c 人力资源规划 人力资源供给预测 c 价格不定的青椒童子鸡 周经理近来很不顺心，各部门都向 HR部门要人，可一时哪有那么多合 适的人。这种情况在一年中已出现 了三次，周经理不明白是这些部门 发了疯，还是自己的工作出了错。 为了减轻工作压力，周经理独自来 到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了 一段酒楼经理和顾客A的对话。 c 顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨：“前天我和家人 来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量 供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不 想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一 番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间 里笑。” c 显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“ 你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么 菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才 临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，请您体谅 体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？” “嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？” c 一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个 不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己 不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员 情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场 供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲， 周经理用沉默回答了两人惊异的目光。 怎样做好人力资源供给预测才能避免 青椒童子鸡的尴尬？ c 人才是企业的财富，也是企业竞争力的核心所 在。把人才队伍建设视为企业发展的生命线、活力 源，始终坚持"以事业留人、以感情留人、以机制留 人"的人才理念，不断创新人才培养模式，为员工设 计"三通道"的职业生涯发展平台，营造公平的晋升 环境。 c        确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及 未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助 人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部， 或者同时从两方面获得。  人力资源供给预测 c 内部人力资源供给预测 外部劳动力市场分析 内部劳动力市场分析 人力资源供给的影响因素 外部人力资源供给预测 主要内容 人力资源供给预测 c 一、 人力资源供给的影响因素 人力资源供给预测是指企业为实现既定目标对未来一段时 间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。 影响人力资源供给的因素 企业内部因素 企业外部因素 全国性因素地区性因素 c （（ 一一 ）） 企企 业业 内内 部部 因因 素素 对对 人人 力力 资资 源源 供供 给给 的的 影影 响响 企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是 员工的构成和多样件。否则，就无法制定切合实际的人 力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成 和多样性。另一方面，企业还必须了解员工志向、偏好 和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。 内部因素内部因素 自然流失（伤残、退休、死亡） 内部流动（晋升、降职、平调） 外部调动（自动辞职、合同到期、解聘） c 且看内部招聘 酒店的前台接待（隶属前厅部）在年底出现了周期性的缺 人现象，而在迎宾部（隶属餐饮部）有A员工，不管从形象 气质还是英语水平都完全符合（A表示：偶入职的时候就是 你说日后可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧）。 c 且看内部招聘 人事部经过跟各方领导及A斡旋之后，房务总监（管理前厅部） OK，A也OK，关键时刻餐饮总监却不OK了，她表示虽然迎宾好招 （相比前台接待要求较低），当前人员也富足，但一个A转过去 了，无数个A便会前赴后继的转过去，我这餐饮部又不是中转站， 不行！（前台接待工资待遇高于迎宾且职业发展和上升空间更好，更能让人 得到锻炼和提高，这个职业也更为体面，迎宾则更倾向于花瓶。） c （（ 二二 ）） 企企 业业 外外 部部 因因 素素 对对 人人 力力 资资 源源 供供 给给 的的 影影 响响 人口政策 及现状 劳动力市场发 育程度 社会就业意识及 择业心理偏好 户籍制度 制约 人口规模 年龄结构 素质结构 劳动参与率 下岗人员：挑剔 大学毕业生：期望值 户籍限制 跨地区流动 发育好： 劳动力价值引导 合理流动 发育不健全： 双轨制就业政策 影响人力资源优化配置 c 中国经济成功的故事：人口转变的视角 过去三十年中国经济年均近10%的高速增长堪称人类奇迹。 正是因为这样的奇迹，目下似乎有两种普遍却截然相反的 情绪：一种是以为过去的高速增长，即使有些许放缓，也 将持续若干个十年，另一种则是担忧高速增长会因为某个 因素、尤其是老龄化戛然而止。 人口政策及现状的影响 人口红利？ c 人口转变和人口红利 ？ 根据人口转变理论，伴随着经济的发展，人口再生产会经 历三个阶段： (1)高出生、高死亡、高增长阶段。这一阶段的高死亡率反 映了落后贫困的经济和恶劣的医疗卫生状况。 (2)高出生、低死亡、高增长阶段。在这一阶段，经济和医 疗卫生条件得到改善，死亡率下降，但较高的幼儿抚养比 压制着经济的腾飞。 (3)低出生、低死亡、低增长阶段。 人口政策及现状的影响 c 在从第二阶段到第三阶段的演变过程中，会产生一个重要的 人口结构变化：生育率的下降使得幼儿抚养比下降，同时， 老年抚养比还未及上升，这使得总抚养比下降、劳动年龄人 口比重上升——这构成了人口红利的必要条件。 在中国，劳动年龄人口比重 的显著上升始于1976年——在此 之前一直维持在56%左右的水平上， 而改革开放起始的1978年“恰好 ”也是中国劳动年龄人口比重开 始超过全球水平的年份(图1)，此 后该比重经历了两轮上升周期 (1976-1995、1996-2010)，直至 2010年达到72%强。 人口红利 图1中国与全球年劳动年龄(15～64岁) 及人口比重(%)对比 人口政策及现状的影响 c 在适当的条件下，劳动人口比重的上升会产生三个效应： (1)劳动力供给的增加。需要补充的是，如发展经济学所说，增 加的劳动力如果依然集中在边际产出几近为零的传统农业部门， 就不会成为促进经济增长的有效供给。 (2)如果劳动力能够获得非农产业的就业机会，则储蓄率、投资 率会上升，这又反过来促进有效劳动力的形成。 (3)人口预期寿命的延长和收入的上升会提高人们对人力资本的 重视以及获得教育从而积累人力资本的能力，技术进步加快。 这三个效应的叠加即是“人口红利”。在这三种效应中，有 效劳动力和资本的增加是“皮”，人力资本积累是“毛”— —尽管它对前两者有反馈作用。 人口政策及现状的影响 c 图2中国劳动年龄人口比重(%，右轴)和非农就业比重(%，左轴) 资料来源：根据世界银行和《中国统计年鉴》数据计算。 人口政策及现状的影响 c 劳动力市场的影响 c 劳动力市场的影响 c 劳动力市场的影响 c 社会就业意识及择业心理偏好的影响 c 户籍制度制约 c 影响企业外部人力资源供 给的上述因素同样也会对企 业内部的人力资源供给产生 影响。 企业人力资源供给的影响因素不是单一的，往往是内外部因 素的综合。 不同的企业对人才的期望不尽相同。 鼓励人才 合理流动 的策略 吸引外 部的成 熟人才 希望人才能 够长期稳定 的在企业中 优厚的待遇、 较多的培训 机会和充足 的发展空间 外部的就业 机会多，条 件优厚 员工外流的 可能性将会 大大增加 内部人力资源供给 就会显得比较紧张 c （（ 三三 ）） 地地 区区 性性 因因 素素 对对 人人 力力 资资 源源 供供 给给 的的 影影 响响 1.附近地区的人口密度 2.企业对地区劳动力的需求状况 3.企业当地的就业水平、就业观念 4.企业当地的科技文化教育水平 5.企业所在地对人们的吸引力 6.企业本身对附近地区人们的吸引力 7.企业当地临时工的供给状况 8.企业当地的住房、交通、生活条件 c （（ 四四 ）） 全全 国国 性性 因因 素素 对对 人人 力力 资资 源源 供供 给给 的的 影影 响响 1.全国劳动人口的增长趋势 2.全国对各类人员的需求程度 3.各类学校的毕业生规模与结构 4.教育制度变革的影响 5.国家就业法规、政策的影响 c 2011-2012年全国各地区月最低工资标准情况(单位：元) c 内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的员工 所构成的。内部劳动力市场有三方面特征 正式和非 正式的工 作方法 候选人的 挑选方法 人员发现 和挖掘 人力资源管理人员发现和挖掘潜在候 选人的程序和权力是制度化的。 二 、 内部劳动力市场分析 c 二 、 内部劳动力市场分析 组织结构 企业人员流动率 组织战略 内 部 劳 动 力 市 场 分 析 内 容 c A公司是一家知名的高科技公司，背靠某大学的雄厚的 实力，业绩突飞猛进。随着公司的高速扩张，公司每年都招 进大批人才，但公司领导仍时常感到人才的匮乏，千里马难 求。由于公司分支众多，部门林立，许多工科硕士、博士被 提拔为行政管理人员，琐碎的日常事物和人员协调占据了他 们的大量时间。而公司关键的开发、营销部门却是连连告急， 要人报告接连不断 ，面对现状，公司领导百惑不解，为什麽 年年招进大批人才，却不够用。究竟是什麽环节出了问题？ 讨论 c A公司的情况反映了快速成长企业的一个普遍现象，众多企业求才若渴, 招进了大批人才，与此不相称的却是人才感觉无用武之地，没有发挥自己的 专长，人才隐性浪费严重。通过分析，我们发现，对很多企业来说，并不是 真正缺乏人才，而是缺乏一种使潜在人才成为现实人才的制度，具体到企业 的实际运作，主要有以下原因： 1.缺乏科学的职务分析 2.人力资源配置不合理 3.缺少人才施展的环境 4.人才识别机制不完善 很多公司没有对职务进行科学的分析：人员每天要做些什麽事，要担负 什麽样的责任，要完成什麽样的工作目标等没有明确的规定。责权利不清， 造成了很多人对工作无所适从。 诊断 c （一）组织战略与内部劳动力供给 企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略  如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休  当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍 中。这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升 潜力 对候选人的考察内容，主要考察他的提升潜力。一般考察的内容有： (1)工作经历； (7)专业领域； (2)教育背景； (8)工作特长； (3)优势和劣势评价； (9)地理位置偏好； (4)个人生涯发展的需要； (10)职业目标和追求； (5)目前及未来提升的潜力；(11)预计退休时间； (6)目前工作业绩； (12)个人生理、心理评价记录。 c （二）组织结构与内部劳动力供给 随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，员工跨层升迁 的机会也就有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这 时横向的职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同的岗 位)将受到欢迎。因此，通过学习新的技能，熟悉部门内其 他新的角色，培养员工技能的多面性将增大内部劳动力供 给的强度。 当现有员工的工作需求有所减少时，组织可以计划减少内 部劳动力供给。此时，组织内部一个或多个部门出现人浮 于事的现象。 职位体系 基础化工 聚烯烃 CEO COO 首席执行官 首席运营官 纤维 化肥 市场优化 生产优化 产品和流程开发 计划和绩效分析 高级副总裁 聚酯 行政总监 采购 法律 公共关系 基建工程 环境、健康 及安全 股东关系 政府事务 * 新业务组合 人事总监信息总监 信息策略规划 业务应用系统 共享信息 基础设施 技术应用系统 薪金福利 培训 人事计划 和管理 董事会 监事会 副总裁 财务总监 会计 绩效管理 资金 税务 规划预算 内部审计 生产业务部 勘探业务部 技术服务 计划及业务 组合管理 炼油业务部 原油供给/交易 和运输 规划和绩效分析 营销业务部 勘探/生产 事业部 石化 事业部 炼油/营销 事业部 苯乙烯、橡胶 及其它化工 * 符合政府有关法律法规 职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基 于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都 包含了若干具体职位和人员配置。 c （三）企业人员流动率与内部劳动力供给  企业内部人员流动率将对劳动力供给产生重大影响  查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员 流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所 在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时 进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。  某些行业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位 的留任时间通常较短 一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就 高达离职员工薪水的倍，而如果离开的是核心管理人员 则代价更高。据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付 给雇员年薪的至3倍。 c 什么样的人在跳槽 因发展规划，战略转移的人； 因经济困难，被迫转战的人； 因不受赏识，另谋高就的人； 因情感羁绊，感情用事的人； 因能力有限，四面楚歌的人； 因认识不清，误入行业的人； 因信心不足，质疑否定的人； 因不善规划，方向模糊的人； 因意志不坚，内心矛盾的人； 因性格纨绔，反复无常的人； c 三 、 外部劳动力市场分析 外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素 人口因素 社会和地 理环境 员工类型及其 具备的素质 企业的人力资 源开发政策 如果组织在需要 增加员工时不能 从内部供应得到 满足，那么它需 要从外部外部劳 动力市场招聘。 c 1.人口因素 人口结构 劳动力结构 劳动法律法规的变化） 2.社会和地理因素 劳动力的外部供给还会受到社会和地理因素的影响。人们不 可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。 外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素 c 3.员工类型及其具备的资质 员工的类型也是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。 新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易 为选择工作而搬迁。 外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在 的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获 得成功。 员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动 力市场。企业可根据其中一个或几个因素来分析劳动力市 场。 c 基于人力资本视角的分类法 核心员工：高价值－高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这 些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越 贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。 独特员工：低价值－高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识 和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力 直接相关，比如企业的法律顾问等。 通用员工：高价值－低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企 业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容 易获得，比如会计、营销人员等。 辅助员工：低价值－低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在 劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值 与企业核心能力间接相关。 c 基于波士顿矩阵的分类法 波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和 帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发 明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1，横轴是“员工对企业的贡献” ，纵轴是“企业对员工的控制力”，可将企业的员工分为以下四类：明 星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。 明星类员工：贡献大－控制力强，包括研 发人员和市场开发人员等。 问号类员工：贡献大－控制力弱，主要来 自于战略部门的员工。 金牛类员工：贡献小－控制力强，包括一 般秘书、办事员、行政服务人员、车间操 作工等从事事务性工作的员工。 瘦狗类员工：贡献小－控制力弱，包括由 于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。 c 4.企业的人力资源开发政策  当外部劳动力市场难以满足组织所需的各类条件的人数时，劳动力供应将 出现紧缺。相反，宽松的供应意味着大批符合条件的人可供挑选。  在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。从定量的 角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。在 失业队伍中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。  但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。这可以 是一次性的，也可以是一种持久的替代形式。  另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使其达到所需标 准。 c 内部劳动力市场的优势 1．准确性高 2．适应较快 3．激励性强 4．费用较低 内部劳动力市场的局限 1．可能因操作不公或员工心理原 因造成内部矛盾。 2．容易造成“近亲繁殖”。 3．此外，组织的高层管理者如多 数是从基层逐步晋升的，大多数 年龄就会偏高，不利于冒险和创 新精神的发扬。 内部与外部劳动力市场供给的比较 c 外部劳动力市场的优点 1．带来新思想、新方法。 2．有利于招到一流人才。 3．树立形象的作用。 外部劳动力市场的不足 1．筛选难度大，时间长。 2．进入角色慢。 3．招募成本大。 4．决策风险大。 5．影响内部员工的积极性。 内部与外部劳动力市场供给的比较 c 四 、 内部人力资源供给预测 供给预测的基本步骤供给预测的基本步骤 人力资源盘点 分析历年职 务调整政策 和调整数据 向主管部门 了解可能出 现的调整 得出内部供 给量 外部供给预 测 内外供给汇 总，得出总 预测 c c （一）技能清单法（一）技能清单法 员工职位 年龄 工作经历 技能 学历 职责 评估中心结果 所掌握的语言、兴趣和嗜好 （若有需要） 持有的牌照和证书 潜能 强项和弱项 训练课程、研讨会和进修记录 职业设计和工作意愿 工作地域意愿 下属 工作项目和特派职务 技能清单技能清单 技能清单是一张雇员表，该表列出了与雇员从事不同职业的能力相关的特征， 包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断 能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能体现各种关键能力， 可以帮助计划制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可能性。  c 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工 作分配，培训以及职业生涯规划等。技能清单可以包括所有的员工，也可 以只包括部分员工。 由于技能清单的建立很费时间，因此组织常常同时用它来为其他人力资源 管理活动建立数据库。 一般来说，技能清单应包括七大类信息： 个人数据：年龄、性别、婚姻状况； 技能：教育经历、工作经验、培训经历； 特殊资格：专业团体成员、特殊成就； 薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担 的各种工作； 公司数据：福利计划数据、退休信息、资历； 个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息； 个人特殊爱好：地理位置、工作类型。 c 技能清单技能清单 c 人员核查法（现状核查法）：是对企业现有人力资源的质量、数量、结构和 在各职位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况的方法。 其做法是通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确定每一职位 每一级别的人数，经数据统计后掌握组织现有人力资源情况，为人力资源决 策提供依据。 （二）人员核查法（二）人员核查法 例：某企业把企业员工划分为：A管理类，B技术类，C服务类，D操作类，共 四类职系，每类职系4个级别。以管理类为例其员工状况如图1所示，第一级 别2人，第二级别9人，第三级别26人，第四级别61人。 　　 图1：某企业每类职系的员工状况图 c （三）管理人员替代法（接续计划法）（三）管理人员替代法（接续计划法） c （三）管理人员替代法（接续计划法）（三）管理人员替代法（接续计划法） 1.确定人力资源计划范围 2.确定每个关键职位上的 接替人选 3.评价接替人选 4.确定职业发展需要 主要是判断其目前的工作情况是否达到提 升要求，可以根据评价结果将接替人选分 成不同等级，例如可以马上接任、尚需进 一步培训、问题较多三个级别。 将个人的职业目标与组织目标结合起来， 实现人力资源供给与接替。根据评价结果 对接替人选进行必要培训，使之能更快胜 任将来可能从事的工作。 所有可能的接替人选都应该是考虑的范围 c 总经理接班人计划 总经理 赵前A/2 总经理助理 冯晨A/2 武威B/3 总经理特别助理 孙丽 B/2 人力资源经理 周武A/1 财务经理 谢德C/2 销售经理 郑旺A/1 技术顾问 杜兴B/3 西北地区 经理 刘西A/2 中心地区 经理 陈中A/1 北部中心 地区经理 张北B/2 东部地区 地区 李东B/3 A.目前可能提升 B.有潜力进一步发展 C.并没有固定的职位 1.最优业绩 2.平均业绩之上 3.认可的业绩 4.糟糕的业绩 c c 55 人力资源人力资源““水池水池””模型模型  “水池模型”是在预测企业内部人员流动的基础之上来预 测人力资源的内部供给。 它与人员替换有些类似，不同的是人员替换是从员工出发 来进行分析，而且是预测的是一种潜在的供给；“水池模 型”则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现 实的供给。 主要针对具体的部门、职位层次、或者是职位类别。 c 56 调入6人 现有人员30人 调出和离职10人 未来的供给为28 人 调入10人 现有人员40人 调出和离职5人 未来的供给为47 人 调入6人 现有人员50人 调出和离职12人 未来的供给为40 人 晋 升 5 人 降 职 3 人 晋 升 8 人 降 职 4 人 内部供 给总量 为115人 人力资源接续模型示例 c （四）马尔科夫预测法（四）马尔科夫预测法 这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来 推测未来的人事变动趋势 步骤 第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示一 个时期到另一个时期(如从某一年到下一年)在两个工作之间 调动的雇员数量的历年平均百分比(以小数表示)。一般以5— 10年为周期来估计年平均百分比。周期越长．根据过去人员 变动所推测的未来人员变动就越准确。 用这些历年数据束代表每一种工作中人员变动的概率。就可 以推测出未来的人员变动(供给量)情况。将计划初期每一种 工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵 向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。 c 马尔科夫分析法马尔科夫分析法 职位层次 初期人 员数量 G J S Y 离职 高层领导（G） 40 基层领导（J） 80 高级会计师（S） 120 会计员（Y） 160 预计的人员供给量 人员调动概率 期末人员供给量 32 8 56 6 96 24 6 104 8 12 32 16 40 62 120 110 68 c 五 、 外部人力资源供给预测 c 外部人力资源供给预测方法 市场调查 预测方法 相关因素 预测方法 c （一）市场调查预测法 市场调查预测是企业人力资源管理 人员组织或亲自参与市场调查，并 在掌握第一手劳动力市场信息资料 的基础上，经过分析和推算，预测 劳动力市场的发展规律和未来趋势 的一类方法。由于市场预测方法强 调调查得来的客观实际数据，较少 人为的主观判断，可以在一定程度 上减少主观性和片面性。所以，有 人称市场调查预测方法是客观性市 场预测法。 1、明确调查地目的和任务 2、情况分析 3、非正式调查 4、正式调查 市场调查程序 5、数据资料地整理加工和分析 c 1、资料分类 2、资料编校 3、列表处理 4、分析研究 数据资料整理加工的程序 调查方案 普查 抽样 调查 典型 调查 市场调查预测法 c 调查方法 咨询 法 文献 查阅 法 实验 法 零基 预测 法 自身 积累 资料 进行 调查 会议 调查 法 直接 观察 法 市场调查预测法 c 类型 抽样方法 随机抽样 单纯随机抽样 分层随机抽样 分群随机抽样 非随机抽样 便利抽样 判断抽样 配额抽样 抽样调查方法分类表 市场调查预测法 c （二）相关因素预测法 相关因素预测方法是通过调查和分祈，找出影响劳动力市场 供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作 用方向和影响程度，预测未来劳动力商场的发展规律和趋势. 影响因素 组织因素 劳动力生产率 c 组织因素 相关因素预测方法关键的第一步就是分析劳动力数量对供给的 影响。如：对大学而言，适当的组织因素可能是学生的录取 数；对医院而言可能是病人（日）数；对零售鞋店可能是销 售额；对钢铁公司，可能是钢产量。 组织因素要有意义，至少必须满足两个条件：  与组织基本特性直接相关，便于根据这一因素制定组织计划。  所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比。 某些行业，特别是劳动力数量与产量不成比例的行业，选择合 适的组织因素可能有困难。 相关因素预测法 c 例4 某医院护士数量的预测。  选取组织因素（病人数/年）为自变量，护士数量为因变量  历史上自变量与因变量之间的关系如下表  计算劳动生产率（护士数/病人数）  确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整  预测未来护士的需求量 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系 第三步：计算劳动生产率 第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整 第五步：预测未来某一年的人员需求量 相关因素预测法 c 某医院1994-2006年病人与护士数量比例数 年份 组织因素 劳动生产率 人员需求 病人数/年 护士数/病人数 护士数 1994 3 000 3/15 600 1998 2 880 3/12 720 2002 2 800 3/10 840 2006 1 920 3/6 960 相关因素预测法 c 年份 组织因素 劳动生产率 人员需求 病人数/年 护士数/病人数 护士数 1994 3 000 3/15 600 1998 2 880 3/12 720 2002 2 800 3/10 840 2006 1 920 3/6 960 2010 1 400 3/4 1 050 2014 1 520 3/4 1 140 2018 1 660 3/4 1 245 对该医院2010-2018年护士需求量的预测 实际 预测 相关因素预测法 c 六、人力资源供给的预测步骤 （1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况。 （2）分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员 工调整的比例。 （3）向各部门的人力资源决策者了解可能出现的人力资源调整 情况。 （4）将步骤（2）和步骤（3）的情况汇总，得出企业内部人力 资源供给预测。 （5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素： （6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素 （7）根据步骤（5）和步骤（6）的分析，得出企业外部人力资 源供给预测。 （8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预 测汇总，得出企业人力资源供给预测。 c 1.人力资源盘点 2. 员工调整的比例 3. 可能调整情况。 4.内部人力资 源供给预测 5.外部人力资源供 给的地域性因素 6.外部人力资源供 给的全国性因素 7.企业外部人力 资源供给预测 8.企业人力资源 供给预测 人力资源供给的预测步骤 c 逼上梁山的人力短缺案例分析 任务： 1.请分析：老牛在人力资源管理方面犯了哪些错误？ 2.如果你接替老牛，你接下来会采取哪些行动？ 要求： 1.小组讨论，形成统一意见，进行汇报（PPT）； 2.分析结果上传到大学城空间课程栏目