管理顾客体验 萨恩•史密斯 & 乔•惠勒 著 韩顺平 吴爱胤 译 机械工业出版社 华章图文信息有限公司 目录 序 致谢 前言 第1章 体验时代 提升品牌 体验品牌 体验品牌化 顾客体验品牌化® 第2章 超越满意 雕虫小技不能买来忠诚 为忠诚而工作 从忠诚到拥护 第3章 设计顾客忠诚 定义顾客价值 设计顾客体验品牌化 培训员工，持之以恒 维持并改善绩效 第4章 新的领导品牌 奖罚分明 了解你的顾客 信念就是力量 把员工的能量释放出来 第5章 创造三合力 三合力中营销的作用 人力资源的真正潜力 熟练的操作人员 伙伴行为 第6章 以人为本 雇佣有使顾客满意特质的人 培训雇员以传达体验 奖励正确的行为 自顶向下驱动行为 第7章 销售经验品牌化 细分、体现个性化 设计顾客增值的销售流程 根据组织设计调整销售流程 规范、培训和奖励适当的销售行为 管理销售过程，传送品牌化顾客体验®。 第8章 在体验中引入“e概念” 建立顾客信任 我们生活在一个多通路的时代 将高技术和高接触结合起来 将内外部协调起来 在线销售实务 第9章 品牌化顾客体验：不仅仅是炸面饼圈 体验小熊 富裕阶层 真正赛车的终极产品 多感官体验或仅仅是炸面饼圈？ 第10章 保持活力 品牌重新激活 通过（设立）有远见的目标保住地盘 感性维度 第11章 一个都不能少 非比寻常的秘密 论坛机构的研究主题 第12章 精心设计业务、实现顾客忠诚 定义顾客价值 设计顾客体验品牌化® 领导的成果 结束还是开始？ 附录 Ⅰ 论坛机构的“专项实践研究” Ⅱ 工具箱 索引 体验时代 顾客体验是下一个战场。 ——杰尔（Jerry Gregoire），戴尔电脑首席信息官 体验就是一切，而且我们从来没有过这么多可能的体验。 你有没有急切的想要以两倍的音速驾驶一架米格21？没问题，到你附近的零售店里去拿一张凭单就可以了。完成一个詹姆斯 邦德的使命，并接受武器和小器械的训练，怎样？你只需到英国连锁店WH Smith去买一张礼券就可以了。也许，你想和一个大厨共用厨房，那也只是一个电话的事。 现在，顾客已经有可能体验这些以及更多的冒险。这不仅仅是在零售业发生的事，在经济的每一个领域，同样的事情也在发生着。消费者寻求能帮助他们实现梦想和渴望的生活方式的经历。爬上珠穆朗玛峰、或遨游太空只要通过一个信用卡交易就可以实现了。 这个趋势也发展到了服务业。无论酒店、餐厅还是航空公司，他们的消费者在寻求能在提供基本功能以外满足他们独特需求的供应商。他们在寻找那种我们论坛机构中所提出的品牌化顾客体验®。这是一种有目的的、持续的、差异化的、有价值的服务体验。 作家兼咨询师的帕特丽夏·西波得（Patricia Seybold）说：“要想在顾客经济里获胜，你必须要建立并维持一种精美的品牌体验，必须要衡量并监控什么对消费者管用。这是全新的。”她还建议公司把全面顾客体验的执行责任尽可能地分派给各产品线和分销渠道 。 许多公司听从了建议。例如，惠普现在拥有两个大的客户公司，一个为最终消费者提供服务，另一个为商业客户提供服务。每个公司都有自己的总裁，并且都有一个专门负责全面顾客体验的副总向总裁汇报。Krispy Kreme的总裁斯科特·利温哥特（Scott Livengood）说：“我们设立了一个顾客体验小组来取代顾客服务部。言辞是重要的，而言辞所指的事物更重要。” 创造一种与你公司的品牌同义的顾客体验已经被认为是公司业绩的关键驱动力。 体验不仅是语义学上的，创造一种与你公司的品牌同义的顾客体验已经被认为是公司业绩的关键驱动力。这个趋势是从迪斯尼开始的。西南航空公司把它应用到了航空业。在英国，银行业的第一直通（First Direct）应用它创造了银行的一个新概念。星巴克(Starbucks)的霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)应用这个理念来卖咖啡。伊恩·史莱哥（Ian Schrager）在酒店业把它发挥到尽善尽美。亚马逊（）把它应用到了网络环境中。所有这些公司都通过提供产品和服务以外的增加顾客价值的品牌顾客体验建立了忠实的客户群。为什么要这样？为什么现在要这样？ 心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)在50多年前就构思了他的动机理论。马斯洛认为人经过五个层次的需求动机：首先是对事物和庇护所的物质需求，第二是对长期安全和保护的需求，然后是对伙伴、朋友和家庭的社会需求。只有当我们的这三个需求得到满足后，成就和公认等自我的需求才成为主导。到了最高层次，实现梦想的需求又成为主要动机。 在马斯洛年代，对于很多人来说，要爬上需求层级的高处是需要终身奋斗的事。他们生活在需求的阴影里，生活在二三十年代经济萧条和两次世界大战的苦难经历里。 今天，很多年轻人认为满足物质需求是当然的事，自我和社会需求成为他们的需求起点。穿一双“森林地”（Timberland）靴子不仅是为了保持脚的干燥，也是为了进行一种表白。靴子满足的不仅是卑微的物质需求，它是一种表达方式，表达自己属于一个“部落”。这种现象被英国经济学家约翰·凯（John Kay）生动的描述为：“当我洒上我的“设计者”香水时，我说，我是不可征服的。当我从我的宝马中钻出，我说，我是一个商业银行家。当我倒上一杯超强啤酒(extra strong lager)时，我说，我是不谙世事的青少年。当我穿上我的利维(Levi’s)牛仔时，我说，我是英俊的。” 品牌成为了表达自我的一种方式。 马斯洛的高层需求成为越来越多的消费者的动机。马斯洛把这叫做“自我实现”，这是一种实现个人潜能的需求。在发达社会中，很多人的收入水平可以让他们拥有追求他们想要的生活方式的自由。自我实现是他们最深切感受到的需求。大量的关于自我发展、营养灵魂、实现自我启迪的书籍证实了这一点。没有人会在吃饭还成问题的时候想去追求他们的内在自我。 和实现自我全部潜能的动力有关的是时间，人们需要时间去实现自我。于是，方便变得越来越有价值。我们希望和自己的灵魂一体，但是我们宁愿这是一个快速的经历，我们没有耐心，我们希望拥有全部，而且我们希望现在就拥有。 回头想想，这些变化是怎么发生的，变化了多少。在约瑟夫·派恩（Joseph Pine）和詹姆斯·吉尔摩（James Gilmore）的《体验经济》这本书里，他们把服务的这种变化和生日晚会联系到了一起。 当我们父母小的时候，他们的父母到附近的店里买来蛋糕配料烤制一个生日蛋糕。当我们小的时候，我们的父母从超市买来现成的蛋糕和所有的点缀品。我们的生日派对让我们的朋友和父母展示了业余水平的娱乐感受。现在，我们的孩子和他们的一些朋友被带到麦当劳过生日。很快的，父母们将要为整个生日体验（包括装饰和娱乐）付费给星期五、咯咯奶酪（Chuck E Cheese’s）或雨林咖啡屋。 每一代消费者都提升了购买体验。消费者愿意为每个成功的附加价值支付额外增加的费用。这是演变的规则。 提升品牌 那么，这个体验丰富的世界的发展是如何与品牌联系在一起的呢？ 如果我们回到二十世纪初，品牌只是一个区别产品的标志。一段时间后，我们对安全和保险的需求使品牌成为质量和可靠性的代表。（如果）把马斯洛的需求层次应用到这里，我们处在追求安全的基本层级。 品牌打消了消费者的疑虑。他们是温暖的、本地的、舒适的。凯洛格（Kellogg’s）成为了健康早餐的同义词，吉列有安全剃刀，等等。这样，当消费者越来越富裕，越来越受到自我动机的驱使时，品牌变得更让人渴望，品牌成为了成功的视觉标志。我们崇尚品牌像崇尚标牌一样。 标牌的威力逐步加强。宝马的全球营销总管卡尔汉兹·卡比菲尔（Karl-Heinz Kalbfell）提出：“穿戴一种生活方式”。在1990年代，很多消费者开着宝马宣告他们是谁，就好像穿着阿玛尼（Armani）的牛仔或耐克的十字（cross）运动鞋一样。 在一定程度上，这可以被认为是不可置信的浅薄而被排除。但是，人们总是寻求通过他们的穿着和拥有物来展示他们自己。人们喜欢佩带标牌，喜欢归属感，喜欢感觉同某个团体一致——不论这个团体与现实距离多么遥远。 最近几年，把品牌当作表达方式的做法已经很普遍了。在当今经济，品牌诉说的是对我们重要的东西，是和我们的价值以及生活方式有关的。他们远远超过对品位的肤浅陈述。他们所表达的更重要、更个性化。宝迪商店（Body Shop）、第一直通银行、四季酒店、维贞航空（Virgin）、土星（Saturn）、亚马逊.com、快银（Quicksilver）、琳达·麦卡特尼（Linda McCartney）食品以及迪家（Home Depot）都是那些有意识针对特定消费者以及他们的生活方式而创造产品和服务的品牌。 品牌从纯粹的产品名称发展成为我们理想生活成功实现的标牌。 想想星巴克，这个现在无处不在的咖啡连锁店诞生于1971年。杰拉尔德·鲍德温(Gerald Baldwin)、戈登·鲍克(Gordon Bowker)和泽夫·西哥尔（Zev Siegel）在西雅图的长枪市场（Pike Place Market）开了一家美食咖啡店。为了开这个店，他们借了10 000美元。他们给自己的店铺起名为星巴克。 星巴克真正的起飞是在霍华德·舒尔茨1982年加盟进来帮助做营销以后。舒尔茨在布鲁克林（Brooklyn）长大，然后得到足球奖学金进入北密歇根大学。后来，他成为了施乐的一名推销员。在1987年，舒尔茨用4百万美元成立了星巴克的管理队伍，着手扩展公司业务。他在芝加哥开了一家店。成功了，更多的店跟上，然后更多。今天，公司在全球拥有2000家店面。（成功的）方法是名流化、品牌化（Branding）。“目标是给一个在超市过道上就可以买到的商品增加附加价值，”舒尔茨说，“在我们店里，我们的侍应生给顾客介绍全球优质咖啡，就好像招待员送上全球优质酒一样。” 星巴克提供原味产品和优秀服务的结合物。舒尔茨声称：“星巴克不是一个潮流，我们是一种生活方式。” 星巴克的培训手册上讲：“作为美国人，我们一直认为咖啡主要是热的，从相当自动的设施里流出来的棕褐色液体，然后搀杂其他东西以使它更好喝……。这种方式的对立面是把制作咖啡当作一种烹饪的品牌来对待。你从能买到的最好的咖啡豆开始，确保它们是新鲜的；你使用你最喜欢的食谱；你把豆子碾磨到合适的浓度，然后冲上好喝的、新鲜的水。” 星巴克很少做广告来强化品牌。“我们致力于创造价值和顾客服务，”舒尔茨说，“我们的成功证明你可以不用30秒的噪音吵闹 来建立一个民族品牌” 。在1987到1998年间，星巴克在广告上的花费不超过1千万美元。他认识到强烈的体验比广告有价值得多。 “我们做的和说的一样，在我们的品牌中最重要的成分是员工”，舒尔茨说，“人们创造魔法，创造体验。”他的自传很恰当的选取了《真心投入》为题。 霍华德·舒尔茨相信星巴克区别于其他品牌的优势在于“我们的顾客在我们的公司和我们的品牌里找到了他们自己——因为他们就是星巴克体验的一部分”。品牌就是我们。 消费者正在寻找能够填补他们生活方式的服务体验，以及能大致说出他们的渴望的品牌。 消费者正在寻找能够填补他们生活方式的服务体验，以及能大致说出他们的渴望的品牌。把这两样放到一起，你就拥有了顾客体验品牌化®。这不仅仅是一个简单的词组。从商业角度看，这是不可抗拒的，或者说，是必须的。顾客体验品牌化®给一个组织带来的潜在好处是：提升顾客忠诚，扩大利润空间，以及（顾客）消费率的增长。 你为一杯卡布基诺（cappuccino）付的美元中，成本可能只有18美分。其实，你在为你的体验付费（见表1-1）。很少有人怀疑，创造这种体验的竞争正在急速白热化，其速度比用咔嘉（Gaggia）咖啡机加热牛奶还快。根据一则报道，在英国，类似于星巴克和普雷特·A·曼格（Pret A Manger）这样的品牌连锁店将从现在的1300家增长到2003年的2400家。 表1-1 欢迎来到体验经济 货物 商品 服务 体验 咖啡 雀巢咖啡 麦当劳 星巴克 18美分 美元 资料来源：The Experience Economy 创造与管理品牌 从技术上说，品牌就是一个商标，它把产品和服务的一个提供商区别于另一个。这个商标可能是一个名字、一个标识、一种颜色、一个形状、甚或一种气味或声音（只要是可以写出来的任何东西——是的，对领带气味的特别描述就是一种商标，Sumitomo的律师将会告诉你这一点！）。 当然，我们知道品牌远远不止这些。一个品牌是顾客和供应商之间的约定。品牌拥有者承诺提供一种特殊的体验，而购买者承诺以照顾生意为回报。就像所有的约定一样，这种关系的强度取决于品牌拥有者提供并且确保持续提供相关的承诺和供应物的能力。就像所有约定一样，这种提供越持久，双方的关系越紧密和牢固。从经济的角度看，正是这种品牌关系的安全性保障了可靠的未来业务收益——这就是为什么品牌是有价值的。 然而，要了解品牌和忠诚在顾客中创造的真正价值，必须先了解品牌的构成。 “产品是工厂里制造出来的，品牌是头脑里制造出来的”，这句话已经成了老生常谈，好像所有的老生常谈一样，隐含了真理。人们主要出于三个原因购买品牌： 在基本的层面上，品牌提供了顾客认为必要的功能。例如，衣服、食物、口味、交流、财务保障或从A地旅行到B地。满足这些需求是产品的传统角色，也是大多数产品市场的重点。 拥有一个品牌是顾客期望的自我形象的一种社交声明（看上去时髦、传统、聪明、可靠、等等）。满足这种需求是促销、包装、尤其是广告的主要作用。 在一个更复杂的层面上，购买者识别并且在哲理上或感情上与品牌代表的态度或精神相连（创新、信任、希望、关注环境、激进、保守、安全等）。这就要求一个全业务范围的信仰系统来传递这种承诺给顾客。 品牌建立强大的关系，因而巨大的经济价值在于那些提供强大产品、有特色的促销、最重要的是传递一种几乎是哲学承诺的品牌。可口可乐、宝马、索尼、维贞、迪斯尼、IMB还有耐克都是这类品牌的例子。 那么，我们要怎样才能有一个伟大的品牌呢？如果要建立持久的品牌价值，品牌管理需要致力于六个基本的过程： 创造并维持一个可信的与顾客有关的差异化视角：优秀的品牌看世界的方式是区别于竞争者的。这种区别是他们展现在顾客面前的关键部分。哈里·戴维森（Harley-Davidson）对摩托车的看法区别于铃木(Suzuki)，苹果对电脑的看法区别于IBM，等等。了解你顾客的想法以及决定如何向他们展示都是从对了解什么使你与众不同开始。 创造一种差异化的视觉形象，并应用于品牌经营的所有方面：优秀的品牌不仅想得不一样，他们看上去也不一样。他们或在法律上、或在公众中，拥有一个标识、一种颜色、一种风格或肖像以使任何沟通能够被迅速识别。你即便把宝马的标识从他的代理商那里拿掉，宝马代理商也能够被迅速认出来，他们一直使用着如此与众不同的设计。耐克的广告把“耐克”品牌渗透到极致，以至于他们只需要在最后把一勾的标志打出来，我们就都知道这来自哪里。太多的品牌按照市场惯例来复制视觉元素（白色代表洁净，足球代表运动品牌等等）。这使得他们内在的就不可识别。而且，如果他们很容易与其他品牌混淆，人们为什么要买他们呢？ 与所有外部利益相关者进行强有力的、持续的、有感情的沟通：优秀的品牌发展出的沟通战略不仅在风格和内容选择上有创意（例如百威的蚂蚁广告）而且在媒体选择方面也很有创意（例如苹果在Super Bowl上的传奇广告，建筑物上巨大的斯沃奇Swatch）。他们选择的沟通方式总是和他们试图到达的对象相关。此外，优秀的品牌还认识到与市场的影响者进行沟通同样重要（这些人可能是政府、慈善机构、甚至是父母）。不论对谁说，都要用同样的声音——但是不同的口气。 与所有内部利益相关者进行强有力的、持续的、有感情的沟通：人们渐渐认识到，拥有顾客忠诚的品牌的重要特征是那些了解品牌并与品牌保持一致的员工。针对并激励员工的、结合管理者和员工之间一对一（内部）营销关系（了解他们的需求、解释他们的目标、帮助他们实现目标）的即时沟通是建立一个以品牌为中心的文化的关键。 把流程和系统、培训和发展、以及管理结构和风格与品牌承诺联系起来：这是优秀的有影响力的品牌和伟大的广告创意人之间的差异。那些把顾客的承诺当作经营中心的组织保证做到： 招聘那些与品牌持有一致态度的人们； 把人力资源、运作（研发、客户服务、指令）以及营销结合在一起，共享最优秀的实践； 管理风格反映了员工在对待顾客时应该表现的行为； 在服务业中，理解的品牌承诺和实际的品牌传递之间的差距是最明显的。像航空公司、金融服务、餐饮连锁这一类的公司，内部需求是确保成本线而外部的承诺是提升顾客权益，这种（矛盾的）情况太多了。 衡量是什么增加了品牌价值，而不是什么创造了短期销售：虽然短期销售和建立品牌之间并没有矛盾，但是太多的鼓励销售成长的公司却是以长期品牌价值为代价的。在乎品牌的公司会把更多因素列入考虑范围，既有那些被称作“滞后性”的指标，如那些表明历史绩效的指标：市场份额、销售收入和利润，也有那些预测市场行为的“前瞻性”指标，如顾客满意、品牌资产以及品牌价值。 安德鲁·米利根（Andy Milligan）, Interbrand的主任 高度发达的世界经济的未来将是为顾客创造一种可觉察的“体验价值”。品牌的未来将和那些能够确保在内部和外部传递这种体验的事物共存。从品牌价值、诉求和管理的角度来看，文化、领导和传递卓越顾客体验的组织焦点是形成和维护品牌价值的关键。这就是这本书所要讲的。 体验品牌 有两种方式创立顾客体验品牌化®。其一是体验某品牌，其二是将某种体验品牌化。这两种方式除了起点不同以外是很相似的。对那些在成熟市场建立品牌的组织而言，体验品牌是一种可行的方式。换句话说，组织需要做的是把品牌带入（顾客的）生活并且按照广告承诺进行传递。 有时，品牌会因为历史上与顾客心智之间建立的联系而变成负债。在这种情形下，需要建立一个全新的体验和品牌，这就是品牌化某种体验的路径，正像英国的第一直通和美国的土星案例一样。这种路径同样适用于试图进行差别化的新组织。让我们看看大英航空easyJet的例子，公司总裁斯坦利奥·哈基安侬（Stelios Haji-Ioannou）说：“我并没有建立一个品牌，我（只是）建立了一家航空公司，而这个航空公司最终成为了一个品牌。” 哈基安侬从一个市场机会开始，构思了一种顾客主张，创造了一种顾客体验，发展了进军市场的路径，最终设计了品牌来进行沟通。 首先，让我们来看看体验某品牌的方式。体验品牌从根本上说是顾客对品牌化顾客体验®的认识。公司从品牌和品牌所代表的意义开始，有意识的创建一种体验，并将其传递给顾客。 一个成功的着手并完成彻底重新构思整个品牌传递过程的公司是英国的Tesco超市。10年以前，这是零售市场的一个落后品牌，因“堆积货物，便宜出售”的经营思想而出名。而今天，它成了英国最成功的零售商以及全球最大的网上杂货店。它的总裁，特里·莱希（Terry Leahy）先生，最近被选举为英国最受尊敬的领导之一 。Tesco的使命是“为顾客创造价值，赢得他们的永久忠诚”。最近几年，Tesco发起了一个针对顾客的变革项目，着重传递其“倾注每一个小小的帮助”的承诺。该项目使得这家零售商首创了Tesco Clubcard（会员卡），以便更好的了解最忠诚顾客的购买习惯和需求；最新形式的商场从市中心的地下商场到高级百货商场，到为那些根本不愿在商场购物的人提供的家庭购物。这些变化的核心是Tesco品牌以及品牌对顾客所代表的意义。特里·莱希把这一点表述得非常清楚：“我们的业务战略和品牌战略是不可分割的，因为他们的定义如此相似。” 按照承诺进行传递的情况比你能想象的要少得多。 体验品牌从品牌和品牌价值开始，把他们转变成针对目标顾客的一种承诺，然后将承诺以某种方式传递，使得品牌变得鲜活起来。（见图1-2）。“一个品牌是一种承诺，最终，你需要履行你的承诺。产品是承诺的具体化。可口可乐承诺清新……在你销售的和你相信的之间没有任何差距。”这是未来学家瓦特·瓦克（Watts Wacker） 观察到的结果。 按照承诺进行传递的情况比你能想象的要少得多。下次当你看电视的时候，把广告中的承诺记录下来。有多少承诺是真正被传递了的？没有多少。而且，违背承诺是顾客不满意和离开的重要原因。 实现承诺需要将品牌价值与每一个员工、每一个部门、每一个流程相结合并彼此协调。这就使在教育和培训方面的显著投入、有效的团队工作、绩效管理、沟通以及为每个人的成功提供必须的技能和信息的系统成为必须。 这个关于品牌和组织的整体性视角提供了一种定义组织是什么以及组织为什么存在的新的机会。“公司必须能从内部和外部描述他们自己，因为通过他们制造的产品来进行定义已经不够了。顾客购买的是公司以及公司所代表的一切。所以，公司必须能够以连贯的、一致的方式定义自己。”《公司信仰》（Corporate Religion）的作者杰斯伯·昆德（Jesper Kunde）如是说。 Oxfam慈善团体的约翰·惠特克（John Whitaker）是我们为撰写《不寻常的实践》（Uncommon Practice）而采访的执行官之一，他告诉我们说：“品牌和我们的信念影响到我们工作的方式。虽然我们的品牌是实现我们信念的工具，我们的人也一样重要。这些人是和我们一起工作的人们，不论他们是雇员、志愿者还是伙伴。” 图1-2 体验品牌 似乎价值已经迅速成为了品牌的基础。在1998年，Forte酒店集团开发了一个系统流程，该流程清晰的表明了集团组合中的四个品牌价值（Le Meridien, Post House, Heritage, 和Signature）。这个流程来自于广泛的顾客研究。公司然后投资了1500万美元，花了三年的时间，通过一个号称“致力于优秀”的项目，把品牌价值和相关的行为灌输给47 000名员工。Forte的努力和巨大的投资是为了确保从承诺到开始向顾客提供品牌价值。 太多的组织停留于负责任、值得信赖、友好等这些高高在上的品牌价值了，他们根本没有清楚说明这些价值是如何以区别与竞争对手的方式被带到顾客的生活中去的，也没有清楚说明员工应该表现出怎样的行为来实现承诺。这个世界上的所有品牌价值都是毫无意义的公司装饰，除非他们转变成为持续的行动。顾客体验是连接公司和市场的桥梁。 体验品牌化 “在我看来，你的品牌早就形成了，不是由贵公司说的所决定的而是由贵公司做的所决定的。” 杰夫·贝索斯，亚马逊首席执行官 品牌由于他们那些关于组织的传播而变得强有力。但是，有时顾客与品牌建立的联系和品牌所代表的体验也会变成一个制约因素。例如，几年以前，英国的中岛银行（Midland Bank）发现一个有利可图的正在扩大的细分市场：看重时间和便利的人群正越来越多。这类人工作繁忙，希望和一家值得信赖的、容易进入的、能提供高品质服务的银行打交道。然而中岛银行发现用自己的品牌和传统的业务流程不能有效的满足这类细分人群的需求。 结果就有了第一直通的出现，一个全新的品牌，一种全新的概念。第一直通的顾客可以在白天或晚上的任何时间通过电话进入他们的账户。员工是负责任的和友好的。招聘前台工作人员时一个关键的指标是沟通技能，而非传统的银行雇佣指标。中岛先创造了这种体验，然后创造了品牌来营销该体验。今天，第一直通在市场中拥有最高的顾客满意度，他三分之一的新业务是通过客户推荐获取的，而且每四秒钟就被他的顾客推荐一次。 品牌化一种体验涉及到组织为目标顾客设计一种新的体验然后相应的把体验品牌化。起点是顾客和顾客认为有价值的东西。这可能和顾客需要的东西不完全一致，顾客有时并不知道他们所不知道的东西，只是因为他们从来没有考虑到过有些东西是可能的。所以，在第一直通的电话银行模式被提供以前，银行的顾客很难提出这样具体模式的建议，不过，他们当然知道自己需要更便捷的、更好的服务。 在美国的汽车业，通用汽车以“土星”为名创建了一个新的品牌和品牌体验。通用汽车认识到要和日本人竞争必须要重新考虑汽车的销售方式。他的口号：“不一样的汽车，不一样的公司”总结了要和传统通用品牌及其相连的汽车顾客体验拉开距离的要求。通用对顾客体验和品牌的整个制造过程被“土星”的一个名叫斯塔特·拉瑟（Stuart Lasser）的经销商清楚的总结了出来：“我们从一开始就知道，土星要成功，我们就必须不仅仅是销售一种好的汽车。我们还必须改变我们的销售方式，改变销售人员被顾客感知的方式，改变顾客体验购买汽车的方式。”投放市场5年以后，土星成为了全美汽车零售的亚军，在市场上的顾客保有率最高（61%）。 当市场机会和顾客需求能被使用来创建新品牌时，常常使用这第二种路径。你从顾客体验开始，然后发展出相应的品牌（见图1-3）。就好像easyJet的斯坦利奥·哈基安侬回忆的：“说实话，一开始我并没有想建立一个品牌，我创办了一家航空公司，它最终成为了一个品牌。” 图1-3 体验品牌化 把体验品牌化的一个极端形式是把体验变得如此独特以至于完全不需要明显的视觉形象。这个极端的例子是伊恩·史莱哥在英国和美国建立的一系列酒店。史莱哥在伦敦的圣马丁弄堂（St Martin’s Lane）酒店的体验品牌化是最成功的：除非你确切的知道这家酒店就在那里，否则你根本找不到它。它没有任何标志，看上去也完全不象一家酒店，你甚至不能透过酒店大门的花玻璃看到里面的大厅。但是，酒店和里面的三个饭馆总是满座。圣马丁酒店的体验是如此独特，满意的顾客通过口碑宣传他的品牌。酒店完全避免了广告宣传的需要。伊恩·史莱哥成功的使体验品牌化。问题是，他能不能保持他的体验品质使得酒店能够继续仅仅通过口碑营销繁荣下去。 顾客体验品牌化® 我们描述的这两条路径都是顾客体验品牌化®，它是顾客忠诚强大的驱动力。在英国一家零售研究咨询公司裁决（Verdict）（将在下一章详细介绍）举办的调查论坛中，我们发现连锁超市威廉·莫里森(William Morrison)在全英食品零售业中拥有最忠诚的客户。我们问威廉·莫里森(William Morrison)的市场总监迈克尔·贝茨(Michael Bates), 这个公司成功的秘诀是什么，他说：“我实在不知道，我们只是激情投入，在友好的购物环境中坚持给我们的顾客以实在的价格提供优质的产品。”贝茨轻描淡写的回答很精确的定义了品牌化顾客体验在于： 持续性——超越时空的体验传递 目的性——传递一种顾客体验是为了支持品牌 差异性——与竞争品牌的差异 价值性——所提供的顾客主张迎合目标顾客的需求 “激情”总结了伦敦一家品牌新星“普雷特·A·曼格”的成功经验。这是一家迅速成长的咖啡和三明治连锁店。他的口号就是：“食物的激情”。他的友善的员工为顾客快速提供新鲜食物。在店里，墙上的大型招贴画写出“食物的激情”表现在公司购买的原料、咖啡种植的方式，挑选咖啡的方式，等等。 我们在中午用餐高峰时给当地的普雷特·A·曼格打电话要一份咖啡。通常，此时，店里塞满了人，员工非常忙碌。尽管如此，服务依旧是友好和快捷的。当我们来付账时，年轻的收银员说：“咖啡免费”。当我们问为什么时，她说，因为我们等待的时间比我们应该等的时间长了。她的举动本身就创造了一种品牌化的顾客体验，并强化了我们对这家特别的公司已经拥有的良好印象。你想，在我们今后的购买中，普雷特是否会负担那些免费的咖啡的成本呢？当然，我们已经从顾客转变成了“品牌拥护者”。 尽管威廉·莫里森的迈克尔·贝茨用极其简洁的语言总结了他所在公司的品牌化顾客体验的精髓，我们也不能假装认为建立这样的体验是一件易事。只有坦诚的公司才会提供真正值得记忆的体验。在这个复杂的社会里，简单就像西伯利亚虎一样稀罕少有。 对于很多公司而言，问题出在自己进行品牌化。长久以来，品牌是市场营销人员和广告业界创意人员的事。只有制造消费品的公司小心翼翼的检查他们品牌特性，过滤出能使他们公司与众不同的特性。建立一种品牌化顾客体验需要对品牌是什么，品牌包含什么，品牌做什么有一种全新的、高层次的认知。 诺曼·布莱克威尔（Norman Blackwell）是NatWest银行的前集团发展执行官。他发现：“品牌不是广告创造出来的东西，他们首先是由我们的所作所为创造的”。品牌不是空洞的语言也不是无意义的标志，而是行动。公司针对他们提供的物质产品或特殊服务的所作所为就是顾客体验一个品牌的方式。 检查品牌化顾客体验最好的方式是将其放在图1-4的从偶然性体验开始的连续体的最末端。大多数面对大众市场的鞋店提供的是偶然的服务体验。不同的店铺、不同的时间、不同的营业员提供的体验都不一样。在顾客接受的体验中，很少是有目的的被提供的。因此，很少有对任何特定鞋店的忠诚。大多数顾客只是在他们需要鞋的时候，进行橱窗购物。 图1-4： 品牌化顾客体验驱动顾客忠诚和利润 很少有大品牌对顾客服务置之不管的，他们在服务培训、标准、流程方面投资，有目的的规范顾客体验，使其成为与品牌一致的，且可预期的。他们的这种做法当然是重要的，因为我们知道导致顾客不满意的一个重要原因就是“不可预期”：不知道产品是否还有库存、飞机是否按时起飞，餐桌是否订好了。仅有这些还不够。就拿麦当劳来说，这个品牌由于给快餐业注入了可预期性而成为知名品牌。不论在什么地方，顾客被一致的标准、可预见的服务、让人安心的同样的食物吸引过来。然而，现在这很快成为了任何一个快餐连锁的进入门槛，顾客现在把一致性看作是理所当然的。他们开始偏爱那些能提供比一致性更多的新出路。 ATM自动取款机是另一个例子。银行显然是有意识的把这个要素加入顾客体验中的。他们也成功的把这种体验维持了下去。但是，银行把ATM体验差异化如何突出的呢？一个大的细分市场——典型的年老而富有的潜在有价值的顾客——就是不认为这种由ATM机提供的方便是有价值的。然而，第一直通银行有意识的决定应用普遍的技术以及特别应用电信方式提供“高接触”的服务，这种服务提供了方便并且因为提供附加价值而建立了持久的顾客关系。（她还通过自己的网站做类似的事。见第8章） 品牌化顾客体验®不是营销人员从品牌伎俩的魔盒里用魔法召来的。他们是通过有意识的、仔细的设计以迎合目标顾客的需要，且与竞争对手相区别的，持续的满足这些需要。品牌化顾客体验®创造的差别是在核心产品和服务以外增加的自身价值。 一个组织如果在目的性、持续性、以及差异性方面做得很好的话还不够，还需要再跨过最后一道栏板“创造有价值的差异”。一个叫做“雨林咖啡”的饭店连锁创造了用餐时的“丛林”体验。饭店以热带植物和爬行动物为装饰，空气中充满了猴子和奇异的鸟类的叫声。这是否有目的性的？当然是，管理者们用各种各样的努力来创造丛林效应。这是否具有持续性？当然，你在任何时间到任何一家连锁店都会得到同样的体验。这是否具有差异化？显然是，全球只有一家“雨林咖啡”连锁店。但是，这种差异化是否是有价值的？答案取决于你是否是目标顾客。如果你是，那主题会足够吸引你不断光顾。如果你不是，一次或两次这种体验也许会让你满足，但是很快新鲜感就会消退，除非它有内在的价值并且可以用别人不能的方式满足你的需求。 时尚咖啡（一家由许多超级模特儿支持的国际连锁餐馆）的失败就归结于该主题没能为顾客提供持续的价值。与.星期五相比，两者的目标市场相似，而后者提供了有目的的、持续的与其他快餐店不一致的体验，并且，这种体验是有价值的。.星期五友好的员工、搞笑的环境、有趣的食物以及合适的价格为.星期五品牌创造了独特的体验。员工是秘密武器。他们通过小丑的帽子和标牌、独具个人风格的顾客服务，化品牌为他们自身。聪明的主题不能保证维持领导地位。他们会被模仿，然后落为平庸。只有当体验根植于组织文化，每一个员工一遍又一遍的传递承诺时组织才会繁荣。 图1-5 品牌化顾客体验管理模型 伍迪·艾伦（Woody Allen）曾说过：“没有爱的性是空洞的体验，但是，当空洞的体验消失后，感觉也就不存在了。”品牌主题和雕虫小技不会持久。他们就是一夜情的品牌等价物。创造真正能驱动顾客忠诚的品牌化顾客体验®需要思考、努力和资源。需要仔细的设计，需要营销、人力资源、运作方面新的整合。需要通过各种各样的方式引导员工的力量并使他们成为形象大使。还需要高科技和高接触的完美结合；需要流程、产品和人员的强力配合；最为重要的是，需要管理人员了解领导一个品牌意味着什么。 体验品牌和把体验品牌化虽然是不同的路径，但是核心概念是一致的——顾客体验品牌化®。我们用来描述BCE的模型见图1-5。 在下一章，我们将会描述创造这些体验的方式。结果是值得付出这么大的代价的。2000年，Accenture和Montgomery的一项研究发现，如果一个1亿美元的企业在顾客互动方面增加投资，从平均水平增加到高水平，它可以预期到4200万美元的投资回报。他们总结说；“有效的关系管理比你期望要高得多”报酬来自于体验。 起点： 考虑你自己的品牌并问自己几个问题： 什么是我们的关键成长目标？ 我们的顾客需要如何做才能实现那些目标？ 试用 购买 买更多 经常购买 只从我们这里购买 支付更多 推荐别的顾客 我们给我们的顾客创造了什么样的体验？ 这些体验是否有足够的价值和特色，能导致我们的顾客象我们希望的那样表现？ 我们的品牌承诺是什么？ 我们的顾客是否相信我们履行承诺了？ 我们的员工、过程或产品要怎样别具一格的表现来按照我们的承诺传递（价值）？ 这些问题很简单，但是他们的答案很复杂。虽然如此，任何一个产业中成长迅速的企业都证明了，这些问题可以、而且需要被问及。创新型企业开始以所有形成顾客体验的东西作为他们品牌的等价物，以至于他们的品牌包含了如此特殊和高级的价值，顾客既不会忽视也不会忘记。目标是建立一种感情和实际的壁垒。竞争对手要吸引顾客离开需要付出的转换成本高到近乎奇迹。（与一般所说的忠诚工程相反，很多企业只是通过刺激物将顾客锁定直到忠诚点消失或一个竞争对手带来了更有吸引力的方案）。 C-O-O-L在酒店业方面的顾客体验： 曼哈顿的哈德森（Hudson）被评选为全世界最酷的酒店，紧随其后的是纽约联合广场的W。然而，有钱的美国旅游者还是大量聚集到巴黎的Dorchester、Ritz或George V，知情人士把他们的法拉利泊在伦敦的Sanderson、Colonnade 或巴黎的Montalembert外面。 最酷的酒店是那些传递品牌化顾客体验®的酒店。曾经不可一世的沉寂的酒店世界被彻底改造了。究竟发生了什么事呢？ 答案是：娇惯已经过时了，久经事故的旅行者们现在期望一种体验。用创建了圣马丁弄堂酒店的伊恩·史莱哥的话说，酒店“代表了下一代的第一家酒店——为渴望独特、原创和不可思议的现代人而设立的酒店” 所以，为什么酒店的变化是朝向时尚化和设计化的呢？首先是由于一些历史原因，酒店的前身是为在路上的旅行者提供住宿出租房屋的。他们提供一张床和一个桌子，但是从最简单的客栈到新加坡的超彩（sublime raffles），各种不同的等级都有。随着商务旅行的出现，顾客们希望“一个远离家的家”。室内电视、小型吧台以及饮水机变得很常见了。假日酒店创造了一个世界范围的设计，无论你在哪里，都得到一致的承诺，并且已经成为了经常旅行者的虚拟的家。 随着休闲游的增加，酒店因其自身提供的矿泉疗养地（SPA）、活动和娱乐而成为旅游目的地和景点。Fairmont酒店和景点创造一种顾客体验，把他们所在地的景点最大化利用。例如，Banff春天酒店是滑雪时居住的绝好去处。如果你是个浪漫的人，悦榕（Banyan Tree）连锁提供“亲密时刻套餐”，浪漫被作为一种酒店体验很巧妙的打包到了一起。当你在吃饭的时候，酒店用50支蜡烛装点你的单间，为你的户外沐浴放水，放一盘香油准备供你按摩，随时可以提供按摩服务或教会你的伴侣如何按摩，也可以让你自己单独享用。 人们希望体验他们期望的生活方式。为什么在你的新公寓里有菲利普 斯达克（Philippe Starck）设计的浴室，你却要在市中心昂贵的酒店里使用80年代仿大理石造的怪东西？ 怀疑论者会说时尚酒店是形式之于功能的成功。并非如此，除了最低限要求的大厅和中等的餐厅以外，他们提供一种顾客体验以及一种技能优秀服务方式，这些也都是非正式的，远非那些谦卑的餐厅领班一直待着的豪华餐厅。 不要以为顾客体验品牌化是为那些非常富有的人们寻求颓废与奢侈而定制的。这种趋势不仅限于高档品牌。在1999年被选举为英国年度酒店集团的Malmaison酒店以非常合理的费率在房间内提供艺术作品，娱乐中心以及很棒的CD。她的品牌承诺是“敢于与众不同的酒店”。在她的网站上可以模拟房间参观，她的员工也因为友好而获得声望。 这种变化是由于旅游和商务旅行的持续增长以及年轻富有的职业人事在外用餐和周末休息的趋势产生的。例如，据《欧洲观察》（Euromonitor）预测，在英国，招待业市场将增长50%，2004年达到亿美元。 即便是大型的连锁酒点也在把设计品牌带入市场。星木（Starwood）是希尔顿和威斯汀（Westin）酒店的拥有者，他在纽约投放W品牌，然后跟着开了12家企业。就好像伊恩·史莱哥的产业一样，W品牌很少提及他的拥有者。设计师酒店开始有目的的创造一种与众不同的有价值的顾客体验。星木的主席和执行官巴利·斯特里奇（Barry Sternlicht）说“我们发现，希尔顿的顾客只去希尔顿，而W的顾客只去W酒店。我们W品牌的顾客是我们最忠诚的顾客。” 结果，利润空间常常比大多数的传统酒店高很多。 那么，老式的豪华酒店过时了吗？不是的——像利兹·卡尔顿（Ritz-Carlton）,多尔切斯特（Dorchester）,抽彩（Raffles）和甘兰（Savoy）这样的酒店总是有市场的，因为他们集中于细节、富裕和卓越的服务的注意力是无止境的。他们早就认识到体验是需要的。区别在于，他们提供的体验是针对那些非“法拉利”的特殊顾客。也许这就是为什么你更会看到一辆劳斯莱斯停在外面。 综上所述，酒店最终认识到一个事实，如果他们更有目的性的针对目标顾客，了解他们认为有价值的是什么，然后设计一种体验来传递这种价值，他们会更成功。如果他们正确理解了，经营过程会重新变得有趣。 注释： 第2章 超越满意 超越满意很像一个洋葱。它有很多层，还有一个核。核就是那个直到最终还跟着你的那个顾客。 —— 爱德华·阿奇兹（Edward Artzt），宝洁公司前任CEO 1979年，当特里·莱希加入英国零售连锁Tesco时，他还只是新鲜食品部的商业经理。按照莱希的说法，那时Tesco还只是“一个形象很差的岌岌可危的公司”。情况不可能一夜之间改变，即便到了90年代早期，很多顾客还说Tesco更注重利润而不是他们。 1992年，当Leahy成为市场总监时，他知道他在对抗的是什么：“正在发生的事情的本质是，我们是如此的忙于学习其他的企业以至于我们忘记了对自己顾客的关注，他们被这种退步大大的打击了。他们需要Tesco提供更好的价值，但是我们没有做到。大量的文章和研究在说‘你们太忙于跟踪其他的公司了，但是却没有在意我们’。于是，从那时起，我们真正的改变了我们的经营哲学以及经营方向，我们决定跟随我们自己的顾客而不是其他任何人。” 到了1995年，Tesco在食品零售业中第一个使用顾客忠诚卡，既作为给购买者提供利益的方式，又能帮助公司了解更多的顾客需求。同年，Tesco超过了他的主要竞争对手，成为英国最大的食品零售商。直到现在，莱希仍然是Tesco的当家老板。 Tesco是如何实现他的转变的呢？首先，是战略决策，决定跟随顾客而不是竞争对手。紧接着，基于自己倾听顾客的声音以及改变组织以赢得顾客忠诚的一整套恢复方案被制定出来。顾客常常谈到，他们来到Tesco是因为那些职员。“不是要顾客忠诚于你，而是你要忠诚于顾客。你通过给予忠诚来获得忠诚。”这是Dunhumby协会的克里夫·汉伯利（Clive Humbly）说的。他曾帮助发展出了Tesco会员卡。 管理者们越来越认识到忠诚对公司的业绩有着非常正面的影响。“忠诚”帮助Tesco成长为英国最大的超市零售商。拥有满意和忠诚顾客的公司与不能成功让顾客满意并维持住顾客的公司相比，可以得到更多的利润、更高的边际报酬，并由此获得更高的市盈率。 才智公司（Bain & Co.）的弗雷德里克·瑞茨赫德（Fredrick Reichheld）写了一本书：《忠诚的效应》。书中指出，忠诚的顾客更让公司有利可图，因为销售成本被分摊到更长的时期，顾客增加了购买量以及消费率，管理成本降低，推荐别的顾客，以及更愿意付额外费用。 顾客忠诚的经济效用同样在电子商务领域适用。才智公司花了两年的时间研究e忠诚。该公司的瑞茨赫德和菲尔·谢夫特（Phil Schefter）简要总结如下：“价格并不遵循网络的规则，而忠诚是。如果没有忠诚的作用，即便是设计最好的电子商务模式也会无济于事” 。这解释了为什么在电子商务前沿阵地的CEO们（从戴尔的迈克尔到e-Bay的梅格·惠特曼（Meg Whitman）是如此的关注顾客保持率。瑞茨赫德和谢夫特说，忠诚是十分必要的，“在网上获取顾客的成本是巨大的，除非顾客能停留几年并重复购买，否则利润会变得很不稳定。” 在2001年秋天，Satmetrix 系统公司的研究员们进行了一项实证研究，看看在提高了的顾客满意度和增长的价格收益比（P/E）之间是否确实存在某种联系。结果比预期的更令人震惊。结果表明，价格收益比（P/E）高于平均值的公司的顾客忠诚度比他们的竞争对手高两倍还多。这一结论的传播使即便是财富排名第1000位的公司也因此获得了1亿美元的市场价值。 不是要顾客忠诚于你，而是你要忠诚于顾客。你通过给予忠诚来获得忠诚。 Satmetrix的研究表明当顾客满意度上升，顾客保持率和推荐率同样上升，证实了满意且忠诚的顾客是利润的主要来源的普遍说法。满意且忠诚的顾客不仅继续购买产品和服务，他们还像最有热情的福音传道者一样在市场上传播好的信息，推荐新的业务，因而拥有潜在的增长价值。同样重要的是，顾客满意和员工满意之间也有着直接的联系，拥有忠诚顾客的公司在工作场所同样拥有员工满意。 这些实证研究的发现证明了在商业世界一直被直觉所理解的经验：要让股东高兴，必须先创造体验让顾客高兴。 Satmetrix的研究与最近的其他研究结果不谋而合。根据Conference Board的研究，顾客满意是CEO们头脑里的第一件事 。顾客忠诚作为利润强大的推动力越来越被认识到。在Conference Board的研究中，来自北美、欧洲和亚洲的CEO中，37%的人指出顾客忠诚和保持率是面对竞争时最大的管理挑战。在欧洲，保留顾客的重要性变得尤其重要。很多被大肆宣传的主题，如提高弹性和速度、人才竞争、减少成本等被排在了后面。 当然，高级管理者们对顾客忠诚的热情并不代表公司立刻就变得很擅长于保留顾客或他们的投资重点就会戏剧化的转变了。 事实依旧是大多数公司在吸引新顾客上比保留老顾客上投入得更多。从表面上看，这不是一个很特别让人震惊的事。传统的商业智慧就表现在对持续的新顾客流的吸引上。对新经济最初的狂热往往关注于吸引顾客带来的大量金钱，却很少思考去维持这种关系。 在这个时刻，传统的商业智慧产生了致命的错误。经济的计算是简单的，吸引一个新顾客的成本是维持一个老顾客的成本的6倍。顾客满意度5%的增长可以把一个顾客的终生利润提高95%。在顾客忠诚方面的投资就是在利润增长方面的投资。 即便知道以上的事实，并不能使保留顾客变得更容易。抓住这未被开发的利润潜在来源是艰难的。为了实现这一点，公司必须超越顾客满意，为顾客创造一种不可磨灭的影响，使他们真正成为公司及其产品和服务的拥护者。最好的公司不会对顾客忠诚听之任之，他们设计顾客忠诚，忠诚是他们存在的理由之一，和他们的文化、业绩、外表以及品牌融为一体。创造及维持忠诚是公司组织以及行为方式的背后的动力。 雕虫小技不能换来忠诚 公司认识到忠诚的真实含义的第一步是要知道忠诚并不等同与满意，我们的研究表明很多改变供应商的顾客他们原先的供应商是满意的。忠诚同样也不等于重复购买。 实际上，对于很多行业来说，被认为是忠诚顾客的其实是懒惰的顾客，或者，有时是选择很少的顾客，因此，他们被锁定了。在第一直通出现并使得转换银行变得容易和有吸引力以前，尽管商业银行的顾客满意度普遍很低，也很少有顾客愿意“享受”关闭银行账户到另一个地方重新开户的不方便。让顾客回头的不是忠诚，而是转换门槛以及绝大多数银行提供同样糟糕的服务的事实。不久以后，第一直通告诉他们的目标顾客说：“我们可以帮助你转换委托书和借记账户，转换银行账户从来没有变得这么容易过。”该银行锁定这些顾客，使他们辞退了以往糟糕的服务，公司形象卓然提升。第一直通提高了顾客期望值，并收获利润。 忠诚不仅仅是一个项目或一次活动。事实上是由成千上万的忠诚项目所构成。麦肯锡咨询公司的调查发现美国七个产业中的十大零售商中，有一半曾发起过忠诚运动，给顾客对某一商家的重复光顾以回报。在美国，有53%的零售顾客卷入过此类活动。 虽然很多忠诚活动成功了，他们同样要和三大顽疾做斗争：活动的费用高昂（欧洲的16家主要零售商每年给顾客的折扣总计亿美元）；容易开始但是难收尾；往往不能提高顾客忠诚（70%的零售顾客说他们总是在寻找当前零售商的替代者）。 按照麦肯锡的说法，无效的活动常常至少落入以下四个误区之一： 他们吸引搭便车者（忠诚活动中有一半的对象没有任何付出就享受了好处） 微薄的利润对立于有吸引力的回报（一个零售商给年家庭购买500美元的两个百分点的回扣等于一年10美元，这个绝对值并不高，与现在价格竞争的零售环境中常见的25%到40%减价的相比微不足道。） 不能很好的控制成本（一家大型的跨地区零售店发起以及维持一项活动的投资在第一年就会很轻易的突破3000万美元） 他们和虚拟世界不能平等竞争（网站公司有风险基金的支持，迫切需要吸引顾客认知，通常提供5%的现金回扣，而大多数零售商根本没有能力做到。） 事实上，现在提供的大多数忠诚卡并不是忠诚卡，而是价格促销。因为，不论顾客对公司的利润价值有多大，任何人都可以获得这些卡。而且顾客在公司花钱的动机就是能获得最好的折扣（作为点数伪装起来）。很多顾客的钱包装满了忠诚卡，他们会根据需要使用最方便和最有利的那张。这种冷漠产生的部分原因是很少有忠诚卡的持有者真正了解他们的卡会给予他们什么样的好处。通用汽车为通用卡做的一项调查表明，只有32%的答复者了解他们所持有的卡的条款计划细节。 航空公司忠诚计划的好处有更好的认知，但是也包含着一定的风险。一家大航空公司计算了一下，如果竞争对手提供更优惠的经常飞行计划，它的大部分顾客会跑掉，因为潜在的顾客满意水平并不足以维持他们的忠诚。从那以后，它开始在创建真实顾客忠诚以及超越顾客忠诚——改善顾客体验方面，给予了更多的关注。这一点被赢利很高的中西快运航空（Midwest Express Airline）很好的理解了。该航空公司经营经常往返者路线。通过上好的座位、食物以及服务的“处方”创造了顾客的忠诚。公司客户服务部的主管克里夫·凡·卢恩（Cliff Van Leuven）说：“针对经常旅行乘客的活动是一个钓钩，但却是肉做的钓钩。” 类似的，Safeway的英国运营公关主管凯文·霍金斯（Kevin Hawkins）说：“忠诚不是拥有一张忠诚卡的同义词。自从我们放弃了ABC卡以后，我们开始着力于获取顾客。去年，有超过100万的顾客来投奔我们。你可以给他们花的每一个便士积分点，但是这买不来忠诚。那是你超越一切的提供物才能实现的。” 那么，我们是否反对使用顾客卡呢？如果卡是用来洞察目标顾客以及他们的需求，并定制组织给他们的提供物，那么答案是否定的。卡的真正价值在于获取关于顾客的知识。比萨快餐（Pizza Express）集团总裁伊恩·艾尔德里奇（Ian Eldridge）如是说：“我们的比萨快餐俱乐部里有22 000多位顾客经常写信、打电话或发e-mail给我，告诉我他们的体验。有些管理者可能认为这是一件痛苦的事，但是我不这样认为。”所以，最后还是需要由组织来创造一种顾客体验来获取真正的顾客价值，仅靠卡本身是不够的。 忠诚需要与组织或产品有一种情感上的联系。这种联系来自于对品牌或组织为顾客创造真正价值的独特方式的体验。 施乐有一项经常性的研究：花了几年的时间调查480 000名顾客对于产品和服务的满意程度，用1分（低）到5分（高）来表示。直到近几年前，施乐的目标一直是100%顾客满意——包括4分（满意）和5分（非常满意）。但是公司发现忠诚和满意之间的关系在满意和非常满意之间差别很大。她发现那些给满意打5分的顾客回头购买施乐产品的可能性高出了6倍。 2001年，论坛机构对美国、加拿大和英国的消费者进行的一次调查中，69%的高满意度的顾客表示了对组织的忠诚，但是在那些虽然也满意，但是满意度稍逊一筹的消费者占到了19%。理由是，在过去十年间，组织越来越认识到以顾客为中心以及顾客满意的重要性。以至于现在这成为了任何想要成功的公司的进入门槛和基本准则。结果，顾客服务的差异化其实被减少了，价格敏感度提高了。现在，需要一种超越满意、创造真正价值独特的顾客体验来为公司重新争得地位。 那么，顾客忠诚是否已经过时了？卡尔森（Carlson）营销集团公司的年度品牌调查发现去年一年的品牌忠诚下降了25%。青年人的结果尤其混杂，35岁以下的人中，70%表示对他们的金融服务商存在着或多或少的不忠诚。该集团主席马库斯·埃文斯（Marcus Evans）说：“这对于银行业来说真是一个提醒。很明显，过高承诺却很低实现是一种罪过。”然而，同样的调查也发现那些通过多渠道、多接触点给顾客提供良好体验的组织比一般的组织的顾客忠诚度高出33%。多30%的保有率可以在利润方面有明显的提高 。由此我们可以得出什么？ 结论是满意的顾客不一定是忠诚的顾客。满意是顾客目前所期望的，被认为是理所当然的。根据论坛机构所作的调查，80%的转换了供应商的顾客表达了对前任供应商的满意。他们对自己获得的服务是高兴的，但他们仍然投靠到竞争者那里去了。有些公司可能认为这类顾客是变幻无常的、混乱的，获得他们的忠诚几乎是不可能的。这些公司错了！挑战在于组织是否能够提供一种差异化的顾客体验，从而驱动品牌忠诚——我们研究的很多组织证明了这一点。 为忠诚而工作 忠诚之所以会发生是因为她客观存在，值得投资、思考和追求。哈里斯博彩娱乐公司（Gaming company Harrah’s Entertainment）持续的以各种方式提供顾客体验。“我们是最服务导向的、技术驱动的、地区差异化的赌场，并倾心于为顾客、股东、雇员、商业伙伴以及社区创建价值和忠诚。”哈里斯的总裁菲利普·塞特（Philip Satre）说公司的战略是建立品牌、服务、（业务）中心、渠道以及忠诚。 广泛的消费者研究帮助公司识别了顾客忠诚的五大驱动因素。集中于这些驱动因素的战略就是所谓的FOCUS（集中）战略。这一战略和价值驱动因素在哈里斯的体验中表现得淋漓尽致，我们不便多言。如果你的竞争对手发现了你的品牌价值或顾客服务标准，你会有多担心？如果并不十分担心，那么你把这些转化为真正驱动忠诚的顾客体验品牌化®还需要走很长的路。 这听上去像那些公司喜欢动不动就宣告似的，好听但是也很有意义的倡导。但是哈里斯采用顾客价值检核和集中战略，是将各职能完全协调以确保顾客体验的传递。公司培训员工在每一个顾客接触点上传递集中。他还开发了一个消费者信息系统来跟踪顾客偏好，确保真正的个性化体验。 在1999年，哈里斯发起了一个价值1 000万美元的服务运动，该运动包括一个目标玩家满意调查以及一个业绩支付动机计划，用来奖励那些实现顾客体验目标的员工。第一年，公司为实现服务改善给员工付了700万美元。 虽然那是很大一笔钱，哈里斯还是从中获利了。2000年的销售收入达到亿元，上升了15%，打破了公司最高记录。 顾客同样也会对产品忠诚。当苹果的总裁史蒂夫在苹果年度新闻发布会上介绍了新款PowerMac以后，听众的反应更像是一个宗教信仰的复兴运动而不象一个产品发布会。不容质疑，很少有哪家电脑的消费者像苹果的Macintosh的消费者那样热情拥护他们偏爱的品牌。史蒂夫利用这个丰富资源创造了公司的新生。 再来看看汽车租赁业务。各种各样的租车公司提供的条款几乎是一模一样的。虽然也有差异，但这些差异小得微不足道。真正能产生差异的地方不在于你是有1999款或2000款的车型，而是在于体验。体验是否给予了你所期待的价值？ 艾维斯（Avis）认为是这样的。艾维斯的主席和首席运营官F·罗伯特·塞拉侬（F. Robert Salerno）解释说：“在过去几年间，艾维斯投入了巨大的资源来发展管理顾客体验的流程，并给员工提供支持我们实现顾客忠诚和卓越服务战略的工具。顾客告诉我们，艾维斯有些特别，我们提供的是别人实现不了的价值。” 根据品牌至尊（Brand Keys）所做的一个调查，艾维斯在租车业的顾客忠诚度远高于同行 。实际上，在24个产业的129家公司中，艾维斯的顾客忠诚水平是最高的。他们发现租车业顾客的忠诚取决于：价格、挑选余地、方便、车辆安全、顾客服务、以及汽车抛锚时的服务。艾维斯在顾客服务方面的得分是最高的，恰恰这也是顾客期望最高的方面。 来看另外一家在自己的顾客中创造这种忠诚的公司，顾客甚至不惜经历苦痛来推销他的产品。下次你见到一个哈利-戴维森的拥有者，去找找那著名的带翅膀的标志纹身。当顾客身上“刻画”了你的品牌身份以后，他们转向竞争对手的可能性相当小。 哈利·戴维森是真的知道他的品牌不仅是那带翅膀的标志——那完全是一种体验。回溯到1981年，当沃格·比尔斯（Vaughn Beals）带领哈利的13位资深管理人员购买了这个公司的时候，就开始有了这种认识。当时的庆祝活动是从宾西法尼亚洲约克郡的工厂出发，到在密尔沃基（Milwaukee）的总部的胜利之旅。新的领导者让哈利拥有者协会（Harley Owners Group）的顾客更好地融入到品牌中来。现在，该团体拥有超过600 000的积极成员。 1993年，公司90周年庆的时候，100 000哈利的热情支持者聚集在密尔沃基，一个车队游行展示了60 000种哈利-戴维森的机型。理查德·特林克（Richard Teerlink）接任总裁以来，他继续发展哈利最大的资产——那些关注哈利-戴维森品牌的人。他开展了两类对话：公司外部和忠诚顾客的对话以及公司内部和员工的对话。哈利·戴维森欧洲部主席约翰·罗素（John Russell）总结说：“也许每一家公司都有他们的品牌拥护者和支持者，但是，我认为哈利已经成为它的拥有者日常生活中密不可分的一部分。” 忠诚给顾客对公司的感觉增添了色彩。英国零售合伙企业约翰·刘易斯（John Lewis），是我们研究的一个组织，它提供了高品质的体验。征募公司（recruitment firm）TMP调查了10 000位伦敦住户对成为125家著名公司员工渴望程度的排名。应答者被要求对他们对公司的了解程度、为其工作的意愿、公司的名声、对员工的照顾程度、被向往、被信任的程度、在简历上有在该公司工作经历的好处、以及家中有人在该公司任职给家人带来的骄傲感的程度排序。结果，最受青睐的公司是约翰·刘易斯。当一家公司给顾客提供高品质体验时，同样也会对可能的雇员更有吸引力。集团主席斯图亚特·汉普森（Stuart Hampson）先生非常清楚这种联系：“我希望将来约翰·刘易斯实现两件事：成为顾客的最终选择；以及成为希望在零售业中工作的人的最佳选择，并拥有适合我们业务的有创造力的天才。我有意把这两个都说出来，是因为要么两个都被你实现了，要么一个也不会实现。” 从忠诚到拥护 收入增长的一切都和“拥护”有关。“拥护”是指顾客偏爱一家供应商并且介绍给朋友、亲戚、同事的意愿。“拥护”是真实的，深刻感受到的忠诚。字典上对“拥护”的定义是“为之高兴、保护、奋斗、推荐以及支持。”这可不仅仅是时不时回来的顾客。拥护者是那些准备为你争辩的人。他们不仅愿意与你做生意，还愿意提供他们的支持。 我们使用的是“拥护”这个词，有些人用的是他们自己的词汇。直觉（Intuit）软件公司的斯科特·D·库克（Scott D. Cook）创造了“使徒”这个词来描绘很有价值的顾客。他当然知道，直觉公司只通过两个地区的销售代表就实现了3 000万美元的销售，（主要途径是）创造高水平顾客满意以及对迅捷（Quicken）个人理财软件的口碑营销。 有时，由于满意顾客的正面口碑支持，公司可以实现如此高的忠诚度以至于公司的品牌被大部分市场信任和接受。的菲尔·多拉德（Phil Dourado）讲了他在巴黎参加客户关系管理（CRM）年度会议时的一个故事。当关系营销专家艾德里安·佩恩（Adrian Payne）要求自认为是维贞大西洋航空公司的拥护者的人举手时，会议室里300多个人中间有50个人举起手来。然后他要求那些乘坐过维贞航空公司飞机的人把手放下。这时，还有大概10只手举着。佩恩澄清说：“你们才是维贞航空真正的拥护者，……，虽然从来没有乘坐过”。 一个公司如何创造出从来没有亲自体验的拥护者呢？创造一种差异化体验让消费者成为你最好的销售人员。理查德·布兰森（Richard Branson）在大部分航空公司还是国营并且有着运营导向和乏味的名声的时候创立了维贞航空公司。布兰森创造的是与竞争对手的安全与效率主张相对应的一种全新的令人兴奋的顾客体验。他把飞行的乐趣找了回来。他的头等舱重拳出击，商务舱的价格、头等舱的产品。机舱酒吧、互动娱乐系统、飞行中的按摩、有着CD品质的音乐频道以及友好迷人的机组人员，所有这些都创造了一种全新的有特色的顾客体验。当维贞航空开始飞香港航线时，他的飞机是中等的，而逆风很强，有时不得不在中途建立加油停靠点。而大英航空公司使用的是747远程飞机，可以很轻松的装载足够的汽油而不需要中途停飞。尽管如此，很多商务旅行者仍然愿意为独特的飞行中的体验冒加油延迟时间的风险。 商务人士很快开始谈论维贞航空并且把他推荐给别人。“维贞航空，绝对是一种俱乐部式的感觉”，维贞航空的客户服务主管史蒂夫·瑞奇威（Steve Ridgeway）说，“你尤其可以从我们的一等舱客户中感觉到这一点。狂热的忠诚（我们的忠诚水平将近98%），以及进行口碑推荐的积极性是一种回报。虽然推荐时有些迟疑，好像顾客不愿意让太多人知道他们发现的秘密。” 忠诚创造了差别。惊人的是我们引用的那些例子来自于各种业务和产业。有些是家喻户晓的名字，有些名字有些模糊，但是他们都有意识的、有创造性的、坚决的建立顾客忠诚。到第三章，我们可以看到忠诚是可以被设计的。 大街上的拥护者 2000年春，论坛机构和零售研究公司“裁决”合作，调查了英国五项零售业务的2 000位消费者。我们的目标是发现哪个大品牌拥有最高水平的顾客拥护。我们要求顾客给他们的体验按照十分制打分，10是最高分。我们把消费者分为三类：“拥护者”为9或10分满意；“摇摆者”为5到8分的满意，因为我们知道仅仅满意的顾客很容易更换供应商；“讨厌者”是那些满意程度少于4的人，他们很容易把他们的不满告诉其他人。表2-1显示了我们研究的五项业务的总体拥护水平。 在个别公司水平，我们发现超市连锁威廉·莫里森（William Morrison）在英格兰北部是最广为人知的。他的平均得分为。这也许就说明了为什么威廉·莫里森是该国成长最快的超市连锁机构。 表2-1 购买质量体验评分 然而，英国最古老的最令人尊敬的零售商之一——马莎（Marks & Spencer），获得了的平均分。这两家的平均满意水平几乎接近，只有的差距。显然，两者都拥有相当满意的顾客群。但是，这是否证明不再需要做什么了吗？不是的。 我们同样计算了那些给分9或10的顾客（我们称之为“拥护者”，因为他们是最有可能推荐别人的）的比率并且把31家公司按照这个尺度进行了排序。结果非常有意思。零售业给分9或10的顾客的平均比率为24%。莫里森的拥护者比率高达54%，然而马莎的这个比率只有12%。也就是说，莫里森拥有的拥护者是马莎的四倍多。也许这就是为什么在我们调查后的一年里，马莎的股价爆跌，关于她可能会被收购的谣言四起。在我们写这本书的2001年夏天，马莎的主席和首席执行官卢克·温得威尔德（Luc Vandevelde）宣告裁员5 000人。 马莎现在正着手于一个品牌重振计划。只有时间才知道这项计划是否会成功。不过我们的感觉是，如果马莎致力于研究他的目标顾客真正认为有价值的是什么，然后创建一种购买体验来传递这种价值，那么他有可能会扭转局面，重新吸引顾客和股东。早期的迹象表明回归到品牌和顾客体验已经开始有回报了。 同期，威廉·莫里森在这个产业领域的边际回报是最高的。在2001年初，公司发布了的年报——报告获得了500 000位新顾客，在税率上浮16%的情况下销售增加了%。他是少数几家拒绝提供忠诚卡的零售商之一。“拥护”带来顾客保留、消费比率增加以及更高水平的购买率。 莫里森还在继续搭建他的品牌，2001到2002圣诞期间的报告说是产业中销售成长最高的（企业）。那么，莫里森成功的秘密是什么呢？用公司总裁约翰·道得（John Dowd）的话说：“很简单，提供好的服务和价值，这会吸引顾客。”这是一个重要观点。拥护者需要的不是镀金的服务而是一种持续且特殊的顾客体验，给最优质的顾客群一次又一次的创造价值。 你是否在管理拥护者？ 考虑你自己的公司并且问自己： 你知道自己最有利可图的顾客是谁吗？ 和普通的顾客相比，他们对你的价值有多大？ 导致顾客对你业务忠诚的三大顾客期望是什么？ 你的管理人员和员工如何理解顾客期望？ 在三大顾客期望方面，你的业绩和竞争对手相比如何？ 基于这些期望，你在何种程度上为你最有利可图的顾客坚持提供独特的体验？ 如果你在这些期望方面表现最好，对顾客推荐你公司的意愿会有何影响？ 如果你的拥护者（打分9或10的顾客）比率提高10%，对你的市场占有率成长以及业务底线会有什么影响？ 注释： 设计顾客忠诚 愚钝者也能做成生意，但是只有将智慧、诚实及持之以恒融合起来，才能创造出品牌。 大卫•奥格威 良好的购物感受所形成的口碑效应能产生强大的促销力量。第一直通银行“让”她的顾客向其竞争者关闭了账户；哈里斯博彩娱乐公司希望它的目标顾客为自己投入更多的赌注；哈利-戴维逊则促使她的顾客购买了机车以外的很多东西。 这些公司已经将顾客忠诚当作公司整体业务模型的一个有机部分。当顾客忠诚上升为公司的日常活动时，快速反应就成为理所当然的事情了。许多公司纷纷扛起顾客忠诚的旗帜，声称本公司将顾客忠诚作为头等大事。通常她们都能巧妙地迎合顾客的需求口味，如零售商将一部钢琴放置在大厅中央，银行花费数百万美元导入顾客关系管理系统（CRM）等，但是这些措施的效果并不理想，除非这些举措是基于有效的顾客体验战略，这一战略涉及到公司业务的所有环节。可见，有时好心不见得有好的结果。 另外一些公司通过无可挑剔的服务来实现顾客忠诚，但他们似乎并不了解忠诚背后的东西。这就要求你必须搞清楚，如何创造一种顾客满意使顾客成为你的销售员？如何在不确定的市场条件下创造出拥护者和真正的信赖？ 答案就是创造顾客体验！这种独特的有价值的体验远远超出满意甚至忠诚而成为公司业务增长的发动机。 吉尔•葛里费兹在她的著作《顾客忠诚：如何获得，如何保持》中提出了建立顾客关系的步骤：1 第一步：假设。假设任何人可能会购买你的产品或服务。我们假设他们可能买；但我们不能确定他们是否真的会买。 第二步：期望。期望指某人对你所经营的产品或服务有需求。尽管这种购买行为还没有发生，但他或她已经对你有所了解，听到过或看到过有关你的信息。期望意味着潜在的顾客已经知道了你是谁，你在哪里，你能提供什么，只是还没有交易。 第三步：放弃期望。有些期望是不切实际的，也许一些潜在的顾客并没有愿望或能力购买你的产品或服务。 第四步：新顾客。指那些只光顾过你的公司一次的顾客，他们可能继续成为你的顾客，也可能到别的公司去。 第五步：回头客。他们已经来过两次或多次，购买同样的产品（服务），或购买不同的产品（服务）。 第六步：老主顾。他们经常光顾你的公司，采购可能会使用的任何东西。你与这些顾客有着密切的联系，他们对竞争者的诱惑有了一定程度的免疫力。 第七步：拥护者。正如老主顾一样，拥护者经常从你那儿购买所需要的东西，另外，拥护者还怂恿别人从你那儿采购。拥护者经常谈起你，免费为你作宣传，为你带来客源。 如果将忠诚看作是一个过程，一个不断加深的关系，很显然，她不会立竿见影。忠诚的建立需要系统化思路，需要进行设计和营造。设计顾客忠诚的最终结果就是建设品牌并培养出众多的品牌拥护者。顾客体验是品牌的终极建设者和品牌忠诚的主要推动者。代表着组织的顾客体验和品牌，已经完全交织在一起，竞争者根本无法将他们分离。 建立顾客忠诚就是创造稳定的、明确的、差别化的顾客价值。一些成功的公司明确地设计了实现忠诚的具体步骤。（参见图） 定义顾客价值 区分目标顾客； 定义目标顾客的价值，明确哪些价值将导致购买行为和顾客忠诚； 选定差别化的品牌承诺。 设计顾客体验品牌化 详细了解顾客体验； 设计关键点和员工行为以传达品牌承诺； 开发综合性的革新战略以实行新的顾客体验； 培训员工，持之以恒 设置专门的经理来管理顾客体验； 对员工在知识、技能和工具的使用方面进行培训，保证在每一个关键点上都能有效地传递品牌承诺； 通过改善领导艺术和工作测量来提升业绩。 维持并改善绩效 采用顾客和员工反馈机制来维持顾客的评价并持续不断地改善顾客体验； 改进公司制度、人力资源系统和业务流程以传递顾客体验； 在业务进行的过程中不断地与顾客沟通以强化顾客体验品牌化。 下面我们将详细阐述这些步骤。 图 如何实施顾客体验品牌化 定义顾客价值 “品牌与顾客体验息息相关”，斯科特•克斯汀，加里佛尼亚联邦银行商业与零售支行的执行副总裁说：“产品必须要有竞争力。我刚来时，我们的家庭资产部简直是一团糟，价格畸高又没有差别性，没有一项像样的业务。毫不惊讶，他们业绩平平。首先，我们调整了产品结构，制定了合理的价格，甚至规范了签名。我们注意到了所有的环节，同时认真对待顾客的两件事：顾客得到解答能等多久？顾客取到钱能等多久？我们将可能减少的等待时间通通减掉。过去我们一个月的业务量是1 300万的家庭净资产，而现在，同样的员工数和分行数，业务量是1个亿。” 创建体验品牌化，公司必须搞清楚哪一个顾客细分市场是最有价值的，这些最好的顾客的价值在哪里，组织如何区别于竞争者为他们创造和传递品牌承诺。 过去，公司总是依靠人口统计变量来细分顾客。我们发现通过行为变量来细分顾客更为有效——尽管只有很小的顾客比例，却为你创造了大量的利润。这些顾客的生活方式导致他们以一种特殊的方式使用你的产品或服务。这种细分或许还会发现那些潜在的未被满足的细分市场。斯特坦利奥•哈基安侬，easyGroup的主席，在开始他的租车业务时就这样思考：“一个基本原则就是我们不能为所有的人做所有的事，我们必须选定目标并努力靠近他们。例如，我发现在线预定非常方便，但有些人不喜欢也不会采用这种方式，对他们而言我们并不受欢迎因为他们不能租我们的车。” 明确有利可图的目标顾客群后，公司就应该努力保持这种忠诚并最终将他们转变为公司的拥护者，他们会说服更多的顾客加入。拥护者更加关心的是产品和服务的质量，而不是价格，这样就可以获得更大的边际收益同时抵御竞争者惯用的价格促销。拥护者常常买得多，支付的也多，总是和你在一起，而且会带来新的顾客。将注意力集中在有利可图的顾客的战略的确是最有价值的，这一点不难理解，但我们很惊讶地发现有许多组织并不明白。 我们正在服务的一家银行有14个规模较大的分行，除自身的零售业务外，还经营着信用卡、抵押贷款等业务。每一家分行都清楚其有价值的顾客是谁，但因为数据库的问题，却不能掌握那些最重要的顾客。这就导致许多高收益的贷款被视作新业务，如此，这些业务很有可能被别的银行抢走。 我们注意到许多组织采取了很奇怪的策略以奖励新顾客，却忽视了最有价值的顾客。例如，一些银行为新顾客提供的利率比老顾客高；在一些超级市场的收银处可以看到这样的标识“5件以内通道”。可是，这些公司有没有想过，你可能会让在你这儿一年消费7，500美元的顾客等候20分钟。对忠诚的顾客的实实在在的奖励是为他们准备金卡或开辟一条特别收银通道，至于那些仅仅购买5件或5件以下的顾客，可以到别处去采购（当然，如果他们有金卡，同样可以使用特别通道）。 Ashridge 学院的托尼•克来姆引用了一个在东英格兰经营建筑材料的建材商的例子。她分析了客户资料，发现交易量最大的前20个客户为其提供了%的收益。少量顾客提供大量价值的规律是意大利社会学家和经济学家威尔佛瑞多•帕累托首先发现的，在他撰写的《政治经济学讲义》(1896/7)中，他觉察到意大利80%的财富由20%的人口所持有。基于一个复杂的数学公式，他试图证明收入的分配并不是毫无目的的，存在着一个80/20定律。 零售商德森·胡德森（Dayson Hudson）就将业务重点放在顶级顾客上面，这些顾客的比例不是25%，而是%。这家零售商投资开发了一个顾客信息系统用来跟踪这些顶级顾客并与其建立良好的关系。德森·胡德森已经对她的针对3000名顶级顾客的“酬宾计划”做了宣传，这一活动的目标在第一个月就已经达到了，这些顾客得到了明显的暗示，德森·胡德森将回报他们的忠诚。 正如德森·胡德森的所作所为，保持顾客的关键问题是了解他们，会员卡项目的真正意图在于掌握顾客信息。大卫•普特南，一位电影制片人曾经说：“未来最好的最有效的品牌的建立基于准确的顾客信息”。 一个典型的成功实例是智宝公司（Smarterkids），一家位于马萨诸塞州销售玩具和教育软件的电子商务公司。这家公司不惧与ЯUs等玩具公司面对面的竞争，但不同的是，她更加注重顾客信息而不是一味地降低价格。她的基本工具就是公司网站上的调查问卷，孩子父母填妥的这份问卷为公司提供了大量可靠的信息，孩子们的偏好、学习习惯等，还有孩子们喜好的玩具。 智宝公司的总裁和首席执行官大卫•布罗姆认为，公司的目标很简单：“我们帮助父母们培养他们的孩子”。听起来简单，事实上公司已经将顾客的价值所在铭记在心并通过适当的途径进行传递。 那些在创建忠诚顾客方面成功的公司大都遵循类似的路径。他们精心选择目标顾客，采用多种手段和方法来了解这些顾客的价值在哪里，然后将这些信息应用到提升顾客的忠诚上来。 顾客研究是为了精确地预测你的最重要顾客的期望、购买行为和购买体验，然后去满足她。调研的结果是一张“期望图”（Expectations map），标明了在公司的任何一个业务环节中顾客的期望是什么。这些环节从收到公司通过电子邮件发送的商品目录开始，到入住一家宾馆、下一次馆子、买一件衬衫，或申请一项贷款。对每一家公司而言，都设计了清晰且唯一的“业务流程”（一系列业务环节的组合），充分考虑到顾客期望的体验和公司的具体业务（参见图）。当我们与我们的客户一同工作时，我们惊奇的发现我们经常需要修正这些业务流程图，尽管制订这些流程之前我们的客户也做过大量的市场调研，但许多组织仍然不清楚其最有价值的顾客期望什么或顾客体验真正意味着什么。 顾客期望： 清晰的标志 清洁的环境 训练有素的员工 舒适的等待区 贵宾的特别接待处 等等 图 业务流程图 作为这一流程一部分，有两个关键问题需要注意：如何使业务显得更加突出？什么会导致失误？有创意的公司往往通过让顾客自己回答的方法来了解他们的期望、喜好、体验和忌讳，然后不断寻找新的方式为顾客提供服务，从而创造出一种完全不同的顾客体验。第一直通银行了解到目标顾客所关心的是速度、便捷、服务质量以及获利能力，于是开通了具有价格竞争力的24小时电话银行业务。 在为私人客户服务时，关系管理经理将“信任要素”作为关键要素，如银行的能力表现在激发顾客对自己服务的信任和信赖。在许多情况下，顾客在决策前后都会充分考虑这些信任要素，他们寻求有经验有热情的顾客了解情况以增强信心，谨慎决策。如果一个银行开发的项目是基于能够持续不断地传递这些信息的话，那她很快就会从目前的客户中获得更多的业务。明白了目标顾客的期望和体验之后，组织就能将之转变为品牌承诺。 什么是品牌承诺？这个概念清晰地表达了顾客期望从组织提供的体验中获得的东西，描述了顾客的价值和主张。 车载电话商行（Carphone Warehouse），一家英国的移动电话零售商，承诺“简洁—公平—忠告”。 维贞大西洋航空公司承诺“为各个舱位的旅客提供高质量的创新服务—物超所值”。 Krispy Kreme,美国的一家炸油圈零售商，承诺“创造精彩一瞬”。 中西快航公司承诺“空中最好的照顾”。 第一直通银行承诺“是一家为你而设计的银行，你不必迁就我”。 这就是一个组织需要做的一切？想出一条动人的口号就完事大吉了？显然不是，还有许多艰巨的任务。 品牌承诺的价值在于通过对目标顾客的传递以达到顾客忠诚。尽管有许多不同的表述，管理的目标就是要创造品牌承诺，拥有品牌承诺并不折不扣地执行。品牌承诺涉及到公司所有活动，是对公众、业务流程、产品、技术和传递渠道的投资，为公司许多互不相干的活动提供了清晰思路，增强了公司业务活动的凝聚力。 品牌承诺在行动中如何体现？ 首先，她必须对目标顾客有价值可言。理查德•布兰森认为维贞品牌包含5个关键要素：物有所值、高质量、可信赖、创新以及很难给出定义但可以感受到的良好感觉。（简而言之，维贞的价值观可以表述为：坦诚而有趣、与时俱进而又与众不同、顾客的拥护者以及物超所值2）。 其次，她必须与马斯洛需要层次的某一层相对应。哈利-戴维逊承诺“我们帮你实现梦想”，其目标顾客就是那些追求自我实现的人们。 第三，她必须能够付诸行动。一家私人银行将其品牌承诺转化为为顾客服务的每一个业务环节，核心价值就是满足顾客的需求和期望，而不是银行自己的。因此，每一位关系管理经理必须搞清楚他的顾客希望得到怎样的服务，不论是在客户那里还是在银行。一位银行职员在谈到公司的品牌承诺时说：“我很喜欢这个承诺，简洁明了，不仅表达了我们需要提供最好的服务的理念，而且很好地解释了最好的服务意味着什么，内涵是什么。” 第四，品牌承诺必须成为组织的中心和支柱。这些承诺是为顾客制定的，代表着顾客和员工以及需要传递的内部价值。简言之，品牌承诺替代或修正了公司许多互不相关的任务、看法、价值、品牌价值等概念，正如我们在许多组织中所看到的，这些概念常常彼此矛盾、内涵不清，对业务造成负面影响。 最后，品牌承诺不能仅仅定出来了事，更需要传递。引用作家、高尔顿大学的遗传学教授史蒂夫•仲斯的话：“公众的观点对优势品牌的所有者来说将变得越来越重要。如果你获得了一条信息，她一定包含着一些有用的东西，需要你去发现。” 一个组织的所有业务流程、产品和人员都必须传递品牌承诺，每时每刻。普瑞特咖啡和三明治连锁店经理的主张很简单：“对食物表现热情”并承诺决不会在质量上做手脚。普瑞特用一个四英尺长的木浆搅动水果和麦片（否则太稠），制订了清晰的、易于分辨和执行的操作手册。（这一点与麦当劳很相象，这个汉堡王持有普瑞特33%的股份） 赢得顾客忠诚的关键 — 获得拥护 — 要求在公司的每一项业务中对每一位顾客提供品牌承诺或超越承诺。 这一主张的具体应用可以在迪斯尼感受到，顾客在长长的队伍中等候游乐项目时会看到这样的告示牌“请等待30分钟”，事实上，或许只需25分钟。不必担心迪斯尼的经理谈论他的公司在“管理顾客体验并创造财富！” 迪斯尼非常了解顾客的心理并坚定不移地传达着她的承诺。 我们并非建议你也设置一条30分钟的提示牌，这并不重要，关键的问题是你必须连续不断地向你的顾客传达承诺：他们是否因缴费而等了近5分钟？你的产品质量是否已经无可挑剔？你的顾客是否会在你的旅店睡个安稳觉？ 设计品牌化顾客体验® 　　作为一项研究成果同时也是贯彻第一直通银行自始至终倾心于对顾客的承诺，该公司创建的电话体验模式可以保证顾客在家完成所有的银行事务。这一系统所提供的顾客体验模式由艺术秀（State-of-the-art）技术支持并具有极高的质量水平（top-quality）。这一模式导致的结果是第一直通银行的顾客忠诚度较其最近的竞争者高10倍，目前第一直通银行平均每月新增10 000名顾客，其中三分之一来自他的竞争对手。 　　设计顾客体验要求缜密的分析、绝妙的创意、关注细节、整体思考、组织成员的拥护以及多角度的洞察力、坦城的评价以及持续不断的改进。总的来说，需要对顾客的需求设身处地、心领神会，想其所想、感（受）其所感（受），并付诸实施，使其日臻完美。 　　根据南加里佛尼亚大学马塞尔商学院（Marshall School of Business, University of Southern California）两位运营管理教授里查德·B·伽斯（Richard B. Chase）和斯里拉姆·达苏（Sriram Dasu）的研究成果，新顾客的潜在的心理需求 —— 对顾客体验的感受 —— 相对而言仍未被完全揭开。 　　伽斯和达苏建议遵循以下五条原则以改进服务管理：3 强调最终结果。对顾客而言结果比开始显得尤为重要，因为她总是停留在顾客的记忆中。伽斯和达苏以航空旅行为例。旅客对整个航行的体验往往落在最后的一顿餐点和纪念品上。与此相反，他们发现许多网民对于网站的不良体验主要来自于缺货、取消定单或别的问题。 将不良体验尽早排除在外。许多事例表明，人们宁愿在当初经历不愉快而以愉快的感受结束。伽斯和达苏分析了小儿科牙医清理六岁孩童牙齿的案例，如果在整个过程中感到有轻微的疼痛，行为科学解释这有助于清理工作的完成，孩童的感受会是“还不算太糟”，相比留下一个疼痛记忆的深刻印象要好得多。 分解愉悦，混合不快。将体验分解为若干阶段后就会觉得很长，最好是将所有的乏味或不悦的经历集中在一个阶段但同时尽量将愉悦的感受贯彻始终。例如，人们宁愿一次等待长一点时间也不愿每次都排队。迪斯尼主题公园就为不得不等待的游客提供分散的游乐项目以提高游客等待的忍耐度。换言之，赌徒认为两次各赢5元比一次赢10元的感觉要好。 让顾客做出选择。一般情况下，人们很乐意参与过程的选择，尤其是在感觉不好的情况下。伽斯和达苏以复印服务为例证，这些公司应对顾客抱怨的做法是允许顾客在接受服务时有更多的选择权，允许顾客在紧急情况下自行处理一些问题。这样做的结果是维修人员没有增加，顾客的满意度却提高了，事实上，维修人员还可以减少。类似的情况是，不列颠航空公司（British Airways）将所有换乘的服务都看作是航线内的（in-flight）服务，因此他们以顾客的出发点来设计服务流程而不是从公司的角度。该公司的“自助餐饮”(Raid the Larder)概念就是一个很好的例证：饥饿的顾客可以在任何时候自行取用食物和饮料而不必等到统一的餐点供应时间。 引导顾客形成消费惯例。大多数顾客服务的设计者没有充分认识到人们是多么乐于墨守成规。我们是习惯于重复的生物，而且我们非常热衷于重复那些有着良好体验或实用的经历。 归根结底，顾客最关心的其实很简单，伽斯和达苏总结道：对所发生的事情的感受，“在任何服务过程中——从简单的制作比萨饼到复杂的长期咨询——感受无处不在。”换句话说，你所得到的就是你所看到的。 　　设计新的顾客品牌体验来传送品牌承诺可以说是部分是科学，部分是艺术。其科学部分阐释如下。 图是我们在设计顾客体验时所采用的步骤。我们将影响决策制定的营销、运营、人力资源甚至CEO召集在一起，用两天时间来进行顾客体验研究，回顾目前采用的顾客体验模式，创意品牌承诺，然后设计一套新的顾客体验品牌化模式来传递承诺。这就是艺术和创意部分的来由，因为这部分要求经理不落俗套、不走寻常路、不按常理出牌。新的体验不但需要迎合顾客的核心期望，这些期望是顾客可以从任何一个竞争处获得的，而且还需要提供给顾客竞争者所没有的独到之处。这就是维贞航空公司进入新的市场的绝招。维贞品牌具有极强的适应性，其原因就是不论市场有多大的不同，她为顾客所提供价值的理念以及提供价值的方法是持之以恒的。 最后，经理们需要考虑能力问题 —— 技术、流程以及培训 —— 以保证员工日复一日地将承诺和顾客体验传送到顾客。能力可以通过员工考察和研究小组来决定，这将继而影响到成功地传送新的顾客体验的执行问题。参见图。 　　像这样的从一开始就与顾客进行相互接触的过程，其结果往往是要么加强、要么减弱与顾客的关系。我们确信，给公司的良好建议就是以整体体验的视角来设计有效传达顾客承诺的体验模式。当然，有关体验的主要问题是它们的差异性 —— 有时是不可能被模仿的。在金融服务行业，许多公司在开发和导入新产品方面动作敏捷。一项特殊的抵押贷款业务很可能在几天内，甚至几个小时内就被其竞争对手所仿效。但是，模仿一种体验却要困难得多。在英国，第一直通银行拥有一大批实力相当的竞争者，但其体验却是绝无仅有的。 体验工程学 顾客体验必须被列入公司战略管理 　　管理顾客体验常常被误认为只是营销和服务的事务 —— 更糟糕的是，被认为仅仅是创造娱乐。 　　百货商场在大厅中央放置一台钢琴，或金融服务公司花费数百万美元用于顾客关系管理（CRM）的做法似乎并不理想，除非这些举措建立在很好地构建顾客体验战略的基础上并贯彻在公司所有的业务流程中。 你已经进入体验状态 　　体验已经成为任何一家公司的价值点，没有哪家公司可以避免为顾客提供完整的体验，这也是顾客的愿望。然而，大多数的公司却试图避免系统地管理顾客体验，部分原因是它们没有意识到潜在的竞争，或认为管理顾客体验太过复杂，要求具备战略执行力、新的竞争力以及管理理念。 体验的构成 　　一个经过精心策划的全程体验会对顾客的理性和感性的期望产生积极的影响 —— 而这正是大公司所忽视的。然而，研究表明感性的期望是促使顾客重复购买的最主要动因。4正如哈佛商学院教授吉拉德·扎特曼（Gerald Zaltman）所说：“由全程体验而形成的感受和情感因素对顾客的购买偏好和刺激的影响远比对产品和服务本身的功能性感知要大得多。”5 　　顾客总是戴着有色眼镜来过滤他/她所获得的各种信息并按照自己的意愿来进行组织 —— 部分是理性的，部分是感性的。任何能够被察觉和感知的信息 —— 或能够被意识到的 —— 都将被认为是构成体验的素材（clue）。如果能够被看到，显然是；即使看不到，但能嗅到、感觉到、品尝到或听到，也是！ 　　产品和服务提供部分这样的素材，如硬件环境。为顾客提供服务的员工提供另一部分这样的素材。每一种素材都会对顾客产生某种影响，所有这些素材构成了完整的顾客体验。 　　通过精心策划、组织和协调这些顾客与组织进行交互的素材从而有效地管理顾客的全程体验是可能的。相反地，如果对这些素材视而不见，听之任之，即使顾客经历了愉悦感受也不会留下长期、美好的印象。 建立体验管理系统 　　公司所有的业务都可能为顾客全程体验增加价值。但是只有为数不多的公司，像迪斯尼和哈利-戴维森，通过富有远见卓识的公司领导人的代代相传，在公司已经形成了一种理所当然的共识。然而，对大多数公司而言，需要一套将顾客的体验意识贯穿于公司所有业务和经营环节中的制度系统，从而使公司对那些可能导致顾客体验的素材进行有效的管理。 　　例如，轿车展示厅的内饰设计就应考虑到与出售的轿车特征相吻合。别克（Buick）巡洋舰（Corvette）的展厅与公园大道（Park Avenues）的相比在体验素材上具有显著的不同。增加的环境素材主要体现为人与人的交流。 　　当我们将组织内成百上千的素材通过全程体验的概念进行整合后，我们就会获得顾客的积极回应并形成品牌差异，这又促使我们更加系统化地管理这些素材。 　　体验工程学，由位于美国明尼阿波利斯的一家咨询公司创建，是一种将组织每天传送的体验进行全程管理的方法论。这门学问持有一种近乎苛刻的眼光关注顾客与公司交易的细微之处。在体验设计方面力求保证贯穿整个体验的每一个素材能够起到加强顾客感受的印象并留下难以磨灭的记忆。这样，组织就能够将这些体验素材与相关的人员、产品和工作流程结合起来构造整体顾客体验，这些素材不断重复，对顾客产生刺激，而顾客也就会感受到一种欢快流畅的、差异化的品牌体验。 　　典型的例子是一家大学医院的急诊服务机构，位于乔治亚州的奥古斯塔(Augusta)。该机构设计了很好的健康护理环境、管理流程以及与情感相关的活动。此外，顾客对情感方面的需求——甚至情感环境方面的需求——都给予了系统化的考虑。 　　大学医院对急诊服务引入顾客体验管理是作为一种竞争手段，同时用来阻止顾客满意度的下滑。对情感因素的体验审计和观察仅仅揭示了部分患者的情感需求，甚至都不及其家人。为此，他们进行了重新设计，其目的是创造一种宽松的，对患者、家属及其朋友充满爱心的环境。 　　在该机构的百余种体验素材中，顾客往往是从以下标志性素材开始体验之旅的： 路标—路标设置在进入医院的各个路口处。“距医院还有3英里”使患者早早地产生一种塌实的感觉，尤其是对新来者而言。 友好的入口—过去专为救护车驾驶员准备的异常巨大的急诊室（EMERGENCY）和入口标志从街区就可轻易地看到，但客人却搞不清该从哪里进入，在哪里停车。该机构对此进行了重新设计以解决这些问题。 安全保卫换成迎宾员—从前在大班台后面总是站着一位一动不动的安全保卫，现在换成了流动的“大使”来帮助客人办理各项手续。 友好的语言—“服务向导”（Care Points）使患者清楚自己应该从哪儿到哪儿。例如，以前设在急诊室接待处的“观察室”（Triage Station），现在换成了服务向导I – 接待处。小儿科的急诊室变成了服务向导III，患者可以沿着冰棒图（Popsicle　icon）到达。 重新设计的家具—传统的椅子摆放是排成一列，让患者和家属觉得等得很焦急。重新布置后，椅子和桌子被围成一个一个的圆圈，便于家人的交流，减轻等待的焦躁感。 “急诊室温暖通道”—过去患者进入医疗室，家属就被挡在门外。新的流程使得患者和家属始终保持着联系。 　　没有哪一个素材可以创造奇迹。公司的利益来源于持续不断地减少不利因素，累积能够增进情感体验的素材。透过大学医院的体验管理系统可以看出，“发生了很大的的转变，产生了深远的启示”，该医院急诊服务室的主管乔治·安妮·菲利普（George Ann Philips）说：“人们不可能再一次以同样的方式来看世界”。 一些体验项目团队的成员——医生、护士和管理人员——受到最初对体验素材观察的驱使而牺牲部分周末时间改变了停尸房的体验模式。停尸房？如何从顾客的期望来设计停尸房内的体验呢？通常的程序是将死者放在带有小轮的病床上推到停尸房，死者的亲友可以呆在那里与其告别。直到某一天，项目小组挂起一道幕帘，形成了一个私人空间，挡住刺眼的强光，换上了光线柔和的灯，配置了椅子、重新粉刷了房间，还贴上了墙纸。 培训员工，持续不断地传送体验 　　热情是一回事，实际效果是另一回事。而所谓的实际效果在于能够传送普雷特 A 曼格式的体验。普雷特一贯的做法是确保其原料（甚至于原料的原料）尽可能地接近自然。商店和流程的设计用来帮助顾客非常方便地找到他们想要的东西，整个服务的模式体现出快捷、高效和友好。员工们都经过专业的系统训练，被鼓励在“热情、创新、发展和团队合作”的理念下充分发挥自己的特长。实践证明，普雷特的员工每时每刻都以饱满的热情对待每一位前来就餐的顾客。 　　普雷特清楚直接与顾客打交道的员工承担着传送体验的重任，因此需要不断地进行培训，这样体验就一定会发生，顾客也一定会切身地感受到这种体验。 　　我们并非只是谈论处于第一线的员工。在许多组织中，经理们并不十分了解日常的顾客体验。很多情况下，高级经理偶尔会用上一天的时间佯装顾客亲自体验一下公司的服务。然后又跑到竞争对手那儿去体验一下，询问顾客的感受，是否满意？是否有忠诚感？ 　　持续不断地传送顾客体验要求公司拥有训练有素的员工，能充分意识到传送顾客承诺的重要性，此外，还需要有实用的技术和基础设施以及一套行之有效的绩效评估体系。 　　看看迪家公司是如何传送体验来提升顾客价值的。这家公司的目标顾客是那些“自己动手”（do-it-yourselfers）的人，期望获得价值、便利条件和好的建议。迪家的员工都接受过专业训练（主要是建筑方面），他们有足够的权限和能力来处理遇到的各种问题。 　　服务的重点是要与顾客进行互动式的沟通从而加深彼此的关系。公司通过免费设计和装饰咨询，租借运输工具、搬家服务以及店堂内的顾问咨询来建立与顾客的联系同时提高顾客自己动手的能力。仅仅一年内，就有近50 000名顾客通过参加迪家大学举办的为期四个星期的训练课程获得了相关的技能。 　　提供这样的顾客体验要求员工的服务犹如香草气味的清香和自然。事实上，许多组织对员工进行了培训但很少能够实现传送品牌化顾客体验®。搞清楚能够传送新的顾客体验的活动是十分必要的，换句话说，员工们需要按照能够传送体验的模式对员工进行知识、态度和技能方面的培训。我们称之为头、脑和手的训练。 　　为了使员工能够做到很好地传递品牌化顾客体验，如下的三种能力十分重要：用脑、用心和用手： 用脑——员工们必须了解顾客的期望； 用心——员工们必须持续不断地努力为顾客提供体验； 用手——员工们必须能够充分施展自己的专长在职权范围内传送顾客体验。 　　我们将在以后的章节中阐述如何培训员工传送品牌化顾客体验®。然而，培训只是问题的一个方面。训练有素的员工需要掌握有效的工具和规范的流程来传送顾客体验（参见图）。有太多的组织习惯于依靠英雄般的员工来挽救糟糕的流程以及技术所引起的灾难。这无可非议，但千万不能产生依赖感。也就是说，噱头永远也不会替代对顾客核心期望的满足。 　　例如，迪斯尼就是一个很好的榜样——远远超出了品牌承诺、一揽子有效的经营策略和顾客关系——但定点赶超的结果并不理想。这不是迪斯尼的问题，而是这些非娱乐性公司试图在迪斯尼乐园寻找本公司顾客忠诚下降的原因时找错了地方。 图 定义活动或品牌行为 体验的特征 服务及时 了解需求 产品知识 明确关系 解决方案 积极主动 礼貌周到 开户 热情相应 称呼其名 验证信息确保无误 介绍产品 清晰明了 满足需求 创造价值 拟订方案 满足顾客 一站解决不踢皮球 感谢顾客 多多关照 例行 业务 计划 建议 贷款 请求 问题 解决 信息 咨询 技术 人力资源 政策 流程 友好的 界面 在线产品知识培训 在线描述顾客工具的需求 问题解决网络系统 事实上，米奇和唐老鸭早就发现了能够让游客乖乖地为90秒的转马游戏等上40分钟的秘诀。但是在许多公司这一点却被忽视了。几年前我们曾通过电话寻找能够帮我们解决技术问题的软件专业人士，其中一部电话的提示音不是通常的“话务忙，请等待”，接待我们的是一位先生，他告诉我们需要等待25分钟，并建议我们在等待的过程中欣赏一段流行音乐。每隔几分钟，他就报告一次“系统提示，您还需等待8分钟”，让我们再听一段艾利森（Allison）的《Elvis Costello》。这方法挺新鲜，但是他搞错了。公司既然可以雇佣一位DJ，购买这许多的流行音乐，为什么就不能多聘请几位技术人员，或者干脆开发一套能让顾客自助回答的系统？ 结论：不是所有的迪斯尼（或别的公司）的所作所为都能被很好地移植到任何行业的公司里。我们从迪斯尼，包括其他优秀的公司所学到的，应该是一个基本的理念，那就是密切关注顾客的体验并试图超越品牌承诺。环顾周围，我们有很多很好的商店、餐馆、航空公司、干洗店和花店，他们了解顾客的需求并竭诚为顾客服务，而顾客则以一次又一次的光顾作为回报。如果更多的公司能够与顾客建立彼此优先的特殊关系，那么，双方都会感到少了许多不愉快，同时增添了许多乐趣。 维持并强化表现力 　　“创建一个品牌是一个持续不断的过程。一家公司，一旦设定了自己的品牌形象，就应该长期维护并提升这种形象。品牌是一种承诺，因此你必须保证使这些承诺兑现。事实上，在我们是什么和我们卖什么之间没有区别，”门户2000（Gateway 2000）的吉姆·泰勒（Jim Taylor）如是说。6 　　传送长期的顾客体验对英国比萨快餐公司的成功而言似乎没有什么秘密。该公司的创始人皮特·波伊特（Peter Boizot）曾经尝试许多种不同的方法来烹制比萨，最后形成的工艺流程一直沿用到今天。“我们的原则就是在行事之前搞清楚自己到底要做什么”，公司英国部总监詹姆斯·培森（James Parsons）坦言。这一流程目前就在该公司的遍布英国和其他许多国家的300家比萨快递餐馆重复着。关于品牌承诺，培森这样解释：“持续不断地提供优质比萨和愉悦的服务，员工们礼貌待客、清洁干练。” 　　当然，还要明确顾客的哪些价值是不断变化的，这一点十分重要，但服务的原则不会改变，这就是顾客体验。 　　冰岛（Iceland）公司在真正了解到这点之前曾经历过一段十分痛苦的过程。这家英国冷冻食品供应商是在上世纪90年代末才开始试图了解其最有价值的顾客的需求。当时公司业绩下滑，股价大跌，需要发布利润警告。金融时代（Financial Times）报道说这家公司“没有实质性的经营主张。”尽管公司降低了成本，推出“价格监测”（Price Watch）活动以及促销广告，但效果并不理想。 　　这时，冰岛公司开始着手对公司最有价值的顾客进行分析，搞清楚他们的价值点在哪里。总的来说，便捷的采购、灵活的价格、优质的产品以及友好的服务是必不可少的。之后，该公司开始实施一项名为“传奇式顾客服务”的项目，将业务集中于这些重要的客户并根据顾客需求的不同来定位不同的商店，目的就是实现顾客体验品牌化®。这项计划实施一年后，公司销售收入增长了17%，利润率达到11%，同时股价上涨了30%。该公司还承担着减轻家庭劳务的任务，并坚持抵制转基因食品（genetically modified foods）。公司的业务在其后的两年内持续增长。到2000年时，该公司似乎忘记了前车之鉴：保证你最有价值的顾客的需求得到满足。公司对转基因食品的不屑导致了一项卤莽的决定，公司绝对不销售这种食品。然而，冰岛公司的核心顾客需要的是便捷和价值，他们不认为这项决定是为他们着想的，于是销售开始下降。现在，该公司正着手与那些重要的顾客联络以便使其需求得到满足。 　　品牌的价值来自于顾客对该品牌的认知。为了维系价值，品牌需要不断提供能够产生价值的顾客体验。公司需要长期关注品牌和体验，以期不断满足顾客的需求以及竞争环境的变化。这也是领导的任务。 　　Krispy Kreme的斯科特·利温哥特对此心领神会，他是这样做的：“对我而言，了解顾客是最起码的。我们拿出销售额的1%设立了一个基金，我们所有的商店、公司和特许加盟店都根据协议补充这个基金。多数公司将这种基金作为广告基金或用来支付传统的媒体广告。而我们则把它称作品牌基金，因为它能提升我们潜在的市场价值。那我们如何来提升潜在的品牌价值呢？从根本上说，广告的目的是促进销售并对品牌产生长期影响。其实实现长期销售增长的最好方式是与顾客建立良好的沟通，并且是感性的沟通，我们的顾客所期待的——就是我们所要提供的。 eBay公司案例（由Satmetrix公司提供） 　　在线拍卖行业的领导公司eBay让使用者感受到了许多特权。该公司自1999年起就开发了一套顾客反馈系统用来实时测量、分析、提高顾客满意水平和顾客忠诚。EBay连续数年获得很高的顾客忠诚指数，成为互联网企业的标杆，其做法就是密切关注顾客、合作者以及员工的期望和感受。 　　eBay的成功是令人瞩目的，公司在很短的时间内成为业界之翘楚。统计显示该网站拥有最长的用户访问时间（平均每位用户每个月119分钟），然而它的近3000万名注册用户并没有面对面的交流。该网站采用实时顾客反馈系统，通过电子邮件直接与每一位顾客联络，因此可以更好地把握顾客需求，同时也让顾客产生一种亲切感。 　　通过顾客支持数据库中留存的顾客资料，eBay向50 000名随机抽取的顾客发出了调查邀请，这些顾客在网上完成调查问卷并反馈给公司，调查问卷的回收率在31%-33%之间。公司对所有的调查问卷都进行了统计分析，形成报告并将结果在互联网上公布。调查在持续进行，结果也在不断更新。顾客满意度下降的信号会提醒eBay的经理采取必要的行动。 　　eBay采用实时顾客反馈系统，不但做到了不遗漏顾客的问题，而且能够掌握每一位顾客的交易状况，并对重要顾客进行适当的奖励。这套系统可以帮助公司制订周密的计划以保证任何时候都能有效地提供顾客体验。通过密切关注顾客的意图，eBay获得了更为准确的顾客信息，他们的欲望、需求以及不同需求之间的先后顺序——然后及时调整自己的服务措施来迎合顾客的期望。拥有每月600 000次顾客点击量的eBay，正试图有效地利用这一重要资源来提升顾客的忠诚。 设计自评估系统评价顾客忠诚度 　　你的组织目前状况如何？使用下面的自评估系统就可以很快明白这个问题。本书的其他章节将就评估的许多关键问题进行阐释。一些引人注目的组织实例有着很好的借鉴作用，在实现顾客体验品牌化®的过程中有着方向性的启示。 顾客体验品牌化评估® 定义你的顾客价值 请在1-7分的范围内评价如下问题，1分表示完全不是、7分表示完全是 A 我们对目标顾客进行了合理的细分，明确其对公司的利益所在 1 2 3 4 5 6 7 B 我们对公司最有价值的顾客的期望有着实质性的了解 1 2 3 4 5 6 7 C 我们了解哪些顾客期望会影响我们目标顾客的购买行为 1 2 3 4 5 6 7 D 我们十分清楚顾客是如何评价我们和竞争对手的 1 2 3 4 5 6 7 E 我们有为目标顾客所认知和期待的非常明确的品牌承诺 1 2 3 4 5 6 7 我们的得分= 说明：需为每一个评估项目打分，然后计算总分，填在问卷后面的方框里。 得分释义： 5-10 你需要明白最有价值的顾客应当拥有优先权； 11-20 你了解你的目标顾客。目前的挑战是你需要从根本上掌握他们的期望和价值； 你应该将着眼点放在能够导致吸引、保留顾客，被顾客提及的期望上来，并将这些期望形成引人注目的品牌承诺和顾客体验。 你正在定义能够提供实际价值的品牌承诺。其挑战是不断更新你对你的最重要的顾客的了解，了解他们的期望并试图与你的承诺相吻合。 第二部分：设计你的顾客体验品牌化® 请在1-7分的范围内评价如下问题，1分表示完全不是、7分表示完全是 A 我们完全明白我们的顾客和我们在一起时的现实体验 1 2 3 4 5 6 7 B 我们十分清楚顾客体验路径上的关键点在哪里 1 2 3 4 5 6 7 C 我们设计了一套新的服务体验模式能够持续不断地、有差别地传送顾客承诺和价值 1 2 3 4 5 6 7 D 我们规定了员工行为以保证在每一个接触点都能传送顾客承诺 1 2 3 4 5 6 7 我们开发了一套集系统性和综合性于一体的战略来施行新的品牌承诺和顾客体验 1 2 3 4 5 6 7 我们的得分= 说明：需为每一个评估项目打分，然后计算总分，填在问卷后面的方框里。 得分释义： 5-10 搞清楚顾客获得的体验特性应该是你的首要问题； 你较好地了解了你的顾客获得的体验。目前的主要问题是明确顾客所期望的关键点； 21-30 你应该将注意力集中在设计能够传送承诺的顾客体验上，以及定义员工如何才能很好地传送这一承诺上来。 你目前的全部问题就是执行！拟订一个全面的综合变革战略使组织协调一致以保证改革的成功。 培训员工，持之以恒 请在1-7分的范围内评价如下问题，1分表示完全不是、7分表示完全是 A 我们有一个旨在强化责任和相互了解的内部沟通计划，明确其责任在于为顾客提供品牌体验 1 2 3 4 5 6 7 B 我们组织内的各级领导都明白他们作为顾客体验倡导者的角色并身体厉行地去执行 1 2 3 4 5 6 7 C 组织内的各级领导就品牌承诺问题与员工进行很好的沟通，员工也明白自己的作用 1 2 3 4 5 6 7 D 我们的员工具备传送顾客体验所需的各项技能和知识 1 2 3 4 5 6 7 E 我们有责任不断提高员工素质、改善流程、改进产品来传送我们的顾客体验品牌化 1 2 3 4 5 6 7 我们的得分= 说明：需为每一个评估项目打分，然后计算总分，填在问卷后面的方框里。 得分释义： 5-10 传送顾客体验的关键是通过组织和你的员工的努力持续不断地沟通承诺； 你已经开始沟通品牌承诺和新的体验的工作，目前的挑战是提升领导和员工的技能； 21-30 员工已经开始明白品牌承诺以及如何进行传送。目前的任务是培训员工的技能，使整个组织的员工都能持续不断地传送顾客体验； 你已经制定了合理的流程来传送你的顾客体验。目前的问题是需要不断地改进，提高员工素质、改善业务流程、改进产品，同时注意改进那些已经过时的承诺。 维持并努力提高业绩 请在1-7分的范围内评价如下问题，1分表示完全不是、7分表示完全是 A 我们有一套系统用来完整的收集顾客和员工在顾客体验过程中反馈的信息，而且我们知道如何不断完善这一系统 1 2 3 4 5 6 7 B 我们有一套行之有效的评价标准，经理们依据目标、及时反馈的信息来评价我们传递的承诺的质量 1 2 3 4 5 6 7 C 我们有一套可靠的、有效的培训系统用来提高我们传送顾客体验的能力 1 2 3 4 5 6 7 D 我们有一套与传送顾客体验相协调的，起着支持作用的绩效管理和人力资源管理系统 1 2 3 4 5 6 7 E 我们有一个有效的流程在传送顾客体验的过程和结果方面与员工进行良好的沟通 1 2 3 4 5 6 7 我们的得分= 说明：需为每一个评估项目打分，然后计算总分，填在问卷后面的方框里。 得分释义： 5-10 建立一套收集顾客和员工数据的系统对你来说是当务之急； 你做了一些数据收集的工作，但是需要确保这些数据能够对经理们的行为产生积极影响； 21-30 结果指日可待。你目前的挑战是持续这种努力，并将注意力集中在通过人力资源管理系统判断和奖励这一结果； 你已经建立起了一套完整的为顾客提供实际价值的顾客体验传送流程。目前的主要工作就是通过持续的沟通来维持并不断更新过时的部分。 顾客体验分析：简要评价 得分释义： 20–35：你越来越懂得明确谁是你最重要的顾客的必要性以及如何通过顾客体验品牌化来区分他们。意识是你走向成功的第一步。 36-70：你开始明白如何细分顾客体验并为目标客户创造价值。目前的挑战是要很好地设计用来传送品牌承诺的顾客体验。一个综合性的、系统性的方案是成功的关键。 71-104：你已经开始了在整个组织内部推行顾客体验品牌化®的活动。目前的问题是要保证你的员工培训、人力资源和业务流程很好地支持这些员工发挥他们的能力来传送这种承诺。不折不扣的执行是成功的关键。 105-140：通过对关键问题的解决和业务活动的改善，期待的结果日益明朗化。你正在致力于传送你的顾客体验并客观评价承诺兑现的效果。目前的挑战就是持续改进顾客体验以建立长期的顾客忠诚和品牌资产。不断地检测、反馈和改进是未来成功的保证。 注释： 第4章 新的领导品牌 人们不会嫌弃自己的公司，但会嫌弃自己的领导。 ——凯洛琳·克拉克（Carolyn Clark），Fairmont酒店集团人力资源副总裁 　　顾客与员工的忠诚主要来自高层；品牌化的顾客体验要求最高管理层的领导。但这并不是指近几十年我们在企业界所津津乐道的领导，而是一种新的品牌化的领导。 　　简而言之，顾客体验是一个领导问题。 　　汉尼巴尔（Hannibal）当年统率着他的罗马军队攻城略地，所向披靡。他的格言就是：“找对方向，前进！”事实证明这是正确的。它体现了领导的基本原则，那就是首先设定目标，然后激励队伍去实现。与此相似的领导原则对于公司而言就是要力求实现顾客忠诚。领导对体验的态度是关键因素，他们必须是通过顾客体验来达到成功的倡导者。 　　要想真正了解顾客的价值并有效地进行传送，就必须坚定信念。他们可以没有类似汉尼巴尔率领大军越过阿尔卑斯山时强健的体魄，当代的企业领导更需要那种勇于攻克难关创造顾客体验差异的勇气，更重要的是，鼓励全体员工准确地传递这种体验。也就是说，企业领导务必将员工的工作激情释放出来，创建出竞争对手无可企及的优势。领导还需要保证基础设施的建设适应顾客体验的要求。正如率军打仗，领导必须及时、准确地了解和沟通顾客体验过程中的各种数据，并将这些数据管理好，应用好。 　　对许多公司而言，挑战来自于将自己变革为一个以顾客为中心的组织。他们必须创造一种全新的文化，这要求最高领导的决策及其正确的态度。 奖罚分明 　　长期以来，盲目地服从领导司空见惯，但也有例外。《哈佛商业评论》上最近就出现过一个冷酷的标题“为什么所有的人都得听你的？”。也许这个问题的更好的表述应该是“为什么所有的人总是按你的方式行事？” 　　我们有必要提醒自己搞清楚为什么领导们都喜欢听话的人。事实上，领导需要追随者正如公司需要忠实的客户。忠实的追随者是公司业绩提升的关键因素。弗雷德里克·瑞茨赫德对许多不同行业进行了跟踪研究，发现在忠诚员工与公司业绩之间存在相关关系，即使是员工流动率很高的快速食品行业也不例外。瑞茨赫德发现员工流失率较低的商店（平均100%）的边际利润率比员工流失率高的（平均150%）商店要高出50%。1 　　边际利润只是诸多好处的一个方面——此外还有较低的招聘成本、公司业务流程和管理系统知识的积累、员工培训的效果，当然更为重要的是往往忠诚的员工能够发展忠诚的客户关系。因此，问题的关键是要营造一个员工持续忠诚、自愿服从的内部环境。 　　让我们回顾一下艾米罗·霍雷肖·纳尔逊（Admiral Horatio Nelson）（英国海军大将1758-1805，特拉法拉角<Trafalgar>海战的胜利者，译者注）的领导艺术。在他那个年代，水手没有什么权力，但纳尔逊却赢得了他们的忠诚和爱戴。有许多报道说那些勇猛顽强的水手在听到纳尔逊死去的消息时禁不住泪流满面。他的伟大之处在于建立领导地位但不循规蹈矩。服从命令是军人的天职，但纳尔逊注重与海军军官们进行沟通，让他们了解他的想法，统一作战思想并鼓励他们充分行使自己的权力。其结果是这些培训和对下级的关心确保了前线的作战准备与他的意图相一致。 　　纳尔逊将军至今仍被认为是战略制定和执行最成功的典范之一 —— 他的战略战术在当今军事学院的课堂上被编入教材讲授。在纳尔逊时代，海战时海军常常是编成一列长长的纵队，穿过敌军的防线向敌舰开火。然而，开炮释放出的烟雾会暴露目标，而且由于大炮本身的精确度不高以及受旁边舰船影响，对敌舰的摧毁十分有限。 　　纳尔逊琢磨出一套全新的战略——将舰队面向敌舰编成一个合理的角度，将敌人的队形截成三段，然后包围中间的部分。执行这样的战略要冒很大的风险，执行的精准度非常重要，尤其是在舰队冲向法（国）西（班牙）联军舰队的关头，没有退路。为了完成任务，他将舰长们（他的“兄弟连”）召集在一起聚餐，阐明他对新战术的构想。之后，他们一起用胡椒罐等餐具规划战斗。纳尔逊与他的这些将官们反复讨论、模拟不同的战况，直到他们完全明白新战法的每一个细节。 　　他还告诫他们，如果他们遭遇到敌舰时还没有看到旗舰上的信号，舰长不许坐以待毙。他给舰长以独立行动的权力——在当时可是绝无仅有的。 　　纳尔逊还特别留意他的官兵们的身体状况——即广为人知的“纳尔逊式的问候”（Nelson touch）。他熟悉他们的名字、跟随他多少年，这些渔民当初投身从戎都是为了改善生存条件，增加一点收入。他带领他们出生入死——毫不夸张地说——曾经从死亡线上走过。就这样，他赢得了他们的忠诚并形成了步调一致的默契，这种关系直接导致了著名的特拉法拉角战役的胜利。 　　作为一位领导人，纳尔逊的领导风格颇有启示作用，因为他： 构建了一个新的战略打击敌人； 与所有的重要参与者达成战略共识并与他们一同设计战术执行的细节； 在即定的战略构架下给他的团队以充分的自主权，对环境的变化及时做出反应； 关心体恤下级； 身先士卒。 　　当纳尔逊被任命为英国舰队的总司令，受命摧毁法（国）西（班牙）联军舰队的时候，当时的报道说全国和海军的信心大增。纳尔逊已经成为一种象征，正如今天的杰克·韦尔奇（Jack Welch）或鲁道夫·吉利亚尼（Rudolph Giuliani）。 　　事实上，有证据表明影响公司股价变化的一个最重要的因素就是公司的CEO。英国的《星期日时报》（Sunday Times）每年都公布由商业记者精心挑选的股票的年度业绩报告。2001年12月30日该报报道说她的一位最年轻的记者，露斯达·凯米尼（Lucinda Kemeny），选择的一支股票飙升了200%。她轻松地击败了她的那些在股票选择上颇有经验的同事们。有什么秘诀吗？她选择的是阿卡狄亚（Arcadia）零售集团，就因为该公司的首席执行官斯图亚特·罗丝（Stuart Rose）“有扭转公司业绩的良好记录”。该报总结道：“没有哪家公司是被外部的竞争者整跨的，内部的缺陷才是摧毁股东价值的元凶。近似地，强有力的领导意味着成功。” 　　因此我们说领导是一个品牌，承担着他或她所经营的品牌价值提升的重要责任。 　　纳尔逊是一位英雄，同时也是最早意识到领导的角色并不仅仅是身居高位、发号施令的领导者之一。那种单凭勇猛顽强的英雄型的领导模式已成为历史。麻省理工学院的彼德·圣吉（Peter Senge）解释说当今的领导风格应该是激励和开发“整个组织”。他断言，英雄型的领导品牌依然是很多公司所推崇的。“新的英雄型的首席执行官是将新的生活方式导入组织的财富创造中，典型的就是降低成本（通常是人工成本）以及提高生产力和利润，”圣吉继续写道：“但是变革常常是有始无终。”这种新的英雄型的领导风格带来螺旋式向下的新危机，“戏剧性的变化从高层开始，然后危机增加，组织内的领导力减弱，最终导致新的危机，只得再寻求下一位英雄型的领导。”2 　　因此，如果一个公司正在寻求品牌的成功之路，那么其路线图该如何描绘？要想通过员工传送品牌化顾客体验®来建立顾客忠诚，哪些是领导需要面对的关键问题？ 了解你的顾客 　　1995年，亚马逊创建时就声称要成为全球最大的书店。今天，它正在快速成长为全球最大的销售多种商品的商店。资料显示，在短短六年的时间里，该公司的销售额从零跃升到30亿美元，这家全球著名的电子商务公司是一颗耀眼的新星，我们怎么夸赞它也不为过。 　　杰夫·贝索斯，亚马逊的创始人和首席执行官，也为如此快速的增长感到不可思议。“1995年我们的业务开始时还是乱糟糟的”，贝索斯坦白说：“创业计划中的业务发展非常缓慢。1995年我们将网站挂在互联网上，那是一个与众不同的网站，当时我们并没有期望每一个人的光顾。当初的计划是要经过许多年才能达到相当的销售水平。但事实并非如此，我们在头30天就接到了来自全美50个州以及45个国家的定单。 　　“我们的使命是成为全世界以顾客为中心的公司典范”，这意味着公司需要倾听、创新和个性化。 　　如果你与贝索斯待在一起一天，你就会发现这是一位对顾客充满激情的人。对贝索斯而言，顾客是公司的核心，他将所有的赌注押在当顾客点击公司网站进入亚马逊的世界时所获得的全部体验。一贯表现谦逊的贝索斯认为这样的理念来自于公司的用人政策，就是简单化。“你不得不认真考虑顾客的问题，不得不努力成为一家出色的公司”他说：“你不得不想着一周多工作60个小时。其实你只要关注几个关键问题就够了，而不必面面俱到”。 　　也许并非巧合的是，贝索斯在迈阿密读高中时就是主题公园的热心人，是迪斯尼乐园的常客。迪斯尼乐园那无以伦比的想象力给贝索斯留下了极其深刻的印象，令他永生难忘。“文化真是神奇”，贝索斯解释说：“在公司里你会发现一旦文化形成就会产生核子武器的力量。”幸运的是，在亚马逊，贝索斯的“顾客情结”（customer obsession）成了公司文化的核心。 　　一个典型的“顾客情结”的事例发生在2000年，亚马逊将几乎所有定单的物品及时发送出去以保证顾客在节日前收到。正如公司营销与采购高级副总裁大卫·瑞瑟（David Risher）所言：“每年的11月至12月间，公司100%的董事和管理人员至少有5天是在配送中心度过的，有些则会待上两周……公司高层领导没有选择因为年轻的员工没有选择。你不能让你的顾客在圣诞节时留下遗憾。”这一节日“传统”所展示的不仅仅是亚马逊公司对顾客尽到了责任，而且显示出公司的领导风格和团队精神。 　　领导们明白——由于知觉或别的什么——顾客所期望的是什么。要知道顾客可是经验丰富的旅行者——一路寻找有价值的东西。因此，当霍华德·舒尔茨构想星巴克的经营模式时，非常注重顾客体验的过程而不仅仅是提供一杯芳香的咖啡。被称作芭蕾斯塔（barristas）的服务员十分了解他所提供的东西（和他的顾客），顾客当然会欣然接受。难道在“星巴克”出现之前顾客就有所期望？不是的，但他们的确想得到更多的东西。要想象星巴克那样超越你的竞争者，关键是要真正了解你的顾客，了解他们的价值所在，一心一意地倾注于此，提供超越顾客期望的解决方案。 　　与此类似的例子还有许多。顾客购买图书时很希望得到必要的帮助，如什么样的书可能会产生兴趣以及在诸多图书面前如何选择？他们希望有一家书店，可以提供这样的帮助，可以非常舒适地阅读、浏览。事实上这样的书店是有的，那就是Barnes & Nobles书店。还有就是用很少的时间、合适的价格得到自己想要的书，而且是送货上门，外加可以纵览全部世界出版物，这样的书店——不就是亚马逊.COM嘛！ 　　如果你在上述两种业务模式出现之前询问顾客的期望，他们可能不会描述出今天读者在Barnes & Nobles书店和亚马逊的独特经历。他们也许会说，他们想要的是能够方便、轻松的购书、合适的价格、购书指导以及舒适、恬静的环境。体察并将这些需求转化为体验从而创造顾客忠诚，一位卓越的领导人定会热衷此道。 信念就是力量 　　在开始旅行之前，领导者必须认识到有许多条路可以到达终点，而且很有可能会选择错误的路线。关键的问题是要能够清醒地意识到错误，然后调整方向继续前进。查尔斯·塞伯（Charles Schwab）深喑此道。在尝试过若干次的努力和失败之后，她实现了自己的目标——在线经纪人业界的领头羊。她的那些具备领导才能的业务经理们已将困难视作走向成功的垫脚石。 　　根据直觉来应对变化常常带来负作用，否认者和那些“有先见之明”者却不以为然。他们会巧言令色地掩饰自己，但通常会听到诸如：“我们现在经营得很好”，“我们已经搞定了”或“这有什么不同吗？”领导者希望听到这些反对意见并热衷于加入其中。除了积极地参与，在转变的过程中承担责任外，别无更好的办法。领导者必须设定方向，保持目标正确（尽管有反对者），并坚定信念。 　　测试信念可以通过许多方面。当亨利·甘比尔（Harry Gambill），一家信用报告代理机构Trans Union的首席执行官建议他的经理们每个月拿出两天时间来特别关注一下顾客时，几个经理推说他们没有时间。亨利拿过其中一个经理的日程安排看着说：“就这两天！”争论结束了，时间找到了。 　　一家颇有影响的欧洲金融机构在试图通过提供顾客体验来进行差别化经营时，也遇到了经理们无声的抵制。这家公司的业务状况不错，但顾客多有抱怨（一种不良征兆）。首席执行官提议公司应该注重服务，董事会达成共识，通过决议，由首席执行官具体施行。但遗憾的是，董事会的决定没有充分考虑顾客体验的具体问题，结果是不久后，该公司被另一家金融机构收购。因此可以说，我们需要的是汉尼巴尔式的责任和信念，而不仅仅是达成共识。 　　领导们坐在自己的办公室里是不会真正明白顾客的价值的。比萨快餐公司正在公司内部进行着全员培训。公司的英国管理总监，詹姆斯·培森已经在此行当干了16、7年了。“我必须在三个月内有所作为，”他回忆道：“我用四个星期的时间在厨房做比萨，从白天干到晚上。还经常换工作，有时做清洁工，清理厨房、卫生间和房间的墙壁，餐厅的地板，就在顾客身边。我有时也参与一些餐馆的管理，通常是凌晨三点打佯锁门，就是诸如此类的事情。” 　　“谈到领导，目前有一种倾向认为是相当复杂的因素造就了优秀的领导或者看起来是优秀的领导”，加里佛尼亚联邦银行执行副总裁里克·列维克（Rick Leweke）说：“没有哪位居于高位的管理者会要求下属做他或她自己没有做过的事情。斯科特就十分善于处理员工的问题。当他还在分公司时，有一位出纳员遇到点麻烦，他就给予了帮助。他不会说‘哦，不，这不是我的工作。’他更希望表现成一位卷起袖子的实干家，无论是顾客的事情还是员工的事情，或者其他人的事情，都乐于帮助把事情搞定。我还影响了我的整个团队，这种理念被管理层普遍接受。” 　　在旅程中，能量经常会减弱。如果真的发生了，真正的领导会作何反应？他们会将贮存的能量取出来供大家分享。他们被信念支持着，在一次又一次的变化中获得发展，鼓励员工树立信心，意识并承担责任。如果一开始没有信心，那么他们将不会到达成功的彼岸。 把员工的能量释放出来 　　“在八十年代后期……一位被任命为总裁的人可不是什么‘店小二’（hotel person），而是十分了解质量与服务，了解资产增长的传奇历史和作为资产保管人的职责。他还被描述成一位老于世故的人事管理哲人。如果没有通过一套标准的面试程序，没有人能被录用……从洗盘子开始到成为总裁，无人例外。他清楚地记得员工发生的每一件事情：司机、财产还有别的什么。这是公司的一笔非比寻常的（物质）财富，”Fairmont酒店连锁机构的首席运营官克里斯·加里（Chris Cahill）坦言。 　　领导者应把员工的能量释放出来。哈佛商学院的教授莱恩·史莱辛格（Len Schlesinger）指出：“战略仅仅存在于公司首脑的行为中。”另外，我们认为当战略存在于公司的每一位员工的行为中时，就会变成一种无可匹敌的优势。员工们需要这样，他们需要了解他们作为公司品牌大使的责任。将员工的能量释放出来至关重要，事关是否会把顾客赶到竞争对手那儿去这一严重问题。 　　将员工能量释放出来的核心问题是领导人，能否确定正确的目标和路线并将全体员工调动起来。他们是如何做到的？怎样才能使人们相信那前途未卜的路线是正确的？这需要对前景作出确切的描述。保罗·拉皮罗（Paul LaPerriere）是费尔曼基金保险公司（Fireman’s Fund Insurance Company）爱芬特个人保险业务（Affluent Personal Insurance Business）的执行副总裁，经营财产和意外伤害保险，系德国阿兰兹（Allianz）集团的一部分。当保罗开始接手这项工作时，他对经理人员和全体员工们坦诚地说：“如果不变革，我们就完了。”（他所在的集团可是费尔曼基金保险公司利润最丰厚的部门）。保罗接着就与他的管理团队进行沟通，详细解释其战略意图，促使全体员工团结一致，迎接挑战。 　　利奥·巴内特（Leo Burnett）在香港的业务不景气的时候对战略作了评价。结论是需要变革。艾伦·奇切斯特（Allen Chichester），利奥·巴内特的前任大中华区管理总监，描绘了这样的前景：“如果我们无所作为，就会面临这样的境况：客户不满、市场份额被侵蚀、赢利下降。但如果我们一起做点什么，就不一样了——顾客满意、业务增长、业绩刷新。有您的帮助，我有信心达到这一目标——愿意和我一起努力吗？”没有无谓的争议。利奥·巴内特把客户的保留率提高了25个百分点，账户利润增加了63%。代理商的数量在中国位居第一，员工流失率则下降了40%，在次年的亚洲广告大奖（Asia Ad Awards）中被《媒体》杂志称为“代理之年”（Agency of the Year）。 　　顾客购买商品是为了获得利益——事实上就是组织承诺提供的价值。领导者当然清楚品牌的提升或下降取决于顾客与公司的互动过程。公司的品牌涵盖公司所有的商品、传送顾客价值的过程，以及公司的员工。顾客体验是很好的证明，必须与承诺相一致，并需要通过广告和沟通来实现。 　　领导者必须使所有的员工明白自己作为公司品牌大使的使命——公司的每一位员工的工作直接关系到顾客的体验。（这部分我们将在第六章作详细讨论） 　　在上述公司中，领导者使组织中的每一个员工都成为品牌大使，同时也不放弃自己作为品牌维护者的责任。这些领导人整合公司的品牌战略，花费时间和精力持之以恒地推进顾客体验品牌化®，促使公司好事不断。创建顾客体验品牌化®是一项战略，在大多数情况下，需要领导者动员整个组织的参与，甚至涉及到整个组织的变革。如果没有令人鼓舞、充满魅力的领导，这一战略很可能会以失败告终。 　　在北美，考斯特·玛特（Coastal Mart）是一家经营方便商品和加油站的连锁机构。这家公司培训其员工一定要明白为顾客服务意味着什么。一天，一位助理经理对一位常客友好地招呼，但这位却没有像往常那样兴致勃勃地回应，显得怪怪的。于是，这名助理经理对一位员工说：“你看护着商店，我去跟着史密斯先生，确定他安全到家。”就快到家的时候（并不知道那位助理经理跟在后面），这位顾客在家门前跌到了，这位经理赶紧叫来救护车将这位心脏病突发的顾客送到医院，救了他的命。 　　这个故事听起来像是英雄事迹，实际上并非如此。这是训练有素的员工在以顾客为中心的公司文化环境中为顾客做的很普通的一件事情，因为员工们都明白顾客是最重要的。公司的文化就是领导们需要和员工们一道关注顾客的价值并努力营造让员工充分发挥的公司文化氛围——为他们提供必要的工具，如与顾客交流的技能。 　　为了营造这样的环境，领导们必须首先成为他们所希望的那样。在整个转变过程中他们自己的行为至关重要。当时任英国航空公司的首席执行官劳德·马歇尔（Lord Marshall）试图改变公司文化时，他本人就率先垂范。他凌晨5:00就到达机场迎接一架又一架的飞机平安降落，询问顾客他们旅行的感受。你认为员工们能从这样的信息中得出什么结论？ 　　这种类型的领导在许多很有进取性的公司中较为普遍，他们各具特色并将之制度化。总的来说，在高技术型公司，董事会通常将顾客问题看得很重，作为与同行竞争的差异化手段而要求公司的管理人员，包括首席执行官，交叉轮换用一天的时间来处理顾客的电话。直接与顾客接触不仅具有某种示范效应，同时也有助于形成公司以顾客为中心的文化和强化公司对顾客需求的反应。类似的方法被MBNA美洲银行所采用，在公司经营的非常成功的信用卡部门，就要求每一位经理人员每个月拿出四天时间来接听顾客的电话并解答咨询。 　　普雷特·A·曼格将领导能力置于日常的管理过程中。每一位进入普雷特总部的员工都会被派往一家“伙伴店”（Buddy Shop），这位员工就这样从基本的工作开始在公司成长。在“伙伴店”的锻炼时间一般为两周，没有人例外。 　　另一种与一线保持联系的办法来自朱利安·里奇（Julian Richer），里奇音响公司的总裁，一位英国组合音响的经销商。他购买了一架商务机，决定采取“满载”（no empty seat）政策。这是一架只有八个座位的小型飞机，当他乘坐飞机商务旅行时，他安排同事坐在其余的七个座位上。“这很有趣”他说“我们是认真的，因为我们在作商务旅行，他们在总裁的座机上颠簸，体验着惊险。” 从顾客体验的角度来管理公司业务 　　“多数的组织都有一套检核顾客满意度的方法，但用处不大。这些方法不够及时，没有反馈机制来引导员工采取相应的措施，也没有与财务问题挂钩。这种评估方法应该是一个闭合的过程，”弗雷德·瑞查德（Fred Reichheld）评价道。3 　　在任何战略过程中，本质的战略构成要素必须具备：路线图、必须的资源等。而顾客体验的关键构成要素不仅包含这些，还需考虑检核问题。作为领导人，应该着眼于流程的控制，结果也就可以预见了。 与单单对财务问题进行控制不同，领导需要关注一些上游环节。我们称之为向导（leading indicator）。如果导向的是财务（也就是事后控制），那么向导就是那些组织的员工日复一日为顾客的体验所采取的行动，这些行动会导致顾客的忠诚并使组织在收益上有所体现。（参见图） 　　“如果你认为公司的目标是获取利润，那你的方向错了，”英国零售商约翰·李维斯（John Lewis）的斯图亚特·汉普森先生说：“总的来说，没有人一早从床上起来就声明自己要在当天早晨创造股东价值。这可能会对自己有所激励，但不会对员工产生积极的影响；也就是说员工们将信将疑……如果你能做到言行一致、说到做到，承诺降低成本赚取更多的钱，应该会有几个员工响应，而更多的表现出无动于衷。其结果是顾客对购物经历感到很无趣，于是转向别处。” 西尔斯（Sears）就是一家把发展看得比利润更重要的公司。10次员工满意度调查的统计结果证实，员工满意度增加5个单位，顾客满意度就会增加个单位，同时公司收入增加%。现在，商店经理已经非常清楚地了解并专注于那些能为商店带来实实在在净利润的业务活动。4 测量员工满意度 　　若干年前萨恩·史密斯设计了一项测量员工行为与组织战略一致性的调查项目。最近，旧金山州立大学的大卫·马特苏（David Matsumoto）将此调查项目做了大面积的推广。合作调查机构®（Organization Alignment Survey）所作的超过23 000份反馈信息涉及到20个国家、代表各自行业的52家公司。调查问卷设计了60个问题，分别与6项业务指标相关联，顾客服务水平、员工保留率、销售增长率、业务支持水平、竞争力和利润水平。调查结果显示这6项业务指标并不恰当。其结果倒是对本书中探讨的主题起到支持作用。在被调查的公司中，与公司业务增长密切相关的来自员工的意见是： 我们是一家相当成功的组织。 我们有超越对手的清晰的战略。 我们通过广告和促销来阐明我们的主张。 员工们都经过良好的训练以适应其工作。 我们以国内外最好的同行为标准检核自己的质量/服务水平。 经理们对待客户和顾客一视同仁。 我们认真检核供应商、分销商和代理机构的产品/服务质量。 员工得到的指示简洁明了。 组织中各部门之间有很好的合作。 部门的目标现实并与组织远景/使命相吻合。 大卫·马特苏总结道：“这些表述在统计结果中的关联度很高，似乎预示着公司的业绩。”5 　　测量过程并不是简单地仅仅依靠顾客体验；有时也渗透到公司的业务过程中，或考察领导风格对业绩的影响。 　　自从有了基于顾客体验的记分卡，一家金融服务机构发现其整个业务流程发生了变化。过去的业务考核严格限定在数字上——预计销售额、实际销售额等等。现在他们充分考虑了顾客的因素，顾客的评价以及顾客的保留率——当然，这些也是数字。这一变化令人关注而且十分微妙，考核和管理业务绩效的整个系统发生了变化，领导的所有问题都转到如何使顾客价值提升、满意度和忠诚度提高上来。但是，如果高层领导不将这种记分卡导入到业务评估中来，什么也不会发生。道理很简单：如果你想提高高尔夫球艺的话，仅仅靠阅读使用手册是远远不够的。 　　当公司业务以新的标准来衡量时，改进顾客体验的投资就成为类似于别的公司决策；我们能从中得到什么？我们又需要付出什么呢？ 　　应用这一模型，组织可以计算员工培训的成本，改进产品和服务，引进效率更高的业务流程，从而提升公司业绩。如果这些改进是根据顾客满意及相应的消费行为所做的调整，这一模型的作用就类似于财务上的ROI（投资回报率）。（见图） 　　非常认真地致力于顾客体验的一家典型公司是哈里斯娱乐博彩娱乐公司，美国最大、全球第二的游戏公司。1997至1998年间，论坛机构需要与该公司合作，当时该公司雇有35 000名员工。哈里斯的目标很简单：改进顾客体验使目标顾客成为常客。第十二章我们将详细介绍公司的所作所为，从面上的现象来看，凯西·瓦德亚库比（Kathy WadeYacoubian），公司人力资源发展部门的总监，保守地估计整个项目的成本在1000万美元。其结果是，1999年同一家商店的收益较上年同期增长了15%，达到百万美元。同时，该店的品牌承诺以及培训效果也得到了大幅度的提高。依据此向导，员工流失率下降了31%，顾客满意度增加了22%，结果是目标顾客的花费增长了17%。 　　采用制度化的方法来改进顾客体验是一种明智的方法，这就不难理解如此众多的领导者倾心于花费数百万元导入CRM（客户关系管理）系统，或在机舱内安装娱乐设施，或更换新的接送车，或在宾馆设立24小时的服务中心，所有这些看似花钱的动作都是为了提高员工素质、改进服务水平，这些用于顾客忠诚及保留的投资终会获得高额的回报。 设立不同层次的领导 　　许多公司是实实在在地实行顾客体验品牌化®的，我们发现不仅是高层领导热衷于此，公司内各级各地的领导者们也不例外。这一结论基于我们在哈里斯所做的研究。我们对该公司的1044名经理进行培训，指导他们如何引导和传送品牌化顾客体验®。 　　车载电话商行是英国的一家蜂窝电话零售商，该公司拥有一大批热情的顾客并成功地通过各种活动维系这种关系。这就是一家领导驱动的组织。 　　“你必须试图打破等级制度。必须使公司的每一位员工感到自己正挽着袖子大干，同事们也一样，”公司首席执行官查尔斯·顿氏（Charles Dunstone）说。“当我们买下坦迪（Tandy）时很兴奋，你很难同时运作两个在文化上存在较大差异的公司。我们在圣诞前夕将位于伯明翰（Birmingham）的两个仓库合并……这是一场灾难；工作无法正常进行，到处是乱糟糟的。那些官僚们只看报告，而上面的数字并不一定准确，也没人想到实地去勘察一下，这种状况一直延续到复活节，此时已经到了十月份——我们没有多少时间了。于是我们声明如果这些商店没有适当的储备那我们也无能为力。随即，一些公司总监、地区经理和销售经理被派到伯明翰去经营这家仓库。原来在坦迪干过的那些员工，不敢相信老板来了，兴奋地举起货盘到处转。很快，流水线上电话机的装配、包装就显得井井有条。有了这种‘精心装配、保证使用’的态度，我们的问题迎刃而解了。虽然我们不清楚还需要多少时间，但是我们已经做到了使全体员工回到了工作台前。这样的事情重复过许多次，我们始终在一起，我们在为我们的顾客尽心尽力。 　　但是，这需要老板的承诺、远景和热情，这是问题的出发点。仅仅动员员工的作法简单但效果不佳。问问麦伦（Mellon）金融机构的首席执行官马蒂·麦根（Marty McGuinn），这家金融服务机构位于宾西法尼亚州的匹兹堡，他独自领导了公司近两年的时间。他亲自训练员工，要求他们对自己的行为负起责任，让组织的每一位员工认识到其言谈举止展示着公司对顾客的品牌承诺。其结果呢？员工参与的战略实施产生了戏剧性的效果——员工满意度提高了40%到50%，涉及到公司战略的其他一些指标也有很大幅度的提高。 　　这种领导者和学习氛围之间的关系并不鲜见。约翰·F·肯尼迪（John ）说：“领导和学习是不可分割的。”领导是一个组织实施顾客体验品牌化®取得成功的关键要素，如果缺乏正确的领导，公司的衰败也就不可避免了。 第5章 创造三合力 从理论上说，企业的各项职能应该和谐的啮合到一起以实现组织的整体目标；从实践中看，部门之间的关系往往被误解作是相互争斗的。 —— 菲利普·科特勒 美国快递（American Express）的一个高级主管对他的下属说：“你们每一个人都会实现或打破我们品牌对顾客的承诺”。他是对的。为了传递你的品牌承诺，你必须保证公司的每一项业务活动中都是正确的人在正确的地方做着正确的事。在全公司上下发展这种意识和技能是个大挑战。品牌承诺不是光靠营销部门就能传递的，也不仅是人力资源或生产部门的职责。每个部门在其中都要发挥一份作用。 几年以前，“三合力”这个名词是指那些跨越国界在亚洲、欧洲和美洲市场运作的企业对高效率的需求。新的三合力不是那么全球化，但对公司也是同样重要的。 新的三合力是指为了传递承诺，营销、人力资源和生产或客户服务作为变革的代理一起合作。“我从来没有认为人力资源是一个孤立的小岛。我总是认为如果我们不了解我们和顾客的联系，一定会有所失。这是我鼓励员工审视他们自己在组织中所扮演的角色的基础。” 加利福尼亚联邦银行的人力资源副总里克·列维克如是说。 在新经济中创造并实施战略议程需要管理者们不仅跨越地理界限而且跨越职能界限工作。创造并传递品牌化顾客体验®是在顾客主张的背后整合组织的结果，是管理者们结合资源、预算和能力来实施组织变革的结果。我们相信这种观念比“内部顾客”这个老概念更有力、更能创造价值。在很多研讨会上，我们都被问及对内部顾客重要性的看法。我们的回答总是一样的：只有一个顾客，他为你提供的产品和服务付费。关注于员工需求是危险的，因为关注于让员工生活更舒适但是对顾客没有或很少有好处的改进最终很容易让公司完蛋。这并不是说我们提倡忽视员工需求。我们使用“视线”这个术语建议，从目标顾客的体验出发，每个部门可以检查它是如何为顾客创造价值的，其他职能是如何支持它创造价值的。 伟大的体验是跨越职能的。Fairmont酒店的CEO比尔·珐特（Bill Fatt）把这点说得很清楚：“我们有一个团队，关注于确保员工适当的定位以便提供这些顾客体验。当然这是人力资源的事，凯洛琳·克拉克（Carolyn Clark）对此负责。她是我们公司的一个非常重要的人物。她把公司的精神和灵魂具体化，我们经常谈论到她。她是激励、培训员工的前线和核心，确保我们拥有最好的员工，识别那些超越职责的员工。但是，确保顾客获得了正面积极体验的焦点以及服务文化是贯穿于整个团队的。我们所做的每一件事都要被评估是否提高了顾客体验，我们的CEO查尔斯·加里亲自负责此事。” Fairmont酒店的CEO还说：“营销人员必须确保我们对自己的公司和服务的说法与我们的传递能力相一致。只有这样，当顾客看到我们的承诺并来到我们公司时，他们知道可以期待什么，并且会对我们能够提供的感到十分满足。” 伟大的体验是跨越职能的。 比尔·珐特对这些角色的描述很清晰的说出了我们对三合力的想法。营销、人力资源和生产运作（包括客户服务）在定义目标顾客体验和决定在组织内实施该体验的实施流程时起的是整体的效果。（见图5-1） 三合力中的每一个职能扮演的就好像头、心和手的角色。 图5-1 三合力 三合力中营销的作用 营销负责识别谁是最有价值的目标顾客，他们认为有价值的是什么，然后制定一个品牌或顾客承诺来吸引他们。接着，营销部的主要职责就是将此与市场以及员工进行沟通。 Fairmont酒店的营销副总，布兰恩·理查德森（Brian Richardson）这样说：“我们希望我们的员工考虑他们在丰富那些参观我们的城市、并入住我们酒店的客人的体验中所扮演的角色。这意味着几乎不用任何花费做很小的却有很大意义的事，意味着确保顾客的所有需求都得到了满足。我们希望我们的同事考虑这种共同体结构的主张，希望他们超越把体验认为是我们门口的起点和终点的想法。这样，定位描述、沟通、员工契约都和品牌联系到了一起。这需要影响沟通、需要影响员工行为、需要我们不仅在字面上从生产观念发展到的新观念。” 定义了目标顾客、明确了他们（需要）的价值并创造了一个清晰的品牌承诺和体验来传递该价值，营销部门就需要对组织详细说明之。然后就是人力资源和培训部去把它转化为组织人员的轮廓，并把人力资源流程与之相结合。 人力资源的真正潜力 人力资源负责定义为传递此承诺员工必须具备的技能、知识和态度。他们需要怎样的行为表现？如果这样做，他们会受到什么样的嘉奖？这些人是如何被找到的？需要给他们什么样的培训使他们能够以与期望的顾客体验相一致的方式行动？人力资源对顾客承诺在组织内部的沟通负责。 比如，Fairmont酒店的人力资源副总凯洛琳·克拉克说：“我们对最近的品牌重新推介和人力资源战略是真的很兴奋。我想这会让我们定位于传递品牌。我们知道营销和销售将会把顾客带来第一次，但是，是他们享受的服务才能让他们回头。于是，我们的人必须传递品牌承诺。”于是，她和她的同事们开始发展出一个完整的人力资源流程来实现以上目标，“我们发展出一个完整的人力资源战略，我们称之为‘服务增加’。一共有四个部分：甄选、导入、培训和回报。”“服务增加”是一个完整的流程从寻找合适的人、把他们带入正确的轨迹、培训他们正确的行为方式、并且为他们做正确的事给予报酬。 人力资源部门同样负责学习，并且以传统的部门界限进行观察。人力资源必须和营销、销售、生产运作合作来识别员工和顾客关系中最本质的要素。人力资源必须知道组织的DNA并由此创造和维持一种在组织上下被强调的文化。 我们知道，80年代英航的人事部门全权负责机组成员的招聘。在那时，航空公司的员工的名声是：受过良好教育但却是冷漠飞行服务员。后来，人事部（也就是后来的人力资源部）和运营部合作找出那些最具顾客导向的服务员，特别挑选了一些人进行培训，让他们在新的招聘流程中担任辅助评估员。新招牌的态度与原来明显不一样，和航空公司的品牌价值更接近了。仅仅两年以后，英航赢得了业内最佳机组员工奖。 在过去十年间，人力资源部门发生了巨大变化，有些传统的职能外包，努力证明其是那些按照对顾客和股东的承诺传递（价值）的公司的合作者。像Saratoga这样的研究公司建立了极其复杂的标准，试图评估人力资源的影响。把对“人”的衡量（包括员工满意和留职率）囊括了进来的平衡计分卡建立了；基于对每个员工的培训投资标准的人员发展目标成为了商业计划的内容之一。头衔被“首席人事官”（Chief People Officer）这样的绰号替代，反映了那些完成新使命和远景的人员的重要性。 所有这些策略显然都帮助人力资源定位于减少成本和提高效率的伙伴。但是，不论人力资源部门显得如何从容，通常不能在实践中证明并持续实现它的真正伙伴价值：影响顾客价值、驱动收入增长的能力——也就是公司DNA中的成长基因。 针对现在以自我为中心的一代，人力资源需要扮演重要的角色。那是由于（新一代）在成长过程和生活经历中，不幸的得不到培育优秀人际关系以及为他人服务的技能，这些技能必须被习得和激励。从雇佣到辞退，人力资源的每一个环节或者帮助或者阻止了顾客导向的公司传递他们的承诺。在人力资源所有的职位中，教育者被证明是作用最大的。在雇佣了合适的人之后，以各种方式提供持续的教育是人力资源中增加资产的一个环节。这里的资产是指智力资产，一种像其他所有资产一样可以被衡量的资产。 仅仅有良好的愿望以及沟通计划是不够的。教育员工不能仅仅告知他们顾客的期望，而是要把他们的行为转变为顾客认为有价值的行为。论坛机构的研究表明，尽管Accenture-Montgomery的研究中引用了投资于顾客体验能提供最高回报的早期研究结果，体验是顾客最不能得到持续满意的，也是公司投入最少的因素。 所以，公司通过他们的品牌、营销活动和服务努力向顾客做出了明示或隐含的承诺。而只有基于前台工作人员——他们与顾客的每一个互动——公司根据承诺传递（价值）才会成功或失败。从顾客的眼里看，传递是否成功是一个随机的体验，它取决于三个因素：能力、信心和投入。 熟练的操作人员 生产运作或顾客服务对以下事务负责：为员工传递顾客体验设计工作流程和环境；领导员工使他们自觉自愿传递体验；给他们授权，让他们为顾客利益而行动；区分好的以及不好的业绩。最后，生产运作和营销需求结合来衡量顾客体验，看其是否和承诺的相一致，并将结果反馈给前台员工。在Fairmont酒店的例子里，主席和总裁克里斯·加里以以下方式确保按照承诺传递：“我相信员工是通过所有与形象相关的东西、新的人力资源语言、我们使用的词汇以及我们对使命、远景和价值的陈述的调整来理解承诺的。他们是“理解”承诺的，被理解的承诺在组织上下渗透。但是，我想，在很多历史悠久的公司你会发现人们对品牌内涵的看法与品牌实际的内涵往往不一致。所以，我们所做的一件事是把我们的绩效管理流程和目标整合到一起来引发我们品牌所期望的行为。” 伙伴行为 当三合力被认识了以后，合作行为必须变成现实，而不是像现在很多公司一样，还是一种梦想。如果三合力中的任何一个要素要实现他们作为业务伙伴的潜力，他们必须立即着手——和其他职能合作可以对顾客的视线更清晰，并且可以帮助他们传递价值。 虽然有很多活动是由专家设计的基于“最优实践”的研究，但是，你实际得到的往往是你想要得到的，大多数人力资源调查是针对其他人力资源职能而设计的。结果，学习和发展活动是从内而外的，聚焦于那些有悖于组织期望的“最佳”个体和团队技能。 战略学习需要各项职能从自我崇尚的圈圈里走出来，去建立关于顾客需求和期望的知识；去寻找什么样的公司行为会持续产生顾客价值和满意，这样，教育就可以围绕如何持续传递超越顾客期望的体验。 合作的潜力是巨大的。这里有一些例子： 人力资源和销售——确保销售力量传递一种差异化的体验，该体验在顾客关系的前端增加价值。这可能包括主动发展销售力量，为专业销售人员量身定做360度反馈和评估，以及销售报酬与激励回顾。 顾客服务和人力资源——确保服务人员了解在每一个顾客互动中什么是必须展示的关键行为。这可能包括为定义和实现优秀服务而设计的活动、展示服务和变革管理支持的顾客关系管理的实施是如何使交叉销售成为可能的。 人力资源和战略规划——确保人们了解业务的战略意图并拥有执行战略命令的技能。这可能包括在公司内部发展业务语言、建立以顾客为中心的发展计划、为公司业务计划周期做预算。 营销和人力资源——确保员工知道谁是最有价值的顾客，这些顾客认为最有价值的又是什么。这可能包括与营销人员一起确定支持品牌定位的行为，在每年的顾客调查中定义并跟踪行为指标。 人力资源和财务——确保员工知道什么样的顾客行为和员工行为是最能带来利润的，可以帮助把人力资源和财务职能结合到一起来寻找顾客和员工行为变化所带来的价值，并且把行为指标引入平衡计分卡和绩效评估指标工具体系。 人力资源和生产运作——确保员工知道如何才能坚持做好基础工作，这样他们才能聚焦于这些“增长器”。这可能包括和运作与支持职能（部门）一起，找到并去除那些阻碍传递组织向顾客明示或暗示了的承诺的障碍。 把合作付诸实践的一个例子是Krispy Kreme。在那里，人力资源主管芭芭拉·桑顿（Barbara Thornton）给予公司沟通部门尤其是其中的录像工作很大的信任。她觉得该部门通过一些可爱的方式让员工产生共鸣。她相信Krispy Kreme最有影响力的态度是增长在公司各阶层进行沟通的能力。无论是通过像“热油炸圈新闻”一样的新闻稿，还是会议、新闻影片或仅仅分享神奇的故事都可以沟通。在Krispy Kreme，沟通不是简单的自上而下的，“在Krispy Kreme，一个很普遍的做法是让人们讨论他们想在职业发展方面做什么，”芭芭拉·斯通说，“这讨论是开放的，从高层开始，让人们产生有职业机会的期望。” 斯通的谈论暗示了不论人力资源还是任何其他部门在没有组织高层强有力的、持续可见的支持下都不可能形成有保障的传递品牌化顾客体验®所需要的合作关系。从管理层开始，组织必须明白使员工能够传递顾客体验的工作内动力。那些传递服务给顾客的员工是否得到了所需的管理层支持？是否有一些组织障碍？规定员工行为的手段和尺度如何影响到与顾客的互动？全公司运作传递的一致性如何？ 把每一个员工和每一个部门调动起来需要在教育和培训、有效团队工作、绩效管理、沟通和技术方面大量投资。这样可以为每个人提供成功所需要的技能和信息。他们需要实现全公司范围本质性的联合，来传递顾客感知到的无可挑剔的品牌体验。 要把大量的体验要素协调进入一系列和谐的让顾客产生共鸣的线索需要重大的变革和努力的工作。很多组织习惯于以不连贯的方式处理顾客体验。政治的或其他的障碍把公司内的销售、营销、运作以及财务职能分割开。这种割裂常常很大，以至于形成了体验沟壑。顾客真实体验到的常常与广告描绘的很难接近。 体验管理系统（与割裂的孤立的部门努力相反）可以把组织不同的部门集中于一个共同目标，即建立一种整体的、联合的顾客体验。这些系统提供打破组织壁垒的方法，形成了通过体验创造独特顾客价值的基础。但是，如果不从跨职能的角度出发，这些绝不可能发生。 你的三合力如何？ 问自己以下几个问题，最好和在三合力中各个部门任职的同事一起讨论： 品牌承诺和顾客体验是否是年度战略计划和预算的基础？ 单个部门的日程安排和预算在何种程度上被共同的战略目标所驱动？ 营销、运作或顾客服务以及人力资源的任务是否相互协调来传递品牌承诺和顾客体验？ 这三个职能一起碰头来整合活动和监控流程有多频繁？ 绩效管理系统给跨职能合作以报酬的程度如何？ 职业发展路径是跨职能的还是在狭窄的专业里提升员工？ 第6章 以人为本 我们有3500个制胜的秘诀，这就是组成我们团队的优秀员工。 中西航空公司的首席执行官提姆·霍克西玛(Tim hoeksema) 曼联队一直是最成功的运动团队之一，它也是一个世界公认的品牌。俱乐部的领导早就认识到成功的秘诀是把员工放在首位。曼联队的前队员帕迪·克里兰德（Paddy Crerand）回忆道：“曼联队总是有自己的做事方法。举例来说，一切都已经为队员做好了——你需要做的所有事情就是比赛。你刻苦的训练，在此以外的任何事没有不为你打理好的，你需要做的一切就是崭露头角！”这个故事总结了传达一流顾客体验所必需的文化。如果你致力于为你的员工创造一个一流的环境，他们将集中精力为你的顾客创造一流的体验。 人们制造了差异。他们一次又一次地创造体验。在一个对多种产品和服务的数千顾客的调查中，我们的研究发现：无论是面对面或是通过电话的和雇员的个人接触，在顾客忠诚方面，通常比公司的广告宣传有更大的影响力。曼联队清楚地懂得这点。大卫·贝克汉姆（David Beckham）——他们的明星球员之一，最近与俱乐部签定了新的合同。这使他成为世界上报酬最高的足球选手。据信，他的合约包括每周112 000美元的薪水，此外还有每周22 000美元的“形象权”使用费。他的个人品牌是如此之强大，如此紧密地与曼联队融合在一起，以致于俱乐部乐意为它付出更多的钱。 论坛机构要求消费者给创造导致忠诚的顾客体验的不同属性评分。以下是我们发现的按重要性划分的排序： 员工 产品以及服务传达 渠道（便利） 产品特性 价格 政策和程序 促销和广告 这些发现和盖洛普在对6000名顾客所做的调查的结果相似。 盖洛普调查中也发现营销中的第五个“P”（员工）是目前为止培养顾客对品牌忠诚的最重要的决定因素。在发动机零售业中，盖洛普调查发现那些觉得他们的经销代理人比其他代理人突出的顾客会有10—15倍的可能性在下次购买中继续选择同样厂商的车辆。同样的比率在航空业中得到了证实，在银行业，员工的影响甚至更大——顾客们说他们会多10—20倍的可能性从有杰出员工的组织那再次购买。甚至在电话交流中，雇员培养忠诚的重要性也是其他因素的3—4倍。盖洛普调查公司的比尔·麦克伊文（Bill McEwen）博士总结说：“真傻，人就是这样。 虽然这个现实并不具有革命性，但让它起作用却可不断带来惊喜。的确，它有时是有新闻价值的。例如，曼那沙（Menasha）公司的一个财务执行官进行了长长一天的国内飞行。他搭乘一家航空公司的飞机从圣·路易斯飞到密尔沃基，然后搭中西航空公司的班机从密尔沃基飞往威斯康星州的阿普尔顿（Appleton）。唯一的问题就是当他降落后，找不到行李了。中西航空公司的代理人布莱得·布朗（Brad Brain）四处寻找，打了好几个电话，发送信息、传真和电传，哪里也找不到丢失的行李。 带着沮丧和恼怒，来自曼那沙的这位仁兄坐上他租来的车来到市中心，登记住进纸山谷（Paper Valley）饭店。然后，再坐上他的车，四处去寻找一家男士服装店。他希望找到一件白衬衣，一条领带，一件运动外套，这些适合他第二天和公司董事长以及高级销售副总会面时穿的衣服。然而，所有的商店都关门了，他彻底沮丧的回到了饭店。但是，当他走进房间时，发现在他的床上有一件套装和两条领带。他打电话到前台询问到底怎么回事。他们告诉他：“刚刚有个来自中西航空的叫布莱得·布朗的人来到前台，问我们可否把这个送到你的房间。” 这个中西航空公司的代理人注意到他和这个丢行李的执行官身材差不多。他结束工作以后，开车回到离阿普尔顿25分钟车程的在拉皮尔（La Peer）的家。他拿出自己的一件套装，两根领带，再开车回阿普尔顿，然后把它们放在饭店。这件套装很合身，会议也进行得很顺利。 一个公司虚构的故事？如果你坐过中西航空公司的航班，就可能毫不惊奇的看到这种员工如此愿意承担义务并解决问题的事。中西航空是一家立志获得大声望的小航空公司，它已经赢得了如它的口号所说的提供“航程中最好的关怀”的声誉。中西航空已经在各种可能性中找到一条在竞争和折扣中提供奢华服务的道路，而且仍能获利。 说到这些，员工以“最贴心”的方式被雇佣和对待，也不是稀奇的了。根据克里夫·凡·卢恩所说，中西航空公司的管理层历经焦灼试图去寻找合适的员工。“你应拥有正确的动力。”他说，“我称之为精气神。” 像中西航空这样的公司每天都能充分发挥员工的最大潜力。他们也必须这样。争夺顾客忠诚和利润战役的输赢并不是靠产品或服务的质量而是靠员工。传达品牌承诺的组织获得利润是通过员工实现的。因为员工直接影响到顾客忠诚、市场份额和收益性。这个世界上的布莱得·布朗们创造了真实的差异。事实上，他们自己就是差异本身。 所幸的是，在提供优秀顾客服务上，没有什么是特别不可思议的。优质的顾客服务也不是提供惊人的、传奇的顾客服务。它反而是提供一种符合或超过顾客期望和要求的体验（见图6-1）。中西快航公司的服务和维贞或easyJet的服务相同吗？当然不是。然而他们的顾客都是他们航线的拥护者。这就是对特别的人做特别的事。（事实上，我们讨论的顾客体验品牌化®的试金石是不要面对很多顾客）。 那么，怎么给你组织中的员工充电和给予动力？什么是通过员工传达你品牌承诺的秘诀？就像我们已经看到的，了解顾客期望是创造任何有价值顾客体验的起点。“66%的顾客流失来自于失败的顾客服务。”CRM论坛的发起人，理查德·弗西斯（Richard Forsyth） 说道，“但是，那并不意味着任何行业的成功者都是提供最好顾客服务的。这意味着你需要明确你创造了一个顾客会理解并产生购买的宗旨。它并不是可以测量的服务的绝对价值，而是贴切、适当的顾客期望的服务。 图6-1 员工怎样影响顾客体验 如果你想利用员工的力量，有4件事情是必要的： 雇佣有能力去满足顾客期望的员工。 培训员工去传达符合你品牌承诺的独特体验。 奖赏员工的正确行为。 最重要的是，自上而下的驱动这些行为。 雇佣有使顾客满意特质的人 你务必要保留那些从内心愿意提供服务的员工。 克里斯·斯通（Chris Stone） 中西航空人力资源部副经理 一旦你知道并了解了顾客的期望，你可以行动起来并创造一个组织，其文化和员工能按照这些期望进行传递。这意味着要确定你品牌所需要的最基础的行为以及与品牌连为一体的价值。这是一个组织的本质，是公司的DNA。 推论是：这些举止和价值必须被置于你雇用标准的核心。雇用不合适传递这些价值的员工再鼓励特定的行为，是没什么用的。你必须按照这些价值和行为来进行雇佣。 但这种情况正越来越多。Krispy kreme公司的芭芭拉·桑顿说：“我们正致力于研究一种雇用前评估系统工具，它可按照Krispy kreme所需定制，并帮助我们确认谁会适合我们公司。我不能说它已完成了，但促使我们工作以及我们正致力的最终目标是确保我们在为顾客创造不可思议的时刻。为了完成该目的，我们必须找到正确的员工，他们也必须是正好合适我们，这意味着文化因素变得非常重要。” 员工构成文化。具有一种和你的文化、要传达的顾客体验不一致的固有习惯的员工，会发现要改变习惯是一项艰难的任务。那么，最好一开始就不要雇佣有这些习惯的员工。第一直通宁可挑选那些交流能力很强的员工而不是具有金融服务经验的人。 在普雷特·A·曼格公司，是餐馆的雇员决定雇佣哪一个应聘者加入他们工作队伍。雇员必须以正确的态度融入普雷特文化。“我们有一些了不起的员工为我们工作，”普雷特的安德鲁·罗夫（Andrew Rolfe）说到：“我们之所以可以有这种员工为我们工作有几个原因，其中之一是我们招聘的方式，只有5%的申请者会被接纳。候选人有一个面试，接着他们被送到最近的商店去接受总经理的面试，然后被带回来并在商店体验为普雷特工作的一日。最后商店小组投票，如果他们不投票选你，你就不会获得这份工作。所以，我们已经在创造这种所谓的团队气氛”。 员工很重要，而合适的员工更重要。Tesco，英国无论在商店数和市场份额方面都是最大的连锁超级市场，塑造其员工雇用与发展流程以吸引和留住最有可能拥有公司价值观的人。这些价值观被清楚的表达并广泛的传播，比如：“己所欲施于人”和“互相支持，称赞而不是批评”。当Tesco的价值观通过广告说出了以后，对那些欣赏它的人起了强烈的吸引作用。所有这些价值观组成了业务文化。 新人的招募之后必须要做培训——正如弗雷德里克·瑞茨赫德在《忠诚的效应》中所述：“如果你想知道获得并保持好的雇员与获得并保持好的客户有何关系，答案是一切关系。” 所有这些原理都可以在比萨快餐的运作中看到。例如，在这家公司中级别被提升，不是很特别的事。事实上其总经理就是从在公司洗盘子开始的。英国地区的主管詹姆斯·帕森斯引用他的老板作为一个经典事例：“我老板开始是一个公司秘书，负责文案工作。”他接着说，“并非每个人都想成为总经理或地区的什么经理之类，但对于那些想的人来说机会很大。” 自然，在这种政策下，比萨快餐的经理人员和员工的流失相对较少，而不是在训练新人上花费大量的时间和精力。正如帕森斯所说，现有的员工可以是被“教养的”。员工被认为是顾客体验的基本组成部分，他们也正像这样被对待着。“餐馆的低层员工收入不少”帕森斯说，“他们得到不错的照顾，而且如果他们想要的话，会得到事业上的前进。”比萨快餐集团的首席执行官伊恩·艾尔德里奇总结了公司的方法：“我们不是在保持顾客，而是在保持好的员工。” 培训雇员以传达体验 留意细节不是写在我们的训练手册上，而是在我们的基因中 ANA广告 在对品牌效应的细致研究中，盖洛普发现天生具有较高销售才能的人的平均销售额多于普通人的9%。而有额外“品牌天赋”的人比其他人多售出21%。他们将有“品牌天赋”的人定义为：真正拥有鲜活的与品牌的个性和定位相一致的价值与行为的人。这些人是品牌的生动延伸，他们把价值带入生活中，并将它们直接传达给顾客。 雇员们不会马上走进你的大门并利用他们的态度、技能以及才智以最合适的方式去传达很棒的顾客体验。也不要希望现有的雇员可以立刻独立的改变他们自己。不是每个公司都有幸从没有雇员开始到雇用到具备明确行为模式的人。（即使他们是这样的，仍需要被训练。雇佣有很强电话交谈能力的人是一码事，教他们以第一直通的方式对待顾客则更好。） 很多公司的问题在于怎样去对待已有员工？怎样去发展他们以便让他们具有必需的核心的品质与价值？如何训练人们使其按照你的方式去做？ 最好的途径是首先针对顾客接触点勾画出基本行为。然后明确具体的展示品牌价值的接触点行为标准。然后可以以品牌承诺来检验这些具体的行为标准。 在培训过程中，不仅教员工核心行为是什么，而且教他们如何为顾客做这些行为。“我们受到良好的训练，让员工了解顾客需求，以便他们能在意外情况下，自己做出决定，而且他们会选择正确的方式。”哈里斯公司人力资源部的高级副经理玛里琳·温（Marilyn Winn）如此评论道。 员工持股的合伙企业约翰·刘易斯公司在培训方面投入了大量精力。但董事长斯图亚特·汉普森先生承认培训员工产品知识比寻找有激情、自信且热心销售的人容易得多。“这是我们花很大努力去寻求的,"他说，“在我们的业务中有很多激情，而且我希望能有更多。” 赋予员工们这种技能是很重要的，但还不够。他们还需要被允许为顾客的最佳利益行动——正如斯图亚特先生巡视公司一家杂货店时的经历所展示的。他被一位女店员带着参观时，该店员告歉去和一位老年顾客说话。她问道：“请原谅打扰您，但是我只想弄清楚你丈夫是否还好。我经常看到你们俩一起购物，但上周我发现您一个人来的，而且今天也是。”这位顾客谢过她的关心询问，并解释说她丈夫因一个小手术而住院，现在正在恢复健康。店员回到董事长身边并对扔下他表示歉意。不用说，他的反应是很高兴，因为这位员工的本能态度是顾客先于上级。 斯图亚特先生注意到公司的新员工的离职率和竞争者相比没有太大区别。但是工作了两到五年的员工离职率比竞争者好很多。“我们有很多员工已经工作了25-30年，我们把他们当无价之宝，“他说，“他们是公司的基石，每一个为我们工作了25年的员工会得到6个月的带全薪长假。” 培训可以用使用顾客体验的成功故事来强化沟通所需的行为。在中西航空公司里，每个人都听过布莱得·布朗的故事。这个故事确实产生了一定影响。 自发行为需要通过培训才有可能发生。这就需要在人性化和机械化中寻找平衡。迪斯尼很早就被证明精于此道。它的员工——演员——是亲切的交谈者而不是机器人。迪斯尼世界停车场的每一个区域都被一个迪斯尼卡通人物区分开。但是，是那辆开来接你的斑纹布篷电车以及这个主动开始跟你聊你家乡的司机把大片的沥青地变成与客人联系的方式。 由美国国家培训和发展（ASTD）协会出版的《工业报告》强调了对员工培训的价值。举个例子，对每个员工付出高培训费用的公司比那些培训花费低的公司在三个主要的商业指标上表现好很多： 平均每个员工的净销售额 +57% 平均每个员工的总利润 +37% 账面股东价值 +20% 常常听到“员工是我们最有价值的资产”的说法，看到以上资料也许不是很吃惊。然而ASTD的研究发现组织在员工身上的投资有很大的差距。卓越的公司花费员工薪资总额的%用于培训，而一般公司只投资%。近似的，卓越的公司平均培训员工数占总数的%而一般的公司平均只有%。 一个这样的卓越公司就是车载电话商行。“比起其他任何零售商，我们在培训上的投资是平均水平的4倍。很多注意力被放在了导入培训以及为你装备需要的知识和技术上。事实上，除非你经过两周的强化训练并通过严格的评估，你甚至不能服务顾客或是问候顾客。然后，持续的支持和培训会使你能够通过公司的局域网在岗学习。”西蒙·尼古拉斯（Simon Nicholas）说道。 车载电话商行在培训员工传达全方位顾客服务方面的努力是他们成功的一个核心部分，但是他们采取的基于价值的方式同样也是核心的。西蒙又说：“它并不是告诉员工去做什么，而是鼓励员工去做什么。所以，培训课程更像是讨论会，”尼古拉斯叙述说：“我们想要做的是设置一个员工运作的边界，但是也允许员工个性化的行为。” 普雷特·A·曼格也赞同这个方法。“重要的是，一旦人们到了这里，我们如何对待和发展他们。”首席执行官安德鲁·罗夫说。当他被问起普雷特在顾客服务方面是怎样培训他的团队成员时，他的答案很简单：“我们不培训。”的确，普雷特的员工被严格认真的教导像怎样使用收银机、怎样制作三明治和咖啡这样的工作。然而，用罗夫的话来说，普雷特给员工关于顾客服务的唯一准则是：“在顾客到达时，问候他们；当你将钱放入他们手中时，看着他们的眼睛；当他们离开时，必须要说些什么；但是，比任何其他事更重要的是，成为你自己。” 正是像车载电话商行和普雷特这样的公司在行为尺度上设置的临界度让员工能够传达与公司价值观完全一致的顾客体验。但却需要对什么是顾客价值，什么是承诺，怎样传递承诺以及鼓励员工去这么做的管理风格有一个非常清楚地认识。大多数公司对他们的品牌承诺和价值只有一个非常模糊的认识，却尝试对员工行为作非常严厉的控制。像普雷特这样的公司正好相反，他们对什么是顾客价值和他们的品牌承诺有很清晰的认识，所以能在他们给员工的指令中显得比较宽松。如同图6-2中银行的例子一样，所有这些要素可以构成一个完整的交流和培训计划。 体验和为传递体验而进行的培训必须是综合性的。保罗·那特（Paul Nutt）教授最近关于实现战略的不同风格的研究证明了这种方式。他研究了超过350个战略实施，在实施风格和战略成功维持率两方面都进行了比较。他研究了4种不同风格，并描述如下： 1.告知：领导宣布决定，然后告诉员工他们被希望做什么。 2.劝服：领导者销售决定，以之作为实现一个重要目标的一种方式——通常受到专家意见与研究的支持——然后等待得到足够的支持。 3.参与：领导者约定需要什么，然后授权给一个任务组，等待建议。 4.从事：领导者通过提出目前和需要的状态之间的差异，来引起对行动需要的认知；领导者为员工提出一些可供选择的方案，作为如何克服当前问题的范例。 图 6-2 顾客体验品牌化®培训计划 那特教授的发现是确实的。“命令”和“劝服”在导入新战略时是最常用的方法。主要是因为它们只需要少量的管理时间。然而，至今为止，最高的成功率来自于那些通过更多参与的过程而被导入的战略——事实上所有这些战略在导入两年后仍有效，而那些以告知方式导入的战略只有不到半年的有效期。 Tesco在90年代，通过协调努力，完成了公司从一个告知型培训为主的公司到鼓励参与的公司的转变。在Tesco的所有12 000个经理参加一个大型的提供交流、团队工作和计划新技能的再培训项目时开始了这个转变。零售经理大卫·泊兹（David Potts）解释道，以前Tesco给员工的具体培训刻板多了，甚至具体到了说“请”和“谢谢”的程度。他说，现在，情况改变了，“我们说，只要雇到了正确的人，广泛的说明我们想要他们做什么，他们就能理解并去做。Tesco的员工在顾客面前更有自信成为他们自己。” 融入和发展员工的教训？你不能命令员工去做什么来达到最好——你只能用更创新的、参与式方法。 越来越多的成功组织采用像说故事这样的方法去征服员工的心灵。最近，在一家著名食品零售商的培训会议中，一个商店经理正在寻求鼓舞她的员工为特殊顾客服务的方法。过去，这些会议都致力于服务更具体和实质性的方面——线的长度、标志、产品的容易获取性，购物推车等。这个经理意识到这些对所有食品店来说都是普通的——是“进入门槛”，不是一个差异点。他希望员工传递更多的价值以把他的想法付诸现实。他叙述那些他听到的令人鼓舞的服务的故事——当一个员工为一个顾客创造了一个真正特别的体验时。他让员工分享这些故事，不久以后，员工就开始从这些故事的经验中吸取一些新的方法，建议在自己店里使用这些方法来提高服务水平。 像尼尔森和布莱得·布朗这些人的故事的力量就是人们能记住他们。故事构成了学习的内容和意义；激发人们自由想象，唤起情感。总之，关于最棒的人做了些什么的故事比幻灯片上的一系列符号更容易被其他人记住。 Krispy Kreme人力资源副主席芭芭拉·桑顿在提出公司致力于通过员工、场所和产品来创造神奇时刻，在商店里提供“一个暖烘烘的炸面包圈剧院”式顾客体验的魅力时，说到了故事的力量。芭芭拉·桑顿观察到，正是在与这些神奇时刻的关联中，员工获得了“非常多的指导”。所以她将寻找合适的人去为顾客创造不可思议的瞬间、帮助他们发展个人的力量和才能以在公司中得到成长并在公司内创造神奇时刻看作是她部门的主要使命。 奖励正确的行为 天才的招募和保留并不是偶然发生的。它必须是有计划的和系统的，这需要一个过程。组织必须有保留优秀员工的系统。 “在80年代中期，我们真的很努力的去保持经年来建立的忠诚。我们几乎完全失去了顾客的耐心和忠诚，必须要赢回它。我们必须赢回在市场中的地位。”斯科特·克斯汀（Scott Kisting）回忆他在加入加利福尼亚联邦银行（California Federal）之前，在另一家大银行从事商业银行业经营的经历时说道。“我的发现就是，你必须去了解一些行为。你的行为表现会影响到顾客。大多数公司衡量的是结果。我想，那时，我发现了除非我改变行为方式，否则我不能改变结果。” 加州联邦银行首先采用了导师的方式。这是在该公司为了看看到底哪些人工作得好而做了一些业绩表现分析之后开始的。该公司制订了一个激励计划并通过该计划来评估结果。明星员工被一个“优秀圈”的流程识别出来。进一步的研究显示，有一批银行经理在顾客服务和销售结果方面做得特别好。 “我们仔细审视，发现大约有50个银行经理在顾客服务、交叉销售以及所有我们一贯强调的事情方面做得特别好。”该银行的人力资源执行副主席里克·列维克说道：“我们的挑战在于明确这些员工在做什么以及我们怎样让他们跟其他每个人分享他们的经验。” 答案是：伙伴关系的力量、一个导师项目。低绩效的员工做高绩效员工一个星期的学徒。他们被展示最好绩效团队是怎样处理事务的，然后制定一个回到原部门以后的行动计划。当这些员工回去时，他们的导师也陪伴他们实施他们认为可以改善结果的评估体系和最佳做法。然后，这些学徒向对此负责的地区经理陈述他们的行动方案。 虽然这是一个再简单不过的想法,但斯科特·克斯汀指出，分享知识和一流经验并不那么容易做到。“这是我们公司的巨大的潜力，还从来没有人能完全履行最佳的实践，”他说，“我们每天每FTE（full time equivalent ——衡量生产率的一个指标，译者注）销售，这使得我们在行业中做得不错。我说，‘但是，在我们身边就有一个人去年曾做到了。——我们每天都向所有部门公布这个数据。’我说道，‘帕布鲁（Pablo），请站起来！这房里有人曾给帕布鲁打过电话吗？’没有人作声。‘我们有位女士，她保有最好顾客交叉销售。但曾有人给她打过电话吗?但你们都知道她的号码是多少，对吗？是的，我们都看到了她的号码。但是无论我怎样努力，他们都无法指出为什么他们没打电话。” 为了让导师和学徒的注意力集中，克斯汀建议导师想象如果学徒要接手他们的部门，而他们的奖金仍与部门绩效挂钩的话，他们的反应会如何？他们是否觉得舒服？“如果你对他们的所作所为觉得不舒服，就别送他们回到他们自己的部门，因为他们还未准备好。”克斯汀解释道，“再留他们一周，我不在乎。我乐意投资于员工，因为我们需要他们回去不是只执行操作而是要理解操作背后的原因。一流的领导者花费20%的时间来谈他们要员工做什么，花80%的时间来谈为什么要这样做。让我们回去把一周中的主要时间花在为什么这有用，为什么以这种方式做以及你为什么认为这就是我们应做的。” 以人力资源的视角，里克·列维克认为导师制是改善组织1/2或1/3差的部分（员工）绩效一个机会。“这就是它的魔力，让每个人都模仿这些最优秀的行为，或者吸收其中一些，然后很快执行。你想想，它是一个非常简单的过程。它很有效，而且能立刻产生影响。” 对斯科特·克斯汀来说，这种导师制是公司培训计划中一个强有力的支持部分。“导师制与课堂培训之间的区别是可视学习，亲眼看见优秀员工工作的经历。” 加州联邦银行的经验中，有趣的是，一些可能被看作具有侵略性的系统实际上是受到那些全身心投入到为顾客提供一流体验中的员工的欢迎的。就拿公司对呼叫中心员工绩效的监控来说，“我们在电话部门创造了一个确保质量的组织。”顾客服务部主任艾尔维斯·史密得坎普（Elvis Schmiedekamp）说道，“这个小组监控电话并利用一张质量计分表给他们打分。他们和顾客服务代表的总管一起回顾这些分数，用以确立培训目的、强化和识别。当你说：‘我们要监控你的电话，我们将记录质量成分，而不是你同顾客说了多久。我们将关注你是否遵守了规则等。只要你传达了体验，对顾客的问题做出了聪明的反应，改善顾客关系，我们并不关注你花了多少时间去和顾客打交道。质量评分将反映你是如何按照这些规则做的’——员工们会说：‘这感觉很好。这就是我在做的，是你雇佣我去做的，是我的个性和直觉叫我去做的事。'他们乐于接受它。这对他们来说，就像呼吸新鲜空气。” 既然员工拥有技能并了解顾客期望，他们的表现就需要按正确的行为来评估。软硬需要结合。人的力量要求你也要发展出对特定核心品牌行为的使用和影响进行评估的尺度。薪酬和认可体系要和这些尺度保持一致。 理查·桑德（Richer Sounds）的朱利安·里查(Julian Richer)在发展奖励正确行为系统方面有特殊的一套。他非常清楚他要的是什么，以及如何识别之。“我十分清楚理查品牌代表什么。那同一流顾客服务联系到一起非常值钱。”“我们的理查联合会是一个基于服务的评估方案。每月我们都有3个优胜者，他们每人会得到一份奖励其中包含可以选择使用一辆本特利（Bentley）。这些内陆城市的孩子从未坐过本特利。他们可以用它去拜访学校的老朋友或去俱乐部，或带他们的岳母出去喝茶；有了它，他们可以得到很多乐趣。”理查象对他的顾客一样，致力于为他的员工创造体验。“如果你雇的是十几岁的青少年，你必须关注你的目标受众。“他说。 理查·桑德的基本风格和哲学是关心管理。对他来说，“那意味着成为一个关怀的慈爱的老板。他有驱动力且发号施令，但同时也对他（她）的员工忠诚。老实讲，那正是我试图去做的，我也认为我就是那样的。我是在其中成长起来并亲眼看到很管用的理念。它过去和现在都能管用。现在的问题是将其变得专业化和系统化。我要确保任何一个人做了任何一件好事都会得到奖励。” 一些人随意看看，会觉得理查·桑德的慷慨是非常昂贵的。但是，里查指出所有这些的花费和“不满的、没有积极性的员工所带来的巨大成本“相比，是非常小的。比如，旷工，员工流失、偷窃以及差劲的顾客服务的成本。 有证据表明这个理念是管用的。根据吉尼斯世界记录，理查·桑德在连续6年中，达到了世界零售商中每平方英尺最高的销售额。 在Tesco，特里·莱希领导了一场改变公司管理和对待员工方式的革新。“在服务业中你可以为提供任何顾客服务的唯一方式就是照顾你的员工，这当然已经变得越来越明显了。”莱希说，“没有一个管理者或者管理团队可能为1 200万顾客创造购物体验，但是25万员工却可以……我们必须改革，完全改变我们管理的方式。我们从所有的赏识中改变。” 结果，在过去的十多年中Tesco员工的收入有了大幅的增长，同时福利也增加了。80 000个长期员工享受到了利润分配。这极大影响了员工对业务的参与感和主人翁意识。一个“像挣钱一样节省”活动增加了Tesco员工的个人财富。这些的结果都是商业利益、股东利益和员工利益的重要结合。 自顶向下驱动行为 利用员工力量的最后一点是高级经理人员确定基调或树立标准。他们对待员工的方式会影响到员工如何对待顾客。像对待顾客一样对待员工的组织完全知道顾客体验和员工的力量是什么。 也许关于这个最有名的例子就是西南航空了。它的使命陈述如下：“西南航空致力最高质 量的服务，伴随着温暖、友好、个人尊重以及公司精神的传递。我们致力于给员工提供学习和个人成长的公平机会以及稳定的工作环境。我们鼓励提高西南航空效率的创新和创造。最重要的是，在组织中，员工在组织内部将受到他们被期望给予每一个外部顾客那样的关注、尊敬和关怀。”西南航空的成功在于公司的每个人都依照使命生活并传达之。 Krispy Kreme的执行副总裁杰克·麦克里尔（Jack McAleer）说，Krispy Kreme的领导一直以来都是“几乎是父亲式的”。创建者弗农·鲁道夫（Vernon Rudolph）就是“在那种尊敬中被养育的”。今天，Krispy Kreme仍然十分关心他的员工，包括改善环境、完善阅读材料和影像设备、安排他们休息的地方、组织一些特别的出行，比如去纽约证交所。公司最近刚上市，给所有工作了一年的全职员工也制定了一个股权计划。 员工的力量是不可以被委派的。领导必须传达目的性并不断强化组织价值。他们必须展示核心品牌行为、用榜样领导、所行即所说。信息必须清晰。当理查德·布兰森接管了英国铁路网的一部分，并开发了维贞铁路时，他发现员工的力量被忽视了。“我记得曾经去尤斯顿（Euston）后面的一个司机和员工等车时聚到一起的房间。这是最卑劣的事，英国铁路给他们一个可怕的陋室。我决定出钱给他们提供等火车的时候可以看看的电视机和可以玩的游戏。再说一遍，把人当作人来对待，鼓励他们相互联系。” 在惠普，对全面顾客体验负责的副总裁帕特丽夏·西波得设置目标，所有经理的奖金就依据这目标。他说，“在顾客经济中，你的经理和员工基于绩效的报酬应该建立在顾客指标上——你怎样做以实现顾客满意和顾客忠诚的目标。” 领导角色中另外一个重要的方面就是承认成就，提供激励反馈来加速进步。好领导习惯于让员工“做正确的事”，并公开承认他们的成就。他们将培训和训练同战略联系起来。他们记得把顾客需求和员工需求联系起来。最重要的是，他们以希望员工对待顾客的方式对待员工，并鼓励员工从顾客的角度观察和挑战组织。 一个考察的方法是考虑你的组织平衡创造销售和坚持价值的程度。杰克·韦尔奇因考虑到了图所示表格的意义，看到了你所能碰到的各种各样的行为而获得声望。 在最好的公司中，D格的员工是标准角色——超越公司价值的高绩效者。C格的员工是发展的对象——你的高绩效员工能否训练他们达到销售数量目标？ 图 行为表格 C D A B 问题在于B格的员工。他们有绩效但排斥组织的价值观。韦尔奇自己这样规定：“只有绩效但不承认我们的价值观是免职的理由。”我们的一个员工描述了他原先所在的公司的一件事。该公司在销售和增长率方面表现最好的一个商店经理被免职了，因为他对员工做法和对顾客的态度不一致。这有什么影响？整个组织都知道领导者在实行新的以顾客为中心的战略上是严肃的——这是把其他人变得像最优秀者一样好的最根本的支持。 高飞者（High fliers） 虽然传统航空公司一直在危机中挣扎，但航空业也有一些表现突出的航空公司。英国的easyJet,以它的不提供多余服务的宗旨，从1999年到2000年，利润提高了94%。作为最好的低成本的航空公司，它现在获利颇丰。虽然它在交付传递方面，并没有像需要的那样有持续性，但毫无疑问，它在市场上创造了热情的反应。中西航空公司和蓝色喷气机（Jet Blue）航空公司和大陆（Continal）航空一起，在Zagat对150 000名投票者所进行调查中，得到了顾客服务最高荣誉。维贞大西洋在2001年被官方航空指南（OAG）的用户评为年度最受欢迎的航空公司。根据OAG所说，维贞大西洋的员工比责任要求的做得多很多、好很多。 那么，什么导致了这种差异?有些公司的顾客只要求法定权力而其他一些公司的顾客热衷于拥护体验。虽然大家都在误点和行李丢失的基本问题上挣扎，但是那些胜出的公司超越了基本服务价值需求，认识到员工是差异化和真正顾客忠诚的关键。西南航空和大陆航空都在《财富》最值得为之工作的公司名单中位居前茅（西南航空排在第一）不是巧合。 盖洛普公司对超过6 000名顾客的一项研究发现在航空业中，在建立航线忠诚方面，优秀的员工比航班的便利更重要，比品牌广告的重要性高3-4倍。认为一个的航空公司的员工是优秀的顾客再次选择该公司飞行的可能性多15倍。根据的研究，大陆航空在创造高水平满意度上的成功很大程度上归功于他们的员工在空中和陆地上的表现。西南航空在航空服务员方面得分最高。大陆航空也在服务员的礼貌、反映性和帮助性上得分很高。另外，它的售票处和门卫也在热心帮助和关心方面得到好评。 总之，在这个产品和服务的世界，员工能并且正在创造差异。航空业的答案大概在于认识到大的不一定是好的。他们需要解决误点和行李处理的问题吗？绝对需要。但是，只有当顾客成为真正的拥护者，而不仅仅是被他们频繁飞行活动套牢时，持续的获利才能实现。总之，制造和破坏体验的是员工。 Fairmont的以人为本 Fairmont酒店的一个员工在餐厅中听见两个顾客在为谁将钥匙锁在车中而争吵。没有告诉这两个顾客，该员工喊了一个服务员去寻回钥匙。然后，钥匙被当作厨师的“特别甜点”，放在银质圆顶盖下被送到了顾客面前。 “确保酒店成功的三个基本因素是位置、产品和服务。”Fairmont的首席执行官比尔·珐特解释道：“因为我们是一家有传统价值的公司。我们希望有好的位置。我们在产品上花费了很多钱，我们的各个伙伴也在改进产品上花费很多。所以，我们为我们的资产价值颇为骄傲。但是服务的传达却是真正的关键。酒店中工作的人员是与顾客面对面接触的人，他们也是兑现全部品牌承诺的综合表现的最重要的部分。 虽然，公司在1988年投资了7亿5千万美元，但公司开始清楚：如果不在服务传达和员工方面进行同样的强调的话，该投资就不会有足够的回报。一项对员工和顾客相互作用的调查研究得到一个重要的发现：一个拥有最高员工满意度的酒店同样也拥有最满意的顾客。 Fairmont采用一个综合的人力资源战略，称之为‘服务增加’，根植于一个早期的绩效管理方式。它包括4个部分：筛选，带领，培训和回报。 筛选最优秀的人员是第一部分。大量的时间和精力被投入在每个雇佣决定上。每一个新的录用，无论是客房服务人员还是执行副总，都必须通过一个结构化面试。该面试是根据对公司中顶尖服务提供者的行为轮廓研究产生的。这个流程使那些自发服务导向的人脱颖而出。 接着，因为Fairmont知道员工经常离开的是领导而不是公司。于是，另一个结构化面试流程也被用于挑选领导者。结果，足足有70%的晋升来自公司内部。领导者受到培训并被赋予支持那些每天与顾客互动的员工的工具。 每个雇员都会接受到精深的或广泛的培训，这些培训具备所有（必须具备的东西），从教学必须的任务到教学热情。每个酒店都有一个学习教练，以及各种项目，这些项目的范围从2000领导项目到允许员工放假去观察他们社区中有趣的事以在今后与顾客分享都有。 薪酬，Fairmont绩效管理方式中的最后一部分，是通过许多识别和奖励的方式实行的。员工满意度调查很大程度上被用来监控改进。毫不另人惊奇，Fairmont在加拿大位居35家最佳雇主公司之列。 问问你自己 为了帮助你将其余人变成和最优秀的人一样好，问你自己以下的问题： 1.你是否自觉的根据品牌价值招聘员工并寻求和你文化的很好匹配？ 2.你在培训和提高员工方面的投资在行业中是否处于最高水平？ 3.你的培训是否设计得能帮助员工了解他们必须怎样做才能传达你的品牌？ 4.你是否采用融入、参与的方式赢得员工忠诚的权利？ 5.你是否像你希望员工对待顾客那样对待员工？ 6.你是否用自己的员工去帮助他们的同事发展？ 7.你是否通过识别和奖励最佳员工来积极表达你的支持？ 8.你在和不顺从的员工打交道吗？ 注释： 第7章 销售经验品牌化 这是销售过程中的有机组成部分，是销售活动的发动机。 ——安妮·劳基（Anne Lockie），加拿大皇家银行、营销与销售执行副总裁 　　毫无疑问，如果不考虑通过品牌来销售体验，那么传送品牌化顾客体验®就不会尽善尽美。正如如何使你的组织更好地销售这一概念与反过来说如何让你的组织为顾客提供更好的服务的概念一样。我们认为，这是同一枚硬币的两个面，必须与品牌承诺结合在一起考虑。如果你想进入一个新的市场并提高销售业绩，至关重要的是要形成一种足以超越竞争对手，前景看好的销售体验。 　　当通用汽车推出其土星品牌时就采用了这样的战略。1990年面市的土星是通用汽车自雪佛兰（Chevrolet）后推出的第一个品牌。通用汽车深知单靠产品是不足以从日本人手中夺得市场份额的，于是土星的销售和售后服务采用了全然不同的体验模式，大大提高了满意水平，很快就使土星成为市场上第二位的品牌。 　　通用汽车意识到轿车的买主已经厌倦了促销员的唠叨和许多经销商差劲的服务，因此为土星建立了独立的经销网络。其结果是顾客满意度戏剧性地提高了，重复购买的数量也有所增加。相对于将轿车仅仅看作一件商品所不同的是，新的销售方式意识到了顾客更需要的是解决一揽子的交通问题。土星品牌的经营就是沿着这样的思维路线进行的。所以说土星的销售经验成了一种品牌。 　　土星的经验归结起来就是通用汽车所谓的“价格主义”（pricing principles）：“免争议”（No hassle）的意思是土星的经销商对汽车价格的构成开诚布公，不会任意加价或隐藏费用，也就是说，价格像秃子头上的虱子。“免还价”（No haggle）的意思是经销商应该坚持原定价。土星的营销哲学可不是讨价还价的生意经，“不能让顾客认为他的价格比另一位难缠的顾客的价格要高。”而且，土星的服务也赢得了非常高的评价。 　　像土星、亚马逊、加拿大皇家银行、加里佛尼亚联邦银行以及车载电话商行等公司都创建了一种使顾客轻松而愉快地购买和使用其产品的体验模式。其中就包括为了顾客和品牌创造价值的过程。 　　创建能够为顾客体验增值的销售流程一般包括以下几个步骤： 首先进行细分，体现个性化； 设计顾客增值的销售流程； 根据组织设计调整这一流程； 规范、培训和奖励适当的销售行为； 管理销售过程，传送品牌化顾客体验®。 　　我们来仔细分析一下以上步骤。 细分、体现个性化 　　细分并不是个新概念。细分是任何销售或营销战略制定的基础，细分出多少顾客群就会有多少针对性的营销策略。一般认为，有效的细分包括： 足量性：即每一个细分市场都应该有足够的潜在客户。同时考虑顾客的同质性和规模效应。 可测量性：细分市场可以通过不同的变量进行测量，将具体的（如年龄）和抽象的描述结合起来； 可接近性：细分应该便于目标确定和实施营销努力，细分变量的确定必须考虑是否存在有效的渠道接近目标顾客； 回应性：细分市场必须对一个或更多的营销变量做出反应。细分变量必须充分考虑到不同细分市场之间的行为差异。1 　　这些是教科书上的阐述。那些热衷于传送品牌化顾客体验®的公司可是像裁缝一样量体裁衣，根据每一位顾客来制定销售流程，将细分策略提高到个性化的水平。 　　若要达到这样的水平，最为可行的策略可能就是通过顾客关系管理系统（CRM）。尽管目前的管理和营销杂志中充斥着有关采用CRM的文章，但这一系统从来都没有很好地传送过顾客承诺并对相关人员产生重要影响。与此不同的是，我们所谈论的CRM是将顾客体验整合了进来。“CRM已经成了我们经营模式的一部分，它不仅仅是一个项目，而是一种做事的方式，”加拿大皇家银行（RBC）的营销与顾客管理副总裁朱迪斯·哈特莉（Judith Hatley）女士说。她应该还记得，1992年时，该银行推出了一项根据税后收入细分顾客的经营项目，其目的是为了更好地维系这些客户，“我们要紧紧地拥抱他们”，从而获得更好的收益。不幸的是，她们发现分行的员工在操作过程中遇到麻烦，这项旨在与最重要的客户建立密切联系的计划并没有如愿。 　　为此，加拿大皇家银行（RBC）做出了反应。新推出的计划强调要传送品牌化的顾客体验®，并将此理念贯彻到银行的每一个角落。该银行设立了一个新的管理岗位——客户细分经理（customer segment manager）——其职责是推动专门针对某个客户群的战略实施，包括为了使这些顾客的利益得到保证组织所应该承担的最起码的责任。这一计划的实施调动了组织内部所有的资源，包括营销、产品和运营。CRM是该计划的核心。“过去我们总是通过直邮的方式与每一位顾客联系，其实他们也许已经十分了解我们的产品，”朱迪斯·哈特莉说。“现在我们是根据不同顾客的特定需求和他们直接联系或通过邮寄的方式。我们已经对顾客的偏好和倾向有所了解，我们正努力提高获取顾客适当的个人信息的能力。例如，‘请不要在7：00之后给我打电话，’或‘不要跟我的妻子谈及我的生意！’。” 　　结果是，加拿大皇家银行（RBC）的员工开始更多地关注顾客而不是上司。“我们希望他们成为最有魅力的销售员，他们一定能做到”，银行的营销与销售执行副总裁安妮·劳基说，“我们想使问题尽可能地简单化，要求一线员工集中处理好两件事情。他们要满足顾客所关心的四个基本要求，他们要能根据与顾客的接触预测性地采取行动并提出建议。” 设计顾客增值的销售流程 　　一旦搞清楚了目标顾客的价值期望，世界级的公司就会把销售流程设计得能使顾客体验的传送尽量做到持续不断、目标明确、形成差别并且有价值。安妮·劳基言简意赅地说：“我们的销售流程是组织内的成员必须遵循的——从我开始到每一位销售员。我们有着共同的目标，接受同样的考核。”这一结果意义深远，公司赢利增长了25%，ROE接近25%，销售收入增长了8%-10%。 　　这一成绩的取得要求组织实实在在地关注有利于顾客的销售流程而不是从自身考虑。举例来说，加里佛尼亚联邦银行过去的流程设计是当一位顾客走进某一家分行开设新的账户时，多数银行职员的作法好像是在赶顾客走。他们问这位顾客诸如“你平时开多少张支票？”或“一般情况下你能存多少钱？”。“这些问题怎么好直接问顾客呢？”斯科特·克斯汀正尝试改变这种状况，他说：“现在走进我们的分行，如果你坐下来，说‘我想开设一个支票账户’，经过训练的银行职员会说‘我想确认您开设一个适当的账户，我能问您几个问题吗？’于是该职员会问你一些事关你自己的问题，这一过程我们称之为30/30。意思是我们打算占用你30分钟的时间了解相关问题，并成为你的个人财产管理者。我知道你也许不太相信银行能做到这一点，而我们的确是做到了。” 　　真正了解顾客的购买意图远比琢磨如何销售你的产品重要得多，它是你试图为顾客营造的体验的核心，也是在销售过程中与潜在顾客沟通的重要内容：这会带来与以往不同的、自主的消费体验。 　　仅仅要求销售部门采取行动并不会使顾客的体验感到有什么不同，这就要求组织内各个部门的协调与配合。关键问题是将人力资源和业务流程整合起来，并尽可能与以往的工作划清界限。 根据组织设计调整销售流程 　　如果没有组织内相关部门的配合，单靠销售是不可能实现顾客体验的传送的。领导着RBC（加拿大皇家银行）的个人和商业银行的吉姆·拉格（Jim Rager）是从根本上明白了这一点。“最大的不同是我们称为‘销售管理轮’的模式。这是一个连续的过程，包括培训、专业设计、技术、奖励和认可。当我们想改变什么的时候，尽管涉及到目标、手段、或需要进入不同的细分市场，我们都不必在意，我们会拿出一个综合考虑的方案。你得承认变革的方式应该是全局性的、综合协调的，除非你做出了错误的决定。” 　　一家全球最大的消费品公司对此应该感触最深。这家公司曾经花费了数月开发了一套独有的销售流程，其目的是为顾客提供差异化的价值，提升竞争优势。这一战略任务就是重新调整销售策略。由于采取了基于价值的销售政策，从而使公司的业务产生了戏剧性的变化，甚至还影响到与顾客达成的共识和来自竞争者的压力。 　　论坛机构派出的小组对客户问题进行了深入的研究，并且定义了与顾客管理过程密切相关的形成品牌化销售经验的驱动因素。论坛机构和客户团队又花费了数月开发出能力训练（为了指把新员工培养成高级经理）、销售管理、学习策略等一套课程体系，通过学习培训，完善业绩支持以及与顾客关键价值相关的业绩考核办法来提升公司的销售力。 　　关键的成功因素是论坛机构和客户团队是与一些执行层的决策制定小组一起工作，包括一个跨组织的执行委员会和顾客管理机构。这些小组的构成是基于跨组织的协调和合作，因此往往从顾客的角度出发来思考问题。 　　这一创新目前被看作是一次为数不多的真正的变革努力，为了建立跨部门协调和前所未有的合作以使公司产生差异化。它已经产生了显著的效果，包括在重要的市场上增长了近一倍。公司甚至可以对关键顾客提高价格，而且是前所未有的价格提升。 　　因此，简单地设计一个销售流程是不够的，即使它与众不同，且可以扩展顾客体验的全部价值。还要确保组织内的其他部门也能给予密切配合，使流程得以实现。顶级公司关注的一个方面就是明确形成顾客购买体验的实际的销售行为——并将这些行为与期望的销售成果结合起来。 规范、培训和奖励适当的销售行为 　　也许有这样的想法会被认为是“弱智”（no-brainer），即要保证你的员工日复一日的销售行为始终是独特的、与众不同的，能够带给顾客他们所期望的体验。但是我们发现的确有这样的公司——显得有些鹤立鸡群，其中一些公司还经营着相当复杂和品类广泛的产品。 　　“我得出了一个结论，优秀的公司检测和培训员工行为。他们希望有自己的一套，”加州联邦银行的斯科特·克斯汀评论说。“你总是在观察、训练和加强行为方面投入，因为你知道这样会导致希望的结果。但是首先，你必须搞清楚什么样的行为会产生差异。为了了解这一点，你需要以顾客的视角来考察你的业务，‘为什么我选择这家银行而不是有更清晰的品牌标志的？’斯科特的经验形成了我们称之为最低标准的评估方法，了解一个人应该有多少期望，一个人至少会提出多少个请求，一个有效的请求最好的结果是什么。所有这些行为都与结果有关。” 　　在本书的其他部分，我们探讨世界级的公司与其跟随者们相比往往在培训方面投入更多。特别是在销售过程，因为培训是形成和加强规范的销售行为必不可少的方面。正如先前谈到的，车载电话商行的培训与开发经理西蒙·尼古拉斯说：“我们比任何一家同行花在培训方面的费用都多，是同行业平均水平的四倍。” 　　在哈里斯博彩娱乐公司，一项旨在通过规范行为达到传送品牌化销售经验®的培训投资已经得到的回报。别的成果不说，总收入增加了15%，平均每一位顾客的花费增加了17%。带来这一变化的主要贡献来自于在整个组织中建立的学习系统。 　　当这一系统真正发挥作用时，学习成了工作过程中的一部分，业绩标准随之提高，学习系统为员工获得更高的工作业绩提供支持。擅长于提供差别化销售过程的组织明白学习不是一蹴而就的事情，也不可能装上一个销售学习的大门就把问题解决了。学习是一个过程，是公司业务的核心过程，表明公司获得了重要的机会，支持品牌化顾客体验®的全方位的传送。 　　搞清楚形成销售经验品牌化的销售行为和所期望出现的结果之间的关系并不值得夸夸其谈，但是致力于此的公司却从中获益良多。 管理销售过程，传送品牌化顾客体验®。 　　管理一个有效的销售过程是一项天天如此、周周如此、月月如此的任务。它开始于设定目标和考核业绩，不但考虑销售业绩，而且看重那些能够传送品牌化顾客体验®的活动。“我是说从某天开始我们不再仅仅考核你卖了多少东西，”斯科特·克斯汀说：“我们打算考核你每天帮助了多少人。”加州联邦银行的考核标准是平均销售业绩（average cross-sell performance）吗？的确是，但更重要的是能够推动这些成果的销售活动。 　　为了实现这一目标，销售管理是必不可少的成功因素。那么一位称职的销售经理都该做些什么呢？简言之，他们以销售人员管理顾客的方式来管理他们的销售员。他们会注意筛选、保留和培养他们的销售员： 他们挑选那些有天赋的销售员，这些销售员有必要的信念和技能来传送品牌化的顾客体验。 销售经理们既要激励行为，也要奖励成果，同时要保证两者之间关系的协调。 优秀的销售经理懂得销售力的持续增长是最为重要的事情。他们亲自组织学习提高销售人员的技能。他们将销售力的开发视为日常的工作，而不是一年一度的销售会议上两个小时的动员报告。 销售经理在管理销售过程中扮演着三种重要的角色： 示范员（而不是具体执行人）—— 销售经理在希望销售人员掌握某项技能时总是率先垂范，并提出明确的要求。相反地，如果销售员所看到的是“照我说的做，而不是照我做的做”，那经理的信誉很快就会失去。 教练和激励者 —— 业绩显著的销售经理每天都花时间从事教练工作，他们表现出很强的沟通技能，能正确估价销售技能并做出适当的反应。 战略工程师 —— 有能力将品牌承诺转化为销售力战略，并落实在每一位销售员的日常行为中。这可是生存的关键。 　　支持顾客体验品牌化®的销售过程管理被认为部分是艺术（持续培养和训练并奖励恰当的销售行为），部分是科学（建立顾客数据库、设定目标、考核业绩等）。那些通过传送品牌化顾客体验®成功地整合了销售过程的组织明白一个基本的事实：不是销售产品，而是为顾客提供价值。正如RBC（加拿大皇家银行）的安妮·劳基告诉我们的：“我听到一个故事，说皇家银行的工作人员打电话给一位顾客，告诉他服务费付多了，询问他我们能否得到他的许可改变其账户。结果是这位顾客从我们这儿购买了另外的三种产品，并对整个过程感到很满意。我听了以后想，这是对的，就应该这么做！” 　　当组织把销售看作是与顾客长期关系的开始而不是结束时，顾客体验就真正地被列入管理日程中。车载电话商行曾偿还给顾客一千五百万美元，因为这些顾客在购机之后手机的价格下降了。这种将品牌价值和顾客体验放在首位的事例实不多见。有趣的是，查尔斯·顿氏透露，自从公司施行了这项政策后，公司的利润反而有了明显的上升。 扎实的推销 在开发品牌化的销售经验时，你能否： 从顾客细分再到顾客个性化？ 设计一个为顾客提供价值的销售流程？ 以顾客体验品牌化（BCE）来协调销售流程和整个组织？ 培训、引导和奖励组织所期望的销售行为？ 管理销售流程以传送品牌化顾客体验®？ 注释： 在体验中引入“e概念” 　　价格无法控制网络；但信任能……如果没有忠诚的作用，再好的电子商务模式设计都不会成功……在网络上获得顾客是要花大代价的，除非这些顾客经常光顾且数年如一日，但利润仍然不好确定。 弗雷德里克·瑞茨赫德和菲尔·谢夫特 才智公司 首先有工业革命，然后是技术革命，之后有又网络的来临。工业革命经历了100多年的时间才影响到一千万人的生活，而无线电技术的普及应用花了大约22年的时间，互联网则只用了两年。一点儿也不觉得奇怪，不论前景如何，许多机构仍上赶着触网。然而，上网并不能保证成功。本章我们来探讨电子商务世界中公司品牌的秘诀。 图 员工怎样影响顾客体验 最新一期的《商业周刊》/ 哈利斯民意调查发现57%的网民频繁地光顾同一个网站（相对于寻找新的网站）。是什么原因导致这种“粘网现象”（stickiness）呢？一句话：品牌。身处有无限选择机会的世界里，顾客想知道哪一个组织代表着什么，想知道该组织能为他们带来什么。从事电子商务的强势品牌不仅开发出一个网络工具，而且注意通过员工和业务流程来经常性地传递公司主张，形成顾客体验。一些组织还将“高技术和高接触”（high-tech and high-touch）有机地结合起来，成功地传送高质量的顾客体验，充实品牌内涵。看看亚马逊、eBay、智宝公司、第一直通银行、、Tesco、爱格（Egg）、戴尔等公司，他们都将技术和人们的需求结合起来，将“e概念”引入到体验中。 　　高技术高接触的模式在标点卡片公司（Hallmark Card）中体现得相当充分。该公司的办法被称为标点创意共享（Hallmark Idea Exchange），有200多名会员形成了一个在线社区，他们在那里交流经验，欣赏作品等等。这种作法使标点卡片公司获得了源源不断的新品开发思路，且省了平时一半的时间和用传统方法进行市场研究的三分之一的成本。 　　互联+内容+文化=革新/学习，标点卡片公司的知识管理经理托马斯·布莱福德（Thomas Brailsford）对此公式持肯定态度。“网络社区的调查结果显示一个社区的会员超过100-150人，该社会的理念就会动摇，”他解释说。“很显然，一些会员希望我们吸收更多的会员，因为一些网上调查公司的会员数成千上万。但我们更希望保持社区共同的理念，因此要维持现有的规模。我们认为既不是社区本身的问题也不是社区规模的问题，而是我们期望能以更高的视角来看待顾客的生活。” 建立顾客信任 　　由于技术水平的提高，顾客比以往任何时候都无忧无虑、无拘无束。然而许多人却对在线品牌持观望态度。为什么？根据最新的调查，“在线直复营销行业：回顾2001年，”人们不喜欢在网上购物的五个主要原因是：担心供应商的信用、避免退货时的麻烦、担心网上支付会出问题、担心会由此招来垃圾邮件和宁愿看到摸到要买的东西。 　　这些调查结果说明，技术问题并不是最重要的。在互联网公司普遍不景气的情况下，单单依靠高技术恐怕效果并不理想。互联网还处于幼年时期，因此其经营模式应该有一种新的思路。那种砖头加水泥的传统的品牌经营模式已经一去不复返了，在线革命意味着品牌将以一种全新的模式去创建和维系。 　　基于这种假设的理论基础着实令人信服：互联网公司的品牌-顾客关系被看作是真正的顾客与网站之间的对话。许多公司也设想通过开发颇有诱惑力的网站来建立与访客的长期关系；但有时顾客对电子商务公司的忠诚显得莫名其妙地若即若离。时代华纳和美国在线的数十亿美元的交易似乎并不成功，证明电子商务的乌托邦式的理想远没有到来。 　　现在，有迹象表明一些传统型公司如Barnes & Noble，The Gap，和Tesco 正在走回头路，发挥自己的技能优势来服务顾客，以建立信任和价值。随之而来的是那些基于网络的公司发现很难跟这些传统型公司竞争。这些砖头加水泥的公司在开发网站方面的成功表明顾客期望选择，并且在选择供应商时存在着很强的灵活性。 　　这并不意味着这些公司就无懈可击。Warburg Dillon Read的一份报告说从传统型公司的网站购买物品的平均顾客回报率就比纯粹的在线经营公司要高得多。1 　　其中的原因可能是传统型公司的网站拥有一套完整的配送系统，这套系统并不仅仅为电子商务提供服务。把电子商务看作是一个动态的过程是明智的——用以支持电子商务的信息技术等基础设施和其他管理功能一样重要。 　　一些公司感到很失望的原因是顾客浏览网站的习惯，很不确定。一些网民待在一个网站上可能并不是对产品的信息感兴趣，而是喜欢上面的图片和动画。由罗伯特·帕斯克夫博士（Robert Passikoff），一家位于纽约的品牌忠诚咨询和研究公司——品牌至尊的总裁所领导的研究发现，将近70%的回答表明被调查者在后十五分钟里浏览了更多的网站，他们在曾经浏览过的网站上待的时间很少。 　　还有更多的担心等着在线品牌经营者们。调查结果说有48%的网站没有什么吸引力，然而，《商业周刊》发表的哈里斯的调查却发现在线顾客对那些值得信任的网站的回访量在增加。其实这两个调查结果都是一致的、可信的。网站数量的激增为网民带来了“杂乱无章”，但同时对那些为数不多的值得信赖的品牌带来了更大的忠诚。 　　由纽曼契约协会（Neaman Bond Associates）发表的一份报告说，品牌是91%的互联网公司最为关心的管理问题，而在砖头加水泥的传统公司中有71%提到利润是其最为关心的问题。我们所处的高接触和高技术相融合的时代开始同时回答这两个问题。这一观点要求我们对传送服务的流程和通路进行很好的审视。 我们生活在一个多通路的时代 　　在线社区建立在对顾客的消费偏好非常了解的基础上。真正的变革是如何建立新的模式以使潜在顾客有更多的通路和接触点的选择。顾客可以在网吧上网，通过交互电视、手机或使用宽带上网。如果他们想与供应商联系，可以打电话、电传、写信、发传真或通过电子邮件。正如我们提到过的，顾客更愿意选择并与他们选择的供应商直接接触，且希望能在任何时间、任何地点、以任何途径和方式。 　　麦肯锡的一份研究报告显示：“一个人使用某个网站的信息越多，他倾向于浏览这个网站并在上面购物的倾向就越强。对网站的风格和经营的商品喜欢指指点点的使用者到网站上光顾的次数比那些过客多九倍、忠诚度高一倍、购买量多一倍。”2 　　未来的一个关键问题是公司应该认识到新的接入点会大量增加（正像已经存在的这些通路一样），并与顾客相连而不论他或她在哪里，连接的方式是持续不断的、目标明确的、有差别的和有价值的——就是形成顾客体验品牌化®的四个特征。即使在今天这个高技术、多通路的时代，这些基本特征仍然是品牌承诺传递的基础，以保证组织在技术方面大量的投入获得丰厚的回报。 　　组织的挑战是找到持续不断地、目标明确地、有差别的和有价值的传送顾客体验的通路，通路应该包括多个方面（有网站、客户服务中心、分支机构等）。然而，如果认为所有的产品和服务能够通过所有的通路进行传送，那就错了——它们尚未被很好地整合。真正意义的整合是在分析了机会（和不足）之后，为顾客提供一个特别的通路，同时充分考虑到品牌和经营目标。 　　我们接触过太多的与其他沟通渠道相隔离的网站，其实是与品牌相脱离。如果顾客透过漂亮的网站主页进入到网站的实质内容时，发现下面并没有什么像样的服务，他们肯定会感到奇怪，为什么这个网站是这样的。 　　下面的事情会变得更糟。如果公司没有一个好的网站，在交互电视和移动电话变得如此普及的时代，它们还会有多少机会呢？ 将高技术和高接触结合起来 　　对公司而言，通过不同的媒介提供不同的体验来满足差异化的需求是十分重要的。一种模式恐怕很难替代另一种模式。例如，宜家（IKEA）的新业务发展部门的负责人里奇·D·阿密科（Rich D’Amico）说宜家商店的忠诚者认为宜家商店是“一种娱乐形式……我们不能让我们的顾客失望。买主总是习惯于仔细观察屋顶下的一切——从厨房的地漏到肥皂盒。”宜家充分认识到商店提供的是一个高接触的环境，而网站能为顾客提供满意的选择。 　　以人为主还是以技术为主的争论没完没了，但肯定的是，两者的重要性都提高了。“这意味着现实与虚拟之间的模糊程度增加了，”未来学家约翰·奈斯比特（John Naisbitt）在他的著作《高技术、高接触》中断言。“公司产品和服务的可靠性都很重要，需要与顾客建立一种亲密无间的关系。”一些公司已经回复到人工接听电话而不再采用自动回复系统。这种冷冰冰的技术手段只会把顾客赶走，取而代之的是更加人性化的方法，来最大限度地发挥技术的潜力。“这是一个拥抱人性化技术和拒绝强迫性技术的时代，”奈斯比特说。“公司在紧跟技术方面感到有压力是因为他们害怕落在竞争对手后面。他们感觉必须尽快触网并将上网作为公司的一项战略。实际上，互联网正在影响着他们的业务。” 　　组织在将技术和顾客服务结合起来时一般会遇到三个关键的挑战： 将人工服务和系统服务合理地进行组合，找到恰当的模式； 设计无微不至的服务体验并通过适当的通路传递同样的品牌主张和价值； 网站的开发要力求使得电子购物简便、有趣且有互动感。 　　将业务的人性化和系统性有机地结合起来要求组织内部的密切合作——营销、运营和人力资源管理等部门的。在电子商务公司，不仅必须做到以上三个部门的紧密合作，还必须把信息技术部门考虑进来。整个组织必须协调得像一个有机体，全力打造公司品牌。网站应该成为公司清晰地展示品牌形象的一个窗口，全体员工都应该十分精心地维护她。在线销售或通过店面销售在本质上或在顾客体验品牌化®的质量上应该没有什么不同，应该能够传送相同的承诺和价值，其区别是不同的购买需求得到满足。因此需要明白什么是网站能做的，什么是不能做的。 　　关于网站设计和开发的问题，各种方法的优势和不足之处，我们将在本章的最后部分做详尽的分析。 　　对于网站来说，美观是重要的，但好的网站的出发点应该是充分了解她的目的和目标受众。网站的设计要目标明确：合适的顾客进入到适当的地方，做恰当的事情。目标明确的网站能够使顾客的体验意味深长。 　　公司完全可以拥有这样的网站，首先要通过观察和研究搞清楚当前顾客的体验（我们称之为划线），然后将不同部分的信息集中起来定义顾客期望的体验；最后通过设计新的顾客体验来传送品牌主张并与品牌价值很好地协调起来。网站专家能很好地将顾客体验复制到互联网上，包括这些价值的应用。 　　目标明确的一个很好的网站实例是，即“自己定价”的网站——一直是互联网上最有人缘的网站。麦肯锡最近的一份分析报告说该公司从创业到销售额达到了令人称奇的一亿美元仅用了一年半多一点的时间。直到网络公司遭遇霜打的2001年，该公司在所有互联网公司中成长最快，比起那些成长最快的传统型公司来，她的速度简直就是光速。 　　 是怎样做到的呢？专注于树立自己的形象和传送顾客体验。 公司曾一步不落地经历过如下三个过程： 　　第一步是界定每一位访客与旅游公司联系时的27个不同的接触点（touchpoint）。 　　接着分析这每一个接触点，搞清楚其中的难点和引起顾客不满意的问题所在。 　　最后是找到排除这些难点的方法并实现顾客体验的价值递增。 公司的厄尔·昆瑟尔（Earl Quenzel）说：“我们知道我们必须提供一个令人瞩目的品牌，其核心就是顾客价值。” 将内外部协调起来 　　创建强势在线品牌与传统品牌的要求类似：需要把内部和外部协调好。组织需要保证其内部价值、组织所反映的品牌价值以及期望传递的顾客主张这三者相一致。 　　这一点做得很好的是公司，该公司为顾客提供网上订书服务从而节省了代理商的佣金。在最近的一次访谈中，斯坦利奥·哈基安侬说：“我所做的第一件事情就是说到不如做到；我经常脱下领带、挽起袖子和员工们一起大干，所有这些只是我们创建低成本文化的一部分计划。最后，经营品牌不仅是为了顾客，也是为了员工自己。” 　　组织并不总是能抓住网站所擅长的经营机会。例如，采用呼叫中心，并不能很好地处理与互联网相关的一些请求。 　　新的沟通方式，如互联网和移动电话，应该被看作是为顾客创造新的价值的好机会。为顾客创造新的价值要求很好地了解顾客什么是顾客价值以及如何从公司最高领导自顶向下进行有效的传送。根据Interbrand公司的评估，亚马逊公司是世界上第57位最有价值的公司，也是美国最有影响的电子商务公司，有60%的人口知道该公司的品牌代表着什么。该公司吸引了2亿3千万顾客并在近5年内获得了超过20亿美元的销售额。亚马逊公司诞生于1995年，其主张是使购书成为一种“快速、简便和愉快的体验。”公司的使命就是通过将组织的全部资源集中于该主张而得以实现的。用公司的创始人杰夫·贝索斯的一句话来说，就是“我们的秘密就是我们没有遇到来自竞争者的麻烦，我们全神贯注于顾客，倒是我们的竞争者受到了亚马逊的困扰。” 　　这些困扰已经奏效了。1997年春季，一些专家说亚马逊.com将会变成亚马逊. toast（土司），因为一些规模巨大的，经营良好的传统零售商也开始上网了。这可如何是好？贝索斯坚信亚马逊的文化是自强不息。当时大约有250人在为亚马逊工作，他们都把顾客的需求放在首位。贝索斯说：“面对困境我们必须团结一致，必须坚持共同的理念，一切都会好起来的。”亚马逊公司已经声称开始赢利，比分析家们预测的要早。 在线销售实务 　　我们先来看看几个实例，有好的，也有不好的，每一个都具有顾客体验品牌化®的特征： 可靠性 … 通过各种渠道可靠地和可信赖地传送顾客体验：当别的银行都匆匆忙忙上网的时候，第一直通银行却决定按兵不动，等待良机。现在该银行已经拥有了一个高质量的网络系统，且拥有明确的品牌主张和通过呼叫中心获得的良好的声誉。 　　第一直通银行的网站是一个不折不扣的商标化的网站：简洁而有特色的色彩搭配以及直观的导航设计。网站所传递的是一种具有现代感的可靠的形象并提供简便易行的在线银行服务。网站语言的语气与呼叫中心的热情友好相吻合，并且有明显的采用技术手段提供高接触便捷服务的迹象，以此与顾客建立长期的关系。 　　从另一个方面来说，银行的巴克利（Barclays）呼叫系统也为顾客提供了一种良好的体验，但网站是不同的。例如，如果顾客不小心点了“继续”键两次，系统就会终止此次操作并要求顾客重新登陆。 目的性 … 利用新的媒介创造新的价值：Tesco，英国超级市场的领导者，通过坚持不懈地关注顾客并有意创造一种文化而获得了成功。用一句该公司营销部门的负责人提姆·玛森（Tim Mason）的原话，“关注为顾客创造价值使得我们获得了顾客终身的忠诚。” 　　 是世界上最大的在线超级市场。它的专业设计使购物快捷而简便。由于有超过400 000名访问者，的在线模式已经被证明是对品牌和渠道的有效补充。的优势包括： 一个真正的可靠的高技术网站，能够提供在现实的Tesco商店的购物感受。 便捷的导航设计以及高度可靠的界面。 顾客信息；顾客使用网站的次数越多，网站能够记忆并优先考虑的顾客的偏好等信息也就越多。 一种高接触的方便友好的送货服务。（富有情趣，感觉送货员的服务质量比在商店买东西时还要好。） 　　在创建的时候，公司就将传送看作是提供无微不至的顾客体验中不可或缺的环节。传送包括顾客登陆网站、订货和在家收到物品的整个过程。Tesco成功的关键因素是传达承诺——因为Tesco的品牌内涵就是顾客服务。Tesco每件美元的送货费用已经不再是她成长的障碍，该公司报告说其每周的定单收入为450万美元。似乎顾客已经准备好了要为自己图方便买单。 　　并不是所有的品牌扩展都会成功。WH 史密斯，一家文具、音像和书籍经销公司成功地建立了自己的网上商店，但该公司很快又转向了数字电视，显然它没有搞清楚品牌与其内涵之间的关系（也没有搞清楚两者与新的媒体之间的关系）。 　　WH 史密斯只是简单地将网上的内容放到了交互电视服务上。问题是看电视和使用网络是不同的；仅仅将网站上的内容放到交互电视上并不能增加价值和使顾客的期望得到满足，它只不过是要求顾客翻看那些网站上已经有了的目的有所不同的网页罢了。 差别性 … 提供与众不同的独特的顾客体验：1990年代末期，精细公司（Prudential）认识到金融服务需要吸引那些年轻的，更加富裕的顾客。于是该公司推出了一个新的网络品牌：爱格。爱格有一个清新的形象使公众能够感受到她的可信赖的价值——对任何一个金融服务品牌的成功来说都是必不可少的。 　　爱格的网站给人以非常现代化的感觉，与此相似的网站有 ，比那些传统的金融服务公司的网站好得多。这些现代感迎合了爱格的目标市场。 　　爱格还以低价格销售（通过自动传输系统来节省成本）并通过别的渠道所没有的伙伴关系为顾客提供附加价值。在爱格的大型购物中心，爱格的顾客可以用爱格信用卡获得在线购物折扣——仅仅是要顾客点点鼠标而已。 　　与此相对照的是，HSBC（汇丰银行），另一家服务供应商，用现存的产品、服务和传统的品牌形象为顾客提供在线服务——但是这一在线服务并没有提供与分行业务和电话银行业务相关的价值增值。该银行的网站看起来很保守而且功能单一，好像这家银行是严格按照公式化的品牌手册来创建顾客体验品牌化®的，而不是试图了解顾客的需求并以全新的方式去满足它们。 价值性 … 用新方法创造新价值：BBC（英国广播公司）开发的网站不仅支持其品牌和电视节目的播出，而且提供其他渠道所无法实现的价值。例如，其网页色彩丰富且易于浏览，网上的多媒体游戏和活动能使目标受众享受娱乐和信息获取的乐趣。 　　也许没有哪家公司在通过网站创造价值方面超过智宝公司。该公司邀请家长来完成一个网上的问卷调查，以了解他们的孩子。调查结果明确了孩子们的偏好，描述了最有效的学习方式，从而能够更好地为孩子们推荐他们喜欢的玩具。之后家长会收到一份关于孩子的很有价值的评价，以及孩子喜欢的玩具和游戏的推荐清单。这份推荐清单是基于孩子的年龄和玩具的价格拟订的。 　　首席执行官大卫·布罗姆（David Blohm）说，那些参与网上调查的顾客感到很值。大约14 000名顾客——占全部被邀请的20%——填妥了那份调查表；他们提供了40%的收入。他们花费的较多，消费频率也较高，就因为那份清单，列示的都是孩子们喜欢的东西。顾客满意的结果就是他们还会回来买更多的东西。布罗姆说：“你越了解我们，也就越爱我们。”孩子们和他们的父母们的经验可是很实在的。 　　智宝网站（）上的口号是“学习、发现、成长。”这一理念应用于公司也用在顾客身上。公司的学习和发现都依赖于与顾客的亲密接触。公司有一些经常聚会的小组，还有大约1 000名家长经常给公司发来邮件，提出新产品、服务或系统方面的改进建议。为了给家长们提供支持，该网站还增加了一些适应学校学习和生活的片段，征集任何有关孩童教育的专题；公司聘请了7名颇有声望的教师来解答这些问题，为孩子们的选择提供帮助。 　　结论很明显：那些成功地创造了无微不至的顾客服务体验和传送这一体验的通路的组织是最成功的。顾客总是对供应商挑挑拣拣——但他们也希望与供应商建立信任。 　　生活在多维（multi-channel）的世界里，公司着力于通过流程和员工为顾客所提供的服务和顾客体验比以往任何时候都重要。正因为如此，在传统产业建立起来的同样有着强烈的顾客导向意识的品牌，正在与那些高技术成长型公司展开激烈的竞争。 　　在这点上，电子商务可不是电脑或外观的设计问题，而是关于人的问题。用亚马逊的首席执行官杰夫·贝索斯的话来说，就是：“顾客服务对任何一家零售商来说都是至关重要的因素，当然在线零售商也不例外。” 　　关　于　网　络　体　验　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　近十年来，技术的发展突飞猛进，使在线体验成为现实。我们经历了一个全新的媒体设计行业的诞生、爆发性的增长以及意想不到的暗淡。我们也注意到了大量的丝毫没有想象力的在线体验尝试，只有为数不多的几家令人眼睛一亮，它们创造了颇有影响力的在线体验。 　　正因为如此，互联网已经显而易见地成为人们日常生活中必不可少的一个信息渠道。越来越多的人们开始使用互联网进行沟通、研究、采购和提供服务。这些人大都是媒体方面的知情者，他们很了解品牌，知道如何对品牌进行传播，如通过印刷品、电视、店堂内的体验等等，他们也有使用互联网的愿望。事实上，好像人们对互联网的需求更强烈一些，如果在某处的感觉不佳，他可以轻点鼠标换到另一个自认为还不错的地方。 　　技术专家和营销者之间的确存在着看法上的不同，但这并不是创建在线体验的惟一障碍，孤立主义也不容忽视。网站开发孤立于其他沟通渠道的现象比比皆是。结果不得而知，主要取决于人们的审美观。顾客可能会对某个网站的设计感到不可理解。 　　网站设计应该是目标驱动的。你可以通过某个公司网站了解到该公司关键的驱动力是什么。 　　网站开发前一定要明确该网站的意图。其意图的确定基于对公司业务的了解，网站要达到的目的以及品牌的基本内涵。你需要对公司的远景、使命、价值以及公司精神有准确的把握并知道如何将这些信息在互联网上进行恰当的展示。 　　这一过程的另一部分是了解网站的终端用户——既考虑人口统计因素也考虑行为因素。 　　另外，组织还需要了解网站的优势和局限性。 　　网站的优势主要表现在： 是一个功能性的媒介（主要表现在工具和数据处理方面） 具有交互性，由用户来驱动（例如，是一个动态的媒介） 在不同的信息资源之间形成密不可分的联系。 　　网站的局限性主要表现在： 难以创造一种情感化、人性化的有形体验 被动的信息收集。 　　网站设计过程中所获得的知识具有重要的指导意义，会对创建在线品牌核心构成要素的形成起到推动作用。这些要素就是构成顾客体验和顾客旅程中的重要环节。Heath Wallace是一家专事在线体验设计的咨询公司，该公司采用下面的方法。 　　顾客体验的创造需要把创新设计、模仿复制和功能特性结合起来，最终的网站设计还需要与品牌形象相吻合，保证网站的形象与在其他媒介上的形象一致。此外，网站还需要使用户能够明白它的目的以及用户能够从中获得的价值。 　　最好地体现以上设计理念的网站应该是简洁的、清晰的和平实的。如果还能考虑到别的一些细节，如屏幕的尺寸和用户的浏览器就更好了。 　　创建网站的原始材料包括组织形象、网站形式、空间安排、导航设计、资料复制以及色彩搭配。总的来说，如果是一个砖头加鼠标的网站，其风格要素最好取自于现存的品牌素材。 组织形象—在所有的营销沟通工具中，形象往往被用来强调关键的信息。在互联网上，快速下载网页可以保证组织的视觉形象得到较好的展示。 网站形式—保证用户尽快看到网页上的重要信息，如重要的卖点、订货电话等。 空间安排—关键的信息需要重点安排。例如，被白框环绕的内容很容易被注意到。 导航设计—网站的设计应该使用户简便快捷地尽情浏览，鼠标一点，目标尽现。 色彩搭配—一般用来强化组织形象。色彩搭配的原则提示有些颜色不适宜被用来作为背景，视觉表现的基本技法在网上依然适用。 资料复制—这是网站的关键问题。许多公司只是简单地将现存的公司文件稍作修改就搬到网站上，这可是网站建设的大忌。这些资料应该被重新编辑以适应网站的风格（依照品牌形象），鲜活的内容对于网站来说是相当重要的。 　　另外，还需要明确一个目标，有必要考虑网页上的功能。设计者需要注意将网页上的功能显示得很朴实自然，把技术问题巧妙地隐藏起来。人们会使用电话但并不知道其工作的原理是什么，同样的道理应该应用在网络上。但我们还是能看到许多类似的情况（如过多的Flash动画和冲击波）。 　　顾客的浏览路线也是网站考虑的一个重要部分。通过被称作信息构造（Information architecture）的过程，网站的目标被分解为一个网站图表结构，这样可以保证每一个网页都与最终的目标相关，每一个网页又都是相对独立和完整的。这一过程的结果是每一个网站的内容都十分明确，网站的导航功能颇有用武之地。 大卫·华理士（David Wallace），Heath Wallace公司 定义电子商务体验　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 如果一个组织希望创建一个强有力的电子商务品牌，下面四个问题相当关键： 组织的价值如何支持和强化我们的网站表现力？　　　　　　　　　　　　 传递给员工的什么样的内部信息可以支持我们需要传递给顾客的外部信息？ 如何协调员工和流程将品牌承诺通过网站像通过员工一样进行有效的传播？ 组织中的何种变化是必要的？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 我们已经谈论过员工、流程和渠道，现在让我们将注意力转到产品上来。　　 注释： 第9章 品牌化顾客体验：不仅仅是炸面饼圈 我们的品牌能长久保持魅力的原因在于我们提供的不仅仅是一系列的产品和服务，我们提供的更多是一种经历。 哈利-戴维森年度报告 产品和服务的一常见区别在于：顾客获得或使用一种产品，而在服务中顾客更能充分体验或经历。顾客可以在一个餐馆有一种体验，但是不能把餐馆带回家。顾客可以买炸面饼圈吃，但炸面饼圈并不提供服务。 世界上的事物是不断变化的，明确的定义或分类实际上也在经历改变。产品体验品牌化®将产品和服务融合到一起，为顾客创造出真实的价值。Krispy Kreme（炸面饼圈的一个品牌）提供的销售和服务体验和它本身的产品一样重要并完全成为一体。公司总裁斯科特·利温哥特这样说：“我们视顾客在Krispy Kreme商店中得到的体验为品牌界定因素。我们视顾客在我们的商店中获得的体验为一种多感官的经历，并在表达Krispy Kreme品牌时注重每一个因素。” 以美国哈利-戴维森机车公司为例。哈利－戴维森公司在1999年的年度报告中提出这样的目标宣言“我们实现梦想”，“为所有珍视自由、冒险、个性表达的人们提供实现梦想的可能，而不仅仅是建造和销售摩托车”。除非你觉得这仅仅是一种公关宣传，哈利－哈里车友俱乐部（目前超过600 000会员）的积极会员比拥有机车但不是会员的顾客多消费30％。增加的开支更多花在服装、假日和活动上。2001年9月，来自全欧洲的25 000名会员来到奥地利渡周末，聚会骑车。哈利－戴维森公司的管理层认为这些活动能绝好地吸引顾客，因为哈利－戴维森的领导们也是哈利－哈里车友俱乐部活动的积极参与者。 哈利－戴维森顾客的产品体验和直接与顾客相关的体验使得公司连续十四年财务指标直线上升并占有巨大的摩托车市场的50％。1986年投资10 000美元买哈利－哈戴维森公司股票的股份持有者现在已经可以是一个百万富翁。 哈利－戴维森已经重新定义了自身的产品形象。当你想到哈利时，你想到的是《机车风暴》里年轻的嬉皮士彼得·方达，还是灰白头发、身上有刺青的中年“地狱天使”？哈利－戴维森最近开展了一个“骑士前沿”活动。这是哈利—戴维森公司设计的摩托车安全课程以吸引新的摩托车驾驶者到日益壮大的拥有哈利机车的人群中。在2000年参与该活动的4000人当中，大约45％的人是女性，其中半数年龄在35岁以下。 & Associates客户满意度调查公司指出美国拥有摩托车的人的收入中位数为67 000美元。事实是哈利机车更可能被一个职业女性而不是一个街头青年骑。然而，过去和哈利相关的那种反叛形象依然存在。一位作家这样评论：“拥有一台哈利机车使得一个中年的会计骑车进城的时候让周围的人都很害怕”。哈利机车能提供一种其他摩托车制造商无法提供的品牌体验。 图 产品和服务如何影响顾客体验 体验小熊 产品体验不仅局限于成年人，儿童也参与其中。如果你有一个介于3岁到13岁之间的孩子，你可能会听说一家叫装扮小熊（Build-A-Bear）的商店。在这家店里，孩子们自己制作并装扮他们的小熊或者其他的毛绒动物。整个过程是这样的：来访的小熊制作者首先在“选择我”（Choose Me）外观挑选区选择小熊的外皮。然后他们到“听我”（Hear Me）声音区选择小熊要发出的声音。声音可以事先录好或有个性化的调整。然后他们从“填充区”、“命名区”、“着装区”等一个一个进行下去，直到他们最终完成了产品，装好了小熊的心脏并给小熊很多拥抱。 这些毛绒玩具的价格一般是10美元到25美元之间，但大多数消费者在玩具的配饰和服装上花了更多的钱。这也许就是为什么这家店平均700美元每平方英尺（一般美国商店350美元每平方英尺），全美的70家店年收入接近100 000 000美元。装扮小熊所贯彻的销售理念目前已经传播到英国，变成小熊工厂（The Bear Factory）的形式并获得了同样的立足点上。 一个朋友最近带他的小女儿用一个星期六的早晨买了一只熊，花费的是在Toys are Us的几倍。他说这是他买的最有意思的东西。这种乐趣同样会延展到公司的雇员。仅仅在三年间，总裁（对不起，总执行熊）玛克辛·克拉克（Maxine Clark）把他在圣·路易斯的一家店扩展到了全球70家店，并掀起了网上的装扮小熊工作室热潮。克拉克把她的成功归功于她的员工。她说：“我们精神上拥有一家大企业，心里有的是一家小企业。” 富裕阶层 从儿童玩具到成年人的玩具。最近英国巴克利银行做的问卷调查表明在英国有一部分人可以算做富裕人群。这些人挣100 000美元，花其中22 000美元享乐。但是享乐对于这些富裕的人来说更多在于购买体验而非品牌产品。他们对生活方式的体验及相应的工具更加感兴趣，而不是名牌产品，他们更在意Patagonia（一个户外服装品牌）带给他们的体验而不仅仅是一个Prada的产品。他们买礼物给别人时，更可能买一个747飞行模拟器而不是一件毛衣。他们通常不觉得自己很富，所以他们不会开着法拉利或者戴劳力士表。但是开哈利－哈里机车和戴工艺精良的潜水表则是另一种完全不同方式的表达。这些相对富裕的人每年的开支很大一部分用在假期上。然而，他们一般不会在棕榈滩上休假，而更有可能在喜马拉雅山徒步旅行。总之，这些富裕的人喜欢能够丰富他们生活方式的产品和工具。所以无论是Patagonia外套，诺基亚手机，索尼游戏机或是芝利华小摩托，这些人更多的被那些能够拓展他们人生经验的产品所吸引。经历，大于产品。 很自然的，这些富裕的人会期待他们的公司认同他们的观念和价值取向。Patagonia就是这样的一家公司。营业额为180 000 000美元，Patagonia允许它的员工在海浪高过六英尺的时候停下手上的工作到海边冲浪。它的创始人和经理层有时甚至在冲浪的时候举行面试。这种面试的受益者中有十一次获得世界自由式飞碟冠军的奇普(贝尔。Patagonia还出版了顾客和员工使用其产品的故事集《Patagonia产品的实际体会》。Patagonia的产品及这一品牌所能提供的体验是如此不可分割，它的服装、品牌、员工和顾客分享一种共同的联结体。和其他在第三世界设厂而常常受到批评的名牌运动服装不同，Patagonia实践它的品牌价值。它很看重环保，并将环保的原则置于利益之前。所以Patagonia在设计中并不过分突出时尚元素，也不鼓动消费者购买新一年的款式，而是积极鼓励顾客将磨损的衣服寄到公司由公司修补——通常是免费。 然而，Patagonia旨在制造出经久耐磨的服装的努力也导致了进退两难的情形。耐磨的衣服要求使用昂贵的不易更新的高科技石化材料。公司在使用耐磨材料还是使用科技含量低但是需要每年更换的材料之间很难抉择。Patagonia在这一难题上并没有试图由公司本身解决，而是将这一问题放到他们的网站上讨论，询问顾客的意见。得到的答案是公司应当生产能穿十年以上的衣服而不是便宜的一年一穿的时尚系列。 Patagonia最引人注目的一点是它的员工和顾客之间几乎很难区分。尼古拉斯(因德在《在品牌中生活》中引用Patagonia的哈尔(阿尼森的话：“我们大多数的员工是富于冒险精神的运动家。他们是在室内工作的户外运动者。他们的室内工作环境尊重他们户外探索的精神。这些人对他们所从事的运动充满激情并将这种激情带到他们的工作场所。在这里工作的人们总是竭尽全力去确定他们所做的事有意义。” 真正的品牌产品体验能够将产品价值充分实现，而这一价值实现的方式是产品使用本身不可分割的一部分。当顾客和员工是同样的人时，顾客关注这一销售哲学的实现变得简单得多。 杰克·丹尼尔（Jack Daniels），田纳西州的一个造酒品牌，发挥其想象力为顾客营造与其产品相关的经历。杰克·丹尼尔这一品牌的消费者出了名地对该品牌忠诚。然而，如弗雷德(纽威尔在《》中所回顾的，杰克·丹尼尔发明了一种有趣的互动经历来加强该品牌和其坚定的支持者之间的联系。某天，杰克·丹尼尔的消费者们通过信函收到一份地契。信中说，每一位杰克·丹尼尔的消费者令人羡慕地拥有生产杰克·丹尼尔酒的威廉堡周围一平方英寸的土地。很多收到这封信的消费者将这份地契装框挂在墙上，并将此事告知自己所有的朋友。但是，事情还不止如此。六个星期后，每一个消费者又收到另一封信，信中是一张真的税单和一张纸条，纸条上说：“税单只是提示。您不需要付费。您的杰克·丹尼尔的朋友已帮您照看了。”又是六个星期过去了。另一个棕色的信封被送到目标消费者的面前。这一次信封里是一张手写的便条:“一天我从您的地产前开车经过，我注意到您门前的草好像长的太高了。我是一个园艺师，因此我就帮着您把杂草除了。希望您不会介意。您无需为此付费，您在杰克·丹尼尔的朋友已经帮您付了。” 这是一个非常棒的故事，非常有创意的营销手段。但是这并非我们所说的品牌产品体验，因为这一经历和Patagonia的例子不同，它并没有给顾客带来持久的价值，同样它和产品的使用并无内在的联系。 真正赛车的终极产品 产品体验不完全和高科技有关。在英国渥赛斯特郡群山环绕的小村庄马尔温·林克（Malvern Link）有世界上最古老的汽车制造厂之一。摩根汽车公司建于1909年，多年来一直手工制造汽车。该公司制造的汽车与二十世纪三十年代生产的第一批摩根4－4车在外观上并没有多大改变。目前的摩根+8被称为是“真正赛车的终极产品”，价格与保时捷的Boxster差不多。区别在于在赛道上的时候摩根比保时捷慢而且没那么舒服。摩根车的拥有者经常开玩笑说，摩根车的支架那么硬，如果他们在路上压到一枚硬币，他们都能分得出硬币是正面朝上还是背面朝上。摩根车目前仍是用手工敲打的铝板镶嵌在木质框架上建造起来。在最近摩根改变其制造过程之前，那些热衷摩根车的买家通常要等七年之久才能等到他们的车交货，这主要是由于对摩根车的需求太大，并且供应有限。一个有趣的问题是：为什么人们愿意花那么多钱和那么长的时间等一辆从理性角度分析来说完全过时的车呢？ 答案很简单：体验。其他的体育赛车不会允许你未经陪同就在工厂四处走动，和正在手工加工你的车的外板的工艺师交谈（你知道那是你的车因为所有关于你的情况都记录在车底盘的标牌上），或和正在缝你车上皮质车坐垫的女士聊天；更不用说当你的车三个月之后终于完成了，你到厂里由查尔斯·摩根，摩根家族的第三代传人亲自将车交到你手上，并交给你车子制造过程中每一时期照片记录的感受了。拥有一辆摩根车更多能带给你作为车主的体验，而不仅仅是产品本身，驾驶现代体育赛车的人恐怕难以理解这种体验。 这里我们要谈到重要的一点。当产品设计出来能满足清晰划分出的目标消费者的要求时，顾客所能经历到的品牌产品体验最为强大。事实上，保时捷和摩根车的拥有者们从自己的驾车经验出发会看重完全不同的东西。鉴于质量的不断提高，及提高质量的巨额成本，汽车已经变得越来越相象。我们正在迅速地接近一种状态，即真正的品牌区分仅在于车主产品体验的不同。土星、凌志、富士等品牌都渐渐朝这个方向发展。 顾客的品牌体验在产品、过程、人员完美契合的情况下变得格外值得回味。亚洲最高档并享有盛誉的饭店连锁之一悦榕度假酒店（The Banyan Tree Hotels and Resorts）因为其富有异国情调的位置和酒店整体愉悦的环境而著名。在最近的一本书《不寻常的经营方式：创造非凡品牌体验的人们》中，执行总监胡翁平（HO Kwon Ping）提到悦榕创造品牌体验的方式时说：“创造伟大的顾客体验的关键步骤是什么呢？对于我们，环境和设施设计是非常重要的——我们在悦榕的度假住宅设计上做了很多的创造和改进。” 悦榕将环境设计和有美好独创性的服务结合起来；而目前，悦榕注重提供更加具体的服务。胡先生在提到悦榕具体的硬件设计时充满激情：“我们现在正在推广一种配有矿泉水池的度假住宅设计，我们设计了一个特殊的亭子在住宅中，在这里，客人可以接受矿泉按摩等。在这种度假住宅中，玻璃房子的卧室坐落莲花池中。卧室有电动控制的窗帘，如果需要就可以把窗帘都拉下。床并不是普通意义上的床！只是置于屋子中央一个正方形的平台。传统的酒店经营者会觉得床头必须有很好的灯光供阅读用；而在悦榕，我们在住宅的其他区域为客人设置了阅读区。在我们看来，床更像一个圣坛。悦榕的床有点像泰式的形式。白天，客人可以在装饰有美丽的靠垫和木盘的平台上阅读、享受美食和酒。夜晚的时候，平台就可以变成一张非常浪漫的床，坐落荷花池中。” 悦榕相信酒店的设施必须和服务完美和谐。 多感官体验或仅仅是炸面饼圈？ 在一个整体性日益增加的世界中，一些公司以其独特的个性和积极追求创造超越产品本身的顾客品牌体验而独树一帜。在每一个产业中都有一些品牌可以吸引忠实的消费者，其中一些消费者会帮助他们支持的品牌积极推广知名度。有些时候是因为这些产品被认为功能更好，如迪桑吸尘器；有时是因为这些产品用起来很舒服或很有意思，如苹果公司的iMac；有时候是因为购买或拥有某一产品的经历创造出一种愉悦人的价值，像上文所提到的“小熊制造”；有些时候是因为某一品牌提供了一种人们梦想中的生活方式，如哈里机车。 然而很多企业和公司过分依赖广告或营销手段。这里我们要举百事可乐的例子。若干年前，为了和可口可乐抗衡，百事可乐开展了一个蓝色计划的运作。百事为自己的产品重新设计了蓝色的主题色。相应的他们打出了“百事蓝色主题日”的活动，在各大报纸上印出鲜明的蓝色，超音速协和式客机也刷上蓝色，并在各大媒体做大量广告。尽管他们花了很多钱，这一计划没有达到预期的效果。仅仅用广告和促销来包装一个产品不可能保证顾客对产品的长期支持。 企业和组织怎样通过将体验和产品联系起来赢得顾客的忠诚呢？答案在于企业能充分理解目标消费者的个性化需要，随时准备为顾客提供吸引他们的产品和服务。 让我们来听听Kripsy Kreme的故事。CEO 斯科特·利温哥特告诉我们“很少有公司在发展的初期就可以有作品被收藏在Smithsonian博物馆里。”1937年建立的Kripsy Kreme过去在美国东南有很强的业绩，目前这家优质炸面饼圈企业迅速发展。现在他们在美国29个州有185家店，并计划进入加拿大市场。 除了批发经营，Krispy Kreme也在它五十年代风格的咖啡馆里制造各种不同的炸面饼圈。在那里顾客可以看炸面饼圈的现场制作。尽管公司并不做广告，公司拥有一大群支持Krispy Kreme的顾客。每当一个Krispy Kreme的新店开张，总有很多人在店外排长队，有时甚至露宿在外等候热乎乎香喷喷的炸面饼圈出炉并享受整个的过程。 其实Krispy Kreme一开始并没有意识到他们不仅仅只是炸面饼圈的制造商，他们可以做的有更多；而这一发现是顾客提供给Krisp Kreme的。如负责顾客体验的史蒂夫(安德森所说，“以前是顾客敲打着我们的脑袋使我们逐渐意识到我们品牌的意义。”由于顾客的帮助，Krisp Kreme得以从一家刚开始只做面饼圈的公司成长为一家如今视自己的产品为多感官体验，能与顾客互动的公司，这种互动将人、产品和地点结合起来。 当然炸面饼圈是这种体验的最主要部分。Krisp Kreme的炸面饼圈有强大的吸引力。安德森讲了这样一个故事：“当维龙(鲁道夫成立这家公司时，公司完全做批发。他会做好炸面饼圈，把它们放在他车后面，运到当地的杂货店。那些店会出售这些炸面饼圈，把钱付给他。但是那些炸面饼圈的香味常常吸引人们去敲他的门，问他：`你能卖我们一些你的炸面饼圈吗？” Krisp Kreme的顾客一遍又一遍提到的是Krisp Kreme带给他们一个整体的体验，很多顾客对这一品牌有情感上的联系。当他们谈到Krisp Kreme的时候，眼睛里常浮现出梦幻一般的神情。 简单一点说，Krisp Kreme能给人们带来有魔力的时刻。斯科特·利温哥特这样说：“作为一个在Krisp Kreme工作的人，当人们发现你在这家公司工作的时候，几乎无一例外的人们会对你讲一个他们和Krisp Kreme有关的故事。他们会说：‘我必须告诉你这个故事……’”他们会和你讲起他们小时候他们父母或祖父母的故事，一家Krisp Kreme的小店，他们对Krisp Kreme的印象，等等。 营销副主任斯坦·帕克解释说Krisp Kreme并没有为顾客刻意设计那些有魔法的时刻，因为他们“从顾客那里学习到魔法时刻以各种形式出现…我相信任何刻意定义魔法时刻的努力都会有所欠缺。我们只希望那些正确的元素都能到位能够促进魔法时刻发生，每一天都会有那么一点神奇的不同。我们每个月能收到五千封人们写来的电子邮件，很多人和我们讲述他们的故事、体验、见证，有些人寄来照片，有些人甚至写来情书。我们将那些信贴出循环发布——这些信代表着很多不同的魔法时刻。” “在Krisp Kreme小店里的体验本身就是一个魔法时刻，”利温哥特有这样的信念。“顾客们可以到店里来看到我们的魔术。与大多数其他的蛋糕面饼圈不同，我们80％的炸面饼圈是发酵做成的。当我们将我们的面饼挤进保鲜箱时，他们就象发酵的面包一样膨胀起来。你可以看到那些小小的面饼越来越大。如果你是一个小孩子，你就会觉得这个过程很神奇。面饼一开始很小，最后变得很大，它们在整个变化的过程中从白色变成金色——烤成金色的结束。然后它们被烤制得晶晶亮。这就像幕布升起时，它们出场。这整个的过程有很多魔法在里面。” 针对顾客感官体验的营销也许是营销的新前沿。气味被作为顾客体验不可分割的部分成为营销的方向。这其中的逻辑相对简单。如果你走过面包店，你会被新鲜出炉的面包的 香味所引诱。你会突然觉得有需要去买暖暖的面包。我们一直知道空气的力量：飞机上空气被加热好让乘客更快进入睡眠。而且据说头等舱的空气比经济舱的更洁净，更少经过循环的过程。同样，如果你想卖掉你的房子，人们会建议你让你的房子里充满咖啡的芳香。在汽车行业，气味也格外重要。汽车在用久之后闻起来会有汽油、旧靴子、宠物、变质食物、小孩子的混合味道。但是崭新的汽车味道通常很诱人。汽车生产商会煞费心力确保它他们的车闻起来没有什么异味，或者有淡淡清香，而不是织物、橡胶、新造的塑料的味道。 在伦敦的希思罗机场，松针香被洒在各个出入口。对大多数人来说，森林的味道与假日、周末散步、童年强烈地联系在一起。一号登机口每天闻起来都是圣诞节的味道。 感官体验的重要性能帮助解释公司或企业怎样增添他们产品的价值。冰激凌品牌马吉·摩司（Maggie Moo’s）的主席理查德·沙若夫特别强调感官体验的重要：“目前的市场上有很多种牌子的冰激凌，大多数情况下常见的情形是：你走进一家店，排队，买一个蛋筒，然后走出这家店。……店里有点脏。你在那里不会有品牌体验，通常那些店的管理也不是很好。冰激凌的质量也不稳定。总体来说，不能算是很好的体验。”董事长兼首席运营官肯·劳兰从感官体验的角度描述马吉·摩司：“我走进一家马吉·摩司店的门，店里干净、充满色彩。店的布局合理，我可以接受到很迅速的服务。面带微笑的店员会和我打招呼：‘你今天好吗？’或‘嗨，欢迎光临。您以前来过马吉·摩司吗？没有吗？那请让我来为您介绍一下我们的店。我们店亲自制作24款不同口味的冰激凌。您想尝尝至尊奶油口味？肉桂？或者浓缩咖啡口味的冰激凌吗？不需要。您需要尝吗？’” “顾客选择一种口味，我们会将他们带到下一站冰柜。在这里，他们可以任意选择配料与他们的冰激凌混合。当他们把所有的配料选好以后，他们有机会将自己选好的冰激凌放到华夫蛋筒或一个小碗里。在这整个过程中顾客能充分纵容自己体验，享受过程。店家和顾客也有全程的互动。”劳兰的结论：“感官体验有趣，充满娱乐性，健康，价值卓越。” 这是一个很好的品牌产品体验的例子。 自我检测 创造产品体验时需要问的问题： 哪些价值观是支撑我们品牌的理念并且顾客能将这些理念与我们的产品充分联系起来？ 我们产品的哪些特性可以被突出以强调我们产品的优越前景？ 我们有哪些服务项目可以与我们的产品捆绑，始终与我们的价值理念相一致并提升顾客使用我们产品的愉悦体验？ 我们怎样加强产品特性以全面调动顾客的感官体验使我们的产品在顾客心目中独具特色？如，哈里机车特殊的引擎声音、Krisp Kreme的香味、保时捷的外观。 如何将我们的目标顾客群集合起来使得使用我们的产品成为他们生活方式中必须的一部分？ 如何提供能引发顾客对我们的产品及使用经历记忆的刺激线索？如：Krisp Kreme热炸面饼圈的标牌。 怎样能发现对我们的产品很有热情并对我们的产品有充分了解的人？ 到目前为止我们讨论了人、过程和产品对构成品牌产品体验的影响，品牌产品体验是赢得市场的一个重要路径。下面我们将讨论我们怎样保持品牌产品体验。 第10章 保持活力 员工所要提供的服务水平必须坚持以变化的顾客需求和竞争环境来衡量。我们不断调查我们的消费者以确保我们了解什么样的服务是消费者需要的，并做相应的调整。为了描述消费者，你需要做大量的研究。 比尔·珐特，Fairmont酒店总裁 生活，包括商业生活，似乎都是由一系列循环构成的。卓越品牌不论在繁荣还是衰败时、在转折或突变时都能生存下来，而且还能在经历这些过程的同时繁荣起来——随时间流逝，在市场民众的脑海里深刻的留下了他们的痕迹。 伟大的品牌能经历整个产品生命周期而存活下来，是因为他们能坚持改进和不断创新。海因兹、柯达、高露洁、凯洛格、吉列这些不断革新的消费者品牌总是处于向市场持续推出新产品的状态。“新品X”是随电视长大的这一代常说的“口号”。像宝马、索尼以及Palm总是在消费者对现有型号厌倦以前就改进、转变以及改装他们的产品。像夏奈尔或耐克这样的生活方式品牌每个季度都推出新品。那些在文化生命周期中存活下来的强大的服务品牌同样也应用了这种做法。Tesco、IBM、英航、西尔斯、大陆航空和美国快递都时不时的改造他们自己。事实上，当顾客需求和价值改变了，顾客体验也必须改变以适应他们。那些不能保持和顾客联系的市场领导组织最终都失败了——想想Pan-Am、王安或C&A。 不论面对的是内部的（员工、管理人员、合作者）或外部的（顾客、客户、股东、公众或政府）的民众，重要的是要在市场上创造一种清晰的、强有力的表现，用语言——一个常青名字、品牌、名声来表示。 审计数据表明强大品牌的赢利更大。在一个行业里位居第三往往就是没有赢利的。市场中的第一和第三之间的差别往往就是获得和维持顾客的差别，此外还有一个顾客拥护（就象我们在第三章里看到的）。 换一句话讲，传递的持续性是最重要的。持续性传递是品牌化顾客体验的一个标志。为了有持续性，必须把考核体系大大扩张——从仅仅计算过去的业务绩效到预测和衡量顾客需求。为了实现不断演变的品牌承诺，你必须准确的、持续的评估你的生产能力。深入的顾客调查可以让你发现顾客真正认为有价值的东西是什么，可以发现你的绩效落差，然后可以跟踪你缩小落差的过程。这可以确保你始终在顾客需求变化的前面，可以塑造你的提供物并将之展现到新兴顾客群体的面前。更为基本的是，需要真正的定期的去倾听顾客。 Krispy Kreme使用秘密购买者，他们用针眼相机拍下来顾客体验的细节，然后定期反馈给管理者。 品牌重新激活 要改善就要改变，要完美就必须经常改变。 温斯顿·邱吉尔(Winston Churchill) 老品牌可以被重新激活，否则就是任由他们消亡。品牌重新激活完全是物理学意义上的。你可以任由能量消散，也可以有意识的给老品牌注入新的能量。工程师们用“熵”这个词：随着时间推移，物体效率下降以及消衰的一种自然趋势。更广义的意义上讲，公司可以决定充实和提高整体品牌体验或任由一个品牌不适应未来然后死亡或被卖掉。 你真正需要注意重新激活你的品牌的时候是你处于顶峰的时候。英国零售业连锁塞恩斯伯里（Sainsbury）好几年前就把他的领导地位丢给了Tesco。但是，幸亏展开了一项重新关注目标消费者及其价值的活动，他创造了一种品牌体验并且在所有的店里都予以执行，最终重新夺回了他的领地。正如我们所写，一项研究表明塞恩斯伯里正在关键服务指标上向Tesco发起攻击。 塞恩斯伯里的新生正在进行中，让我们再来看看大陆航空公司是怎样从所有其他的航空公司中脱颖而出，恢复他的活力的。 在1994年，当戈登·白求恩（Gordon Bethune）成为大陆航空公司的主席和首席执行官的时候，公司亏损亿美元，公司的亿美元的市场价值实际上比他飞机的折价总值还低。情形非常糟糕。“我们甚至有飞行员为了节省燃料成本，把空调关闭，降低飞行速度，” 戈登·白求恩回忆说，“他们让乘客既热又迟到，很生气”。 白求恩一上任，就把20楼管理人员办公室的双层锁去掉了。他命令把所有的飞机重新油漆成同样的颜色。他指导员工确保打扫飞机三次以上。他宣布如果每个月大陆航空能够在准点到达方面列入前五名，每个人可以得到65美金的奖励。——公司每个月因为误点要损失600万美元。第一个月，大陆航空是第十七位；第二个月位居第四；第三个月，排到了第一。 《财富》把大陆航空选为90年代进步最快的公司。白求恩说“我们没有花大量的时间在战略上，我们把更多的时间花在执行上，以确保我们落实了（战略）。” 大陆航空成功是建立在满足商务旅行者需求的基础上的。这需要让每一个登机的人都获得适当的顾客体验。大陆航空通过给员工授权、把报酬体系与顾客体验联系起来的做法做到了这一点。在产品同质化的年代，差异化要素在于人员。 大陆航空的管理者们坚持强调他们人员的重要性，坚持和他们进行沟通。领导着顾客体验以及与前台员工的工作密切联系。大陆航空的管理者们现在花时间和行李搬运工还有门卫在一起，从他们的角度看问题。管理者们不再可以在航空高峰期度假。这些虽然都是表面的，但却是重要的。这传递的信息是管理者们和机组人员一起为了同一个目标在工作。结果，员工离职率下降了45%，而顾客满意度大大提高了。 大陆航空的故事说明，重新激活一个品牌不仅仅是重新油漆飞机或改变信笺的抬头。重新激活是为顾客发掘你品牌最深处的、最有力的理性和感性部分，发现它的意义。这可不是一件小事，也不简单。这关系到你公司创造的整个“品牌化体验”。 通过（设立）有远见的目标保住地盘 19世纪80年代，卡迪拉克找出了它的所有质量问题并解决之，继而赢得了1990年的鲍得里奇质量奖。问题是，再也没有任何买家来买它的高质量的汽车。新的汽车买家出现了，而卡迪拉克太忙于自己的建设而没有注意到这一点。 需要有真正的眼光才能认识到什么时候品牌被孤立了，或成为了成长的制约。你需要把头放在护拦上，观察竞争的战场。 很少有CEO像Fairmont酒店的比尔·珐特，那样大胆的整个变革品牌。“建设品牌无疑是至关紧要的，这也是我们1999年收购Fairmont管理公司的核心部分。我们曾经使用过加拿大太平洋品牌，我们希望走出加拿大。我们相信加拿大太平洋品牌不合适走出加拿大。于是，拥有一个在消费者心目中有一定形象，和我们的产业相关的，在美国大市场有一定知名度的品牌名称是我们战略的关键。” 有远见是一回事，把远见变成现实又是一回事。公司产生短期效果的压力是巨大的，（所以）总是倾向于回到压缩成本、或价格促销的方式以赢得预测的收益。珐特的答案是：“这其实是一个优先设置的问题。我们可以想出几百种方法，但是我们发现这些方法都是昂贵的，需要花时间、精力和培训才能实现。于是我们疲于关注我们（曾经）认为是优先的事。客户服务是第一位的，所以，没有任何事可以把我们从为顾客提供绝对最好的服务上拽开。” 接着，这需要组织把他们的注意力保持在顾客变化的期望上，就像Fairmont酒店做的那样。“为了建立和保持品牌，你需要确保产品满足今日的需求，”比尔·珐特继续说，“在过去几年中，对服务顾客和当顾客来到我们这里能方便他们使用的技术的需求日益增长。于是，我们的一个重要职能就是要跟上顾客变化的需求，尤其是在技术领域——不论是我们的餐馆还是我们提供的食品服务，或者是顾客需要的体验的种类，或者是其他的任何东西。员工要提供的服务水平必须要按照不断变化的顾客需求和竞争市场来衡量。我们必须坚持调查我们的顾客，确保我们了解需要向什么样的服务调整。” 约翰·刘易斯的斯图亚特·汉普森先生提出了类似的建议：“明确知道你着手做的是什么，并坚持之。这不是要自满，也不是要僵化，因为集中于你要做的事情可以让你关注周围不断变化的环境并适应之。在零售业中，我们面临变化，不仅是因为竞争对手变了，而且是因为顾客变了，如果你在提供的价值系统中关注、监控、思考并针对于满足那些顾客期望，你就可以改变你自己，始终位居前茅。” 感性维度 公司如何管理那些品牌的感性附属物？几年以前，可口可乐推出了新可乐但是很快又因为来自大批可乐忠诚饮用者的压力而从市场退出，因为那些人对传统产品有着强烈情感。 建立持久的顾客关系需要两个方面的洞察。首先，我们可以从个体之间的关系中发现，人类的关系是建立持久商业关系最好的榜样。在我们寻求商业交易时，同样要求具备类似于可靠、值得信赖、需要时总是可以找到等人类的特质。这些可以应用到顾客那里以提供一个内容丰富的相互有利的交换。我们都喜欢和（与自己）相象的人在一起。顾客很自然的也会喜欢和（与自己）相象的供应商相处。 其次，需要聚焦于最有价值的顾客（正如我们在第二章中讨论的）。在一群顾客中，有些会潜在的比其他顾客更有价值。在欧洲的手机市场，使用预付款的顾客比使用合同的顾客多很多，但是使用合同的顾客比那些预付款顾客更频繁的使用手机。 结合以上两种观察，想象一下假使一家你与之交易或工作多年的公司与另一家公司合作或被收购了，你会有什么样的感觉。 在这样的情形下，管理者的议程往往倾向于关注成长潜力、重组、津贴计划协同、劳动力规模改变等收购机制。实际上，最重要的应该是收购或合并会如何影响消费者对我们品牌的看法？会增加还是消减品牌忠诚？事实是，很多收购销蚀了品牌价值，因为管理者们在变革中更关注内部事务，品牌承诺和顾客体验由于新的合并而变得模糊和令人困惑。类似的，员工对各自品牌的联系也会变成两个组织成功整合的一大障碍。 当哈里斯的总裁菲利普·赛特做收购决定的时候，他总是非常仔细思考对顾客和员工体验的影响。“我们要成为一个混业者时，公司上下要克服的最大障碍是‘这些公司如何能适应我们所代表的文化和品牌？’有时候，我们说要把这些问题用另一个品牌来解决。并且我们在和锐欧（Rio）和休伯特（Showboat）合作时也这样做了。然而，在大多数情况下，我们都非常有意识的决定把他们（被收购者）转化为哈里斯，把体验转化为品牌。” 注释： 第11章 一个都不能少 品牌往往意味着某种承诺，但是我们认为，品牌更是一种关系，一种活生生的东西。 凯利·沙龙（Kyle Shannon），首席创新官， 　　对许多公司来说真正的问题是要保持公司长期的持续增长，同时还要在短期内满足股东的回报期望。顾客忠诚如何帮助公司实现这一目标？简而言之，忠诚的顾客是最有价值的顾客，因此，建立品牌忠诚是对股东价值提升的最有效的战略。1987年股票市场的暴跌给了这一论点非常清晰的支持，那就是市场上最强品牌的市值增长了71亿美元，而最弱的品牌则缩水了198亿美元。 　　市场的确发生了显著的变化，我们已经开始迈向体验经济。但这还远远不够。体验经济是围绕那些能够为顾客和员工创造价值的品牌建立起来的，而不仅仅是一种表面现象。品牌要能成功地创造出真实的、强有力的，让顾客感知并对其产生影响的体验感受。诚实是伪装不出来的。2001年911事件之后，体验的商业化变得越来越明显。人们正在努力寻求生活中更深层次的价值和商业行为。丹尼尔·宾克（Daniel Pink），《自由代理联盟》（Free Agent Nation）一书的作者，谈到“飞天创意（the flight to meaning）”时他举了轿车广告的例子并预测说将来我们不会喜欢看那些伴着尖叫疾驶而过的汽车广告，而更愿看全家人坐在SUV里悠闲地聊天的家庭景象。 　　能够带来品牌化顾客体验®的经济增强了认知力和说服力，差别化的价值会被长期认知。现在，我们已经不再谈论差别化的产品——虽然它依然十分重要——更重要的是差别化的体验。产品需要被放在创建顾客体验的过程中重新定义。真实的差别体验带来真正的品牌主张。 　　如果没有员工全心全意地创造和传送体验，什么都不会发生。组织的员工可是利润的关键资源。职能划分的方法已经不合时宜，员工需要充分的授权来自行处理问题并相互支持。 　　这一过程的开始和结束的部分都是领导的责任，我们在第四章已经探讨过。领导就是一个潜在的品牌，有权利对股东价值产生重要影响并通过组织创造和传送体验。领导的所作所为对组织的成功起着越来越重要的作用。我们注意到以价值为基础的领导的出现——注意到在911之后鲁迪·朱利安（Rudy Giuliani）的卓越的领导艺术。价值和领导互相促进，推动组织和品牌的成功。 　　这种情况的发生不是偶然的。组织特色的形成需要花费时间、精力和各种资源来创造顾客体验品牌化。部分来源于领导的远见，部分来源于员工的热情；部分依赖于找到正确主张的艺术，部分依赖于协调组织内外资源的技能。我们观察认为在帮助组织创建顾客体验品牌化方面顾客的经历值得特别关注。 非比寻常的秘密 品牌的管理越来越倾向于对公司所做的每一件事情的管理。 李·克劳（Lee Clow），TBWA 全球主席和首席创意官 　　萨恩•史密斯和Interbrand的安迪·米利根合著的《不寻常的实践》这本书中，我们发现领导品牌总是能创造独特的品牌体验。我们试图寻求是什么导致这些品牌的特色，它们是如何创造出竞争者们梦想的痴迷顾客和忠诚员工的。我们假设这些公司都在以某种与众不同的方式来满足顾客的需求。然而，这些公司在各具特色的同时，在经营上也存在着相似之处。这些能够彼此相互分享的共性特征，仍然是大多数组织十分感兴趣的，也是这些品牌能够如此强大的很好的解释。《不寻常的实践》这本书描述了都有哪些品牌以及这些品牌是如何显得与众不同的。这些故事主要是公司的经理们讲述的“个人体会”（tones of voice），而《管理顾客体验》则试图进一步寻求为什么和怎么做。 我们在本书中所探讨的一些实例与《不寻常的实践》这本书相对应，涉及的问题也有类似之处。当时创作《不寻常的实践》时，论坛机构曾对一些组织的经理和员工进行了十分细致的定量调查。对这些数据的统计分析证实了我们的结论，同时也形成了一种独特的手段来帮助我们的客户实现顾客体验的品牌化。这些结论也支持了我们在访谈时发现的一些问题，形成了一种有效的信息管理方式且能够被用来进行诊断性调查。正因为如此，那些已经看过《不寻常的实践》的读者会有似曾相识的感觉，但同时又会有一种更加深入的体察。本章将阐述我们的主要发现并以实例作必要的说明。其他一些资料，包括研究方法等与分析结构相关的内容，你可以在附录中找到。 论坛机构的研究主题 领导艺术 领导率先传送品牌化顾客体验® 　　这些组织的领导在传送顾客体验和营造支持这种传送的组织文化中承担着重要的责任。亚马逊公司的杰夫·贝索斯对此十分清楚：“我们的使命就是成为全球最好的以客户为中心的公司。”现在有许多组织声称自己有类似的企业使命但却很少有领导承担使这些使命成为现实的责任。根据杰夫·贝索斯的观点：“这是一项涉及到公司每一个人的工作，包括我本人，因此我本人就是顾客体验的狂热分子。我用了超过18个月的时间来确保每一位员工都明白这一点，当我们越来越多地将注意力放在运营效率时，顾客体验也就随之减少了。” 　　杰夫·贝索斯显然是一位坚定地执行顾客中心理念的楷模。 领导坚定地以顾客为中心 　　在今天，不以顾客服务为核心价值的公司不可能成为一家大公司。阅读这些公司的年度报告，发现顾客服务也常常作为一个关键词出现。然而，经理们谈论顾客的方式和本书中所例举的领导风格之间有着显著的不同，这不仅仅是一件领导们需要关心的事情，而是一件需要特别关注的重要事项，是公司业务蒸蒸日上的一种领导方式。像平衡记分卡（Balanced Scorecard）这样的概念对传播公司理念来说很有帮助，是公司必须给予足够重视的一个基准。然而，这远远不够；这种观点暗示着业务在受到冲击时，公司需要在为客户着想以及由此带来的成本之间进行选择。从纯商业的观点来看，这完全正确。但是，一些领导的做法是对此持积极乐观的态度。 　　这些领导坚信创造一种长期的超级体验将会带来利润的增加。例如，车载电话商行就为那些并没有从公司购买电话的用户提供了免费的维修服务。此举并不是谋求利润的最好方式，之所以做是因为这种做法对顾客来说是对的。公司的CEO查尔斯·顿氏说：“我们有一个孩童般的想法：如果你想买一部手机，我们绝对真诚地相信没有哪一个地方比我们更能为顾客着想了。” 员工 顾客体验与员工体验的关系密不可分 　　这个结是论显而易见，不言自明的。然而有多少公司试图创建一种精心设计、推动顾客体验实施的文化？米兰德银行（Midland Bank）深谋远虑，认识到不仅需要创建一个新的品牌（银行）来传播公司的主张，而且需要公司拥有适应的文化来传送这一主张。第一直通银行有意识地使顾客体验与员工体验相互协调，正如彼德·西蒙森所说：“我们要保证我们内部的品牌价值与外部的品牌价值相一致。你不可能在顾客面前扮演一种品牌风格，而在员工面前是另一副面孔。”这两者之间的关联性非常强，以至于我们会在同一家公司发现两种不同的观点。一种观点认为公司应该强烈地关注顾客，形成一种相互协调的内部文化。亚马逊、Fairmont酒店集团以及easyGroup均持有此观点。对应地，另一些公司则认为：“应该关心员工，相信员工会善待顾客。”普雷特·A·曼格、约翰·列维斯和哈利斯持有以上观点。事实上，这两种观点交织在一起，最终都要使两者获得满足。 　　理查·桑德公司的朱利安·里查非常巧妙地将顾客体验和员工体验结合起来，采用了一种非比寻常的方法来创建富有特色的员工体验，他为表现最好的“同事”提供本特利度周末，乘坐公司的专机旅行以及假日旅馆。 　　一般认为这种奖励员工的方式过于奢侈，大多数的公司还是倾向于选择老式的月度奖励制度。朱利安·里查有着不同的观点：“我对文化的定义是以一个员工的角度来考察这个组织，”他说：“文化是一种良好的、积极的、愉快的东西，员工必须相信她，而且文化只有通过努力才能获得。其实本特利的花费很少，喷气式飞机总要飞行，旅店的成本也没多少，如果仅仅考虑降低成本就会对员工的士气产生负面作用，而这样的结果所造成的影响则是巨大的，旷工、消极怠工、偷窃和糟糕的服务也就不可避免。因此，我始终认为我们所花费的每一分钱都是值得的。” 　　你一定认为朱利安·里查对待员工福利的做法有些手软，而理查·桑德公司可是在实施体验过程中最抠门的一家。确切地说，公司是在严格控制财务的条件下尽量体察员工的。不寻常的实践指的就是管理这种两难的境况，使公司经营理念从“非此即彼”到“其中之一或两者兼得”。员工的感受和顾客的体验要求人力资源部门在人力资源开发方面更加具有战略性。 　　我们惊奇地发现如此多的组织谈论着在呼叫中心安排的是最友好的员工，或拥有经过专业训练的财务顾问，但是人力资源政策却与别的公司没什么不同。《不寻常的实践》要求不同的战略要有不同的能力，不同的能力要求不同的态度和技能，而这些，换句话说，来自于不同的聘用、培训和激励。 　　第一直通银行的大卫·米德（David Mead）将人力资源管理与顾客体验结合起来：“我们真诚地相信每一位顾客都很有个性并要求得到独特的、个性化的服务。要确保我们的员工真正相信这一点，相信每一条原则，而且在各种情况下，都能充分地考虑到个体的需求。” 结果是，第一直通银行提供给员工一揽子福利计划，以保证每一位员工的特殊薪酬计划与他的生活阶段相对应。大卫·米德说：“为了强调顾客个性化的特殊重要性，我们以同样的态度对待我们的员工，而且我们以同样的方式谈论个性化的员工和个性化的顾客。” 鼓励员工为顾客着想 　　鼓励员工为顾客着想的目的是为了建立一种常规的行为方式，从而加强顾客与公司的联系。一些组织通过录像资料、内部刊物来传递这样的信息，还有一些组织采取的是由CEO与员工谈话——正像我们谈到的两个航空公司的例子。 　　“我每个季度都要和提姆谈话。我每个季度都要去一次机库，而且会在不同的时间，有时在早上，有时在晚上，有时则在中午。因此，我们对整个技术服务系统有通盘的掌握。这种谈话是一种半公开式的一问一答式的研讨会，一般安排一个小时，我总能得到一些非常好的问题，这样可以增加员工对公司政策等方面的理解，”中西航空公司的CEO提姆·霍克西玛说。 　　维贞航空的里查德·布兰森也认为个人之间的接触十分必要。“每年我们都组织一次全员聚会，大约有70 000人在为维贞效力。这些聚会将持续6天，我在郊外的家里也安排了聚会。我和每一位到访的宾客握手，并试图尽可能地与更多的员工交谈，聚会结束时，我都快散了架了。”布兰森花费了许多时间用在与员工交流上面：“我在飞机上时从不会从头睡到底，我总是在与员工谈心，我还随身带着一个记事本，记下来一些重要的内容。谈话的内容不只是服务，也会涉及到他们个人的发展问题。” 业务经历（Business practices） 围绕顾客开展业务 　　我们所研究的一些公司都是按照顾客的需求开展经营活动而不是职能或地理区域。这不是说这些公司的职能没有差异而是说这样便于协调三者关系形成强有力的“三角结构”。这种良好的协调关系在easyGroup 有着很好的体现。斯坦利奥·哈基安侬建立了easyJet航空公司以低成本运营来满足欧洲的航运市场。他认识到要想得到顾客的认可，航空公司必须采用最新式的机型并提高运转效率。获得低成本的惟一可行之战略就是尽量减少中间环节，砍掉部分旅行代理，利用直接的渠道。这样就会实现成本低、节奏快、沟通畅的局面。如果你到康登（Camden，伦敦一市区名）去参观easyGroup的伦敦总部，你就会发现在一个宽敞的、开放的房间里，斯坦利奥坐在正中间，与他的同事们共用一个写字台。放射状排列的是各个职能部门，营销、财务、运营等。每一位员工都可以从共享计算机数据库中获得所有的顾客信息。 　　谈论公司应采用非财务的办法而不要过多考虑成本说起来容易，做起来却很难。车载电话商行因为顾客购买手机以后这些手机的价格下降而偿还给顾客1 500万美元。这种例子可是不多见，公司是将经营理念放在成本底线之上。很有意味的是，查尔斯·顿氏说公司自从实行了这项政策后，利润反而增加了。 　　将顾客视为公司的核心还意味着决策的制定要符合维系顾客的文化。公司成长的最常见的一种策略就是收购或兼并。如果预期的合作并没有如愿以偿的话，这往往也是侵蚀股东价值最快的一种方式。在抢购时，公司应该保持清醒的头脑，要使公司品牌的核心价值得到保证，否则就不应做出收购决策，即使收购行为有利可图。哈利斯的菲利普·塞特回忆起公司曾遇到过这样一次机会：“我记得在12年前考虑过一项决策，收购彩票行业的一家公司，那可是一个非常有吸引力的机会。但是我说，‘这与我们的价值相吻合吗？这家公司的业务与我们的顾客没有什么联系，我们不清楚她的顾客是些什么人，我们只知道他们会买彩票。诚然，这是一家赌博行业的公司，但不是公司的代表……’”结果是，哈利斯推掉了这个非常诱人的能够为公司带来丰厚回报的机会。 真诚地听取顾客反馈意见 　　长时间地维系顾客的体验依靠的是真正地了解顾客的期望、价值并进行持续不断地检测。我们可以认真倾听顾客的反应和通过各种不同的方法来测量顾客体验，而且要采用与许多组织采用的问卷调查法不尽相同的方法进行。Krispy Kreme采用数字照相来记录顾客体验，经理们就可以观察到实际的问题而不是仅仅靠阅读报告。 　　测量顾客满意度有一个标准，而测量顾客体验则不同。Krispy Kreme的数据是从许多资源中获得的。“不满足于定量的销售测评，我们建立的测评方法是通过佯装购物者和内部检核员，此外还有对不满意的顾客的跟踪调查。我们随时都能收到相关信息，我们正试图对这些信息持充分信任的态度，”首席执行官斯科特·利温哥特说。 　　对加拿大皇家银行来说，对顾客的深入了解已经成为公司的一种独特资源。银行最初导入CRM（客户关系管理）系统是为了有效地开展促销活动，然而该系统的应用却大大提高了顾客知识的获得并用来加强顾客服务。这就使银行从顾客关系管理（Customer Relationship Management）发展到顾客管理的关系（Customer Managed Relationship），变对顾客资源进行控制为针对顾客希望何时及如何得到服务做出适当的决策。 　　这些公司并不只是获取信息——它们应用这些信息来经营公司。比萨快餐运用从比萨快餐俱乐部成员处获取源源不断的信息来进行相关的决策。 　　总之，这六个因素代表了那些与众不同的公司之所以成为业界楷模的历程。其中最重要的因素则是领导传送品牌化顾客体验®，说明对领导而言以顾客为出发点进行管理是多么的重要。由此，这些也就是顺理成章的了。事实上，员工将“顾客体验质量”视为第一目标是因为他们确信满意的顾客会给公司带来生意。很显然，一味地采用“低代价”策略换来的往往是公众对公司业务最低的评价。 　　顾客为什么要购买你的产品/服务？是因为你的产品或服务很独特或有差异性？如果确实如此，你认为你的竞争者何时能赶上你？你在同业中是价格的领导者吗？别的公司会采取怎样的手段来削弱你的领导者的地位？或者是否你提供给顾客的总体体验非常卓越，使别的公司感到很难逾越？如果这些是你正在认真考虑的问题，那么你一定会对最后一章我们所要详细描述的前景感兴趣，这可是公司期望获得的一种境况：创造目标顾客所钟情的顾客体验，实现前所未有的顾客拥戴和忠诚。 注释： 1 Smith,Shaun 和 Milligan,Andy,《不寻常的实践：传递优良品牌体验的员工》，FT/Prentice Hall, 2002年 第12章 精心设计业务、实现顾客忠诚 本案例研究是论坛机构与哈利斯博彩娱乐公司一同进行的。但我们有权从保密的角度考虑对其中的部分细节进行必要的处理，同时也要与第三章：设计顾客忠诚所谈到的情节保持一致。的确，我们在与顾客一同工作的过程中发现，我们很少有从头开始的情况，而往往是在已有成果的基础上进行。哈利斯娱乐公司有很好的基础，因此在这个案例中，我们采用了部分虚构的方式以期较为完整地展示通过设计实现顾客忠诚这一复杂过程。我们对哈利斯公司的合作和共享态度表示感谢。 整个90年代中期，游戏娱乐业涌入了许多新的经营者，竞争变得异常激烈。例如，随着一些新的“渡船式”的本地公司进入娱乐行业，并很快作为竞争对手渗透到这一市场建立自己的地位，攫取市场份额。这些公司通过营销、广告、设施建设、促销和整合营销策略等进攻性的策略来吸引顾客。显然，为顾客提供服务及体验已成为绝大多数公司司空见惯的策略。顾客的不同特性对于同样的体验感受并不相同。这些公司瞄准的是开发潜在顾客的大众市场，而不是针对具有特定需求的利基市场，结果公司业务并不理想。而一家特立独行的公司与众不同地决定采用戏剧化的方式来经营游戏娱乐业。 定义顾客价值 　　与大多数游戏娱乐公司类似，这家公司也没有什么独到的客户资源。公司采用了一种回报卡（reward card）对不同类别的客户进行跟踪。现在的关键问题是要考虑哪部分顾客是最有价值的？ 　　一个小组对顾客的消费行为进行了分析，很快就发现了一个重要的细分市场。这个细分市场属于“中档顾客”（middle customers），位于无明显特征的大众化顾客、花很少钱的顾客以及相对数量比较少的“痴迷者”（high rollers）之间。这个市场的顾客大都属于那种享受游戏、不考虑花费，愿意花时间的人。研究小组还发现这部分顾客的数量在美国游戏市场的23%，但却提供了美国游戏业收入的53%。对这家公司来说，上述特征尤为明显，这部分顾客的确非常重要，因为占该公司36%的访问者却为公司提供了81%的收入。另外，项目小组认为该细分市场还在成长中。 　　项目小组区分出这部分顾客，然后仔细了解这些顾客登陆公司网站时最想获得的是什么。研究人员应用多元分析方法，收集、提炼、重新测试数据以更好地了解游戏者的独特偏好。在使用公司的顾客跟踪系统收集到一定的线索之后，他们安排了几个专门小组开始对这些玩家做进一步的研究——他们最重视的是什么，还有他们最讨厌的是什么。随后，这一数据被用来针对不同的目标组进行调查，应用了定量的方法，最为重要的是，充分考虑到这些顾客的期望。统计分析显示不同的期望能够被集中和结合形成一个价值驱动的核心。这些核心驱动要素包括速度、高效的服务以及感觉到员工很了解他们，知道他们的喜好似的。在进行了广泛的研究工作之后，研究小组得以对这一细分市场顾客的价值偏好进行清晰的、多角度的描述——是什么因素使匆匆过客成为老客户。 　　公司目前已经将这些发现结晶为清晰的、令人难忘的顾客承诺。分析的最终结果归结为5个价值驱动因素。论坛机构对这些驱动因素进行了艺术加工，从而形成了一个准确的字母组合，既保证了这些分析结果的实质、又便于公司员工记忆并与其日常工作紧密地结合起来。公司高层经理的例会保证了每一位都意识到为目标顾客承担着一系列承诺的责任，更为重要的是，要身体厉行地传送这些承诺。 设计顾客体验品牌化® 　　公司必须要选择从何处入手。于是决定从公司最薄弱的环节开始，以全方位的战略视角，重新设计了整个旅店和游乐场的接待流程，为了使目标顾客能够得到持续不断的新承诺。这个计划是，一旦设计的体验经过测试被认为是可行的，就将其列入到公司指导手册（pilot site）中，与此同时公司开始着手针对不同的目标顾客的特征制定具体策略，直到顾客体验品牌化®在各个地方得到落实。由于市场的动态性及顾客需求的变化，因此，体验的模式及方式应注意与具体的需求相吻合。 　　有了体验指导手册，公司在全面了解了公司如何进行运作之后开始了战略调整，且紧紧围绕那5个价值驱动因素。为了更深入地了解顾客体验，论坛机构对旅店和游乐场的15个关键岗位中的80个工作进行了观察。另外，论坛机构还安排了一些“神秘顾主（mystery shopper）”佯装成目标顾客，这42个各自独立的访问员（visits）对15个工作岗位的员工行为进行记录。这些数据用来分析目标顾客在体验的过程中，每一个关键点的感受如何。 　　结果显示，在5个价值驱动因素中，工作业绩在所有工作和工作族（job families）中（如桌面游戏（Table games），或旅店接待处）变动最大。员工们甚至在一些基本的技能方面都表现得不尽如人意，只观察到极少数优质服务的事例。论坛机构还与另外的标杆公司以及行业内最好的公司在服务水准方面进行了比较研究，以便更好地了解和评价目前的服务水平。尽管顾客期望的服务与实际感受到的服务之间的差距在缩小，研究表明所有的员工都需要进一步学习如何传送新的承诺，因为两者之间的差距无处不在。 　　标准已经设定，对每一个接触点，目标客户都有自己认可的公司/特征。问题是：是什么使得这种互动更加突出？是因为紧盯着目标顾客吗？是什么使得这些互动令目标顾客欢喜：在游乐场——玩桌上游戏、点饮料、或其他——在一家餐厅等候座位，或办理住宿手续？这5项价值驱动因素是如何浸入每一个接触点的，并通过每一个员工来传递？ 　　为了回答这些问题，论坛机构复查了顾客研究、工作观察，以及神秘顾客的购物数据，开始为每一个接触点确定专门的行为标准。在公司高层领导的支持下，论坛机构得以直接接触公司所有１５个工作职能中业绩最好的员工。通过深入访谈以及可能采取的其他手段，公司收集了大量的宣传口号、动作描述、创新的服务构思和绝妙的技巧，这些都用来修正针对每一个工作和接触点的员工的行为标准。通过一个复杂的关于顾客研究/价值驱动的行为测试过程，和对高绩效者真实经验的了解，论坛机构和公司共同提炼出一整套为目标顾客在各个关键接触点提供体验的行为标准。 　　这些标准行为很快被印成“言行指南（Phrases and Actions Guide）”，成为公司一线员工和经理学习系统中的一个核心部分。 　　公司目前正准备将一些新的体验付诸实施。这不仅需要改变员工对待顾客的言谈举止，还需要考虑经理们。处于不同层次的员工需要工具、支持、训练和系统来引导他们日常的行为，保证公司能有效地为顾客传递承诺。论坛机构与项目小组在公司职能以及体验模式方面的紧密合作，构建了一个综合性的变革战略。这一战略的动机是出于保证各个层次的经理们都被动员起来将组织带入一个新的境界。 培训员工、持续传送 　　因为有了与一线员工直接接触的目标顾客的评价，论坛机构还必须对高管们和经理们的现实能力有一个清晰的认识。包括与经理们的谈话资料在内的一批数据资料有助于我们形成一个清晰的轮廓，专项调查对高管们能力的评估引导公司向顾客亲密型公司（customer-intimate companies）靠近，调查研究更多地关注总监这一层次。 这些发现包括： 高管们的阐述与公司对顾客体验品牌化®战略的理解基本一致； 在围绕决策和顾客需求/问题上缺乏投入和向员工咨询——很少有双向沟通（two-way communication）； 高管们和经理们与标杆公司接触顾客的分数相比要低一些； 管理学认为组织承担着质量保证之责但却没有很好地传递——50%的经理将服务质量问题视作管理过程中的一个难点； 72%的经理提到缺乏“执行能力”，这是影响成功的主要障碍。 一对一教练，增强执行力 　　为了很好的准备和支持高管们尽快地推行顾客体验，总经理及所有直接向他报告的管理人员都和一位来自论坛机构的管理教练结成对子。教练们是以团队的形式出现的：渗透到公司的业务过程和新的战略中，仔细分析先前研究获得的关于顾客特征的一些发现，发掘高管们的个性需求，并选择有效的工具和技能对高管们执行这项计划的能力起到强有力的支持作用。每一位高管都可以通过有效的渠道获得相关的工具和技能，打破壁垒、快速见效的经营方法和通用语言，畅通高效的沟通方式，从而提升各自的威信以及影响力。在恪守保密原则的条件下，教练们彼此分享战略构想、观察数据以及研究成果，有助于改进日后的工作方法，加速发展。教练的工作一直贯穿于整个顾客体验的执行过程。 营造有利于改善领导和提升工作能力的环境 　　论坛机构的发现显示出经理们和总监们在管理他们的员工时缺乏经验，方法也显得较为单薄。有些甚至都不考虑召集会议询问员工们关于顾客体验方面的问题。为了提高他们的能力，论坛机构为经理和总监们提供了一系列思路清晰，营造良好环境的建议： 关于顾客体验的重要信息的沟通； 及时获取并领会其内涵来改进顾客的最初体验； 准确及时回答上级或下属的问题； 及时反馈，采用经理/总监所擅长的团队解决办法。 　　在这样的环境条件下培训经理和总监，论坛导入了准时制（just-in-time）训练课程，提供课程计划，采用问答方式，探讨关键点（points）、提出建议（tips），渐进式的准备过程，以及营造一种“伙伴制”（buddy system）鼓励经理们互相帮助。 　　这一贯穿整个顾客体验执行过程的制度化的领导环境包括： 所有经理参加的会议——每周一次的例会保证整个经理团队了解公司的执行情况，同时加强经理们的领导角色； 30分钟聚会——每周一次的经理和主管例会，保证其了解相关信息并强化其领导角色； 走动管理（MBWA）制度——以半天为一个单元，经理人员每周须拿出一个单元时间了解行为规范的执行情况，经理每月还轮换一次接触不同的岗位； 高级经理参加的碰头（skip-level meeting）会——每月一次，一种特别的小组会议，部分高级经理分享信息同时回答来自主管或员工的问题； 员工聚会——每两周一次的由一线主管召集的小组会议，主要目的是与员工分享信息及回答员工关心的问题。 沟通策略 　　提升各个层次的管理能力会造成一些显著的差别，评估数据显示许多地方需要变革，尤其是文化，需要营造一种热衷于在与目标顾客的每一个接触点上有效地传送品牌化顾客体验®的企业文化。 　　论坛机构对公司的沟通状况进行了审计，评估了现有沟通渠道的有效性，然后决定公司需要制定一个目标准确的，由简洁、关键信息构成的全方位的沟通战略。这一战略目标是： 培养对战略制定的热情和战略的执行力； 提供相关信息建立互信关系； 为员工提供相关信息，使他们了解与自己的工作岗位和角色相对应的可能变化； 培育一种开放、诚实的氛围，鼓舞士气、提高工作效率； 建立双向的沟通渠道，使员工感到他们的想法和意见得到了充分的重视； 通过变革过程来加强管理的权威性； 尽量避免意外情况的发生。 　　在这些目标的驱使下，论坛机构设计了一个充分利用多种沟通渠道的战略，所有这些都是为了提高生活质量，强化三个核心理念：关注员工、关注顾客、关注他们的权益（property）（为了公司）。论坛机构还为这一沟通战略设计了一个主题，“未来如此美好”（Future So Bright），创作了一首流行歌曲，为变革增加了额外的兴奋点，同时进一步展示了这些理念。 维护员工权益的沟通渠道主要有： 员工观点（viewpoints）—— 一个员工的建议系统，论坛机构协助并支持这一可靠的系统以保证这些建议得到及时的反馈。 Q&A专栏——置于公司显著位置的布告板，公布员工们向任何一个管理/主管会议提出的问题的解答或看法。 备忘录——由总经理发给所有经理人员的一封封备忘录，强调关键的信息、指导具体的行动、明确各自的职责并强调作为领导的角色和风格。 信息园地（infoZone）—— 定期从安置在员工餐厅和休息室里的电视机上播放的影音新闻杂志。常规的节目包括每周评论（Rumor of the Week）和员工榜（employee recognition）。 民意调查（Straw poll）—— “5分钟测评：请给出你的答案”——一项定期进行的针对一些具体问题的总体感受而设计的6个问题的调查。其结果将被公开并邮寄给经理和主管们。 “心灵鸡汤”（spirit employee newsletter）——一种以公司活动为主要内容的员工小册子，涵盖了顾客体验执行过程中的各个关键要素。 海报和横幅（table tents）——放置在员工餐厅这样的地方，用以强调重要的信息，提醒一些注意事项，通告近期动态。 员工名册——附在海报或横幅上的印有类似信息的彩色卡片。 未来如此美丽：通向未来的道路——一个色彩鲜艳的展示图，体现公司以顾客为本的服务理念，鼓励员工了解这一计划的来龙去脉。这一蓝图在不同的沟通媒体中出现，如大型海报，小册子和信息园地。 公众集会——大型全体员工会议，目的是为了信息沟通、强化主人翁意识（ownership）和员工激励。集会上播放顾客或员工的录像、音乐，或安排总经理及其他高级经理的演讲。 学习战略 　　为了构建一个引导全体员工和经理传送品牌化顾客体验®的学习战略，我们引进了两项传统的评估方法：论坛机构回顾和分析了目前所有针对员工和经理们的训练计划，研究小组受一线员工的引导，从另外的角度看待从工作观察、神秘购物以及与业绩优秀人员的访谈/观察中获得的数据。 　　这些过程结束之后，论坛的学习设计团队即准备构建一个将所有的顾客体验品牌化®初始要素进行系统整合的学习战略。这些要素会被融进日复一日的制造顾客体验品牌化®的具体的工具、行为和新的思考方式中。 一线课堂的学习 　　课堂训练的根本目的是在以下四个方面提升能力： 能够为15个工作类别中的每一个在5个价值驱动力方面进行传送的理念、口号和行动； 设计一个独特的“交互式循环模式”，提供持续不断的、协调一致的，与目标顾客进行互动沟通的自然结构。 应付挑战的技能、方法和判断标准的变化会使体验品牌化受到影响；同时 采用与顾客共享知识资产的全新思维方式和管理技能，来有效地管理与体验品牌化密切相关的整个目标客户接触线——包括所有的进攻配合、团队协作、知识共享及其他要素。 管理课堂学习 　　所有的主管、经理和高管们参加了不同形式的一线训练，使他们能够完全了解、亲自引导并推动顾客体验品牌化®行为和理念模式的形成。经理培训的一个重要部分就是帮助他们引导员工及其他经理们持续不断地传送体验。这种引导体现在四个方面，即一线培训、准确观察之类的技能培训、鼓励员工进行创新思维及协调这些创新与体验品牌化标准相吻合。 研讨会 　　为了保证所有的员工和经理能够有新的表现，论坛机构和公司一同设计了一套综合的保证流程。每一位员工或经理都需要参加半小时到45分钟的研讨会，会上由公司的一位资深的考官作现场示范，然后在场的每一位都根据事先设定的剧本应用相关工具重复那些与顾客打交道的活动。考官会给出相应的评价并据此提供进一步的有针对性的训练，以期更好地提高他们将来传送顾客体验的能力。公司估计有接近90%的员工成功地通过了这种资质训练。针对那些第一次没有通过的员工，公司将考虑采取特殊的办法帮助他们提高。 全方位的在职强化训练 　　为了能够长期保持每一位员工持续不断地传送体验，论坛机构设计了一系列由主管们对员工开设的14门20~30分钟的强化训练课程。这14门课程覆盖了四个重要的方面，包括一线课堂训练、针对特定的价值驱动力、互动过程的步骤、挑战现状或贯穿整条接触线的团队合作。为了保证主管们成功地引导员工参与课程培训，论坛机构为每一门课程编制了一部专门的手册，包括动作规范、业务流程、相关工具以及注意事项。经过了一个特别的星期，24小时三班倒不停的训练，主管们讲授了多次这些课程，保证了他们与每一位员工都有接触。这些课程最重要的部分是创新，课程结束时每一位员工都承诺更好地完成本职工作，在下一次培训之前使自己传送体验的能力得到进一步的提高。在下一次培训时，员工们就讨论成功的经历、学习心得、感想、新的想法等，分享提升顾客体验感受的经验。 　　除了通过合理地设计领导/员工会议和沟通方式来提升工作业绩外，还有一系列的方法被用在跟踪顾客体验品牌化®的有效性方面。除此之外，公司计划将整体收入的增长作为优先考虑的目标。 基点（Site-specific）测量法包括： 通过测量员工/经理强化训练的效果，可以得知每一位参加者在构建顾客体验品牌化®过程中的行为表现。 第二步是针对高管的调查，应用最初的评价来测量高层领导引导公司成为以顾客为中心的公司的能力。此项调查放在前一项调查完成之后的几个月进行。 与目标顾客谈话，以了解顾客在公司业绩提升方面的变化 —— 是否倾向于比过去花费更多的钱用于增加公司的收益。 顾客满意调查，与最初的顾客研究所获得的数据进行比较。 计算用于每一位顾客身上的平均花费，并与先前的数据进行比较。 与以前的总资产收益进行比较。 安排研究小组在项目施行几个月之后进行员工满意度调查并与以前的调查结果进行比较。 维持并提升业绩 　　在知识资产方面的着力开发又产生了许多新的构思以改进公司在其他方面的资产状况。这些新想法经过评价后即被考虑应用于公司的执行计划中，这样公司就会同时在四种资产方面实施顾客体验品牌化®，从而导致所有的资产状况有所改观。 　　用来加强体验的系统设计中包括对员工的倾听。领导，沟通和学习拓展了员工相互交流的通道，提升了目标顾客体验的质量。公司领导注意搜集来自员工的想法，并和员工们一道，将其中有益的部分应用于与顾客的接触点中——从对酒店用品的反馈到建议取消一项公司政策，环境宽松，与顾客亲密无间。 　　公司注重协调激励机制和顾客满意以传送顾客体验。不论是物质激励还是非物质激励都被用来改进员工的行为。由于工作的主动性被激发起来，前面谈到的一些沟通方式和经理／员工会议往往成为对员工行为给予肯定的渠道，这些行为会对顾客体验品牌化®产生积极影响。　 　　关于物质奖励，公司建立了一套正式的目标顾客满意调查（Target Player Satisfaction Survey）并建立了一个业绩酬劳激励计划（Performance Payout Incentive Plan），根据调查结果来奖励那些以顾客满意为目标的员工们。称职的员工收到了特别津贴，其他的员工得到了现金奖励。第一年，公司就为在服务方面取得的成绩而给员工发放了7百万美元。 　　许多刚开始列入指导手册的沟通策略现在已经得到了更加广泛的应用。从每月一期的员工小册子到专题会议，沟通过程和结果形成的公司资产以其“经营之道”沉淀为顾客体验品牌化®。 成果 　　顾客体验品牌化®策略的实施已经产生了十分明显的效果。例如，公司2000年的岁入是35亿美元，较上年破记录地增长了15%。一些收入的增长是因为获得了新的资产，一个显著的事实是同一家店博彩的收入增长与上年相比增加了13%，这被认为是顾客体验计划实施的直接结果。同样，在Casino Player杂志进行的年度读者调查中，该公司赢得了80个奖项，远比别的娱乐公司多。在这些荣誉中，获得一等奖项的有Rio市场的最佳服务奖、大西洋城市市场的最佳服务奖；获得二等奖的奖项是落山矶市场的最佳服务奖。 　　在鼓励员工主动提供顾客体验的行为指导手册推出数月后，调查显示： 从目标顾客处获得的利益显著增加； 收入增长了15%； 顾客满意率从22%跃升至86%； 每个顾客的平均消费增加了17%； 员工满意度有了明显的提高。 员工满意状况 　　员工满意度的比较一般考虑四个关键要素——奖励/认可、沟通、团队和管理者的作用——几个月后的评价结果与最初的评价结果相比是显著增加。 领导成果 　　顾客体验品牌化®推行几个月后，论坛机构对整个管理团队进行了调查，测量的内容也做了适当的调整，增加了领导信心、资格、责任心和执行能力。总的调查结果显示在指导手册与论坛机构的数据库中的“最好表现”之间并没有多大的差别。同样地，这些结果显示出管理团队信心的增长以及在执行和维持顾客体验品牌化®时的热情。 　　许多戏剧性的变化往往与人的资力、能力和权利相关。对指导手册的评价就从第36位上升到了第98位（百分位数）。其实行动开始不久，该位置就从第12位攀升至第88位：“与避免犯错误相比，我们强调第一次就把事情做好。”此外，后来的调查结果还显示出强烈的行动导向，管理团队在满足顾客期望方面的信心大增。总的来说，后来的调查结果表明顾客与公司的亲密关系有了很大进步，这对成功地维系顾客体验品牌化®提供了很好的建议。 沟通战略成果 　　总的来说，管理是一种通过组织来满足顾客需求的持续增长的资质和能力。实行顾客体验品牌化®前后所进行的调查通过那些沟通指数表明了两者之间的显著变化。 学习战略成果 前后的调查结果还显示员工对顾客需求的了解和通过顾客、流程以及人员传送顾客体验能力的明显增加。 此外，提升顾客体验的想法不断涌现强化了共享知识资产的公司文化，同时，各项反应公司业绩的指标也明显提高。 结束还是开始？ 　　我们希望这个例子提供了一个清晰的公司历程的路线图来传送顾客体验品牌化®。显然这些成果值得投资，同时历程本身所引导的并非“结束”而是“开始”，是关于如何管理以顾客为中心的公司业务。 　　因此我们将同你同行。我们希望为你的公司有一个新的开始提供了足够的帮助，使你专注于传送顾客体验品牌化®。我们还在附录中提供了一些或许有价值的工具来帮助你勾画自己的设想，但是再多的帮助归根结底还是要回到前言中Krispy Kreme面包圈店的史蒂夫·安德森所建议的：“最重要的事情就是要搞清楚你所关心的是什么？你是谁？你的价值在哪里以及你所拥有的重要的东西是什么？”很难发现更好的建议因为在公司历程的开始需要真正明白高层领导决定的重要性及决定性。 　　亚伯拉罕·林肯曾说：“首先决定一件事情能做也应该做，然后就想方设法去做”。在创作本书时，世界经济正经历着一场衰退，许多行业和组织受到严重的影响。也许你所在的组织就是其中的一个。也许，只是一个想法，推进传送顾客体验品牌化®能够为公司提供一个平台，使公司找到这些方法。果真如此的话，我们祝愿你前程远大，好运常在。 附录 Ⅰ 论坛机构的“专项实践研究” Ⅱ 工具箱 Ⅰ 论坛机构的“专项实践研究” 背景 论坛机构与“绩效评估联合会”（Performance Measurement Associates）（PMA）合作实施一项顾客体验研究计划，该计划系统地研究了那些领导品牌所采取的行动以及在提供最佳顾客体验的过程中形成的公司理念。该项目选定了20家公司（其中六家公司总部设在美国，二家设在加拿大，十二家设在英国），这些公司在创造和提供顾客体验方面独树一帜。项目的着眼点在于促进和发展服务品牌以区分这些公司在为顾客提供差别化的体验时所采取的行动。研究的前提是这些公司都具备提供超出顾客期望的高品质体验的能力，并且能够使这种能力在公司的其他活动中得到共享，这是公司成功的主要因素，亦是其与其他公司的差别所在。 研究方法 研究工作开始时，首先是从近130家候选公司中挑选出有代表性的公司，方法是进行文献搜集和专家调查，通过数据分析和专家推荐得出初步结论。而候选者能否提供强有力的顾客体验还有赖于对消费者所做的电子调查（e-survey process）。针对顾客的电子调查在美国、加拿大和英国展开。共有730人参加了对候选公司的排名。候选公司涉及到许多行业，包括：零售、餐饮旅店、金融服务、运输和电子商务。筛选目标公司的基本原则包括：很强的顾客体验、公司形象和声誉、一贯（或有希望）的良好财务表现。 1．很强的顾客体验 顾客满意度分值（从顾客电子调查中获得） 正面传闻（从顾客电子调查中获得） 行业/顾客奖励 2．公司形象和声誉 优质或正在形成优质的服务品牌 很强的顾客意识 3．一贯的良好财务表现 第三方/行业信息源 华尔街证券分析家 10-K表，公开文献 （*10-K表，公众持股公司必须向社会公开的财务报表，一份典型的10-K表包括：审计过的资产负债表、审计过的营运表、审计过的现金流量表、财务报告的脚注、管理层的讨论与分析（MD&A）、审计报告、流动头寸和资本费用。译者注） 根据这些指标，对每一家候选公司进行大量的分析评价之后，最终选取了排名在前四十名的公司进入最后一轮筛选。 在大量细致的研究工作和最后一轮筛选的大名单的基础上，我们依据其所属的行业部门选取了其中我们认为具有强烈品牌体验（strong brand experience）的公司进行了接洽。二十家公司最终同意与我们面谈。与我们会见的是每家公司的高级执行管理人员。会谈的目的是收集这些成功品牌领导者的观点，他们在给予顾客体验的过程中担当重要作用，进而区分其组织实践工作。我们总共与七十三名执行官进行了面谈，他们分别来自各自公司的具有代表性的部门，包括：首席执行官办公室、生产部门/营运部门（Operations）、销售部门、营销部门、人力资源部门和顾客体验/管理部门。 但面谈过程结束之后，我们对会谈记录进行综合分析并为内容编码。通过与执行官面谈，确定和选择了六十个离散的实践行为，并在雇员调查过程进行测试。在此过程中，我们附加了其他条款如：顾客忠诚度、雇员忠诚度和员工承诺（commitment）以测定结果。员工的观点和意见从顾客满意度的角度可以看作顾客回应的替代品（a surrogate for customer response）。研究的主体包括由论坛机构主持的主要交叉行业研究，该研究确定，雇员的观点和意见事实上是合理的替代品。 然后，通过雇员调查可以检验和确认组织的实践行为。雇员调查从参与此次研究的公司中抽取样本，执行调查可以证实会谈的发现和组织的实践行为，通过因特网/互联网和以硬拷贝的形式，调查表提供给各公司的雇员和执行官。雇员调查周期从2001年10月至12月，共有六百六十四名雇员（执行官和一线员工）寄回了调查表。大体上，调查样本中百分之八十七的人员是一线员工、高层和中层管理者。其他人员是高级执行管理人员，以及职业（专业）/独立从业人员（contributors）。 此外，从多种信息需求出发，要求回应者选择顾客与之交易的主要原因，以及雇员选择留在公司的主要原因。后者的问题集合很大程度上依据赫茨博格的动机理论。最后，回应者需要回答一系列人口统计学问题，包括：组织级别、工作组织、服务年限，年龄和性别。 为减少回应偏差，60个在线题目按随机顺序提供给回应者。同样，印刷型调查问卷有两种版本供其余的被调查者选择。 鉴别实践行为 对各种因素进行分析之后，调查问卷中原有的基于实践行为的六十个独立变量削减为涉及六个因素的二十五个问题。这六个因素（接下来的标题：领导、人员和商业实践）是： Ⅰ 领导 （a）领导者提供品牌化顾客体验® （b）领导者坚定不移地以顾客为中心 Ⅱ 员工 （c）顾客体验和员工体验密不可分 （d）经理鼓励员工与顾客密切接触 Ⅲ 商业实践 （e）商业活动围绕顾客展开 （f）热衷于收集顾客知识 平均来看，参与研究的公司其回应方式基本相似。这一结果与先前的假设一致，即参与研究的公司的选择恰当，而且作为一个群体，它们与其他公司的区别非常明显。 下述条目是最终的实践行为，它们解释说明了参与公司提供强烈顾客体验的能力。 I 领导 （a）领导者传送品牌化顾客体验® 1．公司相信持续地提供给顾客不寻常的体验将导致公司收益的增长。 2．在公司的最高管理层有坚定地以顾客为中心的领导者。 3．公司领导者有坚定不移地推动顾客体验的勇气和魄力。 4．公司与顾客进行互动的效果处于监控之中。 5．公司的品牌鉴别力可确保向顾客提供唯一并使之满意的体验。 6．领导者对公司的顾客体验战略充满信心。 （b）领导者坚信并忠实地以顾客为中心（customer-focussed） 7．公司领导者参与顾客体验战略实施的全过程。 8．公司领导者对顾客充满热情。 9．以顾客为中心的员工行为将被给予奖赏。 II 员工 （c）顾客体验和员工体验密不可分 10．员工利益优先于其他股东利益。 11．顾客利益优先于其他股东利益。 12．在顾客利益体现过程中，应注意避免官僚作风或政策。 13．一线员工参与确定潜在合作者的决策。 （d）经理鼓励员工与顾客密切接触 14．经理知道如何提高顾客忠诚度。 15．让员工了解公司目前的经营状况。 16．领导者向员工传授以顾客为中心的理念。 17．经理确保员工的行为方式对顾客有利。 III 商业实践 （e）商业活动围绕顾客展开 18．公司商业活动的组织更多地是围绕顾客展开，而较少围绕职责和地理分布展开。 19．顾客数据被用来管理商业活动。 20．我们努力开发产品和服务，目的是比竞争对手的产品更有吸引力。 21．对一些非财务指标的重要性，例如顾客满意度或忠诚度，视同财务指标。 22．公司将革新看作自己应尽的职责，而不仅仅是为了应付顾客的需求。 23．我们精心设计的产品和服务是为了给目标客户提供价值。 （f）热衷于收集顾客知识 24．持续不断地收集顾客反馈信息。 25．使用多种方法收集顾客反馈信息。 诊断方法（Diagnostic instrument） 上述研究支持论坛机构关于诊断方法的设计和开发，应用这个方法，组织可以较为客观地评价传送顾客体验的实际效果，该方法无需太多的成本，可以对组织遇到的各种机会进行评价，从而提升顾客体验水平。诊断方法同时形成一个标准化的数据库，据此可以与不同顾客的对比分析结论相印证。关于这一方法的更多信息，或者想获取“顾客体验品牌化® ——‘不寻常的体验’研究报告”的副本，请浏览我们的网址：。 II 工具箱 顾客体验品牌化®评估 是什么 顾客体验品牌化®评估是在论坛机构已经证实了的四步骤方法论的基础上开发的一种自我评价工具——用以帮助组织开发及实现顾客体验品牌化®。该评价体系由四部分组成。 为什么要做 此评估体系可以帮助你了解组织处于价值创造和顾客体验差别化过程中的哪一个阶段。 何时做 此一工具应该被用来激励员工之间的相互交流，在组织中创造一种氛围，共同为顾客传送品牌化顾客体验®。尤其是在顾客体验的早期阶段，你的团队将会从中获得最大的价值。当你着手制订和实施顾客忠诚战略时，它同样有助于你回顾在初始阶段时对关键事件的评价。在这些关键点上，它提供了一个非常实用的检验方法，同时也为后续的工作指明方向。 谁参与 当公司的领导团队完整地参与到将公司转变为把顾客忠诚作为公司经营模式中必不可少的一部分时，此工具的价值最大。 如何做 首先，最好是由领导团队的成员各自独立进行评估，接着组织团队会议，讨论、审查各自评估中的相同及不同意见。 评估实施 评估由四部分组成。每部分有五个问题，每个问题有1~7个排列等级。 每个部分必须全部完成之后，才能开始下一部分。每个部分都有一个总分（把每部分的五个问题的分值相加得到）。 总分记入各部分最后的“我们的得分”框中。各部分的总分应在5到35分之间。 问题的右边是分值菜单，对你这部分的得分作了清楚的解释。 最后一步，得出所有各部分的累积分，整个评估的累积分在25至140之间。在此评估工具的最后部分，是对累积分的解释，对公司在创建、实施和维持顾客体验品牌化®方面的尝试作了总体评价。 顾客体验品牌®评估 第一部分：定义顾客价值 请用1~7分排列下列问题， 这里1 = 还没有，7 = 完全 A 我们已确认目标客户及其对公司利益的意义。 1 2 3 4 5 6 7 B 事实上，我们对公司最有利可图的客户对公司的期望和价值有清楚的理解。 1 2 3 4 5 6 7 C 我们了解客户期望将影响目标客户的再购买和向他人推荐我们的公司。 1 2 3 4 5 6 7 D 我们清楚的了解顾客如何评价我们的业绩，以及我们的竞争者的情况。 1 2 3 4 5 6 7 E 我们有旗帜鲜明的品牌承诺，这些承诺正是我们的目标客户所期望的。 1 2 3 4 5 6 7 我们的分值 = 得分情况： 评估中每题答完后，将分数相加，记录在下部的输入框中。 得分释义： 5~10分 了解最有利可图的目标客户应是公司优先考虑的关键因素。 11~20分 了解公司的目标客户。目前的挑战是真正深切地理解客户的期望与价值所在。 21~30分 公司应当将重心放在很少期望的因素而其正是促成吸引力、保持力和提名的关键，然后将其植入强制品牌承诺和顾客体验中去。 31~35分 公司在明确客户承诺中取得巨大进步，而这真正产生价值。公司面临的挑战是，持续升级最有利可图客户的知识，他们的期望，并确保公司的承诺与之相适应。 第二部分：设计你的品牌化顾客体验® 请用1~7分排列下列问题， 这里1 = 还没有，7 = 完全 A 我们充分地了解目前公司客户的体验情况。 1 2 3 4 5 6 7 B 我们能清楚地区分出形成顾客体验接触线上的关键“接触点”。 1 2 3 4 5 6 7 C 我们已设计出新的服务体验，它将以一种连续的、有区别的和有价值的方式向我们的目标客户传递。 1 2 3 4 5 6 7 D 在每一个接触点，我们都定义了传递顾客承诺所需的员工行为。 1 2 3 4 5 6 7 E 为实施新的品牌承诺和体验，我们制定了综合性的全面改造战略。 1 2 3 4 5 6 7 我们的分值 = 得分情况： 评估中每题答完后，将分数相加，记录在下部的输入框中。 得分释义： 5~10分 了解客户对公司及其产品/服务体验的本质应是公司优先考虑的关键因素。 11~20分 您对顾客体验有一定的了解。目前的挑战是，从顾客的观点出发清楚的阐述关键性的临界点。 21~30分 现在，公司应当将重心放在设计顾客体验上，它传递公司的承诺并明确员工该如何传递它。 31~35分 现在是开始实施的时候了。同时制定公司全面的完整改造战略将确保您的成功。 第三部分：培训人员和连续不断地进行传递 请用1~7分排列下列问题， 这里1 = 还没有，7 = 完全 A 围绕实施顾客体验，我们制订了内部沟通计划，以建立责任、理解和公开性。 1 2 3 4 5 6 7 B 公司中的各级领导者都理解在顾客体验中他们是拥护者，并已准备在实施过程中承担责任。 1 2 3 4 5 6 7 C 领导者与公司员工沟通的渠道良好，员工们了解我们的品牌承诺是什么以及他们在传递过程中的重要作用。 1 2 3 4 5 6 7 D 公司已培训员工技能和知识，而这正是传递顾客体验所必需的。 1 2 3 4 5 6 7 E 为传递品牌化顾客体验®，公司已采取专门措施以提升人员、改善流程和改进产品。 1 2 3 4 5 6 7 我们的分值 = 得分情况： 评估中每题答完后，将分数相加，记录在下部的输入框中。 得分释义： 5~10分 在不断传递顾客体验中，其关键是在整个组织传递承诺并使员工了解其角色。 11~20分 您已开始传达品牌承诺和新的体验。目前的挑战是为传递它，培训公司的领导者和员工必要的技巧。 21~30分 人们开始了解公司的品牌承诺以及其如何传递。现在的重心是为保持传递的一致性在整个组织内培训员工传递顾客体验的必要的技能。 31~35分 在传递顾客体验中，您取得了巨大的进步。公司的挑战是持续不断地升级人员、流程和产品以随时提升公司承诺的传递。 第四部分：保持和提升工作成果 请用1~7分排列下列问题， 这里1 = 还没有，7 = 完全 A 关于顾客体验和如何改进，我们有正式的程序持续地收集顾客和雇员的反馈信息。 1 2 3 4 5 6 7 B 我们为经理提供了与目标相对应的平衡经营业绩的矩阵，以及时反馈我们实践承诺的情况。 1 2 3 4 5 6 7 C 我们有可靠有效的培训系统，持续地打造我们传递顾客体验的能力。 1 2 3 4 5 6 7 D 我们有工作成果管理和人力资源系统以支持传递顾客体验的实施。 1 2 3 4 5 6 7 E 在传递顾客体验过程中，我们有有效的程序确保持续地与人员、流程和结果进行沟通。 1 2 3 4 5 6 7 我们的分值 = 得分情况： 评估中每题答完后，将分数相加，记录在下部的输入框中。 得分释义： 5~10分 您必须开发收集顾客和雇员信息的系统，这非常重要。 11~20分 您已经在收集数据，但是仍需确认您与执行管理者以形成措施和改进的方式沟通。 21~30分 您已见到成效。目前的挑战是保持成果并把重心放在重组和奖励通过人力资源系统获得的成果。 31~35分 在真正创造价值的给予顾客体验中您已取得巨大进步。目前的挑战是，通过正在进行的沟通和改进活动，随时保持和更新。 顾客体验分析摘要 得分释义： 20~35 公司已经越来越多的觉察到了解最有利可图客户的需要，以及给予他们品牌顾客体验以使公司有别于其他公司的必要性。警醒是成功的第一步。 36~70 公司开始理解如何区别自己的顾客体验和如何为目标客户创造价值。目前的挑战是构思顾客体验以传递品牌承诺。成功的关键是完整和全面的计划。 71~104 在整个组织内，公司已经开始许多实施品牌化顾客体验®必须的行为。目前的重点是，确保员工培训、人力资源和交易系统支持传递承诺的员工及其能力。目前成功的关键是执行的连贯性。 105~140 公司已从关注的焦点和改进活动中看到成效。您正在给予顾客体验和依据承诺评价工作成果。目前的挑战是更新和升级顾客体验以构建持久忠诚和品牌观念（brand equity）。连续的测评、反馈和改进将确保公司长久的成功。 制订综合性的变革战略 是什么 在构思和品牌化顾客体验中的主要步骤包含开发一个综合性变革战略以推行新的顾客体验。这一工具有助于你搞清楚在实行由顾客驱动的变革过程中公司的优势所在，同时确定未及考虑或需要改进的部分。该工具的架构基于论坛机构的三段法，用来取得由顾客驱动的变革的实现——调整（Alignment）、改进（Improvement）（人员和流程）和评价（Measurement）（简称为AIM）。作为AIM方法的一部分，我们采用了三阶段实施步骤为公司在变革为顾客驱动型组织过程中指明方向。这三个步骤包括： 打基础 组织能力开发 保持顾客驱动的业绩表现 这一工具包括一系列的问题，涵盖了AIM方法的各个阶段以及打造顾客驱动型公司的三个实施步骤。 为什么做 在当今市场上，顾客驱动型公司表现卓绝。为了超越竞争对手，成长型公司总是不断变革，满足或超越其目标客户群的期望并使其价值最大化。为了产生相应的效果，公司必须把由顾客驱动的变革看作是持续进行的过程而不仅仅是一系列活动，同时必须确保组织具有支持变革的各种要素。工作表有助于在完成由顾客驱动的改造中，明确目前的优势和需要注意改进的地方。变革的过程越有力度，结果也就越明显。 何时做 该工具可用于旨在提升顾客忠诚的组织变革开始的时候。它同样可以评估公司在整个变革过程中的实施情况，以及明确为确保目标实现而必须采取的措施。 谁参与 在使顾客忠诚成为公司经营模式中的重要组成部分而采取的变革过程中，公司领导团队的全程投入起着关键性的作用。团队在使用这一工具时有多种选择，可以单独行动，然后组成一个团队，以研讨会的形式讨论各自的评估结果并确定团队应当采取的行动。 或者，团队也可以采取集体行动，共同讨论变革实施过程的所有行动方案。 怎么做 第一步 资料准备 准备一幅大挂图，在下面的方格中标明顾客忠诚的变化情况。 卡片上印有问题。共有24张卡片，每个问题一张。 第二步 确信你和你的团队非常清楚公司行动的方向。一个十分有效的做法是在挂图或白板上的左边列示两到三个描述公司当前经营状况的关键词，在右边写上作为一家顾客驱动型公司的目标。 第三步 将卡片按顺序排列，一次解决一个问题，每个问题都代表以顾客为中心的变革及在组织中创建顾客忠诚过程中的一个关键要素。 处理完成全部卡片大约需要两个小时。按顺序取出一张卡片，先在小组中大声读出上面的问题，然后结合公司的实际情况讨论如何回答这一问题的。每张卡片有三种可能的答案： 是（全部，或大部分是）——在顾客忠诚变化方格图中用绿色的大X在对应的红白相间方格中作标记。 部分是—— 用橙色的大X标记在相应的方格内。 否（或一点有不）——用红色的大X标记。 第四步 当所有的卡片讨论完毕后，小组全体成员一起检查方格图中的每种颜色X的数目。红色的X代表流程中的“缺口”。橙色表示某一特定要素还没有完全到位，也就是，存在局部“缺口”。用颜色表示可以显示出AIM方法中某一阶段，和/或者在变革过程中不同实施阶段的优势和不足。 方格图下方的空白处是“结论”，右边用来记录你认为与那些缺口相关的重要结论或小组认为应当采取的适当的行动。当变革开始时，你和你的小组所要做的就是决定行动的具体细节。 图1 顾客忠诚变化方格图 2 9 10 17 18 3 4 11 12 19 20 5 6 13 14 21 22 7 8 15 16 23 24 问题（注：每个问题与上图中的相应方格对应） 1．是否已经明确了变革的必要性，未来的愿景，以及实现愿景的执行战略？ 2．组织的高层领导是否积极地且有能力领导这一变革？ 3．是否刻意创造早期的成功以便形成对变革有利的动力和信心？ 4．是否有行之有效的方法以确保对关键流程快速可靠的改进？ 5．是否已经明确了组织变革所需要的相应的技能和知识？ 6．现有的培训和业绩管理系统是否能充分支持新的发展方向？ 7．是否已建立起对顾客、员工和财务绩效的基本测量标准？ 8．顾客、员工和流程信息是否在组织内畅通流动以支持变革？ 9．各级领导者是否将新的方向分解为各部门具体的行动计划？ 10．员工是否有机会参与决策的制定并就执行情况提供反馈信息？ 11．关键流程是否已被确认、评价并处于控制中？ 12．关键流程是否经过精确的调整以迎合顾客的期望？ 13．是否已具备快速实现愿景的能力？ 14．顾客的要求是否已经转化为不同层次的员工标准和行为准则？ 15．是否做到系统地收集和处理来自不同渠道的有关顾客、员工和流程中的信息？ 16．顾客、员工和流程信息是否被用来监控进程、分清主次以及影响各级决策的制定？ 17．领导者是否通过日常行为来强调变革并始终以新的方向为原则制定重要决策？ 18．各级员工的激励和奖励系统是否与新方向的原则保持一致？ 19．要员工是否参与了关键流程的持续改进？ 20．是否已标提出使运行效果最大化的结构性问题？ 21．是否经常评估和校正构建竞争优势所必需的技能和知识？ 22．领导者是否持续不断地清除那些使顾客满意的各种障碍？ 23．是否引入定点赶超的理念建立了一整套公司行为准则？ 24．评价系统是否能使最高管理层预测业绩并采取纠正措施？ 顾客体验记分卡 是什么 顾客体验记分卡是一种使业绩评价系统更加有效并获得及时反应的管理框架。它是由若干个彼此相关的数字组成的，能够预测未来结果的一个有机系统。它是一个将组织的目标集中于为顾客创造价值的战略工具，并提供简洁而有效的沟通渠道以保证所有的员工了解这一战略。它有助于每一位员工了解什么对公司及客户而言是最重要的，这将最终影响员工的行为。 为什么做 许多组织采用了多种评价手段，大多关注财务指标，并且根据年度战略计划和预算进行控制。这属于事后控制，是非预测性的信息，而关键性的业务变革方案却往往姗姗来迟。这种评价体系的最终结果——精力和资源投入很多，而战略性的回报却很少。 然而，顾客体验记分卡作为管理框架，却更为有效和易于响应。它平衡财务和非财务评价方法，而且反映两者的内在联系。 它是一种强大的工具，能够： 有助于你从整体上管理公司业务。 以战略的眼光看待顾客价值。 根据战略目标调整组织，并将业绩评价与战略和目标相联系。 便于员工交流实施顾客体验战略的感受，并在整个组织中扩散和推广。 有计划地采取变革行动。 提供测量顾客体验改进活动的投资回报率（ROI）的方法。 导入顾客体验积分卡有助于形成训练有素的、敏锐的思考能力以发现什么是驱动客户价值的真正动因以及是什么导致了顾客忠诚。 何时做 当你发现公司的评价系统显得力不从心而且无法调节公司的经营和员工行为时，就应当考虑采用记分卡。当组织（或组织中的某一部分）开始战略调整时，也可以考虑。 记分卡可被引入到组织中的不同层次。开始时，应该在整个组织内部树立导入记分卡的意识，然后再在不同的地区、功能以及业务单位水平等方面建立相应的标准。 谁参与 高层管理团队应该积极参与整个组织范围内的记分卡的创建工作。创建记分卡的管理团队应该在组织内部拥有相当的权利，能够确定记分卡上的每一部分的计量标准。 如何做 步骤一 考察图2中列示的顾客体验记分卡的主要元素。 步骤二 1 确定记分卡中每个元素的主要评价内容，如人员、产品/服务、顾客体验、顾客行为和公司业绩。 从模型的右边开始，例如，从公司的关键业务评价开始，然后从右向左逐步进行。 图2 品牌化顾客体验记分卡架构 记分卡的每个部分都有三个元素，可以根据公司情况自定。这些元素包括目标、评价标准和具体指标。下面是记分卡工作表的示例。 如有可能，确保每一记分卡中的所有元素满足以下标准： 目标 ·战略意图的陈述 ·期望的结果 评价标准 ·目标价值的可测量性 ·可获得性 ·可靠性 ·精确性 ·用数字来表示 ·可控性 指标 ·充分考虑底线、能力、竞争、流程限制和顾客期望 ·可及但有相当的难度 图3 工作表模版 请复制下面的模版，将所有记分卡上的数据填入设计好的框格内。 图4 顾客体验记分卡模版 步骤三 在团队条件下，或在选定个体的小组中，填充记分卡的同时，讨论图中的具体事项。如果您已着手实施，就将目标、衡量标准和根据上述标准设置的每个方框中的具体指标填在相应位置。同时考察各项之间的因果关系，并且解释在记分卡中所有的测评项目的含义。 询问团队以下问题： ——你喜欢记分卡的哪些方面？是否能反映出经营的动态性？ ——什么地方不清楚？ ——我们需要改变什么？ 步骤四 适当地校正表象性的信息。 关键成功因素 关注那些对成功产生重要影响的少数关键指标。 挑选那些热衷于创建记分卡的股东加入。这可是与重要股东达成共识的好机会，也是公司并购、结盟或委托的好时机。 确信你已理解用以设定目标的基本数据如何计算。 定期检核记分卡，特别注意检验那些表征关键的导向性指标之间的关系。 记分卡示例 为便于描述，在下列记分卡中只显示了目标和评价标准。指标易于添加。例如，这家化学公司记分卡中顾客行为栏中的保持率指标可以设定为90%。 图5 零售店样板 （结构略 ，文字内容如下） 图6 略（文字内容见原书P224） 图6 化学公司样板（结构略 ，文字内容如下） 内部沟通审计 是什么 内部沟通审计是对组织过去和现在的沟通活动的评价。沟通审计从正式和非正式的渠道获取信息，从组织内部人员了解有关沟通需求、网络结构以及每一位员工所面临的挑战。沟通审计还收集有关组织过去的成功的或不成功的相关活动情况。 沟通审计由以下三个基本部分构成： 面谈 小组交流 收集媒体样本 为什么做 实施内部沟通审计的目的是收集信息，这些信息将有助于公众了解旨在加强或改进目前及未来沟通状况的进展情况。 对任何组织内部的变革（例如，合并或并购，创建和实施顾客体验品牌化®战略构想）而言，内部沟通都是成功的关键因素。审计帮助你了解目前的沟通活动和渠道是否有效，哪些需要继续推进，哪些不足需要特别注意加以弥补。这些数据可以用来缩小期望的沟通效果与目前状况之间存在的差距。 何时做 当沟通战略成为组织变革的支持力量时，审计工作应该即时展开。当沟通状况没有达到顾客的要求时，审计应该是必不可少的。 谁参与 那些对内部沟通或公共关系承担责任的，以及肩负着将变革引向成功的人员。 如何做 步骤一 尽可能准确地定位审计，将目标集中于提供进一步改进现有做法的机会上。 步骤二 拟订一份调查提纲（可以采用面谈、小组讨论，和/或调查问卷的方法）来评估组织目前的沟通状况。建议的样本问题包括： 你认为组织中最有效的较为正式的沟通渠道是哪些？ 当考察所有的获取公司重要信息的方式时，是否有一两件事或沟通的实例是你认为十分有效的？如果是的话，这些事例是那些？ 你认为哪些方式在接收重要的组织信息方面是最为有效的？ 当与组织中其他部门或上级部门联系时，你最在意哪些沟通方式？ 多数员工喜欢通过何种渠道获得有关组织重要活动及计划的信息？ 在（媒体）（事件）和（媒体）之间，你认为哪个最有价值？为什么？ 你对哪一种沟通方式最不在意？是媒体还是事件，使你丧失兴趣？ 是否存在一些正式的沟通活动或媒体对你而言没什么效果？如果有，原因在哪儿？ 你有哪些机会可以对较为正式的沟通方式做出反应？ 当考虑到（媒体）（事件）或（媒体）时，你有哪些机会进行双向交流或反馈？ 当考虑到（媒体/事件）时，它如何改进？ 当考虑到（信息/战略/计划）时，你是否认为有更好的方式与（公众）进行沟通？在给定具体要求和情境的条件下，哪些是最有效的？ 步骤三 确定从信息反馈到通报未来内部沟通决策的趋势和模式。 民意测验/调查 是什么 员工沟通调查——或称民意测验——是用来随机收集对组织变革效果有效性看法的一种工具。变革的范围可宽可窄，从某些流程的变动到将整个组织的理念变革为顾客驱动。 为什么做 当改变本身常常有助于获得一个“脉冲检验”（pulse check）或人们对这些改变的看法。民意测验提供对这些问题的即时反馈，反馈的信息将对未来的决策产生重要影响。同时还会影响到内部沟通战略的调整，使整个组织的变革达到预期目标。 何时做 如果想大致了解组织的近况或为组织“号脉”，民意测验是个好方法。测验的频率取决于对信息反馈的频度要求。对一个要求实现快速变革（比如说三个月）的公司而言，最好每隔两个星期做一次测验。对于持续时间较长的项目，如接近12个月，则每月做一次就可以了。 谁参与 各个层次的员工都应该参与。有代表性的样本十分重要，因此需要尽可能地获得来自各个层面的反馈信息。 如何做 步骤一 在组织内的各个层次中抽取有代表性的员工样本，他们都很健谈，乐意坦率地表达自己的观点。另外要保证样本的交叉性（如不同的组织层级，部门和地区） 步骤二 拟订一份调查提纲（可以采用面谈、小组讨论，和/或调查问卷的方法）来评估目前组织内部的各种看法。建议的样本问题包括： 你对目前正在进行的变革的目的和影响如何理解？ 这些变革对你意味着什么，自己是否很清楚？ 组织中与你情况近似的员工在变革过程中的沟通情况如何？ 组织变革（如以客户为中心的变革）对你来说意味着什么？ 组织变革对你目前的角色有哪些影响？ 组织变革对与你关系最为密切的同事的影响如何？ 这些变革的积极方面是哪些？ 这些变革有哪些不足之处？ 步骤三 确定从信息反馈到通报未来内部沟通决策的趋势和模式。 顾客接触线图（Customer touchline map） 是什么 顾客接触线图是一种直观地反映顾客与公司交易互动的工具。与流程图不同，它是由若干个代表着与顾客“接触”的产品或服务的点连接起来的一条线。一个经过精心绘制的顾客接触线图可以很好地展示出顾客体验的影响是何时及如何产生的。 为什么做 从顾客的观点绘制接触线图的目的是为了确保组织能够最好地为最重要客户传递价值。 了解员工是否提供了顾客所期望的甚至超越顾客期望的服务，以及了解在传送顾客体验时哪些做法有效、哪些做法欠妥，对组织的成功至关重要。掌握这些信息有助于愉悦顾客，提高忠诚度。 何时做 当有以下需求时应该绘制顾客接触线图： 全面了解组织的顾客体验状况； 搞清楚在顾客体验公司的产品和/或服务过程中哪些是无效的、多余的、不协调的做法； 明确如何才能使体验更加“自然”（seamless）； 提升顾客对公司的整体体验。 谁参与 所有对通过不断满足或超越其期望，给予顾客一致的、差别化的和增值的体验承担责任的员工。 如何做 步骤一 在顾客与公司的关系中，确认最重要的顾客最重视的价值是什么。 步骤二 把自己置于顾客的位置，假设他/她正在体验公司的产品/服务，了解他/她可能经历的过程。要确实考虑到全部的接触点和整个过程，也就是说，从顾客接触公司的开始到最后一个接触点，注意要以顾客的角度来看，而不是以公司的角度。 步骤三 描述所有顾客与组织直接的接触点（如面对面会谈、电话、电子邮件等），然后绘制一条接触线，连接顾客体验的全程，从顾客与公司最初接触的一点到最后的一点。例如，若要绘制一条顾客商务旅行的接触线图，你得考虑到从航班预约到行李托运的全过程。从另一方面来看，将顾客体验描绘成一条线可能会过于复杂或不合逻辑。如果是这种情况，就需为每一个关键流程绘制接触线。例如，移动电话公司的业务流程可以分解为几个独立的步骤： 开立新账户 购买电话 电话挂失 账户查询 步骤四 使用接触线来区分顾客体验公司的产品和/或服务过程中的那些无效的、多余的和不协调的部分。充分考虑对顾客所做的承诺，以及在接触线上的每一点如何有效地传送这些承诺。当着手此项工作时，确认你已充分了解你的最有价值的顾客以及他们所关注的能提升价值的产品或服务的那些方面。 图7 顾客接触线样板 步骤五 确定能够实现所期望的顾客体验的提升、改善，或调整的方式。 顾客接触线示例 图7的示例展示了航空公司全程旅行体验的一个部分，描绘了乘客的飞行体验。 竞争性的得/失问询工具 是什么 竞争性的得/失问询是在顾客主要的采购决策制定之后，与顾客交谈的过程，是在你刚刚得到或失去一笔生意之后与客户的会谈，是倾听顾客的声音的十分有效和简洁的方式。 为什么做 竞争性的得/失会谈能使你获得比平时更多的客户对公司的意见和建议。它是通过销售程序为公司的顾客体验提供充分数据来源的工具。在如何有效传递品牌承诺的过程中，它提供了清楚的指标；在是否为客户指明和提供重要的价值方面，它提供了明确的反馈信息。它易于操作，为组织提供了充分的信息和知识。 何时做 如上所述，竞争性的得/失会谈最好在顾客就某宗生意（公司参与了这项生意公司）制定采购决策之后进行。 谁参与 通常，得/失会谈最好由未参与整个销售过程的高级经理执行。从会谈中收集的信息应反馈给销售团队，同时提供给全公司学习。在会谈过程中，一定会涉及到保密问题，如果客户认为某些问题过于敏感，必须尊重顾客的意见。在论坛机构，得/失询问的具体情况公布在公司的局域网上。每当一个新的得/失会谈结束，很快就将相关情况上网。 如何做 步骤一 在与顾客交谈之前，经理应首先听取销售团队主要成员所做的背景情况的报告。他/她应该熟悉一下这些问题，并需要准备一些与此相关的其他问题。 步骤二 高级经理主持会议，在开始时，应向客户做自我介绍并感谢客户的光临。 在会上，与会者应讨论保密问题并合理地解释原因。他/她应倾向于在整个组织内部分享所有的反馈信息。但是，如果客户觉得某个问题较为敏感，会谈者应该允许客户在交谈中避开，保密的问题应引起重视。 步骤三 会谈开始。下面是论坛机构拟订的访谈问题一览表。这些问题以您亲历的方式列示： 1 您能否简单谈谈对我公司经营方面的看法？您可以概括一下从销售团队那儿听到的信息，看看是否真实，然后请客户就此发表意见。 2 对这项交易中，是什么因素使您考虑[本公司名称]？ 3 这项交易中，其他的竞争者是哪些？如果可以，请尽量详细介绍以下问题：您如何找到我们的？为什么会形成竞争（尤其是当您负责此事时）？ 4 总的来说，[对方公司名称]得到或失去这宗生意的主要原因是什么？ 5 能否告诉我有关你的[客户]的决策过程？在决策过程中什么因素最重要？能否告知决策者是谁？决策所依据的关键标准是什么？ 6 我可能需要询问关于销售过程中的一些细节问题。（探察以下问题是什么，如何行为和为什么。可以根据价值承诺的特定要素调整这些问题以反映公司的业绩。） 我们销售人员的关系管理质量如何？ 在销售过程中，是否与我公司中的其他人员见过面？如果有，对他们的印象如何？您是否觉得我们恰当地利用了资源？ 关于销售过程。您是否认为我们在充分了解您的情况之前就匆忙地做出了结论？我们是否满足或超越您在.方面的期望？（见第 页的关于.的说明） 我们给您的团队提供的建议、解决方案和演示的水平如何？ 对价格您如何看待？我们的定价是否与您对我公司所能提供的价值期望相当？ 7 总的来说，您如何评价我们公司和其他的竞争者？在整个建议过程中，其他公司的优势和劣势是什么？ 8 我们是否提供了相关材料？您是否使用了这些资料，有帮助吗？ 9将来与您合作时，您的建议是什么？ 10 您看是否还有别的问题？ 步骤四 会谈结束之后，将详细记录在全公司公布——如果客户也有此意愿的话。最后，向客户致以书面的方式表达谢意。 吸引顾客关注 —— 战术指南 是什么 下述技巧指南针对各级领导者和管理者。它包含支持以下四个关键领导实践的实战技巧： 联系客户和员工（联系）。 为员工提供价值和目标（价值创造） 激励员工并帮助他们认识到自己的成长（激励）。 鼓励和培养员工成为领导者（鼓励）。 指南描述了经理们和领导者将其团队转变为以顾客为中心所应采取的行动。每一项行动都有一些具体的措施建议。例如，在“联系”部分，其中一项行动就是花时间与直接接触客户的员工在一起。指南中提供了三种技巧，包括：经理每周与员工就顾客期望及团队如何满足这些期望进行一小时非正式的沟通。经理可以灵活应用这些技巧以适应其领导风格和具体情况。关键的问题不是“如何做”，而是行动——这种方式能够促进经理与经常与顾客打交道的员工之间意见的交流， 无论是否应用这儿列示的技巧或其他方法，领导者都应该支持与以顾客为导向的理念相关的任何变化。没有领导层的支持，员工们很难改变固有的行为方式，以传送新的顾客体验。在提倡好的行为，在通过展示“老”的行为来训练员工，以及在形成新的行为模式过程中，领导者扮演着非常关键的角色。 为什么做 许多领导者都明白，成功的变革所需要的不只是人力资源方面的努力。成功的变革要求领导层的大力支持——从组织的最高层到一线管理者。在这点上，将公司转变为以顾客为中心的组织与其他的变革相类似。领导你的团队通过日复一日的工作向顾客传递公司的承诺，是以顾客为中心的变革活动成功的关键因素。它强化了对顾客的关注，而这正是公司一直力求超越顾客价值期望的实践行为。 何时做 这些战术将应该成为经理们议事日程中的一部分，并在为使公司的重要客户保持对公司的忠诚所给予其独到的、与众不同的和价值增加的顾客体验的承诺中发挥作用。这些技巧可以在公司向顾客驱动型组织转变过程中的任何时候得到应用。 谁参与 公司中所有负有管理和领导责任的人员。 领导艺术策略指南 这些策略以四个主要的领导方式分类展示： 联系 价值创造 激励 鼓励 图8 联系顾客和雇员 做什么 如何做 图9 针对员工的价值创造和目的 做什么 如何做 图10 激励员工并帮助他们看到进步 … 采用挑战与支持相结合的方法 做什么 如何做 图11 鼓励和培养其他领导者 做什么 如何做 顾客期望的构建和描述 是什么 论坛机构开发了一些独特且实用的工具用来鉴别、组织和优化公司关键客户的期望。我们并不指望这些工具能够区分出所有的顾客期望。与我们的客户细分策略（或客户的顾客细分策略）相结合，我们使用客户期望工具以确保我们的客户将其注意力集中在最重要的细分市场（例如，利润最大的或最有价值的顾客。） 论坛结构在客户期望策略中，通常采用两种集群聚焦技术（focus group techniques）。第一种是名义集群技术（Nominal Group Technique，NGT），就是将顾客集中为一个集群组。第二种是虚拟集群技术（VGT），它通过传真或电子邮件将地理上分散的单个用户连接起来。NGT的优点是便于收集顾客期望，倾听他们自己对价值的描述。当没有必要收集大量的复杂信息时，NGT比较有效。另一方面，VGT需要花费几天时间完成，但其受众比较广泛（甚至遍及全球）。通常的做法是，将一小部分顾客的期望收集起来，然后通过传真/电子邮件向更大的集群组进行问卷测验，然后把这些期望打分/排序，将这两种方法结合起来以达到定量分析和定性研究相结合。 这些集群聚焦的方法可以提供： 以顾客自己的语言清楚地表达顾客期望。 准确地判断哪些顾客期望是最重要的。 评价公司的业绩是否与关键客户最重要的期望相适应。 与竞争对手相比，公司在顾客关键的期望满足方面做得如何。 顾客是如何描述其忠诚行为的。 创建独特的顾客体验品牌化®的基础工作。 顾客期望的确定、组织和优化 顾客期望图绘制的目的是提供一种能够揭示各个期望间内在联系和客户服务特征的格式。此图在三个层面上组织数据：特性、目标和顾客期望。 层面1：特性 记录于期望图上的第一栏。用来描述了顾客希望的重要的服务质量、产品质量和成本属性。 服务质量 在将顾客期望汇总并分析之后，使用.框架来组织顾客服务期望。.是顾客满意度（资料来源于德州A&M大学的研究）的五个组成要素英文的缩写。 R——可靠性：独立准确地履行服务承诺的能力。 A——保证性：员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。 T——有形性：实体设施、装备和个人表现。 E——移情性：为顾客着想和给予顾客特别的关注。 R——回应性：帮助客户并提供快捷服务的愿望。 产品质量 G——等级：指特征或特色的外观、设计和质量和对由哪些产品或服务组成以及表现如何的关注。 F——适用性：指客户对性能的相关要求。 C——一致性：满足所需要的标准性和专用性。 价格 P——成本：是否已经在产品或服务上标注价格标签或已报价；顾客愿意花多少钱。 层面2：目标 在期望图的中间栏表示。目标有助于定义特性，同时是与顾客期望相关的一系列主题的概括。 层面3：顾客期望 在期望图的第三栏填写。这些期望从目标中获得并与顾客从组织中获得的期望相一致。 为什么做 很多公司通过顾客满意度调查评估员工业绩。虽然调查有一定价值，但不能明确目标客户的关键期望和传送价值。它的缺陷还在于不能洞察公司在哪一方面满足或超越了顾客需求。这种方法对目标客户期望从与公司的关系中获取的知识是什么以及在与公司的关系中最重要的客户价值是什么这些问题上也显得无能为力。 一旦客户期望数据收集完毕，公司就可以着手绘制顾客体验图并明确在哪些方面顾客期望没有得到满足，哪些地方需要加以改进。 .法，作为顾客期望的管理框架，将有助于公司关注到那些与传递改进了的顾客期望相适应的行为方式。 有了这些信息，公司就可以——通过其产品/服务、流程和最为重要的，员工——传送顾客更有价值和更加独特的顾客体验，这将进一步提升顾客忠诚度和保持率。 何时做 在任何顾客体验品牌化®或其他以顾客为中心的变革开始时，就应进行顾客期望的确认、组织和优化。顾客期望应该定期收集，以保证公司始终传送顾客体验实现顾客忠诚。 顾客期望图 下面是银行客户的顾客期望图的一部分： 服务质量 特性 目标 期望 可靠性 关于可信性、满足承诺、 人员和一惯的工作表现。 第一时间取得 第一时间取得 检查编码时的精确性 处理的精确性（没有错误影响到顾客或财务记录的连续性） 正确地交易 及时报告 定时提供结算表、报告和纳税情况 每月结算表收据的时间轴（三至七天进入下一商业周期） 定时传递报告，建立其实时信息连接 保证 关于激励顾客的 信任和信心的能力。 清楚完整地交流信息 清楚地解释各种问题 细致周到的服务——尽可能详细地介绍，以便向其他员工传达 没有隐藏费用——保证报价的公开性 尽可能多的提供在线信息（从系统中获取）并实时更新 移情作用 关于 尊重、关爱和 对个人的关注 等行为。 建立个人联系 直接处理，与人打交道 指派熟悉我的情况的专人处理我的业务，要人性化，要尊重我的选择，我不想拨打800#，我要有被重视的感觉 负责我的业务的会计师，会使用其他银行的资源满足我的需求 产品质量 特性 目标 期望 等级 指形象、设计、质量和特色，以及产品/服务的组成和表现 种类多样的产品和服务 多种产品和服务 能提供不同类型的服务（提供所有优质服务——贷款、投资和现金管理等） 各项服务可以在银行各部门之间无障碍地开展 设有一揽子服务项目，包含各个方面，任何一个支行都可以提供我想要的全部服务 成本 特性 目标 期望 价格 限定服务收费和费用 支票第一次透支时不要另外收费 不要对因银行失误所引发的咨询收取费用 按利率收费，不要在收费上锱铢必较 改善顾客体验 是什么 此项工具为服务商提供了一个从顾客的角度观察体验的机会，换句话说，就是洞察到如何才能为顾客提供更好的体验。该工具采用我们先前讨论过的框架，帮助服务提供商像顾客自己一样评价体验感受。这一结果帮助他们更好地理解顾客对公司不同的产品或服务的期望，从而为公司明确从哪些产品或服务方面入手提供了很好的参考。（注：最好在顾客期望图绘制完成后使用此工具。） 当使用此项工具评估其他组织的服务时，通过观察相似的产品和/或服务质量可使公司从中获益。也就是说，溢价（premium-priced）型组织对其他溢价型组织所提供的产品和/或服务尤其感兴趣。 框架中的第一栏——特性，描述了重要的服务质量、产品质量和价格属性，其来源于对顾客期望的全行业调查研究。 框架中的第二栏——期望，将范围中的内容转变为特定客户的需求和愿望。它表示，对服务提供商而言，客户的期望是什么。 为什么做 此项工具提供了一个框架，指导更加客观地评估他/她所提供的服务体验的质量。框架中数据可用以帮助确定如何提升组织最有价值顾客所期望的体验。 何时做 改善顾客体验应在以下情况实施： 为了强调哪些在期望的顾客体验中得到了提升，哪些下降了的时候； 当有必要扩展服务提供商目前的体验和设想的时候； 评价由其他组织（即竞争对手）提供的产品或服务的时候； 在确定别的组织的产品和服务以及对这些产品和服务的传送是否和怎样能增强顾客体验时。 谁参与 所有参与并对通过不断满足或超越顾客期望而创造体验承担责任的员工。 如何做 步骤一 评价影响客户体验的特性（第一栏）： 服务质量 产品质量 价格 步骤二 形成独到的且可行的顾客特性（第二栏），这些期望对满足公司最重要客户至关重要。这些期望的形成部分来自于顾客期望图的信息。形成顾客期望的样本问题包括： 服务质量——向顾客显示可靠性的方法是什么？向顾客提供保证性的方法有哪些？顾客的最大价值体现在哪些有形资产上？以何种方式为顾客提供个别关注？在何种情况可以显示出公司的灵敏性？ 产品质量——产品的哪些方面对顾客最为重要？公司产品如何体现用户友好的一面？ 成本——公司的顾客是否认识到他们付钱购买的产品和/或服务物有所值？ 步骤三 支持所期望的顾客体验的范围和期望确定之后，就可以以公司最有价值客户的期望为标准来评价你在类似组织中的体验。注意记录那些听到的对期望产生积极或消极影响的特殊行为、活动以及用语。例如： 在经常造访的场所——邮局、银行或住宅中介机构、餐馆——密切关注服务专业人员的“形体语言”和“语气语调”。 当结账时——在商店、餐馆和其他任何场合——密切观察柜台工作人员的行为。他们是否感谢您的光顾？是否询问您满意与否？是否鼓励您下次再来？ 参观两到三处不同的场所（商店、咖啡馆、酒吧等），它们提供的服务水平您可能希望提供给自己的顾客。详细说明并比较每个场所的问候语。您是否感觉宾至如归？ 当您排队等候的时候，观察是否有专业的服务人员在张罗着？他/她是否充分地意识到您在等待？当轮到您时，他/她是否对您的宽容表达谢意？ 步骤四 观察结束后，评价公司目前提供给最有价值客户的产品和/或服务。以你对体验的观察，确定你的组织目前的产品和服务在哪些方面需要改进。 译者注：这里指广告，电视广告片通常都是30秒的。 1 Reichheld,Frederick,忠诚的影响，哈佛商学院出版社，1996年。 2 Hesselbein,Frances,Goldsmith,Marshall,and Somerville,Iain(eds), Leading Beyond the Walls, Jossey Bass, 2001 3 HYPERLINK 4 “西尔斯的员工利润链”，哈佛商业评论，1998年1-2月。 1 Smith,Shaun 和 Milligan,Andy,不寻常的实践：传递优良品牌体验的员工，FT/Prentice Hall, 2002年 Dearlove, Des，“当顾客点击时，跳起来”，《时代》，2002年6月30日 Crainer, Stuart和Dearlove, Des, 《商业品牌的终极书》，Capstone，1988 B 约瑟夫·派恩（Joseph Pine II）和詹姆斯·吉尔摩（James Gilmore）, 《体验经济——工作就是剧场，每个业务就是一个舞台！》，哈佛商业出版社 Ioannon, Lori，“让顾客为更多的东西回头”，《财富》，1998年3月16日 Ioannon, Lori，“让顾客为更多的东西回头”，《财富》，1998年3月16日 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