1 凯致半导体数字化升级 项目方案 2 目录 CON T E N T 公司介绍 01 项目需求理解 02 实施保障 04 重点方案说明 03 3 01 公司介绍 公司及SAP业务资质 SAP资源及本项目承诺 案例简介 4 达芬奇产品与服务总览 泛半导体CIM整体解决方案提供商 Jedha某省市面上常见 350+种PLC、动程式、RJ-45、RS232、RS485、DB、File 数字puterization 链接化 Connectivity 可视化 Visibility 透明化 Transparency 预测化 Predictability 自适应 Adaptability 工厂智能分析 QA On-Line SPC OCAP WEB FEMA 失效影响 QMS Analysis EDA FDC APC PdMS Other AMS CFM TMS PMS MCS RMSRPT MQ / Tibco / Web Service EAP : 设备自动化系统 SCADA ：图控、资料获取、与转换 过账管理 配方管理 状态警报 资料获取 过账管理 配方管理 状态报警 资料获取 数据转换 边缘计算 工业数据库 数据库平台 Influx DB SECS / Socket / Web API OPC-UA / MQTT / ModBus LEVEL 0 设备产线 Cloud 云端布署 LEVEL 4 企业系统 集成ERP LEVEL 3 生产执行 制造系统 MES LEVEL 2 EAP/SCADA 数据转换层 LEVEL 1 自动化集成 ECS：Jedha SECS 主机 G1：Jedha Gateway 其他 AGV/Robot 控制APIAPI SAP-ERP SRM CRM 商业分析决策支持  云平台布署服务及BI • BI数据分析，BI云数据平台 • 可搭配百度、阿里、 Azure 等，提 供云平台整合服务  SAP ERP专业服务 • SAP ERP服务是CIM整体解决方案 的重要部分，智造运营核心。  导入MES生产执行制造系统 • 帮助企业提升生产品质、工厂管理更 透明、效率提升 • 应用IIOT 数据內容，在 QA/分析／ 工厂管理／数据报表等整合应用  简单的SCADA • 无论高新技术产业的指定 SECS 通 讯协议，还是传统产业的MQTT、 Modbus 或 OPC-UA，达芬奇SEC均 可将现场设备迅速整合  EAP平台整合专家 • SECS Driver协助企业把各个不同产 商不同协议的设备机台，统一为单一 协议，有利于现场系统整合 达芬奇CIM系统整体解决方案智慧制造发 展策略进程 ISA-95 系统框架 MES 5 绍兴中芯经营改善信息化一期项目 • S/4 HANA的销售管理、采购管理、库存管理、生产管 理、财务管理、成本管理、部分项目和质量管理内容。 • 全面预算和费控 • 系统集成 实施内容 主要收益 • 实现对企业快速发展的业务支持，在全面预算、POD、利润中心BU间交易、实际成本 管理等方面进行行业特色应用优化。 • 实现了SAP与统、特别是外挂系统的集成，匹配高度自动化生产制造的便捷高效流程闭 环操作。 • 进一步夯实了基础，优化了业务，通过转移定价、预实考核等，大幅提高运营效益。 19个系统,212个接口集成 SAP与前道MES、后道MES、SRM、 OA、银企直连等系统集成。 为体验与流程自动化，对SAP用外挂 进行下单、挑片、成本，形成15个子 系统 项目范围： SAP S/4+BPC 2个Client，3家实体公司和8家工厂， 其它销售贸。 涉及业务部门：产品、生产、销售、 采购、仓储、财务等部门。 72个业务流程，16大主数据 涉及六大业务领域的，16大主数据， 72个业务流程的梳理优化、在线实用 化        绍兴中芯是拥有晶圆制造、测试、模组组装一体化生产制造能力的半导体企业。其业务发展很快，从1条8吋线到6 吋、8吋、12吋4条线，2个模组工厂；管理也从1家实体公司3家工厂到3家实体公司8家工厂，且需进行BU间核算，原有 系统已经不能满足业务需求，故发起了经营改善信息化一期项目。 6 润西微SAP S4项目 • PCE的销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、 财务管理含集团化GP合并、成本管理等。 • 集团化的物料、BOM、工艺路线、业务伙伴（客户和 供应商）等主数据编码规范，及其流程制度建设。 • 系统集成 实施内容 主要收益 • 将不同地域、管理文化制度的分散公司，借鉴行业最佳实践，高效整合成集团化、一体 化运营，减少了内耗，提高了效率，某省市场和客户的敏捷响应。 • 建立了一套数字化组织架构、流程和主数据，及其制度和规范，夯实了公司快速发展的 基础，进入发展扩征程。 • 实现了研产供销服与财务的一体化有机协同，提高了流程运转效率，降低了库存等成本。 3个系统,23个接口集成 SAP与MES和OA-某著名企业集成。 项目范围： SAP S4 一期范围1家实体公司，1家工厂，两 条线，并与集团及其下封测公司连通 涉及业务部门：工程、生产、销售、 采购、仓储、财务等部门。 56个业务流程，13项主数据 集团化统一业务架构、流程与主数据， 形成业财一体化的“一本蓝图、一套主 数据”，同时建立集团化组织管理体系 与运营制度，保障在线数字化运营。        润某著名企业是华润微电子旗下8吋和12吋晶圆生产线。投运12吋线后，采用SAP 新版ERP S4替代原8吋线R3，并 以此为契机改善流程与管理。 7 富芯半导体SAP优化&运维项目 • 对代工业务（客供品、非客供品）的端到端业务流程 优化，卡控当前系统，避免代工业务与当前IDM业务数 据错误。 • 对订单驱动业务进行SD、PP业务流优化，CO成本核 算逻辑客制化 • 与MES、OA等系统集成优化。 实施内容 • 支持系统优化：根据企业发展变化，优化调整系统，快速响应客户信息化支撑业务需求， 客户满意度高。 • 提供稳定的运维团队，根据趋势分析和重点分析，提出改善措施，保障SAP系统的平稳 运行，提高系统性能和用户使用体验。 系统集成 SAP与MES、OA等集成 项目范围： SAP S4 客制化优化当前系统，全业务全模块 报表优化；负责富芯SAP的日常运维 工作。 涉及业务模块：研发、生产、销售、 采购、仓储、财务、质量等部门。 服务方式 SAP优化为现场实施项目， 优化Base Wafer业务 & 代工业务上线。 运维服务以远程为主      某著名企业成立于2019年，主要从事高性能模拟芯片的生产制造。富芯项目某省市超大型产业重点项目，也某省市 首条12吋晶圆生产线。项目一期建设全球领先的12吋高性能模拟芯片生产线，规划产能5万片/月，为国内汽车电子、5G 通信、云计算、人工智能等重要领域提供高性能模拟芯片。 主要收益 8 目录 CON T E N T 公司介绍 01 项目需求理解 02 实施保障 04 重点方案说明 03 9 02 项目需求理解 10 凯致数字化升级项目重难点分析 1. 实施范围广，此次实施涉及到1个项目迁移：微电子工厂推广（FAB2 12寸），3家公司实施：凯 致半导体、上海道之、浙江谷蓝，2家国内公司推广（重庆安达、凯致电子材料），2家海外公司推 广，共计9家公司的项目实施 2. 系统集成复杂，实施应用软件多，涉及到SAP ERP，SAP BPC，WMS，3套MES接口对接，泛 微OA、PDM系统对接； 3. 系统应用深度要求高，凯致股份经过在某著名企业U8 上的多年开发优化，功能应用比较深； 4. 项目实施凑，项目集管理要求高，要同时管理多个项目进度，减少因项目间的进度相互干扰造成 的项目整体延迟； 5. 项目协调统筹能力，执行力要求高，因为3家集中实施，需要计划清晰，阶段性集中办公； 6. 方案整体规划能力要强，能够做好整体方案规划，为后续推广，扩展建立模板及标准； 11 凯致数字化升级项目重难点实施范围广应对方案-制定清晰科学的实施计划 SAP系统实施（ - ） 9 个月 子项目 8 (n+1) 9 (n+2) 10 (n+3) 11 (n+4) 12 (n+5) 1 (n+6) 2 (n+7) 3 (n+8) 4 (n+9) 5~7 (n10- 12) 微电子迁移 微电子扩厂 FAB2 半导体实施 （半导体、 道之、谷蓝 ） BPC实施 集团推广 (重庆安达、 凯致电子、欧 洲凯致) 项 目 准 备 第一次 测试 数据迁 移 硬件安装 PCE数据下 载 最终 测试 停机 迁移 上线后支持 确认推广 范围 整合测试 上线 准备 上线后支持 数据梳理与管理 现况调 研培训 蓝图设计与专题方案 系统实现及单元测试 整合测试 上线准备 上线后支持 数据梳理与管理 需求 调研 系统实现及单元测试 整合测试 整合测 试 上线 准备 上线后支持 现况调 研培训 蓝图流程推广 确认范围 系统实现 整合测试及 培训 上线 准备 上线后支持 数据梳理与管理 配置 单测 蓝图确认/ 生产培训 硬件到位 ERP、PO 蓝图设计与 专题方案 BPC 软件安装 硬件到位 ERP、PO 12 凯致数字化升级项目重难点系统集成复杂应对方案-使用PO科学规划 SAP Process Orchestration（SAP PO），是基于SAP Net weaver平台（SOA框架的平台）的中间 件产品，为企业提供一套支持SAP系统间、SAP系统与Non-Sap系统间以及Non-SAP系统间进行数据 交换（XI/PI）和业务流程管理（BPM）的平台，业务流程可以根据预定义的规则（BRM）流转，数 据集成可以是A2A或B2B，支持同步和异步的数据交互方式。 系统1 系统4 系统2 系统3 系统5 SAP ERP 使用PO之前 系统1 系统4 系统2 系统3 系统5 SAP  ERP 使用PO之后 SAP  PO 13 凯致数字化升级项目重难点系统集成复杂应对方案-使用PO科学规划 高可用 HA部署 扩展架构，增加HA部署方案，提升服务器可用性。 监控优化 参数调优 异常处理信息的设定，及时反应异常类别 扩展日志方案，使得运维排除时能准确定位问题点 接口优化 接口结构梳理 梳理现有接口，清除未使用接口 数据类型规范 定义数据校验规格，优化数据验证，将异常进行前置处理。 避免接收系统接收到的数据不合规而报错。 异步接口 异步方式具备异常重发功能，对于发送方和接收方没有网络等待要求 传输数据量大的接口，建议使用异步方式进行传输 减少双向通道的持续占用时间，降低阻塞风险，由PO灵活调配资源 性能优化 参数调优 系统并行数进行调优 JVM参数调优 高可用架构 使用高可用方案升级PO架构，做负载均衡处理 14 凯致数字化升级项目重难点系统集成复杂应对方案-使用PO科学规划 • 当主节点出现故障，不能提供服务时， 备节点将自动（或手动）接管并提供 服务 • 单台服务无响应时，重启不影响提供 服务。 • 通过先部署，后切换的方式，进行无 感知的系统切换上线 15 --数据管理核心需求及方案规划建议 系统 数据 流程 组织 价值 数据体系规划， 主数据管理，量 化决策与考核KPI 分析，大数据算 法应用等数据价 值挖掘。 系统规划建议 在信息化进阶后，将存在大量异构数据，如何利用数据、挖掘数据价值， 构建大数据平台支持数据利用。构建企业大脑，支持智慧企业建设。 实施方案建议  本期项目建设规划阶段，利用ERP项目跨多业务部门实施的特点，梳理数 据，规划数据体系，夯实主数据基础，提供常用必要的数据报表 MES   价值目标建议 进销存、治理数据，利用数据，为用户提供准确、完整、一致的数据；统 一的查询分析、模拟预测、决策支持界面，提高量化决策效率等数据价值。 ERP 主数据管理、常用数据查询报表本期实施 未来实施 流程KPI分析体系、SPC、管报等统计分析报表、决策仪表盘驾驶舱等， 智能算法应用、模拟预测等大数据平台，及BI展示前台实施。 WMS OA  产品数据 … …费控预算ERP 大数据平台 BI展示 凯致数字化升级项目重难点系统应用深度要求高应对方案-方案科学设计 16 --工程技术核心需求及规划方案 系统 数据 流程 组织 价值 系统规划建议  从生产经营视角，从技术平台获取物料生产工程结构化数据，如BOM和工艺/配 方用量、用工定额；变更及多版本两端协同同步。   价值目标建议  以产品价值实现为导向，结构化、细化产品工程技术数据，支持成本、报价、精益生 产等所需基础。 客户-产品技术 参数信息传递 ;BOM和工艺数 据维护。 实施方案建议  建数字化全流程管理，并实现客户定制化工程技术信息对接 工程技术平台（PDM等） 企业资源管理（SAP） 工程技术平台（PLM等） MES 工单/LOT等 工程技术信息 物料，BOM， 配方/工艺，工程变更 物料技术属性、BOM、配方/ 工艺路线、生产版本、等主数 据。工单工程技术信息 生产执行系统 （MES） SOP及其NC程序 加工参数等 工单内含工程信息 本期实施 未来实现 工单级同步 源集成 生产SOP、NC程序及参数 凯致数字化升级项目重难点系统应用深度要求高应对方案-方案科学设计 17 --销售订单履行核心需求及规划方案 系统 数据 流程 组织 价值 系统规划建议  机会到交付全程在线，资源价值管理为目标的销产供财一体化   价值目标建议  订单全过程关键节点与状态在线，授权共享信息，促协同，保交付。 订单履行全过程 在线、节点状态 清晰、客商对接， 信息一次输入， 全程共享 实施方案建议  设计端到端流程，首先实现SAP ERP落地订单到应收的全流程过程，并按客户 定制化规格与生产、发货关联，未来实现CRM商机到订单等。 B2B客户连接， CRM 企业资源管理（SAP） CRM 商机到订单，销售合同及评审 KA客户连接 销售订单（含多贸关联方交程技 术信息对接）、订单发货（客户 特殊需求）、收货确认到开票 （金税对接） 供方连接（SRM）客户 订单 供方 订单 本期实施 未来实现 设定在线销售组织，客户 及信用、价格等主数据。 （所有系统共用）。 凯致数字化升级项目重难点系统应用深度要求高应对方案-方案科学设计 18 --生产执行核心需求及规划方案 系统 数据 流程 组织 价值 系统规划建议  结合数字化工厂建设，使ERP资源管理与生产现场执行紧密集成，提高管理和 生产自动化、智能化水平。   价值目标建议 工单下达、工序发料、过数报工到完工入库，提高执行环节的采数效率，减少人工。 提高计划执行能力及变更、异常的响应管理水平。 精益生产执行， ERP适配碳化 硅生产形式 实施方案建议  由MES按ERP初步计划（计划订单），根据实际生产安排建立工单（生产订单） ，触发ERP工单同步建立、发料、报工、完工入库。 企业资源管理(SAP) 生产执行系统 （MES） 工单/LOT排产、发料、报工、 完工入库 工单、收发料 过数报工，完工入库 MRP输出生产计划订单，按 MES同步建立工单，按现场物 流收发料过账 本期实施 工作单 未来实施 车间设备、工器具等现场管理 MES 数字化自动化车间、物联 PMS EAP 凯致数字化升级项目重难点系统应用深度要求高应对方案-方案科学设计 19 --采购管理核心需求及规划方案 系统 数据 流程 组织 价值 系统规划建议  采购寻源管理、采购合同管理和招投标、竞比价等以SRM为主；从MRP 到采购计划、采购单到入库，入账等跟其它部门紧密集成由ERP承担。   价值目标建议 通过寻源询比价、价格库及偏差管理提高采购降本绩效；通过全流程规则设定等 优化，减少采购审批环节，提高合规化的效率。 高效、集约化采 购，降本增效 实施方案建议 ERP中采购计划到执行，入库到对账清账的主干流程基础。通过SRM将主 干部分中涉及供方协同的环节在SRM中进行，并集成两系统 企业资源管理(SAP) 供应商关系管理系统 （SRM） 采购计划与订单执行 寻源、供方协同 寻源管理（供应商、价格、 合同等主数据源）、采购计 划、采购订单执行与对账协 同等主干应用。 本期实施 未来实施 ERP输出生产性物资采购计划， 按采购请求，建立采购订单，订 单收货到发票 供应商管理SRM；招投标询比价；采购合同及履行、电签等深化应用。 凯致数字化升级项目重难点系统应用深度要求高应对方案-方案科学设计 20 --仓储物流管理核心需求及规划方案 系统 数据 流程 组织 价值 数字化强化物控 管理，提高库存， 防呆水平 系统规划建议  分门别类采取相应策略的物控库存管理，一致的物流、信息流和资金流，确保 账实一致；PDA、AGV等现代仓管工具支持提效。中短期外接专业物流平台。 实施方案建议  本期实现ERP与WMS的集成，支持仓储库存的精细化管控 企业资源管理(SAP) 仓储管理系统（WMS）出入调库指令单 实际执行回调过账 专业WMS系统SAP ERP  IM库存子模块应用   价值目标建议 提高库存操作效率，防呆、降低资金占用； 仓储控制系统（WCS） 本期实施 凯致数字化升级项目重难点系统应用深度要求高应对方案-方案科学设计 21 --成本管理核心需求及方案规划建议 系统 数据 流程 组织 价值 精细化成本管理， 管理会计。 系统规划建议 充分利用SAP 领先的成本管理机制，实现标准成本+差异的事前、事中、事后 精细化成本管理。与技术和生产平台对接数据，减少精细核算所需人工量。 实施方案建议  完善BOM用量、工艺用工定额，建立标准成本；将成本核算颗粒度细化到订 单、工单、批/片的料工费明细成本要素构成。并应用成本结果提升管理水平。 企业资源管理(SAP) 应用成本量化支持报价、绩 效考核、获利能力、量本利、 质量损失等分析。 细化成本核算颗粒度到批/片， 精准衡量成本要素构成。   价值目标建议 准确、细化、明晰成本，为管理提升和报价等成本相关决策提供量化支持，助 力降本增效举措。 工程技术平台（PDM） MES（生产数据）标准 定额 实际投 入产出 本期实施 凯致数字化升级项目重难点系统应用深度要求高应对方案-方案科学设计 22 --财务会计核心需求及方案规划建议 系统 数据 流程 组织 价值 会计核算，与银行、 税务对接及合并、 全面预算、集中资 金等集团化财务管 控。 系统规划建议 全面打通财务凭证与资金信息流，SAP财务系统集中凭证与业务关联管理，其 它专业系统承担内外连接及流程操作前台，基于SAP ERP业财一体出报表。 实施方案建议 设定适配长远发展的核算管控架构与政策，实现多账套多准则、业财一体的核 算内核；连通内外财务信息流与资金流，提高财务管控效率。 企业资源管理(SAP)   价值目标建议 财务是业务经营绩效的反映，实现业务财务融合一体化管理，助力财务数字化 转型，增强财务对业务合规与经营风险审计管控能力。 金税系统 银企直连 全面预算与 费控 OA协同审批 报销等 OA报销、费控等管理、集团 合并报表、金税集成 ERP 财务总账、应收、应付、 固定资产管理。 全面预算、财务共享等集团化财务提升管理。银企直连资金管理、 本期实施 未来实施 凯致数字化升级项目重难点系统应用深度要求高应对方案-方案科学设计 23 --项目集系统集成管控 制定统一的测试计划 • 测试脚本须清楚标识系统与功能归属； • 测试中的问题要有正式的记录与上报 和反馈机制，确保所有问题能及时解 决； 各系统必须按照计划进行开发安排 • 各系统须严格遵守开发计划； • 每个接口须指定专人负责协调与沟通； • 负责人要确保开发进度与计划保持一致，如出 现延期风险须及时向PMO汇报； 监控并按估开发风险 • PMO要按（日/周/月）与各系统负责人回 顾开发/测试进度； • 须严格控制开发期间发生的需求与业务变 更，提早防范项目风险； 规范&计划 执行 测试 监控 接口规范&计划协同 • 与甲方项目集负责人确认统开发实施计划协 同性 • 达芬奇提出接口规范并与统相关负责人员确 认。 • 达芬奇按照主计划制定接口开发测试计划看 板，各统的相关负责人及时更新 凯致数字化升级项目重难点项目集管理应对方案-科学项目集管理方法 24 --系统集成协同看板及进 项目集接口协同看板 项目集进 凯致数字化升级项目重难点项目集管理应对方案-科学项目集管理方法 25 --项目集 集成测试&UAT测试 测试计划 问题清单及日清会 测试脚本及结果记录 测试总结 凯致数字化升级项目重难点项目集管理应对方案-科学项目集管理方法 26 --上线计划及任务清单 项目集上线计划 接口平台任务清单 各项目任务清单 日请会议检查 凯致数字化升级项目重难点项目集管理应对方案-严格项目集管理方法 27 凯致数字化升级项目重难点项目协调统筹能力应对方案-制定清晰的计划 及制定相应的奖惩制度 28 凯致数字化升级项目重难点项目协调统筹能力应对方案-制定清晰的计划 及制定相应的奖惩制度 29 凯致数字化升级项目重难点项目协调统筹能力应对方案-制定清晰的计划 及制定相应的奖惩制度 奖罚项目 考核 奖励金额 处罚金额 奖项个数 出勤 月度 会议/沟通缺勤3次及以上 罚100元(人) / 合理化建议 蓝图、实施、联 调阶段 奖100-1000元(人) / 进度 月度 奖100元(人) / 质量 结项后 一等奖2000元(模块) 二等奖1000元 三等奖500元 各1个 专项奖励-团队 结项后 最佳配合奖3000元(小组) 最佳建议奖3000元 最佳学习奖2000元 各1个 专项奖励-个人 结项后 最佳学习奖200元(人) 最佳创新奖500元 各3个 示 例 30 凯致数字化升级项目重难点方案整体规划应对方案-整体考虑，制定模板 --清晰的项目目标 1 2 落实凯致“集团化布局”的信息化发展战略： 按集团统一规范的数据标准、管控规则，参照半导体行业经验， 建立以SAP为核心的统一管控平台(SAP+MES+WMS+PDM+OA) 建立业务、财务一体化的信息协同平台： 实现以财务为核心，集物流、资金流和信息流为一体，实现“三流 合一”，做到财务与业务、业务与业务相互集成，实现财务管控向业务 管控的延伸（实现SAP与OA/MES/WMS等系统集成） 3 完善组织架构及业务流程和交，支撑公司正确决策： 结合业务展望和需求，对公司未来整体的组织架构和业务流程进 行梳理和完善（借鉴半导体模板流程），细化各业务环节的过程管理， 提高财务结果与业务过程的可追溯性。确保数据一致性。 31 --明确的项目实施范围及计划 项目 应用系统 模块功能 相关系统集成 上线日期 凯致微电子系统迁移 SAP PCE切换到SAP OP版本 MES 2023/11/01 凯致微电子推广 凯致微电子新增FAB2 MES 2023/12/01 凯致半导体实施 (集团合并报表） 企业资源管理 （ERP，SAP S4） 销售与分销、生产计划与控 制、采购与库存管理、财务 会计及成本管理 WMS、MES、 OA、金税、PO 2024/01/01 仓储管理系统（WMS） 仓储管理 OA、SAP 办公室自动化管理系统（OA） 报销、费用预算、采购审批 SAP 合并及预算系统（BPC） 集团合并、冲销与报表 SAP 2024/03/01 集团ERP推广 企业资源管理 （ERP，SAP S4） 重庆安达、嘉兴凯致电子材 料 2024/05/01 凯致数字化升级项目重难点方案整体规划应对方案-整体考虑，制定模板 32 --流程设计总体方案 采购 主数据 FI-010 科目主数据维护流程 销售 FI-020  财务客户与供应 商主数据维护流程 FI-090 固定资产主数据 维护 CO-010 利润中心主数 据维护流程 CO-020 成本中心主数 据维护流程 CO-030 订单主数据维 护流程 CO-040 统计指标维护 流程 SD-030 销售价格管理流程 SD-010 客户主数据维护 SD-020 客户信用主数据 PP_010 BOM维护流程 PP_020 工作中心维护流程 _PP_030 工艺路线维护流程 PP_040 生产版本维护流程 PP_050 工程变更管理流程 SAP-MM-010 物料主数据管理流程 SAP-MM-020 供应商主数据管理流程 SAP-MM-030 采购信息记录管理流程 FICO SD MM PP SD-040 样品销售订单管理流程 SD-050 销售合同管理流程 SD-060 标准销售订单管理流程 SD-090 退补货订单管理流程 SD-130 开票与应收确认流程 SD-110 交货单管理流程 SD-100 借贷项申请管理流程 SD-080 公司间订单管理流程 SD-140 销售预测管理流程 FI-030  总账记账流程 FI-050 员工借款流程 FI-040 费用报销流程 FI-060 应收流程 库存 MM-140 采购收货管理流程 MM-170 生产退料管理流程 MM-100 公司间采购订 单管理流程 MM-090 固定资产采购 订单管理流程 MM-180 生产入库管理流程 MM-070 委外采购订单 管理流程 MM-160 生产领料管理流程 MM-190 成品中心领料管理流程 MM-080 非生产物料采 购订单管理流程 MM-040 采购申请管理 流程 MM-050 标准采购订单 管理流程 -MM-061长料采购订单 管理流程 MM-060 战略备料采购 订单管理流程 CO-080 成本月结流程 FI-080 应付流程 生产 PP_060 生产计划流程 PP_080   生产计划变更流程 PP_070   物料需求计划流程 执行过程 4流程 SD-070 三方销售订单管理流程 SD-120 退货单管理流程 MM-110 采购订单退货管理流程 MM-120 采购发票预制管理流程 MM-130 采购付款申请流程 FI-110 固定资产调拨流 程 FI-130  固定资产盘点流 程 FI-120 固定资产处置流 程 FI-070 发票校验流程 FI-140 总账月结流程 FI-150  年结流程 CO-050 订单结算流程 CO-060 标准成本发布 流程 CO-070 费用分配分摊 流程 FI-100 在建工程转固流 程 财务 流程模块 示 例 示 例 凯致数字化升级项目重难点方案整体规划应对方案-整体考虑，制定模板 33 凯致数字化升级项目重难点方案整体规划应对方案-整体考虑，制定模板 --完善的文档及模板 34 目录 CON T E N T 公司介绍 01 项目需求理解 02 实施保障 04 重点方案说明 03 35 资源管理ERP需求与目标分析 匹配业务组织管理及特点的方案内容 1 支撑集团化、全球化的组织架构体系。 2 “研产供销质财”纵向贯通、横向集成的在线业务流协同。 1 2 5 订单敏捷履行，销售到回款低险高利。 7 精益计划到执行，适配业务模式特点的计划体系。 6 高呆可控的库存采购供应。 7 6 4 业务财务一体，成本精细化管控。 4 3 3 规范统一的主数据基础。 SAP 技术及系统集成8 凯致集团 嘉兴 上海 欧洲 芯片 晶片 8吋 12吋 其它 贸易 5 8 系统集成实现各系统打通，支撑端到端流程连贯应用。 封装 测试 36 组织架构规划设计总体方案 成本控制范围（Controlling area） 会计科目表（Chart of accounts） 采购组织(Purchasing org.) 库存地点(Storage location) 经营范围（Business area） 折旧表（Chart of depreciation） 公司代码pany code） 利润中心（Profit centre） 工厂(Plant) 销售组织(Sales org.) 总部层面的盈利分析 总部-行业层面的成本控制 总部层面统一的会计科目表 对外的财务报表披露实体(账套） 总部层面统一的折旧表 对内的财务核算维度 执行采购活动的部门或组织 为产品销售负责的单位 产品制造工厂 成本中心（Cost centre） 对内的财务核算维度 凯致集团 凯致集团 凯致集团 凯致集团折旧表 编码规则 4位 凯致微电子 嘉兴半导体 采购组织（集团集采沿用） 采购组织（储能自采可用） 凯致销售组织（沿用） 凯致微电子工厂 XXX， 无价值工厂 XXX 凯致半导体工厂 YYY 无价值 YYY 存储地点位置 编码规则…… 6吋 利润中心组 8吋 利润中心组 嘉兴芯片 管理类…… 销售类…… 编码规则，如公司代码+一级部门NN+二级部门NN+三级N+四级N   主材仓 辅料仓 研发类…… 生产类…… 其它等线边仓芯片仓 成品仓 废品仓 示 例 可按产品维度 浙江谷蓝上海道之 凯致电子材料 重庆安达 凯致欧洲 嘉兴封测 国内销售 海外销售 浙江谷蓝工厂 ZZZ 无价值 ZZZ 上海道之工厂 MMM 无价值 MMM 37 建立基础数据体系 经过本项目对于主数据的咨询与实施，达芬奇将帮助在主数据管理方面实现四个统一，建立一套科学的主数据管理体 系。 统一数据标准 统一的数据平台 统一管理方法 统一数据共享 主数据 管理体系 站在顶层视角，制定主数据标准，进一步规范 主数据管理，提高数据一致性，为凯致跨系统 信息共享提供标准支撑 分散在各个业务系统的冗余业务数据经清理后，整合在统 一的数据平台上，将利于公司的数据的分析和共享，降低 数据复合维护成本 基于ERP为凯致打造主数据管理平台，同时为向凯 致各组织和各管理部门，以及其他信息系统主数据 管理实施建设提供扩展 建立主数据识别，管控模式，到流程的端到端的完整 方法和策略，从原则上指导凯致的主数据管理工作， 提升企业信息化标准 38 从销售到收款重点内容 订单 管理 快速响应客户需求 -订单需要和客户做关联。 -基于产品参数的订单，按参数挑选，补发等。 响应 客户 提升订单管理效率             -跟踪订单销售情况。(销售多计量在MM模块统一 方案）             -信用风险自动化检查控制。          高效 订单 业务帐 应收帐 物流、资金流、信息流 集成 销售到收款联动同步  订单分析决策支持           -构建分析体系，支持绩效分析与管理层决策。              -业务细分，产品、客户、渠道等多维度销售绩效。         跟单 分析 业财一体化、 降低企业风险 -订单、出货、开票自动凭证流程，预收账款需 要和销售订单关联，销售回款认款。 业财 一体 39 订单与客户关联 创新销售订单：概览 销售订单 应用是芯片和封测，必须填写版型 订单参数对应客户技术要求 40 基于产品参数的订单挑片出货 产品参数化，按关键参数对接客户需求接单、报价、挑片出入库等，是行业典型需求。如下示例SAP方案 批次确定 挑片需求 自动/手工挑片 盒/仓位确认 库存调拨 库存电特性信 息调整 MES构批挑片信息 ERP WMS MES 创建生产工单 工单完工、投 料扣账 MES下线 成品批次、相 关电特性值记 录。库存电特 性信息调整 （若需） 采购入库 存货批次、相 关特性值记录 成品分选挑片 先进封装 41 客户信用管控 42 订单履行从订单创建、出货、客户确认到开票 VA01 创建销售订单 VLPOD发货 过账601+T VL01N创建交 货单 VL02N出货 687 VF01创建形 式发票 VF01开系统 发票 VL09 DN 冲 销688 VLPOD DN  冲销602+T VF11发票冲 销 借：库存商品 贷：在途库存 借：在途库存(发出商品科目 ) 贷：库存商品 借：主营业务成本 贷：在途库存 借：应收 贷：主营业务收入+税 MIGO 411+T 客户部分签收 43 订单与财务应收自动集成，支持预收、开票等关联到订单 退货红冲 基于订单与应收集成，在财务应收管理方案中详见预收、回款认领 44 订单全过程跟踪与分析 订单协 同 销售订单  管理&处理 退货/退款管理外向交货  管理&处理 开票 &发票 应收管 理 发运管 理 贷项凭证处 理 销售订单履行可视 运输管 理 客户预付款 检 查、定 价等 仓储管 理 财务管 理 实时财务结 算 45 销售管理效果及分析示例 通过报表，为凯致提供多 维度的数据分析：  销售目标达成率  交货及时率  按照多维度统计销售总 额，销售利润  客户贡献率，客户年度 的销售额，销售利润， 和客户身上的销售费用 的对比  销售订单状态和延期预 警 帮助销售管理人员实施掌 握整体销售情况 46 跨越计划、生产、设备、检验、库存、物流的全业务流管理 待提升方向 信息化建设措施 • 提高备料计划的准确性。系统可提供备料 计划-理论消耗-实际消耗-出货整个过程的 追溯。 • 支持生产订单全流程化的追溯。 • 完善产品计划成本/实际成本管理体系， 提 升财务核算时效性与准确性。 • 跨工厂多车间的计划分配 • 通过产供销协同指导生产，考虑销售 交期、库存水平、产能约束、采购参 数等建立一套完善的计划体系。 • 加强对订单履约的全流程追溯，了解 生产状态及最早交付日期。 • 优化库存策略和采购预测，缩短从需 求到生产的交付。 • 内置的业务财务一体化功能，支持生 产计划成本、实际成本的自动统计与 核算 。 提升目标 • 平台一体化 • 流程标准化 • 计划集中化 • 业务协同化 • 数据可视化 销售订单 销售预测 MRP 运算 备料计划 生产计划 生产订单 生产投料 报工确认 反冲扣账 质量检验 完工入库 设备管理 成本分析 生产管理提升方向及SAP能够实现的价值提升 47 采用适配的计划策略，支持多种生产计划模式 ​1、根据业务模式构建计划模式 ​2、梳理产品和物料特性制定计划策略 ​3、优化MRP应用并落地 MTS S&OP预测 MRP 采购计划 销售订单 生产入库 交付 生产计划 备料计划 零件计划 预测+现有库存 MTO S&OP预测 预测MRP 销售订单 生产入库 交付 采购预测 零件备库 冲减 采购计划 生产计划 长料 定制化物料 物料MRP 销售预测驱动 （MRP建议+人 工调整） 订单交付件 （MRP驱动） 供应商管理库存 常用料 （重订货点补库+安 全库存） 短   <   物 料 交 付 时 间   >   长 低         <  物料通用化程度>        高 ​物料业务梳理 ​按销售订单生产 ​按市场预测备货 ​按预测备货，订单出货 ​按预测备原料，订单驱动生产 ​按预测备关键部件 ​通用物资，消耗稳定 ​通用物资，采购 ​定制物资，采购 ​定制物资，采购 ​建议MRP计划策略 ​按单策略 ​按库策略 ​混合策略40 ​混合策略50/52 ​混合策略59/70 ​重订货点采购 ​预测备料+安全库存 ​计划协议+MRP驱动 ​MRP驱动 ​根据梳理的计划策略重构MRP主数据 ‒ MRP类型：订单驱动、重订货点驱动、安 全库存驱动、预测驱动等 ‒ 计划策略：按单、按库、混合等 ‒ 批量策略：按单、按周/月合批、最大/最小 批量、最小包装量等 ‒ 计划提前期：采购提前期、收货处理时间、 质检日期等 ‒ BOM及工艺路线主数据：BOM定额、工艺 排程节拍等 多种策略及参数组合满足多 种生产计划模式 1. 如1月1订单，按计划产能， 生成多批生产主计划，驱动 物料需求计划。 2. 以实际生产安排反馈建工单， 再计划修正供需。 48 精益生产计划到执行重点内容 计划 订单 研产供销紧密衔接，建立计划体系 -预测需求、订单需求、补库需求多种生产计划 模式应对不同需求源。建立计划体系。 -研发技术输出生产工艺、BOM等基础数据。 计划 基础 物料需求计划             -依据产能、物料计划参数、BOM展开MRP。             -依据MRP结果建议，支持计划员转换下达               采购计划和生产计划。         MRP 生产帐 成本帐 物流、资金流、信息流 集成 生产到成本联动同步  生产分析决策支持           -从计划到生产执行，精益管理KPI分析。              -生产版本、BOM、工序、投入产出等细节跟踪。         生产 分析 业财一体化、 生产到成本 -工艺、BOM与成本的基础关联 -生产工单投入产出与成本核算关联 业财 一体 精益生产，提供工单管理效率             -多生产单元、多类型、多阶生产工单适应复杂               生产安排。 生产 工单 49 按照比例原材替代 按照100%满足替代 有多种BOM替代方式，其满足BOM替代的业务需求 A C1 C2 C3 C4 A C1 C2 C3 C4 A C1 C2 C3 C4 由一组配方替代另一组配方 工单: 100 C1 库存:0 100 10010000 C2 库存:5 100 在需替代组中C1定义为主 料，当其库存为零时，使 用后继组中配方 工单: 100 C1与C2 需替代组 C3与C4后继组 50 物料需求计划管理 MRP参数 MRP类型，计划策略，生产时 间，交货时间，批量 … MRP （定期自动执行 / 手动执行） 需求 计划独立需求 计划订单 生产订单 供给 库存 相关需求 主数据 BOM 工艺路线 自制件 标准 主生产计划员 生产计划员/物料计划员 技术研发 仓管员/采购员 备货建议 采购建议 （LT外） 安全库存 委外组件需求 转储订单需求 采购订单 计划订单 采购申请 生产订单 转储订单 标准采购订单 标准采购申请 （LT内） 寄售采购申请 （LT内） 寄售采购订单 委外采购申请 （LT内） 委外采购订单 供应商备货 寄售 委外 收货 管理提升：  启用MRP，支持基于主生产计划自 动计算补货日程表，并根据销售预 测或销售订单的变化而自动调整  综合考虑可能需求与供给进行自动 计算，可灵活选择参与MRP计算的 供给与需求元素以及库存地点等  综合考虑采购MOQ、MPQ和安全 库存，损耗率以及采购提前期、生 产缓冲期等数量和时间因素  可进行手工和自动运行MRP设置  可通过例外信息等对MRP的结果进 行实时监控，便于计划员及时处理 51 ERP 与MES 集成支撑精益生产模式 生产主计划 SAP>MES 接收主计划，实际排产生产 MES>SAP 确认投料物料与批次/使用机台 MES>SAP 报工并确认消耗工时 MES>SAP 完工入库 MES>SAP 盘点、月结、按工单分摊差异 SAP  SAP建工单 工单缺料检查 工单备料 移库线边仓 触 发 主 材 按 工 单 发 料 触 发 建 单 指 令 触 发 按 工 序 报 工 自 动 倒 扣 料 1. 按实际完工关闭工单 2. 拆合批，改、补单及其已 发物料退出重发 按实 际产 出结 果触 发SA P工单 关、 改、 补 52 SAP ERP与MES集成案例：某半导体材料企业 销售出库 上料检验 成品批次维护 生产投料 生产工时报工 产成品入库 销售出库 生产作业单 生产执行 生产投料 机台工时记录 生产过程记录 生产入库生产报工生产投料生产任务 生产订单维护 生产订单发布 生产订单管理 返修LotID检查 销售订单维护 SAP MES DP 生产投料信息表 生产过程追踪 生产完成 产品入库表 LotID更新 接口： 生产订单发布 接口： 返修订单 order-check 接口： 生产订单/订 单投料 接口： 生产订单/订 单报工 接口： 生产过程查询 接口： 批次更新 接口： 生产订单入库 销售交货单 LOT状态 接口： LotID状态 更新 工程片订单 接口： 订单创建 订单关闭 接口： 订单关闭 工程片完工表 ETL 生产投料信息表 生产工时信息表 生产过程信息表 示 例 53 不同颗粒度工作中心设置与工艺Flow维护 可根据业务与财务需求进行不同颗粒度的工作中心设置。在半导体行业中，一般会根据MES中的Capability或者EQPID等设备的分组来设置工 作中心。对于分析和核算维度较细的企业，也会精确到产品工艺Flow的Step层级。 SAP Step1MES Step2 Step3 Step5Step4 Step6 Step200 Step1 Step2 Step3 Step4 Step150 …… 图例 量测或虚拟 站点 生产站点 Step1PDM Step2 Step3 Step5Step4 Step6 Step200…… SAP MES …… PDM MPPDC 工作中心1 工作中心1 MRMRT 工作中心2 工作中心2 MWBKS 工作中心3 工作中心3 MMPT1 工作中心4 工作中心4 MMCDO 工作中心5 工作中心5 Step 层级 Cap abilit y 层级 54 启用批次管理，贯穿供应链业务始终 通过批次管理的Lot ID及批次属性，建立一条从Wafer到封装产品之间的信息追溯通道，支持批次质量跟踪时 溯源。 55 使用批次及特性，以及联产品方式，实现成品等级品管理 使用批次中特性，进行成品不同Bin的记录，便于库存管理以及 产品追溯； 生产过程中的降级管理，在SAP中以联产品方式进行管理，需 在与MES集成中，统一规划和管理。 56 成品等级品以联产品方式管理示例 示 例 57  生产订单可以更好地管理和跟踪生产的进度，包括物料可用性检查、投料、工时确认、收货、在制品及成本核算等，有利于决策层人 员实时掌握工厂生产动态  加速生产分析和决策，实现生产与财务无缝集成，提供实时的财务成本分析 订单建议    生产订单产生    物料可用性检查   订单释放/下达     打印文档  配送/投料 生产加工 完工确认 反冲料扣帐 完工入库 订单结算 关闭/归档/删除 工艺路线 物料清单 生产资源和工具 成本 (计划，目标 实际) 订单抬头 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1. 根据销售预测，结合可用库存及生 产订单状况，算出生产净需求 2. 同时，MRP计算材料需求 计划生产数量、生产、生产厂，设 备/工艺信息/BOM(配方)信息 生产订单物料可用性检查，生 成缺料信息表，解决停工待料 的问题 主生产计划员确认生产执行 并出具相关信息，以实现生产 过程跟踪 生产过程跟踪、 生产调整、 生产成 本处理 统计实际工时、 及时了解车间在制 品情况、同时对反 冲料进行扣账 物料消耗信息与库存和 财务信息实时集成 实际完工入库数量/与 库存和财务信息实时 集成、 生产订单管理，实现生产过程的可视化，加强生产控制，支持实际成本分析 58 生产管理效果及分析示例 © 2020。欲了解更多信息，请联系某著名企业 中国。 1、物料需求计划结果分析-物料供需异常监控表 2、工单投产及生产进度跟踪表 1）分析维度：生产工单号、订单数量，当日合格量，累计合 格量， 当日废品量，累计废品量、当日入库量、累计入库量；  2）查看 对象：中层管理人员； 3）报表作用：组件生产日计划及生产计划的完成情况。 3、生产报工明细表 4、投入产出平衡表 示 例 59 财务管理 借鉴SAP 行业财务管理最佳业务实践，通过财务会计（FI)、成本管理（CO）等模块实施，为凯致集团化、全球 化、行业化财务管理打下业财一体的核心基础，提升成本管理水平，支持产品获利能力、部门费控与绩效、财务“量本利 ”等管控与决策分析。 60 财务管理重点内容 账套及凭证 加强财务管控体系基础 -建立适应集团化、全球化的财务管控架构 -建立多账套、多准则、多币种、多维度、多层 次的，财务业务一体化的核算基础。 集团 化财 务 应收、应付、公司间交效自动             -公司间关联交易，交多样，物料需价格加成。        应收 应付 业务 财务 物流、资金、信息流 集成 从销售到收款等多个业财联动流程与审计 循环  财务分析与报告           - 成本报表呈现：工序-机台单片核算，涉及成本分               摊。  -  合并报表 财务 分析 资金收支在线连接 -银企直连且银行回单自动传输给销售、供应商、 客户；银行回单存储与认款； -承兑汇票电签电子化，自动生成会计凭证。 资金 管理  精细化成本管理           -核算需精细到单片价格，到每道工序，且按照等级               划分核算成本。解决籽晶成本核算问题。 成本 管理 从资产采购入账到折旧、清理全流程在线 -固定资产需要流程化（申请-订单-采购-收货- 质检-入库-付款）管理。 固定 资产 管理 61 多账套多准则平行记账 凭证录入时未指定特定账簿: 过账到所有总账 账簿 A 中国会计准则  (法定) 账簿 C 合并帐套 账簿 B 国际会计准则 62 多种关联交 模式一：转储订单STO  (Stock Transfer Order） 衬底 晶锭 STO采购      交货单 （发货） 采购  （收货） 开票 发票校验 应收应付  模式一特点 ① 单据相对较少； ② 关联公司的销售价格自动引用采购订单        的价格； ③ 涉及库存收发管理； ④ 适用于公司间库存调拨; 模式二：跨公司销售CCS (Crosspany Sales） 模式二特点 ① 单据非常简洁； ② 可以交流资金流与物流分开； ③ A公司的应付基于B公司的应收自动生成； ④ 适用于内外多公司间的多角贸易； ⑤ 可物料销售价格加成 自动生成 模式三：委外加工模式 A公司工厂 B公司工厂 生产订单 生产加工订 单 委外采购  （收货） 入库/出货 收货/发货 应收与成本 结算结算 模式三特点 ① A厂以委外加工的模式，提供物物料 给到B工厂加工； ② 原物料库存财务上属于A厂，B厂库 存只管理数量不管理价值； ③ A工厂公司的应付基于B工厂公司的 应收自动生成； ④ 双方结算加工费，但需要在A公司体 现产品的最终实际成本； 客户 A公司 B公司 4.开 票 3. 外 部 开 票 2.交货出库 1.销 售 订 单 (CCS) 5.  生 成 应 付 63 采购、应付及资产管理集成支持固定资产流程化管理 资产业务 SAP系统 MES/设备管理 资产购置申请 资产购置审批 资产购置 资产投运验收 资产明细卡片 资产价值 资产转移申请 资产转移审批 资产转移 资产处置申请 资产处置审批 资产处置 资产盘点申请 资产盘点审批 资产盘点 资产处置凭证 资产盘点凭证 在建工程申请 在建工程审批 在建工程新 卡片 在建工程转固申请 在建工程转固审批 在建工程转固 资产折旧及摊销 （可用多种折旧方法） 设备明细台帐 设备维保 设备维修 费用凭证 64 银行收付款资金管控解决方案 财务核算 SAP 系统 资金管理与业务无缝集成 采购业务 销售业务 组织主数据 科目主数据 客商主数据 资金管理平台 收款管理 抽取收款回单 自动匹配客户 收款过账 非直联回单上传 银行管理 抽取银行回单 对账差异调整 资金池管理 客商自动清 账 科目自动清 账 主数管理 客商银行账户 银行账户管理 联行号 SWIFT /BIC 付款管理 付款计划 付款管理 风控预警 付款过账 一键付款 票据集成 异常处理 审批管理 预付手动认 领 预收手动认 领 清账管理 款项认领 65 精细化成本核算体系 以标准成本+差异，管理差异持续提升管理水平的成本体系 计划成本-事前计划 生产成本差异分析 采用生产订单进行半成品/产成品实际 成本收集 成品成本计划成本制定 目标成本-事中控制 实际成本-事后分析 1. 料=某著名企业平均价×BOM计划 数量 2. 工=人工计划价×计划工时 3. 费=制费计划价×计划工时 1. 料=某著名企业平均价×实际领料 数量 2. 工=人工计划价×报工工时 3. 费=制费计划价×报工工时 差异计算及生产 订单结算等 1. 料=某著名企业平均价×实际领料 数量 2. 工=人工实际价×报工工时 3. 费=制费实际价×报工工时 4. 实际成本=计划成本+差异 成本核算分析矩阵 事前 事中 事后 制定生产订单计划成本/产品（规格） 实际投料及实际工时差异分析 废品分析、工艺成本及差异分析… 产品（规格）标准成本与实际成本分析 基于销售订单的实际成本分析… 采购部门 生产工序 销售部门 各职能部门 工程/技术部门 分析部门 物资采购价格差异分析 材料消耗量差分析 产品盈利能力分析 部门预算执行情况分析 项目预算执行情况分析 分析指标内容 企业整体基于产品的完全成本分析 销售预测/生产计划设备产能差异分析 66 成本构成及核算规则制订 6 6 固资: 生产机 生产工单 67 精细化核算过程 以料工费等成本组件，生产制程成本动因，进行明细核算 68 月末物料实际成本还原 来自BOM组件原料的差异 工单结算差异 来自BOM组件原料的差异 工单结算差异 设定S价，采购收货差异 产成品成本 BOM组件差异按照数 量占比，把差异滚算 到上层物料的成本里 月末把采购差异、工单差异还原到库 存，销售结转成本时，差异跟随销售 成本进行结转。 原材料成本 半成品成本 69 SAP实时同步的成本核算及差异分析 差异类型 1：数量差异：领用物料数量差异； 2：价格差异：物料价格差异或单位费率价差； 3：资源利用差异：替代料引起的差异 对生产订单 半成品领用 对生产订单 报工的制费 生产订单收 货 月末差异结 算 对生产订单 包材的领用 实时的同步成本核算 70 研发费用核算方案 生产领料 生产完工入库 由仓库发产品到 订单 订单 （统计记账） （结算型记账） 成本中心 （实际记账） 工单创建下达 借： 研发费用     贷：存货类科目 借： 研发费用 / 研发支出 贷：应付账款-暂提         应付职工薪酬     ……… 试制产品研发 任务下达 试制产品 不通过工单归集的 研发费用 对外销售 1 2 借： 库存商品    贷：生产成本转出 记账输入 F-02 生产报工 研发试制工单 备注：两个方案并行， 按照实际情况选择处理方式； 结算型可以定期结算至在建工程、无形资产等 通过研发工单归集 通过订单记帐归集 71 期末结算 FI月结 SAP 变更账期 SAP 发票校验 SAP 销售开票 SAP 付款清账 SAP 回款清账 SAP 费用记账 SAP 折旧记账 SAP 工资计提 费用记账 SAP 外币重估 SAP 重分类 Material ACT-LCD## Valuation area 1000 XX密封条 集团 Standard price 3000 Price unit 1PC SAP 运行物料账 SAP 单级差异计算 SAP 多级差异计算 SAP 消耗性重估 SAP WIP重估 SAP 过账清算 收货      1000 3000 200 3200 库存小计 2000 6000 200 3100 期末库存 500 1200 3100 50 其他收货 0 0 0 3100 消耗 1500 4800 150 3100 初级评估数量 期初库存 1000 3000 3000 价格差异 价格 物料分类账结算 SAP 成本中心 分摊分配 SAP 作业价格 重估 SAP 调整尾差 物料消耗：￥ 成本中心： 借方: 辅助成本中心 工资费用：￥ 分摊科目：      ￥ 贷方: ￥ ￥ P A 折旧费用：￥ ￥ 水电气费：￥ ￥ XXX                0 余额: 低值￥ ￥ 物料消耗：￥ 成本中心： 借方: 直接生产成本中心 工资费用：￥ 作业                  ￥ 贷方: ￥ ￥ P A 折旧费用：￥ ￥ 水电气费：￥ ￥ XXX                0 余额: 分摊科目：￥ ￥ 分摊 分配 成本中心月结 SAP 作业报工 SAP 完工入库 SAP 订单结算 直接材料：￥ 直接人工：￥ 物料：A产品 数量：10PC SO:1000000000/1001 借方: 配料、制片、电芯、pack生产订单 制造费用：￥ 工厂产出：￥ 贷方: ￥ ￥ ￥ P A 折旧费用：￥ ￥ 动能费用：￥ ￥ 专用费用：￥ ￥ 生产订单月结 订单结算 差异 ￥ ￥ 在制品 ￥ ￥ 差异 WIP       DLV/ TECO 作业 重估 获利能力分析 特征 客户 销售订单 销售合同 产品 值字段 主营业务收入-密封条 主营业务成本-密封条 主营业务收入-A炼胶 主营业务成本-A炼胶 合 同 毛 利 分 析 获利能力分析 获利分析 结算至COPA 72 财务管理效果及分析示例 产品成本 明细构成 间接费用 主营业 务收入 边际利润 灵 活 可 扩 展 的 分 析 维 度 销售收入 销售返利 销售税金 变动成本 生产成本（成本估算及分 摊） 直接材料-直接原料 直接材料-辅助材料 人工工资   … … 固定成本 生产成本-折旧费用 生产成本-模具费用 销售费用-广告费用 管理费用  期间 产品 客户 产品 大类 产品 中类 产品 小类 产品 分销 渠道 利润 中心 地区 73 目录 CON T E N T 公司介绍 01 项目需求理解 02 实施保障 04 重点方案说明 03 74 04 实施保障 75 项目实施总体计划：5个子项目，全部9个月的上线计划 SAP系统实施（ - ） 9 个月 子项目 8 (n+1) 9 (n+2) 10 (n+3) 11 (n+4) 12 (n+5) 1 (n+6) 2 (n+7) 3 (n+8) 4 (n+9) 5~7 (n10- 12) 微电子迁移 微电子扩厂 FAB2 半导体实施 （半导体、 道之、谷蓝 ） BPC实施 集团推广 (重庆安达、 凯致电子、欧 洲凯致) 项 目 准 备 第一次 测试 数据迁 移 硬件安装 PCE数据下 载 最终 测试 停机 迁移 上线后支持 确认推广 范围 整合测试 上线 准备 上线后支持 数据梳理与管理 现况调 研培训 蓝图设计与专题方案 系统实现及单元测试 整合测试 上线准备 上线后支持 数据梳理与管理 需求 调研 系统实现及单元测试 整合测试 整合测 试 上线 准备 上线后支持 现况调 研培训 蓝图流程推广 确认范围 系统实现 整合测试及 培训 上线 准备 上线后支持 数据梳理与管理 配置 单测 蓝图确认/ 生产培训 硬件到位 ERP、PO 蓝图设计与 专题方案 BPC软件安装 76 凯致微电子迁移及推广项目实施规划（3+1+3个月） 1. 现有流程文件、功能清单、 定制开发搜集及确认现况是 否启用中 2. 申请PCE数据下载 3. 完成硬件采购作业，与到位 4. 与关键用户确认测试细节 5. 确认测试方案及启动测试数 据准备 6. 确定开发需求清单（含增强、 接口、表单和报表） 7. 建立系统开发环境 8. 阶段任务汇报 1.确定项目 目标、范围 和计划 2.办公环境 3.建立项目 组 4.项目启动 大会 1. 功能测试及调整记录 2. 建立系统测试环境，测 试方案 3. 第一轮功能测试 4. 第二轮 UAT集成测试 5. 新系统权限设置 6. 系统测试阶段汇报 FAB2项目： 1. 确认FAB2需求与范围 2. 协助新关键用户，培训 FAB2同仁 3. 准备测试场景 1. 制定系统切换计划 2. 上线切换执行 3. 制定上线后支持计划 FAB2项目： 1. 完成集团合并配置与 功能测试 2. 制定FAB2上线计划 1. 协助关键用户处理最终用户遇到的问题 2. 微电子远程支持、评估后续优化事项 3. 系统移交顾问。或转运维项目。 4. 项目验收 FAB2项目： 1. 上线后支持，同上 现有业务流程图 现有业务流程说明文档 已开发清单 现有开发功能说明书 现有测试场景/测试报告 现有培训材料 更新SAP系统配置文档 更新集成测试报告 更新权限清单 上线切换计划 数据导入清单 上线支持方案 上线阶段验收报告 项目主计划 项目制度 每月汇报 问题清单纪录 凯致项目验收报告 问题清单记录 SAP系统实施（ - ） 5+3 个月 准备 子项目 8 (n+1) 9 (n+2) 10 (n+3) 11 (n+4) 12 (n+5) 1 (n+6) 2 (n+7) 微电子迁移 微电子扩厂 FAB2 项 目 准 备 第一次 测试 数据迁 移 硬件安装 PCE数据 下载 最终测 试 停机 迁移 上线后支持 确认推广流程/范围 工厂推广及系统 调优PCE 整合测试 上线 准备 上线后支持 数据梳理与管理 7777 项目范围 升级迁移要实现技术要求： 1、应用系统升级到S4HANA最新版本 2、数据库也需升级到最新版本 升级迁移要经过充分测试来保证业务的平稳运转： 1. 系统升级迁移后在新的HANA环境中能正常使用 2. 系统升级迁移后与现有的外围系统接口能正常运行 或调整接口连接方式后一起测试 3. 保证系统中的数据完整可用、用户原有权限保持不变  业务范围：包括SAP HANA数据库和S4HANA版本升级迁移  系统范围：涉及PCE S4HANA系统和使用的HANA数据库，包括与其相关的所有外围系统接口等相关测试 78  应用版本S4HANA2022；数据库升级到SAP   以下是建议的目标版本信息： 78 技术升级目标 层面\类别 源系统版本 目标系统版本 应用层 S4HANA2020 S4HANA2022 数据库 SAP  SAP HANA  操作系统 Linux X86_64 Linux X86_64 7979 升级迁移策略（需要1次生产停机） 8080 DMO升级迁移技术 升级迁移前 新的新的HANAHANA服务器服务器 HANA DB SUM(DMO)   升级迁移 升级迁移后 OS S4HANA2020 APP1 Linux HANA  OS S4HANA2020 APP2 OS S4HANA2022 APP1 OS S4HANA2022 APPn 说明：  升级过程不会影响原有数据库     升级过程中无需备份，同时可快速回退          DMO技术同时完成升级和迁某著名企业作  源系统的数据库不受影响，可以快速回退 Linux 81 凯致半导体项目实施项目规划（含BPC，5+2+3 ） 蓝图设计 系统实现 1. 关键用户S/4基础培训 2. 业务现状调研与分析 3. 业务流程梳理 4. 与关键流程及方案讨论 5. 设计并确认企业未来业务流 程 6. 确定开发需求清单（含增强、 接口、表单和报表） 7. 建立系统开发环境 8. 业务蓝图汇报 9. 配合蓝图最终结果进行集团 合并BPC同步完研 上线准备 上线支持 1.确定项目 目标、范围 和计划 2.办公环境 3.建立项目 组 4.项目启动 大会 1. 系统配置及单元测试 2. 客户化开发及测试 3. 建立系统测试环境，测试方案 4. 集成测试和用户接受测试 5. 编写最终用户手册 6. 关键用户 7. 权限设置 8. 收集并清理系统所需的数据 9. 系统实现阶段汇报 10.完成BPC环境安装 11.配合单一法人实现，确认集团 合并蓝图方案 1. 制定系统切换 计划 2. 建立系统切换 环境 3. 系统上线宣贯 4. 上线切换执行 5. 制定上线后支 持计划 6. 最终用户培训 7. 进行集团合并 配置与单测 1. 协助关键用户处理最终用户遇到的问题 2. 完善系统 3. 3次财务月结支持 4. 项目验收 SAP系统实施（ - – ） 5+2+3 个月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 。。。 18 准备 远程运维&项目验收 子项目 8 (n+1) 9 (n+2) 10 (n+3) 11 (n+4) 12 (n+5) 1 (n+6) 2 (n+7) 3 (n+8) 4 (n+9) 5~7 (n10- 12) 半导体实施 （半导体、 道之、谷蓝 ） BPC实施 现况调研 培训 蓝图设计与专题方案 系统实现及单元测试 整合测试 上线准备 上线后支持 数据梳理与管理 需求 调研 蓝图设计与专 题方案 系统实现及单元测试 整合测试 整合测试 上线 准备 上线后支持 项 目 准 备 BPC项目： 1. 根据去年底资料进行整合测试 2. 数据搜集准备完成 3. 确认系统准备上线切换。 BPC项目： 1. 进行季度验证 （2024/Q1) 2. 后续支持半年报验证 现状分析报告 未来业务流程图 未来业务流程说明文档 开发需求清单 业务蓝图汇报文档 阶段验收报告 SAP系统配置文档 开发功能说明书 系统集成测试报告 操作手册 权限清单 阶段验收报告 上线切换策略 及详细计划 数据导入清单 上线支持方案 阶段验收报告 项目主计划 项目制度 月结报告 问题清单纪录 凯致先进项目验收报告 问题清单记录 82 凯致集团推广项目实施项目规划（4+3 ） 1. 系统操作用户S/4基础培训 2. 业务现状差异分析 3. 评估业务流程及开发 4. 协助关键用户对终端用户的 培训 5. 差异方案专案决策 6. 确定现有开发清单是否需要 调整（含增强、接口、表单 和报表） 7. 业务蓝图月报 1.确定项目 目标、范围 和计划 2.办公环境 3.建立项目 组 4.项目启动 大会 1. 系统配置及单元测试 2. 建立系统测试环境，测试方案 3. 集成测试和用户接受测试 4. 编写最终用户手册 5. 权限设置 6. 收集并清理系统所需的数据 7. 系统实现阶段汇报 BPC项目 1. 配合BPC，推广法人同步提供 月结数据给BPC 1. 制定系统切换计划 2. 建立系统切换环境 3. 系统上线宣贯 4. 上线切换执行 5. 制定上线后支持计 划 6. 最终用户培训 1. 协助关键用户处理 最终用户遇到的问 题 2. 完善系统功能 3. 3次财务月结支持 4. 项目验收 SAP系统实施（ – ） 4+3 个月 子项目 8 (n+1) 9 (n+2) 10 (n+3)11 (n+4)12 (n+5) 1 (n+6) 2 (n+7) 3 (n+8) 4 (n+9) 5~7 (n10-12) 集团推广 (重庆安达、 凯致电子、欧 洲凯致) 项 目 准 备 现状分析报告 未来业务流程图 未来业务流程说明文档 开发需求清单 业务蓝图汇报文档 阶段验收报告 SAP系统配置文档 开发功能说明书 系统集成测试报告 操作手册 权限清单 阶段验收报告 上线切换策略 及详细计划 数据导入清单 上线支持方案 阶段验收报告 项目主计划 项目制度 月结报告 问题清单纪录 凯致先进项目验收报告 问题清单记录 现况调研 培训 蓝图流程推 广确认范围 系统实现 整合测试及培 训 上线准备 上线后支持 数据梳理与管理 83 项目组织架构 关键用户资质要求及职责定义 1. 能够在系统实施过程中提供具体 操作的建议和需求，同时参与各 阶段的培训 2. 能代表部门提出具体业务需求 3. 协调确认本部门的未来业务流程 4. 参与具体的解决方案的探讨和系 统配置 5. 学习、测试并协调确认本部门的 系统原型 6. 参与编写用户手册，并培训部门 最终用户 7. 领导数据准备、导入及核对工作 （主数据、期初余额、历史数据） 8. 收集并提出报表需求，并测试验 收已开发报表 9. 参与上线支持及上线后的维护工 作 建立 一个 相互 合作 ，密 切配 合的 项目 团队 ，是 项目 取得 成功 的基 本保 障 项目指导委员会 • 嘉兴凯致管理层 • 达芬奇管理层 SAP数字化项目 行业专家组 嘉兴凯致 半导体+微电子专家 达芬奇专家团队 项目群协同集成 ＯＡ WMS 项目管理办公室PMO 项目总监：嘉兴凯致半导体+微电子+ 达芬奇 项目经理：嘉兴凯致半导体+微电子+ 达芬奇       • 采购负责人 • 采购关键用户 • 达芬奇顾问 采购组 • 数据负责人 • 数据关键用户 • 达芬奇顾问 数据组 • 财务负责人 • 财务关键用户 • 达芬奇顾问 财务组 • 仓库负责人 • 仓库关键用户 • 达芬奇顾问 仓库组 • 销售负责人 • 销售关键用户 • 达芬奇顾问 销售组 • 生产负责人 • 生产关键用户 • 达芬奇顾问 生产组 • 技术关键用户 • 技术顾问 • 达芬奇顾问 技术组 …… SAP ERP 主项目 图例 项目群管理及推进组织 • 人资关键用户 • 人资顾问 • 达芬奇顾问 人资组 84 项目实施过程某著名企业立完整的项目知识库体系 85 达芬奇 三级计划 管理方法 里程碑计划（项目主计划） –按专业工作流的里程碑定义 –关键汇总项目任务定义 –用于总体规划 项目执行计划（阶段计划） – 包含整个项目期的各项目任务的项目进度计划 – 反映项目的总体进度和状态 – 由“范围和变更”流程控制对计划的更改 双计划 –用于细化每工作任务 –为项目组成员指派项目工作 –作为项目组成员项目任务完成情况的报告 项目三级计划管理 /shfs01/Temp/PDM/To%2520Review%2520&%2520Action/COFCO/CG%2520Document/99.%2520%E5%88%B6%E4%BD%9C%E4%B8%AD/Proposal%2520Writing/Proposal%2520Template/20.%2520%E6%8A%80%E6%9C%AF%E9%83%A8%E5%88%86/26.%2520%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%A1%88/SAP%2520Project%2520Schedule%2520-% 86 计划执行过程管控 进度计划问题清单风险控制文档 项目状态监控 汇报材料 输入 （物） 活动 活动的 相互作 用关系 输出 （物） 客户 价值  KPI KCP  组织和 岗位职 责 流程 责任人      上线支持上线准备系统实现业务蓝图设计项目准备 变革管理 思想融入 项目管理 变革 评估 变革管理 策略、计 划和实施 变革管理 持续推进 匹配 项目成功的项目管理核心 明确方向与需求，推进变革与执行，预留空间，同步规划持续业 务提升 （一）全面沟通 • 符合凯致先进战略发展需求的战 略沟通 • 确保战略需求、发展愿景在项目 组涉及的各业务单元、各部门内 的有效宣贯 • 基于整体发展框架下的项目计划、 项目目标沟通 • 项目实施环节的重要业务领域的 沟通 （二）强势推进 • 严格贯彻执行项目总则，确保项 目指导委员会的决议有效落地 • 制度化、严格执行的方案争议解 决流程 • 重视项目推进过程中各项实施质 量，保障推进效果 • 夯实项目管理能力，保质保量推 进项目实施 （三）注重拓展 • 方案规划、项目实施以“任性连接、 自由分享”发展目标为纲，注重拓 展性 • 围绕“集成”、“统一”、“强化”，充 分考虑ERP与其他系统之间的有 效衔接 • 预留业务拓展、功能拓展空间， 为晶科储能业务规模的持续增长 和效益的持续提升预留空间和模 板 风险控制 蓝图设计 完善的项目 管理工具 Risk of against 思想观念抵制的风险 Risk of team member turnover 实施队伍不稳定风险 Risk of project monitoring 项目进度控制及范围变动的风险 Risk of system Integration 外部系统整合风险 风险 （Risk) 重大问题 （Problem） 问题 （Issue) 解决 立即处理 充分处理 87 双方公司高管，控制项目方向，可进行项目重大问题决策和资源调配。项目发起人 双方业务及IT领导，可具体推动项目工作计划及事务协调。项目经理 各业务部门经理，对相关业务块业务流程熟悉，可确定部门业务流程。模块组长 各业务部门业务骨干人员，熟悉日常业务流程。 设定A、B岗，做好人员储备。 关键用户 各业务部门操作SAP系统用户。最终用户 熟悉物料、产品、BOM、工艺的技术部门人员。数据用户 IT人员 能制定IT管理政策、IT系统标准及IT服务标准流程。 并能与业务领导讨论并制定标准化的原则及落地方案。 项目角色选择建议 88 关键用户的选拔 关键用户的发展 关键用户的培养 对相关模块的业务熟悉乃至精 通（50%） •精通当前的业务现状； •熟悉现状下的管理难点； •能对今后的业务改善提出建议 有条件投入时间和精力 （20%） •主观上愿意投入时间，愿意承 担额外工作量； •客观上有条件付出更多工作时 间。 稳定性高，愿意长期留在公司 发展（20%） •项目实施期间，不因个人原因 离开项目组； •项目成功之后，愿意长期留在 公司发展。 渴望学习，接受新知识能力强 （10%） •渴望学习新知识，获取新技能； •善于思考，总结能力强； •具备计算机操作基础能力。 SAP技能 Office技能 对业务的 把控 沟通能力 演讲能力 培训能力 综合能力 对公司而言，关键用户将进一步成长为公司的 业务骨干，更有可能接触和负责公司的管理核 心，具有更广阔的发展空间 对个人而言，关键用户个人的硬技能和软技能 都将得到快速的提升，帮助关键用户在个人能 力方面迈上新台阶 关键用户的选拔与培养 89 项目阶 段 项目成员 人员配备 项目准备 蓝图阶段 系统实现 最后准备 上线及支持 高层领导 按需 10%。参与概念培训 20%。参与专题讨论和确 认部门级业务流程 10%。参与蓝图完善性讨 论和参与集成测试演示。 10%。上线动员，协调确 保负责业务的数据准确性 和提交的及时性 业务部门 负责人 SD：1 MM：1~2 PP：1 FICO：1 20% / 每周。 参与调研及 概念培训，制定管理流程。 定期检查项目进度、存在 风险及问题追踪。 40% / 每周。 业务流程及 设计方案确认。定期检查 项目进度、存在风险及问 题追踪。 10% / 每周。 系统质量检 验报告确认，定期回顾项 目进度及存在的问题。 20% / 每周。 确认上线切 换计划，上线动员。定期 检查项目进度、存在风险 及问题追踪。 10% / 每周。定期检查项 目进度、存在风险及问题 追踪。审核项目状态。 项目经理 1 100% / 每周。 协调资源， 后勤准备，项目启动会， 项目章程，项目细部计划。 80% / 每周。 协调资源， 项目管理。现有及未来流 程制订，参与需求调研、 方案讨论/制定/确认。 50% / 每周。 协调资源， 项目管理。主持多轮系统 测试工作，项目交付质量 检查。 50% / 每周。 协调资源， 项目管理。主持基础数据 和培训工作，上线策略与 计划制定。 20% / 每周。 项目管理， 问题跟踪。上线后系统维 护制定，与达芬奇PM作 技转交接，系统验收，项 目结束。 IT顾问/ 关键用户 SD：1~2 MM：1~2 PP：1~2 FICO：2 80% / 每周。学习SAP各模 块功能，帮助顾问收集相 关文档及初步数据调研。 80% / 每周。参加需求调研， 协助现有业务流程和需求 编制，参与方案讨论、设 计与将来业务流程确认。 80% / 每周。开始准备基 础数据，SAP系统配置学 习，全面参与系统测试， 系统测试确认。 80% / 每周。培训最终用户， 数据整理、校对，系统切 换准备工作确认，生产环 境用户权限确认。 100% / 每周。 帮助最终 用户系统操作，反馈系统 上线运行问题，运行状况 评价，业务顾问进行技转 及交接。SAP首次月结。 最终用户 按需 60% / 每周。接受培训，熟 悉系统流程及功能，发现 存在问题并提出建议。 100% / 每周。在系统中 录入业务数据，反馈存在 问题并提出建议，对系统 运行状况进行评价。 项目人员各阶段工作量规划 90     达芬奇具有完整的知识转移和培训体系，这保证了知识顺利的从咨询团队向客户有效转移。达芬奇将在项目全过程分重点向凯致项目组成员 传递系统建设、维护及管理所需的知识、方法、技巧，使其能完全掌握项目成果 持续发展 项 目 贡 献 达芬奇顾问 凯致人员 准备阶段 实施阶段 维护阶段 知 识 转 移 能 力 培 养 项目准备阶段以达芬奇顾 问为主，注重对凯致人员 进行培训和知识传授 实施阶段，达芬奇顾问会重 点培养凯致人员，通过共同 工作，逐步加强贵方人员承 担的责任 在项目后期及维护阶段， 凯致项目组成员将发挥主 要作用，达芬奇顾问将主 要负责支持 达芬奇 顾问 项 目 培 训 专 业 培 训 项目 团队 最终 用户 培训 培训 反馈 反馈 知识转移管理 91 完善的知识转移和培训是项目成功的要素 最终用户 业务 关键用户 相关领导 项目准备阶段 项目实施 ERP理念 项目支持阶段系统上线阶段系统实现阶段方案设计阶段 ERP项目管理 明细流程设计 变革管理 解决方案汇报 转变促成管理 定义 培训策略 设计 培训方案 开发 培训课程 实施 培训课程 评估 培训结果 提供持续 培训支持 ERP理念 ERP项目管理 ERP标准功能 明细流程设计 项目调研方式与技巧 文档编制及模板 项目方案设计与编写 系统设置及测试 数据收集 系统接受性测试 技术 关键用户 ERP理念 ERP项目管理 系统安装 系统维护与管理 文档编制及模板 开发技术 客户化管理及开发 上 线 数据收集 UAT系统测试 对象 1 2 1 2 3 1 2 3 9 4 5 4 6 7 10 11 12 8 13 15 16 14 15 16 最终用户培训 上岗评估考核 21 22 转变促成管理18 用户手册编制技巧17 客户化移交23 最终用户培训技巧19 最终用户培训21 系统上线支持技巧20 客户化移交23 系统移交24 系统移交24 18 系统上线支持技巧20 项目成果汇报25 92 下情况发生： • 问题虽然关闭，但是解决方案答非所问，或者无明确的解决方案； • 部分问题描述不清楚，在不知道背景的情况下，无法看懂； • 很多在讨论中已经解决的问题，已明确方案的问题，责任人未跟踪进行关闭； • 个别问题长期无人关注，存在问题重复提交。 强调： • 责任人是谁，谁就应该一跟到底； • 问题解决后对应模块的IT顾问立即上服务器关闭问题； • 我们会将出现的问题与责任人汇报给项目组成员； • 问题的管理将成为考核项目组成员的依据之一。 问题 管理 收集 解决关闭 示 例 项目问题管理及跟踪 93 风险类别 风险描述 对策建议 范围风险 项目范围不清晰，双方对项目范围 的认知不同产生分歧的风险 •项目范围的界定是项目实施的基础，会在项目合同前书面确认项目任务工作说明书（SOW）,以明确项目目标、 项目组织范围、项目功能范围、项目接口范围、项目组织、项目管理流程和沟通机制等。 •在项目实施过程中，项目的范围以蓝图设计结果为最终标准。 •甲乙双方应以对项目共同负责的心态来实施项目，管理层必须对项目范围作出承诺。 项目范围在实施过程中发生变更 SAP实施方法论的变更管理流程，对于有重大影响的变更，可是让双方清晰定义变更内容、明确变更影响、鉴 别变更风险，并由项目组合项目管理委员会对变更对项目预算的影响进行决策 资源风险 甲方项目团队人员配备不足、能力 弱，无法有效的对项目进行推进 甲方必须抽调精干成员配合实施团队，对调入项目组的成员，要求熟悉业务、学习能力强、既不保守也不激进， 有责任心和担当。 建立项目激励机制。多数企业会建立项目奖励基金。 项目人员因自身日常工作而脱离 项目 从项目一开始就必须明确项目模块组成员将全职参与项目，完全遵守项目规定，关键业务用户必须全程参与蓝 图设计和后期的测试，IT用户全程参与项目。这些全程参与项目的成员目前工作要尽快分配给其它人员。 顾问缺乏行业经验 •达芬奇安排的核心顾问都具有多年的SAP产品实施经验 •安排具有制造行业经验的核心专家顾问，确保对客户需求的理解和提供基于最佳实践的方案 项目进度 风险 项目进度拖延，未按规定时间节 点实现上线 •制定合理实施计划，SAP实施方法论已非常成熟，每个阶段的任务及比较明确。 •项目主计划、项目阶段计划、项目双和项目沟通机制，提供了项目信息的透明化管理，保证项目的总体进度可 控 •未清问题管理机制，可以有效管理问题、跟踪问题和关闭问题，保证项目进度的收敛 •定义项目升级流程：对项目进程有重大影响的需求或方案，定义明确的升级机制，由项目高层做出决策 •双方作为一个项目团队，同一个声音，共同管理用户需求，并确定需求的优先级，保证重要的功能在项目实现 产品上线初期，原有软件不并行 ，若关键用户不及时录入数据， 无法生成财务数据 •ERP刚上线时会存在期初数据录入，上线前做好动员准备，对可能存在的问题及时预警。在这个时间节点， 也是考验企业的执行力的时候。达芬奇作为有经验的实施服务提供商，将有信心和用户一起去避免这种情况发 生 •最终用户全员培训及考试，确保用户具有对基本流程的理解和必要的系统操作技能 •明确支持组织和联络方式，顾问和关键用户现场随时培训和解决问题 •通过SAP 监控，提前预警业务数据不录入等现象。 风险分析和对策(1/2) 94 风险类别 风险描述 对策建议 项目方案 风险 完工百分比法，SAP ERP生成 的财务数据与预算无法匹配 多数企业都普遍存在，实际成本收集不及时、合同金额变更不及时、预算不准确等原因，导致成本、利润、 报税等不准确。基于以上原因， •在管理上制定数据及时性、准确性考核机制； •采用最先进的SAP-ERP系统，支撑财务业务一体化。 SAP ERP使用界面复杂，用户 无法适应 •SAP的界面已全世界多数企业所接收，通过培训、反复练习，用户可在上线前完全掌握系统操作 •必要的增强和报表开发可以确保领导和用户快速查询所需的信息 业务变革 风险 部分部门或人员对业务变革有 抵触 •公司高层明确项目推进的必要性和对企业未来发展的重要性 •各相关部门领导要参加项目例会，及时了解项目状态，参与讨论重大方案，理解未来的业务运作模式，成 为业务变革的推进者 •安排有变革意识、业务熟练，善于沟通的人员做关键用户 部分岗位工作内容与原来发生 了较大的变化，不熟悉新的工 作方式 •项目过程中，关键用户尽量将项目的关键变革传达给部门领导和所有用户，获得理解 •对业务变革做必要的业务探讨和培训 •以ERP项目为主题，项目组关键用户为主导，组织不定期的跨部门的业务沟通，了解相关部门的运作方式 过分强调部门自身需求，忽视 SAP标准流程, 过多修正标准程 序 •SAP是流程化的ERP软件,采用其优化的业务流程对企业业务流程的标准化有相当的好处; •转变思维方式，立足公司整体提升. 风险分析和对策(2/2) 95 技术30% 管理70% 数据 120% 一个项目的成功=技术+管理+数据  技术和管理问题可以通过对人力资源的调配，对项目体 制的落实实现有效的管控，只有数据需要通过大量的基 础工作来实现；  数据的结构设计及梳理是项目成功的重中之重；  多数项目的失败不是上不了线，而是上线后运行过程中 数据不准确，无法向管理者提供一个有效的经营分析结 果，使操作人员逐渐失去了信心； 数据风险是信息化项目的最大风险，任何业务部门提供的数据必须做到 规范、及时、准确，所有正式提交的数据必须经过业务组长的签字确认。 三分软件三分软件，，七分实施七分实施，，十二分数据十二分数据 各项数据收集准备 96     上线准备阶段需要收集整理和导入的数据，划分为静态数据和动态数据 示 例 示 例 数据划分 97 建立有效的项目沟通管理机制 书面沟通机制口头沟通机制 项目资料共享文件夹 项目实施相关文档 高层沟通与决策机制 项目快报 项目成果报道 项目意见交流 项目进程及相关活动讯息 项目管理文件夹 项目章程 项目双计划 会议纪要及研讨会资料 项目交付成果展示 组内沟通会议 报告项目现状与未来进程 项目相关议题整理与沟通协调 使得项目成员达成共识 项目研讨会 交付成果介绍与沟通 项目相关议题整理/沟通协调 使得项目成员达成共识 项目宣传单/电子邮件 项目最新新闻发布 项目双计划发布 项目公共邮箱 收集员工反馈信息 收集员工对项目的意见看法 项目指导委员会会议 报告项目阶段性工作 进度与成果 讨论并决定重要未决 议题 项目工作会议 报告项目现状与未来流程 讨论各小组相关项目进程 项目未决议题的澄清解决 讨论员工对项目的需求 项目信息反馈 项目信息整合 项目信息发布 98     项目变更管理须严格按照流程管理，填写申请表，获得凯致与达芬奇项目经理双方的批准才可执行…… •变更调研小组 对变更申请进 行详细了解和 研究，对原因 和可能产生的 影响进行分析 •研究解决问题 的其他途径和 方案 •填写变更表中 调研报告部分 •提交双方项目 经理 •任何一方认为 有项目变更的 需要 •申请人填写 《变更申请表 》中变更申请 部分 •提交双方项目 经理 •讨论具体的实 施变更的具体 方案和计划 •将最终建议方 案填写在变更 表确认方案部 分 •并在审核人处 签署 •提交双方项目 经理 •双方项目经理 对变更申请进 行审批 •在变更表审批 栏签署 •顾问及关键用 户根据审批意 见执行 •顾问组项目经 理将变更表提 交项目组归档 《变更申请表》 变更申请 《变更申请表》 调研报告 《变更申请表》 方案确认 《变更申请表》 审批签字 《变更申请表》 归档 提交申请 变更调研 计划制定 变更审批 计划执行 表格归档 项目变更管理 99 项目质量管理 计划、执行、监控、反馈更新、验收闭环 建立与贯彻质量 意识 标准化工作方法 与工具 质量经理/QMO 质量计划   建立、完善<项目质量标准>   制定<项目质量管理计划> 质量监控 监控项目质量，收集<项目质量状态指 标表>，并确定相应的< 建议的纠正和 预防措施> 建立与贯彻质量 意识 标准化工作方法 与工具 项目经理/项目总监 质量保证   根据<质量管理计划>，及时提交<项目质 量状态指标表>，并确定相应的< 建议的 纠正和预防措施> 建立与贯彻质量 意识 标准化工作方法 与工具 实施顾问 质量保证   项目实施全程，贯彻质量意识 采用项目实施标准化工作方法和 工具，提供实施质量 建立与贯彻质量 意识 标准化工作方法 与工具 高级顾问协助群 质量保证   根据项目质量计划，在项目关键环 节提供支持   对项目可能存在的风险提供支持 质量监控 了解项目任务完成情况， 支持现场高质量完成任务 质量计划 质量保证质量监控 质量管理 质量改进 项目执行 项目准备 蓝图设计 系统实现 上线准备 上线支持 质量监控（RAC完备度检查） 项目 任务书 客户 验收 风险控制（风险及对策检查表） 质量整改 问题彻底纠正 经验案例收集 顾问技能 提高培训  培训计划与准备  测试计划与准备  数据计划与准备  用户培训与测试  系统切换方案  系统上线切换结果   支持流程制订情况   审核知识转移情况 质量计划  项目计划  质量检查计划 100 达芬奇SAP运维服务保障 达 芬 奇 运 维 服 务 方 法 论  运维服务组织 分散型、集中型、职能型     技术型、矩阵型运维组织  运维服务能力      运维服务平台    运维服务流程      运维管理咨询    DevOps实施  运维质量保障      服务异常管理    服务巡检管理      客户满意度管理    持续改进策略  运维服务规范       运维服务层级    运维服务标准  运维服务评价       运维评价策略    运维评价体系  运维财务管理       运维预算计划    运维预算控制 运维服务流程 日常运维流程 紧急事件流程 问题管理流程 变更管理流程 知识管理流程 交接管理流程 工作量确认流 程 运维知识管理 文档 交接 培训 客户 基础服务包 运维服务包管理 技术支持服务包 国际运维支持服务包 业务咨询服务包 创新服务包 增值服务包 人力共享服务包 多语言 T型人才 运维服务顾问 可调节 服务时间 高标准 质量要求 深度的 国际准则理解力 运维服务平台 问题快速提报 进度实施跟踪 解决过程、配置    及方案实时记录 运维服务知识     管理 运维服务评价     管理 101 总结：为凯致打造一个成功的数字化项目  保证项目质量：项目按时、按质量成功上线，运行稳定可靠  实现业务流程优化和固化：提供一整套集成、适度灵活、财 务业务一体化、行之有效、高效率、合规、落地可操作、具备一 定前瞻性的可持续发展的业务流程  保证准确完整的业务数据：系统中维护和提供真实、完整、 有效、及时、高度透明、规范、可共享的业务和财务数据  建立稳定安全的系统平台：建立起一套安全、稳定、可靠的、 IT人员理、未来可持续更新和投资的信息化平台  量身定做的培训体系：培养出具有国际化管理理念、具有一 定高度管理水平、具有未来优化业务流程能力的业务团队、储备 干部和IT团队；使业务最终用户可以很好的使用系统。  建立文档体系：交付一整套完整、真实、准确的项目实施文档 项目实施 保障体系 实施方法实施方法 知识转移知识转移 项目管理项目管理 项目组织项目组织 实施计划实施计划 实施策略实施策略 运维支持运维支持 变革管理变革管理