中国质量协会 注册六西格玛黑带考试辅导指引 1 关于中质协黑带知识 考试  关于中国质量学会的注册六西格玛黑带认证： 获得认证的途径 通过中国质量学会每年一次的认证考试； 参加认证考试的条件 三年工作经验 完成二个六西格玛项目 考试形式 120道选择题 80道单选，40道多选 考试时间 3个小时 试题命题 分数评定 关于退款和补考 关于考场的规定 2 六西格玛知识大纲 I. 六西格玛管理概论（7）  A. 六西格玛管理的发展  B. 六西格玛的概论和作用  C. 六西格玛管理的领导、文化和战略 D. 六西格玛管理的组织和推进 E .六西格玛管理方法论 II. 六西格玛与过程管理（7）  A. 过程管理基础  B. 顾客需求分析  C. 经营结果   III.六西格玛项目管理（12）  A. 六西格玛项目选择 B. 六西格玛项目立项表和计划  C. 六西格玛项目团队建设  D.六西格玛项目监控与促变革 E. 六西格玛项目管理和策划工具 F.六西格玛项目总结与成果评审 IV.六西格玛改进方法和工具 —— 界定（7）  A. 界定项目范围 B. 确定项目测量指标 C. 编制和完善立项表 V. 六西格玛改进方法和工具 —— 测量（25）  A. 过程分析和文档  B. 概率与数理统计基础  C. 数据收集和整理  D. 测量系统分析 E. 过程能力分析  VI.六西格玛改进方法和工具 —— 分析（18）  A. 探测性数据分析 和过程分析 B. 假设检验  C.方差分析 D.列联表 E.非参数检验 F.相关分析与回归分析 VII.六西格玛改进方法和工具 —— 改进（18）  A. 试验设计基础 B. 单因子试验设计与分析  C. 全因与部分因子试验设计与分析 D.响应曲面设计与分析 E.稳健参数设计 F.混料设计与分析 G.调优运算 VIII.六西格玛改进方法和工具 —— 控制（12）  A. 统计阶段概述  B. 常规控制图 C. 特殊的控制图 IX.精益企业（7）  A. 精益生产的概述  B. 精益生产的技术体系及主要支撑技术 C. 精益与六西格玛的结合 X. 六西格玛设计（7）  A. 质量功能展开（QFD）  B．系统设计  C.  田口设计  D. 失效模式与影响分析（FMEA） E. 面向Ｘ的设计　 3 第一章 六西格玛管理概论 4 第一章：知识点  总共有11关键点： 质量概念与发展史 质量管理的发展史 质量大师的贡献 六西格玛起源与发展 六西格玛统计含义 六西格玛管理含义 六西格玛管理的作用 六西格玛的价值观与企业战略 六西格玛的战略风险分析 六西格玛组织和推进 六西格玛方法 5 质量概念  六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量 管理发展的大背景下进行的。  质量 一组固有特性满足要求的程度  质量概念中主体的演进（什么的质量） 产品的质量 产品和服务的质量 产品、服务和过程的质量 产品、服务、过程、体系的质量  质量概念中客体的演进（满足要求的质量） 符合性质量：满足标准或规范要求 适用性质量：满足顾客要求的程度 顾客及相关方综合满意的质量 6 质量管理发展  质量管理发展的三个阶段 质量检验阶段 第二次世界大战以前 事后检验 提出者：泰勒（美国人） 统计质量控制阶段 20世纪40-50年代 采用控制图，对过程进行控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相 结的管理方式 提出者：休哈特 全面质量管理阶段 概念：全面质量管理是为了能在最经济水平上并考虑到充分满足顾客需 求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研 制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。 起源于美国，发展成体系为日本 7 日本对全面质量管理的贡献  日本在20世纪50年代引进美国的质量管理方法后，对其进行了发展创 新，提出了全公司质量管理(company wide quality control, CWQC) 为了激发全员参与，首创了质量管理小组活动（ quality control circles，QCC) 为了提升全员参与质量改进活动能力，使全面质量管理充实了大量新的内 容。质量管理的手段不再局限于数理统计，而是全面运用各种管理技术和 方法 田口方法 5S管理 TPM ( total productive maintenance) QFD ( quality function deployment) TPS ( Toyota production system) 老七种质量工具 新七种质量工具 8 质量大师的贡献  泰勒：“科学管理运动”的奠基人  费希尔：方差分析与试验设计等理论  休哈特 ：控制图、PDCA质量管理模式和思维方式  朱兰：质量的概论和CPK（工序能力指数），以及质量改进的三部 曲：质量策划、质量控制、质量改进  戴明：在日本推广了质量管理技术，最为代表是其质量管理14要 点；  石川馨：日本全面质量管理的奠基人，提出了QCC，因果图的发明 者  田口玄一： 在设计阶段三次设计：系统设计、参数设计、容差设 计，把质量和经济成本两个范畴进行了结合。  费根堡姆：全面质量管理的提出者之一； 9 六西格管理的起源和发展  六西格玛管理的起源 摩托罗拉 其当时提出了四点实施计划： 全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确 保优胜地位 参与式管理。吸取TQM之精华，将QCC的原则和方法引入摩托罗拉的企业文化， 在全公司广泛推进顾客完全满意小组活动 质量改进。确定了较高质量目标 摩托罗拉培训与教育中心。主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程 与管地方式的巨大变化的需求  六西格玛管理的推广 GE  传统六西管格玛管理 聚焦产品质量改进  新的六西管理玛管理 全流程的质量改进，是一个领导力管理程序。是关于总体业务改进的方法，它解决 企业两个方面的问题：一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标； 另一方面还要在关键人才和核心流程面为未为的发展各蓄能力 10  б是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差 ”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果离散程度的指标，是 一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。 六西格玛的统计含义 11 六西格玛的统计含义  西格玛水平：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、 规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度 量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。  六西格质量水平含义 12 s 百分合格率(%) DPMO 2 308,537 3 66,810 4 6,210 5 233 6 注： • DPMO： Defect Per Million Opportunities/百万机会缺陷数 •考虑倍s的漂移 s水平与百分合格率和DPMO的关系 六西格玛的统计含义 13 六西格玛的管理含义 六西格玛管理有三层含义 六西格玛目标 使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美 六西格玛方法 六西格玛在方法层面强调系统集成与创新。它是一套系统的业务改进方 法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、信息技 术等 六西格玛文化和战略 将六格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业 战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标 14 六西格玛管理的作用  六西格玛的作用归纳为四个方面： 问题解决和成本降低 解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质量成本 文化变革 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒 战略实施 全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度 员工发展 培养下一代领导者，促进员工职业发展 15 六西格玛的价值观  六西格玛的价值观表现在六个方法，其构成了企业经营的哲学： 以顾客为中心 基于数据和事实的管理 聚焦于过程改进 有预见的积极管理 无边界合作 追求完美，容忍失败 16 企业的战略  企业战略 企业的战略制定可以利用SWOT图确定 外面的机 会 外面的威 协 企业 的优 势 企业 的劣 势 17 战略的部署  战略部署 可以通过平衡计分卡实施 备注：学习与成长维度的指标是战略基础 和最领先的指标，其驱动内部过程 ，内部过程驱动顾客， 顾客驱动财务 18 六西格玛项目选择  六西格玛项目选择的原则 有意义、有价值 六西格玛项目要支持顾客满意的改善 六西格玛项目要支持企业战略目标的实现 六西格玛项目目标要有挑战性 六西格玛项目要强调过程的改进 六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益 可管理 六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量 六西格玛项目的范围应清晰可控  六西格玛项目选择流程 19  六西格玛管理战略风险 六西格玛战略与企业其他战略的协调性 六西格玛管理对企业文化带来的挑战 六西格玛在管理和技术方面的阻力 缺乏科学合理的项目实施规划 机械地模仿 错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构 没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序 六西格玛管理与企业实际情况的适应性 六西格玛战略风险分析 20  六西格玛管理的组织结构 最高管理层 领导层的支持和参与作为六西格玛成功的第一关键要素 最高管理层的作用包括 制定2～5年的六西格玛战略目标 授权一个推进小组 制定推进方案 领导层亲身参与 倡导者 项目规划 确定项目、监督项目 提供资源、了解六西格玛管理工具和技术的应用 资深黑带 培训，指导，协助 黑带：专职或兼职 领导，策划，培训，辅导，传递，发现，确认，影响，沟通 绿带 业务负责人 六西格玛的组织和推进 21 六西格玛管理的推进步骤  企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即：导入期、加速期、成长 期和成熟期，大约可用4-5年的时间完成导入期到盛成熟期 全过程 加速期 成熟期 导入期 目的：将六西格玛与组织其他管理战 略、管理体系和改进方法整合、建立 高度整合的全面质量管理或卓越绩效 管理体系，高度创新整合的持续改进、 创新和知识分享体系。六西格玛成为 日常工作的一部分 目的：使六西格玛的管理与企业战略 策划、部署和经营过程结合，强化六 西格 玛与顾客要求和市场发展趋势的 结合。用六西格玛设计促进创新和开 发工作，将六西格玛管理沿供应链向 供应商和顾客延伸等 目的：使六西格玛从试验性实施向企 业的一项长期管理活动过渡。建立项 目选择、立项、跟踪和总结的全过程 管理程序。形成六西格玛倡导者、资 深黑和黑带这一关键群体，促进六格 玛在公司的广泛实施。 目的：培养公司与部门六西格玛核心 动人员。并解决部分长期困扰公司的 疑难问题， 使大家了解精益六西格和 树立全面实施信心 成长期 0-1年 1-2年 2-3年 3-5年 六西格玛管理方法论  六西格玛改进的模式---DMAIC 阶段 活动要点 常用工具和技术 D（定义阶段） 确定项目指标 界定项目范围 编制和完善立项目 表 CTQ树图         排列图        SIPOC图         力场图 QFD                 项目管理 M（测量阶段） 界定测量系统可靠 性 测量Y，Xs 确定项目目标 流程图              MSA 过程能力指数    水平对比法 检查表                抽样计划 A（分析阶段） 寻找潜在影响因子 筛选潜在影响因子 验证关键影响因子 头脑风暴法            因果图与树图  CE矩阵与FMEA    VSM与可靠性分析 假设检验与方法分析    试验设计 I（改进阶段） 建立y=f(x)的关系 确定改进方案 验证改进效果 试验设计与回归分析   矩阵筛选法 拉动与连续流       5S与SMED 防呆与可靠性          过程改进 C（控制阶段） 建立控制计划 持续监控测量 成果总结与推广 标准操作程序（SOP)       控制图 过程能力指数             D MADV DFSS/DMADV 设计具备6s水平的新流程  Measure 测量 Analyze 分析 Design 设计 Verify 验证 Define 定义 新的流程新的产品，或者原来的流程不能满足客户需求时 24 第二章 六西格玛与过程管理 25 第二章：知识要点  共有7个关键知识要点 过程与阶值链定义 顾客的定义与分类方法 顾客的需求分析与卡诺质量模型 顾客声音的收集的方法与调查方式 离散型数据的度量指标：DPU，DPO，DPMO，，PFY，FTY，RTY。 水平对比方法 质量成本与不良成本 26 过程的概念  过程的定义 一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 备注：输出可以是有形的，也可以是无形的，也可能是非预期的 增值是对过程的期望，即：每一个过程均应该是增值的过程  特殊过程 对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程  过程链 过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条  过程网络 由多个过程链串接、并接而构成的网络 过程网络就构成了所谓的“系统”或“体系” 系统是过程的集成，系统的目标通过过程而完成 在过程网络中起主要作用的过程称为关键过程 27 价值链的概念  价值链 是指在产品实现全过程（对于制造业来说，就是从原材料加工到产品送达 最终顾客）中，所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活 动。 完整价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部分。 组织应当通过价值链管理，来实施其战略规划，达成其战略目标，进而实 现其使命和愿景  组织增值分类 直接为顾客增值 为组织自身增值 28 顾客的识别 顾客的定义 顾客是指接收产品的组织或个人 顾客的分类形式 根据研究的对象不同，顾客细分的方式也不同，以下是常见细分方式。 按照产品接受的情况，顾客可以分为外部顾客和内部顾客两类。 按照接受产品的提供方式，顾客可以分为中间顾客和最终顾客两类。 中间顾客：经销商、分销商或其他渠道的伙伴 最终顾客：组织产品或服务的使用者 按照接受产品的时间顺序，可分为过去顾客、当前顾客和潜在顾客三类。 按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特征等，顾客还可进行细分，如大、中、 小型顾客，关键顾客和一般顾客等。 六西格项目的顾客 对于一个六西格玛项目而言，项目产品的接受者也就是项目的顾客 29  顾客满意： 是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。 顾客的满意程度取决于顾客的价值观和期望（认识质量）与所 接受的产品或服务状况的比较。 顾客的需求分析 30 顾客的需求分析  卡诺质量模型 日本质量专家狩野纪昭把质量依照顾客的感受及满足要求的程度 分成三种：基本质量、一元质量、魅力质量。 振奋 人心 的 线性 的 必须 的 满意的 客户 不满意的 客户 没有 未做 包含在內 做得好 基本质量 一元质量 魅力质量 质量的竞 争性元素 符合性 质量 高规格 质量 新功能质量， 有别于原质量 备注：基本质量应专注降低故障率；一元质量应专注提高规格（标准），促进顾客 满意度的提升；魅力质量则需要满足顾客潜在需求，使产品或服务达到令顾客意想 不到的新质量 31 顾客数据的收集 收集“顾客的声音”的方法 顾客调查 顾客抱怨和投诉的处理 同类产品质量跟踪和售后服务信息分析 政策法规等纳入顾客要求或作为产品开发的约束条件 分析公司战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客要求 产品发展现状与趋势分析 常用的顾客调查方法 书面/邮件调查 优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间完成调查； 缺点：时间长，返回率低； 电话调查 优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行高质量的调查； 缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。 访问 优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息； 缺点：成本高 焦点小组 焦点小组是定性的小组讨论； 优点：可以识别重复出现的重要问题； 缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所以组织困难。 32 顾客数据分析与转化  顾客数据分析 常用的工具为亲和图  关键顾客要求的转化 常用的工具为QFD、CTQ树图 33  离散型数据度量指标 DPU，DPO和DPMO DPU：单位产品缺陷数 “D”即为”Defects”表示缺陷点数 “U”即为”Units“表示产品件数 DPO/单位机会缺陷率 这里”O”即为“Opportunity”表示机会 DPMO：Defect Per Million Opportunities, 百万机会缺陷数 过程绩效度量指标 34 练习  在某检验点，对1000 个某零件进行检验，每个零件上有10 个缺 陷机会，结果共发现16 个零件不合格，合计32 个缺陷，求出DPU、 DPO、DPMO（要写清楚计算过程） 35  合格率和流通合格率 最终合格率（Process final yield，PFY） 过程的最后的合格率，通常是最终合格品数和全部生产数的比率，其 弊端是不能揭示过程中的返工和返修等隐蔽工程“Hidden factory”； 首次通过率（First time pass yield，FTY） 产品没有经过返工返修的比率，一次通过过程的比率； 流通合格率（Rolled throughput yield，RTY） 流通合格率是指一件产品在整个生产制造过程中的每一个步骤都没有 产生缺陷的几率，也就是，零缺陷的几率。 过程绩效度量指标 36 练习  A产品的装配需要A1、A2、A3、A4四种零件各一个，已知每种零件 的DPU和装配作业的DPU（每道工序长方形内的数据），第四道工序 为检验工序，含有缺陷的产品要报废 请计算该工序的RTY。   37 水平对比  水平对比也称为标杆管理  水平对比的作用和好处 通过与先进企业的对比，明确改进机会 利用外部资源确立有效的行动目标 引入最好的行为方式 建立正确的绩效测量方法 激励和激发团队 减少变革的障碍 使组织变得更具有竞争力 使组织可以更好地满足最终顾客的需求  水平对比的主要应用范围 公司战略 顾客需求 38 水平对比  水平对比的一般模型 我们 1,对比什么 2,我们是如何做的 3,谁是最好的 4,他们是如何做的 他们  水平对比的步骤 成立水平对 比团队 收集内部和外部 数据 分析数据，识别绩效 差距及其原因 制定和实施行 动计划 最佳实践 39 质量成本和不良质量成本  质量成本定义 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的 损失。  传统质量成本四部分构成 预防成本： 是指为了预防故障所支付的费用， 一般包含：质量策划费用、过程控件费用、顾客调查费用、产品设计评审和鉴 定费用、体系研究和管理费用、供应商评价费用、培训费用以及其它预防费用 鉴定成本： 指为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。 一般包括：检验和试验费用、计量服务费用、质量审核费用以及顾客满意调查 等其它鉴定费用 内部故障成本 指产品在交付前，不能满足质量要求所造成的损失 外部故障成本 指产品在交付后，不能满足质量所造成的损失 40 不良质量成本  不良成本 不良成本＝预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成本中的 故障成本 不良质量成 本 符合性质量 成本 预防成本（不增值的部分） 鉴定成本（预先检验预防的不增值部分） 非符合性质 量成本 鉴定成本（分析故障原因） 故障成本（内部和外部损失） 41 第三章 六西格玛项目管理 42 第三章：知识要点  共有7个关键知识点 六西格玛项目选择原则和流程 项目立项表与项目计划 团队建设与发展的阶段 团队的工具：头脑风暴法，名义组技术，多重投票法，力场分 析 项目监控 新七大工具：亲和图，关联图，树图，矩阵图和优先矩阵图， PDPC图，网络图 六西格玛项目总结与成果评审 43 六西格玛项目选择  六西格玛项目选择的原则 有意义、有价值 六西格玛项目要支持顾客满意的改善 六西格玛项目要支持企业战略目标的实现 六西格玛项目目标要有挑战性 六西格玛项目要强调过程的改进 六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益 可管理 六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量 六西格玛项目的范围应清晰可控  六西格玛项目选择流程 44 六西格玛项目选择 一般将跨部门的项目称为黑带项目，在部门内或一定范围内 可控的项目作为绿带项目，对范围可控，难度较小，能立即解 决的项目称为一般项目 优选和确定项目课题  优选项目的公式  项目目标 （SMART) Specific 具体的 Measure 可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的（与企业战略一致的） Time Bound 有时间限制的 目标陈述例子： 项目团队在未来三个月内把第三生产线的生产率提高至98％（由于订 单减少而造成的产量下降不包含在项目范围内）。 46 项目立项表和计划  项目立项表是正式批准项目的文件 项目名称 项目背景及选择理由 问题/机会陈述 目标陈述 项目团队组成及职责分工 项目涉及的过程和职能范围、约束和假定 项目利益相关方及其影响 总体里程碑进度表 倡导者的批准和授权  项目表的完善是一个动态过程：在D阶段，应对项目立项表要素进 行进一步的明确和更新；在M结束后，如果项目过程绩效基线数据 与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更 新和完善 47 项目立项表和计划  项目计划的步骤 任务分解（work breakdown structure, WBS) 估算任务时间并确定任务之间的关系 时间估算估算方法，三点法： E＝（O+4M+P）/6 编制项目工作计划  项目计划工具 甘特图，缺点：不能显示任务关系，不能找出关键的活动和路径，不 易对周期时间的缩短和资源的利用进行优化等缺点； 网络计划技术 四个基本阶段：规划、日程安排、改进和监控 目的：将项目 分解为具体的 可执行、可工 作的任务或活 动 48 团队组成要素和团队成员  团队组成要素  团队的成员组成 组长 核心员 扩展成员 49  项目团队发展阶段 达克曼给出了团队发展的一般模型 形成 振荡 规范 被选为成员而自豪 忐忑不安 新的团队经历 小心谨慎 不完全理解团队的 任务 个人主义思考 外部忠诚的制约 态度动荡不安 对抗 完全理解团队任务 团队融合 高度协作 愿意沟通 冲突较少 关注团队目标 执行 团队已经成熟 高度凝聚的单元 关注过程 感到满意 实现目标 团队发展阶段  选择核心成员时除了专业知识及背景外，还要考虑以下因素： 具有团队精神 团队工作的经验 良好的沟通能力 愿意接受挑战 勇于揭露潜在的问题 50 团队工具  头脑风暴法 头脑风暴法三个阶段： 关注的是小组创造出的点子的数量 审视点子，删除与实现目标无关的点子 进一步审视点子，对他们进行优先排序  名义组技术 作用： 帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的想法； 步骤： 对想法列表进行整理，并简化/合并。使想法列表完整、清晰，且不重复； 请每个参加者为各个想法按等级评价； 在每项旁边纪录全部参加者的等级； 对每项等级评分求和。 参馆 学员A 学员B 学员C 总体 海鲜 4 4 3 11 湘菜 3 2 4 9 麦当劳 2 1 1 4 披萨 2 3 3 8 51 团队工具  多重投票法 作用： 统一团队想法和决定； 步骤 1.列表出所有想法； 2.进行第一次投票，通常允许每人投的票数是总数的一半左右 3.保留得票较多的想法，剔除无票或少票的想法； 4.重复2、3步骤直到达到预期的目的为止。 参馆 第一轮投票 第二轮投票 第三轮投票 海鲜 3 3 3 湘菜 3 2 0 麦当劳 2 1 披萨 1 多重投票例子：第一轮每人3票，第二轮每人2票，第三轮每人1票 52 团队工具  力场分析  作用： 能够查看各种关系及影响其变化的因素； 力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被看成是一种平衡状态，维持这种平 衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力阻碍变化。 一项变革不可能在阻力强于驱动力的时候发生；增加动力无疑会促进变化，但 减少阻力也许会获得更好的效果。 在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实施变革或新的措施的时机，它还 能为我们明确阻力的来源，有助于做好针对性的工作。 53 六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具 亲和图 定义 所谓亲和图，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、 想法和 意见等语言、 文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互的亲和性归 纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题 的解决。 使用时机： 归纳思想，认识事物； 打破现状和可能的束缚； 参谋筹划和贯彻方针。 54 六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具  关联图 关联图也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素，按原因-结果或目的-手段有逻 辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。  使用时机： 原因分析：因素之间相互缠绕， 或者一个因素同时影响 两个及两个以上问题； 确定关键影响因素； 业务改善； QA、QC的方针展开。  使用步骤 确定问题存在 自由提出导致存在问题的有关因素 用明确的语言标示出问题的因果关系，用图形圈起来 确定问题和各种因素间的因果关系，并用箭头线连接起来 检查逻辑性 将重要问题或重要因素用双线或粗线醒目地标示出来，并确定从何处入手解决问题 成形后的指定 长度产生变更 工程变更很多 生产能 率 低 订货变 更很多 无法及时供应高质量的轻量钢板 生产性低 转动段 数低 出货延迟 不良品出现 成形时的卷 曲状不安定 制品尺寸不 安定 滚子更换 时间过长 无法明确掌握质 量代用特性性 多能工化 没有进展 55 六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具  树图 又称系统图，将主题分解或分层，以不断地增加细节内容，旨在使笼统的主题 分解成较小的部分，使之变得更易理解和解决。可以自左而右或自上而下地展 开  使用时机： “目标-手段”类别的树图 “问题-原因”类别的树图 组织结构图 项目管理中的任务分解（WBS）  使用步骤 1. 设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。 2. 记入所设定目标的限制条件。 3. 第一次展开，讨论出达成目的的手段。 4. 第二次展开。 5. 制作实施手段的评价表。 6. 作成树图(将卡片与评价表贴在 大纸上并确认关系)。 7.填入完成此系统图的履历。 56 六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具  矩阵图  定义 从问题的各种关系中找出成对要素， 并按数学上矩阵的形式，把问题及 与其对应关系的各个因素按行和列 排成图，并在交点处标出两者之间 的关系，从中确定关键点的方法  使用步骤 1.决定事象的组合 2.决定图别类型 3.决定各组之要素 4.矩阵图之作成 5.关联表示方法决定(◎，○，△) 6.考量对应与关联 7.符号之记入 退货率 现象 ◎计 卷曲不良 ◎ ◎ ◎ ○ 3 皱折 ◎ ◎ ○ ○ ○ 2 气泡 ◎ ◎ ○ ◎ ◎ 4 异物 ◎ 1 ◎计 2 2 1 1 1 2 1 现象 ◎强关 联 ○有关 联 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 原 因 材 料 的 × × × 不 良 材 料 变 形 前 处 理 时 间 过 长 前 处 理 剂 过 多 处 理 剂 浓 度 过 高 处 理 方 式 不 当 处 理 温 度 异 常 前 处 理 剂 之 沉 淀 物 57 六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具  优先矩阵图 优先矩阵图是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标 的重要程度。  优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤： 1），建立一个矩阵图，将树图的未端项目列为评价项目，并作为行和列的表头标 题，然后比较相互之间的重要性，计算每一项目的权重得分：例如：从以下四个指 标评价汽车的好坏： 便于操作 加速性 舒适性 价格 行总和 行% 便于操作 1 10 5 16 加速性 1 10 5 16 舒适性 1/10 1/10 1/5 价格 1/5 1/5 5 10—非常重要 5---重要 1—相同 1/5---不太重要 1/10---非常重要 58 六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具  优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤： 2）对评价项目给出权重后，对所有可能的选择（指参与选择的项目）对照每一项 目进行评分。 优先矩阵--基于同一评价项目（加速性） 第一辆车 第二辆车 第三辆车 第四辆车 行总和 行% 第一辆车 5 1/10 1/10 第二辆车 1/5 1/5 1/10 1 第三辆车 10 5 1/10 第四辆车 10 10 10 30 3）最终的矩阵是将要作比较的各个选择放在左边的表头上，评价项目放在表头。 将来自上述矩阵的权重得分（行的相对百分比值）填入并相乘，对每个选择的 得分进行加和，并求得其相对百分比，得分最高的被认为是最好的选择。 便入操作 加速性 舒适性 价格 行总和 第一辆车 * 第二辆车 *10 第三辆车 * 第四辆车 * 59  过程决策程序图（PDPC法） 是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍 和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法  使用时机： 事项进展中给予预测，判断各种问题 为回避重大事故发生 充实计划，以免措手不及  二种型态 逐次展开型 强制连结型  制作步骤 逐步展开型 1. 明确起点与最终目标 2. 作达成目标之乐观步骤 3. 考虑、预想步骤中可能发 生之不好结果、现象 4. 提出解决对策 5. 逐项展开 6. 实施过程中，用新情报， 重复(3)～(5)步骤至达成目标为止 过程决策程序图（PDPC) 预约内部会场 外部讲师答 应 限制条件： 每班30人以下 外部讲师 因情况不适 考虑多位内部讲师搭 配 找寻内部讲师 由Q group担任讲 师 有了对象讲师 没有数学 经验 委托上课 找寻具SPC工厂 实务的成员 讲师答应 在校非主修统计、 IE 无法调整 时间 在校主修统计、IE 决定讲师 通知讲师上课 约定下次的课程由其 担任 找到了讲师 PDPC法不是从局部，而是从全局作出判断 可以按时间先后顺序掌握系统的进展情况 60 六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具  网络图（箭形图或矢线图） 是把推进计划所必需的各项工作时间顺序和从属关系，用网络格式表示的一 种“矢线图”  要求： 所有的项目任务都必须包含在网络中； 网络上的任务必须按先后顺序组织； 任务的时间必须在网络上标明； 需要识别出关键路径（Critical Path）。  应用PERT的好处有： 通过网络图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，从而进行统筹协调， 合理地利用资源，提高效率与效益。 完成任务目标的可能性被计算出来，通过发展替代方案，按时完成任务的概率 也提升了； 项目中任何变化的影响可以被评估； 可以通过图形的方式组织和展示大量的项目数据从而为决策提供参考； PERT还能够应用于一次性的项目。 61  网络图举例 六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具  每添一个活动时都应 先回答下列问题 该活动开始前必 须完成哪些活动 哪些活动是该活 动的直接后继活 动 哪些活动必须和 该活动同时发生  步骤： 任务分解（WBS） 确定每个任务的时间 弄清活动的先后顺序 描绘网络图 计算事件和活动的延 迟时间 寻找关键路径 62 六西格玛项目总结包含的内容 六西格玛项目总结报告编写 一般包含内容： 前言 界定 测量 分析 改进 控制 经验教训、遗留问题和下一步找算等 项目总结报告的审核 项目移交 63 六西格玛项目成果评审的方面  项目评审一般包含的内容 项目选择的合理性 应用六西格玛理念方法和统计技能 项目收益 项目范围和推广应用前景 发布人的思辨、表达、沟通、组织协调、回答问题等软性技能表 现 64 第四章：界定 65 定义项目  步骤 确定关键质量特性CTQ 确定要求规范（Spec) 建立测量指标  工具 CTQ树图 柏拉图 定义项目 确定项目指标 界定项目范围 编制和完善项目立项表 66 CTQ树图  一个CTQ树图的展开过程将从一般的顾客要求开始，逐层展开至具 体的过程输出要求，或者说从难以测量的特性逐步展开至容易测 量的特性。  构建CTQ树图的步骤如下： 识别顾客； 识别顾客需求； 识别第一层顾客要求； 逐层细化到适当的层次； 确认这些要求，以确保CTQ树图反映顾客要求。 67 CTQ树图举例  例某快餐店的顾客是那些希望方便快捷地解决吃饭问题的消费者。采 用CTQ树图得出的可测量与具体的关键CTQ 订餐服务 交付速度 价格 食物质量 食品安全 营养成份 口味 结算时间 上餐时间 订餐时间 成　本 确定项目CTQ  排列图法 排列图的目的是比较不同的缺陷类型所导致的结果或对顾客的影响，以便找出 最需要优先关注的问题  例：某顾客服务过程输出缺陷的加权排列图计算表，求应优先解决那 个问题： 缺陷类型 权 重 发生频数 (2005年1- 10月） 加权 频数 累积加权 缺陷数 比例 （%） 累积比例 （%） Ａ：顾客等待时间长 Ｂ：迟于规定时间回 复 Ｃ：回复不准确 Ｄ：遗漏顾客信息 Ｅ：账单错误 Ｆ：收费错误 Ｇ：其它 5 5 10 10 8 8 2 51 25 13 7 2 1 1 255 125 130 70 16 8 2 255 380 510 580 596 604 606 100 合计 100 255 69 确定项目CTQ 拐点，为项目 焦点 优先解决项  当观察排列图时，需要确定是否“关键的少数”引起了问题的绝大部分，如 果没有发现帕雷托效应，则需要寻找或采用其分析模式。 70 要求规范与项目衡量指标  要求规范是反应满足顾客要求的一个基本规格线  项目衡量指标是衡量CTQ表现的量化指标。  通过项目衡量指标，我们能够了解过程当前的表现和目标的差距。  项目衡量指标用以衡量项目的成功。 CTQ 入住时间 （开始登记到拿 到钥匙的时间） VOC 入住酒店时办理 手续太麻烦，需 要等待很长时间 机柜PCB安装困 难 PCB长度 要求规范 入住时间≤4分钟 ± 项目衡量指标 入住时间>4分钟 的百分比 PPM 71 常用衡量指标  常用衡量指标包含DPU、DPO、DPMO、FTY、RTY、、CP、CPK等等。 但我们希望均能六西格玛水平来作为衡量指标。 72 SIPOC图  确定项目范围一般使SIPOC图  SIOPC图的作用 对过程有宏观的认识 确定关键输入变量与输出变量 识别项目涉及的主要业务流程和相关职能 确定项目范围，识别项目相关方并组织项目团队 例：SIPOC图如下： 提供者 输入 要求 过程 输出 要求 客户 卷包车间 生技科 设备 操作程序 运行良好 符合操作规范 烟丝 符合工艺规范 卷接车间 卷包车间 卷包车间 生技科 物资供应部 设备 操作工 操作程序 辅料 运行良好 符合岗位要求 符合操作规范 符合工艺要求 烟条 符合工艺规范 卷接车间 卷包车间 卷包车间 生技科 设备 操作工 操作程序 运行良好 符合岗位要求 符合操作规范 烟支 符合工艺规范 卷接车间 卷包车间 生技科 检测设备 检测标准 运行良好 符合检测规范 空头率 越低越好 卷接车间 卷制 搓接 检测 风送 •备注：SIPOC图形的 “P”中，步骤数量一 般不超过7～8个 73 编制和完善项目立项表  项目立项表包含内容： 项目名称 项目背景及选择理由 问题/机会陈述 目标陈述 项目团队组成及职责分工 项目涉及的过程和职能范围、约束和假定 项目利益相关方及其影响 总体里程碑进度表 倡导者的批准和授权 74 项目背景  在选择六西格玛时，黑带和倡导者们首先要回答这样一个问题： 为什么要实施这个六西格玛项目？  在阐述项目背景时，需要回答以下几个问题： 什么是本企业或经营战略所关注的问题？为了达到企业的战略目标， 当前遇到的首要问题是什么？ 为什么这是值得关注的问题？ 如果业务流程或经营情况下改变的话，将产生什么后果？企业的经营 损失是什么 75 问题陈述会陈述的准则：  具体的。 　明确说明问题是什么？  客观的。 　问题在哪里发生？  可测量的。 　用量化的语言来回答问题的严重度和影响  可控的 问题陈述的标准 好的问题陈述不会陈述：  可能的原因  可能的问题解决方案  对其他人或组织的责备 Yes No 简单明了的问题陈述使得每个看到陈述的人都理解问题的本质 (即 使他们还没被培训过)。 76 目标陈述  目标陈述即为项目希望达到的“期望状态”： 通过问题的解决而要达到目的； 尽可能客观； 尽可能明确具体，包括衡量的指标； 包含项目时间的约束； 必要时陈述项目范围和非项目范围。  目标陈述例子： 项目团队在未来三个月内把第三生产线的生产率提高至98％（由于订单减 少而造成的产量下降不包含在项目范围内）。 77 项目的利益相关分析 项目的利益相方分析 被项目结果所影响的部门或人； 影响项目结果的部门或人 有决定权的人 提供资源的部门或人 流程的相关专家 为项目提供数据/信息的部门或人 78 第五章：测量 79 第五章：知识要点  测量阶段是项目工作的关键环节，是以事实和数据驱动管理的具 体体现 测量阶段 确定测量系统稳定性 现状确认 确认项目目标  本章6大知识点 流程图以及过程分析常用工具：因果图和 因果矩阵图； 概率计算的基本法则：加法法则，乘法法 则； 随机变量及分布：常用离散型随机变量分 布、连续型随机变量分布，中心极限定理 数据的收集和整理，及常见图形分布：直 方图，茎叶图，箱线图，链图，正态分布 图 测量系统分析 过程能力分析 80 第五章：测量 过程分析与文档 81 过程分析  过程分析的目的 使项目团队对准备改进的过程达成统一的认识 对产生问题或缺陷的区域进行定位 识别不增值步骤，以便加以改造 将过程步骤的现状记录并形成文档，以便与改善后的状况进行对比  过程分析常用工具 流程图 因果图 因果矩阵 FMEA 82 流程图  流程图相对项目团队的作用： 可以帮助团队成员对过程涉及的方方面面有一个共同的理 解  流程图分析需重点观注点 产生过程输出缺陷或问题的重点关注区域在哪些环节或步 骤上 流程中的非增值步骤或环节在何处 流程中是否有缺失、冗余或者错误步骤等 83 第84页 鱼骨图(也叫做 Ishikawa 或者 因果图)  鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题的潜在根本 原因  鱼骨图是一个团队的工具，它由项目小组或者和那些实际上关心项目流 程的人员一起完成。 第85页 案例  在烤制面包的过程中，发现烤制出来的面包太硬，请尝试利用鱼 骨图挖掘造成面包硬的根本原因。 第86页 构建鱼骨图的步骤 1. 把“问题(测量阶段发现的问题所在)”作为鱼头 面 包 硬 案例： 在烤制面包的过程中，发现烤制出 来的面包太硬，我们将利用鱼骨图 挖掘造成面包硬的根本原因。 第87页 构建鱼骨图的步骤 2. 选择主分支 A. 使用主要的流程步骤 B. 传统上的主分支 a. 人员/Manpower b. 机器/Machine c. 方法/Method d. 物料/Materials e. 环境/Environment f. 测量/Measurement 面 包 硬 和面成型 烤焙 第88页 构建鱼骨图的步骤 3. 找出主要原因 对于每一主分支，利用头脑风暴法寻找造成问题的可能原因； 在六西格玛项目中，结合细节流程图一起挖掘潜在根本原因。 面 包 硬 烤焙成型 和面 生面团太硬 生面包太硬 烤焙时间 烤焙温度 烤箱湿度 第89页 构建鱼骨图的步骤 4. 继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本 原因为止，同时用圆圈把它圈起来. (避免如下这些非特定的原因: 1. 缺乏培训 2. 沟通缺陷 3. 紧急) 面 包 硬 烤焙成型 和面 生面团太硬 糖的种类不对 水量不足 水温低 和面时间短 生面包太硬 烤焙时间 烤焙温度 烤箱湿度 存放温度不符合标准 存放时间长 第90页 构建鱼骨图的步骤 5. 评估图表 目的：确定可能性较高的原因 检查方法 逻辑检查 •从 鱼头到主分支再到末分支 来问“为什么？” 符合情理吗? 是否完全? •从 末分支到主分支再到鱼头 来说 “….引起….” 符合情理吗? 是否完全? 第90页 示例 请问此鱼骨图中存在哪些问题? 91  因果矩阵的用途 有多种缺陷形式且它们的影响因素相互关联，无法将其分开来考察 和解决时  因果矩阵的作用  输入（或影响因素）和输出变量（或缺陷）的关系  从诸多输入（或影响因素）中找出关键的少数输入（或影响因 素） 因果矩阵作用（Cause & Effect Matrix） 第五章：测量 概率基本法则及计算 93 概率论的基础知识  试验；对某事物或现象所进行的观察或实验叫试验。  事件：观察或实验的结果叫事件  随机事件：在同一组条件下，每次试验可能出现也可能不出现的 事件  必然事件：在同一组条件下，每次试验一定出现的事件  不可能事件：在同一组条件下，每次试验一定不出现的事件 94 概率基础知识 随机事件之间的关系与运算 包含：如果事件A出现，一定会出导致事件B出现 互不相容：事件A与事件B没有共同的样本点 相等 事件的并：由事件A与事件B中所有样本点组成的新事件称为事件A与事件B 的并 事件的交：由事件A与事件B中公共的样本点组成的新事件称为事件A与事 件B的交 事件的差：由在事件A中而不在事件B中的样本点组成的新事件 95  概率的定义 是描述事件在试验中出现的可能性大小的一种度量  概率的性质 概率基础知识 96  概率的两个重要法则 加法法则 事件A与事件B的并的概率为： 乘法法则 如果当一事件B已经发生时，事件A发生的概率，称这种概率为事件B发生条件 下A发生的条件概率，记为P（A｜B）。计算公式为： P（A｜B）＝P（AB）/P(B) 对于任意两个事件A与B，有                             BA 或者 概率的运算法则 以上两为乘法原则 97  独立性和独立事件概率 假如两个事件A与B相互独立，则A与B同时发生的概率是： P（AB)=P(A)P(B) 概率基础知识 98