南，人们可以据此评估测 试其自身及他人的偏好，以帮助人们进行有效沟通 建立关系 获取信息 做出决策 选择优先次序 外向型——建立关系——内向型 基本表现： 基本表现： 通常在讨论的过程中思考问题 喜欢在思考完毕之后发表观点 喜欢与他人见面，常常寻求参加社交聚会 对于定期地与他人见面没有过多需求 喜欢同时有许多任务和活动 喜欢一次集中处理有限的事件 工作时会被意外地打断而鼓舞 讨厌被意外地打断 常常发表即时公开演讲 在公众演讲之前认真准备、事先计划 喜欢投身于多项会议 更倾向于参加会议时保持沉默 冲动 三思而后行 外向型 内向型 外向型 • 外向型雇员追求工作的变化和刺激，容易对工作感到厌倦。善于交际的能力只是他 们乐于获得刺激表现的一个方面而已。外向型雇员很少自我抑制，他们更倾向于在 尚未思考成热之前便提出其观点，然后通过在组织中的争辩得出结论。在商业聚会 中，他们不是坐着等待被人介绍，而是主动地站起来向众人介绍自己，在交往过程 中，他们常常主动地开始切入谈话主题。越是外向型的人，他在很多要求具有较高 交往能力的场合，如与陌生人谈话、列席会议、发表餐后演说、出席公司谈判等便 越是感到游刃有余。要有效地组织外向型的雇员却井非易事。这是因为外向型的雇 员通常比较冲动，无论是否符合规定，只要是他们认为必须要做的，他们就会勇往 直前。 • 外向型领导者奉行开放政策。这就是说，在工作中，他们会有意地敞开大门，以便 与办公事务时刻保持联系，他愿意让雇员时常走进办公室打扰他，有助于他紧接着 处理其他事情。对于外向型管理者而言，甚至连持续的电话铃响也难不倒他——这 真是太有趣了。如果你的老板属于外向型．那么他倾向于频繁召开会议，而且不局 限于在他的办公室里获取信息。同样，如果你的下属属于外向型，那么毫无疑问， 他会希望通过私人方式与你交往；他们常常过分热情，不停地向你提及他们心中的 许多想法，你应该在试图鼓励他们说出来的同时，确保他们不会占用你太多的时间。 内向型 • 内向型雇员倾向于经过深思熟虑，太多的变化让他们感到过分刺激，慢慢 地，他们减少与外界接触的时间和频率。他们不那样健谈，其中原因在于， 谈话要求人们马上要做出反应，而谈话中所获取的过多信息使内向型个体 不能在短时间内进行判断。内向型雇员面临着被忽视的危险。有时他们自 己就是自己最大的敌人，他所熟识的人少，这样他们的影响力可能也随之 减小。 • 应该注意的是，内向型雇员都是很乐意接受信息的。他能够从少量的信息 中捕捉细微细节，抓住要点。因为他自己领悟性较强，他还假定别人也能 同样地善于理解问题，结果他便不会与他人沟通，其实对他而言是显而易 见的问题。当内向型雇员与他们所信赖的人交流，或是环境需要时，内向 型雇员能很好地沟通，也能做出精彩演讲或讲话。有趣的是，内向型占据 了教育系统的大部分高层职位，原因是更容易适应不变的的学习生活。如 果一个组织根据雇员的品质而不是优点来决定雇员的升职．那么这将导致 内向型雇员占据了组织金字塔的顶部。内向者的工作方式是集中时间处理 问题，以便能够掌握控制整个局面。当内向型的提议在会议上遭到置疑和 否决时，他们会感到难堪不已。因为经过事前一番仔细的思考，他们很难 想象为何别人看不到提议的价值。 • 如果你的领导属于内向型，你需要花很长的时间来了解他。他总是以他自 己的方式行事。你要让他了解，那你也得采用相同的方式。假如你的下属 属于内向型，最好方式是建立在彼此信任的基础上耐心倾听他们自己的观 点。在讨论之前，告诉你的想法，他们肯定会感激你给他们机会。如事前 通知讨论议题，只要你能给予足够的时间和间断的自由，他们就喜欢对问 题进行深入的研究。 领悟型——获取信息——直觉型 领悟型 直觉型 偏爱实际问题 喜欢模棱两可的问 题 爱好系统与方法 对日常事务感到厌烦 喜欢用已验证的观点去工作 常常冒出新的想法 喜欢与实事打交道 能够预见事情发生的可能性和 意义 对日常事务的细节极其耐心 常常不注重细节，从总体上把 握 检测既有的事实 可能获取错误事实 注重事实与细节 有开创性地视野和远见 力求检查细微末节 跟着感觉走 喜欢对工作进行安排 追寻新事物，革新 寻求解决问题的标准方法 喜欢复杂性问题，寻求 解决问题创造性方法 一个偏好实际细节，精确、具体任务的人，如果在创造性的或不确定性的环境中，会感 到不满意。同样，一个创造型雇员如果被要求在一个特定时间内完成特定的工作，他可 能会受到挫折。因而管理者的任务就是确定他下属的优势所在，把他们安排在最适合他 们工作偏好的工作岗位上。 领悟型 • 领悟型雇员关注事实。只有他们亲自接触衡量，实际估量其 价值之后，才会相信事实的准确性。喜欢执行具体事情的任 务，对于能够预见结果的工作更有兴趣。但是，他们只愿意 解决那些可以用标准方法解决的问题。在他们看来，问题的 解决须按照事物的逻辑性逐一处理。因而，遇到摸棱两可的 问题或是复杂的情形，而不能预见其未来的有形结果(诸如哲 学问题)时，他们容易产生挫折心理。他们所关注的只是处理 实际问题，以及获取能够产生具体结果的信息。这一类型的 雇员只关注 “现在 ”做生活中具有可行性之事，而不是对 “生活 应该是怎么样”的这样的宏观问题进行总结研究和加以理论化。 • 对于领悟型的下属，给他分派具体有形的工作是非常重要的。 与他们共同研究新的方法并不可行．因为他们的人格偏好决 定了他们很难形成新的想法，更不可能在头脑风暴中有所作 为。在具体问题的解决和对以往经验的运用方面，他们能起 很大作用。同时，领悟型雇员还擅长于对工作流程进行更有 效的组织、开发，或是对失控的环境加以调整改善，尤其是 处理即时的问题。 直觉型 • 直觉型雇员重视人格中富有想像力的一面。 首先关注事情的 总体，井非具体的事例。这种类型的雇员不喜欢例行公事， 他们会感到不耐烦、产生失败感，甚至显得很焦虑。结果是， 他们有时会走捷径，或是凭直觉行事。要与直觉型雇员沟通 比较困难，因为他们的思维不断向前跳跃。不管怎样，他们 提出了观点和事件可能性的看法，其中有值得肯定的，有些 则毫无价值! • 对于下属是直觉型的，布置有挑战性的工作和任务，因为他 们喜欢尝试，喜欢学习新技术，偏爱综合性的、难度较大的 工作，特别是项目性的工作尤为擅长，而重复性的工作是毫 无作用的。通常工作时速度快、精力充沛，有直觉型雇员相 伴令人兴奋。组建一支有效运作团队或是组织，需要利用这 群有才华的雇员。直觉型团队的往往从事研究开发工作，不 少常常上班迟到，但如果他们正在进行他们认为有价值的研 究，他们也会因此而彻夜工作。 思维型——做出决策——情感型 思维型 情感型 试图建立客观的决策标准 具有个人主观色 彩的决策标准 根据收益衡量决策 根据信念衡量决 策 决策过程被视为客观的、非人性化的 被视为对某种观点过于忠 诚 信奉根据情景决策 信奉依据个人思 考来决策 针对情景，可能具有灵活性 有可能守旧，坚持传统 方法 根据事实证据磋商 针对问题的对与 错磋商 根据规则．关注其公正性 相信价值观和信 仰的公正性 喜欢分析和澄清事实 偏好建立共同价值观 随着目标的确定，信念也随之产生 根据信念产生目标 无论是关于生活还是关于企业运作问题．我们都有着强烈信念。 这种信念在多大程度上可以支配决策过程 思维型 • 思维型雇员运用信息经过细致认真地分析过程之后制定决策。 试图借助一切分析工具来帮助其评估环境。在工作中，他们 倾向于使用各项决策分析、线性规划、成本利润分析方法来 降低决策风险。他们认为一个艰难的、严肃的、逻辑化的过 程决策是一项令人兴奋的挑战。这一类型的人喜欢与数字打 交道，喜欢评估结果；然而这种方法仅仅对于有了明确目标 的问题行之有效。思维型的人常常在决策过程中采取客观的 观点，他们不谈论雇员和工作过程，而谈论市场和产品。但 可能因为没有意识到他会伤害他人的情感，忽视所感情，逐 渐地倾向于只是遵循法规来办事。 • 如果你的老板具有很强思维倾向，要说服他最好是给他那 些经过证实的事实．因为他只相信数据。同样，如果你的下 属是依据分析推理来决策，那么你对他们进行激励，则必须 让他们看到你所决策的客观基础，单纯以个人说服让他们采 取行动是远远不够。 情感型 • 情感型雇员常常对诸如“制定的决策是否符合价值观”这 样的问题进行追究。看待问题带有浓厚的个人观点色 彩，所以具有强烈的宗教、政治、人文观点，十分重 视与其人生观相联系的决策。他们是很友善的人，乐 意看到人们的世界现有大量相似之处。然而，如果与 其世界观有所分歧的人，他们容易将情形极端化，即 认为事情只有错与对两种情况。 • 举例--最初亨利·福特就是以这样的方式开始生产T型汽 车的，然而，当其他竞争者也研制开发汽车时，福特 仍然坚持生产标准的T型轿车，从而使其企业几乎毁于 一旦。最终，他只得面对残酷的事实，运用分析法制 定决策。可是那时他已经损失了数百万，并且花费了 很长时间才使得组织重新获利。 判断型——选择优先次序——感知型 判断型 感知型 喜好清晰和有序 喜欢搜寻大量的信息 注重问题的解决 因为收集更有价值的资 料而耽搁时间 不喜欢不确定性和不精确性 容忍不确定性 条理分明 关注知晓信息，但是不 进行处理 快速决策 吸取许多数据——也许 是过多的数据 一旦判断形成，很难改变 思想开放而好奇 关心按照计划工作 根据资料的需求工作 强调根据收集的信息决策 强调对结论和解决方案 加以诊断 注重执行 关注知识 喜欢解决事情和操作事情 采取行动前喜欢收集尽 可能多的资料 我们每个人对于是否立即采取行动或是等待获取信息之后再行动， 都有着自己的偏好。 判断型 • 判断型的雇员喜欢明了清楚的问题和实际解决问题， 是客观的决策制定者。当然，如果能够向他们提供经 得起仔细验证的有力证据，从而使其信服，那么他们 也会改变决定。他们非常注重条理分明地解决问题， 只是不愿意在采取行动之前花费太多的时间。 • 判断是任何管理者角色的一个重要方面。在决策中， 管理者一方面应该尽可能地获取大量信息，另一方面 应该考虑到信息的清晰性，井确定信息的重要性顺序。 他在组织中的职位越高，就越应该注重平衡两者之间 的关系。判断型个体在决策过程中或是将重点更多地 放在思维方式上，或是更加注重与情感型相结合。简 而言之，通过判断过程产生决策。 感知型 • 感知类型将优先权置于尽可能多地收集信息，因而他 们不是注重与领悟型相结合，就是强调与直觉型相结 合。他们的工作重点集中于深入调查，以挖掘与问题 相关的事实。要求他人拿出有说服力的数据，并不会 轻易地被总结性论述或其他间接证据所敷衍。在感知 型的眼中，决策并不重要，他们所关心的只是知道和 了解信息。 • 感知型人员并不在意让事情任其自然，但是他们会一 直坚持收集信息，直到掌握到足够多的资料。感知型 雇员的贡献是比较大的，但是他们要最大限度地发挥 能力，还需其把注意力集中于时间表，工作产出以及 所承诺的事情。 自我认知测试 不同的人格特性要求不同的沟通方式与之相适应 每个人受一系列重要因素的影响，以至于他们的工作方式各不相 同。这些因素绝不是惟一的因素，然而它们在人们的组织工作中 却具有重要的影响。 建立关系 获取信息 做出决策 选择优先次序 外向型 内向型 喜欢与他人打交道 喜欢独自解决问题 领悟型 直觉型 强调事实具体的细节 注重整体，强调创造 思维型 情感型 运用逻辑分析问题 注重价值观和信念，重视友谊 判断型 感知型 强调决策问题的顺序 强调信息的收集获取