page 1  华为以客户为中心的销售组织能力建设 page 2  铁军故事之——华为销售在俄罗斯10年 骨干层： 我们“没能力“ 华为的资源和品牌这么强，做客户肯定很容易，我们公 司都要公关抢资源，而且客户越来越难搞，能做多少就是 多少把！ 管理层：我们“没活力“ 华为销售激励给的足，又是奖金包，又是配股，这样销 售肯定干劲十足。我们这行业，都是一群老杆子，想奋斗也 干不动了。 领导层： 我们“没牛人” 华为招聘985/211的毕业生，还有大量人才可以转销售 岗位，我这个细分行业，吸引不到人才！ 1999年，任正非对某省市场主管：“，如果有一天某省市 场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下 去吧。” page 3  首席专家- 打穿大客户直销与渠道某省市场体系 EBG地区部销售副总裁 运营商-企业业务部总经理 EBG全球渠道销售部总裁 华为18年工作经验 打过大胜仗的实战将军 管理450亿销售业务规模 全球渠道销售体系从0到1的构建 主导70亿+CEB销售体系建设 华为最高管理奖项-蓝血十杰 跨领域变革成功实践者 欧普照明/杰克缝纫机/明德生物 营销变革项目首席专家 page 4  目 录 CONTENTS 01 | 以客户为中心的 销售战略解码 02 | 以客户为中心的组 织建设-铁四角运作 03 | 客户关系拓展 与管理 04 | 以客户为中心的流程 建设-LTC流程 05 | 销售铁军的成 长路径 page 5  以客户为中心的 销售战略解码 PART 01 page 6  企业销售战略到执行的3个问题 问题1 缺共识 没有统一思想/语言/方法 没有共识目标/机会/路径 布朗运动、各自为战 问题3 缺方法 不知如何抓住区域/渠道/客 户/产品增长点 老客户做不深做不透 新客户拓展缓慢 渠道拓展与管理无序 销售管理不到位 问题2 缺信心 惯性增长式目标 跑不赢大盘和标杆对手 不愿意改变思维和行为模式 对未来不确定性的担忧 page 7  训战框架：统一思想-目标&策略清晰-排兵布阵-管理有序-实现增长 销售领导力 客户关系管理 销售例会 思 想 语 言 销 售 战 略 打赢必胜的项目 项目分析/策划 确保过程可视 辅导框架逻辑：专家分享理念方法-导入案例模板-研讨发表点评迭代 销售/渠道管理 铁四角组织运作 价值客户战略 使命/价值观/勇气 销售战略 排 兵 布 阵 销 售 管 理 执 行 监 控 MCR/LTC流程 渠道体系建设 以客户为中心 确保在正确的方向上 page 8  销售战略DSSTE—驱动从销售战略到落地执行 渠道管理 合同生命理 知识管理 销售 月度销售进展会 季度销售会议 管理PBC绩效辅导 管理者PBC绩效评价 立体式客户关系管理 重大项目管理 销售管理 交付管理 销售战略落地执行与监控 销售业务管理 跟踪与闭环 订收目标/策略计划 年度重点工作 组织KPI 个人PBC沟 通 与签署 机会点 关键任务 组织定位 SP向BP导入 机会点到订货 年度经营计划 公司战略解码 年度销售会议 项目分析会&项目总结会 D S S T E 领导领导力力 氛围/文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行战略 • 业绩差距 • 机会差距 财务成功 + 商业成功 差距分析 page 9  战略制定&执行BLM模型（战略领导力模型） 领导领导力力 氛围/文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行战略 • 业绩差距 • 机会差距 财务成功 + 商业成功 差距分析 战略制定阶段： 能不能想得到 战略执行阶段： 能不能做得到 做正确的的事 正确的做事 • 市场结果 page 10  战略制定的核心要素 战略意图 市场洞察 创新焦点 业务设计 组织的方向和最终目标，与公司的额战略重点相一致 五看：看环境、看行业、看客户、看竞争、看机会 某省市场的持续洞察，发现行业的价值转移趋势 从广泛的资源中过滤想法，通过试点某省市场的试验来探索新想法，谨慎地进行 投资和处理资源，通过创新构建业务组合确保持续成功，以应对行业的变化 是战略设计的落脚点。业务设计涉及六要素：客户选择、价值定位、 价值获取、活动范围、战略控制和风险管理 战略制定的4个模块之间以及与（机会）差距都存在互动关系，互相interlock page 11  战略洞察五看 外部机会 和威胁 优势和劣 势 通过SPAN 明确战略方向 看行业 • 价值转移趋势分析 看对手 • 主要竞争对手SP分析 • 市场细分及需求/对标客户SP 看自己 • 企业商业模式分析 • 企业经营状况分析 • 核心能力分析 • 企业核心价值观 看客户 • 识别利润区和发现利润区 • 行业技术趋势分析 • 客户购买行为分析（全价值链） • 竞争对手主流产品竞 争力分析 • 客户系统经济学 市 场 洞 察 五 看 看机会 战略规划SP 战略解决的不是现在的问题，而是抓住未来的机会 page 12  业务设计的六大要素 客户选择 价值定位 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理 主要产品是满足哪类客户群体？哪类客户不在服务范围？怎样协某省市场某省市场？ 以客户视角来看我应该做什么？客户发自内心想要什么东西？怎样能赢得竞争性差异? 企业怎样赚钱？传统的产品销售/服务//使用费/销售？主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？你为企业 开发了其他盈利模式了吗？ 如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的 ？如何通过更好的风险管理增加陈宫的可能性同事降低失败的可能性？ 强调看未来，审视演变趋势中，未来那些价值点是最重要的？持续价值？替换成本？ 企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？ 全面审视到底全产业链的节点跟我有密切关系的伙伴处在什么样的一个状态？你对共同获利的合作伙伴的依赖性 有多大？对于其他的盈利模式，合作伙伴有多大的兴趣？他们的满意度有多大？对风险的认识有多少？ page 13  三大BG 客户 产品 销售模式/渠道 销售模式 运营商业务 某著名企业运营商 （如：中国某著名企业、中国某 著名企业、德国某著名企业，英 国某著名企业） 某著名企业网络设 备 （如：程控交换机、无线基站、 通信能源） 直销 （如：营销铁三角） 2B 企业业务 大中小企业 （如：企业、银行、学校、金融、 电力） 企业用网络设备 （如：交换机、路由器、服务器 数据中心） 直销+渠道 （如：总代、金银牌代理） 2B+2G 消费者业务 个人消费者 （如：你、我、他） 手机等智能设备 （如：手机、平板、电视 穿戴设备） 线上+线下 （线下：体验店、苏宁等KA、 夫妻店） （线上：京东、天猫、华为商城） 2C 业务设计之客户选择 【客户不同】—业务设计完全不同，销售模式与管理方式完全不同 page 14  LV的价值定位是什么？ 业务设计之价值定位 沃尔玛的价值定位是什么？ page 15  业务设计之价值获取 在哪里卖？卖给谁？谁来卖？价值获取完全不一样 卖硬件？卖解决方案？卖软件？还是卖云服务 ？ page 16  业务设计之三个成长地平线 H1 拓展与防卫核心业务 H2 建立新兴业务 H3 创立可变的选项 时间（年） 不确定性 定义与特征 H1 ---核心业务 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡 献 Stay in the Game H2 ---成长业务 将已论证的业务模式扩大规模某省市场份额、 某省市场机会 pete to Win H3 ---新兴机会 验证业务/产品的创新组合，播种未来的机会 和优势 Change the Game 管理重点与指标 • 近期的利润表现与现金流 • 利润（收入/支出）ROIC生产效 率 • 收入的增长和投资回报 • 收入增长 • 新客户/关键客户获取 • 市场份额增长 • 预期收益 • 回报的多少和成功的可能性 • 项目进展关键里程碑 • 机会点的数量和回报评估 • 从创意到商用的成功概率 碗里的，锅里的，田里的——管理与考核重点不一样 page 17  4BG+1BU 华为销售体系的发展历程 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 14 26 41 89 120 220 255 221 317317 462 680680 880 938 12521252 1466 1825 2039 2202 2390 2870 3950 5216 ★ 《华为基本法》与国际化拓展 （1996） ★市场部大辞职、IPD与财务四统一组织变革 （1998） ISC组织变革 (2001) 战略规划(VDBD)与财经共享中心建设 （2002） 业务领先的战略制定与解码( BLM） （2006） 集成财务转型(IFS) （2007） 一线呼唤炮火的LTC与面向客户的解决方案组织变革 （2009） 从战略到执行(DSTE)，分灶吃饭 （2011） 战略解码(BEM)，知识管理IT变革 （2013） ★自主研发交换机 （1994） 1994 2017 6026 7200 2018 8500 2019 10000 2020 1987~1995年 创业求生存 农村某省市 莫贝克 激励融资 跟随研发 领导稳定 2500+ 1996~2005年 进军海外凤凰涅槃 华为基本法 市场部大辞职 正确的做事 IPD/ISC/BLM 集成财经变革 万+ 2006~2012年 商业模式变革 铁四角 LTC/MCR 企业网 价值分享机制 10万+ 2013~2019 组织转型期 4BG+车BU 19万+ 2021~科技长征期？ 消费者BG崛起，三大BG 3BG+1BU page 18  华为的销售方法——站在巨人肩膀上 page 19  华为的销售方法——不断总结成功经验和失败教训 初创期 靠直觉 没有流程 产品行销 投标流程 高某省市场 总结成功经验 全球提升份额 规范化管理 总结流程和打法 形成铁四角组织 战略客户全面合作 • 凭直觉 • 靠体力 • 三板斧 • 一纸禅 • 营销四要素 • 销售管理 • 铁三角 • 大平台 page 20  华为的销售方法——把能力建在组织上 流程、方法和工具 组织 评审与决策、销售管理 IT系统和数据  系统部进行CP/VP的制定和例行刷新，制定年度业务规划（ABP），向代表处做年度、半年度述职  跨国系统部子网每年参加系统部总部组织的全球各子网系统部会议 有效沟通，协同作战 客户关系管理 客户满意度 管理 市场目标管理 经营目标管理 交管理 交付管理  客户关系规划  客户关系拓展 关键活动策划  执行客户关系 勾勾表，例行 管理并落实关 键动作 客户关系半 年度述职  客户投诉问题 及时反馈，通 报  客户不满意问 题定期处理跟 进  配合执行第三 方满意度调查 KDM拜访  战略沙盘制定  梳理机会点  市场目标确定  市场目标突破 拓展活动策划  市场目标突破 进展跟踪 销售  制定年度经营 目标和年度预 算  滚动预测和监 控  分析识别经营 短木板，针对 性改进经营指 标 月度经营分 析会  交分析会  开展风险分析  确定交提升目 标  确定改进方案  定期跟踪 月度交分析 会  定期拜访客户， 管理客户交付 期望值和感知  交付项目群管 控和问题解决  监控交付项目 群经营目标达 成 交付进展例 会 渠道关系管理  渠道架构/政 策/渠道地图 规划  渠道业务拓展 与运营  渠道例行管理 落实关键动作 渠道伙伴关 系半年度述 职 page 21  华为的销售文化——没有拿不下的客户 没有拿不下的客户 没有打不下的山头 没有干不掉的对手 没有搞不定的项目 page 22  销售组织在企业中的龙头价值和战略地位 依据业务增长制定销售战略 依据销售战略推动销售执行 销售目标与过程管理相呼应 外部生态与运营紧耦合 销售牵引企业增长 实现有质量的增长 价值资源对准价值客户 价值渠道与价 值客户互锁 提升品牌认可度 销售对企业的价值 销售目标清晰 销售动作到位 销售过程可视化 销售结果可预测 销售系统化管理 销售组织 销售管理 销售KPI& 激励 销售知识管 理 销售 战略 增长 目标 销售目标牵引 page 23  以客户为中心的组 织建设-铁四角运作 PART 02 page 24  组织结构匹配业务战略的演进（创业期-2012） 总经理 开 发 部 生 产 部 市 场 部 计 财 部 后勤部 总经理办公室 90年代初组织初步成型 开发导向，快速反应 研销产为主的功能组织 职责边界模糊、管理粗放、效率高 CEO 研 发 中 试 国 内 销 售 国 际 销 售 技术 支援 管 理 工 程 供 应 链 采 购 财经管理 人力资源 法务 2000年组织成长期 份额做大，快速发展 研销产为主的功能组织 管理依赖个人，部门分工过细，组织能力低 CEO 产品与解 决方案 网络产品线 无线产品线 XX产品线 战略与 Marketing 销售与 服务 片区/ 地区部/ 代表处/ 办事处 运作与 支持 财经CFO 人力资源 策略合作 2005年业务变革驱动歧变革 聚焦全球，业务拓展 覆盖全球的矩阵组织 片区-地区部-代表处-办事处 管理职能垂直落地 page 25  组织结构匹配业务战略的演进（2012-2017） CEO 运营 商网 络BG 企业业 务BG 消费 者BG SBG 集团财经 人力资源 片联 XX地区部 2011年匹配多业务，分BG运 作，全球化，多业务 以客户为主维度的BG组织 “参联会+重装旅+海军陆战队 前端综合化，后端专业化 CEO 运营 商BG XX地区 部 企业 BG 消费 者BG Cloud BU PS 财经 CFO 人力资源 其他职能 2016年至今 面向云服务领域，成立CLoudBU 大体系支撑下的精兵作战，小前端，大平台， 富生态 向管理要效益：加大向一线授权，加强项目型建 设，精简机关，加强管理体系建设，提升效率， 激发组织活力 2014年三维组织结构变革 精细化管理有效增长 功能组织向项目型组织演进 班长的战争 加大向一线授权，机关组织综合化 CEO 运营商 网络 BG 企业 业务 BG 消费 者 BG PS 集团财经 人力资源 XX地区部 page 26  XXX企业组织架构图 XXX企业 战略规划部 财经管理部 稽查部 人力资源部 质量运营部 审计部 全球销售部 政府 金融 能源 交通 省分公司1 省分公司2 产品&解决方案部 渠道部 服务交付部 商务部 产品1 产品2 水平解决方案 垂直解决方案 MKT/品牌 渠道销售部 渠道运营部 渠道MKT 项目交付 专业服务 培训/咨询 …… page 27  打赢班长战争：强组织、强计划、强匹配、强协同、强执行 铁四角最经典案例之一：美海豹突击队 - 大平台支撑下的精兵作战 2011年5月1日晚，美海 豹突击队突击的“海神之 矛”行动，一举摧毁恐怖 分子本拉登，是铁四角最 经典案例之一： 1.机动灵活的前沿组织 2.强大有力的支撑平台 3.清晰明确的授权机制 4.简明有效的过程监控 任正非2007年在华为英国代 表处讲话： 为了更好地服务客户，我们把 ‘指挥所’建到听得到炮声的地 方，把计划预算核算权力、销售 决策权力授予一线，让听得见炮 声的人来决策。打不打仗，客户 决定；怎么打仗，前方说了算。 由前线指挥后方，而不是后方指 挥前线。 这就是华为在“管理的拉力”中所贯 行的第一准则：一线呼唤炮火！ page 28  农村某省市，通过农网农话建设自身能力 1987 1997 农村某省市 公司1987年成立 代理香港PBX，没有自己的产品 2007 2017 业务战略： • 代理产品 • 建立代理分销网络 • 做大销售额 销售实操和关键举措： • 销售员/客户经理包打天下，独狼模式 • 凭直觉，靠体力，靠耐力 • 创业初期的华为和大多数公司一样，活下去 • 没有系统的销售体系，没有规范的销售流程 大事记：1978年，全国长途电缆11864皮长公里，电话用户193万户，电话普及率增至部/每百人。80年代末-90年代中后期，中国某著某省 市场呈喷发之势，本土力量应运而生，新兴的四家有代表性的通信制造厂商分别为巨龙通信、大唐某著名企业、中兴通讯、华为技术。 文化符号：团结一切可以团结的人；胜则举杯相庆，败者拼死相救；千军万场。 page 29  去上海、去北京某省市去，承建国家干线项目 1987 1997 突某省市，国家干线项目 独立自主的自研产品 销售由狼（客户经理）和狈（产品经理）组成  199某省市场部大辞职 销售实操和关键举措： • 1999年C&C08交换机业界排名第九位 • 销售员/客户经理白天做销售，晚上学产品 • 产品线增加，卖产品也要懂技术 • 开始有了投标流程，一指禅，三板斧 业务战略： • 销售实现某省市的突破 • 加大新产品研发投入，研究交换机 • 提高销售组织的活力 2007 2017 大事记：1998年是“巨大中华”声名鹊起的一年。当年华为销售额达到89亿元之时，中兴为40亿元，巨龙则超过了30亿元，大唐 有9亿元。在“七国八某省市场格局中，中国本土公司的集体崛起第一次给海外巨头们制造了不小的压力。 文化符号：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息；决不让雷锋吃亏；烧不死的鸟是凤凰；小胜靠智，大胜在德；将军是打出来的； page 30  从非洲走到欧洲、海外规模发展、难忘2007 1987 1997 海外规模发展 铁四角随着海外业务的场景应运而生 联合作战模式，铁四角做厚客户界面 2007 销售实操和关键举措： • 销售管理部成立，营销四要素 • 大客户系统部运作，销售管理部 • AR/SR/FR销售铁三角出现 • LTC流程构筑能力， 模板、IT平台 业务战略： • 突破欧洲流量高地 • 实现规模有效增长 • 销售能力构筑到流程上 2017 大事记：2007年也是中国某著名企业设备在全球崛起的标志性的一年。这一年，华为以亿美元的销售规模一举超越北电(亿美 元)，进军全球某著名企业设备前五强，锋芒直逼思科(347亿美元)、爱立信(313亿美元)、阿尔卡特-朗讯(279亿美元)和诺基亚-西门子(210 亿美元)。 文化符号：开放、妥协、灰度；深淘滩，低作堰；力出一孔，利出一孔；一杯咖啡吸收宇宙的能量；让听到的炮声的人呼唤炮火； page 31  走多路径、多业务路线，坚持全球化发展 1987 1997 2007 2017 实操和举措 • 跨BG的委员会运作 • 各BG的LTC流程落地 • 迭代发展和新业务落地 业务战略： • 各BG均衡发展 • 加大新型产业投资 • 有收入的增长，有现金流的收入 大事记：2017年，华为业绩稳健增长，实现全球销售收入6,036亿元人民币，华为持续投入未来，研发费用达897亿元人民币。 文化符号：全营一杆枪；我们一定要胜利，除了胜利，无路可走；没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。 多业务、全球化 企业业务BG 消费者BG 云BU、车BU page 32  华为发展史是变革管理史，也是销售组织能力发展史 • 全球化：从中某省市场到全某省市场，从中小企业到某著名企业行业领导者，实现30年销售收入到6000亿元的跨度 • 规模化：从创业初期的14个人的规模，到目前全球员工数量为194000，人员组织、干部梯队迅速发展 • 专业化：从各领域的三板斧包打天下，到IPD、LTC、ISC、IFS等系统管理流程落地，“洋为中用”累计投入50亿+美元 建立多核组织 渠道，零售 面向全球化组织 HR变革、IFS、LTC、铁四角、ISC+ 大辞大辞职职、基本法、基本法 ITS&PITS&P、、IPDIPD、、ISCISC、、CRMCRM 中小企业客户 某省市客户 海外某省市场客户 海外大T客户 国内大T客户 企业大客户 某省市场 page 33  调研发现：销售组织设计的普遍性问题 1. 组织设置基于管控，而不是为客户提供有竞争力的服务； 2. 没有为贴近客户的团队设计相应的授权； 3. 公司协调资源非常痛苦，搞掂公司比搞掂客户还难； 客户 ？ XX公司的销售组织结构图 门店 ？ 总裁 销售与服务副总裁 营销管理总部 大区营销中心 城市子公司 渠道经销商 page 34  从惨败中总结出来的华为铁四角       2006年8月，华为苏丹代表处投标一个某著名企业通信网络项目时 没有中标。在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人， 每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们 要的不是一网，不是一网，更不是一匙工程的网，我们要的是一营的 某著名企业网！”华为出局了！        随后，苏丹代表处决定对一线作战团队进行了重整，以客户经理 AR、解决方案经理SR、交付经理FR为核心组建项目管理团队，形成 面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到 面对面主动对接客户，终于，“三人同心，其利断金”，第二年终于 突破此客户。 客户：我们要的是一营的某著名企业网！不只 是一个技术方案。 page 35  一线销售组织为什么倒着画？ 区域总裁 大区总裁 全球销售总裁 渠道 销售铁四角销售铁四角 销售铁四角 销售铁四角 page 36  实践：华为销售成功的公式，建立一线的销售铁四角组织 共同挖掘新商业机会 实现公司的经营目标 帮助客户创造商业价值 保证合作过程的顺畅平滑 华为销售成功 = 关系好【客户、渠道】 + 解决方案竞争力 + 交付高质量 +商务竞争力 服务 代表 渠道 代表 客户 代表 解决方 案代表 CC4：Customer Centric Four  客户代表：AR – Account Responsibility  方案代表：SR – Solution Responsibility  交付代表：FR – Fulfill Responsibility  渠道代理：CR-Channal Responsibility page 37  演练输出 1. 选择一个核心岗位建立模型 2. 确定岗位核心职责 3. 该岗位承担什么角色 4. 关键业务活动 每组研讨20分钟，1-3个代表小组发表 （时间3-5分钟），其他小组点评。 角色 page 38  核心岗位角色模型建设，确定岗位职责、关键动作和关键输出  - -建立模型，确定岗位职责和关键动作和关键输出，通过角色认知提升胜任度和工作效率 核心职责和能力和活动模型 举例：AD模型 角色 page 39  从“战狼”到“将军” 角色认知 ——“我”应该是怎样的角色定位 ——“我”是谁 角色赋能 ——“我”如何做的更好 1 2 3 精确的角色定位让我们站的高 正确的角色认知让我们看的清 准确的角色赋能让我们做的好 page 40  铁四角呼唤炮火，大平台下的精兵作战 区域资源中心 公司作战平台公司管理平台 一线铁四角团队 客户需求 重装旅 共享中心 呼 唤 炮 火 行销 支持 研发 支持 授权 下沉 支持与服务 多打粮食 增加土地肥力 渠道 支持 高层 拜访 交付 支持 流程：从客户中 来，到客户中去， 端到端为客户服 务 组织与资源：以 客户为中心建设 组织、配置资源 page 41  铁四角的2种形式:根据运作模式的不同，铁四角分为客户群铁四角、项目铁四角 根据项目的进展成立的 铁四角，服务于特定项 目； 铁四角成员来自不同行 政部门，临时成军； 非常设机构，项目结束 铁四角也就解散； 以项目成功为目标以客户群整体经营收 益为目标 客户群的常设机构，服务于 特定客户群 为该客户群的行政管理团队， 具有经营管理、奖金分配、 资源调度、成员的考评绩效 等重要权力； 客户群铁四角 项目铁四角 客 户 经 理 小型 系统部 机会点/项目 C AR SR FR 赞助人 中型 系统部 客 户 经 理 解 决 方 案 经 理 赞助人 机会点/项目 B 大客户 系统部 客 户 经 理 解 决 方 案 经 理 履 行 经 理 赞助人 机会点/项目 A CR AR SR FRCR AR SR FRCR 渠 道 经 理 page 42  客户群铁四角是LTC端到端业务流程运转的发动机 战略及商业计划形成 项目形成及启动 招标及确定合同 项目实施 运营 客 户 管理合同执行管理机会点 生成和 管理线索 MCR、DSTE使能流程 企 业 客户群战略 1、客户需求管理 2、客户关系管理 3、项目管理 4、客户满意度管理 客户问题处理、 客户预期管理 page 43  铁四角的KPI - 责任共担 客户层面 财务层面 运营效率 学习成长 铁四角的职责 铁四角各角色PBC中设置相同的组织绩效KPI，在个人重点工作中再根据不同岗位设置不同的考核项。 客户满意度 客户关系 市场目标完成率 订货额 销售毛利 超长期应收余额 销售收入 回款额 销售变现天数DSO/存货ITO 交Top问题改进率 任职资格覆盖率 技能学习、变革方案落地等等 铁四角考核 – 组织绩效KPI列表 • 负责客户群整体经营指标达成； • 负责某省市场规划，客户关系平台建设 和维护； • 负责机会点挖掘，组织资源实施项目并 管理项目，对项目成功及盈利负责； • 负责改善交、提升客户满意度 • 负责竞争目标达成； page 44  华为不断优化一线销售团队的激励机制 销售团队激励的导向：  以奋斗者为本  导向团队作战  导向增长、导向冲锋  奖金是自己挣得  不给“大烟”谁去北冰洋作战  谁分好就能升官 员工持股&高工资 某省市场的奖金机制 战略奖金包 自下而上获取分享 不搞提成制 火车头奖金包 待遇向一线员工倾斜 年度评经营奖金 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2009 2010 2011 2012 2013 20142000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2015 2016 2017 2018 2019 8 14 26 41 89 120 1466 1825 2039 2202 2390 2870 220 255 221 317 462 680 880 938 1252 3900 5200 6026 7212 8588 1988 … 10000 2020 销售额 (亿 RMB) page 45  华为铁四角为什么可以成功？ 5点原因： ① 责任到位：客户经理为项目成功第一责任人，解决方案经理、交付经理和渠道经理全力协助工 作，任务目标一致，思想统一； ② 赋权到位：授权尽量前移，让听得见炮声的人来决策； ③ 独立经营：铁四角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、成员的考评绩效等重要权力； ④ 贴近客户：深入客户，了解客户的组织结构、决策链、运作流程等等，具有扎实的客户关系； ⑤ 角色转换：客户经理从销售员转变成综合经营管理角色； page 46  PART 01 客户关系 page 47  客户关系的定义 4 7 客户关系：  指企业为达到其经营目标，实现商业成功而主动与客户建立起的各种 联系。这种联系可能是单纯的交，还可能是为双方利益而形成的某种 联盟关系。 提问：与一般的接触关系相比，客户关系有什么特点？ page 48  客户关系的典型问题 1. 过多的依赖销售精 英； 2. 多头对接大客户， 各销售主体各自为 战； 两多 1. 缺少有效的客户分类 模型，缺乏定义真正 的价值客户能力； 2. 缺少有效的客户关系 过程管理； 3. 缺少有效的客户关系 界面接触员工的利益 共享机制； 三少 1. 打法无套路，游击队作 战； 2. 信息无沉淀，不知道哪 些客户重要，展会请谁； 3. 无解决方案营销能力， 只能陷于同质化竞争和 价格战的泥淖； 4. 无快速响应大客户问题 的机制，造成客户满意 度不断下降。 四无 是否以 客户为中心 ？ page 49  客户关系管理对于企业的价值 03 能给公司带来什么价值？ 4 9 04 01 02 支撑竞争目 标的达成 支某省市 场环境下业务 的平稳增长 支撑公司 盈利 某省市场目 标的达成 page 50  客户关系作为第一生产力，是所有营销活动的基础 page 51  客户关系管理的核心是做好客户选择  以客户为中心的定位和差异化  使用客户洞察来更好的预期、实现和超越 客户期 望  公司围绕客户体验在Marketing、销 售、服务领 域实现整合  根据单个和整体客户体验来衡量客户关系价值 持续的强劲增长 客户至上 提升管理效率 客户关系管理 公司战略目标 客户关系管理(CRM)通过提供差异化的客户体验，驱动利润增长、保持长久客户关系 page 52  精准客户定义是销售战略的起点 大部分企业业务无法持续的原因在于不能清晰的 定义出自己的客户是谁？ 清晰的客户定义是构建销售战略的第一步 公 司 战 略 愿 景 ， 使 命 ， 价 值 观 定义 客户 销售 战略 产业 战略 价值客户 ??? page 53  价值客户分析（短期vs长期） 客户分析 市场环境  市场进入的障碍  替代品的威胁  购买者和供应商的影响 力  竞争对手之间的竞争 企业概况  愿景与使命  主要业绩/行业地位  核心能力  机遇与威胁 需求情况  产品  解决方案  服务  商业模式 采购决策  采购模式  决策流程  关键角色  购买程序 page 54  客户关系管理的总体架构 客户 档案 客户满意度 客户 关系 客户管理 客户分析/客户分类/客户策略确定/监控与评估 客户规划 决策链客户管理/普通客户管理/组织对接 客户接触 公司参观/高层拜访/展会管理/日常拜访/专题与 品牌活动 客户档案 企业信息/个人信息 客户满意度 管理客户声音/重大投诉/非技术问题/满意度调查 与改进 page 55  PART 02 客户关系管理规划 page 56  构建立体式的客户关系体系 客户关系分类 定位 价值 关键客户关系 点、 是根本 项目成功的关键，对战略性、格局性项目 影响巨大； 普遍客户关系 面、 是支撑 是口碑，是建立某省市场拓展氛围的基础， 可以影响组织和关键客户关系，需要强大 的平台支持； 组织客户关系 势、 是氛围 长期是企业发展生存的基础，某省市场长 远发展的发动机； 管理客户关系 (MCR)L1  制定客户群 管理战略与政策  制定与管理 客户群(DSTE)  制定与管理 客户关系计划  管理客户 接触与沟通  管理客户 期望与满意度  管理客户信息L2 普遍客户关系 关 键 客 户 关 系 关 键 客 户 关 系 关 键 客 户 关 系 组织客户关系 促 进 强 化 以流程化的方式构建稳固、均衡、长效、立体支撑的客户关系平台，才能支持有效增长、安全运营。 page 57  客户关系规划步骤 市场目标 客户关系分析 目标/策略/措施 执行/监控  山头目标（标杆 项目）  份额目标 竞争目标（赢单 vs压制对手）  盈利目标 组织客户关系分析 关键客户关系分析  普遍客户关系分析  客户关系提升目标  (组织、 关键、 普遍)  客户关系提升策略 与措施 组织建设 责任分工 执行效果评估 监控  目标修订 page 58  目录 Content 管理关键客户关系1 管理普遍客户关系2 管理组织客户关系3 page 59  关键客户关系（Key Customer Relationship） 请思考：谁是我们的关键客户？关键客户有哪几类？ ① 客户组织权利地图中的高层客户（职位、影响力） ② 业务决策链上的关键客户（动态、决策中的价值） ③ 对上述两类客户有影响力的其他客户 价值 格局 竞争 盈利 page 60  关键客户关系管理的五个要素 关键客户关系拓展：是一个识别客户、确定Owner、计划 与执行的循环过程 组织结构 和决 策链 定义关键客户 目标与 OWNER 确定行动计划 执行计划 关键客户关系 page 61  组织权力地图的使用(了解客户的组织架构是第一位的事) 客户A 部门1 客户D 部门4 客户H 部门8 客户L 部门12 客户M 部门13 客户C 部门3 客户B 部门2 客户E 部门5 客户F 部门6 客户G 部门7 客户I 部门9 客户J 部门10 客户K 部门11 客户N 部门14 1 2 1 3 3 -1 E3 E3 N2 2 E3 2 -1 N3 0 0 A D D S S E S I A S 张 张 李 刘 赵 C P  C  C 绘制说明 1.针对目标业务领域，画出基本的组织结构图，视需要添加董事会成员 2.定位关键客户（具体方法见图例说明） ①第一类：组织中的高层职位客户 ②第二类：决策链上的关键客户 ③第三类：对前两类客户有影响力的其他客户 3.通过客户图标右上角位置来表示我们（以及关键竞争对手）与客户不 同人员的关系强度： 3（紫色） - 教练 2（紫色） - 支持并排他 1（黄色） - 支持 0（灰色） - 中立 -1（红色） - 不认可 每个框的右上角用带有颜色的圆圈来表示与公司客户关系的强度 4.建立客户关系责任矩阵 在客户框的左边用并列的方框表示这些客户关系的A角是owner和B角 是sponsor。左侧没有方框标识的，表示还没有指定公司方客户关系责 任人或赞助人，具体标识如下：                     A角: 责任人Owner名字首字母，红色标识                     B角: 赞助者Sponsor名字首字母，蓝色标识A B 图 例 说 明 1.左上角色块和字母代表客户的决策角色： A： Approver 审批者 D： Decision Maker 决策者      S： Decision Make Supporter支持者 E： Evaluator评估者 I： Influencer影响者 2.客户图例右侧的圆圈代表该客户与供应商的关系，右上为该人与公司的关系，右 下为该客户与公司主要竞争对手的关系；圈中数字代表关系层级 3.竞争对手名称位于圆圈中，如E代表爱立信。这里只是将公司最强劲的竞争对手 列在这里（只标记出对手的支持排他和Coach）。 4.客户图例左下角菱形标识渠道名称和关系情况（涉及渠道销售的标记出来）。 备注：在分析客户最高层组织结构时， 不需要标出客户的决策角色；当用于 分析客户某一具体部门组织权力时， 需要标出客户的决策角色 张 王 B3 A2 page 62  客户决策模式分析             关键时间决策 （回款/验收/认证/融资） 决策模式 因素分析 集采 本地采购 “一把手”决策 集体决策 项目类别 （政府项目/融资项目） 项目规模 产品类别 商务优先 技术优先 关系优先 page 63  关键客户关系评价标准：6个维度，5个层级 从6个维度出发，设定具体标准： 1、竞争态度 2、决策支撑度（关键事件） 3、信息传递（竞争/项目/日常运作） 4、指导（项目及日常业务） 5、客户接触活动参与度 6、对公司的接受认可度 教练Coach 支持并排他 支持 中立 不认可 page 64  关键客户关系规划——寻找我们的教练 教 练 领路人，是指向你提供客户信息、决策过程、你的竞争对手、你在客户眼中的情形以及其他  与客户相关的信息，特别是当客户组织很复杂、关键人物很多时，教练的作用就尤为重要 “教练”一定是在客户单位有广泛人脉、有影响力，且愿意帮助你成功的人； 这一人物需在客户组织内有一定资历，职位不高但关键，信息灵通，渴望关爱。 CEO 高：分管副总 中：部门主管 低：底层职员 page 65  施加影响 Exert Influence 知己知彼 Know you, Know me 建立连接 Know how to connect 积累信任 Build Trust 关键客户关系拓展的四个步骤 01 02 03 04 page 66  “360度”深入认识客户，寻找连接点建立关系 共性与特性 公司发展 组织运作 成本与风险 行业观点与 趋势 性格特点 工作经历/ 发家史 社交风格 私人生活：家庭背景、 爱好、 习惯 …… 知己知彼1 page 67  分析客户、了解客户-1 分析型 亲切型 倡导型控制型 过分自信 善于接受 冷静 热情 Power Emotion 不同类型的客户，不同的行为方式 思考： 面对不同类型的客户， 采取什么样的方式， 容户接受？ 分析出客户的社交风格 知己知彼1 page 68  分析客户、了解客户-2 了解客户的需求 自我 实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 显性需求 隐性需求 客户真实需求 我和他有哪些主要的互动？ 他对这些互动有什么期望？ 我 能够给他创造什么价值？ 我怎么才能给他带来更大的价值 ？ 关注客户价值观/社会关系/个人深层次需求 知己知彼1 page 69  多方面认识自我，做个能让客户欣赏的真实的我 我是谁 亮点，差距！ 目标 多方面认识自己 • 长处 • 短处 • 兴趣 • 追求 • 角色 • 责任 通过认识自我 • 发现优劣势，定位自身 • 发现差距，找到改进方向 • 发现闪光点和希望，展示并尝试连接 • 博学多才 • 精深而广博 • 知识渊博 • 多面手 知己知彼1 page 70  寻找连接点：需要利用自身优势和客户特点匹配，不一定只是相同背景 客户特点 真实的我 业务需求 工作经验 个人背景 性格风格 博学多才 精深而广博 知识渊博 生活多面手 利用自身优势匹配 扬长避短舍弃 相同点，相似点，契合点 互补点，欣赏点，学习点 寻找 连接点 建立连接2 page 71  与客户连接的基本场景 日常办公室拜访 技术交流 商务信函 专题交流 高层拜访 赞助人沟通 公司考察 样板点参观 联合创新/联合品牌活动 展会 公司峰会 通 饭局宴请 休闲活动 礼尚往来 电话沟通 客户家访 旅游度假 出差陪同 特 定 工 作 客户 连接 日 常 工 作 特 定 私 下 日 常 私 下 建立连接2 page 72  建立个人信任要循序渐进，创造并把握机会，找到突破点 降低客户的戒备心 细心和勇敢的切入 创造并把握独处机会 • 使用一切合理手段 • 创造轻松、舒适的氛围 • 将小事做得超过客户的期望 • 设身处地寻找客户心中的台阶 • 人文接触的方式可能更容受 细心：机会垂青有准备的 • 发现优劣势，定位自身 • 发现差距，找到改进方向 • 发现闪光点和希望，展示并尝试连接 勇气：狭路相逢勇者胜 • 一旦机会出现，应大胆勇敢地向个人 信任推进，迈出关键的一步 做足功课，设身处地 • 不卑不亢的尊重对方 • 足够了解对方，找熟悉的环境 真诚开放，感染对方 • 真诚引发真诚 • 触发心灵的共振 • 不能操之过急，循序渐进，从小事做起 • 注意时机、场合、客户情绪 • 主题围绕客户的兴趣点和关注点 • 关键挑战：创造并把握独处机会 3 积累信任 page 73  在工作中积累信任 1 2 3 对遗留工作的跟进处理 提交有价值的解决方案 对交付项目的高质量履行 一切以客户为中心，设身处地为客户着想，是建立信任的基础 积累信任3 page 74  客户对我们的个人信任通常是由工作信任中循序渐进而来 • 客户的个人世界 • 客户的私人生活 • 客户的家庭 走进 把握尺度和边界 • 角色定位要清晰 • 对于双方关系的把握 • 要把握拓展节奏，循序渐进 • 台阶，必要时帮客户找台阶 • 别越界，让客户觉得舒适与安全， 而不是戒备和防范 • 保持尊重，态度要不卑不亢 • 用合理的份量去试探/验证 尺度 边界个人 信任 工作 信任 积累信任3 page 75  建立个人信任必须要关注客户的业务和个人需求，辅助他成功 客户需求 个人 绩效 能力 供应 个人需求 业务需求 兴趣爱好 家庭生活 个人困难 高品质生活 组织绩效 个人KPI 业务挑战 行业地位 信 任 个人 层面 工作 层面 我们对客户业务及个人事务的介入深浅与客户对我们信任成正比 • 大量的接触活动是信任产生的基础 • 每一次质的飞跃都需要一个切入的机会和一次漂亮的接触 • 占有客户的“时间”才有机会占有客户的“灵魂”；业内的TWC（Time with Customer）概念 积累信任3 page 76  施加影响的策略 合理使用 常用常还 互惠双赢 保持良好心态 客户关系如信用卡，持续使用，及时归还，这样信用等级才会越来越高 施加影响4 客户关系的根本在于信任，没有信任是难以施加影响， 影响客户的程度在于客户信任的深度 page 77  客户关系的根本在于信任，没有信任是难以施加影响 影响客户的程度在于客户信任的深度 在持续接触中积累信任 接触活动 接触活动 连接 工作 信任 个人 信任 施加影响 SUCCESSFUL BUSINESS page 78  从科学，经历锻炼走向艺术，加以真诚与信任找到成功之道 成功之道的最终目的是成为客户的TA，Trusted Advisor！ 从认识到熟悉，从熟悉走向合作  认真的态度，科学的方法，丰富的技巧是否 解决了我们客户关系中的所有问题？  我们学习的内容，对手也在研究 唯有把握客户关系的艺术，才能进入 客户拓展的蓝海，找到成功之道。 TA的核心素质在于做人---需要修炼品质，广阔知识和锻炼沟通能力 page 79  全面梳理关键客户关系作战沙盘 1. 深化关键客户关系“跨越式”管理，实现关键客户追踪 ① 生命：明日之星→在位高层→离退休 ② 均衡拓展：高层、新领域、难点 2. 闭环管理：专项述职、信息建设（关系/接触/流动） 3. 开展客户关系拓展能力提升赋能 1. 完善TOP LIST，提高覆盖率和信息准确度 2. 系统管理关键客户的主要接触活动，进行例行化的KR全视图管理 3. 实现关键客户的分类管理（明日之星、新领域、退休、流动、高层、难点） 4. 通过关键客户关系述职与拓展进行例行监控，分析和解决拓展中的问题，夯实立体支撑 主 要 工 作 ① 高 层 客 户 ②难点客户 ③ 明 日 之 星 ④退休客户⑤新 领域 客户 ⑥流动客户 page 80  关怀关键客户职业生命，树口碑，赢支撑 细致甄别，长期跟进，根据历史贡 献进行激励 做好例行关怀，营造氛围，发挥离 退休客户影响力 明日之星培养计划 离退休客户关怀计划 支撑我们商业成功 Coach我们的业务 明 日 之 星 在职高层 离退休 关键客户 职业生命 识别：梳理TOP  LIST中的“明日之星 ”清单 对口：建立高层对口 机制 • 中某省市公司总经 理 • 海外：子网CEO 培养：制定长期培养 计划，明确责任人； 并做好变更交接 激励：跟踪客户任职 变更及关系现状；培 养成功，根据历史贡 献，对以往责任人进 行奖励-“伯乐奖” 1 2 3 4 识别出影响力较大的 离退休客户，尤其原 高层客户 定期安排与客户熟悉 的高层拜访，人走茶 不凉 制定责任人，制定例 行关怀计划 在节日、生日、纪念 日等关键时刻做好祝 贺、拜访、探望等例 行关怀 1 2 3 4 page 81  拜访客户的常见问题 急于灌输材料和议题，调动不起客户兴趣1 客户提出挑战或难题，丢掉目的，场面失控2 纠结于细节或者分歧，忘了此行的主要目的3 急于表现，针对客户不同意见急于证明4 缺乏准备，现场抢话题，互相之间意见冲突5 过分依赖团队，无法正确阐述客户期望的价值内容6 没准备，不担当，只做传声筒7 谈笑风生，过于放松，没有任何价值呈现，全程扯淡8 （会前）准备不足，忽略客户的期望值； （会中）有效沟通能力差； （会后）跟进闭环不足 page 82  拜访客户，为什么要总结确认？ • 总结：那我们回顾总结一下…….. • 回顾事实：刚才我们就…….进行了交流，您谈到…..，我们的理解 是…….. • 总结共识：我们都认为……，您也希望…….. • 下步计划：接下来您将…….，我们将.......，您看妥否？ • 感：感宝贵时间，我们一定…….，期望在您的指导下，通过我们 共同努力，实现…….  回顾沟通过程  确认双方共识  明确下步计划  总结阶段成果  推进销售进程 page 83  关键客户关系拓展注意事项 六要 六不要  因人而异，采用合适的方法  谋定而后动，珍惜每次出手机会  电梯里、走廊上、车窗边，总有那么3分钟是 你的  建立感情账户，礼尚往来  注重细节，认真把事情做对，用心把事情做好  循序渐进，把握尺度  不要长期只做客户的司机、保姆、球童、饭票  不要在客户面前忘乎所以，不修边幅，称兄道 弟，机智过人  不要让客户同事知道你们的关系  不要总捡“软柿子捏”，忘记2/8原则  不要忘记角落里的人  不要违反法律法规 page 84  评估客户关系好坏的方法 Strategy partner Y1 公开支持友商 反对我司 不提供项目信息 甚至虚假信息 提供公开信息 提供有效业务信息 提供项目关键信息 业务发展问计 项目决策中 明确支持我司 指导项目运作 铁杆支持者 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 X1 办公室拜访，一个月3次以内 X2 定期办公室拜访，一个月4次及以上 X3 定期邀请客户共进商务午餐（非食堂），一个月2次 以上 X4 单独私人邀请 X5 单独私人邀请（节假日陪同，一起参加户外活动或 者观看表演等） X6 单独私人邀请，一个月至少2次 X7 外部宴请家庭成员或者邀请家庭成员出游 X8 定期家访，参加家庭聚会 X9 私密个人活动 重拾客户关系第一生产力，夯实销售基本功，真诚服务客户，为客户创造价值， 从而获得客户正向反馈与支持，做到“上有支撑点，下有信息源” Partner Outside Vendor X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 *X轴是与客户的接触程度，Y轴是可以获取到的商业支持 page 85  回顾与总结 做人 商业 成功 修炼品质 诚信 用心 开放 知识 & 能力 勤奋 好学 虚心 沟通协调 平稳 氛围 和谐 知己知彼，持续接触 知己知彼，持续接触 把握边界和尺度 建立连接 建立工作信任 积累个人信任 施加影响 首次拜访/高效 沟通/真实价值 承诺/责任/质量 & 结果 降低戒心/点对 点/态度 大胆，合理的使 用/让客户感受 到成就感和价值 BE a TA page 86  目录 Content 管理关键客户关系1 管理普遍客户关系2 管理组织客户关系3 page 87  普遍客户关系（ER：Extensive Relationship） 定义：为提高业务顺畅度和客户满意度，与客户相关业务部门建立的联系。 目的 & 价值： 1. 信息渠道畅通、及时、有效 2. 业务流程顺畅 3. 负面事件不扩散 4. 提升品牌忠诚度和口碑、满意度 page 88  客户规划-普通客户 技术部 采购部 财务部 工程交付 供应链 合同商务 普通客户关系规划 普通客户关系规划要点  广覆盖：覆盖所有与客户接触的部门（包括门卫与前台）  烧冷灶：明日之星发掘与管理  强预算：提前考虑好费用预算  明用途：信息收集、客户声音管理、小问题解决 page 89  普遍客户关系四要素及其活动形式  生日会  年会  节日拜访  公司关键信息的例行 传递（报刊/新闻稿）  例行业务沟通/部门 联谊  项目庆功会  技术/研发交流会  联合办展会  现场会/展车演示  管理培训  专项考察/样板点  联合发布（产品/业务）  关键交付  球赛  爬山  户外拓展  体育活动  文娱活动  节日Party  家庭活动  公益活动  慈善活动 日常 例行 业务 交流 文体 活动 CRS 活动 page 90  提升普遍客户关系的关键四要素 技术评标领先 信息渠道畅通 交付成功与改善 盈利 品牌忠诚度提升  关键营销活动  测试、准入  标书引导  评标报告  及时、有效、主动  银行关键信息  某省市场动态消息  项目信息  合同商务条款改善 项目目赢利  项目顺利交付  项目验收，回款  合作满意度  引入新供应商意愿  重大事故不扩散 与客户接触的界面（组织或个人）都具有客户关系改善的责任 page 91  普遍客户关系现状评估 信息获取 负面事件不扩散 关键事件支撑 业务沟通顺畅度 部门活动 （频度和意愿度） 信息源较多，信息 获取准确、及时、 全面 大事化无 合作并积极指导， 支撑意愿强烈 • 随时响应公司沟通需求，积极 探讨业务、听取建议并给予有 效指导 • 业务强相关部门例会（每两周） 意愿度非常高，有 主官参加，客户参 与组织策划，频度 ＞6次/年 能准确及时获取部 分信息 大事化小，小事化 无 意愿合作，有一 定支撑意愿 • 时间允意和公司沟通，可参与 业务讨论、听取建议 • 业务强相关部门例会（每月） 意愿度较高，频度 ＞4次/年 能获取个别信息， 准确性及时性差 公事公办 推动下能合作 • 被动参与沟通，业务讨论不积 极，较难听取建议 • 业务强相关部门例会（每季度） 偶尔参与，频度＞2 次/年 无信息，或无用、 虚假信息 小事变大、无事生 非 不合作，阻碍 • 拒绝沟通，或在沟通中设置障 碍 • 无部门例会 不愿参与 优 良 中 差 page 92  目录 Content 管理关键客户关系1 管理普遍客户关系2 管理组织客户关系3 page 93  组织客户关系（OR：Organizational Relationship） 目的 & 价值： 1.建立双方战略匹配，支撑业务持续增长 2.营造双方良好的合作氛围，提升关键客户和业务部门的合作意愿度 3.减少双方的合作关系受到单点个人客户关系更换带来的负面影响 定义：为实现长期可持续的互利合作，公司与客户组织发生的各种联系 page 94  牵引组织客户关系活动与客户战略对接 客 户 战 略 合作战略 业务战略 网络战略 经营战略 公司 组织 客户 关系 建设 沟通 匹配 联合 认同面向未来 依赖生存 平等沟通 峰会赞助人沟通 战略组织 流程 联合创新商业 /网络咨询 联合品牌 联合CSR 组织/人才/管 理可持续发展 与客户战略互锁 价 值 呈 现 与 对 接 page 95  扎实运作、持续积累，构建组织互信 与客户建立战略沟通机制，促进平等对话沟通 理解与匹配客户在新时期下的转型需求，寻 求双方在未来的共同发展 匹配 尝试多种联合方式增加客户粘性；修炼内功， 帮助客户持续提升竞争力 联合 尝试展示公司可持续发展的能力，滴灌海外 客户在“认同”方面的信心 认同 • 组织层面正式沟通 • 赞助人对口沟通机制 • CXO对话/交流 • 战略匹配 • 流程匹配 • 组织匹配 • 联合创新 • 商业/网络咨询 • 联合品牌/CSR • 可持续发展能力认同 • 企业文化/管理理念认同 • 人才的认同 客户公开美誉、颁奖、学习和借鉴、认证为战略合作伙伴、SP/BP年度业务对标 page 96  组织客户关系评价标准 层级 沟通 匹配 联合 认同 （文化/管理/人才） 备注 A 1、双方最高层管理团队能够每年定 期举行战略峰会和技术/服务峰会 2、双方高层、赞助人能够定期互访 3、双方高层、赞助人有好的私人沟 通 1、相互理解并能全方位匹配彼 此战略：网络演进、规模扩张、 业务经营等 2、多方面给予对方优先权：竞 争、新机会点、资源等 3、业务流程相互匹配，双方合 作顺畅、高效 1、双方在新技术、新产品、新业 务、新商业模式商能够联合创新、 风险共担 2、多领域开展联合行动（商业/网 络咨询、网络规划、品牌发布、 CSR活动等） 1、彼此认同文化价值观、企 业管理理念和人才，相信对 方可持续健康发展 2、公开肯定和认可（内/外部 刊物、商务场合）、颁奖等 必需做到这 10项 B 1、双方最高层管理团队能够每年定 期举行技术/服务峰会 2、双方高层、赞助人能够定期互访， 沟通顺畅 1、相互理解并能部分匹配彼此 战略 2、部分方面给予对方优先权： 竞争、新机会点、资源等 1、双方在新技术、新产品能够联 合创新 2、部分领域开展联合行动 1、公开肯定和认可（内/外部 刊物、商务场合）、颁奖等、 必需做到这 7项 C 1、不定期技术峰会或用户服务沟通 会 2、双方高层、赞助人能够开展互访， 有一定沟通 1、相互理解并能部分匹配彼此 战略 1、部分领域开展联合行动 必须做到这 4项 page 97  战略峰会的组织 客 户 侧 公 司 侧 就峰会内容与客户充分对标，协调公司资源 遗留问题跟踪，建立例行沟通 内容准备 会中和会后整体策划  Outside-in：基于客户 战略痛点  Inside-out：基于公司诉 求 • 客户战略洞察 • 一客一策  关注客户商业成功：从Vendor到 Business partner  注重体验：不只是胶片，要看得见、 摸得着、感受得到  场景化/数字化作战：展厅、实验室  会中达成共识：充分讨论后续 合作方向、计划、组织  及时成立项目组：巩固落实峰 会达成的共识 客户与公司的战略诉求， 通过峰会固化形成双方 共同的行动纲领 1）人员 • 双方管理团队，非点对点 • 客户CEO • 赞助人或公司高层领导出席 2）内容 • 深度：战略、商业、行业、长期 合作 • 广度：非聚焦某一产品或专题 3）时间 • 时长不少于2小时 • 双方高层都要深入探讨 4）结果 • 围绕后续合作要有实质的结 果输出（Action Plan + 资 源投入） 战略峰 会标准 前2月峰 会意向 达成 前1-2月 整体策 划 前3准备 当天会 后跟踪 ⑧客户声音闭环⑦按计划执行 ⑥主谈领导汇报 前7天 当天 ⑤胶片内容评审 前10天 ④策划报告评审③整体策划 前30天 ②客户邀请与沟通+ 主谈领导沟通 ①成立峰会 项目组 page 98  PART 03 客户期望与满意度管理 page 99  客户满意度管理的核心---对客户问题的响应/跟踪/闭环 客户声音 一致化 客户接触与沟通 期望/问题/投诉 客户接触与沟通 待改进的客户满 意度问题 技术需求 技术问题 非技术问题 /需求/投诉 IPD ITR 非技术问题/需求，通俗来说：找不到主，找不到解决渠道，找不到责任部门的客户问题/需求/投诉 ITR page 100  客户满意度 客户满意度  管理客户声音  售前、售中、售后  全流程管理  代表处、地区部、  总部分级处理机制  与升级原则  管理非技术 问题  问题处理  需求处理  管理重大投诉  7×24小时热线  问题升级机制  24小时内处理  客户满意度调查  客户访谈  第三方满意度调查  要点  以客户对故障的定级来定级，根据对用户的影响，以数量、时间、重要性等维度确定问题级别，快 速解决问题  IT系统支撑的是对问题的快速发现与响应 page 101  PART 04 客户及竞争对手档案管理 page 102  客户档案/竞争对手档案帮助我们更系统地知己知彼 1 银行概要 2 银行行业环境 和竞争分析 1. 宏观环境 2. 行业动态 3. 银行竞争环境 4. 小结 3 银行战略和痛点 1. 战略分析和 业务诉求 2. CEO的关注重点 3. 网络战略 4. 公共关系战略 5. 银行面临的痛点 6. 小结 4 银行财务分析 1. 财务绩效 2. 银行财务开支分析 3. 小结 5 银行组织 1. 组织结构概述 2. 采购决策模式和流程 3. 小结 6 银行SWOT分析 7 总结 附录 A.公司高层档案 B.业务细分小结 C.客户年度关键事件日历 D.银行网络的详细信息 E.国家分析 1.供应商总体分析 1. 竞争态势 2. 客户对厂商和其他主要供应商的 感知 2. 小结 2.产品和服务分析 1. 某省市场 2. 产品 3. 服务 4. 小结 3.客户关系管理分析 1. 总体客户关系管理 4.运作能力分析 1. 客户满意度 2. 交 3. 服务和交付 4. 营销活动 5. 政府和公共关系 6. 组织 7. 小结 5. SWOT分析 6.总结 附录 A. 系统部组织结构 组织客户关系 B. 在银行的发展历程 高中基层客户关系 C. 财务历史状况 关键子网关系 D. 政府和公共关系发展 小结 客户档案目录 供应商档案目录（VP） page 103  权力 地图 痛苦链 企业基 本信息  企业基本某省市场、产品、人员、经营、财务情 况；股东构成；企业文化；公司最新动态  权力地图：项目决策权力流图  痛苦链：分业务痛点的痛苦链（某省市场、服务 等） 组织信息 项目信息 个人基本信息  个人基本信息：性别、年龄、教育情况、家庭情况、个人 履历、兴趣爱好等  组织信息：在客户决策链中的位置以及下一个可能的位置  项目信息：参与的项目以及在项目中对我司的态度  痛苦表 客户档案--企业信息+个人明信片管理 page 104  “客户关系是第一生产力” 课程总结 兼顾结果 与过程 可统计、可衡量 可评估 与过去比改 进、与竞争 对手比结果 客户关系管理评价原则  负责客户关系PDCA（plan-do-check-action）闭环及客户 关系分析会；关注高层、难点和竞争客户，研究客户  负责客户关系能力提升，重塑客户关系第一生产力及以客 户为中心的销售文化  管理重大客户接触活动的规划、策划和执行；协调资源， 支撑及保障客户接触做扎实  管理关键客户的数据底座（信息梳理、关键客户梳理）， 明确与哪些客户做生意、与哪些人打交道；排兵布阵 page 105  目 录 CONTENTS 01 | 以客户为中心的 销售战略解码 02 | 以客户为中心的组 织建设-铁四角运作 03 | 客户关系拓展 与管理 04 | 以客户为中心的流程 建设—LTC流程 05 | 销售铁军的成 长路径 page 106  目录 1. LTC流程架构及主要流程 2. 演练：通过案例复盘审视LTC流程 3. LTC流程管理 page 107  为什么需要LTC流程？ 实现商品到货币的平稳跳跃 1. 流程是业务实践经验的积累和固化，为参与业务的人员提供业务最佳实践的过程方法 2. LTC为所有参与销售到回款业务的人员统一思想方法、业务语言、行动逻辑和过程步骤 3. 通过LTC把企业各相关功能领域的业务活动和资源联接起来，对准客户价值，实现跨领域业务协同 page 108  05年华为出海时，同时期中国很多企业如南 孚，念慈庵等等也都在走向海外，但是他们 为什么没有成功？ 为什么大多数企业出海没有获得成功？ 在世界上竞争最激烈某省市场，中兴与华为从 1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对 麦芒，激烈混战了整整十多年，两者做的产品几 乎相同，但是为什么中兴在会被华为逐步甩飞？ page 109  什么是好的流程架构？ 1. 对准业务战略，能够支撑业务设计和运营模式  战略一致性 特征 原则  完备性&实用性  清晰性  稳定性&灵活性 2. 流程组件功能完整、明确，可用且解 3. 流程分层、分类，流程接口关系明确，结构清晰 4. 能够适应业务变化，可编排、可扩展 防止流程架构过结构化 page 110  流程架构的层级模型 L1 流程类 L2 流程组 L3 流程 L4 子流程 L5 活动 L6 任务 Do for What 为何做 How to do 如何做 Do it Right 做正确 What to do 做什么 Level 1 流程类 Level 2 流程组 Level 3 流程 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务 层级 定义 Level 1 流程类 （Category） 用以承载公司业务，体现公司业务模型 并覆盖全部的业务活动 Level 2 流程组 （Group） 按照一定的业务关系对相关流程进行分 组 Level 3 流程 （Process） 可执行的流程。通过一系列可重复、有 逻辑顺序的服务于特定价值目标的活动， 将一个或多个输入转化成明确的、增加 价值的、可衡量的输出。 Level 4 子流程 （Sub- Process） 一组有逻辑关系的连续活动，产生特定 的输出 Level 5 活动 （Activity） 一组相互联系有一致成果的任务或动作 Level 6 任务 （Task） 一组连续的为获得确定结果的操作步骤 page 111  LTC 在公司整体流程架构中的位置 O pe ra tin g E na bl in g S up po rt in g IPD (Idea to Market) Market to Lead Lead to Cash Issue to Resolution Manage Customer Relationships Supply Procurement Manage HR Manage Finances Manage BT&IT Manage Business Support Service Delivery Manage Alliance and Partner Relationships Manage Capital Investment 运 营 使 能 支 撑 战 略 Develop Strategy to Execute S tr at e gy 运营流程：客户价值创造流程，端到端的定义是从客户需求 到客户价值实现的闭环所需要的业务活动，并向其它流程提 出需求 使能流程：响应Operating流程的需求，参与并支持 Operating流程实现客户价值 支撑流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、 低风险低成本运作而存在 战略流程：制定公司中长期战略规划，并执行战略规划，实 现战略落地闭环管理的流程 page 112  “从商品到货币是一次惊险的跳跃” 货币 货币商品 价值产生 价值实现 价值增值 Lead to Cash 论LTC page 113  什么是LTC？ LTC——企业面向客户进行价值传递和价值实现的业务流，达到赚钱（多打粮食） 的最终目的 以客户为中心 总结成功的销售经验，引入领先的解决方案销售方法，提升面向客户的销售能力 LTC是拉通从线索到回款端到端的销售和交付流程，提升面向客户的集成销售能力， 承载着公司最大量的物流、资金流和人力投入，是企业面向客户的主业务流之一。 LT C 主 业 务 流 管理商机(MO) 管理合同执行(MCE) 标前 引导 制定并提 交标书 管理线索(ML) 验证 商机 谈判和 生成合同 验证 和 分发 线索 跟踪 和 培育 线索 收集 和 生成 线索 管理决策链 ATB ATCATI 管理 合同/ PO 接收 和确认 管理交付 管理开票和回款 管理风险和争议 关闭和 评价 合同管理合同 / PO变更 ATAC ATCC page 114  LTC流程架构（早期版本） L2 - 管理 L2 - 执行 L2 - 运营 图例： L2 – 战略 L2 - 使能流程  LTC 管理线索 收集和生成线索 验证和分发线索 跟踪和培育线索 L1 L2 L3 管理授权 和行权 管理销售授权 管理合同执行 管理开票和回款 管理交付  (验收） 管理合同/PO 接收和确认 管理机会点 验证机会点 标前引导 制定并提交 标书 谈判和生成合同 管理项目群 管理  销售项目群 管理 交付项目群 管理战略 评估规划 执行绩效  理解客户 （CP/VP） 制定战略规划 L3 - 流程 L3 - 调用流程 管理风险和争议 关闭和评价合同 管理合同生命 管理项目 制定业务计划 TBD TBD 管理合同/PO变更执行与监控  管理销售评审  管理销售决策 page 115  LTC流程架构（优化版本） LTC (Lead to Cash)L1 L2 L3 管理战略 管理线索 管理机会点 管理合同 执行 管理客户解 决方案 管理合同 生命 管理项目 制定战略规划 收集和生成 线索 验证机会点 管理合同/PO 接收和确认 管理解决方案 设计制定业务计划 验证和分发 线索 标前引导 管理交付 （验收） 管理销售配置 管理项目群 管理销售 项目群 执行与监控 跟踪和培育 线索 制定并提交 标书 管理销售价格谈判和生成 合同 管理开票和 回款 管理合同/ PO变更 管理决策链 管理风险 和争议 关闭和评价 合同 L2 – 战略 L2 – 执行 L2 – 管理 L2 – 运营 L2 – 使能流程 L3 – 流程 L3 – 调用流程 图例： 管理合同要素/ 模板 管理销售项目 管理交付项目 管理合同文档 管理授权 和行权 管理销售评审 管理销售决策 管理销售授权 客户网络评估 管理交付 项目群 page 116  LTC流程架构优化：增加价值流场景，主业务流与使能流程分离，域使能流程 纳入流程架构视图 数字化转型 LTC 做大空间 格局攻坚 存量作战 业务场景 LTC流程 其他功能领域流程 管理授权和 行权 管理销售授权 管理销售评审 管理销售决策 管理客户解 决方案 管理业务咨询 管理解决方案 设计 管理销售配置 管理交 管理销售项 目 管理销售项目 管理客户关 系 制定与执行客 户关系计划 管理客户接触 与沟通 管理客户满意 度 管理客户信息 服务交付 管理交付项目 管理技术方案 与作业 供应链 管理项目供应 管理供应解决 方案 管理采购 管理工程采购 需求 管理工程供应 商认证与选择 管理工程采购 履行、验收及 付款 管理财经 财经解决方案设计 项目概算 项目预算生成 项目预算执行 项目预测与经营分析 项目决算 管理AR 管理销售运 营 管理销售目标 管理销售预测 管理报告和绩 效 管理销售资源 调配 管理合同生 命 管理合同要素/ 模板 管理合同文档 管理结构化合 同信息 管理合同执行管理机会点管理线索 收集和生成线 索 验证和分发线 索 跟踪和培育线 索 验证机会点 标前引导 制定并提交 标书 谈判和生成 合同/PO 合同/PO接 收和确认 管理交付 （验收） 管理开票和 回款 管理合同 /PO变更 管理风险和 争议 管理决策链 关闭和平价 合同 使能 流程 page 117  案例：H公司 LTC 主业务流程与功能领域流程集成视图 客户 业务规划 采购 实施 验收 付款 管理 线索 管理机会点 管理决策链 验证 机会点 标前引导 制定并提交 标书 谈判和生成 合同 管理合同执行 管理合同/PO变更 管理交付和验收 管理开票和回款 管理合同 /PO接收和 确认 关闭和评价 合同 管理风险和争议 客户网络评估 客户网络规划 客户解决方案设计 管理客户解决方案变更 高层峰会策划与执行 公司考察策划与执行 展会/执行 客户拜访策划与执行 样板点参观策划与执行 财经解决方案设计 分析项目 客户信用检查 管理交付资源 制定项目概算 生成项 目预算 管理项目预算执行 管理项目预测与经营分析 管理项目 决算 项目 管理 规划项目 建立项目 实施项目 移交项目 关闭项目 供应 制定项目供应方案 管理项目供应履行 财经 客户关 系管理 本公司 服务交 付 服务交付方案 分析 服务交付方 案设计 服务交付方 案适配 服务交付方案实施、验收与移交 采购 管理工程采购需求 管理工程采购认证与选择 管理工程采购履行、验收与付款 订单履行 建立项 目经营 环境 管理解 决方案 建立项目 项目策划 项目监控 项目关闭 管理应收账款 page 118  案例：H公司 LTC 主业务流程与功能领域流程集成视图 客户 业务规划 采购 实施 验收 付款 管理 线索 管理机会点 管理决策链 验证 机会点 标前引导 制定并提交 标书 谈判和生成 合同 管理合同执行 管理合同/PO变更 管理交付和验收 管理开票和回款 管理合同 /PO接收和 确认 关闭和评价 合同 管理风险和争议 客户网络评估 客户网络规划 客户解决方案设计 管理客户解决方案变更 高层峰会策划与执行 公司考察策划与执行 展会/执行 客户拜访策划与执行 样板点参观策划与执行 财经解决方案设计 分析项目 客户信用检查 管理交付资源 制定项目概算 生成项 目预算 管理项目预算执行 管理项目预测与经营分析 管理项目 决算 项目 管理 规划项目 建立项目 实施项目 移交项目 关闭项目 供应 制定项目供应方案 管理项目供应履行 财经 客户关 系管理 本公司 服务交 付 服务交付方案 分析 服务交付方 案设计 服务交付方 案适配 服务交付方案实施、验收与移交 采购 管理工程采购需求 管理工程采购认证与选择 管理工程采购履行、验收与付款 订单履行 建立项 目经营 环境 管理解 决方案 建立项目 项目策划 项目监控 项目关闭 管理应收账款 page 119  线索与机会点的定义 线索是特定客户在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，其最终将 可能为供应方带来商业机会。 管理线索（ML） 收集和生成 线索  客户已进入购买流程，或有明确的投 资计划  公司可参与  特定客户  具备潜在的购买意愿  公司具有潜在的参与可能 跟踪和培育 线索 管理机会点 （ MO ） 管理合同执行 （ MCE ） 机会点评判标准线索评判标准 验证和分发 线索 page 120  LTC ML — 帮助销售团队管理销售线索，扩大销售“喇叭口” LTCL1 L2 管理战略 管理线索 管理机会点 管理合同 执行 管理授权 和行权 管理项目 管理合同 生命 管理客户 解决方案 L3 流程 管理项目群 从各种渠道收集信息并进 行分析，形成初始线索 根据验证标准对初始线索进行 筛选，同时提名线索Owner 运用解决方案销售方法对线索 进行培育，培育成熟后移交给 机会点管理团队 验证和分发线索 跟踪和培育线索收集和生成线索 page 121  LTC MO — 帮助销售团队管理机会点，成功拿下项目 LTCL1 L2 管理战略 管理线索 管理机会点 管理合同 执行 管理授权 和行权 管理项目 管理合同 生命 管理客户 解决方案 L3 流程 管理项目群 标前引导 制定并提交标书验证机会点 谈判和生成合同 管理决策链 ATB ATCATI • 分析和评估机会点 • 完成项目立项 • 召开项目开工会 • 影响KDM的购买构想 并取得认可 • 引导客户标书和评标 标准 • 制定并提交标书 • 澄清方案并进入短 名单 • 商务测算，进行盈 利分析，为项目决 策提供依据 • 生成合同草案 • 与客户谈判并签约 • 准备合同交接并关闭 机会点 page 122  LTC MCE — 管理合同执行， 通过契约化交付，履行合同义务并回款 LTCL1 L2 管理战略 管理线索 管理机会点 管理合同 执行 管理授权 和行权 管理项目 管理合同 生命 管理客户 解决方案 L3 流程 管理项目群 管理合同 / PO 接收和确认 管理交付(验收) 管理开票和回款 管理风险和争议 关闭和 评价 合同 管理合同 / PO变更 ATCC ATAC 售前售后合同交底； 复核PO与其框架合同 之间的一致性。完成合 同/PO注册 统一管理合同/PO履行过程中出现的变更。  准确及时地识别、解决合同风险和争议 对交付履行各环节进 行检查，关闭已完成 合同规定义务的合同 page 123  LTC MAE — 帮助销售团队管控销售质量与风险，产生高质量的合同 1. 结合LTC主干流程，收敛归一分散的销售申请审批，销售管控落实到流程关键节点 2. 评审与决策分离，专业部门只提供评审意见和建议，让作战主官或销售决策团队负责决策 3. 加大授权，分层分级决策，提升决策效率，减少沟通协调 • 明确决策责任 • 提升决策效率、质量 • 减轻一线工作负担 快速响应销售作战需要，降低合同履约的质量与风险，提升合同赢利性，确保顺利回款 LTCL1 L2 管理战略 管理线索 管理机会点 管理合同 执行 管理授权 和行权 管理项目 管理合同 生命 管理客户 解决方案 管理项目群 管理销售评审 管理销售决策管理销售授权 page 124  LTC流程中的评审点 管理机会点(MO) 管理合同执行(MCE) 管理合 同 /PO 接收和 确认 标前 引导 制定并提 交标书 管理交付(验收) 管理开票和回款 管理风险和争议 管理线索(ML) 关闭和 评价 合同验证 机会点 谈判和 生成合同 验证 和 分发 线索 跟踪 和 培育 线索 收集 和 生成 线索 管理合同 / PO变更 管理决策链 LT C 主 业 务 流 1 2 3 投标评审 保证策略、总体方案及投标书满足客 户需求以及经济性、可交付的要求 包含：需求和策略评审、总体方案评 审、投标书评审 合同评审 确保合同要素、商务、条款等及时、完整、 有效的评审，生成高质量的合同 合同/PO变更方案评审 确保合同变更方案及时、完整、有效的评审 1 2 3 调用流程 page 125  LTC 流程中的决策点 管理机会点(MO) 管理合同执行(MCE) 管理合 同 /PO 接收和 确认 标前 引导 制定并提 交标书 管理交付(验收) 管理开票和回款 管理风险和争议 管理线索(ML) 关闭和 评价 合同验证 机会点 谈判和 生成合同 ATCC 验证 和 分发 线索 跟踪 和 培育 线索 收集 和 生成 线索 管理合同 / PO变更 ATAC 管理决策链 ATB ATCATI LT C 主 业 务 流 立项决策 投标决策 签约决策 Authorize to Invest Authorize to Bid Authorize to Contract 合同变更决策 合同关闭决策 Authorize to Amend Contract Authorize to Close Contract page 126  评审与决策分离：使销售主官或销售决策团队（SDT）成为决策的Owner 综合评审 专业评审 综合评审 SDT 决策 解决方案 服务交付 商法 财经 建议权 决策权 业务收益  简化销售审批，提升决策效率和质量  明确决策责任，让作战主官决策  加大授权，一线自主决策率达到70% 关键设计点  评审与决策分离  专业线只做评审，不做决策  场景化评审规则、授权规则 page 127  LTC变革——质量风险可控 1. 强化项目运作过程的关键控制点和决策点：标书/合同/合同/PO变更 方案评审，立项/标书/合同/合同/PO变更 决策 2. 评审和决策分离：整合17个要素评审到4个专业评审（解决方案、财 经、商法、交付） 3. 持续建立和优化LTC相关的政策规则，如：销售指引、合同管理、 客户信用管理等等 4. 优化合同生成，建立合同模板、要素分类及条款标准，合同质量改 善落实到系统部绩效考核 5. 建立风险管理机制和工具，评审决策识别的风险结构化，每一项都 明确责任人，录入专门的iRisk系统，从前到后持续管理风险 6. 供应和交付团队早期介入，提前准备资源，规避履约交付风险 LTC全流程端到端运作对质量和风险的管控 解决方案 服务交付 商法 财经 17 个 评 审 要 素 解决方案价格* 技术方案 客户需求承诺 服务解决方案 第三方采购和分包 供货物流 法务 综合条款* 回款 外汇 保函 税务 保险 信用 融资 特殊商务折扣条款* （包括voucher） 概算分析* page 128  授权要素及规则 授权/升级标准 合同赢利性 合同现金流 （含信用） 价位风险  授权：自上而下授权，自下而上申请  授权文件：明确哪些条件下一线自主决策，或升级决策  决策机制：各级决策团队的决策机制，比如：少数服从多数， 或者组长决策制 page 129  1、2018年12月5日，华为阿根廷变革研讨会，形成《合同在代表处审结决议》，核心内容是，在资产包 约束和粮食包激励下，自主经营，自主运作，充分激发创造活力 2、广州代表处进行简政放权试点改革 3、做强一线，做强代表处。      代表处是： （1）精兵组织 （2）要有足够的决策权，作战权，分配权 （3）要呼唤和知会后方“向我开炮” 任正非理想中的八爪鱼组织，每一只爪都有一个既 独立又与组织主题有联系的小脑，既能自决策，自 指挥，自行动，同时神经网络直达中台，通过中台 枢纽，四通八达地对接华为的各种资源平台 片区职能从指挥向服务和协调转型，同时要构建有效而简明的管控体系 1997年末，任正非带领20位高管再次访美，先后 访问了IBM、贝尔实验室、CISCO、HP，华为高 管们深刻体会到美国的开放文化和创新体制的伟 大力量 LTC流程-让听得见炮声的人自主决策，充分授权 page 130  目录 1. LTC流程架构及主要流程 2. 演练：案例复盘审视LTC流程 3. LTC流程管理 page 131  演练1：案例复盘审视LTC流程 请以LTC流程审视公司成功/失败项目，并总结哪些做得好？哪些还缺失需要补足？（20分钟） LT C 主 业 务 流 管理商机(MO) 管理合同执行(MCE) 标前 引导 制定并提 交标书 管理线索(ML) 验证 商机 谈判和 生成合同 验证 和 分发 线索 跟踪 和 培育 线索 收集 和 生成 线索 管理决策链 ATB ATCATI 管理 合同/ PO 接收 和确认 管理交付 管理开票和回款 管理风险和争议 关闭和 评价 合同管理合同 / PO变更 ATAC ATCC • 小组发表5分钟，专家与学员点评5分钟 page 132  LTC流程-目录 1. LTC流程架构及主要流程 2. 演练：案例复盘审视LTC流程 3. LTC流程管理 page 133  流程管理四个阶段 流程规划 流程建设 流程推行流程运营  需求管理  流程梳理  版本规划  流程需求分析  流程方案设计  流程文件开发  流程试点验证  流程文件发布  流程宣传  流程本地适配  组织岗位适配  流程培训赋能  流程成熟度评估  流程绩效管理  流程稽查与内控评估 page 134  流程四问 有没有流程？ 用没用流程？ 要不要优化？有没有固化？ 02 03 04 01 •对准客户需求 •对准业务痛点 •对准集成 page 135  流程三要素与流程优化  角色与职责  流程活动及连接时序  流程规则 流程三要素 3R 角色 Role 路径 Route 规则 Regular page 136  基于流程现状分析，以流程架构为“地图”，对流程打标签，明确流程建设需求 L1 L2 L3 收集和生成 线索 验证商机 管理合同/ 订单 验证和分发 线索 标前引导 管理合同开票 和回款 管理销售目标 跟踪和培育 线索 制定并提交 标书 谈判和生成 合同 管理客户 决策链 管理客户政策管理销售项目管理销售授权 管理销售评审 与决策 管理样品与样 板需求 管理销售预测 管理销售分析 与绩效 管理客户期望与满 意度 管理深化设计 管理商务方案 管理销售管道 管理技术/施工 方案 制定与管理客户 关系规划 管理客户信息 管理经销商客户 发展 管理行业客户 发展 管理客户接触与 沟通 管理合同争议 与罚款 线索到回款（ Lead to Cash) 管理线索 管理商机 管理合同执行 管理授权和行权 管理项目 管理销售运营 管理解决方案 管理客户合作 管理工程项目 核心流程 待开发流程L3流程图例 1 2 按照优先级顺序逐步完善流程 1 1 2 2 1 1 示例 2 1 1 page 137  演练2：LTC流程建设规划 • 小组发表未来你们公司LTC流程架构应该包含哪些模块（30分钟） • 小组发表5分钟，专家与学员点评5分钟 page 138  销售铁军的成长路径 PART 05 page 140  销售铁军的信仰转型 美国清教徒的精神 page 141  业务转型：光速连接下的企业生产力“核聚变” 站在后天看明天，想今天---不要被现有资源/能力所局限 眼高手低 （识别低效，解决 问题，扩大范围， 向第三方提供） “方向大致正确 ” 下坚持持续的 创新/优化 以客户为中心 面向用户 双轮驱动 安全可信 行业企业合作 战略决心 （一把手工程， 回归业务） page 142  意识转型：回归业务，实时感知，为客户创造价值 C B A Customer  以客户为中心 Business 回归业务 Architecture 架构牵引 愿景 （我们追求与初心是什么） 使命与价值观 （我们为什么存在，什么对我们重要） 战略（我们的对策） 战略分解与澄清（分解与诠释战略） 战略衡量---平衡记分卡（指标和重点） 组织目标和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我需要做什么） 战略成果 战略 制定 战略 执行 战略解码 page 143  成长转型：基于客户和竞争的成长驱动 文化（理念）：以客户为中 心&以技术为中心，拧麻花 宏观商业模式驱动：深淘滩，低作堰 技术驱动：创造机会，引导消费 战略驱动：方向大致正确，组织充满活力 长期有效增长 企业第一竞争力就是规模 SP/BP 老板不仅要有战略思想，更重要的是要有战略规划（上下对齐，业务设计、部门互锁、协同作战） 通过BP看清现在，用确定性的现在去应对不确定性的未来 page 144  文化转型：业务转型强调平台和共享，文化的转变是关键 TO BEAS IS 个人有效 产出 个人有效 产出 为客户创造 价值 对他人产出 的贡献 利用他人产 出的贡献 责任结果 责任结果 • 以前每个部门都强调价值创造， 每个部门都想把自己做强 • 业务转型强调“大平台支撑下的 精兵作战”，每个人从平台中拿 什么并能反哺什么到平台里去？ （既是受益者又是贡献者） • 氛围建设，非物质激励，考核机 制调整是重要手段 page 145  销售铁军的成功秘诀 科比：“你见过凌晨四点的洛杉矶么？” page 146  企业网转售动员-挑战不可能的销售故事 上任背景 1、前任被下课 2、跨BG业务协同，难度高 3、企业网不重视，不愿意投入资源 4、运营商TO B 业务模式不清晰 5、一群伤兵，没有勇气 6、总部与一线工作目标不一致 7、运营商是客户还是伙伴？ 8、TOP 运营商名单确定 page 147  华为的销售战略——敢于挑战不可能 任正非 我们在多层次上和客户建立了全方位的关系 我可以说这一点西方公司是做不到的，没有一个人会为西方公司卖命而到 一个偏远的地方去守阵地甚至守上几年而不回家。西方公司实行的价值观 和我们公司的价值观不一样 我们有很多在地区工作的地区客户经理们非常辛苦，生 活条件也很差，但是他们从不退缩。 中国某著某省市场的开放初期，七国 八制 市场被七个国家的八种制式的机型控制 日本 NEC，富士通 德国 西门子 美国 朗讯 比利时 BTM  加拿大 北电 法国 阿尔卡特 瑞典 爱立信 page 148  销售的哲学和勇气 过 去 人生 工作的结果 人生 工作的结果=思维方式 x 热情 x 能力 ---稻盛和夫 思维方式 热情 能力 1 2 3 销售是事业 vs 销售是谋生手段 没有拿不下的客户（没有借口和理由） 财富诉求+事业平台 权力+荣耀感 使命感 销售在组织中无地位（成功公司vs不成功公司） 定位决定地位   成功=意愿 x 能力 x 效率 构建敢于胜利的销售铁军，在上升通道上做变革 page 149  组织的力量&流程化运作 从1N 靠组织力量，组织比个人更有力量，组织是有逻辑的、有规则、有势能，让大家沿着一个方向 奋斗，组织要有纪律、秩序，又要个人有一定自由              文化 团队 管理 愿景、使命、价值观   功能、阵型、分权       管理体系建设 分权 vs 授权，就是一个发动机 多个发动机 以客户为中心的流程化运作要求： 上下贯通 横向衔接 无冗余、无断裂 特点 主干清晰 末端灵活 引入业界最佳方式 贴近客户配置组织，才能理解并满足客户需求 组织的发展动力建立在基于价值认同的使命感之上，组织的治理与管理建立在制度与理性的权威之上 page 150  销售铁军端到端的拉通管理 定方向 定目标 定策略 抓机会 方向大致正确 智慧取舍抓主要矛盾 对准客户需求 排兵布阵/点将 支撑业务扩张 支撑/效率 制度流程化 固化最佳实战 简明业务流 业务驱动流程优化 快某省市 场 能力/资源 平台建设 业务控制 点管理 例行化业 务管理 提升运营 效率 牵引/支撑 构建长久胜利的文化 精细化组织运作 构建精兵导向冲锋 激励制度激发组织活力 持续引入“明白人” 持续淘汰“不作为人员” 战略 组织 流程&IT 管理&运营 HR page 151       鉴真大师刚出家时，住持让他做了行脚僧， 鉴真心理不大痛快，一个雨天后得傍晚，住持特 意叫鉴真陪他散步，边走边说：“泥泞的路才可 能留下脚印，世上芸芸众生莫不如此！那些一生 碌碌无为的人，没经历过任何风雨，就如同走在 干燥坚硬的路面上，什么东西也留不下啊！”      年轻的鉴真突然明白了什么