组织机构与管理流程优化 培训之一：组织设计 北京某著名企业投资咨询有限责任公司 广州 广州杰赛 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页2 组织设计需要符合下述一系列基本原则 以战略为核心的组织设计 以公司的战略取向决定组 织机构和功能设置，而组 织的设计应保证战略的有 效实施 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下， 应力求做到机构简练，人员精 干，管理效率高 责权利对等原则 每一管理层次，部门， 岗位的责任，权力和激 励相对应 有效管理幅度原则 管理者直接管理的下 属人数应在合理的范 围 灵活性原则 保证对外部环境的 变化能够及时充分 非反应 客户导向原则 保证公司以统一的形象 面对顾客，并满足顾客 要求 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率 和集团目标，任务的 统一性 管理明确原则 避免多头指挥和无人 负责现象 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页3 公司的战略取向需要通过相应的组织设计来予以保证 公司的战略取向 相应的组织设计要求 •集中，统一的公司品牌，形象管理 部门 •客户导向型组织设计与增强的客户 管理 •专门的新业务开发，服务部门 •反应灵活的组织 •跨部门，层级的工作小组 •统一并提升公司整体品牌形象 •个性化的服务 •加强对大客户的开发与服务 •积极开发，推广新的数字业务 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页4 组织管理体系设计主要着眼于组织机构，职责界定以及核心业务/管理流 程的设计。而在此之前必须事先确立适合的管理模式及其集分权安排 阶段 项目内容 项 目 启 动 管 理 模 式 选 择 与 组 织 机 构 设 计 组 织 机 构 职 责 界 定 管 理 系 统 与 主 要 业 务 流 程 •项目目标和内容 •细化项目时间安排 •确定项目组成员 管理模式与组织机构 • 确定合适的管理模式 • 根据管理模式设计适合的组织机构 集分权确认 • 某著名企业与下属公司之间的职责划 分 集团公司组织与职责界定 • 明确机构功能职责 • 结构，人员编制，主要岗位描述，人员要求 • 考核指标 下属公司职责界定 • 职责届定和功能定位 • 基本考核指标 • 下属公司总经理，副总经理职责描述及要求 核心管理/业务流程设计 • 核心业务流程方案 • 报告体系以及主要相关报表 主要管理/业务流程设计 • 主要管理业务流程 • 报告体系以及主要相关报表 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页5 管理模式，组织机构与集分权设计 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页6 在企业整体组织管理体系设计中，对与管理模式的确认与相应组织机构 的设计，以及对公司集分权的设计则是两个管键环节 组织机构，职责，流程 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式的选择 与相应的组织机 构设计 关键环节二 集权与分权的 确定 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页7 管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产 业领域的有效管理 财务管理型 战略管理型 操作管理型 公司与下属 分公司的关系 集权 分权 管理目标 总部的核心职能 适用性 • 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 • 以战略规划进行管理和考核， 总部一般具体无业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化 • 公司业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化与协调 • 战略协同效应的培育 • 各子公司的经营行为的统一和 优化 • 公司整体协调成长 • 对行业成功因素的集中控制与 管理 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 财务控制 • 营销/销售 • 人力资源 • 多元不相关产业的投资运作 • 相关或单一产业领域内的发展 • 单一产业领域内的运作，但有 地域局限性 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页8 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或管理的 重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构（举例） 特征分析 总裁 战 略 规 划 财 务 部 人 力 资 源 行 政 行政 人事 财务 营销 技术 下属公司经理 •规划与控制 •服务 • 公司总部主要起到战略规划，监控与服务职能 1.战略部门通过战略规划与业务计划体系对下 属公司进行战略引导 2.财务部门通过预算体系和财务报告体系对下 属公司进行财务监控 3.人力资源，法律等部门则为各分公司提供有 规模效应的专业化服务 • 总部通过战略指标体系对分公司总经理进行考 核，但考核不到分公司的职能部门 • 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对 其经营活动享有高度的主权 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页9 战略管理模式的应用将强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管 理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施该模式需要的转变 •强化战略控制部门和财务部门的建 设 1.战略控制部门将具备战略规划和 战略监控职能 2.财务部门将具备财务监控职能 •市场，技术等部门将弱化至服务部 门，主要为下属公司提供专业服务 •下属公司作为独立的业务单元和利润 中心有完善的运作职能和决策权 •总部作为规划，监控和服务平台存在 •总部采用战略指标对下属公司的运作 结果进行考核 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页10 操作管理模式则要求总部设立具体业务管理部门来对下属企业的相关业 务进行对口管理，考核的重心将下延至各下属公司的职能部室 组织结构（举例） 特征分析 总裁 技 术 部 生 产 部 人 力 资 源 财 务 行 政 行政 人事 财务 营销 技术 下属公司经理 •业务管理 •控制和服务 • 公司总部主要起业务管理，监控与服务职能 • 总部的技术，某省市场等部门将对下属公司的 对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务 考核的方式来强化管理 • 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关 键经营活动将受到总部集中控制和统一规划 市 场 部 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页11 而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分 职能的纵向考核体系 操作管理模式的特征 实施该模式需要的转变 •大幅提升总部业务管理能力 1.市场经营 2.网络 3.技术 •弱化分公司权限，核心职能权限上 交 •建立总部职能部门对下属公司对应 职能部门的管理，考核关系 •总部具有强大的业务管理能力，其职 能部门完善 •下属公司的权限弱化至操作层某省市 场销售等），但可以作为利润中心存 在 •总部各职能部门对下属分公司的职能 有直接的管理和考核权力 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页12 企业在组织管理体系中往往会存在着考核形式与管理模式的要求不匹配 的现象 不相匹配的管理模式与考核方式 杰赛后果 杰赛 分公司 子/分公司 战略 考核 形式 操作 管理 模式 考核 ？？ 管理 ？？ 三级子/分公司 ？？ ？？ •考核形式与管理模式不匹配造成总部职 能部门虚化 1.控制部门监控能力差 2.服务部门不到位 3.业务管理不畅通 •对分公司管理调控乏力 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页13 总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但具体决策权力的归 属则根据该项决策的特征来定 集权 分权 特征 举例 •关系到公司长期发展的决定 •与行业关键成功因素相关的 •有规模效应的行为 •需要统一标准化的行为 •公司战略和营运控制的行为 •对公司整体有重大影响的高风险的决 定 •短期决策 •具体的业务操作型决策 •需要作出快速反应的决策 •影响小，风险低的决策 •品牌管理 •战略规则 •营销和渠道发展基本策略 •新业务开发 •战略与财务控制 •网络升级 •网络维护 •市场推广 •渠道发展 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页14 集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公 司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 某省市公司营销职能在总部与地区分公司之间的集分权设计 权力归属 总公司 分公司 理由关键职能 品 牌 与 营 销 1.公司品牌管理 2.产品品牌管理 3.市场研究 4.某省市场策略 5.市场推广 6.新业务开发 7.业务流程 8.产品组合管理 9.定价 1.公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理 2.产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 3.专业化分工，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源 4.基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制 5.地区分公司可以针某省市场，竞争态势灵活应对 6.关键成功要素应由总部统一投资，统一管理 7.基本上应保持业务流程在各地区的一致，但允以应对地区特征 8.关系到企业发展的基本思路应统一管理 9.关键成功因素，应统一管理 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页15 部门职能设计 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页16 对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门 的关键职责 使命 关键职责 •品牌管理 •基础某省市场研究 •营销战略规划 •年度/月度具体营销计划制定与执行 监控 •对分公司日常业务管理 –市场推广规划与控制 –销售规划与控制 –资费与定价管理 –产品组合规划与控制 –客户关系管理 –业务流程制定与监控 •号源管理 •巩固并发展用户群，并以有价值的重点 客户为核心 •保持并发展品牌形象 •保持在个人某省市场地位的双重领先， 并不断提升公司收入 •有力地支持分公司的营销运作，但保持 营销规划的整体性以及关键职能的集中 管理 举某省市场经营部的使命与职责 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页17 对于关键职责还应该层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容 举例：关键职能 一级职能 品牌形 象管理 1.形象定位与设计，某省市统一 2.省级预算内的广告制作 3.省级预算内的广告投放 4.对分公司品牌宣传的监控 二级职能 三级职能 营销 管理 公司品牌 管理 产品品牌 管理 CI管理 市场研究 市场规划 与控制 1.形象定位与设计，某省市统一 2.省级预算内的广告制作 3.省级预算内的广告投放 4.对分公司品牌宣传的监控 1.企业整体CI设计 2.全省CI统一与执行监控 1.某省市场研究 2.某省市场研究 3.公司营销数据库建设 1.市场某省市场策略制定及分公司执行监控 2.某省市场推广方案的制定，监控与调整 3.省级某省市场推广方案制定与执行监控 4.某省市场推广，广告投放监控（例外管理） 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页18 部门的组织结构设计必须保证关键职能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体 明确的双重原则 机构设置 设计思路 市场经营部（共15人，含部门正副总经理） 广告管理处（3人）市场研究处（3人） 公司用户中心（3人）个人用户中心（3人） • 广告管理处作为专业广告执行部门可以 帮助规划人员从具体操作中摆脱出来 1），同时它还承担平牌管理职能 • 市场研究处同样也是一个具体的研究执 行部门，它为公司各部尤其是个人/企 业用户中心提供某省市场研究服务，此 外，它还承担专业统计和营销信息库建 设职能 • 综合规划处负责公司整体营销战略框架 的制定，并牵头制定年度/月度营销计 划，它们起到整合，协调个人/企业用 户中心的作用 • 个人/企业用户中心作为营销规划与控 制部门进行单列，可以使其有针对性地 对不同用户展开差异化营销活动，中心 整合了关键营销职能，但起营销操作职 能则下放至分公司 综合规划处（1人） • 营销战略框架制定 • 牵头制定年度/月度业务计划 • 号源管理 • 专项统计 • 某省市场研究 • 某省市场研究 • 营销信息库建设与 维护 • 品牌管理 • 广告执行 • 某省市场营销战略制 定 • 某省市场年度/月度 营销计划的制定与执 行 • 对分公司某省市场进 行业务管理 – 市场推广规划 与控制 – 销售规划与控 制 – 资费与定价管 理 – 客户关系管理 – 业务组合规划 与控制 – 业务流程制定 与控制 • 某省市场营销战略制 定 • 市场年度/月度营销 计划的制定与执行 • 对分公司某省市场进 行业务管理 – 市场推广规划 与控制 – 销售规划与控 制 – 资费与定价管 理 – 客户关系管理 – 业务组合规划 与控制 – 业务流程制定 与控制 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页19 部门内各岗位的定位与职责也应加以明确 总体定位 具体职责 广告执行 （3人） 市场研究 （3人） 号源， 卡品管 理 营销服务部门 营销服务部门 支持部门 •对公司品牌，产品品牌与企业CI进行统一规划和监控 •在省级预算范围内，对品牌广告或又个人/企业用户中心 和新业务中心提出的广告进行统一制作和广告投放 •某省市场的基础性研究 •根据个人/企业用户中心与新业务开发中心的要求进某省 市场研究 •建设与维护公司统一营销信息库 •号源申请，号源数据库建设与维护，号源分配 •卡品采购，制作与分配 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页20 在职能履行过程中，各部门/处室的分工与协作应加以界定 处室 广告 执行 • 公司品牌管理 • 产品品牌管理 • CI管理 • 广告制作与投放 市场 研究 号源卡品 管理 个人用户 中心 企业用户 中心 新业务 中心 职能 • 某省市场研究 • 某省市场研究 • 营销信息数据库建 设与维护 • 号源管理 • 卡品管理 • 神州行规划与控制 • 全球通规划与控制 • 客户关系管理 • 业务组合规划与控制 • 业务流程制订与控制 • 市场/营销规划与控制 • 客户关系管理 • 业务维护规划与控制 • 业务流程制订与控制 • 新业务研究 • 新业务开发与维护 • 新业务管理 日常 日常 日常 日常 时间 安排 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 日常 公司 领导 战 略 综 合 广告 执行 市场 研究 号源卡 品管理 个人用 户中心 企业用 户中心 新业务 中心 分 公司 技 术 网 络 财 务 业务 支持 决策 参与决策 牵头/负责 分析论证 方案执行 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页21 根据部门的功能定位以及职责要求，我们还应对其相应的部门考核内 容，考核指标和考核来源进行设计 某省市场经营部关键考核内容 考核内容 市 场 运 作 效 果 市场调查 市场调查 市场调查 考核指标 考核来源 服务质量 品牌形象 管理效果 市场拓展 知名度 品牌形象识别程度 市场调查 业务支持与客服部 市场调查 业务支持与客户服务部 业务支持与客户服务部 业务支持与客户服务部 业务支持与客户服务部 市场巩固 市场运作 质量 好感度 市场份额 新用户发展数 客户满意度 离网率 营业收入 ARAP值 MOU值 市场研究 服务质量 广告执行 服务质量 新业务中心，客户服务部 新业务中心 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页22 职责是工作内容与届定责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工 作范围内的职责进行 对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制 为了完成特定岗位的工作所需的权力范围称为权限，权限应与岗位的职责相对称 对应于特定工作岗位的人员知识，技术，学历，经验等方面的要求 考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标 部门职责设计最后将落实到具体的部门内岗位描述，它将包含职责，岗位，编制， 权限，能力要求和核心指标六个要素 有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位岗位 关键考核内容 （指标） 能力 编制 职责（工作内容） 权限 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页23 岗位描述举例 岗位名某省市场经营部部长 所属部门： 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页24 管理/业务流程设计 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页25 企业流程一般分为战略流程，业务流程，与管理流程，其中管理/业务流 程的效率直接决定了企业某省市场竞争力 战略流程 •用以规划和开拓组织未来的 流程，包括： –战略规划 –投资规划 –新业务开发 业务流程 管理流程 •用以实现组织日常功能的流 程，包括： –客户发展 –客户服务 –订单处理 –收付款等 •为战略流程和经营流程提供 保障的流程，包括： –人力资源管理 –会计/统计 –财务管理 –信息系统 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页26 流程设计首先需要将企业的核心流程识别出来，识别其彼此的互动关系，在此基础 上形成企业的核心流程体系，并与企业的一般的运作流程加以区分 政策法规应对流程 人力资源管理流程 战略管理流程 品牌管理流程 客户服务管理流程 网络管理流程 业务支撑流程产品管理流程 营销管理流程 财务管理流程 分公司 /客户 环 境 环 境 管 理 控 制 流 程 管 理 控 制 流 程 业 务 流 程 业 务 流 程 1 2 34 5 6 7 8 9 10 环境 环境 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页27 对各项核心流程将分解为具体子流程，并对子流程的定义和目的加以明确 •确定企业中长期发展战略以及与 之相应的职能战略，监督战略规 划的实施并适时对战略进行调整 •确定年度业务发展目标与框架， 汇总各部门的业务计划，编制公 司总体年度业务计划，监督业务 计划的实施 举例：战略管理流程 子流程 1.战略规划流程 2.年度业务流程 计划 3.年度业务计划 控制流程 定义 目的 • 确定公司的发展愿景和战略目标 • 保证各部门和分公司的经营适合公司的发展目标 • 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和 调整 • 确保公司年度发展目标符合公司发展战略 • 整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体 目标的一致性 •对业务计划的实施进行监督和控 制，及时提出对策建议 • 通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页28 成功的流程设计首先需要企业在设计过程中打破部门界限，转向以客户需要或是 流程目的为导向来思考流程的各环节以及在各环节中部门之间的分工与协作 •职能导向，流程分割于不同职能部门 •追求局部优化运营特征 传统的管理注重职能层级机制 而业务流程再设计则强调流程导向 图示 员工要求 沟通方式 绩效衡量 研究 生产 销售 职能部门 CEO 顾客 顾客 顾客 研究生产销售 •面向顾客的流程导向 •追求全局优化 •按职能进行专业分工 •各司其职 •按流程进行分工，多面手 •跨职能的团队合作 •垂直沟通 •水平沟通 •以各自职能履行程度来衡量 •以最终绩效进行衡量 部门间合作上的效率损失，缺乏全面 的客户服务 团队形式提供顾客服务，将企业内非 增值活动压缩到最小 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页29 在流程设计中首先需要企业分析现有流程中的关键点及其在关键点中的 效率损失。。。 改 进 目 标 流 程 关 键 点 识 别 改 进 基 础 分 析 • 该流程改进的目标是什么？ – 成本低 – 速度快 – 客户满意度更高 • 哪些环节构成流程改进的关键点 • 或流程缺少哪些关键环节 • 针对流程各环节从以下四个角度进行分析？ – 活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 – 活动实现形式：是否能以更有效率的工具来实现活动 – 活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 – 活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效 率 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页30 。。。并通过对现在流程的简化，整合，增加，调整等方式来提升流程效率 消除非增增值活动 • 过量生产 • 活动间等待 • 不必要的运输 • 反复的加工 • 过量的库存 • 重复的活动 任务整合 简化活动 • 可以整合起来有一人承担几个工 作 • 紧密合作的职能专家 • 与顾客进行整合 • 与供应商进行整合 流程任务自？ 化 增加环节 重排环节 • 不同部门重派 方式 • 重复的检验 • 各部门协调 • 过于复杂的表 格 • 过于专业分工 的程序 • 复杂的沟通形 式 • 过分复杂的技 术系统 • 缺乏优化的物 流 • 可以以更低廉 方式进行分包 的非核心工作 • 脏活，累活，险活以及乏味工作 • 数据的采集与传输 • 数据的分析 • 企业用以规避风险的关键点 • 企业用以强化控制的关键点 • 有利于提升顾客满意度的流程环 节 • 可以减少重复，提升效率的环节 调整 • 可以缩短时间，降低成本的环节 调整 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页31 用直观的流程表达形式，以明确整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职 责分工 战略部 战略规划制定流程 财务部 工程部 市场部 新业务部 客户部 人力部 其他部 分公司 战略委 员会 XX集团 依据 分析 制订 审议 提出 制定 审批 实施/ 监督 财务资料 网络发展 状况 市场分析 收入预测 新业务 预测 客户情况 人力资源 状况 某省市场 关键资料 愿景和方向集团战略 分析外部环境 /状况 分析外部环境 /状况 审议 业务发展 框架 组织职能 部门战略 制定 审核汇总 企业发展 战略草案 汇总分析 提供网络 发展战略 汇总分析 提出营销 发展战略 汇总分析提 出新产品发 展战略 汇总分析 提出客服 发展战略 汇总分析 提出人力 发展战略 参与职能 部门战略 制定 组织审核 参与审核 参与审核 参与审核 参与审核 组织审核 组织审核 组织审核审核战略 年度 业务 计划 流程 是 是 否 否 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页32 流程说明对于增强流程的可操作性也十分关键 战略规划制定流程 步骤 部门 负责人 工作内容 交付成果序号 依据 分析 制定 审议 战略部 管理层 市场部 网络工程部 新业务部 客户服务部 人力资源部 财务部 分公司 战略部 管理层 战略部 总经理 总经理 总经理 战略规划人员 总经理 战略规划人员 •某著名企业，管理层对战略要求和目标 •收集公司各职能部门现状及发展预测 •外部宏观某省市场环境 •公司愿景及战略方向设想 •前一年业务计划完成情况 •未来三年业务发展要求 •分公司未来一年业务发展要求 • 分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息， 识别机会与威胁 • 分析公司经营和发展状况，以及在经营中所存在的问 题 • 识别企业的优势与劣势，确认公司的核心竞争力 •综合分析企业内外部因素，制订企业战略发 展目标和框架 •审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标 •市场分析预测 •网络发展状况 •新业务预测 •客服情况 •人力资源情况 •分公司业务发展情况 • 为制定战略目标和 框架做准备 • 企业发展战略框架 和目标建议 • 确定企业发展战略 的主要内容和目标 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页33 对于部分改进后的流程还需要设计具体的流程方法与工具 思考方法 表格格式 文本格式 分析工具 方法，工具和格式 1） 外部环境 分析 宏观环境 分析 竞争分析 市场分析 产品分析产业政策 分析 渠道分析 利润下降 收入下降 成本上升 价格下降 销量下降 市场费用上升 管理费用上升 固定成本上升 营销战略报告 1.战略目标 2.基本发展策略 3.竞争策略 4.某省市场营销战略 1)战略目标 2)市场定位 3)业务组合 4)价格策略 目标 本月 执行 实现 率 上月 执行 增减% 业务1 业务 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页34 1. 重组下属公司及分厂的管理模式 2. 调整集团组织架构，整合集团管理职能 3. 强化发展规划及投资管理功能 4. 培养引进人才，提高集团管理人员工作质量 杰赛需立即着手解决下述难题，否则彩虹将难以提升竞争力，加强活力， 并维持生存能力。 薪酬与组织设计 BICI 2026/3/11第 页35 ！