企业管理概论 尤建新 邵鲁宁 卢 超 单蒙蒙 高等教育出版社 2016年 第5章 企业战略管理 《企业管理概论》课程组 主要内容 企业战略与战略管理 企业战略环境分析 企业竞争战略的选择与实施 企业战略评价与控制 案例探讨 本章导读 “老鼠开会”的启示1 话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的 战略。会议运用“头脑风暴”之类创造性技法，不拘一格， 广开言路。大家积极献计献策，结果五花八门的建议提出了 一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在 猫的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿， 铃铛就会响到哪儿。而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在 猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。乍一听，这一建 议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时， 一只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了 一个非常简单的小问题，“在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃 铛的重任呢？” 1. 资料来源：项保华. 战略管理——艺术与实务[M]. 北京：华夏出版社, 2006. 本章导读 老鼠开会制定了“对付猫的战略”——给猫挂铃铛。那么问题来了：谁 来挂？怎么挂？铃铛掉了怎么办？现实战略实践中，人们常常只关注回 答“做什么”的问题，而忽视了“如何做”与“由谁做”。战略的构成 要素主要包括：做什么？怎样做？由谁做？确保做好！本章将从企业战 略、环境分析、竞争战略的选择与实施等方面展开介绍。 主要内容 企业战略与战略管理 企业战略环境分析 企业竞争战略的选择与实施 企业战略评价与控制 案例探讨 企业战略与战略管理 自1965年美国著名管理学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）发表《企业战略论》以来，企业战略一词被广 泛地应用于社会经济生活中的各个领域，成为管理科学 领域中一门年轻的学科。 服务于企业愿景和宗旨，是众人对企业战略的共同认识。 企业战略与战略管理 企业战略包括了企业的意图（Purpose）、 企业的目标（Goal）、企业的战略 （Strategy）和企业的政策（Policy）。 持有此观点的代表人物是美国哈佛大学商学 院eth Andrews，他认为战略是目标、意图或 目的，以及为达到这些目的而制定的主要方 针和计划的一种模式。这种模式决定着企业 正在从事或者应从事的经营业务以及应该属 于何种经营类型。该观点体现了战略的两个 基本特征：前瞻性和主观性。 企业战略与战略管理 伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）根据自己在美 国洛克希德飞机公司多年工作的管理经验， 以及在大学里教学和咨询的经验，于1965年 发表了著名的《企业战略论》。他提出：企 业战略就是决定企业将从事什么事业，以及 如何从事这一事业。这种战略更强调关注企 业外部环境，尤其是企业的产品构成某省市 场。 确定企业正在从事何种事业或决定企业将要 进入哪种行业，已经成为企业战略研究的中 心议题。 企业战略与战略管理 美国哈佛大学工商管理学院ael E. Porter（迈 克尔.波特）在1980年出版了《竞争战略》一 书。 波特认为，战略的形成是一个设计过程。他 主企业环境中影响竞争的五种力量(波特五力 分析），并提出了企业应用的通用战略：成 本领先（cost leadership)、产品差异化 (differentiation)、目标聚集(focus)等。 企业战略与战略管理 加拿大麦吉尔大学H. Mintzberg 认为，在企 业经营活动中经营者可以在不同的场合以不 同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战 略是由五种规范的定义阐明的，即计划 （Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattem）、 定位（Position）和观念（Perspective）， 即5P’s。 企业战略与战略管理 企业战略所表现的形态是多样的，战略可以作为计划、计 策、模式、定位或者观念。 综上所述，企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外 部环境的变化和的资源条件，为求得企业生存和长期发展 而进行的总体性谋划。这一谋划过程必须始终牢记企业愿 景和宗旨。 企业战略的特征 企业战略具有如下特征：  整体性：以企业全局为对象，规定企业的总体行为。  长远性：着眼点在于企业未来的生存和发展。  整体最优性：发挥战略的整体优化效应，达到预期目标。  风险性：组织变革会关系到组织的生存死亡。  社会性：兼顾企业社会责任。  灵活性：根据行业的变化进行及时的调整，规避风险。  系统性：构成一个环环相扣的战略目标体系。  指导性：界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企 业的经营方针和行动指南。 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略、全球化战略。  总体战略 • 安德鲁斯总体战略决定和揭示企业目的和目标，确 定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人 文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的 贡献。 • 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。 企业战略的分类  竞争战略 • 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。 • 如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之 间的关系，来奠定本企业某省市场上的特定地位并维持这一 地位。 • 常见的竞争战略：  总成本领先战略（Overall cost leadership）  差异化战略又称别具一格战略（differentiation）  集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略 （focus） 企业战略的分类  企业公司层战略 • 发展战略  市场渗透战略、多元化经营 战略、联合经营战略 • 稳定战略  市场渗透战略、多元化经营 战略、联合经营战略 • 紧缩战略  转移战略、撤退战略、清算 战略  制定公司层战略常用的方法：公 司业务组合矩阵 图4-1 BCG矩阵示意图 企业战略的分类  企业职能战略 • 是为实现企业总体战略和经营战略，对企业的各项关键的职能 活动做出的统筹安排。 • 包括财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、 营销战略等。 • 企业总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的某省市场、竞 争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向。而企 业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资 源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节 密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成 功。 企业战略的分类  企业业务层战略 • 针对企业中能够独立运作的单个分部或战略业务单元（ strategic Business Unit , SBU ）而言的战略业务。  协调和合并单位战略，使它们与企业层战略协调一致；  开发有特色的竞争能力和每个单位的竞争优势；  确某省市场的恰当位置，并开发每项产品的竞争战略；  监督某省市场，以使战略在当前的发展阶段中适某省市场 的需要。 企业战略管理过程  企业战略管理包括战略制定、评价和实施的全过程。  战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理过 程。 战略规划阶段 企业高层领导者要根据企业宗旨和目标，分 析企业生产经营活动的外部环境，确定存在 的经营机会和威胁。 评估自身的条件，认定企业优势与弱点。 比较企业及其主要竞争对手经营的优势和 劣势，建立长期目标、制定供选择战略以 及选择特定的实施战略。 战略实施，将备选战略转化为行动方案，配置 企业资源，调整企业结构和分配管理工作。 战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。 战略实施与评价阶段 图5-1 战略管理过程的基本思路 企业使命与宗旨  企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。  企业哲学：是企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和 行为准则。  企业宗旨：是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应 做出的贡献的陈述，有时也会被等同于企业使命。 企业目标与愿景  企业愿景（vision）就是最终的发展目标，即“最终成为 什么”。  企业目标（goal）就是实现企业使命所要达到的预期成果。  目标与愿景的联系和区别：  企业愿景就是企业最终想要达成的目标，即“最终 成为什么”，愿景是一幅美景，即能够指引企业前 进的目标蓝图。  企业一般所陈述的目标反映的是想要尽快达到的境 地，以引导或测量人们的行为或行为结果，是即将 实现、现的规划目标。 战略方案选择及其标准  战略方案的建立与选择过程是一个重大的决策过程。  战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响因 素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选择 备选方案；评估风险。  需要注意以下三点： • 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。 • 方案标准的分类：限定性标准和合格标准。 • 选择标准应该回答的问题：什么方案可以达到预期目标？什么 情况下会失败？什么情况该方案会出现负效应？对企业会产生 什么负效应？对社会会产生什么负效应？ 主要内容 企业战略与战略管理 企业战略环境分析 企业竞争战略的选择与实施 企业战略评价与控制 案例探讨 企业战略环境分析  把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展的 机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问题。  企业战略环境分析： • 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？  这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个系 统。 外部环境分析  企业宏观环境分析——PEST分析 • 企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略 产生影响、发生作用的所有不可控因素的总和。 图5-2 企业外部环境-PEST分析 外部环境分析  企业宏观环境分析——PEST分析 • 一个国家的自然资源与生态环境会影响企业经营战 略的制定。 图5-3 企业自然环境分析 自然环境 生产布局 人的生存环 境 自然资源 生态平衡 外部环境分析  企业宏观环境分析——SWOT分析 • 开展外部环境分析时，业通常在对上述四大环境进 行分析的基础上积极开展SWOT分析。 图5-4 SWOT分析 行业环境分析  行业环境分析——行业性质分析 • 行业寿命要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成 长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期 （Decline stage）。 图5-5 行业寿命 行业环境分析  行业环境分析——行业能力分析 • 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。  行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。  行业技术状况：行业技术寿命、行业总体技术 水平、行业技术的变化节奏、行业技术的发展 方向、本企业技术水平在行业中的地位等。 行业环境分析  行业环境分析——行业竞争结构分析 • 波特五力分析 图5-6 波特五力分析 行业环境分析  行业环境分析——行业竞争结构分析 • 波特五力分析：迈克尔波特在其所著的《竞争战略》 petitive Strategy,1980）一书中提出了影响竞争的五种力量 （Fivepetitive forces），即进入威胁、替代威胁、买方讨价 还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。  潜在进入者：当前在本行业外，有能力和准备进入本行业的企 业。  现有企业间的竞争：行业内各企业之间的竞争关系和程度。  购买者讨价还价能力：购买者与行业内企业交砍价能力。  供应商讨价还价能力：供应商与行业内企业交抬价能力。  替代品的威胁：出现与本企业产品具有相同功能或类似功能的 产品。 行业环境分析  行业环境分某省市场需求状况分析 • 市场需求的决定因素：人口、购买力和购买欲望。 • 需求价格弹性的影响因素：产品的可替代程度、产 品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在 总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换 成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品 的使用状况等。  行业环境分析——行业内战略群体分析 • 是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似 战略的各企业组成的集团。 行业环境分析  竞争者分析：目的在于预测竞争对手的行为，开展竞争 者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。 识别 竞争 者 确定 竞争 者目 前战 略 确定 竞争 者的 目标 竞争 者对 行业 的假 定 确定 竞争 力的 实力 竞争 者的 反应 行为 图5-7 竞争者分析的基本框架 行业环境分析  可持续竞争优势(sustainablepetitive advantage)：是指那些 深刻地镶嵌在组织结构的、特殊的资源条件和管理基础。  可持续竞争优势的主要特点: • 进入障碍（Entry Barriers）的显著程度，进入障碍会决定潜在进 入者侵入分享企业竞争优势的程度。 • 某著名企业障碍（Mobility Barriers）的显著程度，某著名企业障 碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力， 会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难。 • 阻绝机能（Isolating Mechanisms），对竞争优势具有防护作用。 • 不争者所模仿（inimitable）的管理要素或无形资产。 主要内容 企业战略与战略管理 企业战略环境分析 企业竞争战略的选择与实施 企业战略评价与控制 案例探讨 企业竞争战略的提出 企业竞争战略要解决的核心问题： • 行业吸引力：如何选择企业经营的行业？  一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡 的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。 • 行业竞争地位：如何选择企业在一个行业中的竞争 地位？经  在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果选择了不利 的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。 基本的竞争战略  根据Porter的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本 领先、差异化和专一经营(或聚焦）。 图5-8 波特基本竞争战略 成本领先战略(cost leadership)  成本领先战略:又称低成本战略，是指企业在提供相同的 产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或 主要竞争对手的竞争战略。  成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用 户生产标准化的产品。 • 成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使 企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更 多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价 的能力。 • 总成本领先是三种基本战略中最明确的一种。 • 在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本 生产厂商。 差异化战略(Differentiation)  差异化战略：差异化战略更直接地强调企业与客户的关 系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户 创造价值。  差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业 中独特的产品与服务。 • 在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方 面在行业内独树一帜。 • 它选择被行业内户视为重要的一种或多种特质，并为其选择 一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获 得溢价的报酬。 • 差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营 销渠道及一系列其他因素，并且因行业不同而着重点不同。 专一经营战略(Focus)  专一经营战略：选择行业内一个或一某省市场，并量体 裁衣使其战略为某省市场服务而不是为其某省市场服务。  专一经营战略专门提供满足小用户群体需求的产品和服 务。专一战略的企业致力于寻求某省市场上的竞争优势， 尽管它并不拥有某省市场上的竞争优势。 • 特某省市场上的低成本战略：寻求某省市场上的成 本优势。 • 特某省市场上的差异化战略：追求某省市场上的差 异优势。 用户一体化和系统一体化  Amoldo C. Hax & Dean L. Wilde(1999)提出了另外两种基 本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型， 与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战 略的三角模型。 图5-9 竞争战略三角模型 用户一体化和系统一体化  用户一体化战略：是指企业将提高用户价值为己任，力 求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户 的价值。以用户经济性作为竞争的基础，往往采用包括 供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。  系统一体化战略：是指企业以与企业活动有直接关系的 整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为 其活动的经济基础。这一类型是通过建立并拥有产业标 准来实现的。 竞争战略的选择与实施  成本领先战略的选择与实施 • 影响某省市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化 的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价 还价的购买者。 • 实施结果：高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格 审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员 对成本控制活动的广泛参与。 • 风险：竞争者可能会进行效仿；行业内某关键技术上的突破 可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以 外的其他产品特征上。 竞争战略的选择与实施  差异化战略的选择与实施 • 影响因素：差异化形成要素，差异化成本和客户需要等。 • 实施结果：以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依 赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现 于如下方面：服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的 性能、寿命、能耗及使用的方便性。 • 风险：客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接 受该产品的高价格；竞争者模仿产品的差异化特征而削弱差 异。 竞争战略的选择与实施  专一战略的选择与实施 • 影响因素：企业所经营的行业有足够的规模，有良好的增长 潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的 • 实施结果：经营目标集中于特定消费者群体、特某省市场或 特定规格的产品，从而能够比服务于某省市场的竞争者更好 地为特定某省市场服务。 • 风险：竞争结构改变或消费者需求偏好改变，则会给企业带 来很大的经营风险。 • 中型和大型企业要想有效地采取重点战略，必须将其与差异 化战略或成本领先战略结合起来使用。 竞争战略的选择与实施  用户一体化战略的选择与实施 • 在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅 包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。 • 用户不再是企业的外部环境，而是企业成分之一，而且决定 企业其他活动成分的构成及活动原则。 • 在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中， 采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命征，甚至改 变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。 竞争战略的选择与实施  系统一体化战略的选择与实施 • 系统一体化类型不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且 改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。 • 在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的 企业（如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的 制造商就互为互补方）的活动成为统一的活动系统。 • 通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业 标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业 )的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，而将竞争对手 排除出该系统。 主要内容 企业战略与战略管理 企业战略环境分析 企业竞争战略的选择与实施 企业战略评价与控制 案例探讨 企业战略评价的标准 战略评价对企业战略执行利害攸关，而及时的评价可以使管 理者对潜在问题防患于未然。 战略评价应主要包括三项基本活动： 一是考察企业战略的内在基础 ； 二是将预期结果与实际结果进行比 较； 三是采取纠正措施以保证行动与计 划的一致。 企业战略评价的标准 UCLAard Rumelt提出了可用于战略评价 的四条标准：一致（consisency） 、协 调（consonance） 、优越 （advantage）和可行（feasibility） 。 战略评价标准 企业外部评估 企业评估 • 协调 • 优越 • 一致 • 可行 战略评价中的关键问题  无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深 入实际式的走动式管理（Management by Wandering Around）对于有效的战略评价都是必要的。  战略评价活动应当连续地进行。  评价方法：  修正的因素评价矩阵（revised IFE Matrix）应侧重于企业在 管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面 优势和弱点的变化。  修正的外部因素评价矩阵（revised EFE Matrix）则应表明企 业战略如何对关键机会与威胁做出反应。 战略评价中的关键问题  外部因素评价中的关键问题： • 竞争者曾对本企业的战略做出了何种反应？ • 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ • 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ • 竞争者为何正在进行某些战略调整？ • 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ • 本企业竞争者对某省市场地位和盈利的满意程度如何？ • 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？ • 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？ 战略评价中的关键问题  外部因素评价中的关键问题： • 竞争者曾对本企业的战略做出了何种反应？ • 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ • 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ • 竞争者为何正在进行某些战略调整？ • 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ • 本企业竞争者对某省市场地位和盈利的满意程度如何？ • 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？ • 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？ 战略评价中的关键问题  战略评价中需审视的关键问题： • 本企业的优势是否仍是优势？ • 本企业的优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？企业 的弱点是否仍为弱点？ • 本企业是否又有了其他新的弱点？如果是，它们体现在何处 ？ • 本企业的外部机会是否仍为机会？现在是否又有其他新的外 部机会？如果是，它们体现在何处？ • 我们的外部威胁是否仍为威胁？现在是否又有了其他新的外 部威胁？如果是，体现在何处？ 影响战略评价的要素  战略评价就是分析论证每一个可行战略方案的机遇与挑 战，优点与缺点、成本与收益。  要保证战略评价工作的正确性，提高评价工作的水平， 企业必须注意以下一些问题： • 战略评价人员的价值观与行为偏好； • 战略评价人员所采用的工具与方法； • 战略评价者掌握的信息与资料； • 战略评价的时效限限制。 战略评价中的绩效度量  战略评价中对绩效的度量，主要包括将预期结果与实际 结果进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价企业 绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。  战略评价的绩效标准应当是可度量的和整的。 未来绩效指标的预测 揭示以往绩效指标的完成情况 战略评价中的绩效度量  战略评价基于定量的和定性的两种标准。  度量企业绩效的定量标准： • 战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗 旨。 • 关键财务比率有：投资收益率；股本收益率；盈某省市场份额；负 债对权益比率；每股收益；销售增长率；资产增长率。 • 采用数量标准进行战略评价的潜在问题：  第一，绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而 确定的。  第二，对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的 结果。  第三，在制定数量指标时总要利用直觉性判断。 战略评价中的绩效度量  度量企业绩效的定性标准： • 战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况相一致？ • 战略反映的前瞻性是否与外部环境变化相一致？ • 从可利用资源的角度看，战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期 的最佳绩效？ • 战略所涉及的风险程度企业是否可以接受？ • 战略实施的时间表是否符合企业的发展要求？ • 总而言之一句话：战略是否可行？ 无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准，都必须是站在长远发 展的角度来审视的，这样的战略评价才是有意义的，可持续的。 案例讨论 案例5-1 另类汽车的发展战略 案例5-1 研讨 光冈之所以能够有惊人的发展，一定与该公司的发展战 略和战术密切相关。从案例文章中描述的几个做法来看，您 认为文章描述的是光冈的战略呢还是战术？或是两者兼有？ 从中您有什么体会？ 案例5-2 华为涉足光伏 案例5-2 研讨 如何从企业环境的角度，看待华为进军光伏电站领域？ 进一步挖掘其他文献，分析华为进军光伏电站领域的战略依 据是什么？ 案例讨论 案例5-3 复星的全球化布局 案例5-3 研讨 复星集团国际化扩选择的依据是什么呢？你认同复星的国际化战略 吗？请陈述你的理由。 Homework  复习与思考：  企业战略管理的重要意义是什么？  为什么说“企业战略管理是对管理者智慧的综合考验” ？  什么是SWOT分析？管理者是怎么借助这个方法来支持 企业战略管理的？