Page * 薪酬制度设计方案汇报 Page * 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 Page * 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力？ 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ Page * 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 Page * 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合X X 科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 约束有效 导向明确 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例范围内。 统一体系 根据不同岗位的工作特点，划分了5个职系，分类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。 分类设计 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 Page * 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 Page * 1、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。 Page * 2、设计的基本原则 效益目标导向 岗位价值导向 市场价格导向 岗位绩效导向 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 1 3 2 4 5 Page * 3、薪酬方案设计的基本步骤 1 2 3 4 5 6 确定薪酬总额基数 职系划分和薪酬模式选择 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩机制设计 薪酬方案测算 薪酬管理设计 图示：薪酬设计基本流程 岗位职系划分 薪酬模式的选择 岗位价值评估 评估数据处理 岗位薪点值确定 确定总额基数 进行基数分类设计 薪酬划级划档 薪酬组合比例 工效挂钩机制设计 公司整体薪酬总额静态测算 公司整体薪酬总额动态测算 员工个人工资变化比较 员工工资归级和套档 整体工资水平调整 个别员工工资异动管理 Page * 3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 2 3 4 5 6 确定薪酬总额 职系划分和薪酬模式选择 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩机制设计 薪酬方案测算 薪酬管理设计 1、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。 2、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。 通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。 1、岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。 2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策； 3、计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准； 4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。 针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。 薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。 在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性” 薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。 Page * 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 Page * （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 划分依据 职位 薪酬模式 管理系列 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 岗位工资制 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗位（内勤内务） 技术系列 高级资深专 家、资深专 家、研发专 家、高级研发 岗、研发岗、 助理研发岗 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等岗位 包干工资制或岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 Page * （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 激励方式 主要岗位 职能部门 公司经营层岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 职能部门管理层岗位 同上 总裁助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 主任助理和职能管理岗位 执行层 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 事业部 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执行层 职能管理服务类 同上 文秘、文员、内勤等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 技术系列 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 Page * （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 往年工资水平标准 当年工资水平标准 当年度的工资标准总额 实发工资总额 各岗位工资标准 各岗位实发工资 宏观层面：工资总额确定机制 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 回答整体薪酬水平该不该增降，以及增降多少的问题。 当年合适的工资水平标准*在岗人员编制=当年度的工资标准总额（即工资总额设定基数） 基准日在岗人员编制 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ Page * （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 通过市场数据的比照，表明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势； 按人才市场价，结合现行工资水平合理确定各层级的工资水平。关键核心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力，一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定； 【数据来源：中华英才网，制造业，500－1000人企业规模，取武汉市场价】 Page * （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目标薪酬总额基数。 事业部目标薪酬总额基数的确定 总部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主要构成因素，适合运用市场化的计时计件工资标准，控制变动生产成本。 非直接生产人员 岗位工资制薪酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。 销售提成制薪酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工资水平，根据销售人员的目标工资水平，结合销售人员岗位编制，确定销售提成制工资总额。 包干工资制薪酬总额基数 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确定包干工资的总额。 Page * （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 Page * （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案，对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： 宏观测算文件 微观测算文件 附件1： X X 科技收入分配激励约束机制设计方案测算报告 目 录 2前言 3一、X X 科技收入分配激励约束机制方案 31、各事业部及本部职能部门薪酬总额基数设定方案 42、各事业部及本部职能部门薪酬总额与利润目标的挂钩机制 5二、收入分配激励约束机制设计方案测算假设前提 6三、收入分配激励约束机制设计方案测算结果说明 6（一）新分配方案的激励力度对比测算 61、各事业部和公司利润目标都正常达成情况下，收入分配总额水平增加 62、新方案中收入浮动部分比重增加 73、新方案中绩效工资的浮动弹性增加 7（二）股权分配与劳动分配的互动调节机制 9（三）收入与目标利润达成的关系 91、公司收入总额与目标利润达成率之间的线性正相关关系 102、各事业部及本部职能部门的收入总额变化与目标利润达成率之间的关系 113、各部门三年收入总额变化情况 144、不同业绩水平下，收入分配占销售收入的比例关系 145、盈亏平衡点情况下的薪酬收入情况 156、事业部奖金与本部职能部门奖金总额比例关系 前言 2008年，湖北省化学研究院转改制成为X X 科技股份有限公司后，体制的突变打破了组织原有的内部利益分配格局。在新的起点上，如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键，实现发展这个目标”，在继续保持其充分激励作用并适当兼顾内部分配公平的前提下,科学合理地调整原有分配政策，以促进企业“三年上市” 和“三年分红每股一块钱”战略目标的实现，成为设计新的收入分配激励约束机制所必须要考虑的首要问题。 鉴于此，咨询项目组以“目标导向、绩效驱动、兼顾公平”为薪酬设计总体原则，对X X 公司收入分配激励约束机制进行优化设计，以解决好以下相关具体问题： · 分部业绩完成不均衡可能产生的股权分配搭便车或吃大锅饭的问题？ · 未来三年企业及各分部的目标利润实现情况与员工的个人收入之间是什么关系？未达成业绩或超额完成业绩情况下员工将获取怎样的回报？ · 公司职能部门与分部在各自的不同目标利润达成率情况下，其各自收入情况将有什么变化？ · 员工个人的薪酬收入和股权收入在不同业绩状况下将是怎样的互动关系？ · 员工个人的浮动性收入（绩效工资和奖金）与整体收入之间的比例关系是怎样的？ · 在未来不同目标利润达成率情况下，对比新的激励体系和原有33%的激励体系两种模式两者之间的激励力度? · 在未来不同业绩水平下，企业薪酬成本支出与销售收入之间将呈现什么关系？ · 股东员工与非股东员工如何进行内部收入差距的调节？ · 如何进行企业薪酬保底机制的设计？ 为直观检验新的收入分配激励约束机制的合理性和可行性，我们以2008年度的实际经营业绩和员工收入水平作为基础，对未来的三年收入分配和目标利润关系进行了动态弹性测算。 测算结果显示，新的收入分配机制与原33%的政策相比，具有更强的激励力度；员工所在部门业绩在不同目标利润达成情况下，其劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制；各部门的业绩达成和增长情况与其收入增长变化关系呈现正向相关关系。 总体而言，新的收入分配机制具有较强的目标导向性、激励性、公平性以及可操作性。具体测算情况详见下文。 一、X X 科技收入分配激励约束机制方案 1、各事业部及本部职能部门薪酬总额基数设定方案 各事业部及本部职能部门薪酬结构主要由“基本工资、绩效工资、福利、奖金”等部分组成。 其中，“基本工资+绩效工资+福利”总额基数原则上以2008年实发数作为基准。其中“基本工资+福利”总额与绩效工资总额比例为 4 ： 6 。 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 08年实发工资（不含奖金） 09年“基本工资+福利+绩效工资”基数 奖金基数以部门所承担的利润目标的10%作为奖金基数 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 利润目标 1366 1389 1700 918 1085 744 387 7591 —— 奖金基数 综上所述，各部门在09年的工资、奖金以及薪酬总额设定基数具体如下表所示： （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 基本工资+福利 绩效工资 奖金 合计 2、各事业部及本部职能部门薪酬总额与利润目标的挂钩机制 薪酬实际兑现总额的计算公式为： 薪酬实际兑现总额=基本工资+福利+绩效工资*目标利润达成率+利润实际完成额*利润提成率 分部与公司本部职能部的利润提成率分别设置，目标达成率取值方法如下表所示： 分部目标利润达成情况 （0，40%】 （40%，120%】 （120%，∞） 超目标部分 所在分部目标营业利润达成率取值 40% 实际目标达成率 120% 公司目标利润达成情况 （0，40%】 （40%，120%】 （120%，∞） 超目标部分 公司目标利润总额达成率 取值 40% 实际目标达成率 120% 分部与公司本部职能部的利润提成率分别设置，其取值方法如下表所示： 目标达成情况 （0，35%] （35%，65%] （65%， 85%] （85%， 100%] （100%，120%] （120%，∞） 分部利润奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 目标达成情况 （0，35%] （35%，65%] （65%， 85%] （85%， 100%] （100%，120%] （120%，∞） 职能部门利润奖金提成比例 % %] % 5% % 6% 二、收入分配激励约束机制设计方案测算假设前提 1、有关“薪酬、收入、收益”的定义 薪酬=基本工资+绩效工资+福利+奖金； 收入=薪酬+分红； 员工总收益=收入+股权增值，股权增值按每股净资产增值额计算。 2、三年分红预算假设 年度 09年 10年 11年 分红率 分红额 万元 3927万元 万元 3、各事业部的三年利润目标预算 根据三年分红一块钱的分红假设，可以预算出每个事业部的三年利润目标，具体如下图表所示 ： 4、四种不同的经营情况假设 （1）悲观：年度利润目标达成50%的经营状况 （2）保守：年度利润目标达成80%的经营状况 （3）正常：年度利润目标100%达成的经营状况 （4）乐观：年度利润目标达成120%的经营状况 5、假设未来三年各事业部和本部职能部门岗位设置和人员编制保持不变。 6、本报告中涉及的2008年工资是指原2008年原正式员工薪酬总额扣除奖金总额部分。 三、收入分配激励约束机制设计方案测算结果说明 （一）新分配方案的激励力度对比测算 分配方案的激励力度可以从“水平、比重、弹性”三个方面来观察，其一，从分配总额的水平来看，水平越高，激励力度越大；其二，从分配的浮动工资比重来看，浮动工资比例越大，即工效挂钩的力度越大；其三，从浮动工资的浮动弹性来看，其弹性空间越大，则越有利于拉开差距，越能体现业绩贡献的奖励力度。 1、各事业部和公司利润目标都正常达成情况下，收入分配总额水平增加 在新的分配方式下，薪酬收入，分红收入、股权增值等收益均连年递增，而且，薪酬收入，分红收入、股权增值的合计总额与原33%政策相比，在三年完成每股分红一块钱目标的前提下，如下图表所示，激励力度明显高于原33%政策。 2、新方案中收入浮动部分比重增加 在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在85%--92%之间，薪酬总额的浮动部分占比约在73%--86%之间，浮动部分比例明显扩大。 3、新方案中绩效工资的浮动弹性增加 增加工资的弹性，可以增强薪酬“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能。 从绩效工资工效挂钩机制来看，其直接挂钩的目标利润达成率指标，取值在40%--120%之间，从岗位工资（基本工资+福利+绩效工资）实际兑现情况来看，在绩差时最低兑现设定岗位工资标准的64%（=40%基本工资+60%绩效工资*40%），在绩优时最高可兑现岗位工资标准的112%（=40%基本工资+60%绩效工资*120%），即使薪酬设定基数相同，实际兑现的绩效工资差距会明显加大。 （二）股权分配与劳动分配的互动调节机制 在原化学院转改制后，客观上要解决好股权分配和劳动分配相平衡的问题，适当抑制少数员工搭股权分红便车和吃分红大锅饭的行为，在新的收入分配激励机制中，薪酬收入与分红收入之间存在自动的互动调节机制。 以09年为例，在目标利润达成情况下，薪酬收入与分红收入的比例结构关系如下表所示： 如上图表所示，薪酬收入中的浮动部分（即“绩效工资+奖金”的部分）与分红部分，在正常达成09年利润目标时基本相当。 根据薪酬设计方案，可推导部门在不同目标利润达成情况下，其劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。数据测算也能印证上述推论。 以光纤中心为例。在公司100%完成总体利润目标的情况下，光纤中心在四种不同情况下其薪酬兑现值与分红兑现值与设定基数的差异的绝对值基本相当。 50%达成率 80%达成率 100%达成率 120%达成率 基本工资 绩效工资 奖金 分红 薪酬兑现与设定基数差异 0 分红兑现与分红贡献差异 0 注：薪酬兑现与设定基数差异的计算方法。譬如，当目标达成率为80%时，薪酬兑现与设定基数差异=实发（50+60+）-设定基数（50++170）= 。 分红兑现与分红贡献差异的计算方法。譬如，当目标达成率为80%时，意味着自己所获得的80%的分红是自己创造的，另外有20%的分红是别的单位贡献的，则分红兑现与分红贡献差异=实得分红*20%= 。 结合数据测算，可发现，员工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 （三）收入与目标利润达成的关系 1、公司收入总额与目标利润达成率之间的线性正相关关系 在薪酬设计中强调，在同等业绩条件下，员工总体收入水平不能因为收入结构的变化而降低。 从09年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当09年收入总额达到去年同期水平时，当年的目标利润达成率为63%左右，折算金额为（09年总利润目标7591*63%）4782万元，基本与08年4349万元实际利润完成额持平。 由上图可见，09年收入总额与目标利润达成率之间呈现比较显著的线性关系。 以下是连续三年的收入总额与目标利润达成率之间的关系示意图表。 2、各事业部及本部职能部门的收入总额变化与目标利润达成率之间的关系 当各部门目标利润达成率为50%时，仅有助剂中心、医药中心、范和平组和于洁组收入高于去年同期收入。当各部门目标达成率为80%时，均高于去年同期收入水平。 3、各部门三年收入总额变化情况 从上图可以看出，助剂中心、于洁组、医药中心、光纤中心、范和平组的收入增长比率高于公司平均收入增长比率；职能部门收入增长比率仅高于化肥中心和净化中心，处于中间水平。换言之，职能部门的收入增长幅度低于大部分一线业务单位的增长幅度； 从增长趋势看，利润目标增幅较大、收入水平较低、业务收入基数小的单位，其收入增长幅度明显高于其他单位； 各部门及本部职能部门三年收入变动情况具体如下系列图表所示： 化肥中心2009年利润目标80%达成时，基本与去年工资水平相同； 净化中心2009年利润目标80%达成时，基本与去年工资水平相同； 光纤中心2009年利润目标约60%左右达成时，与去年工资水平相同； 助剂中心2009年利润目标50%达成时，基本与去年工资水平相同； 医药中心2009年利润目标50%达成时，基本与去年工资水平相同； 范和平组2009年利润目标约60%左右达成时，与去年工资水平相同； 于结组2009年利润目标50%达成时，基本与去年工资水平相同； 各事业部总体利润目标达成70%时，职能部门收入与去年工资水平相当； 4、不同业绩水平下，收入分配占销售收入的比例关系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平下，收入分配与销售收入的比例关系基本在6%--8%范围之内，低于去年约10%的比例。 从上图可以看出，随着销售收入基数的增大，员工收入总额比重将逐渐下降； 2008员工收入与年度销售收入占比进行对比，新的激励体系下，员工收入占比比原来明显减低，可为公司进行非持股骨干员工激励提供空间。 5、盈亏平衡点情况下的薪酬收入情况 经测算，在09年，当各事业部平均目标利润达到%（或实际完成利润约为 2301 万元）时，分红为零，此时各部门的收入情况如下： 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 完成利润 基本工资 绩效工资 奖金 分红 收入合计 人数 12 19 16 14 29 10 8 66 174 人均年收入 从上表人均收入测算来看，在公司的盈亏平衡点上，人均工资能达到基本的保障功能。 6、事业部奖金与本部职能部门奖金总额比例关系 根据测算结果，事业部奖金总额与本部职能部门（包括公司领导）奖金总额比例关系与08年的比例关系基本相当。即事业部奖金总额约占公司奖金总额的三分之二，本部职能部门奖金总额约占公司奖金总额的三分之一。 附件：X X 科技收入分配激励约束机制数据测算过程文件 奖金基数以部门所承担的利润目标的10%作为奖金基数 “基本工资+绩效工资+福利”总额基数原则上以2008年实发数作为基准 + + + = 薪酬结构 福利 奖金 绩效工资 基本工资 浮动部分 固定部分 采取阶梯累进式利润提成制。 绩效工资实行三挂钩，在公司层面，全员与“目标利润达成率”刚性挂钩。 保障因素，固定发放。 + + + = 薪酬总额 福利 奖金 绩效工资 基本工资 浮动部分 固定部分 �注：本部职能部门的绩效工资总额与公司利润总额目标达成率挂钩，以促使本部职能部门同时对各事业部营业利润总额和公司的管理费用承担责任。 � � EMBED \s ��� PAGE 15 基本工资50%假设 一、四种经营预期假设 （1）悲观：实现50%的年度分红目标 31% （2）保守：实现80%的年度分红目标 80% （3）正常：实现100%的年度分红目标 100% （4）乐观：实现120%的年度分红目标 120% 二、三年分红预算 年度 09年 10年 11年 分红率 分红 3927 三、激励约束机制设计相关参数 比重 固定的基本工资 50% 浮动的绩效工资 50% 分部目标利润达成情况 （0，40%】 （40%，120%】 （120%，∞） 目标达成情况 （0，35%】 （35%，65%】 （65%， （85%， （100%，120%】 （120%，∞） 超目标部分 85%】 100%】 所在分部目标利润达成率取值 40% 实际目标达成率 120% 分部利润奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 公司目标利润达成情况 （0，40%】 （40%，120%】 （120%，∞） 目标达成情况 （0，35%】 （35%，65%】 （65%， （85%， （100%，120%】 （120%，∞） 超目标部分 85%】 100%】 公司目标利润达成率取值 40% 实际目标达成率 120% 公司利润奖金提成比例 % % % % % % 四、三年的利润目标预算（营业利润）（单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 合计 分红 总计 09年 1366 1389 1700 918 1085 744 387 7591 0 0 10年 2256 2293 2807 1516 1792 1228 639 12532 0 11年 3738 3800 4652 2513 2970 2035 1059 20767 0 五、各事业部股份及股份比 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 合计 股份（股） 13031751 13219036 16232849 8727616 10367364 7069072 3700062 72347750 比例 % % % % % % % % 六、各产业化部门基本情况 部门 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 各中心合计 股份（股） 13,031,751 13,219,036 16,232,849 8,727,616 10,367,364 7,069,072 3,700,062 72,347,750 比例 % % % % % % % % 1-5月各中心利润率 % % % % % % % - 分红 1,433,493 1,454,094 1,785,613 960,038 1,140,410 777,598 407,007 7,958,253 2008年经营状况 利润 （万元） 1, 4, 销售收入（万元） 6, 5, 6, 3, 4, 28, 七、三年的销售目标预算（单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 合计 各部门平均营业利润率 % % % % % % % —— （可调整） 09年 10年 11年 总计： 八、人数情况 本部 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 合计 正式员工 66 12 19 16 14 29 10 8 174 临时员工 52 27 19 47 63 168 65 41 482 合计 118 39 38 63 77 197 75 49 656 九、08年度工资总额（单位：元） 本部 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 合计 薪酬总额 工资 正式工工资 奖金 经营团队工资总额 —— 上年实发 “经营团队工资总额”指除直接、辅助生产人员及其他临时工以外的所有人员，包括分部总经理、副总经理、职能部门人员和研发人员、销售人员等。 测算一：各部门的薪酬总额设定基数测算 2009年 2010年 2011年 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 08年实发工资（不含奖金） 08年实发工资（不含奖金） 08年实发工资（不含奖金） 09年“基本工资+福利+绩效工资”基数 09年“基本工资+福利+绩效工资”基数 09年“基本工资+福利+绩效工资”基数 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 利润目标 1366 1389 1700 918 1085 744 387 7591 ___ 利润目标 2256 2293 2807 1516 1792 1228 639 12532 ___ 利润目标 3738 3800 4652 2513 2970 2035 1059 20767 ___ 奖金基数 奖金基数 奖金基数 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 （单位：万元） 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 基本工资+福利 基本工资+福利 基本工资+福利 绩效工资 绩效工资 绩效工资 奖金 奖金 奖金 合计 合计 合计 测算二： 各部门在不同达成情况下的收入情况测算 2009年 2010年 2011年 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 完成利润 完成利润 完成利润 50% 基本工资 50% 基本工资 50% 基本工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 奖金 奖金 奖金 分红 分红 分红 合计 合计 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 完成利润 完成利润 完成利润 80% 基本工资 80% 基本工资 80% 基本工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 奖金 奖金 奖金 分红 分红 分红 合计 合计 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 完成利润 完成利润 完成利润 100% 基本工资 100% 基本工资 100% 基本工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 奖金 奖金 奖金 分红 分红 分红 合计 合计 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 完成利润 完成利润 完成利润 120% 基本工资 120% 基本工资 120% 基本工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 奖金 奖金 奖金 分红 分红 分红 合计 合计 合计 测算三：在达成目标利润的前提条件下，33%政策下的收入情况 2009年 2010年 2011年 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 完成利润 完成利润 完成利润 100% 基本工资 100% 基本工资 100% 基本工资 奖金 奖金 奖金 分红 分红 分红 合计 合计 合计 测算四：在达成目标的前提条件下，员工收益（含股权增值）情况 2009年 2010年 2011年 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 完成利润 完成利润 完成利润 100% 基本工资 100% 基本工资 100% 基本工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 奖金 奖金 奖金 分红 分红 分红 股权增值 股权增值 股权增值 合计 合计 合计 测算五：在目标达成情况下的新老分配机制对比 2009年 2010年 2011年 三年合计 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 测算六：股权分配与劳动分配的激励约束机制测算 2009年 2010年 2011年 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 基本工资 % % % % % % % % % 基本工资 % % % % % % % % % 基本工资 % % % % % % % % % 绩效工资 % % % % % % % % % 绩效工资 % % % % % % % % % 绩效工资 % % % % % % % % % 奖金 % % % % % % % % % 奖金 % % % % % % % % % 奖金 % % % % % % % % % 分红 % % % % % % % % % 分红 % % % % % % % % % 分红 % % % % % % % % % 合计 1 1 1 1 1 1 1 1 1 合计 1 1 1 1 1 1 1 1 1 合计 1 1 1 1 1 1 1 1 1 测算七、公司及分部的目标利润达成率和收入变化的关系 2009年 2010年 2011年 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 08年工资 不同利润达成率情况下的收入 50%达成 50% 50% 80%达成 80% 80% 100%达成 100% 100% 120%达成 120% 120% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 08年工资 08年工资 08年工资 2009年 2010年 2011年 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计增长率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 不同利润达成率情况下的收入增长率 50% % % % % % % % % % 50% % % % % % % % % % 50% % % % % % % % % % 80% % % % % % % % % % 80% % % % % % % % % % 80% % % % % % % % % % 100% % % % % % % % % % 100% % % % % % % % % % 100% % % % % % % % % % 120% % % % % % % % % % 120% % % % % % % % % % 120% % % % % % % % % % 测算八、 不同业绩水平下，收入分配占销售收入的比例关系 2009年 2010年 2011年 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计销售额 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计销售额 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计销售额 不同利润达成率情况下的销售额预算 50% 50% 50% 80% 80% 80% 100% —— 100% —— 100% —— 120% 120% 120% 2009年 2010年 2011年 总收入合计 50% 80% 100% 120% 销售额 50% 80% 100% 120% 不同业绩水平下，收入分配占销售收入的比例关系 50%达成率 % % % 80%达成率 % % % 100%达成率 % % % 120%达成率 % % % （附）测算六：股权分配与劳动分配的激励约束机制测算 光纤中心 50%达成率 80%达成率 100%达成率 120%达成率 基本工资 绩效工资 奖金 分红 工资 薪酬差异 分红差异 () () 测算九、 各部门收入变化三年弹性预测 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 公司收入总额 2008年工资 2009年50%达成 2009年80%达成 2009年100%达成 2009年120%达成 2010年50%达成 2010年80%达成 2010年100%达成 2010年120%达成 2011年50%达成 2011年80%达成 2011年100%达成 2011年120%达成 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 公司收入总额 2008年工资 2009年50%达成 2009年80%达成 2009年100%达成 2009年120%达成 2010年50%达成 2010年80%达成 2010年100%达成 2010年120%达成 2011年50%达成 2011年80%达成 2011年100%达成 2011年120%达成 测算十、 盈亏平衡点 当E3=%时 0 2009年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 目标利润达成率 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 0 完成利润 基本工资 0 绩效工资 0 奖金 0 分红 0 合计 0 人数 12 19 16 14 29 10 8 66 174 人均年收入 2009年 达成率 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% 分红 SLOPE INTERCEPT 达成率 % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 分红 0 基本工资50%假设 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 Sheet2 基本工资 绩效工资 奖金 分红 09年利润目标达成情况下薪酬收入与股权分红比例结构关系 Sheet3 基本工资 绩效工资 奖金 分红 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 合计增长率 目标利润达成率 薪酬总额增长率 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 50%达成率 80%达成率 100%达成率 120达成率 09年不同利润目标达成情况下的员工收入情况 50%达成率 80%达成率 100%达成率 120%达成率 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 09年 10年 11年 各事业部以及公司三年利润目标（万元） 08年工资 50%达成 80%达成 100%达成 120%达成 09年各事业部及公司本部目标利润达成率和其收入变化关系 本部职能部门三年收入变化情况动态预测 公司收入总额三年收入变化情况动态预测 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 公司收入总额 各事业部、本部、公司收入三年定比增长率预测 分红 利润目标达成率 分红率 09年目标达成率与分红的函数关系 分红 X X 科技股份有限公司 薪酬方案模拟测算说明 1、 测算目的 1、 检验薪酬标准的能否反映岗位价值差异； 2、 人员收入纵向和横向比较是否合理； 3、 总额是否可控； 二、模拟测算依据 1、设定薪点值为1元； 2、《X X 科技股份公司岗位薪点表》（以下简称《薪点表》）为工资标准进行套级套档； 3、职能部门岗位归级和人员模拟套档数据； 4、事业部岗位归级和人员模拟套档数据；以目前已提供数据的医药中间体、建筑化学品事业部和挠性基材事业部为事业部样本。 5、事业部奖金发放参照职能部门方式测算。 三、测算内容： （一）09年目标100%完成情况下收入情况测算 1、测算项目：分别测算总部和事业部人员工资、奖金、股东职工分红收入、全年总收入、人力资源总成本占销售收入的比例。 2、比较内容： （1）职能部门和事业部内部不同层级人员纵向进行比较； （2）横向比较，差别关系是否合理。 （3）与原工资标准进行比较，分析员工工资增减情况； （4）奖金与07年的奖金相比较。 （二）09年预测完成情况下的收入情况测算 1、完成情况预测 　 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 09年目标 1366 1389 1700 918 1085 744 387 7591 预计完成值 1093 500 1100 918 900 900 232 5643 完成率 80% 36% 65% 100% 83% 121% 60% 74% 2、测算项目：分别测算总部和事业部人员基本工资、绩效工资、奖金、股东职工分红收入、全年总收入和人力资源总成本占销售收入的比例。 3、比较内容：同上。 四、测算结果 （一）人力成本总额控制在销售收入约10%； （二）两种经营预计下的骨干人员工资和收入比较分析见附表一。 （三）工资调整面分析 层级 部门 经营层 管理层 主管层 执行层 增 减 增 减 增 减 增 减 助剂中心 100% 100% 75% 25% 83% 17% 挠性基材事业部 100% 100% 100% 100% 医药中间体 100% 100% 88% 12% 52% 48% 职能部门 100% 76% 23% 88% 12% 78% 22% 五、特别说明 由于模拟套档多数为薪点表中的中位值，测算工资与原工资标准相比较偏差在±20%以内属正常现象，可通过调档进行调节。 部门 职位 姓名 原工资 原年收入 工资比较 现年收入比较 工资 增加 预测一 预测二 数额 增加 数额 增加 建筑建材化学品 总经理 9, 无数据 12240 31% 1,011,750 865,229 副总经理 3, 无数据 7250 120% 369,060 339,269 副总经理 6, 无数据 7250 10% 420,394 373,492 挠性基材 总经理 9, 无数据 12240 40% 1,149,999 1,029,718 副总经理（运营） 4, 无数据 7250 106% 221,762 294,834 副总经理（技术） 3, 无数据 7250 147% 245,751 310,827 医药化工中间体 总经理 10, 无数据 12240 7% 253,748 705,525 副总经理 7, 无数据 7250 -10% 971,455 346,261 副总经理 8, 无数据 9070 -11% 483,641 465,995 职能部门 总裁 　 18024 1,610,195 23920 33% 2,649,915 % 973,115 % 副总裁1 　 743,137 14500 26% 1,104,093 % 340,221 % 副总裁2 　 623,115 11150 6% 890,555 % 289,315 % 副总裁3 　 585,395 8800 6% 742,040 % 254,459 % 科技管理部部主任 235,426 7740 5% 376,009 % 282,867 % 财务部主任 380,169 7330 -21% 367,421 % 260,295 % 办公室主任 181,932 7330 39% 270,085 % 210,545 % 人力资源部主任 183,540 7330 35% 304,492 % 233,483 % 党群工作部主任 232,100 6370 -13% 275,039 % 209,736 % 条件保障部经理 219,526 6370 -8% 265,709 % 203,515 % 生产管理部主任 133,379 6370 72% 219,406 % 172,646 % 财务部副主任 #N/A #N/A 5790 #N/A 133,636 #N/A 112,902 #N/A 财务部副主任 117,055 5790 92% 187,424 % 148,761 % 生产管理部主任助理 #N/A #N/A 4680 #N/A 103,695 #N/A 88,333 #N/A 党群工作部副主任 3591 104,531 4970 38% 161,264 % 127,902 % 财务部副主任 72,281 4970 57% 158,271 % 125,907 % 科技管理部副主任 34,086 4240 64% 90,031 % 77,378 % 条件保障部副经理 74,944 4240 33% 102,192 % 85,486 % 条件保障部副经理 63,828 4240 44% 99,955 % 83,994 % 注：预测一指09年目标100%完成情况下的预测；预测二指09年预计完成率情况下的测算；原年收入=工资+07年奖金+福利；现年收入=工资+奖金+福利+分红 附表一：两种经营预计下的骨干人员工资和收入比较分析表 Page * （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 激励力度对比测算 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分红一块钱目标的前提下，明显高于原33%政策收入水平。 Page * （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 激励力度对比测算 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在85%--92%之间，薪酬总额中浮动部分占比约在73%--86%之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 Page * （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 激励力度对比测算 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%--120%，意味着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差3倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在25%——120%范围时，实际奖金最低额与最高额差距超过10倍。 Page * （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股权分配与劳动分配的互动调节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以xx事业部为例。在公司100%完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 注：薪酬兑现与设定基数差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%时，薪酬兑现与设定基数差异=实发（50+60+）-设定基数（50++170）= 。 分红兑现与分红贡献差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%时，意味着自己所获得的80%的分红是自己创造的，另外有20%的分红是别的单位贡献的，则分红兑现与分红贡献差异=实得分红*20%= 。 50%达成率 80%达成率 100%达成率 120%达成率 基本工资 绩效工资 奖金 分红 薪酬兑现与设定基数差异 0 分红兑现与分红贡献差异 0 Page * （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入与目标利润达成的关系 从09年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当09年收入总额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的线性正相关关系 Page * （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入分配与销售收入的比例关系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平下，收入分配与销售收入的比例关系基本在6%--8%范围之内，低于08年约10%的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策留下操作空间 Page * 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价与薪酬等级划分 岗位评价与薪酬等级划分 尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗位工资等级关系 等级级差的确定 为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比增长比率）设置为40%，可将每一级按等差划分为九档。 薪档划分 对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部分开进行岗位评价。 根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形成20个薪酬等级。 薪点值 薪点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为1元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 下一级与上一级之间适度重叠（30%—40%），在下一级的5—9档，高于上一级1—3档，以此打通工资晋升通道。 重叠度设计 Page * 薪 点 表 示 例 （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 一档 二档 三档 … 八档 九档 管 理 层 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 主 管 层 10级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15级 一档 二档 三档 … 八档 九档 执 行 层 16级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20级 一档 二档 三档 … 八档 九档 X X 科技股份有限公司 薪点表设计说明 岗位工资体系是一种以岗位价值为依据设计的等级结构工资体系。公司岗位工资标准等级用薪点表示。现说明如下： 1、 岗位分层分级 将职能部门和事业部非直接生产岗位分为经营层、管理层、主管层和执行层四层20级，相对应设计工资等级数为20级，具体见下表： 层级 级别区间 级数 经营层 1——4级 共4级 管理层 5——9级 共5级 主管层 10——15级 共6级 执行层 16——20级 共5级 二、工资水平确定原则 1、按人才市场价确定各级中位数工资水平。关键管理和技术岗位工资水平高于市场中位值水平，向市场高位值靠拢，一般可替代性强的岗位按市场中位值设计； 2、适当拉开工资差距，尊重历史形成的差距关系； 3、现有人员套级套档后，不导致工资总额出现大幅度变化。 三、级差的确定 1、X X 科技各层次现有工资差距关系分析 我们通过对X X 科技公司各层次现有工资关系统计分析，职能部门和事业部各层次人均工资关系约为：经营层是管理层的倍，管理层是主管层的倍，主管层是执行层的倍 2、以上述倍数关系为基础，结合市场数据设计级差如下： 岗位薪点级差系数表 岗位 层级 岗位 级别 级差 事业部 职能部门 经营层 1 35% 65% 2 25% 30% 3 25% 14% 4 23% 20% 管理层 5 10% 15% 6 10% 10% 7 10% 10% 8 10% 10% 9 12% 20% 主管层 10 10% 10% 11 10% 10% 12 10% 10% 13 10% 10% 14 10% 10% 15 12% 15% 执行层 16 11% 17 11% 12% 18 11% 10% 19 11% 10% 20 　 四、等级幅度（带宽）设计 等级幅度（带宽）是指同等级最高薪点数与最低薪点数相比较的增加率。薪点表中等级幅度统一设计为40%，即同级最高薪点数比最低薪点数增加40%。 5、 薪档 为了体现在同一工资等级中不同任职者素质能力的差异，同时也便于在岗位不发生变动的情况下对员工的工资进行调整，一般会在每一工资等级内划分数个薪档。薪档数量一般为奇数，并根据企业的不同规模、工资晋升要求和工资策略进行工资档级的具体确定。结合公司的现实情况，我们在每一个工资等级内分为9档，各档次之间按等差方式设有工资差距。 6、 岗位薪点标准表的确定 根据级差、带宽和薪档，结合人才市场价位，分别对事业部和职能部门设计的薪点表如下。 事业部薪点表 类别 职级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 经 营 层 1 10200 10710 11220 11730 12240 12750 13260 13770 14280 2 7550 7930 8310 8690 9070 9450 9830 10210 10590 3 6050 6350 6650 6950 7250 7550 7850 8150 8450 4 4840 5080 5320 5560 5800 6040 6280 6520 6760 管 理 层 5 3940 4140 4340 4540 4740 4940 5140 5340 5540 6 3590 3770 3950 4130 4310 4490 4670 4850 5030 7 3280 3440 3600 3760 3920 4080 4240 4400 4560 8 2960 3110 3260 3410 3560 3710 3860 4010 4160 9 2680 2820 2960 3100 3240 3380 3520 3660 3800 主 管 层 10 2410 2530 2650 2770 2890 3010 3130 3250 3370 11 2190 2300 2410 2520 2630 2740 2850 2960 3070 12 1990 2090 2190 2290 2390 2490 2590 2690 2790 13 1810 1900 1990 2080 2170 2260 2350 2440 2530 14 1650 1730 1810 1890 1970 2050 2130 2210 2290 15 1470 1550 1630 1710 1790 1870 1950 2030 2110 执 行 层 16 1320 1390 1460 1530 1600 1670 1740 1810 1880 17 1200 1260 1320 1380 1440 1500 1560 1620 1680 18 1060 1120 1180 1240 1300 1360 1420 1480 1540 19 970 1020 1070 1120 1170 1220 1270 1320 1370 20 860 910 960 1010 1060 1110 1160 1210 1260 职能部门薪点表 类别 职级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 经 营 层 1 17920 18820 19720 20620 21520 22420 23320 24220 25120 2 10880 11420 11960 12500 13040 13580 14120 14660 15200 3 8350 8770 9190 9610 10030 10450 10870 11290 11710 4 7320 7690 8060 8430 8800 9170 9540 9910 10280 管 理 层 5 6090 6400 6710 7020 7330 7640 7950 8260 8570 6 5290 5560 5830 6100 6370 6640 6910 7180 7450 7 4830 5070 5310 5550 5790 6030 6270 6510 6750 8 4380 4600 4820 5040 5260 5480 5700 5920 6140 9 3980 4180 4380 4580 4780 4980 5180 5380 5580 主 管 层 10 3300 3470 3640 3810 3980 4150 4320 4490 4660 11 3020 3170 3320 3470 3620 3770 3920 4070 4220 12 2730 2870 3010 3150 3290 3430 3570 3710 3850 13 2470 2600 2730 2860 2990 3120 3250 3380 3510 14 2280 2390 2500 2610 2720 2830 2940 3050 3160 15 2070 2170 2270 2370 2470 2570 2670 2770 2870 执 行 层 16 1790 1880 1970 2060 2150 2240 2330 2420 2510 17 1600 1680 1760 1840 1920 2000 2080 2160 2240 18 1430 1500 1570 1640 1710 1780 1850 1920 1990 19 1080 1140 1200 1260 1320 1380 1440 1500 1560 20 960 1020 1080 1140 1200 1260 1320 1380 1440 5 Page * （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） Chart1 780 50 50 50 50 50 50 860 60 60 60 60 60 60 960 60 60 60 60 60 60 1060 70 70 70 70 70 70 1180 80 80 80 80 80 80 1330 90 90 90 90 90 90 1460 100 100 100 100 100 100 1600 110 110 110 110 110 110 1760 120 120 120 120 120 120 1940 130 130 130 130 130 130 2140 140 140 140 140 140 140 2380 160 160 160 160 160 160 2630 180 180 180 180 180 180 2910 190 190 190 190 190 190 3190 210 210 210 210 210 210 3500 230 230 230 230 230 230 4540 300 300 300 300 300 300 5680 380 380 380 380 380 380 7090 470 470 470 470 470 470 8870 590 590 590 590 590 590 职能部门薪点表 附件4：职能部门薪点表 类别 职级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 经 营 层 1 16410 17510 18610 19710 20810 21910 23010 8870 9460 10050 10640 11230 11820 12410 2 10250 10940 11630 12320 13010 13700 14390 7100 7570 8040 8510 8980 9450 9920 3 7890 8420 8950 9480 10010 10540 11070 5670 6050 6430 6810 7190 7570 7950 4 7100 7580 8060 8540 9020 9500 9980 4550 4850 5150 5450 5750 6050 6350 管 理 层 5 5920 6320 6720 7120 7520 7920 8320 3500 3730 3960 4190 4420 4650 4880 6 5250 5600 5950 6300 6650 7000 7350 3180 3390 3600 3810 4020 4230 4440 7 4720 5040 5360 5680 6000 6320 6640 2890 3080 3270 3460 3650 3840 4030 8 4290 4580 4870 5160 5450 5740 6030 2610 2790 2970 3150 3330 3510 3690 9 3910 4170 4430 4690 4950 5210 5470 2380 2540 2700 2860 3020 3180 3340 主 管 层 10 3250 3470 3690 3910 4130 4350 4570 2140 2280 2420 2560 2700 2840 2980 11 2890 3080 3270 3460 3650 3840 4030 1930 2060 2190 2320 2450 2580 2710 12 2550 2720 2890 3060 3230 3400 3570 1750 1870 1990 2110 2230 2350 2470 13 2260 2410 2560 2710 2860 3010 3160 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 14 2000 2140 2280 2420 2560 2700 2840 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 15 1800 1920 2040 2160 2280 2400 2520 1320 1410 1500 1590 1680 1770 1860 执 行 层 16 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 1180 1260 1340 1420 1500 1580 1660 17 1350 1440 1530 1620 1710 1800 1890 1070 1140 1210 1280 1350 1420 1490 18 1220 1300 1380 1460 1540 1620 1700 970 1030 1090 1150 1210 1270 1330 19 1120 1190 1260 1330 1400 1470 1540 860 920 980 1040 1100 1160 1220 20 1000 1070 1140 1210 1280 1350 1420 780 830 880 930 980 1030 1080 2 附件4：职能部门薪点表 类别 职级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 档差 中位数级差 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 经 营 层 1 16410 17510 18610 19710 20810 21910 23010 1100 60% 16410 1100 1100 1100 1100 1100 1100 2 10250 10940 11630 12320 13010 13700 14390 690 30% 10250 690 690 690 690 690 690 3 7890 8420 8950 9480 10010 10540 11070 530 11% 7890 530 530 530 530 530 530 4 7100 7580 8060 8540 9020 9500 9980 480 20% 7100 480 480 480 480 480 480 管 理 层 5 5920 6320 6720 7120 7520 7920 8320 400 13% 5920 400 400 400 400 400 400 6 5250 5600 5950 6300 6650 7000 7350 350 11% 5250 350 350 350 350 350 350 7 4720 5040 5360 5680 6000 6320 6640 320 10% 4720 320 320 320 320 320 320 8 4290 4580 4870 5160 5450 5740 6030 290 10% 4290 290 290 290 290 290 290 9 3910 4170 4430 4690 4950 5210 5470 260 20% 3910 260 260 260 260 260 260 主 管 层 10 3250 3470 3690 3910 4130 4350 4570 220 13% 3250 220 220 220 220 220 220 11 2890 3080 3270 3460 3650 3840 4030 190 10% 2890 190 190 190 190 190 190 12 2550 2720 2890 3060 3230 3400 3570 170 13% 2550 170 170 170 170 170 170 13 2260 2410 2560 2710 2860 3010 3160 150 12% 2260 150 150 150 150 150 150 14 2000 2140 2280 2420 2560 2700 2840 140 12% 2000 140 140 140 140 140 140 15 1800 1920 2040 2160 2280 2400 2520 120 20% 1800 120 120 120 120 120 120 执 行 层 16 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 100 10% 1500 100 100 100 100 100 100 17 1350 1440 1530 1620 1710 1800 1890 90 11% 1350 90 90 90 90 90 90 18 1220 1300 1380 1460 1540 1620 1700 80 10% 1220 80 80 80 80 80 80 19 1120 1190 1260 1330 1400 1470 1540 70 10% 1120 70 70 70 70 70 70 20 1000 1070 1140 1210 1280 1350 1420 70 1000 70 70 70 70 70 70 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 1 1000 70 70 70 70 70 70 2 1120 70 70 70 70 70 70 3 1220 80 80 80 80 80 80 4 1350 90 90 90 90 90 90 5 1500 100 100 100 100 100 100 6 1800 120 120 120 120 120 120 7 2000 140 140 140 140 140 140 8 2260 150 150 150 150 150 150 9 2550 170 170 170 170 170 170 10 2890 190 190 190 190 190 190 11 3250 220 220 220 220 220 220 12 3910 260 260 260 260 260 260 13 4290 290 290 290 290 290 290 14 4720 320 320 320 320 320 320 15 5250 350 350 350 350 350 350 16 5920 400 400 400 400 400 400 17 7100 480 480 480 480 480 480 18 7890 530 530 530 530 530 530 19 10250 690 690 690 690 690 690 20 16410 1100 1100 1100 1100 1100 1100 780 50 50 50 50 50 50 860 60 60 60 60 60 60 960 60 60 60 60 60 60 1060 70 70 70 70 70 70 1180 80 80 80 80 80 80 1330 90 90 90 90 90 90 1460 100 100 100 100 100 100 1600 110 110 110 110 110 110 1760 120 120 120 120 120 120 1940 130 130 130 130 130 130 2140 140 140 140 140 140 140 2380 160 160 160 160 160 160 2630 180 180 180 180 180 180 2910 190 190 190 190 190 190 3190 210 210 210 210 210 210 3500 230 230 230 230 230 230 4540 300 300 300 300 300 300 5680 380 380 380 380 380 380 7090 470 470 470 470 470 470 8870 590 590 590 590 590 590 2 Sheet2 Sheet3 职能部门 事业部 20 1 1210 930 % 19 2 1330 1040 % 18 3 1460 1150 % 17 4 1620 1280 % 16 5 1800 1420 % 15 6 2160 1590 % 14 7 2420 1750 % 13 8 2710 1920 % 12 9 3060 2110 % 11 10 3460 2320 % 10 11 3910 2560 % 9 12 4690 2860 % 8 13 5160 3150 % 7 14 5680 3460 % 6 15 6300 3810 % 5 16 7120 4190 % 4 17 8540 5450 % 3 18 9480 6810 % 2 19 12320 8510 % 1 20 19710 10640 % Sheet3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Page * （三）岗位工资制设计（续上页） X X 事业部工资标准与市场(中位值)比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 X X 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 广州 20 990 1337 1094 1070 % % 19 1114 1504 1231 1180 % % 18 1254 1693 1386 1300 % % 17 1412 1906 1560 1460 % % 16 1589 2145 1756 1620 % % 15 1789 2415 1977 1810 % % 14 1902 2568 2102 1990 % % 13 2141 2890 2366 2190 % % 12 2268 3062 2506 2410 % % 11 2553 3447 2821 2650 % % 10 2874 3880 3176 2920 % % 9 3235 4367 3575 3290 % % 8 3414 4609 3772 3620 % % 7 3750 5063 4144 3990 % % 6 4109 5547 4540 4420 % % 5 4550 6143 5028 5090 % % 4 5207 7029 5754 7120 % % 3 6500 8775 7183 8550 % % 2 7917 10688 8748 12050 % % 1 9381 12664 10366 15550 % % 注：数据取自中华英才网，制造业、100--500人企业规模 Page * （三）岗位工资制设计（续上页） X X 总部工资标准与市场(中位值)比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 X X 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 广州 20 1100 1660 1268 1410 % % 19 1238 1869 1427 1550 % % 18 1393 2104 1607 1710 % % 17 1568 2368 1808 1920 % % 16 1766 2666 2036 2150 % % 15 1987 3001 2292 2470 % % 14 2237 3378 2580 2740 % % 13 2518 3803 2904 3040 % % 12 2835 4281 3269 3370 % % 11 3191 4818 3679 3740 % % 10 3592 5424 4142 4150 % % 9 4043 6106 4662 4730 % % 8 4552 6873 5248 5300 % % 7 5123 7736 5907 5940 % % 6 5767 8709 6650 7130 % % 5 6492 9803 7485 8630 % % 4 7308 11035 8426 11220 % % 3 8226 12422 9485 13020 % % 2 9260 13982 10677 15360 % % 1 10424 15740 12018 24880 % % 注：数据取自中华英才网，制造业、500——1000人企业规模 Page * （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 岗位工资 年度奖金 福利 = + + 基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资的比例结构可设计如下 ： 基本工资 年度奖金 福利 绩效工资 = + + + 岗位系列 基本工资 绩效工资 管理系列 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% 技术系列 —— 70% 30% Page * （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 绩效工资总额挂钩机制 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 Page * （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） Page * （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额=∑事业部员工个人绩效工资标准×绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下： 个人应发绩效工资=岗位工资× 绩效工资比例×考核期事业部利润目标达成率对应的发放比例×个人绩效考核结果占比 事业部绩效工资分配机制 绩效工资发放比例上下限设计考虑因素：一是保障基本生活；二是工资总额可控。 事业部营业利润目标达成率 （0，40%】 （40%，120%】 （120%，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% Page * （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资=（绩效工资标准累计值*绩效工资对应发放比例）*所在部门绩效工资占比*个人绩效工资占比-个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下： 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的40%；其余60%按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的80%，剩余20%绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 职能部门绩效工资分配机制 公司营业利润目标达成率 （0，40%】 （40%，120%】 （120%，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% Page * （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 假设公司季度绩效工资基数为10万，公司一季度累计利润达成率取值为120%，部门业绩占比为%，。员工个人业绩占比为10%，员工绩效工资基数800元/月，一、二月份预发320元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000**%*10%-800*-800*=1360元 三月份实发绩效工资为：1360*=1088元，余额1360-1088=272元于年底进行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为，部门业绩占比仍为%，员工个人业绩占比仍为10%，则员工四、五月份每月仍然预发320元，六月份应得绩效工资为： （200000**%*10%）-320*4-1360=693元 六月份实发绩效工资为：693*=555元，余额693-555=138元于年底进行清算； 举例说明 Page * （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （1）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （2）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （3）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式进行激励。 2、奖金政策 公司奖金目标基数以目标利润的10%作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 该数据是在保证股东分红目标前提下的测算数据， Page * （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 1、事业部年度奖金来源设计 （1）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保底上不封顶； （2）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额=年度营业利润×年度奖金提取比例×事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 2、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 达成率分段说明：经过测算，35%接近公司盈亏平衡点；65%接近上年度利润水平；85%公司可分配利润达到分红要求；100%达成公司才有未分配利润用于发展。 目标利润实际达成率区间 （0，35%】 （35%，65%】 （65%，85%】 （85%，100%】 （100%，120%】 （120%，∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% Page * 假设XX事业部09年利润目标为1000万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试算： 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过10倍。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 奖金测算示例 Page * （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 1、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（A）=公司年度利润总额×提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经测算，符合历史形成的职能部门与产业化单位的奖金总额的比例关系 目标达成率区间 （0，35%】 （35%，65%】 （65%，85%】 （85%，100%】 （100%，120%】 （120%，∞） 奖金提成比例 % % % % % % Page * 2、职能部门奖金分配 1）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的倍；主管层是执行层的倍。 2）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 3）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按50%计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1 1 1 Page * 5）奖金计算 （1）本层级奖金总额(B)=本层级累积倍数× （2）本层级薪点奖金值(C)=B/∑本层级各岗位薪点数×奖金等级调节系数×K部门× K个人 （3）个人应发奖金=个人岗位薪点数×等级奖金系数×K部门× K个人×C （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 注：K部门为部门考核系数； K个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级人均奖金分配倍数。 A ∑各层级人数×层级人均奖金分配累进倍数 Page * 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 Page * （四）销售系列工资模式设计 1、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 Page * （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收率、费销比 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收率 X X 科技股份有限公司销售激励政策制定指引 目 录 1第一节 销售政策制定的六大步骤 1第二节 规范销售岗位 4第三节 确定各销售岗位薪酬结构 4一、确定相适应的薪酬组合 5二、确定薪酬组合的结构比例 6第四节 设定各岗位薪酬水平 6第五节 深化设计销售激励的工效挂钩机制 6一、考核指标的确定 8二、提成比率的确定 8三、奖金奖项的设立 8第六节 设计配套的销售费用政策 9第七节 拟订销售激励政策 10附件：某公司2008年销售激励政策（供参考） 第一节 销售政策制定的六大步骤 制定销售激励政策有六大基本步骤，具体如下表所示： 表1：制定销售激励政策的基本步骤流程 步骤 步骤事项 内容说明 （1） 规范销售岗位 根据不同业务的不同销售模式特点，对其销售岗位进行规范，并撰写销售岗位说明书； （2） 确定各销售岗位薪酬结构 从通用的、一般性的销售薪酬结构出发，主要根据销售模式特点、市场情况的不同，确定相适应的销售薪酬组合及其结构比例； （3） 设定各岗位薪酬水平 主要根据同行销售人员薪酬水平、销售人员的业务素质能力、岗位价值等因素，设定具体销售岗位的一般年薪水平； （4） 深化设计销售激励的工效挂钩方式 主要根据销售岗位所对应的一般年薪水平，结合该岗位预期的市场销售目标，确定具体的考核方式和/或销售提成比率，以及奖励奖项设置； （5） 制定配套的销售费用政策 （6） 拟订销售激励政策 根据上述步骤2至步骤5的主要内容，制订销售激励政策文件初稿，提交相关管理部门进行审批。 以下第二节至第七节将对上述销售激励政策制定的基本步骤逐一展开说明。 第二节 规范销售岗位 不同的业务，其销售模式常常不一样，以致于对销售岗位的职责设计、能力素质要求、工作方式、工作条件等都有可能不一样，即不同销售岗位的岗位价值也会不同，其对应的薪酬结构、薪酬水平、工效挂钩机制的设计等等则会有所不同。所以，规范销售岗位 ，是进行销售激励政策的前提工作。 总体上来说，不同销售岗位的薪酬水平和薪酬弹性特征对比情况，具体如下图所示： 各事业部可参考表2，并根据自身业务特点，对销售岗位进行工作分析，明确销售岗位定位，撰写销售岗位说明书，作为制定销售人员激励政策的主要依据。 常见的销售形式 典型举例 销售岗位特征分析 对销售岗位价值的评价 销售流程 销售的技术专业性要求 销售周期 销售对象 客户交易性质 出差情况 项目营销 建筑工程销售、ERP等软件项目销售 流程长且销售动作复杂，销售流程中常有招投标、合同谈判等环节，要求销售人员具备很强市场开拓能力，交际沟通能力 常有较高的产品相关的专业技术要求 长 接触对象多 一次性交易 经常出差 这类销售人员常常称为销售工程师，系复合型人才。其市场薪酬水平一般在年薪6-15万左右（本土企业，下同） 大客户销售 工业品、汽车配件 流程短，销售动作简单，以客户维护为主，要求具备一定的沟通能力 常有一定的产品相关的专业技术要求 短 接触对象单一 反复交易 偶尔出差 这类销售人员常常称为商务代表。其市场薪酬水平一般在年薪4-10万左右 渠道销售 快速消费品 销售动作简单，以渠道维护为主，要求具备一定的沟通能力 对技术专业要求不高，仅要求了解产品知识 短 接触对象较少 反复交易 经常出差 这类销售人员常常称为销售代表，其市场薪酬水平一般在年薪3-7万左右 推销 保险、安利 销售动作较为复杂，要求有开拓精神和较强的沟通交际能力，要求具备一定的沟通能力 对技术专业要求不高，仅要求了解产品知识 短 接触客户对象多 一次性交易，偶尔有反复交易 经常同城户外公出 这类销售人员常常称为销售代理，其市场薪酬水平一般在年薪2-10万左右 直销 房地产、电视直销、培训 销售动作较为复杂，要求有较强的沟通能力 对技术专业要求不高，仅要求了解产品知识 短 接触客户对象多 一次性交易 很少出差（坐商，或电话营销） 这类销售人员常常称为直销员，其市场薪酬水平一般在年薪2-8万左右 表2：不同销售模式下的销售岗位的工作分析 （注：本表对销售模式的划分并非完全严格，是对实践的经验性总结。） 第三节 确定各销售岗位薪酬结构 比较通用的销售人员的薪酬结构（又称薪酬组合）如下： 销售人员薪酬组合＝基本工资＋绩效工资＋提成＋奖金＋其他 对于上述公式中的“基本工资、绩效工资、提成工资和奖金”等各个薪酬组合单元，其薪酬弹性越来越高，从薪酬兑现的一般情况来看： · 基本工资单元基本刚性； · 绩效工资的变动幅度，一般在设定值的上下20%-30%浮动； · 提成工资，原则上是上不封顶，下不保底，但实际上，即使销售不理想，也不至于完全没有； · 奖金则根据当期经营情况，则是可有可无。 不同销售岗位的薪酬弹性有不同的特征。因此，各事业可根据自身业务特点，销售人员的薪酬结构进行灵活组合。 一、确定相适应的薪酬组合 对于薪酬组合的确定，一般而言，基本工资单元一般都会设计选择；奖金一般都作为补充部分，其占据销售薪酬总额的比重不大；而重点和难点在于绩效工资和提成工资的选择上。 确定薪酬组合的方法，一般有两种。 其一是根据销售性质的不同，来确定不同的销售薪酬组合； 其二是根据市场市场的成熟度来确定不同的销售薪酬组合。 对于前一种方法，一般考虑两个因素， 销售结果越不确定，则越倾向于采用提成制；反之，销售结果越确定，则越倾向于采用绩效考核的方式来进行销售管理； 销售动作规范化、标准化程度越高，销售过程越容易控制和管理，采取与过程管理相适应的绩效考核方式，是比较理想的选择，而相反，销售动作规范化、标准化程度越低，则适合采用结果控制的方式，相对应的就是提成制。 对于后一种方法，很重要的一个决策依据是企业所在市场的相对成熟度因素。 对于已经打开市场局面，甚至已经获得稳定的市场份额和销售量的企业，其销售动作以市场维护为主，强调销售维护动作执行到位，企业常采取过程考核的方式，进行销售管理，因此在设计薪酬模式的时候，多采取绩效考核的方式，考核当期销售目标的达成率，并以累进制的绩效工资系数形式设计工效挂钩机制； 对于刚进入市场的企业，其销售动作以市场开拓为主，企业常采用提成的方式来加强销售薪酬的弹性和激励性。 事实上，市场的成熟度与销售结果的确定性以及销售动作规范化、标准化程度有着很强的关联性，两种思考方式是殊途同归的。 根据上述分析方法，进行一般性的判断，不同的销售形式所相适应的一般薪酬结构可归纳如表3所示： 表3：不同的销售形式所相适应的一般薪酬结构对应关系 常见的销售形式 相适应的一般薪酬结构 简要说明 项目营销 销售人员薪酬＝基本工资＋提成 销售结果的不确定性相对较高，且销售动作复杂，销售动作标准化程度较低 大客户销售 销售人员薪酬＝基本工资＋绩效工资＋奖金 客户稳定，销售结果的不确定性相对较低，且销售动作单一，销售动作标准化程度较高，适合对销售动作通过考核方式来进行过程管理和控制 渠道销售 销售人员薪酬＝基本工资＋绩效工资＋提成 （略） 推销 销售人员薪酬＝基本工资＋提成 （略） 直销 销售人员薪酬＝基本工资＋提成 （略） 二、确定薪酬组合的结构比例 在前述基础上，可进一步根据各个薪酬组合单元的弹性特征，如表4所例，确定各薪酬单元的比例结构。 表4：销售代表（渠道销售维护人员）薪酬组合极其结构比例示例 岗位名称：销售代表 销售人员薪酬组合单元 合计 基本工资 绩效工资 提成 奖金 其他（可展开） 薪酬组合 √ √ √ —— 结构比例 25% 40% 25% 5% 5% 100% 第四节 设定各岗位薪酬水平 一般而言，销售人员的流动性很强，而决定销售人员流动的主要因素是同行的具有竞争性的薪酬因素，因此，在销售薪酬设计上，考虑薪酬的外部竞争性是很关键的和主要的一个因素。 参考市场同行水平为主，辅助参考销售人员的既往销售收入水平、企业的经济承受能力，确定销售岗位的一般水平。 第五节 深化设计销售激励的工效挂钩机制 在确定具体销售岗位的薪酬组合和结构比例之后，其后续步骤则是深化设计销售激励的工效挂钩机制。绩效考核、提成和奖金都是工效挂钩的具体手段和方式。 一、考核指标的确定 对于销售人员的绩效考核，很容易“用数字说话”，主要考核指标有“销量（包括销售额、销售目标达成率、销售增长率等指标）、回款（包括应收账款回收率，销售回款率、应收账款周转率等）、费用（费销比）、利润（销售利润率、利润增长率、利润目标达成率）”等财务性指标； 通常对销售人员侧重于销量和回款方面的考核，对于销售管理人员侧重于费用和利润方面的考核，相互补充、相互制衡。企业可以根据自己的考核导向，将“退货率、渠道开发达成率、客户满意度、费用指标、呆账、市场占有率”等方面的相关指标纳入到销售人员的考核指标体系中。 下面是某公司的销售人员考核指标体系，各事业部在具体设计其销售人员的考核指标体系时，可供借鉴参考。 表5：某公司销售人员考核指标体系示例 考核指标 解释 权重 标准分 标准 实际得分 销售量目标达成率 计算公式为： 月度实际发货金额/月度目标发货金额 35% 35分 采用预设等级标准法和累进制分值法设定标准。实际得分＝标准分×调整系数。 达成80％以下，调整系数为； 达成80％－100％，调整系数为1； 达成100％以上，调整系数为。 回款完成率 计算公式为： 月度实际回款额/本月应回款额 30% 30分 实际得分＝标准分×回款完成率。 （回款完成率小于80%时，实际得分计为0） 退货率 计算公式为： 当期退回产品实洋/当期销售产品实洋 15％ 15分 实际得分＝标准分×调整系数。 5％以下，调整系数为1； 5％－10％，调整系数为； 10％以上，调整系数为0。 渠道与客户开发 计算公式为： 实际开发数量/开发数量目标 10％ 10分 实际得分＝标准分×调整系数。 达成50％以下，调整系数为0； 50％－80％，调整系数为； 80％－90％，调整系数为； 达成90％－100％，调整系数为1； 达成100％以上，调整系数为。 综合考核 对考核对象劳动态度和劳动纪律的定性综合考察评审。从诸如信息收集完成状况、日常客户拜访工作完成情况、流程执行情况等方面进行考察和综合评定。 10% 10分 定性判断和强制排序相结合。具体标准为： 很好计12分（最多1个）； 比较好计10分（最多2个）； 好计9分（最多2个）； 一般计8分； 需改进计7分； 很差计0分。 合计 100% 100 ―― 说明：为了充分发挥考核的激励功能，单项指标实际得分可高于单项指标的标准分，因此，实际得分最高可达到120分。 二、提成比率的确定 对于销售人员的提成比率的设定，其总体思路是根据销售岗位的一般薪酬水平和预期的基本销售目标来确定销售提成率，其计算一般公式为： 提成比率=（销售岗位的一般薪酬水平-基本工资）/预期的基本销售目标 根据上述计算公式，显而可见，提成比率一般会每年随着销售目标的变化而相应调整，尤其是销售目标发生显著变化的时候，提成比率一般每年都会有所调整。 销售团队制定提成政策时，通常会出现两种情况，一是统一的提成政策，二是针对不同的销售人员或区域，采取不同的提成政策。通常，在每个销售人员所辖区域的销量相差比较大的情况下，其提成比率通常不一样，这种情况下，容易产生窜货的情况。为了规避这种情况，通常最好是在给销售人员划分片区的时候，各片区业务规模尽量划分均衡，以便采取统一的提成比率。在实践中，这种情况比较理想，因此，每个销售人员采取不同的提成比率尽管有一些弊端，但依旧有不少企业采用这种方式。 三、奖金奖项的设立 各事业部可以根据各自的激励导向的不同，灵活设置一些单项奖，以鼓舞士气、提升员工积极性，营造良好的团队氛围等。 第六节 设计配套的销售费用政策 在费用管理上，通常采取两种方法。 其一：费用打包方式 费用打包方式，其一般做法是将所有的销售费用打包在提成比率当中，由销售人员自主开支各项费用。 这种方式比较简单省事，但不利于费用管理和控制，容易产生销售费用浪费，而且还不利于节税。 其二：费用预算管理方式 在费用预算管理上，对于固定费用（如表6所示），对历史数据进行统计分析，确定合理的费用标准，在预算额度以内进行开支，并通过考核进行费用控制；对于变动费用，根据以往费用支出情况，核定一个费销比，在既定的费销比率范围内，进行预算和开支。最好制定相应的费用节约与超支的奖惩机制，使得变动费用率逐年降低。 表6：销售费用类别 销售费用类别 费用名称 固定费用 行政办公费、差旅费、个人通讯费 租赁费、水电物业费 变动费用 宣传促销费、客户佣金、招待费 （注：各事业部在制定销售费用政策时，可根据实际情况调整和细化费用名目） 费用预算管理方式相对费用打包方式而言操作比较复杂，但是能有效进行费用控制。 一般而言，在管理基础比较薄弱的企业，常采取费用打包的方式，简单省事，而在管理基础比较好的企业，常采用费用预算管理的方式。 在确定采用费用预算管理方式时，则需要配套制定销售费用管理办法。各事业部在制定配套的销售费用政策时，建议采取费用预算管理方式，但因为相关管理基础较薄弱，费用标准核定缺乏数据支撑等原因，可暂时采取费用打包方式。 第七节 拟订销售激励政策 初步判断，目前各事业部的销售模式与本指引文件中提及的五种典型的销售形式对应关系如下所示： 表7：各事业部销售激励模式建议 事业部名称 销售形式 薪酬组合建议 考核指标建议 光通信化学材料事业部 大客户销售 销售人员薪酬＝基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收率、费销比 化肥催化剂事业部 项目营销 销售人员薪酬＝基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售人员薪酬＝基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 销售人员薪酬＝基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率 建筑与建材化学品事业部 渠道销售 销售人员薪酬＝基本工资＋绩效工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 销售人员薪酬＝基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收率 各事业可参考本指引提供的思路与工具方法，结合具体实践，可对销售岗位分类分级的基础上，拟订销售激励政策草稿，其具体格式，可参考如下： 第一章：总则 一、目的 二、原则 三、适用对象 第二章：细则 一、销售目标及销售目标分解 二、销售人员薪酬结构 三、基本工资 四、绩效工资 五、提成 六、奖金 七、费用政策 八、其他规定 第三章：附则 附件：某公司2008年销售激励政策（供参考） 图1：不同销售岗位的薪酬水平和薪酬弹性特征对比示意图 渠道销售 大客户销售 直销 推销 项目营销 直销员 销售代理 商务代表 销售代表 销售工程师 高 高 低 薪酬弹性 薪酬水平 � 根据销售模式的不同，对销售岗位进行工作分析，明确销售岗位定位，撰写销售岗位说明书，即是规范销售岗位的具体手段和方法。 PAGE 10 某公司2008年销售激励政策 第一章：总则 一、指导思想 为了充分调动公司销售团队的主观能动性和积极性，加大新客户开发力度，保证公司营销战略的顺利实施，建立效益导向的分配机制和营销文化，制定本办法。 二、遵循原则 （一）立足实际，可执行性原则。销售政策的制定必须立足于市场实际状况，销售政策的制定要根据本企业的资源状况和市场竞争的资源状况进行综合分析而制定的。 （二）认同性原则：业绩目标和销售政策由市场部提案，由总经理审核，然后经过总经理和销售人员协商拟定。 （三）严肃性原则：销售政策一经设定，原则上在当年不再轻易改变。 （四）工效挂钩原则：员工薪酬与销量和效益紧密挂钩，公司设计科学合理的绩效考核体系，以定量考核为主，在严格考核的基础上实行工效挂钩。 三、适用对象 本制度适用于公司销售人员。 四、管理权限 公司薪酬与考核工作解释权在市场部，具体事宜由市场部负责。 第二章：细则 一、经营目标和销售目标 （一）08年公司年度主要经营目标 钛白粉产（销）量目标：10000吨 硫酸亚铁产（销）量目标：30000吨 销售额：13600万； 利润总额：1000万元； （二）各区域销售目标（单位：吨） 　 硫酸亚铁销售代表 华东 华中 华北 华南 合计 钛白粉 0 5000 2000 2000 1000 10000 硫酸亚铁 30000 － － － － 30000 其他产品 － － － － － － 合计 － － － － － － 二、销售人员薪酬结构 1、薪酬结构 公司销售人员的薪酬结构为：薪酬＝基本工资（岗位基本工资＋岗位绩效工资）＋提成＋奖金＋福利 2、基本工资 公司建立基于岗位价值的销售基本工资标准。基本工资包括岗位基本工资和岗位绩效工资（基数）两大部分。 销售人员基本工资确定的步骤为：首先根据岗位价值，确定基本工资的薪酬标准；再根据员工能力情况按不同级别确定基本工资；最后，根据区域差别对基本工资进行调整，计算和确定实际基本工资水平。 其中，岗位基本工资＝基本工资×50％； 岗位绩效工资基数＝基本工资×50％ 3、岗位绩效工资 公司每月对销售人员进行绩效考核，考核结果与岗位绩效工资挂钩，绩效工资根据考核情况发放。 岗位绩效工资＝岗位绩效工资基数×百分制绩效考核得分÷100。 4、提成 销售人员的提成跟销量和回款率挂钩，按照既定的销售提成比率进行提成，实际提成发放与回款率挂钩。 5、奖金 公司根据经营需要，对销售队伍制定例行性或非例行性的各种单项奖，如直用客户开发特别奖励、月度销售明星奖、短期销售竞赛奖等。 6、福利 福利遵照公司人力资源部以及财务部相关制度和政策执行。 三、基本工资 1、基于岗位价值的基本工资标准 薪等 每月基本工资（元） 一等 二等 三等 四等 五等 4500 5级 4200 4级 3900 3级 3600 5级 2级 3300 4级 1级 3000 3级 2800 5级 2级 2600 4级 1级 2400 5级 3级 2200 4级 2级 2000 5级 3级 1级 1900 4级 2级 1800 3级 1级 1700 2级 1600 1级 对应职位 城市经理 省级经理 片区经理 办事处主任 分公司总经理 2、岗位等级的确定 根据上述薪酬标准，对各岗位销售人员进行综合考评，确定具体薪酬等级，原则上就高不就低。 3、区域调整系数 鉴于不同地区消费水平存在差异，公司在销售人员实际基本工资设计上引入基本工资调整系数，对销售人员的基本工资进行调整。具体调整系数如下： 区域 北京、上海、广州、深圳 其他地区 基本工资调整系数 1．2 1 销售人员实际基本工资计算公式为： 销售人员的实际基本工资水平＝销售人员岗位等级基本工资×基本工资调整系数 四、绩效工资 1、具体考核指标、内容和考核标准 指标 解释 权重 标准分 标准 实际得分 销量目标达成率 计算公式为：实际销量/目标销量 30% 30分 预设等级标准法，累进制分值实际得分＝标准分×达成率×调整系数 达成80％以下，调整系数为； 达成80％－100％，调整系数为1； 达成100％以上，调整系数为。 均价指标 各销售人员销售的加权平均价排名 30% 30分 指标评价采取强制排序法。排名在前20％之列，该指标实际得分＝标准分×120％； 排名在（20％－40％]之列，该指标实际得分＝标准分×95％； 排名在（40％－60％]之列，该指标实际得分＝标准分×75％； 排名在60％以下，该指标实际得分＝标准分×60％； 应收账款周转率指标 计算公式为：区域销售收入/平均应收账款余额 10% 10分 回款率 计算公式为：实际回款额/本月应回款额 20% 20分 费用完成率指标 计算公式为：实际发生费用/费用预算额 10％ 10分 原则上是费用预算完成率越低，考核分越高。具体标准为： 完成率在110％以上，6分； 完成率在(90％－110%]，10分； 完成率在90%及以下，12分； 其他考核指标 对考核对象劳动态度和劳动纪律的定性综合考察评审。从诸如信息收集完成状况、日常客户拜访工作完成情况、流程执行情况等方面进行考察和综合评定。 0% 0分 定性判断和强制排序相结合。 目前通过特别奖项进行处理，暂不纳入考核指标体系。 合计 100% 100 ―― 3、绩效工资计算公式为：绩效工资＝岗位绩效工资基数×绩效考评得分÷100 五、提成 销售人员提成工资的核算办法：销售人员提成工资＝∑（单项产品销量×提成率）×提成率调整系数（回款率）。 其中，单项产品销售提成率如下表所示： 产品 提成率（元/吨） 钛白粉 经销客户 8 直用客户 8．8 钛白粉新品 经销客户 9 直用客户 9．9 硫酸亚铁 1 六、奖金 （一）直用客户开发单项奖 相对于经销客户，直用客户享受优先供货权，故此，原则上，直用客户出货指导价高于批发客户出货指导价 3 ％，有特殊情况者，提交书面申请经市场部审核，总经理审批，依审批意见执行。 对于直用客户销售人员的奖励，根据开发客户的销售量规模进行差异化奖励。具体奖励标准如下： 销售量规模 提成率 年销售50吨以下 2元/吨； 年销售50－100吨 5元/吨 年销售100－200吨 9元/吨 年销售200吨及以上 15元/吨。 在直用客户指导价的基础上，销售人员拥有自主上调0－5％的价格调价权利，及以上时有奖励；高于指导价5％时，予以奖励，其销售提成率相应提升50％。 直用客户销售提成奖从客户第一次出货日开始执行，有效期一年。 提成奖每月按最低提成率统计计算，当月兑现，年底拉通，一次性补足差额。 （二）月度市场耕耘奖 对考核对象劳动态度和劳动纪律的定性综合考察评审。从诸如信息收集完成状况、日常客户拜访工作完成情况、流程执行情况等方面进行考察和综合评定，每月评定一名。由市场部经理和办事处主任每月提名，总经理确定。 奖励办法以精神奖励和物质奖励相结合的方式，具体方法是： 1、公开表彰。在公司宣传栏中公开表彰； 2、物质奖励，每人每月200元或价值200元左右的实物奖品。 另外，该奖励记录作为员工年终职位晋升的主要依据之一。 （三）月度销售明星奖 为鼓励销售员工积极开拓市场，以增量或新增客户量为主要评价指标，评定月度销售明星奖；奖励办法同月度市场耕耘奖。 （四）年终业绩考核奖 1、年底达到基本责任规定的指标，业务人员奖励1000人； 2、回款率达到100％，基本责任规定的产品销量未能全部完成，每完成一项，按前款奖励的50％给予奖励。 七、相关规定与说明 1、费用情况说明。费用依据费用预算情况执行。预算制定由财务部门统一领导，由下而上逐级制定和汇总。预算的审批，由财务部审查，总经理审批；预算的执行控制，实行分口分级管理。 2、当月回款，以财务部提供数据为准。 3、每月对员工进行考核，绩效工资每月根据考核情况发放。 4、销售提成每月兑现。 5、对于通过窜货、串谋、弄虚做假等方式营私舞弊、以权谋私、中饱私囊者，轻则取消全年的绩效工资、提成和奖金，重则以除名处。 第三章：附则 1、本管理办法由市场部经理负责解释。 2、本管理办法的拟定或者修改由市场部经理负责。 3、本管理办法自颁布之日起实施。 Page * （五）计件工资制薪酬设计 1、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件/计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2、计件/计时工资标准 计件/计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3、计时计件工资的考核 实行计件/计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全及操作规程等。 考核类型 考核内容 权重 考核周期 考核主体 业绩考核 产量计划完成率 80% 月度 规则计算 产成品合格率 物料消耗标准控制率 综合考核 生产安全、现场管理、操作规程等要素 20% 直接上级100% Page * （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式。 Page * 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 （七）福利津贴说明 Page * 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 特别说明 Page * （八）薪酬管理设计 薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资归级套档 1、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改方案在第四部分详细叙述） 2、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的80%支付工资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 Page * 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 Page * 岗位工资制员工套级套档原则 1、按岗位套级，按胜任能力套档； 2、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内2-6档； 3、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二档，6档为限； 4、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗位所在工资级别的某一档次。 Page * 具体套级套档办法 总部岗位工资制套级套档实施办法 分部岗位归级和员工套档实施办法 X X 科技高管岗位归级套档实施办法 X X 科技营运模式设计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 讨论材料之七 X X 科技营运模式设计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　汇报材料之三 X X 科技股份有限公司 职能部门岗位工资套级套档实施办法 （供董事、监事、一致行动人讨论稿） X X 科技营运模式设计项目组 二○○九年 为规范公司职能部门实施岗位工资制的人员套档工作，特制定本实施办法。 一、原则 1、按岗套级，按胜任能力套档。 2、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内2-6档。 二、组织与实施 职能部门实行岗位工资制的员工的套级套档由公司人力资源部组织实施； 三、套级 见《X X 科技薪酬管理制度》中附件一：X X 科技股份有限公司职能部门岗位级别对应表 四、套档 (一)员工胜任能力评价 1、管理层员工。根据其任职年限、学历、相关资历及以往绩效情况等进行百分制评分，具体参见附表一； 2、主管层和执行层员工。根据其历史业绩、相关资历和资质、学历及企业工龄等进行百分制评分，具体参见附表二。 （二）根据评价分数按下列标准进行套档 得分 套档 0≤得分﹤50 套二档 50≤得分﹤70 套三档 70≤得分﹤80 套四档 80≤得分﹤90 套五档 90≤得分﹤100 套六档 注：1、以上分数段划分根据评价后的结果可适当调整 2、总裁助理岗位、主任助理岗位在原标准上高套二档，上限为6档 四、审批与执行 人力资源部将套级套档结果报公司分管人力资源副总裁审核，总裁办公会审议通过后执行。 附表一：管理层员工薪酬套档表 评价因素 权重 评分标准 备注 任现职前三年平均绩效成绩 40% 1.绩效结果在同层次排名在前10%的，100分； 2.绩效结果在同层次排名在前10%至20%以内的，80分； 3.绩效结果在同层次排名在前20%至50%以内的，70分； 4.绩效结果在同层次排名在后30%至50%的，60分； 5. 绩效结果在同层次排名在后10%至30%的，40分； 6.绩效结果在同层次排名在10%的，20分； 按年度计算分数，取平均值，若任现职未满三年考核期，则以实际任现职以来的考核结果计算 任同级职务年限 30% 年以内(含)，20分； 2. 1-3年（含），40分； 3. 3-5年（含），60分； 4. 5-8年（含），70分； 5. 8-10年（含），80分； 年以上，100分； 任现职级年限任职能部门正副职年限合并计算，截至2009年6月30日。 (1) 任现职级年限有中断情况，可以分段累加计算； (2) 任现职级之前有高于任现职级的年限，累计计算为现职级年限； 职称/资格证书 20% 1.无岗位任职资格所需的职称/资格证书，20分； 2.有岗位相关职称/资格证书，但低于要求的，40分； 3.具有适合的专业资格证书，70分； 4. 具有岗位所需的专业资格证书，且比要求高一级的，80分； 5.具有岗位所需的专业资格证书，且比要求高二级的，100分； 初级职称和资格证书为：1级 中级职称和资格证书为：2级 副高级职称和资格证书为：3级 高级职称和资格证书为：4级 如：岗位任职资格要求具备中级职称，任职者具备高级职称，则任职者任职资格比岗位要求高2级，计100分。 个人学历 10% 1、 低于要求学历20分； 2、 符合要求学历80分； 3、 高于要求学历100 附表二：主管层和执行层人员薪酬套档评分表 评价因素 权重 评分标准 备注 前三年平均绩效成绩 30% 1.绩效结果在同层次排名在前10%的，100分； 2.绩效结果在同层次排名在前10%至20%以内的，80分； 3.绩效结果在同层次排名在前20%至50%以内的，70分； 4.绩效结果在同层次排名在后30%至50%的，60分； 5. 绩效结果在同层次排名在后10%至30%的，40分； 6.绩效结果在同层次排名在10%的，20分； 相当岗位从业经历 20% 年以下（含），20分； ——3年（含），60分； 3. 3——5年（含），80分； 4. 5年以上，100分； 学习阶段不能计入从业经历 职称/资格证书 20% 1.无岗位任职资格所需的职称/资格证书，20分； 2..初级职称/资格证书，60分； 3. 中级职称/资格证书，80分； 4.高级职称/资格证书，100分； 个人学历 10% 执行层 1.大专以下，40分； 2、大专，60； 3.、本科，80； 4、本科以上，100； 主管层 1.大专及以下，60分； 2、本科，80； 3、本科以上，100； 企业工龄 20% 每满一年加10分，100分封顶。 企业工龄包括原在化学院工作年限，截至2009年6月30日，企业工龄有中断情况，可以分段累加计算； X X 科技股份有限公司员工工资套级套档审批表 部门 岗位名称 姓名 职级 档次 审批： 审核： 制表： 制表日期： 年 月 日 机密 PAGE 1 X X 科技营运模式设计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　讨论材料之八 X X 科技股份有限公司 分部岗位归级和人员套档实施办法 （供董事、监事、一致行动人讨论稿） X X 科技营运模式设计项目组 二○○九年 为规范公司分部实施岗位工资制的岗位归级和人员套档工作，特制定本办法。 一、分部经营层岗位评价与归级 由于各分部经营基础和目标存在一定差异，为确保分部经营层员工（分部总经理、分部副总经理）岗位价值评估结果的公平和合理，特设定统一的标准对分部经营层员工进行岗位价值评价。 分部经营层岗位评价采取两两对比评价的方式（相关工具详见附表三），设定两个评价指标： 1、目标利润额。各分部以2009年度利润目标为依据。 2、目标资产（固定资产加无形资产）收益率。计算公式如下： 目标资产收益率=09年年度目标利润/（09年初始固定资产+无形资产） 其中目标利润额指标权重占80%，目标资产收益率指标权重占20%。评价后的最终结果分为四个等级，归入《分部（A类）岗位薪点表》中1-4级。具体步骤如下： · 公司人力资源部根据岗位评价得分对经营层岗位进行排序； · 公司人力资源部计算最高分与最低分之间的差距分； · 公司人力资源部确定等差值，计算公式为：等差值=差距分/4 · 公司人力资源部按等差值划分各级别分数段； · 公司人力资源部根据岗位评价得分，将各分部总经理、副总经理归入《分部（A类）岗位薪点表》中的1-4级。 二、分部实施岗位工资制的岗位（不含经营层）评价与岗位归级 （一）岗位评价 分部的岗位评价采取以两两对比的岗位评价方法，以分部为单位在各分部内部进行评价，基本步骤见下表： 1、 分部开展内设组织机构的规范和 “三定”工作。 工作内容：分部在规范组织机构设置的基础上，进行定岗、定责、定编工作； 责任分工：由分部总经理负责组织制定有关方案；人力资源部协助分部总经理拟定内部机构设置、岗位设置方案，协助编制岗位说明书。 2、 将岗位进行分层。 工作内容：各分部将实行岗位工资制的岗位分为经营层、管理层、主管层和执行层四个层级 责任分工：分部总经理负责组织制定有关方案；人力资源部协助完成。 3、 分层开展岗位评价归级 工作内容：分部按层级通过两两对比法（相关工具详见附表三）对本层级岗位进行评价。 责任分工：分部总经理负责组织实施；人力资源部协助完成。 （二）岗位归级 分部管理系列岗和技术职系的岗位归级方式有所区别。 1) 管理系列岗的岗位归级 1、 公司人力资源部根据岗位评价得分对同一层级岗位进行排序； 2、 公司人力资源部计算最高分与最低分之间的差距分； 3、 公司人力资源部确定层级等差值，计算公式为： 层级等差值=差距分/本层级级数 4、 公司人力资源部按层级等差值划分分数段； 5、 公司人力资源部根据《管理系列岗位的岗位归级标准表》（见表1）和岗位得分将该岗位归入相应级别，形成岗位归级方案，反馈至各分部。 表1：管理系列岗位的岗位归级标准表 岗位层级 对应工资薪点标准等级 经营层 1—4 管理层 5—9 主管层 10—14 执行层 15—20 6、 分部总经理办公会审议本部门岗位归级方案，报公司总裁办公会审议批准。 二）技术系列岗的岗位分层和归级 1、公司根据有关标准将技术系列岗位分为高级资深专家、资深专家、研发专家、高级研发岗、研发岗、研发助理六个层级，具体标准见表2； 表2：技术系列岗位分层标准表及薪酬等级对应表 技术层级 分层标准 对应薪 酬等级 高级资深专家 同时满足下列条件： · 正高级职称； · 曾任化学院研究开发中心主任或公司分部总经理职务的，且不再担任分部总经理、副总经理职务； · 曾获国家级有突出贡献的中青年专家、国务院政府特殊津贴或湖北省有突出贡献的中青年专家； 1级 资深专家 同时满足下列条件： · 正高级职称； · 曾任化学院研究开发中心主任、副主任或年上交曾超过300万元的独立核算单位第一负责人或公司分部总经理、副总经理职务的，且现不再担任分部总经理、副总经理职务； · 曾获湖北省有突出贡献的中青年专家、或享受国务院政府特殊津贴或享受湖北省政府专项津贴； 2-3级 研发专家 满足下列条件之一： · 正高级职称；且获正高职称后，研究成果通过省级鉴定，且其本人在研究人员中排名前三的； · 曾任化学院独立核算单位第一负责人且累计上交超过XXX万元。 4级 高级研发岗 满足下列条件之一： · 副高及以上职称，且获副高职称后，研究成果通过省级鉴定，本人在研究人员中排名前5的； · 曾任化学院独立核算单位第一负责人且累计上交超过XXX万元； · 参与研究的成果通过省级鉴定，且本人在研究人员中排名前3的； · 总经理办公会提名，总裁办公会审议通过的研发人员。 5-8级 研发岗 满足下列条件之一： · 获得相关专业博士学历； · 获相关专业研究生及以上学历后，从事研发工作一年以上； · 获相关专业本科学历后，从事专职研发工作5年以上； · 获相关专业专科学历后，从事专职研发工作7年以上； · 总经理办公会确定的研发人员。 8-12级 研发助理 研发工作相关专业本科及以上学历且专职从事研发工作 12-16级 2、根据技术系列岗位分层标准将技术人员归入不同的技术层级； 3、归级 （1）高级资深专家层人员直接归入1级； （2）资深专家层人员根据现有工资水平比照《分部（A类）岗位薪点表》第五档就近套级； （3）研发专家层人员直接归入第4级； （4）归入研发专家以下层次的员工，由于本层次有多个级别可选，针对下列情形采用不同的方式归级 情形一：归入本层次仅1人的，根据其现有工资水平比照《分部（A类）岗位薪点表》第五档就近套级； 情形二：归入本层次超过1人的，由各分部对同一层次的人员进行两两比较评价，人力资源部根据其评价得分进行归级，具体方法参见管理系列岗的岗位归级。 三、员工工资套档规则 （一）管理系列岗位员工工资套档规则详见下表： 步骤 具体工作内容 责任人 分部 本部人力资源部 1．定员 各分部提供定员方案，并提供相关员工的人事信息。 分部总经理负责 人力资源部参与 2．员工胜任能力评价 员工胜任能力评价方法 （1）管理层员工。根据其任职年限、学历、相关资历及以往绩效情况等进行百分制评分，具体参见附表一； （2）主管层和执行层员工。根据其历史业绩、岗位技能、学历、相关资历及企业工龄等进行百分制评分，具体参见附表二。 分部负责 人力资源部协助 3．套级套档 · 按岗位套级，按胜任能力套档 · 岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内2-6档。 · 总经理助理岗位在原标准上高套二档，上限为6档。 员工套档标准表： 得分 套档 0≤得分﹤40 套二档 40≤得分﹤60 套三档 60≤得分﹤80 套四档 80≤得分﹤90 套五档 90≤得分﹤100 套六档 注：以上分数段划分根据评价后的结果可适当调整 分部协助 人力资源部负责 4．确认 套级套档结果反馈给分部，分部总经理根据实际情况进行微调或确认； 分部将微调或确认的结果报人力资源部审核后，报公司总裁办公会审定。 分部总经理负责组织实施 人力资源部协助 （二）技术系列岗位员工套档 就近套档。考虑到薪酬刚性，并尊重历史形成的技术人员的薪酬差异关系，对技术职系任职人员参照现有工资水平在本级内采取就近方式进行套档。现有工资水平超过本级第六档，按第六档套入，现有工资水平低于所归层级第二档的，按第二档套入。 附表一：管理层员工薪酬套档表 评价因素 权重 评分标准 备注 任现职前三年平均绩效成绩 40% 1.绩效结果在同层次排名在前10%的，100分； 2.绩效结果在同层次排名在前10%至20%以内的，80分； 3.绩效结果在同层次排名在前20%至50%以内的，70分； 4.绩效结果在同层次排名在后30%至50%的，60分； 5. 绩效结果在同层次排名在后10%至30%的，40分； 6.绩效结果在同层次排名在10%的，20分； 按年度计算分数，取平均值，若任现职未满三年考核期，则以实际任现职以来的考核结果计算 任同级职务年限 30% 年以内(含)，20分； 2. 1-3年（含），40分； 3. 3-5年（含），60分； 4. 5-8年（含），70分； 5. 8-10年（含），80分； 年以上，100分； 任现职级年限任职能部门正副职年限合并计算，截至2009年6月30日。 (1) 任现职级年限有中断情况，可以分段累加计算； (2) 任现职级之前有高于任现职级的年限，累计计算为现职级年限； 职称/资格证书 20% 1.无岗位任职资格所需的职称/资格证书，20分； 2.有岗位相关职称/资格证书，但低于要求的，40分； 3.具有适合的专业资格证书，70分； 4. 具有岗位所需的专业资格证书，且比要求高一级的，80分； 5.具有岗位所需的专业资格证书，且比要求高二级的，100分； 初级职称和资格证书为：1级 中级职称和资格证书为：2级 副高级职称和资格证书为：3级 高级职称和资格证书为：4级 如：岗位任职资格要求具备中级职称，任职者具备高级职称，则任职者任职资格比岗位要求高2级，计100分。 个人学历 10% 1、 低于要求学历20分； 2、 符合要求学历80分； 3、 高于要求学历100 附表二：主管层和执行层人员薪酬套档切换表 评价因素 权重 评分标准 备注 前三年平均绩效成绩 30% 1.绩效结果在同层次排名在前10%的，100分； 2.绩效结果在同层次排名在前10%至20%以内的，80分； 3.绩效结果在同层次排名在前20%至50%以内的，70分； 4.绩效结果在同层次排名在后30%至50%的，60分； 5. 绩效结果在同层次排名在后10%至30%的，40分； 6.绩效结果在同层次排名在10%的，20分； 相当岗位从业经历 20% 年以下（含），20分； ——3年（含），60分； 3. 3——5年（含），80分； 4. 5年以上，100分； 学习阶段不能计入从业经历 职称/资格证书 20% 1.无岗位任职资格所需的职称/资格证书，20分； 2..初级职称/资格证书，60分； 3. 中级职称/资格证书，80分； 4.高级职称/资格证书，100分； 个人学历 10% 执行层 1.大专以下，40分； 2、大专，60； 3.、本科，80； 4、本科以上，100； 主管层 1.大专及以下，60分； 2、本科，80； 3、本科以上，100； 企业工龄 20% 每满一年加10分，100分封顶。 企业工龄包括原在化学院工作年限，截至2009年6月30日，企业工龄有中断情况，可以分段累加计算； 附表三：两两比较工具表 X X 科技分部岗位价值分层两两比较评价评分表（**层级岗位） 序号 岗位名称 1 2 3 4 5 6 … 分数合计 A B C D E F … 1 A 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2 B 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3 C 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4 D 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5 E 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 6 F 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 … … 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 评分说明： 1.上表中横向所列岗位与纵向所列岗位进行岗位价值比较，将评分计入对应方格； 2.岗位A价值与岗位B价值相比较，若A＜B，评-1分;A=B,评0分;A＞B，评1分。 X X 科技股份有限公司分部岗位与级别对应表 光纤 化肥 气净 医药 建筑 FCCL 平显 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 审批： 审核： 制表： 制表日期： 年 月 日 X X 科技股份有限公司职能部门岗位与级别对应表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 审批： 审核： 制表： 制表日期： 年 月 日 X X 科技股份有限公司员工工资套级套档审批表 部门 岗位名称 姓名 职级 档次 审批： 审核： 制表： 制表日期： 年 月 日 级 级 级 职 岗 位 分 部 部 门 岗 位 职 级 机密 X X 科技营运模式设计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　讨论材料之七 华烁科技营运模式设计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　汇报材料之三 X X 科技股份有限公司 高级管理人员岗位归级、套档实施办法 （供董事、监事、一致行动人讨论稿） X X 科技营运模式设计项目组 二○○九年 第1条 为规范公司高级管理人员岗位归级与套档工作，特制定本实施办法。 第2条 公司高管岗位按照对公司治理、经营管理的责任进行归级评价。 第3条 组织与实施 公司高管岗位的归级与套档工作，在公司董事会的领导下，由公司人力资源部根据本制度组织实施。 第4条 高管岗位评价与岗位归级 1、 公司高管岗位评价按以下标准进行： 项目 评分标准 分管范围 （权重40%） 1、 分管1个部门：60分 2、 分管2个部门：70分 3、 分管3个部门：80分 4、 分管4个部门：90分 5、 对公司管理全面负责：100分 工作责任 （权重60%） 1、 参与公司管理的重大决策，并负责管理决策的督促、落实工作；40分； 2、 参与公司管理、公司治理的重要决策，并负责公司治理、管理决策的督促、落实工作；50分； 3、 参与公司管理、1个以上公司治理机构的重要决策，并负责管理、治理决策的督促、落实工作；60分 4、 参与公司管理、2个以上公司治理机构的重要决策，负责公司治理机构、管理机构决策的督促、落实，并负责重大事项的对外协调工作；70分 5、 参与公司管理、2个以上公司治理机构的重要决策，负责公司治理机构决策的督促、落实，负责重大事项的对外协调工作，并负责公司重大事项的对外信息披露工作。80分 6、 全面负责公司管理、公司治理工作，对公司治理、公司管理工作承担全面责任。100分 2、 公司高管岗位的归级。 公司高管岗位根据评价得分，按照以下标准进行归级。 得分 90－100 80－90 70－80 70以下 级别 1 2 3 4 第5条 公司高管岗位的套档按照《公司职能部门岗位工资套级套档实施办法》的规定执行。 第6条 本办法经公司董事会审批后实施。 附件： 公司高级管理人员岗位评价结果与岗位归级 一、岗位评价评分结果 岗位 董事长、总裁 董事、副总裁兼董秘 董事、副总裁 副总裁 董事会秘书 财务总监 得分 分管范围 40 36 32 24 24 24 工作责任 60 48 42 42 30 24 合计 100 84 74 66 54 48 二、归级结果 岗位 董事长、总裁 董事、副总裁、董秘 董事、副总裁 副总裁； 董事会秘书； 财务总监 归级 1 2 3 4 机密 PAGE 2 Page * =====完，谢谢！===== Page * 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收入比率 实际收入 现金/12 适用 税率 速算 扣除数 100, 900, 199, % 800, 8, 20% 375 200, 800, 199, % 800, 16, 20% 375 300, 700, 213, % 786, 25, 25% 1375 400, 600, 218, % 781, 33, 25% 1375 500, 500, 246, % 753, 41, 30% 3375 600, 400, 256, % 743, 50, 30% 3375 700, 300, 266, % 733, 58, 30% 3375 800, 200, 313, % 686, 66, 35% 6375 900, 100, 328, % 671, 75, 35% 6375 1,000, 389, % 610, 83, 40% 10375