工程项目管理前沿理论与发展 《一级建造师继续教育》何亮 第二部分 项目总控理论及其应用 2 主要内容 1、项目总控案例及产生的背景 2、项目总控的概念 3、项目总控的组织 4、项目总控的方法 5、项目总控的手段 6、项目总控产生的需求 1、项目总控案例及产生的背景 国内案例： 厦门国际会展中心 南宁国际会展中心 长沙卷烟厂改造项目 …… 以会议、展览为龙头，集信息、商贸、酒店、旅游购物、娱乐休闲 等为一体的多功能、大型文化设施，会展中心占地面积47公顷，首 期工程总建筑面积150,000m2，总投资亿元人民币。 首期工程从1998年7月到2000年9月。 工作内容：项目总控。 厦门国际会展中心项目总控模式 项目总占地面积735亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑面 积达10万m2，包括5万m2的多功能展厅，5万m2的会议中心、商贸中 心、酒店及其它辅助设施，总投资65,555万元。 2000年10月至2003年8月。 工作内容：项目总控和中外合作设计管理。 南宁国际会展中心项目总控模式 项目总占地面积530亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑面 面积达12万m2，包括10万m2的联合厂房，2万m2的动力中心、锅炉 房、及其它辅助设施，总投资160，000万元。 2002年5月至2005年2月。 工作内容：项目总控、设计管理、工程管理培训。 长沙卷烟厂技术改造项目总控模式 总投资： 85亿德国马克 子项工程： 120项 设计事务所数量： 约100多家 承包商： 1200家 月资金使用平均金额： 亿德国马克 部分管理信息处理量： 计划文件编制：145000份 招投标组织： 1570次 合同编制及变更处理： 17000份 进度付款： 61000次 节点/竣工决算审核： 7100次 慕尼黑国际机场—建立项目总控模式 Schienen- verkehrs- projekte Deutsche Einheit PB DE 总投资： 255亿德国马克 项目开始时间： 1992年 项目结束时间： 2010年 扩建、新建铁路： 1650公里 电气线路： 3320公里 扩建、新建、改建火车站： 146个 铁路桥梁： 1071座 隧道： 41个 电子信号塔： 19个 德国统一铁路改造项目—建立项目总控模式 业主/项目经理 项目总控系统 报告—信息查询系统 根据需要：定期报告、等级结构、图形支持 协调—分析—支持 战略性的—操作性的 处理模块 投 资 合同/付 款 资 源 信息的组织 项目结构 项目数据划分 外部和内部 的项目数据 设计者与项目现场管理办公室 1 2 . . . n 项目实施单位 政府部门 项目领导班子 信息—决策 战略计划 进 度 随着科学技术的发展，工程项目的规模越来 越大，如何对大型项目、复杂项目、分散 的项目实施有效的控制，确保项目计划顺 利实施，项目目标有效实现。以信息技术 为手段，结合企业控制论产生了项目总控。 2、项目总控的概念 12 项目总控 Project Controlling 项目管理 Project Management 项目目标控制 控制论（企业） Controlling 策划、协调、控制 信息技术 (Information Technology) 项目总控产生的理论基础 2、项目总控的概念 Project Controlling——项目总控是以现代信息技 术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工 和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设 的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制 的管理组织模式。 项目建设过程 ·过程中的活动 ·过程的交界面 及节点 组 织 ·组织结构 ·工作流程 ·信息流 项目目标系统 ·功能 ·投资 ·进度 ·质量 安全、健康、环 境 项 目 总 控 对 象 项目总控的对象 进度的策划与控制 投资的策划与控制 质量的策划与控制 安全、健康、环境策划与控制 项目总控的目标 组织的策划与控制 管理的策划与控制 经济的策划与控制 技术的策划与控制 发包的策划与控制 合同的策划与控制 资金的策划与控制 项目总控策划和控制的范围 业主(项目公司或指挥部)+ 项目总控+工程监理 业主 项 目 总 控 Project Controlling 工程监理单位 工程监理单位 工程监理单位 决 策 决 策 支 持 信息集成 和处理 实施指导和支持 (一家或多 家监理单 位) 3、项目总控的组织 总控班子由项目总控经理及其所属部门组成 项 目 总 控 经 理 项目总控工程师 办公室 ·项目管理专家 ·高级技术人员 ·高级经济工作人 员 ·信息技术工作人 员 项目总控 信息处理中心 ·信息工程师 ·策划工程师 项目总控策划组 ·高级策划工作人 员 ·项目管理专家 ·高级技术人员 ·高级经济工作人 员 3、项目总控的组织 总控班子部分人员职责分工表 项目总控经理 全面领导项目总控班子工作等 项目总控总工程师 全面领导项目总控班子技术、经济管理工作等 信息处理中心主任 组织编制、修改项目总控规划等 专业控制工程师 负责本专业内的信息采集、处理工作，并起草 本专业项目控制的各种函件、报表等 3、项目总控的组织 (1)人员组成：高层次的人员 (2)服务对象：业主方高级领导和决策层 (3)工作范围：投资、进度、质量、合同、资金、组 织、信息 (4) 工作方法：即深入技术，深入管理、深入经济、 深入合同 (5)责任：不负责处理具体事务性工作，日常工作是 信息的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制 项目总控工作特点 项目总控、项目管理、工程监理的比较 三者工作内容的比较 决策支持 (宏观策划与控制) 项目全过程、全方位 的目标管理 (实务策划与控制) 在目前国内条件下主要 是施工质量目标的管理 项目 总控 项目管理 工程监理 项目 总控 项目管理 工程监理 面向业主方的决策层 主要工作方式：信息处理和 分析 面向业主方的管理层 在有指令权的项目管理情况 下直接面向设计、施工和供 货单位 直接面向施工和供货单位 目前主要工作方式：工地现 场值班型管理 项目 总控 项目管理 工程监理 三者面向对象的比较 信息处理和分析 着重内业工作的项目组 织与管理的实施及具体 操作 施工现场值班型管理 项目 总控 项目管理 工程监理 三者主要工作方式的比较 较少 较多 人员数量 项目 总控 项目管理 工程监理 三者人员的知识结构比较 ——工程各个子系统的策划与控制 ——过程和界面的控制 ——信息处理的系统方法 4、项目总控的方法 交界面主要类型： 过程交界面 专业交界面 施工交界面 组织交界面 交界面控制： 交界面的责任分清 交界面的工作明确 双方责任以外的交界面工作及时调整 交界面的信息交流要通畅 编 码 过程名称 过 程 的 结 果 V0000000 项目前期策划 项目定义文件、策划方案 M0000000 项目融资 资金落实方案 D0000000 设计 图纸、说明、概预算书 B0000000 工程招标、发包 承包商与合同 P0000000 材料、设备招标和采购 供货商与合同 C0000000 施工 满足合同要求的建设产品 T0000000 市政配套 满足市政要求的项目 E0000000 开业准备 准备就绪的物业 过程、任务分解编码结构 V0000000 项目前期策划 M0000000 项目融资过程 D0000000 设计过程 B0000000 工程招标发包 P0000000 材料设备招标采购 C0000000 施工过程 T0000000 市政配套过程 E0000000 开业准备 V1000000 基础数据调查 V2000000 项目目标策划 V3000000 项目组织策划 V4000000 项目合同策划 V5000000 项目环境策划 V6000000 项目风险管理策划 M1000000 投资估算 M2000000 资金来源计划 M3000000 资金使用计划 M4000000 资金来源落实 D1000000 组织方案竞赛 D2000000 方案设计审批 D3000000 扩初设计 D4000000 扩初设计审批 D5000000 施工图设计 D6000000 施工图审批 C8000000 安全、文明、质量施 工检查与工程验收 C9000000 变更管理、工程结算 B1000000 确定项目合同结构 B3000000 编制发包计划 B4000000 制订招标文件 P1000000 编甲供及进口一览表 P2000000 编制采购计划 P3000000 制订询价文件 P4000000 招标与采购 C1000000 制订施工计划 C2000000 移交场地 T1000000 办理土地手续 T2000000 办理设计手续 T3000000 办理施工手续 T4000000 办理配套设施手续 E2000000 编制资产一览表 E3000000 物业管理培训 E4000000 经营管理培训 E5000000 工程保修准备等 D7000000 细部、专业设计协调 ：信息流过程 ：伴有物质流的信息流过程 任 务 分 解 任 务 分 解 B5000000 招标与发包 B2000000 编制发包一览表 B6000000 合同谈判 T5000000 办理交付手续 E1000000 设备总体试车与调试 B7000000 工程合同管理等 P5000000 材料设备合同管理等 注：扩充设计包括图纸、设计说明和概算 施工图设计包括图纸、设计说明和预算 过程分解 C4000000 结构施工 C3000000 基础施工 C5000000 设备安装 C6000000 室外总体 C7000000 室内外装饰 过程、任务分解的层面 进度的过程控制 ——设计过程中，工程的各个子系统完整和准确的项 目功能定义； ——设计过程中，合理的中外方设计合同结构； ——设计过程中，专业设计和细部设计的技术问题和 经济问题； ——工程招标过程中，合理的承发包模式和合同结构； ——工程招标过程中，适合的承包商； 进度的过程控制 ——设备招标过程中，大型机电设备甲供和国外采购 一览表和供货商； ——施工准备； ——选择施工过程中的施工方案，如：航站楼的钢结 构工程、飞行区的地基处理工程等； ——现场精干的施工指挥机构； ——设备系统的综合调试和动用准备 投资过程控制 ——设计过程中，应用价值工程节约投资； ——设计过程中，采用项目全寿命周期管理的思想， 考虑建设期和运营期全寿命周期的费用； ——合理划分发包标段； ——工程招标过程单价合同、总价合同和成本加酬 金合同类型的选择； ——施工过程中设计变更的严格控制； ——施工方案的优化； ——施工过程中的风险分析与管理； 质量过程控制 ——设计过程的质量控制； ——采购过程的质量控制； ——施工过程的质量控制； ——设备系统调试过程的质量控制； ——动用准备过程的质量控制。 资金总控 编制资金规划 项目融资的策划与检查 资金使用的检查 工程保函的保管及返还的检查 资金总控 发包总控 承发包模式和合同结构的策划 发包标段策划 发包程序的关键点控制 招标文件和合同条件的策划 发包总控的报告 发包总控 合同总控 合同重要内容的检查 合同变更特征值的确定 合同动态控制 合同总控 投资者、 政府报告 一级项目管理 与控制报告 二级项目管理 与控制报告 项目实施层 管理报告 5、项目总控的手段 信息的传递 (1) 在参与项目的组织和单位之间建立起通讯的组 织和方法 (2) 明确各个单位报告或传递的信息内容 政府部门的信息 业主方的信息 设计单位的信息 承包商、供货商的信息 工程监理的信息 建立信息传递的组织 时间分类 月报 季报 半年报 年报 不定期报告 内容分类 进度 投资 质量 合同 资金 作用分类 工程状况描述 计划预测 偏差分析 控制措施建议 格式分类 总控经理函 总控定期报告 总控专题报告 总控内部联系函 项目总控报告类型 八十年代初我国引入项目管理，八十年代末我国建立 工程监理制度，目前我国业主方的项目管理组织主要 为(业主+工程监理) 业 主 工 程 监 理2工 程 监 理1 工 程 监 理n 设 计 单 位 施 工 单 位 供 货 单 位 设 计 单 位 施 工 单 位 供 货 单 位 设 计 单 位 施 工 单 位 供 货 单 位 6、项目总控产生的需求 大型建设工程采用 (业主+工程监理) 模式存在如下不足 工程监理不能对整个项目提出 综合咨询意见； 我国业主承担投资者和开发者 两重角色，业主难以胜任项目 组织任务、总集成任务和目标 的控制等多种任务 大型建设工程信息量大，信息 交流不畅 大型建设工程（业主+工程监理）模式缺陷分析 业主(项目公司或指挥部) + 项目总控 + 工程监理 相结合的大型建设工程的管理组织模式。 业主+项目总控+工程监理组织模式 第三部分 建设工程项目全寿命的集成化管理 43 主要内容 1、建设工程项目全寿命的概念和内容 2、建设工程项目全寿命的集成化管理案例 1、建设工程项目全寿命的概念和内容 45 项目建设成本和运营成本的关系 (假定: 项目运营期为30年， 数据来源 : 1982, 联邦德国) 办公楼 运行费 42%39% 投资 利息 19% 办公楼的 建设成本 引言 对社会可持续发展的关注，人们发现建筑物每年用 掉全世界能源总量的40％、水总量的16%，造成的垃圾占 总量的40％。 严峻的事实表明，要走可持续性发展道路，建筑业 的可持续至关重要。绿色建筑在整个建筑生命周期内具 有较低的环境负荷、能节约资源，因此要管理这样一个 建筑要以全过程集成的思想加以管理。 引言 47 全过程项目管理从方法上而言是抛弃原有概念、设计、 施工的建设程序，整合所有相关专业部门积极参与到项目的 概念、设计和施工的整个过程，强调系统集成与整体优化， 而不是某一个阶段。 高 度 耦 合 概念 施工 使用 设计 时间 引言 48 DM、PM和FM集成的必要性 全寿命周期 费用 决 策 设 计 施 工 运 营 及 维 护 翻 修 运 营 及 维 护 废 除 或 拆 迁 时间 潜在的节约 49 项目管理的时间范畴 PM = PP + PC PM=PP+PC PM概念/PM的定义 设计 准备项目决策 设计 施工 动用前 准备 开 始 结 束 决策阶段 实施阶段 使用阶段 DM PP PC 50 还有一种对全过程项目管理的理解是将项目管理贯穿 于建筑工程整个过程，在原有概念的基础上将的管理价值 链向项目的上下游延伸，目的是确保工程具备更好的可持 续发展能力。 设计期计划期 建设期 运营期 项目管理 设计 建设咨询 运营 开业 移交 引言 51 工程项目集成管理早已提出，只是不同的时 代，集成管理的重点不同而已。上世纪70年代提 出的LCC就已将设计-施工-使用整合在一起，但 那时强调的是如何最有效的利用资源,项目集成 管理的目标是经济性、资源利用最少。 引言 52 到了19世纪90年代它已普遍应用于众多的工 业领域。例如，苹果公司在开发其产品时就应用 并行工程，从一开始，来自市场、设计、生产、 质检以及其他相关部门的专家就参与到项目研发 的各个阶段，这使得其产品不仅更受消费者青睐、 更有竞争力、更可持续。 引言 53 今天，再提到工程项目的全过程的集成化管 理，其管理的重点是确保工程项目的可持续发展， 是基于全社会业已形成的可持续发展观。集成的 内涵包括项目管理过程的集成和项目管理职能 （人员）的集成。这时集成管理的目标是：经济 性、资源最少、以人为本、社会进步的多目标， 核心是社会和谐。 引言 54 概念 从以前的介绍可以知道：工程项目从其全寿命管 理来讲，一般包括决策期的开发管理（DM）、实施期 的项目管理（PM）、以及使用期的物业管理（FM）。 通过分析它们之间的联系和区别，可以提出工程项目 全寿命管理（LM）的任务、目标及其总体构思，并可 对工程项目全寿命管理手册的编制和工程项目全寿命 管理信息系统的建立进行研究。 55 DM、PM、FM在项目的不同阶段进行，它们是 各自独立的管理过程，并往往由不同的组织执行。 值得思考的是，其工作有区别，但有着密切的联 系。工程项目全寿命管理(Lifecycle Management ，简称LM）应对项目建设和运营的全过程进行管 理，即从项目的决策阶段、实施阶段、直至运营 阶段进行管理。 56 DM、PM、FM、LM的关系和区别 （1）DM代表业主利益，PM、FM和LM都属于为 业主的服务，它们的目标是统一的，即通过有 效的管理使项目增值，它们之间并没有根本的 利益冲突，但其工作目标和任务不同。 之一 57 •DM——主要是项目定义和项目开发的总体方案的 策划及项目前期的管理 •代表业主利益的PM——主要是在项目设计和施工 过程中进行投资、进度和质量目标的控制 •FM——主要进行项目的资产和运营维护的管理 •LM——对项目的整个生命周期、为项目增值进行 全寿命的管理 58 （2）DM、PM、FM、LM的工作任务密切相关。如果项 目的定义不完整、不准确，PM就无法控制项目的目标； 如果项目的建设不符合规范和业主的要求，FM的工作 就会有许多困难。通过以上的分析，很容易理解DM、 PM、FM应该是整个项目的管理过程的各个子系统，LM 应对这三个相互独立的系统进行集成，以形成一个新 的管理系统。 之二 59 主要包括两个方面的任务。 项目全寿命管理的第一个方面的主要任务 是过程管理(Process Management)，即其应该 覆盖决策阶段、实施阶段和物业管理阶段的所 有工作，以全面控制工程项目的决策、设计、 招投标、施工以及运营过程； 项目全寿命管理的任务 60 项目全寿命管理的第二个方面的主要任务是界面 管理,如决策过程和设计过程的界面等。通过界面管 理，进行综合思考和分析，可以形成新的观念，将有 助于发现某一个独立的过程管理所不能发现的问题， 并找到其最适宜的解决方案，从而使项目增殖。 项目全寿命管理的任务 61 项目全寿命管理的目标 在项目决策阶段，应对工程项目的目标进行明确 的定义，它不仅反映建设期的目标，还应该反映项目 运营期的目标，经综合考虑确定工程项目的全寿命管 理的目标。 此目标系统包括设计阶段、施工阶段以及运营阶 段的各个目标，因此是项目全过程的目标。 62 工程项目的全寿命目标应该包括五个组成 部分：社会满意的目标、安全的目标、经济的 目标、时间的目标、质量的目标。 项目全寿命管理的总负责人称其为项目全寿命管 理的经理，他不仅仅从建设项目实施阶段的角度，还 应从项目建成后的运营角度，综合地考虑、分析项目 全寿命管理目标的五个方面的因素。 应寻求一个工程项目实施和运营的优化方案，在 满足法规的要求前提下，满足投资商、开发商、项目 的经营者和最终用户的要求，以使此优化方案被设计 单位和施工单位所接受。 因此，项目全寿命管理经理的工作涉及面相当宽， 且综合性很强。 项目全寿命管理的内涵 三个彼此分离且各自独立的管理过程DM、 PM、FM经集成和统一化处理后，可以形成一 个新的管理系统——工程项目全寿命管理系 统，如下图所示。 66 三个彼此 分离且各 自独立的 系统 开发管理 DM 项目管理 PM 物业管理 FM 项目管理 PM 物业管理 开发管理 DM FM 集成化 三个系统之间具有内部联系 [ DM+PM+FM ]集成化和统一化 全寿命集成化 管理系统 统一化 共同的/统一的管理语言 共同的/统一的管理规则 共同/统一的信息处理系统 统一的管理思想 统一领导下的组织系统 共同的/统一的目标系统 FM DM PM 全寿命集成化管理系统 应该指出的是，这一新的系统并不 是三个独立子系统的简单叠加，经集成 和统一所形成的新系统必须在全寿命管 理经理的统一领导下运行。 68 建设过程的集成和建设项目管理的集成 A. 建设过程的集成 B. 项目参与各方项目管理的集成 C. 项目参与各方项目管理信息系统的集成 D. 业主方管理的集成 E. 业主方管理信息系统的集成 69 项目策划过程 设计过程 项目目标 投资 质量 工期 其它目标 策划和设计的关系 设计出错， 影响设计进展 项目策划 投资商/开发商 知识 经验 组织问题 策划对设计的影响 设计工作 施工困难和影响施工进展 超投资、拖进度 可能的质量问题 不正确 或 差错 设计方 施工经验 组织问题 设计对施工的影响 策划过程 设计过程设计方 介入 主持 策划过程和设计过程的集成 设计 施工 设计与施工的集成 项目总承包 设计方 介入 承包商 介入 施工设计 动用前准备 设计、施工和动用前准备的集成 介 入 使用者 介 入 建设过程的集成 项目策划 设计 施工 动用前准备 相互联系 交界面 B. 项目参与各方项目管理的集成 项目参与各方项目管理的集成 OPM 业主方项目管理 DPM 设计方项目管理 CPM 施工方项目管理 SPM 供货方项目管理 业主方项目管理 设计方项目管理 施工方项目管理 供货方项目管理 进度控制 质量控制 投资控制 付款管理 C. 项目参与各方项目管理信息系统的集成 项目参与各方项目管理信息系统的集成 OPM 业主方项目管理 DPM 设计方项目管理 CPM 施工方项目管理 SPM 供货方项目管理 OPMIS DPMIS CPMIS SPMIS 数据库 工程项目全寿命管理的组织 82 业主代表 运营经理 全寿命周期经理 投 资 经 理 进 度 经 理 质 量 经 理 合 同 经 理 信 管 经 理 开发管理经理 项目管理经理 物业管理经理 LCIM线性项目组织结构 业主代表 运营经理 全寿命周期经理 投资经理 进度经理 质量经理 合同经理 信管经理 开发管理 经理 项目管理 经理 物业管理 经理 LCIM矩阵项目组织结构 2、建设工程项目全寿命的集成化管理案例 86 豪赫蒂夫公司将集成管理诠释为一站式服务，即包括 从设计、融资、建筑到运营的一系列服务，不断拓展与工 程建设有关的业务能力，最终发展成四大模块的产品与服 务，包括开发、建筑施工、服务及特许运营，贯穿建筑物 价值链各个环节，四个产品和服务模块形成协同作用。 豪赫蒂夫在可持续发展的理念下开发了一站式服务， 通过管理价值链的整合与协同，为客户提供可持续发展理 念的全方位服务，也为企业提供了更多的市场与利润空间。 三. 建设工程项目全寿命的集成化管理 2 在一站式服务模式下，豪赫蒂夫2008年成立了特许经 营事业部，以PPP(Public-Private Partnership)项目融 资模式作为战略重点，在获得PPP合同后，它可以顺理成 章的获得前期施工规划和后期设施管理等的合同。2009年 特许经营合同额占公司1%，却贡献了12%的税后利润，创 造了人均25万欧元的税前利润。 竹中工务店对集成管理也作出了自己的诠释，其全过程强调纵横 两个方向的整合。 三. 建设工程项目全寿命的集成化管理 企业责任 技术能力提高 组织和结构优化人力资源管理 管理基础 建筑材料管理 可持发展业务全球业务 业 务 区 域 业务范围 战 略 部 署 核心业务 建设 竹中工务店在经营上的集成管理是将可持续发展作为 其经营发展的增长点。 三. 建设工程项目全寿命的集成化管理 清水对全集成管理也作出了自己的诠释，LCV（Life-Cycle Valuation)图已成为清水标志性图标，LCV在强调传统管理价值加入了 可持续发展观。 计划阶段 概念阶段 运营阶段 建造阶段 设计阶段 潜在的商机 设计 质量、性能 适应环境 与社会和谐 客户的价值 三. 建设工程项目全寿命的集成化管理 LCV是清水独创的一种综合项目管理方法， 其目标是为客户提供最大化的价值服务，LCV通 过在项目各个阶段不断地量化、形象化客户的价 值期待来实现，其全生命周期包括概念、计划、 设计、建造和运营等阶段，以确保整体的效益 （经济效益和社会效益）最好。 三. 建设工程项目全寿命的集成化管理