甲方集团 供应链系统项目 现状分析阶段报告 2017年5月23日 项目概况 主要任务和交付 主要任务 交付 1. 分析  甲方供应链计划业务流程现状，组织架构，KPI分 析 2. 研究最佳实践和明确改进方向 3. 未来流程设计（需求计划、S&OP、供应计划、数 据管理） 4. 未来组织架构高阶设计和高阶供应链评估KPI设计 1. RGB供应链现状分析报告  2. RGB供应链未来流程设计报告 3. RGB供应链组织与绩效方案报告  项目范围  优化端到端的供应链管理流程体系  优化供应链管理组织架构，实现高效运作 项目目标 组织范围：深圳 甲方-RGB电子有限公司（ 甲方集团彩电事业本部） 业务范围： 甲方集团彩电事业本部下的所有显示相关业务 涵盖区域：蝈内和海外正式运营的所有业务 供应链系统软件和实施服务项目已进展了5周，项目组已完成 了所有现状访谈、流程梳理，并研究了最佳实践和改进方向 阶段 工作模块 W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 3/13 4/18 4/24 5/2 5/8 5/15 5/22 5/29 6/5 6/12 6/19 6/26 7/3 7/10 7/17 7/24 项目启动 T01 项目启动准备 阶段1 现状分析 及改进方 向 T02 分析  甲方供应链计划业务流 程现状 T03 研究最佳实践 T04 明确改进方向 阶段2 流程优化 设计 T05 需求计划未来流程设计 T06 S&OP未来流程设计 T07 供应计划未来流程设计 T08 数据管理未来流程设计 阶段3 供应链组 织和绩效 设计 T09 未来组织架构高阶设计 T10 高阶供应链评估KPI设计 T11 端到端供应链计划蓝图 设计 T12 建立实施变革管理计划 项目启动会 现状分析汇报 未来流程设计汇报 项目最终汇报4月18日 当前 乙方对 甲方RGB开展了124人次的访谈，并收集了大量的资 料，以此作为现状分析的基础 RGB本部 人次 蝈内营销总部 22 海外营销总部 16 供应链管理部 7 制造总部 35 研发总部 3 战略OEM部 1 酷开 2 产品部 2 海外产品部 2 质量管理部 1 分公司 人次 贵州分公司 20 深圳分公司 8 北京分公司 1 广州分公司 1 佛山分公司 1 菲律宾分公司 2 共邀请 124 人次参加访谈调研，包括 高层管理 5 人，覆盖RGB 10 个部门， 6 个海内外分公司。 我们在此表示诚挚的感谢！  5 供应链运营现状 组织架构 流程 客户协同 数据和标准化 供应商协同 需求计划、供应计划、产销协同计划和数据分析的具体现状和 问题分析 现状问题和改进方向 主要问题 问 题 和 根 因 分 类 最佳实践 改进方向 1 2 现状分析 问题清单 主要问题 主要问题 需求计划 供应计划 产销协同 计划 数据管理 24 5 5  4 10 最佳实践 •高层管理: 5人 •中层和执行层：95人 • 需求计划: 7 • 产销协同计划 : 14 • 供应计划: 14 • 数据管理 : 20   共计：55 •资料分析 •数据分析 访谈 验证 人员角色和职责分工 未来改进 方向 需求计划 供应计划 产销协同 计划 数据管理 17 4 5 5 3 项目方法  6  甲方需要建立集中供应链管理组织和端到端KPI体系来推动其向市场导向，快速反应导向的公 司转型 S&OP关注解决短期问题，不能对供应链的潜在突发问题作出预防解决方案 月度计划频率限制对市场的快速反应能力 缺乏一个供应链管理中心的组织来推动供应分公司/营销/生产的供应链计划 总部驱动的需求计划流程，缺少市场感应 缺乏端到端的供应链计划来保证计划的连续性和库存优化 缺乏端到端的供应链KPI架构将业务指标与日常运营结合起来 关键的供应链数据进行手动维护，对计划员缺少足够的可视性 1 2 3 4 5 6 7  7个主要发现 启示  甲方目前供应链计划主要问题  7  甲方供应链成熟度分析 A-需求计划   甲方的需求计划流程缺少跟客户协 同和与市场驱动的一致性结构   甲方需要每周进行至上而下的需求 计划的验证过程，同时密切监控预 测准确性 C-供应计划  甲方还需在供应商协同、端到端供 应能力可见性等方面进行提升 物流网络和相应的库存计划与监控 仍然较弱 B-S&OP S&OP 关注解决需求和供应的冲突， 欠缺对年度财务计划的考虑 应尽快提高IT支持的整体水平，并 加快决策速度 A1-客户协同 A2-预测周期 A3-预测 A4-内部协同 A5-透明度及订单交付承诺 A6-订单管理 B1-S&OP会议 B2-S&OP与财务计划整合 B3-S&OP组织 B4-S&OP IT支持 B5-产品上市管理B6-产品退市管理 C1-计划细节 C2-生产进度管理 C3-生产执行评估 C4-产能分配 C5-补货计划 C6-采购计划同步 C7-供应商协同 C8-库存管理 C9-供应链可视性 供应链成熟度分析  甲方 海尔 三星 *具体打分标准参加Excel 1. 需求计划现状理解 2. S&OP现状理解 3. 供应计划现状理解 4. 数据管理现状理解 5. 附录 目录 需求计划现状理解 需求计划主要工作范围及工作重点 项目阶段 No. 工作任务 主要工作 第一阶段： 现状分析及改 进方向 1 分析 甲方需求计划 流程现状 1. 访谈RGB需求计划相关管理团队，了解对供应链转型的愿景和需求 2. 对当前需求计划流程中各行动与会议的负责人员开展访谈和调研，收集 整理各行动与会议的关键内容 3. 实际参与需求计划流程各行动与会议，验证收集信息，发掘痛点 4. 总结需求计划现状和绘制现状流程图 2 研究行业需求计划最 佳实践 1. 根据业务现状分析发现的关键痛点，明确最佳实践研究的范围和深度 2. 搜集，整理并分析行业内需求计划最佳实践资料 3. 总结并制定本次项目对标的最佳实践案例 4. 分享和讨论最佳实践，分别与 甲方项目组进行沟通讨论 5. 对未来改进方向达成有效的共识 3 识别关键问题与根因 分析 1. 根据最佳实践案例，结合需求计划现状总结，分析和明确当前需求计划 流程与最佳实践的差距，识别关键问题 2. 对于关键问题进行根因分析 3 确认未来改进方向 1. 在现状分析，最佳实践研究，关键问题根因分析的基础上，明确需求计 划改进方向愿景，提出未来需求计划改进方向 2. 对未来需求计划改进提出指导性意见 3. 根据改进目标的关键性和实现的复杂度，制定供应链转型工作的优先级 部门 访谈人职位 访谈人姓名 访谈内容 蝈内营销总部 全渠道业务管 理中心 副总（连锁） 李彩云 调研连锁相关业务 副总（分销、商业、运营商） 单朝晖 调研会员客户相关业务 副总（电商） 程万军 调研电商渠道相关业务 副总（直销） 党雅莉 调研直销渠道相关业务 副总（行销） 苏海园 调研计划物流相关业务 副总（政策价格） 曹小伟 调研政策价格相关业务 计划物流经理 李雅 调研计划物流部相关业务 蝈内营销总部 市场部 市场部总监 俞建伟 调研市场部相关业务 蝈内分公司 总经理、计划物流经理、市场部长、办事处 经理、各渠道销售业务员、零售主管、财务 经理 贵州分公司 调研贵州分公司相关业务 总经理、计划物流经理、办事处经理、各渠 道销售业务员 深圳分公司 调研深圳分公司相关业务 计划物流经理 白秀红 调研北京分公司相关业务 计划物流经理 广州、佛山计划物流经 理 总部补货负责人 调研分公司计划物流业务 需求计划小组已经与40余位 甲方人员进行了20场访谈 部门 访谈人职位 访谈人姓名 访谈内容 海外营销总部 总监 刘冰 调研海外需求计划相关业务 供应链支持 郭彬彬 调研海外品牌业务供应链相关业务 调研海外分分公司供应链相关业务 销售支持 余卫卫 调研海外OEM相关业务 业务骨干 李铮 调研海外东芝相关业务 品牌业务部总监 周琦 调研品牌业务需求计划相关业务 调研品牌分公司需求计划相关业务 海外品牌分公司 品牌业务部总监 周琦 调研菲律宾分公司需求计划相关业务 战略OEM部 项目经理 陈格 调研战略OEM需求计划相关业务 酷开 供应链总监 杨坤 调研酷开需求计划相关业务 需求计划小组已经与40余位 甲方人员进行了20场访谈 访谈部门 访谈角色 访谈进度 备注 首轮 后续 蝈内全渠道业务管 理中心 副总（连锁） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（分销、商用、 运营商） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（电商） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（直销） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（行销） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（政策价格） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 计划物流经理 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 蝈内分公司 贵州分公司 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 深圳分公司 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 北京分公司 • 梳理需求相关现状流程 • 分析核心问题及原因 计划物流经理 • 梳理需求相关现状流程 • 分析核心问题及原因 访谈覆盖需求计划主要业务人员               完成 进行中 访谈部门 访谈角色 访谈进度 备注 首轮 后续 海外营销总部 行销部总监 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 品牌业务供应链支 持 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 行销部销售支持 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 东芝业务骨干 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 品牌业务总监 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 海外分公司 菲律宾分公司 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 战略OEM部 项目经理（供应） • 梳理需求相关现状流程• 分析核心问题及原因 酷开 酷开总监 • 梳理需求相关现状流程 • 分析核心问题及原因 访谈覆盖需求计划主要业务人员            完成 进行中 需求计划 – 现状 RGB本部 蝈内营销总 部 全渠道业务管 理中心 连锁 县乡、 商用、 运营商 蝈内分公司 分公司计划物流部 海外营销总 部 行销 部 东芝业 务部 海外战略 业务部 区域业 务部 战略OEM部 酷开 项目管 理（供 应） 供应链 管理部 办事处 计划组 供应链管理部 成本与 价格组 政策 价格 蝈内各分公司 品牌业 务部 海外品牌分公司 电商 市场部 计划 物流 部 各业务小组 各业务小组 各业务 小组 印尼/越南品牌分 公司供应链管理部 供应链 支持 直销 销售管 理 分公司市场部 印尼/越南 等海外供应 链代理部分 OEM业务 分公司市场部 计划物 流组 采购组 需求计划-组织架构 甲方RGB主要包含蝈内营销、海外营销、战略OEM及酷开四个业务板块 大部门 部门 子部门 角色及主要职责 蝈内营销 总部 -  - • 总经理：审核并下发月度1号文 全渠道业务 管理中心  计划物流部 • 计划物流经理：制定年度物量规划，制定蝈内3个月物量规划，进行蝈内月度订货 商用/运营商/电 子商务渠道 • 计划员：制定本渠道3个月需求计划 政策价格部 • 副总-政策价格：制定政策及价格方案，指导3个月物量规划 市场部 - • 市场部总监：制定产品策略及市场策略，制定新品首单2000台到分公司的分配计 划，审核总部新品及高端产品3个月物流规划 蝈内分公司 - • 分公司总经理：审核分公司月度购销合同 计划物流部 • 分公司计划物流经理：制定分公司4/5周销售预测，制定分公司购销合同，制定要 货计划 市场部 • 市场部经理：负责制定分公司市场活动方案，指导分公司销售预测 办事处 • 办事处经理：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测  • 渠道经理：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测  • 业务员：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测  海外营销 总部 行销部 计划组 • FCST专员：汇总、评审各业务部13周FCST 供应链支持 • 供应链支持专员：负责海外品牌分公司13周FCST录入系统，参与FCST评审及相 关协同工作 区域业务部/ 海外战略业 务部/东芝业 务部 各业务小组 • 组长：审核、修订业务组到客户13周FCST • 业务员：制定到客户13周FCST，录入客户订单 海外品牌 分公司 - • 分公司总经理：审核分公司市场方案，审核分公司13周FCST 供应链管理部 • 分公司供应链总监：制定分公司13周FCST，下达向总部的采购订单 各业务单元 • 业务员：制定到客户的1-2个月的销售预测 需求计划-关键部门及关键角色 （1/2） 甲方蝈内需求计划由计划物流经理制定；海外需求计划由业务员及分公司供应链 总监编制 需求计划-关键部门及关键角色 （2/2） 酷开及战略OEM业务有独立的需求计划团队，酷开通过采购业组与RGB沟通物量 及订货 大部门 部门 子部门 角色及主要职责 酷开 供应链管理部 采购组 • 采购经理：负责与RGB供应链部对接订货、物量相关业务 计划物流组 • 计划物流经理：负责制定酷开3个月物量规划及月度订货 销售部 - • 销售业务：负责提报酷开各客户3个月需求计划，沟通客户并落实客户订单 战略OEM 部 战略OEM部 - • 战略OEM总经理：负责审核战略OEM的3个月物量规划、订单 • 战略OEM项目经理（供应支持）：负责汇总各业务单元3个月FCST，制定总体3 个月FCST，汇总订单，根据客户提货能力及要求在发起客户系统建单 • 战略OEM销售业务员：负责与客户的FCST沟通，订单沟通，制定客户3个月 FCST 年度 月度 周度 日度 生产 总部 分公司 Plan name 年度BP Horizon12个月 Bucket 每年 未考虑库存 Plan name 年度销售目标 Horizon12个月 Bucket 每月 未考虑库存 Plan name 年度物量规划 Horizon12个月 Bucket 每月 考虑CDC+RDC库存 Plan name  分公司年度销售目标 Horizon12个月 Bucket 每月 未考虑库存 Plan name 3个月物量规划 Horizon 3个月 Bucket 每月 考虑CDC+RDC库存 Plan name 总部月度订货 Horizon 1个月 Bucket 每月 考虑CDC+RDC库存 Plan name 物料采购计划(长周期) Horizon 3个月 Bucket 每月 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 4周MPS Horizon 4周 Bucket 每周 考虑物料库存及产能 Plan name 6日生产计划 Horizon 6天 Bucket 每天 考虑物料库存及产能 Plan name 分公司月度购销合同 Horizon 1个月 Bucket 每月 考虑RDC库存 Plan name 分公司4/5周销售预测 Horizon 5周 Bucket 每周 未考虑库存 Plan name 日补货计划 Horizon 1-3日 Bucket 每天 考虑RDC库存 物料采购 Plan name 缺料表 Horizon 12天 Bucket 每天 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 物料交付计划 Horizon 4周 Bucket 每周 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 日要货计划 Horizon 1-3日 Bucket 每天 考虑RDC库存 Plan name 总部4周净需求 Horizon 5周 Bucket 每周 考虑CDC+RDC库存 需求计划重点关注 蝈内需求高阶流程 蝈内需求计划主要由总部制定3个月滚动预测及月度购销合同，指导物料采购及月 度生产 Plan name 物料采购计划(短周期) Horizon 4周 Bucket 每周 考虑物料库存及供应商反馈 参考 参考 年度 月度 周度 日度 生产 总部 品牌分公司及ODM/OEM业务小组 Plan name 年度BP Horizon12个月 Bucket 每年 未考虑库存 Plan name 年度销售目标 Horizon12个月 Bucket 每月 未考虑库存 Plan name 年度物量规划 Horizon12个月 Bucket 每月 考虑CDC+RDC库存 Plan name  品牌分公司及OEM/ODM业务年度销售目标 Horizon12个月 Bucket 每月 未考虑库存 Plan name 分公司/OEM客户13周FCST Horizon 13周 Bucket 每周 分公司考虑RDC库存 物料采购 Plan name 分公司/OEM客户订单 Horizon 不定 Bucket 每天 分公司考虑RDC库存 需求计划重点关注 海外需求高阶流程 海外需求计划主要由分工公司及OEM/ODM业务制定13周滚动FCST，13周FCST 指导长周期物料准备；4周订单指导生产及短周期物料交付 Plan name 物料采购计划(长周期) Horizon 3个月 Bucket 每月 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 4周MPS Horizon 4周 Bucket 每周 考虑物料库存及产能 Plan name 6日生产计划 Horizon 6天 Bucket 每天 考虑物料库存及产能 Plan name 缺料表 Horizon 12天 Bucket 每天 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 物料交付计划 Horizon 4周 Bucket 每周 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 物料采购计划(短周期) Horizon 4周 Bucket 每周 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 分公司/OEM客户13周FCST Horizon 13周 Bucket 每周 分公司考虑RDC库存 部门 流程编号 流程 定义 流程责任人 备注 蝈内营销 蝈内营销总部3个月需求计 划 蝈内营销总部制定3个月需求计划 蝈内营销总部计划物 流经理 　 蝈内营销总部月度订货 蝈内营销总部制定1个月购销合同和订货 蝈内营销总部计划物 流经理 　 蝈内分公司4/5周销售预测 蝈内分公司制定4/5周销售预测 蝈内分公司计划物流 经理 蝈内分公司月度订货 蝈内分公司制定1个月购销合同和订货 蝈内分公司计划物流 经理 海外营销 海外营销总部13周FCST 海外营销总部汇总、评审、修订13周 FCST 行销部FCST专员 海外区域业务/东芝业务/海 外战略业务OEM模式13周 FCST 海外区域业务/东芝业务/海外战略业务的 OEM模式制定13周FCST 各业务组业务员 海外品牌分公司13周FCST 分公司业务，菲律宾/香港东芝的双品牌 运营中的品牌业务部分制定13周FCST 海外品牌分公司供应 链总监 海外供应链代理OEM业务 模式 印尼工厂代理东芝，越南分公司代理东芝 等品牌分公司供应链代理OEM业务制定 13周FCST 海外品牌分公司供应 链总监 战略OEM 部 战略OEM部3个月 FCST（TV不含专案订单） 战略OEM部制定3个月FCST 战略OEM部项目经 理（供应） 酷开  酷开3个月需求计划流程  酷开制定3个月需求计划  酷开计划物流经理 需求计划-现状流程清单 需求计划现状流程 蝈内营销总部3个月需求计划 蝈内营销3个月需求计划主要受到月度BP驱动，分公司预测仅做参考 需求计划现状流程 蝈内营销总部月度订货 总部月度订货主要参照3个月需求计划，分公司购销合同仅做参考 需求计划现状流程 蝈内分公司4/5周销售预测 分公司销售预测由计划物流经理制定，销售业务未参与预测流程 需求计划现状流程 蝈内分公司月度订货 分公司月度订货仅做参考，未严格执行，总部对分公司订货缺少回馈 需求计划现状流程 海外营销总部13周FCST 海外营销总部对13周FCST仅做汇总及评审，未参与FCST制定当中 需求计划现状流程 海外区域业务/东芝业务/海外战略业务部OEM业务13周FCST OEM/ODM业务FCST由业务员制定，缺少客户参与及数据输入 需求计划现状流程 海外品牌分公司13周FCST（分公司业务、菲律宾/香港东芝双品牌运营中的品牌业务部分） 品牌分公司FCST由物流经理制定，缺少销售业务参与，缺少客户数据支持 需求计划现状流程 海外供应链代理OEM业务模式（印尼工厂代理东芝，越南分公司代理东芝） 海外分公司代理部分OEM业务，FCST由供应链经理制定，需求由业务员提供 需求计划现状流程 战略OEM部3个月需求计划（TV不含专案订单） 战略OEM部采用3个月需求计划指导物料筹备，通过订单+FCST指导生产 需求计划现状流程 .酷开业务3个月需求计划及订货 酷开业务提供3个月需求计划，并按第1个月需求计划执行月度订货 业务部 序号 名称 最长周期 频率 完成 时间 输出数据 时间 单位 产品颗粒度 组织 颗粒度 主要根据 编制部门 编制角色 蝈内 1 蝈内分公司4/5周销售 预测 5周 1次/周 每周一 RDC out 周 SKU（型号） 分公司 市场需求 蝈内分公司 蝈内分公司 计划物流经 理 2 蝈内分公司购销合同 1个月 1次/月 每月1号 RDC in 月 SKU（型号） 分公司 销售计划 库存周转 蝈内分公司 蝈内分公司 物流经理 3 蝈内总部年度物量规 划 12个月 1次/年 每年3月 份完成下 个财年　 RDC out& Factory out 月 SKU（型号） 大渠道 销售计划 蝈内行销部 蝈内总部计 划物流经理 4 蝈内总部3个月物量 规划 3个月 1次/月 每月20 日初稿 RDC out& Factory out 月 SKU（型号） 大渠道 销售计划 库存周转 蝈内行销部 蝈内总部计 划物流经理 5 蝈内总部月度订货 1个月 1次/月 每月4号 Factory out 月 SKU（型号） 大渠道 销售计划 库存周转 蝈内分公司 蝈内总部计 划物流经理 海外 7 海外分公司要货计划 13周 每周 次周周三 前 Factory out 周 SKU（PID） 分公司 市场需求 海外分公司 海外分公司 供应链总监 8 海外区域/战略/东芝 要货计划 13周 每周 次周周三 前 Factory out 周 SKU（PID） 客户 市场需求 海外 OEM/ODM 各业务部 OEM/ODM 销售业务员 需求计划相关计划信息（1/2） 蝈内需求计划采用总部3个月度滚动需求，每月向工厂订货一次；海外需求计划采用 13周滚动FCST，根据客户及分公司订单每天向工厂下达采购订单 需求计划相关计划信息（2/2） 战略OEM部采用3个月需求计划，将需求计划及客户订单相结合，向工厂下达采购 订单；酷开采用3个月需求计划，采用月度订货 业务部 序号 名称 最长周期 频率 完成 时间 输出数据 时间 单位 产品颗粒度 组织 颗粒度 主要根据 编制部门 编制角色 战略 OEM 9 战略OEM3个月物量 规划 3个月 1次/月 每月20 日初稿 RDC out & Factory out 月 SKU（型号） 客户 销售计划 库存周转 战略OEM部 项目经理 （供应） 酷开 10 酷开个月物量规划 3个月 1次/月 每月20 日初稿 RDC out &  Factory  out 月 SKU（型号） 客户 销售计划 库存周转 酷开供应链 管理部 酷开计划物 流经理 11 酷开月度订货 1个月 1次/月 每月4号 Factory out 月 SKU（型号） 客户 销售计划 库存周转 酷开供应链 管理部 酷开计划物 流经理 ►缺乏客户分级，无法根据不同的客户分级进行系统的客 户协同和数据获取。从客户获取的数据完整度差异较大。 ►目前总部的需求预测以月为单位进行月度规划，预测周 期较长，无法对市场进行快速反应 ►预测方法较为简单，目前主要以Excel进行预测，缺乏 科学的预测模型作为辅助 ►缺乏正式的内部协同机制来进行销售预测一致性的达成 ►没有正式的订单优先级，订单分配和订单承诺流程 ►订单的录入、执行以及传递以手动形式进行 KPI描述 KPI数据 截取时间 最佳实践 预测准确率 % 2017年3月 50-60% 库存周转天数 天 2016财年4-2月 35天 需求计划 KPI ►  甲方需求计划相关KPI落实情况较弱，蝈内预测准确率 考核分公司计划物流经理4/5周预测准确率；库存周转 天数仅考核计划物流部门 ►预测准确率和库存周转速度与最佳实践存在一定差距 需求计划成熟度 0  甲方 % 最佳实践 50-60% 0  甲方 天最佳实践 35天 预测准确率 库存周转天数  甲方需求计划KPI及成熟度分析 库存周转及预测准确率低于行业水平，成熟度相对最佳实践存在一定差距  甲方需求计划成熟度平均分，行业领先实践平均分 （三星），蝈内领先实践平均分（海尔） 2016财年库存周转速度及2017年3月预测准确率 客户协同 0 41 预测周期 预测方法 内部协同 透明度和订单承诺 订单管理 2  甲方 海尔 3 三星 需求计划 – 主要问题& 根因分析 问题描述 根因分析 1. 职责定位  分公司及办事处业务人员的主要 职责是完成销售目标，缺少对预 测、库存管控的职责。  分公司物流经理的预测及订货仅 作为总部参考，物量制定主要由 总部制定，缺乏与分公司互动。  预测准确率考核形同虚设，多要 一点货是普遍的想法。 2. 数据支持  整体上缺乏客户PSI数据（县乡 客户尤为严重），导致预测只能 依靠同期及近期出库数据制定， 与实际业务脱轨。 3. 考核导向  分公司各级业务大多没有将销售 预测作为重要工作推进，即使预 测大多也是对销售目标的分解及 执行。 4 weeks 1-3 Day 1-3 Day 原料 CDC RDC LDC 蝈内工厂 业务员不做销售 预测 总部计划物流经理 分公司计划物流经理4/5周销售预测 1个月购销合同 分公司销售预测及订货仅做 参考，流于形式 月度订货 周排产 3个月需 求计划 补货 客户 订单 订单 业务员 销售 目标 NPI/EOL 市场活动 价格政策 渠道政策 补货计划 总部需求计划主要受目标 驱动，脱离市场 蝈内 营销 总部 问题一：蝈内缺乏自下而上的需求计划 总部需求预测主要受目标驱动，销售业务员不做预测，需求与市场脱节 月度目标驱动物量，受利润及规模目标驱动，分 公司层面的市场信息未得到充分考虑，导致需求 计划与市场脱节。 总部高端机订货扩大，销售未达预期，导致高端 机库存提升 现状 &问题 影响 * 数据来源:  2016年11月蝈 内订货及出库数 据 蝈内库存典型数据分析 目标驱动下放大高端产品订货，未充分虑分公司及市场情况，销售未达预期，导致 库存攀升 受销售目标驱 动，提升高端 机订货量，对 市场估计过于 乐观。 分公司要货及 预测相对保守， 但总部并未按 分公司意见订 货 交货后为降低 CDC库存并驱 动销售，总部 主动推送库存 到RDC 实际销售未 达预期，库 存提升。 系列 型号 总部订货 工厂交货 分公司要货 分公司预测 总部补货 实际销售 库存提升 　 　 A B C D E F G=B-F G7 50G7 25000 18170 9080  10701  39632 10782 7388 60G7 8000 8045 3711  5389  16606 3952 4093 问题二：海外FCST与客户脱节 品牌分公司业务员无正式销售预测，FCST与市场脱节 OEM/ODM业务多数客户不提供预测及PSI数据，FCST准确性较低 问题描述 根因分析 SDO 4 周 订单 总部行销部 FCST专员 分公司供应链总监 OEM/ODM销售业务 FCST评审，指导意见 4 weeks 2~4 weeks 1 weeks 原料 CKD/SKD CDC 组装 CKD/SKD/CBU RDC FG 海外工厂 分公司 客户 蝈内工厂 CKD/SKD OEM/ODM 客户 13 周 FCST 13W rolling FCST Daily Order 总部产品部及市场部未参与到FCST制定中 分公司业务员不做销售 预测，需求与市场脱节 1. 职责定位  海外总部缺少强力的产品部、市 场部、营销部进行自上而下的政 策制定及市场策划。  总部并未参与到FCST的制定过 程中，只做调整及信息汇总传递。  海外分公司业务员未参与需求计 划，FCST与市场需求脱节。 2. 数据支持  缺少客户数据支持，总部无法了 解到客户情况，分公司及OEM 业务员预测缺少依据。 3. 考核导向  当前预测准确率只有通报没有考 核，整体导向未要求业务员及供 应链总监对准确率负责。 问题描述 根因分析可全面获取 可获取但不全面 较难获取 1. 客户条件限制  县乡客户自身缺乏IT系统及数据管 理能力，无数据可供参考。  客户提供的数据质量较差，无法整 合利用。  客户数据不对外公开  AVC及GFK数据主要覆盖城市市场， 对蝈内县乡市场指导意义较弱。 2. 数据管理流程及系统缺失  缺少流程帮助获取市场数据  缺少系统记录数据  缺少分析数据的方法及系统工具 3. 数据采集系统落实困难  目前未给客户提供数据上载的有效 工具，金力系统内的客户PSI模块 主要由业务人员录入，由于缺少持 续有效的手段推动业务员录入，导 致系统内数据情况较差，总部基本 无法使用。  甲方目前市场数据情况 业务部 渠道类型 销售额占比 （16财年） 预测数据 库存数据 零售数据 客户PSI 数据 销售额 占比 蝈内 总计 % 　 　 　 　 　 全蝈家电连锁 % 　 　 　 较好 58% 电商 % 　 　 　 区域家电连锁 % 　 　 　 城市巷战 % -- 　 　 全蝈超市连锁 % 　 　 　 会员客户 % 　 　 　 较弱 42% 百货商场 % 　 　 　 运营商 % 　 　 　 商用专户 % 　 -- --　 区域超市连锁 % 　 　 　 海外 总计 % 　 　 　 　 　 东芝 % 　 　 　 较好 39%　松下 % 　 　 　 LG %　 　 　 　 普通OEM客户 %　 　 　 　 较弱 61% 分公司客户 %　 　 　 　 问题三：缺乏市场数据 获取及运用市场数据的能力较弱，预测缺少数据支持 蝈内针对TOP 100客户要求每周进行客户PSI数 据分析，但数据来源及数据质量均存在问题。 每周均投入时间精力统计PSI数据，但在制定需 求计划时用处不大。 现状 &问题 影响 [数据质量] 1. 数据不连贯：部分客户数据时有时无，累加的月度 总数也不准确，导致数据不可信，实用性差。 2. 数据不准确：部分数据不是系统取数，而是业务员 每周提报，本身准确性较差。. 3. 数据不全面：原始数据字段太少或不统一，导致可 用的信息较少；库存缺少类别（正品/样机/残次/等） 、库龄，零售缺少实际零售价格及到天的零售时间。 [取数方法] 1. 目前没有与客户构建系统直连取数，所有客户数据均 依赖Excel的形式传递及汇总 2. 只有苏宁可以使用SCS系统登录式取数，其它渠道均 依赖客户提供，获取不稳定。 3. 客户数据是否能够获取与当地业务合作的顺畅程度有 关，有些直接取，有些只能靠手抄，效率及质量差异 均较大。 * 数据来源: 2017年3月27-4月02蝈内TOP客户PSI报表 现有TOP100客户进销存报表示例 示例周中， TOP 100客户有 16个客户未提 报数据 苏宁 地方连锁客户系统给数后业务员做Excel 客户发系统原始Excel 账号登录客户系统下载Excel 客户人工统计后业务员做Excel 蝈美 地方连锁（较弱） 现有主要取数方法 典型客户 及时准确 数据质量 较差 准确 一般 蝈内总部现有进销存数据质量情况分析 蝈内总部针对TOP100客户进行每周PSI统计，海外总部无对客户进销存的统一管控 问题描述 根因分析 1. 组织与流程  缺少明确的组织推动分公司与总 部，总部各部门之间的一致性协 同  缺少明确的流程指导各级部门之 间的一致性协同  总部政策主要针对次月发布，分 公司得不到中长期指导，只能做 短期规划，无法与总部做中长期 协同。 2. 数据支持  缺少市场数据反馈营销活动结果  缺少量化的各类政策及价格的投 数据，无法进行投入产出分析。 3. 考核导向  分公司销售部门的主要任务为完 成市场目标，对物量及库存不责 任，缺少参与物量协同的主动性。 问题四：缺乏一致性需求计划 总部内部、分公司内部、总部与分公司之间无正式一致性预测       市场部 全渠道业务 管理中心 -行销 营销总部 全渠道业务 管理中心 -政策价格 销售目标 EOL/NPI 政策价格 市场活动 总部计划物 流部 3个月物量 各渠道 市场及政策与需求计划两者之间缺乏量 化关系，市场部门未正式参加预测 X EOL/NPI节奏与办事 处具体情况不合拍 政策价格与物量激发 缺乏测算方法 活动针对当月目标， 缺乏长周期规划 客户需求优先级无有效管控， 订单OTD得不到保障。 预测与销售目标缺少协同 分公司 市场部 分公司 与总部 之间缺 少正式 的部门 促进一 致性协 同 分公司 计划物 流部 X 购销合同 总部对分公司购销合同无协同无回馈 X X X X X 市 场 部 门 计 划 物 流 部 门 总部 分公司 办事处 客户 订单 1. 组织与流程  缺少RTF闭环流程，对分公司预 测及订货只做参考，不做承诺。  分公司预测未到客户颗粒度，且 仅限5周，不能作为分配依据。 2. 方法与规则  总部采用推动式的补货方式，背 离了按需求补货的原则。  对需求优先级缺少合理定义及管 控，无法合理分配资源。 3. 客户信息缺失  客户信息自始至终没有贯穿在预 测及分配过程中，总部及分公司 无法做出合理判断。 4. IT系统不支持  订单管理，需求预测，资源分配 均依靠Excel表格；沟通依靠QQ 电话，无法实现精细化管控。 4周  MPS 月度购销合同 5周滚动预测总部订货 CDC  库存 在途 RDC  库存 RDCCDCFactory 客户订单 总部计划 物流经理 分公司计划 物流经理 业务员 MPS计划员 “未按预测分 配资源”   客户 总部 分公司 “不可视 ” ATP 无反馈 问题五：未按预测分配资源，分公司仅RDC库存可用 总部未按照分公司需求分配资源，且无到货承诺及可视化的库存管控，造成分公司 只能根据现有库存沟通客户订单，对未来资源缺少认知 问题描述 根因分析 GBM VD事业部 R&D 市场战略部 品牌营销区域市场市场战略 制造分公司 全球运营 中心 质量商业计划部 流程优化 HR/ 财务/ 创新 蝈内 中蝈 北美 英蝈 …. 销售分公司 北美 中蝈 ~ 采购 蝈内 市场 销售 供应链 订单管理 品牌营销 物流 HR 财务/创新  GBM 组织架构 共享服务中心架构 一致协同计划 • 订单闭环 • 需求优先级 • 获利情况 • 促销计划 • 渠道均衡 • NPI / EOL时间表 产品规划  20 个工厂  36 销售分公司 和21个办事处 市场战略 • 产品 • 价格 • 渠道 • 促销 • 媒体宣传 *VD: Visual Display = TV + 显示屏 GBM: Global Business Manager, 全球业务管理中心 最佳实践—需求计划组织 需求管理 最佳实践—根据计划提前期以及锁定规则制定一致性需求计划 物流提前期 仓储提前期 制造提前期 采购寻源提前期计划提前期 现在 排定计划展望周期 新计划展望周期计划展望周期 新需求预测 - 预测准确率  85%  - 预测分配(RTF)完成率 95%  渠道供应商 物料交付 供应管理 工厂 一致协同 - 需求关闭 - 优先级 - 价格/促销 - NPI/EOL 区域市场部 (HQ) 销售经理 (销售分公司) 业务员 （销售分公司） 渠道 全球运营中心 GOC 每周S&OP 周预测 预测分配(RTF) 渠道订单 客户协同 客户需求计划 和预测分配 销售不持有库存确认的1周SOP  一致协同 直接发货 CEO 总部市场部和区域分公司每周/每天就需求塑造进行沟通 区域市场部 经理 销售经理 / 供应链经理 每周需求 塑造会议 (SCM 日) 总部市场战略部 市场趋势 (客户/竞争对手) NPI/EOL/产品问题 销售/库存问题 价格/促销 8 周预测 分公司 业务员 区域A 业务员 区域B 业务员 区域C 业务员 区域D 渠道  4周销售 计划  市场趋势  促销效果  库存问题  二销情况 市场报告 R&D SCM (GOC) 产品问题 销售/库存 问题 全球供应链系统 需求计划 4周需求计划 供应计划 5-8周需求计划9~12 周需求计划 需求计划 预测分配（RTF） 约束/ 优先级 产品（SKU） 客户 业务员 区域  R&D  时间表 最佳实践—需求塑造及一致性预测 初始库 存 W0 W1 W2 W3 W4 ~ W8 预测 550 500 400 500 600 ~ 300  RTF  550 500 350 500 600 ~ 300     - 库存(DC) 300     - 在途 100 200     - 锁定生产计划 50     - 已确认生产计划 100 300 350     - 供应计划 500 600 ~ 300  [ 预测分配表 ] 分配数量 客户 销售订单 销售分公司 订单管理 需求提出时间 700 ea/ W0 实时ATP信息 按预测分配政策和基于预测分配（RTF）的实时订单承诺（ATP） 每周S&OP 系统每周/每天更新 最佳实践—预测承诺（RTF）及实时订单承诺（ATP）  - 降低渠道库存             - 提升按时交付         - 提升预测准确率 - 降低库存跌价损失 - 提升品牌忠诚度 ① 客户协同(CPFR/PSI/分销商信息)：将海外客户销售和计划等数据发至三星内部系统，并根据客户需要将供应信息发出 ② B2B 销售管理：提供销售机会记录和管理不同销售阶段的数据 ③ 在线订单管理：接受客户线上订单，发送至三星内部系统并向客户提供订单处理结果 •  新产品，市场和销售资料 （宣传单，目录等）  •培训资料 718 个客户 •客户订单 •实时ATP信息 •库存 •订单处理信息（预计到货信息） •客户预测 57 个分公 司和办事处 全球SCM 全球 ERP 订单 ATP 客户预测/PSI信息 基于业务直连和互利共赢的协同系统 百思买案例 * GSBN(三星全球业务网络) 基于以客户为中心的业务流程进行对市场的快速响应  库存   15% ↓  订单相应周期   5% ↓  订单按时交付 % ↑  预测准确率  20% ↑ 最佳实践—客户协同 需求计划 – 改进方向 需求计划未来蓝图 打造需求驱动预测、一致性预测、按预测分配、客户协同式的需求计划流程 计划周期 & 计划时界 排定计划 新计划 • 仅允许突发订单(小于5%) • 只允许削减订单，不允许增加 • 预测准确率：85%  • 65%   加权滚动预测准确率 基于准确供应链提前期的计划周期和需求时界 通过全球化的系统实现基于一致性协同预测和分配流程流程 计划原则 1. 周滚动预测 2. 市场需求驱动预测 3. 一致性预测 4. 按预测分配 角色&职责 业务员 办事处经理 总部需求计划员 MPS计划员 1~5 周 6~9 周 10~13 周 13 周 9 周 5 周 清晰的职责分配 需求驱动 预测 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 ~ W13 预排定计划 需求塑造 需求感知13 周需求计划周 S&OP 供应计划 预测分配 （RTF） NPI/EOL销售目标 价格 促销 渠道 • 产品(SKUs) • 客户 • 业务员 • 区域 • 产品组合 • 销售组合    - 客户/区域 • 订单 • 库存 • 零售 • 预测 •  每周/日信息共享 蝈内 海外 战略OEM 酷开 RTF* Return to FCST A1 建立基于真实市场信息的需求计划流程 划分短中长周期，定义R&R，转型为以真实市场数据为基础的需求计划  现状 • 办事处业务及经理未参与销售预测，只进行订单沟通 • 月度订货由总部计划物流经理制定，分公司上报量仅做参考  现状问题 • 预测与真实市场需求脱节，预测准确性低   改进方向 • 建立总部与分公司一致性为基础的需求计划流程 • 基于客观市场数据（客户库存，零售，竞品趋势）的需求计 划  效用与愿景 • 提升预测准确率，降低库存（DC及渠道库存） 现状 未来愿景 订单 客户销售业务分公司计划 物流经理 总部计划物 流经理 CDC RDC 购销合同 市场信息 “销售部门及市场部门不做预测”  产品信息  客户零售  客户库存  竞品信息 ? 客户销售业务办事处经理总部计划员 CDC RDC  产品信息  客户零售  客户库存  竞品信息 W5W4W3W2W1W9W8W7W6W13~W10 MPS计划员13 周预测 Factory “基于真实市场信息的需求预测” 市场信息 目标驱动预测 A2 建立一致性需求计划流程 强化总部、分公司、办事处在需求、市场、产品、价格政策等多方面的一致性协同  现状 • 目市场各部门未参与到需求计划流程中 • 各部门针对需求计划缺少一致性流程 • 政策激发需求变化无法进行衡量  现状问题 • 缺乏一致性需求计划流程  改进方向 • 每周/日一致性预测流程 • 基于市场信息的各部门协同一致性方案  效用与愿景 • 提升预测准确率 • 提升市场响应能力（价格/促销/产品/库存） 现状 未来愿景 “总部与分公司之间每周/每日一致性预测协同” 全渠道 业务管 理中心 市场部 （待定） 分公司 市场部 （待定） “每周需 求计划会 议” 营销总部 市场趋势(客户/竞品) NPI/EOL/产品问题 销售/库存问题 价格政策/市场策略 1-13周销售预测 分公司 销售业务 (客户 A) 销售业务 (客户 B) 销售业务 (客户 C) 销售业务 (客户 D…) 客户  5 周目标  市场趋势  活动效果  客户库存  客户零售 需求计划系统 需求计划 1-5周销售预测 9-13 周销售预测  产品(SKUs)  客户  销售员  RDC/LDC/CDC  销售目标 办事处  产品(SKUs)  渠道 6-8周销售预测 3个月需求计划 月度订货       市场部 全渠道业务 管理中心 -行销 营销总部 全渠道业务 管理中心 -政策价格 销售目标 EOL/NPI 政策价格 市场活动 总部计划物 流部 3个月物量 各渠道 市场及政策与需求计划两者之间缺乏量化关系，市 场部门未正式参加预测 X EOL/NPI节奏与办事处具 体情况不合拍 政策价格与物量激发缺乏 测算方法 活动针对当月目标，缺乏 长周期规划 客户需求优先级无有效管控，订单OTD得 不到保障。 预测与销售目标缺少协同 分公司 市场部 分公司与 总部之间 缺少正式 的部门促 进一致性 协同 分公司 计划物 流部 X 购销合同 总部对分公司购销合同无协同无回馈 X X X X X 市 场 部 门 计 划 物 流 部 门 总部 分公司 办事处 客户 订单 A3 建立预测分配及ATP管控流程 根据滚动13周预测分配资源，提升ATP可视度  现状 • 总部统一分配，缺少按分公司预测分配库存的过程 • 分公司可卖库存只有RDC存货，库存可视度低  现状问题 • 缺乏预测分配流程，库存可视度低，无优先级管控  改进方向 • 主计划员根据预测排产并补货 • 根据预测分配资源（No FCST, No allocation)  效用与愿景 • 降低库存，提升订单响应速度 • 提升ATP资源可视度 现状 未来愿景 4周  MPS 月度购销合同 5周滚动预测总部订货 CDC  库存 在途 RDC  库存 RDCCDCFactory 客户订单 总部计划物 流经理 分公司计划 物流经理 业务员MPS计划员 “未按预测 分配资源 ”   客户 总部 分公司 “不可视 ” ATP 无反馈 新计划 6-8周 销售预测 1-13周销售预测 排定计 划 预排定 计划 库存 (CDC+RDC) RDCCDC工厂 总部需求计 划员 分公司计划 物流经理 业务员 MPS计划员 “按预测分配资源” 客户 总部 分公司 1-5周 销 售预测 ATP 提升可视度(按预测分配) 在途 订单 供应链网络 A4 提升客户协同及客户数据收集能力 对客户进行分类分级，运用系统方法收集客户数据，实现数据共享  现状 • 获取及运用市场数据的能力较弱，预测缺少数据支持  现状问题 • 缺乏依据客户分级的  改进方向 • 提升 甲方数据收集能力 • 提升与客户的协同能力，如CPFR协同  效用与愿景 • 提升预测准确率 • 提升市场的响应能力（价格/促销/产品/库存） 现状 未来愿景 转化为统一的 模板与格式 供应链系统通过 接口获取客户进 销存数据，保障 需求计划人员能 够及时查询客户 进销存数据。 IT能力较弱， 有共享库存 意愿的客户 IT能力强， 有合作意愿 的客户 IT能力较弱， 没有共享库存 意愿的客户 数据收集客户分类 数据收集 Portal 数据录入 客户自有系客户自有系 统统 系统对接 数据互动 数据处 理后台 智能手机 数据互动 需求计 划报表 及数据 共享 数据整合 数据共享 1. 需求计划现状理解 2. S&OP现状理解 3. 供应计划现状理解 4. 数据管理现状理解 5. 附录 目录 S&OP现状理解 项目阶段 No. 工作任务 主要工作 第一阶段： 现状分析及改 进方向 1 分析 甲方产销协同 流程现状 1. 访谈RGB产销协同相关管理团队，了解对供应链转型的愿景和需求 2. 对当前产销协同流程中各行动与会议的负责人员开展访谈和调研，收集 整理各行动与会议的关键内容 3. 实际参与产销协同流程各行动与会议，验证收集信息，发掘痛点 4. 总结产销协同现状和绘制现状流程图 2 研究行业产销协同最 佳实践 1. 根据业务现状分析发现的关键痛点，明确最佳实践研究的范围和深度 2. 搜集，整理并分析行业内产销协同最佳实践资料 3. 总结并制定本次项目对标的最佳实践案例 4. 分享和讨论最佳实践，分别与 甲方项目组进行沟通讨论 5. 对未来改进方向达成有效的共识 3 识别关键问题与根因 分析 1. 根据最佳实践案例，结合产销协同现状总结，分析和明确当前产销协同 流程与最佳实践的差距，识别关键问题 2. 对于关键问题进行根因分析 3 确认未来改进方向 1. 在现状分析，最佳实践研究，关键问题根因分析的基础上，明确供应链 改进方向愿景，提出未来产销协同改进方向 2. 对未来产销协同改进提出指导性意见 3. 根据改进目标的关键性和实现的复杂度，制定供应链转型工作的优先级 产销协同现状分析的工作范围和关注点是现状流程、事件、最 佳时间、关键问题、根本原因和未来方向 访谈人姓名 访谈人部门 访谈人职位 访谈内容 余建伟 蝈内营销总部-市场部 总监 ►蝈内市场营销政策制定与下发流程现状 邓媛 产品部 副总监 ►蝈内PAC会议/EOL/NPI流程现状 周琦 海外营销总部 - 品牌业务部 副总经理兼品牌业务部 总监 ►海外品牌分公司业务流程现状与痛点 ►对于供应链改革项目的意见与建议 刘冰 海外营销总部 - 行销部 总监 ►海外行销部业务流程现状与痛点 ►对于供应链改革项目的意见与建议 袁平发 海外产品部 副总监 ►海外PAC会议/EOL/NPI流程现状 苏海园  蝈内营销总部 - 全渠道业务管理中心 - 计划 物流部 总经理助理兼计划物流 部部长 ►计划物流流程现状与痛点 ►蝈内营销策略会 丁燕玲 供应链管理部 副部长 ►供应链管理流程现状与痛点 ►供应链管理KPI ►MPS周生产计划会议 李雅 蝈内营销总部 - 全渠道业务管理中心 - 计划 物流部 经理，蝈内需求计划管 控 ►物量规划会-准备会 ►订单评审会 ►购销合同会 ►计划物流部KPI ►研产供销业务协调会 ►研产供销协调会 产销协同计划组已经对14位 甲方人员进行了超过20次访谈 访谈人姓名 访谈人部门 访谈人职位 访谈内容 余卫卫 海外营销总部 - 行销部 经理，海外销售支持 ►研产供销业务协调会 ►研产供销协调会 刘绍星 海外营销总部 - 行销部 经理，屏与玻璃供应管 控 ►屏供应评审会 郭彬彬 海外营销总部 - 行销部 经理，品牌分公司供应 链支持 ►海外品牌分公司PSI会议 ►海外品牌分公司供应链会议 王翠英 海外营销总部 - 行销部 经理，海外需求计划管 控 ►预测评审会 ►周计划会 张采凤 供应链管理部 计划员，供应链计划 ►新品协调会 ►物量规划会 ►预测宣讲会 ►资源评估会 ►研产供销业务协调会 ►研产供销协调会 孙浩 海外营销总部 - 行销部 计划员，IC供应管控 ►IC供应评审会 产销协同计划组已经对14位 甲方人员进行了超过20次访谈 访谈部门 访谈对象 访谈进度 备注 首轮 后续 供应链管理部 新品协调会 • 将会申请参加最近一次会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 物量规划会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 预测宣讲会 • 将会申请参加最近一次会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 研产供销业务协调 会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 研产供销协调会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 订单评审会 • 将会申请参加最近一次会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 全渠道业务管理 中心 物量规划会准备会 • 将会申请参加最近一次会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 营销策略会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 购销合同会 • 将会申请参加最近一次会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 制造中心 周生产计划会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 资源评估会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 产品部 PAC会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造                访谈进度总结 蝈内市场  完成 进行中 访谈部门 访谈对象 访谈进度 备注 首轮 后续 海外行销部 预测评审会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 屏供应评审会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 IC供应评审会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果• 与未来流程整合以及会议形式内容再造 海外品牌分公司 PSI会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 海外品牌分公司 供应链会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 制造中心 周计划会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 供应链管理部 研产供销业务协调 会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 研产供销协调会 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造 海外产品部 PAC会议 • 验证所收集的信息以及根因分析结果 • 与未来流程整合以及会议形式内容再造                  访谈进度总结 海外市场 完成 进行中 S&OP – 现状 蝈内营销物量需求预测 ► 跟踪新品开发进度、新品 上市时间 ► 总部内部各个渠道之间， 商用、电商、运营商、连 锁渠道、会员、分销对物 量达成共识 ► 更新未来3个月物量需求 需求计划 预产销协同 产销协同执行 供应计划 蝈内市场-物量规划会 ► 评估未来3个月物量需求 (屏和IC、模具、产能限制) ► 协调研发新品闭环进度 ► 滞销库存，呆料 ► 约束后的未来三个月蝈内 营销的物量需求 研产供销会 ► 回顾销售达成情况 ► 回顾生产订单完成情况 ► 协调研产供销业务协调会 未能解决的问题 ► 最终确认当月与次月蝈内 市场生产订货 ► CEO对未来市场政策以及 业务要求做出指示 海外营销物量需求预测 ► 回顾生产订单交货情况 ► 回顾IC备料进度 ► 回顾屏供应情况 ► 更新未来5-17周物量需求 （未来4周为实际生产订单） 财务 财务 ► 年度销售计划 ► 产品毛利率 ► 研发成本 研产供销业务协调会 ► 回顾蝈内与海外的未来物 量需求 ► 协调研发新品闭环进度 ► 协调供应短缺 ► 更新当月与次月蝈内市场 生产订货 无约束未来 3个月需求 有约束未来 3个月需求 有约束未来 17周需求 有约束未来 3个月需求 有约束未来 17周需求 供应规划 ► 蝈内与海外的订单评审 ► 产能，物料瓶颈规划 ► 屏，IC,长周期物料采购 供应资源 限制 生产排产 ► 4周主生产计划 ► 6日生产计划 ► 常规物料MRP 工厂订单(每 日) 蝈内市场工厂订 单(当月与此月) 4周供应需 求 行动 会议 产销协同重点关注流程 高阶产销协同流程现状 蝈内市场产销协同流程现状 整个产销协同流程为月度，与流程相关的会议也以月度会议为主 起点/终点 数据/报告 过程 会议 起点/终点 数据/报告 过程 会议 海外市场产销协同流程现状 整个产销协同流程为月度，但是与流程相关的会议以周会议为主 No 会议名称 计划周期 会议频率 计划时段 会议日期 输入 输出 会议内容 参与方 1 PAC会议 一年 月度 月 两月一次 ►产品部未来12个月产品规 划 ►签发的会议纪要包括：产 品方向，市场推广方向， 新品上市时间，EOL产品 ►确定未来1年的产品规划 ►未来1-2年技术方向的探讨 CEO，销售总经理，研发总经理， 供应链总监，研发院长 2 新品协调会 2个月 月度 月 每月底 ► R&D新品规划及产品变更 ►研发新品开发进度 ►会议纪要 ►跟踪新品开发进度、新品上市 时间 供应链管理部，产品部，研发部， 制造总部，质量部，计划物流部， 价格政策科，酷开 3 物量规划会准备 会 3月 月度 月 每月20号 左右 ►合并后每个渠道三个月的 滚动物量需求 ►达成共识的各渠道未来三 个月蝈内营销物量需求 ►物量规划会汇报PPT ►总部内部各个渠道之间，商用、 电商、运营商、连锁渠道、会 员、分销对物量预测达成共识 六大渠道总监，计划物流部，价格 政策科 4 物量规划会 3个月 月度 月 每月20号 ►达成共识的各渠道未来三 个月蝈内营销物量需求 ►物量规划会汇报PPT ►考虑供应因素的更新版未 来三个月蝈内营销物量规 划 ►更新订货合约书 ►评审未来三个月蝈内营销物量 需求(屏和IC、模具、产能的限 制,研发进度） ►更新未来三个月物量需求 供应链管理部，销售总经理，物流 计划部，市场部，制造总部，价格 政策科，用户服务部 5 预测宣讲会 3个月 月度 月 每月25号 ►未来三个月蝈内营销物料 规划 ►会议纪要 ►停产规划函 ►长周期物料管控，备料 ►呆料清理计划 供应链管理部(采购工程师，计划 主管），制造总部 6 营销策略会 1个月 月度 月 每月27号 ►市场销售情况 ►第三方市场报告 ►下个月各分公司价格政策 ►根据第三方市场报告，年度销 售计划，上个月销售情况制定 下个月各分公司相关价格政策 价格政策科，市场部，计划物流部 7 周生产计划会 4周 每周 周 每周三 ►未来4周需求规划 ►供应计划(屏，IC) ►缺料计划 ►工厂产能计划 ►未来4周MPS ►确定未来4周各生产基地生产目 标 内销MPS计划员，研发部代表，各 生产计划员 8 研产供销业务协 调会 2个月 月度 月 每月3号 ►本月与此月订货调整报告 ►汇报材料(蝈内营销，海外 营销，酷开，战略OEM) ►本月与此月订货初稿 ►待解决问题清单 ►总结汇报销售、供应等情况 ►协调蝈内营销、海外营销、酷 开、战略OEM，供应质量等方 面的需求 供应链管理部，制造总部，研发部， 海外行销部，酷开，物流计划部， 价格政策科，战略OEM部 9 研产供销协调会 2个月 月度 月 每月4号 ►本月与此月订货初稿 ►汇报材料(蝈内营销，海外 营销，酷开，战略OEM) ►本月与此月订货终稿 ►会议纪要 ►确认未来2个月销售政策方向 ►解决研产供销业务协调会未决 事项 CEO,供应链管理部，产品部，质 量部，制造总部，研发部，蝈内营 销总经理，市场部，海外营销总经 理，酷开，物流计划部，价格政策 科 10 订单评审会 2个月 月度 月 每月7号 ►订货合约书初稿 ►当月生产问题 ►订货合约书定稿 ►问题协调方案 ►会议纪要(无法满足需求) ►协调解决当月和次月生产问题 ►核对新品研发进度，解决当前 量产型号存在问题 供应链管理部(计划组)，物控部， 工程部，平板厂，研发部 11 资源评估会 1个月 月度 月 每月25号 左右 ►内外销资源评估表 ►更新订货合约书 ►次月每周屏的到货数量 ►未决问题清单 ►评估次月内销外销的核心资源 (屏，IC，模具）供应情况 供应链管理部(计划组)，物控部， 计划物流部 12 购销合同会 1 个月 月度 月 每月26号 ►购销合同相关信息 ►总部物量可供应情况 ►营销策略会部分信息 ►当月出库情况通报、结构 分析、分公司存货周转 ►会议纪要 ►下个月购销合同意向 ►下个月购销合同制定 计划物流部，各分公司总经理，计 划物流经理 研产供销流程相关会议清单 - 蝈内市场 有12个相关会议，除了1个周会之外，均为月度会议 No 会议名称 计划周期 会议频率 计划时段 会议日期 输入 输出 会议内容 参与方 1 PAC会议 12个月 季度 年 每季度初 ►品牌规划、OEM规划、ODM规划和未来技术趋势 ►未来一年新产品规划 ►汇报品牌规划、OEM规划、 ODM规划和未来技术趋势 ►讨论确定未来一年新产品需求 ►确定未来一年新产品规划 CEO，销售部总监，产品部总监 海外产品研究院院长，供应链总监， 质量部总经理 2 预测评审会 13周 每周 周 每周三 ►未来4-17周海外物量需求 预测初稿 ►订单联动表 ►未来4-17周海外物量需求 预测确定稿 ►未出库订单及库存分析 ►下单进度分析 ►回顾上周海外中心仓订单出库 情况以及延迟出库分析 ►上周物量预测的下单情况 ►物量预测合理性评审以及确认 ►跟踪样机预测 海外行销部，区域业务部，海外战 略业务部，东芝业务部，供应链支 持 3 周计划会 4周 每周 周 每周四 ►上一周的4周MPS ►整个月的订单出货计划 ►海外订货订单的更改信息 ►未来4周MPS初稿 ►其他无法满足MPS的通 报信息，各工厂产能， 物料短缺等 ►未来4周MPS计划定稿 ►通报海外供应订单完成进度(产 能、进度、美工、新品试产等) ►需求变更协调（无预测下单/少 于预测下单/超预测下单） ►供应延期预警(美工、物料、软 件、出货计划) ►海外订单交货延期/交货提前 海外行销部，供应链管理部，计划 物控部，整机厂及配套厂计划经理， 研发部，工程部 4 屏供应评审会 13周 每两周 周 每周一 ►最新海外物量需求预测 ►屏的库存情况 ►未来13周屏采购计划 ►会议纪要(不定期)，包括重 大屏切换(产品+研发) ►供应评审报告 ►评审未来屏的供应情况 ►新产品的研发进度，屏切换与 导入 ►协调屏物料短缺 ►未来屏切换计划 ►调整未来13周采购计划 供应链管理部,海外行销部，产品 部，研发部 5 IC供应评审会 13周 每周 周 每周四 ►最新海外物量需求预测 ► IC库存情况 ► IC未来13周采购计划 ►供应评审报告 ►评审未来13周IC需求 ►分析IC库存水平，分析库存过 高，预警供应短缺 ►回顾IC备货情况 供应链管理部,海外行销部，计划 物控部 6 海外品牌分公司PSI会议 13周 每周 周 每周四 ►未来5-17周需求预测 ►分公司sales, inventory数 据，采购需求 ►当周各分公司的采购需求 ►更新的产品规划 ►与产品部进行产品开发和认证 的沟通 ►分公司销售，库存情况分 ►评估分公司采购需求 行销部(供应链支持组)，品牌业务 部，产品部 7 海外品牌分公司 供应链会议 4周 月度 月 每月第一 周 ►分公司汇报材料 ►总部汇报材料 ►问题协调方案 ►分公司改进需求 ►分公司总体供应链库存分析、 超期库存分析、困难与支持 ►总部上月问题答复、FCST变动 情况分析、订单交货风险点、 当月资源通报 行销部(供应链支持组)，各分公司 供应链管理负责人，品牌业务部， 产品部 8 研产供销协调会 预备会 2个月 月度 月 每月3号 ►本月与此月订货调整报告 ►汇报材料(蝈内营销，海外 营销，酷开，战略OEM) ►本月与此月订货初稿 ►待解决问题清单 ►总结汇报销售、供应等情况 ►协调蝈内营销、海外营销、酷 开、战略OEM，供应质量等方 面的需求 供应链管理部，制造总部，研发部， 海外行销部，酷开，物流计划部， 价格政策科，战略OEM部 9 研产供销协调会 2个月 月度 月 每月4号 ►本月与此月订货初稿 ►汇报材料(蝈内营销，海外 营销，酷开，战略OEM) ►本月与此月订货终稿 ►会议纪要 ►确认未来2个月销售政策方向 ►解决研产供销业务协调会未决 事项 CEO,供应链管理部，产品部，质 量部，制造总部，研发部，蝈内营 销总经理，市场部，海外营销总经 理，酷开，物流计划部，价格政策 科 研产供销流程相关会议清单 - 海外市场 有9个相关会议，除了3个月度会议之外，均为周会议  甲方 最佳实践 S&OP 会议机制 ►供应链管理部、销售分公 司、和市场部参与月度 S&OP会议 ►事业部领导会参与每周 S&OP会议并协调需求和 供应问题 S&OP 和财务整 合 ►财务和S&OP之间没有协 同 ►财务计划与S&OP紧密衔 接 S&OP 组织 ►销售预测和供应计划工作 由不同部门不同人员负责， 缺乏一个集中的供应链组 织去推动S&OP ►有集中管理的供应链组织 来推动S&OP S&OP IT ►S&OP工作缺乏系统支持， 手动操作，Excel居多 ►供应链模型和可视化系统 ►需求和供应约束可视度高 产品上市管理 ►有正式的上市流程，但是 上市节点信息没有及时更 新 ►产品研发过程实时更新， 透明度高 产品退市管理 ►缺乏正式的退市流程 ►产品退市计划在上市前已 经做好并在整个产品生命 周期持续更新  甲方 三星 0 1 2 3 4 成熟度分析 海尔 S&OP – 主要问题& 根因分析 问题描述 根因分析 ① 缺乏集成的供应链计划系统支持 ►跨部门的数据收集和共享效率低 下 ►现有的手动计划模式无法支持每 周的S&OP流程 ② S&OP的关键输入如需求计划， NPI和EOL评审，供应计划，以月 度的频率进行评审 ③ 蝈内和海外营销缺乏标准的需求计 划流程和规则 竞争对手市 场动态 需求计划 NPI 和 EOL S&OP 预备会 -  物量规划会 - 研产供销业务协调会 领导层S&OP会议 - 研产供销协调会 月度 S&OP 供应计划 客户需求 变化 新订单，加 急订单 ”市场需求变化快.” 每天 设备故障 物料短缺 研发过程中 各类问题 产品销路差， 库存积压 每天 每天 ”总会遇到生产问题.” ”研发节点变动较大” ”每天都有变化发生，月度S&OP 会带来风险和损失.” 每天 每天 每天 每天 问题一: 月度产销协同流程 决策过程滞后于市场需求变化 需求 vs 预测分配 短缺分析 库存评审供应计划评审 供应 Product 需求 产品信息 产能, 提前期, 生产结果 采购寻源信息 物料可用性 R&D 信息 时间点, 生命周期管理,  BOM 财务信息 营业收入, 成本 全球供应链 信息整合 (可视化 / 实时) 需求信息 需求预测, 订单,  销售结果 产品流信息 出货, 收货, 库存 “通过信息整合提升计划周期与频率” “基于系统的周度S&OP” 供应链计划周期与频率最佳实践 流程 关键策略 1.先预测先分配  2.完全依照计划执行 ( 不多，不少) 3.计划执行绩效 KPI “基于全球可视化系统的周度决策流程” SCM  滚动销售预测准确率  销售计划执行绩效 - 预测 vs. 周发货  供应计划执行绩效 - SOP vs. 周实际生产  渠道提前期  库存天数，呆滞率 物流  物流成本/退货成本  按时足量 R&D  R&D 成本  R&D 提前期 成本  物料成本  价值工程率 - 成品和原材料 “流程和R&R导向的KPI” 市场策略 (HQ)   产品策略   渠道策略  R&D  产品属性 (规格 & 价格)  目标时间点 GOC*协调全球S&OP   R&D 时间点 KPI 评审(风险项)   -计划 vs. 实际  NPI/EOL/产能爬坡评审 市场和需求计划评审 PSI评审 & 设定库存水平 关键瓶颈问题讨论 行动项 & 责任人 供应计划 依照计划执行 物料寻源计划 财务 - 预算 &  -成本控制 需求计划   分配(9 周)  12 周 SOP  12 周  8 周 SOP  产能爬 坡预算  R&D 预算  市场预算  物料成本  采购寻源 预算 ※ GOC(全球运营中心)    - 主计划   - 推动每周S&OP会议   - 供应链瓶颈管理   - 需求和供应专家  成本信息  收入 / 利润信息  一致性计划  12 周  一致性计划(12 周 ) 蝈内 海外 事业部CEO  全球库存: 7天↓  预测准确率: 60%↑  销售绩效: 85%↑  供应绩效: 98%↑ 产销协同流程最佳实践 全球运营中心团队是三星供应链的卓越中心 全球运营中心 供应支持团队 销售支持团队 ※ 11个蝈家有20个TV和显示屏工厂 ※ 70 个团队成员  本土化  全球产能管理  主计划  关键料供应商管理  制造分公司管理  合同制造商管理  库存管理  推动周和月度S&OP  瓶颈发现和处理  “公司的警察”  预测时间点管理  预测准确率管理  分公司P/S/I 管理  预测分配和ATP管理  关键订单（大订单）支持  物流管理  急单管理  NPI 管理  新品上市支持  促销支持 管理创新 全球业务主管  供应链系统管理  供应链创新项目推行  主数据管理 全力支持 全球运营中心组织架构与职责最佳实践 问题描述 根因分析 ① 在现有的S&OP预备会和领导层会 议上没有对KPI的评审议程 ② 缺乏正式的流程和以R&R为导向的 KPI ③ 缺乏S&OP流程和角色及职责定义 ④ 缺乏 S&OP 文档管理，缺乏清晰的 S&OP流程，会议议程和执行步骤 文档 S&OP最佳实践KPI 三星  甲方 观察 滚动预测准确率  ►预测准确率计算公式逻辑不统一 ►预测准确率计算周期不统一  销售计划执行绩效 预测 vs. 周发货  X 供应计划执行  X  渠道提前期  ►只针对部分渠道有统计►蝈内渠道提前期基本空白 库存天数，呆滞率   物流成本/退货成本  ►物流成本控制细度不够，较粗放►退货成本只有部分 R&D 成本  X 物料成本   价值工程率  X  有 有，但是不合理 X 没有 ”在现有的S&OP预备会和领导层会议中，没有KPI评审， 大量时间用在销售绩效汇报，决策过程长，且忽略了发 觉真正的问题和风险” 问题二: 缺乏合理的产销协同KPI管理体系 难以确定真正的风险和责任人 “以流程和结果导向的供应链KPI – 风险和责任人” 以流程和结果导向的KPI最佳实践 问题描述 根因分析 ① 现有的S&OP流程侧重于救火和运 营层面的紧急问题解决，缺乏战略 规划 ② 缺乏统一的政策和规则来定义不同 计划的展望周期和颗粒度 ③ 缺乏长期的市场战略规划，如渠道， 价格和促销计划 ④ 对于供应计划，预测仅用于关键物 料采购和粗能力评估 T+1月 T+2月 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13~W17 W1 W2 W3 W4 T+1月 T+2月 T+3月 S&OP 蝈内需求 海外需求 T+1月 T+2月 MPS Fixed plant orders 蝈内价格& 促销 T+1月 13-week rolling demand forecast 供应计划 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4常规物 料采购 关键物 料采购 3-month rolling demand forecast Weekly procurement plan and delivery forecast Capacity, resource review and constraints ”S&OP 会议只覆盖2个月周期， 无法对中长期的规划进行战略 决策” ”不同的和不合理的周期导致各样的问题： 如频繁的预测变化，急单和生产计划变 化，原材料短缺，产能问题” ”市场价格和促销不能完全覆盖计划周期， 导致预测的变化” ”预测的颗粒 度不一致， 无法进行预 测的聚合” 问题三: 缺乏合理的计划周期与细度的定义 无法对长期的产品、市场和产能规划进行战略决策 W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 ~ W20 “基于中长期市场、资源和物料规划的计划周期”  工厂排产  合同制造采购  短周期物料采购  物流规划  内部产能规划和合同制造商产能规划  长周期物料采购计划  新产品上市  市场规划（价格、促销、渠道） 中长期资源和市场规划执行计划 周S&OP周期: 16~20周 月S&OP周期: 到年终（财年底） 计划周期与细度最佳实践 问题描述 根因分析 ① 在S&OP中没有正式的流程将财务 计划整合到运营计划中 ② 现有的S&OP预备会和领导层会议 中，财务部门没有参与 ③ 财务KPI没有与供应链和运营的KPI 协同一致 整合的财务计划  销售&运营规划 战略财务规划 年度财务规划 运营层面财务规划 营收规划 成品成本 资源规划 投资规划 产销协同管理和决策 需求评审 供应评审 问题评审和解决 行动计划 需求管理 供应管理 预测 价格 / 促销 产品生命周期 产品创新 库存 供应网络 生产计划 产能 协调&整合 问题四: 缺乏与财务计划整合 行业领先企业已经将业务战略、财务计划以及运营计划进行整合 运营层面 (每周) 战略层面 (每月) 执行层面 (每天) 需求管理 供应管理财务管理R&D 管理 全球供应链用户界面 周S&OP会议 年度业务规划 vs. 达成 总部，销售和制造分公司营收 / 利润目标，达成评审 运营规划 销售 / 生产计划 营收 / 利润计划 产品路线图 项目管理 产品生命周期管理 NPI/EOL BOM 管理 需求管理  (DP) 渠道卖出 区域销售 –总部市场 实时ATP (DF) 订单响应提升 按时足量（ OTRQ ） 提升 资源管理 (MP) 需求计划分配 制造SOP 工厂排产 (FP) 3 天排定计划  按照SOP执行 “业务结果推动的周和月度S&OP” 财务计划整合最佳实践 S&OP – 改进方向 B1  现状 • 产销协同流程的现状为月度流程  现状问题 • 月度产销协同流程不能快速地对需求端和供应端发生的变 化所带来的问题做出决策,有效地制定方案,解决问题  改进方向 • 产销协同将会从月度转换为周度流程,产销协同会议将取代业 务端协同流程 • 每月最后一周的产销协同会议将作为领导层产销协同会议,对  甲方中长期战略进行讨论与调整  效用与愿景 • 对于需求端和供应端变化的响应周期变短,从每年12次变为52 次,更快速有效地解决产生的问题 现状 未来愿景 蝈内市场 需求计划 新品上市与旧品退市评审 业务端产销协同流程 -  物量规划会 - 研产供销业务协调会 领导层产销协同流程 - 研产供销协调会 S&OP 供应计划 海外市场 需求计划 周度 月度 蝈内市场 需求计划 新品上市与旧品退市评审 产销协同会议 供应计划 海外市场 需求计划 财 务 需求管理 供应管理财务管理 供应链管理系统用户交互界面 周度产销协同会议 年度业务计划 vs 达成率 总部, 销售,制造分公司 收入/利润目标,达成情况评估 产品规划 项目管理中 长 期 战 略 领导层产销协同会议 (每月最后一周) 研发管理 周度 ► KPI评审 ►关键性瓶颈 与问题讨论 ►市场与需求计划评审 ►进销存情况评审 ►行动计划与责任分派 建立以周为基础的产销协同流程  现状 • 没有职能与流程导向的KPI • 产销协同会议中没有对KPI进行评审的议题  现状问题 • 产销协同流程经常忙于救火,处理各种紧急问题,没有时间讨 论和发掘真正的风险点和责任方  未来变革 • 清晰,合理的以职能与流程为导向的KPI体系  效用与愿景 • 未来将可以更简单,有效地发掘真正的风险点和责任方 • 需求端与供应端所产生的风险与问题会以实时的方式反应 与展示 现状 未来愿景 产销协同KPI最佳实践  甲方 观察 滚动预测准确率 ► 预测准确率计算公式逻辑不统一 ► 预测准确率计算周期不统一 销售业绩计划达成率 每周出货量对比计划量 供应计划达成率 渠道提前期 ► 只针对部分渠道有统计 ► 蝈内渠道提前期基本空白 库存天数,报废率 物流成本/退货成本 ► 物流成本控制细度不够，较粗放► 退货成本只有部分 到货及时率,数量准确率 ► 只针对部分渠道有统计► 由于以销定产，数据被夸大 研发成本 研发提前期 物料成本 价值驱动率 职能 产销协同KPI最佳实践  甲方 供 应 链 滚动预测准确率 销售业绩计划达成率 每周出货量对比计划量 供应计划达成率 渠道提前期 库存天数,报废率 物 流 物流成本/退货成本 到货及时率,数量准确率 研 发 研发成本 研发提前期 财 务 物料成本 价值驱动率 根据 甲方需求制定其他的KPI           X X X  X X   B2 设计与改进产销协同流程中的KPI 有对应KPI,但需改进 已有对应KPIX无对应KPI  现状 • 对于产销协同流程环节中的各关键计划，有各自不同的计划 时间周期与细度，与产销协同会议计划本身，没有协调一致  现状问题 • 由于时间周期与细度的不一致，导致难以协调各方，达成 一个整体的一致性主计划 • 目前的产销协同流程关注未来2个月，没有中长期战略规划  未来变革 • 对于产销协同流程环节中的各关键计划，必须与产销协同会 议周期达成一致，并做到细度是以周为单位  效用与愿景 • 将有一个与各方均达成一致的主计划 • 在管理层月产销协同会议中，将会做出更多与中长期战略 有关的各类决策 现状 未来愿景 M 1 M 2 W1 W2 W3 W4 产销协同 蝈内市场 需求计划 海外市场 需求计划 M 1 M 2 主生产计划 市场价格 政策 M 1 供应计划 W1 W2 W3 W4 普通物料 采购计划 关键物料 采购计划 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13~W17 M 1 M 2 M 3 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10W11W12 W13~ ++产销协同* 蝈内市场 需求计划 海外市场 需求计划 市场价格 政策 供应计划 主计划 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 * 对于不同的市场，渠道，产品，可以有不同的周期 采购计划** ** 新计划 周产销 协同会议 … 从财年第 一个月 N-1 月 N 月 N+1 月 N+2 月 … 至财年 结束年度计划 对于管理层月产销协同会议 以周为单位 以月为单位 各关键计划的时间周期与细度， 并没有与产销协同协调一致 ►年度计划目标达成情况评审 ►本财年需求计划评审 ►新财年需求计划展望 (通常为新财年开 始前2-3个月的管理层产销协同会议) ►中长期市场战略与价格策略评 审与调整 ►中长期产品组合与产品布局战 略评审与调整 B3 扩展并协调一致各关键计划的时间周期与细度 产销协同计划 周期影响因素 ► 需求与生产计 划冻结期规则 ► 长周期物料采 购提前期 ► 制造提前期 ► 物流运输时间 ► 产品生命周期 管理  现状 • 在目前，财务规划并没有整合入当前产销协同流程中的任何 环节   现状问题 • 在产销协同流程中做出的各项决策，没有考虑到对财务方 面的影响，这将有可能导致决策次优和利润的损失  改进方向 • 财务部门将会参与产销协同会议，并提供更多支持和信息以 帮助领导层和供应链出决策  效用与愿景 • 在产销协同规划和财务规划之间的矛盾和冲突将会减少 • 在产销协同会议中做出的决策将会得到财务分析的支持 现状 未来愿景 整合的财务计划  战略财务规划 年度财务规划 运营层面财务规划 产销协同规划 产销协同管理和决策 需求管理 供应管理 中长期战略经营目标 年度销售计划 中长期战略经营目标 年度供应计划 协调与整合 收益规划 成本计划与控制 资本·规划 需求评审 供应评审 问题研究与 解决方案提出 行动规划 整合的财务计划  产销协同规划 特别订单/促销 市场与价格策略 ►特别订单/促销信息 ►中长期市场与价格策略 ►新产品，新物料，新供应 商计划 ►供应链产能，网络能力提 升 ►收益模拟 ►成本分析 ►供应链项目投资财务评 估报告 ►年度财务指标达成 ►毛利率等关键KPI B4 整合财务计划于产销协同流程  现状 • 目前以5层运营组织架构为基础，制定相关流程会议与设定职 能，支持月度产销协同流程  现状问题 • 5层组织架构导致大量跨部门的协调会议与利益冲突，造成大 量附加值的沟通成本和整体流程效率低下 • 如果维持现有架构，将无法满足未来周度产销协同会议需求  改进方向 • 整合了之前多个计划职能的全新的集中化的供应链管理组织 将会被建立  效用与愿景 • 新的5层运营组织架构将会大幅提高整个流程的效率 • 新的部门将会获得足够的授权来驱动和管理整个产销协同流 程 现状 未来愿景 业务端产销协同流程 -  物量规划会 - 研产供销业务协调会 管理层产销协同 - 研产供销协调会 月度 产销协同 流程 供应商、制造 基地、配套厂 制造总部 供应链管理部 营销总部 分公司，海外 OEM 关键供应商 普通供应商 整机厂 配套厂 海外供应 计划 计划物控 整机厂计划 配套厂计划 采购团队 供应链管理计 划 海外需求计划 蝈内需求计划 蝈内分公司 酷开需求计划 各渠道 海外 OEM&ODM 海外品牌 分公司 分公司，海外 OEM 供应商、制造 基地、配套厂 全球运营管理中心* 供应支持 供应链管理 销售支持 周度产销协同会议 * 名字需未来最终确认 ► 产能规划与分配 ► 供应计划与生产 计划管理 ► 采购计划 ► 库存管理 ► 需求预测计划管理 ► 需求预测计划准确度管理 ► 分公司进销存管理 ► 产品分配和需求预测供货确认 ► 特殊订单(大单)支持 ► 促销政策管理 ► 物流管理 ► 紧急订单管理 ► 新品上市/旧品退市管理 ► 管理周度产销协 同会议 ► 主计划管理 ► 瓶颈发觉与解决 方案制定 ► 卓越中心/顾问团 队建设 ► “整个流程的驱动 者” ►产能管理 ►生产主计划 ►产能分配 ►管理月度产销协 同流程 ►采购管理 ►需求预测计划整合 ►需求预测准确度管理 ►物流管理 ►新品上市/旧品退市管理 B5 整合部分现有计划部门，建立新的集中化供应链管理组织架构 关键供应商 普通供应商 整机厂 配套厂 蝈内分公司 各渠道 海外 OEM&ODM 海外品牌 分公司 1. 需求计划现状理解 2. S&OP现状理解 3. 供应计划现状理解 4. 数据管理现状理解 5. 附录 目录 供应计划现状理解 供应计划主要工作范围及工作重点 项目阶段 No. 工作任务 主要工作 第一阶段： 现状分析及改 进方向 1 分析 甲方供应计划 流程现状 1. 访谈RGB供应计划相关管理团队，了解对供应链转型的愿景和需求 2. 对当前供应计划流程中各行动与会议的负责人员开展访谈和调研，收集 整理各行动与会议的关键内容 3. 实际参与供应计划流程各行动与会议，验证收集信息，发掘痛点， 包括 但不限于： 1) 了解当前主计划、工厂计划和排期流程 2) 了解当前采购计划流程 4. 了解当前总结供应计划现状和绘制现状流程图 2 研究行业供应计划最 佳实践 1. 根据业务现状分析发现的关键痛点，明确最佳实践研究的范围和深度 2. 搜集，整理并分析行业内供应计划最佳实践资料 3. 总结并制定本次项目对标的最佳实践案例 4. 分享和讨论最佳实践，分别与 甲方项目组进行沟通讨论 5. 对未来改进方向达成有效的共识 3 识别关键问题与根因 分析 1. 根据最佳实践案例，结合供应计划现状总结，分析和明确当前供应计划 流程与最佳实践的差距，识别关键问题 2. 对于关键问题进行根因分析 3 确认未来改进方向 1. 在现状分析，最佳实践研究，关键问题根因分析的基础上，明确供应链 改进方向愿景，提出未来供应计划改进方向 2. 对未来供应计划改进提出指导性意见 3. 根据改进目标的关键性和实现的复杂度，制定供应链转型工作的优先级 供应计划组访谈涵盖了所有主要供应计划的功能部分 领域 计划类型 访谈（已完成） 备注 第一轮 跟进访谈/旁听 MPS 工厂分配及供应限 制 • 包括内销及海外MPS计划流程 • 旁听内销及海外MPS计划会议 生产 6日生产计划 • 与制造部门领导及 生产计划员讨论6日生产计划 以及关键痛点  库存 (原材料/半成 品) 政策及数据 N/A • 包括总部原材料及半成品库存  库存及补货(成品) 政策及数据 • 包括蝈内及海外库存及补货计划• 旁听海外库存PSI会议  采购 供应计划 • 包括蝈内及海外采购计划  • 旁听资源评估会 供应商协同 供应商协同 N/A • 包括供应商协同现状，政策，流程及KPI           完成 进行中 访谈人姓名 访谈人职位 访谈内容 访谈部门 韩冰 内销PMC计划员 内销主生产计划 制造总部 张广磊，张彩凤，肖红芳， 杨静 内销计划科副经理，供应链采购计划员，物控 员，物控员×2 内销采购计划 制造总部，供应链管理部 刘毅 计划物控部副部长 供应计划现状 制造总部 马金生，黄荣华，张强 模组厂厂长，平板长厂长，模组厂计划科经理 制造工厂现状 制造总部 王德辉 副总裁、制造总部总经理 供应计划 制造总部 刘毅，陶海洋，单连军， 郭翠霞，王春 PMC副部长，研发总部部品开发研究所经理， 供应链管理部总监助理，质量管理部经理，供 应链管理部副总监 供应商协同现状 制造总部，供应链管理部，研 发总部，质量管理部 张广磊，张彩凤 内销计划科副经理，供应链采购计划员 内销采购计划 制造总部，供应链管理部 刘毅，吴强，高满，杨蝈 山 PMC副部长，PMC物控科经理，PMC物控科 主管，制造总部财务部副总监 原材料库存计划 制造总部 刘毅，万贤华，田琦丹， 宋家磊，沙宇航 PMC副部长，注塑厂计划科经理，机芯厂计划 科经理，深圳电源部经理，模组厂计划科主管 在制品库存计划 制造总部 张红傲，戴文艺，杨俊， 许长征，罗桂英 平板厂计划物控科经理，平板厂计划物控科主 管，广州工厂计划物控科经理，平板厂计划物 控科计划员×2  制造工厂6日生产计划 制造总部 刘冰，傅振宇，郭彬彬 海外营销行销部总监，海外营销行销部副经理， 海外品牌业务供应链支持 外销库存及补货计划 海外营销总部 刘毅，邓钦文，姜雪 PMC副部长， PMC外销计划科副经理，PMC 外销计划科计划员 外销主生产计划 制造总部 吴孔导 计划物控部总监 计划物控部现状 制造总部 唐以尧， 朱其盛，杨越 自动化设备部部长，自动化设备部经理， 自动化设备部工程师 制造工厂6日生产计划及系统交 互 制造总部 李雅 蝈内营销计划物流部经理 内销库存及补货计划 蝈内营销总部 刘毅，姜雪 PMC副部长，PMC外销计划科计划员 外销采购计划 制造总部 汤琦侠，刘爽，杨连纯， 刘德，张佳莉，皮永兵 蝈内营销计划物流部副经理，蝈内营销计划物 流部计划员×5 内销补货计划 蝈内营销总部 供应计划组已经对50余位 甲方人员进行了17场访谈 供应计划 – 现状 供应链支持： 制定海外分 公司补货计 划，跟单齐 套 供应计划的职责分布在多个不同部门 RGB本部 Domestic Sales  HQ 蝈内营销总部 SCM Dept. 供应链管理部 Manufacturing 制造总部 分公司计划物流 Logistics 计划物流经理：负 责每周在供应链系 统录入4-5周销售 预测，提报购销合 同，进行存货管理 40 分公司 (RDC) 全渠道业务管 理中心 PMC 计划物控部 4 整机厂/ 5 配套厂 Procurement  planning team  采购计划组 计划科 Planning & Logistics MPS计划员：负责MPS 计划及工厂生产目标分 配 物控员：负责物料计划， 出PR，跟单齐套 采购计划员：根 据MRP需求，从 PR转PO 工厂计划员：负责 六日工厂生产计划  Production  planning team  生产计划组 生产计划员：负责 3个月资源评估； 蝈内市场订单录入 ；主持订单评审会 报缺员：对六日工 厂生产计划的缺料 情况进行反馈 SC Planning  Team  供应链计划组 Procurement  Business  Team 采购商务组 Procurement  Engineer 采购 工程师 采购工程师：采 购价格谈判 内销计划科 Domestic  planning 外销计划科 Overseas  planning 物控科 Material  planning 仓库/帐务主 管：负责进 出库等仓储 管理 Overseas Sales  HQ 海外营销总部 供应链支 持组 销售支持 组 销售支持：负 责东芝业务， 战略业务，区 域业务的海外 分公司跟单齐 套 计划组 计划员： 海外订单 录入，13 周预测汇 总 计划物流部 HQ计划物流经理： 整合要货计划，制 作补货计划行销部 计划员及相关角色描述 大部门 部门 子部门 角色及主要职责 蝈内营销总部 HQ 计划物流部 • 总部计划物流经理：整合要货计划，制作补货计划 分公司 计划物流部 • 分公司计划物流经理：负责每周在供应链系统录入4-5周销售预测，制定提报购销合 同，进行存货管理 海外营销总部 海外分公司 供应链支持组 • 供应链支持：制定海外分公司补货计划，跟单齐套 计划组 • 计划员：海外订单录入，13周预测汇总 销售支持组 • 销售支持：负责东芝业务，战略业务，区域业务的海外分公司跟单齐套 供应链管理部 供应链计划组 生产计划组　• 内销生产计划员：负责3个月资源评估；蝈内订单录入；主持订单评审会 采购计划组 • 采购计划员：根据MRP需求，从PR转PO 采购商务组 采购工程师　• 采购工程师：进行采购价格谈判 制造总部 计划物控部 内销计划科 • 内销MPS计划员：负责MPS计划及工厂生产目标分配 • 内销物控员*：负责制作物料交付计划及缺料表，出PR，跟单齐套 外销计划科 • 外销MPS计划员：负责MPS计划及工厂生产目标分配 • 外销物控员*：负责制作物料交付计划及缺料表，出PR，跟单齐套 物控科 • 仓库/帐务主管：负责进出库等仓储管理 制造工厂 工厂计划科 • 工厂计划员：负责六日工厂生产计划  • 报缺员：对MPS计划的缺料情况进行反馈 * 内销及外销物控员将于2017年6月1日起从属于供应链管理部 生产销售 确认3个月预测 采购 确认4周需求/订单 为长周期物料制作3个月采 购计划  物量规划会 运行 MRP 制作物料交付计划 制作缺料表 预测宣讲会 制作4-6周MPS计划 周生产计划会 资源评估会 研产供销协调会 调整并确认供应限制 制作6日生产计划 补货 制作补货及运输计划 1 2 3 4 5 6 7 8 会议 计划 高阶供应计划概览 采购周期>10 days 采购周期<10 days # 计划描述 最长周期 频率 主要根据 输出数据 时间单位 编制部门 编制角色 系统支持 主生产计划 (MPS) Master Planning Schedule  4-6 周 每周 ►3个月需求预测; ►Panel & IC供应计划;  ►工厂产能; ►4周销售计划;  ►订单 ►周工厂生产 目标 周 PMC MPS 计划员 Excel 整机制造工厂六日生产计划 FA 6-Plan Production plan 6 日  每日 ►整机周生产目标 ►每日生产目 标 日  PMC 工厂计划员 Excel 配套工厂六日生产计划 6 日  每日 ►整机周生产目标 ►模组周生产目标 ►配套工厂每 日生产目标 日  PMC 工厂计划员 Excel 3个月采购计划（长周期物 料，屏，I/C） 3-month Procurement Plan  3 个月 每月（蝈内） 每周（海外） ►3个月需求预测；配屏 方案；分基地MRP  ►3个月物料采 购需求 月 （蝈内） / 周（海外） PMC/SCM Material  controller 物控组 Excel Material Delivery Plan 物料交付计划 4 周 每日 ►Procurement Plan  (Long L/T materials,  Panel, I/C); Supplier  Feedback; PR; PO ►Good  Received  quantity 实际 收货数 日 PMC/SCM Material  controller 物控组 Excel Shortage plan  缺料表 12 日 每日 ►12日订单；库存；前 一天PR数；供应商反 馈；物料交付计划 ►Material  shortage  quantity 日 PMC Material  controller物控 组 Excel Replenishment Plan  (Domestic) 补货计划（蝈内） 1 日 每日 ►HQ分公司供销合同；  CDC库存；RDC库存 ►Replenishm ent target  quantity 日 销售 销售物流经理 Excel Shipment Plan (Overseas) 货运计划（海外） 3 日 每周 ►海外订单，CDC库存 ►Shipment  date and  quantity 日 销售 货运组 Excel 1 2 3 4 5 6 7 8 现有供应计划定义 内销供应计划流程 外销供应计划流程 主要洞见 高阶供应计划成熟度评估 生产计划的成熟度相对较高。由于现有供应商管理更多是关 注于日常操作层面，供应商协同的成熟度较低。  1. 由于供应商数量较多，缺乏对供应商的适当战略细分， 采购计划的同步性及准确性较低 2. 缺乏与供应商的系统对接，导致 甲方之外供应链的可见 度低 3. 补货计划主要着眼于短期计划，缺乏对长周期的提前计 划  甲方并没有完整测量供应计划中的所有战略KPI • 供应商对 甲方的及时（齐套）交付，CDC到RDC的及时 （齐套）交付，以及CDC到分支的及时（齐套）交付 • 成品（内销，外销）库存周转，原材料库存周转  KPI  甲方现状 数据周期 最佳实践(家电 ) 及时交付率* 60-70% 2016财年 > 95% 库存周转(总体)# 10 2016财年 > 16 turns  供应计划KPIs *总部到经销商– 海外团队访谈 #FY 2016收入: RMB 420亿, 库存: RMB 亿 计划细节 0 41 生产进度管理 生产执行评估 产能分配 补货计划 采购计划同步 2 供应计划成熟度  甲方 海尔 3 三星 供应商协同 库存管理 供应链可视性 供应计划 – 主要问题& 根因分析 问题描述 根因分析 1. 当前MPS协调工厂分配、采购计划 和生产计划和排产 2. CDC、RDC成品库存由单独的补货 团队负责 3. 补货和物流配送不同步 4. 每周需求计划和采购计划的频繁变 化导致MPS分配和排产安排 问题一：供应计划覆盖范围较窄 供应计划涉及不同的部门，缺乏中央控制导致无法协调计划，导致计划不准确 MPS 生产 客户 主要材料计划 物料短缺计划 工厂分配 6日生产计划 成品 库存 计划 补货 计划 原材料来料 工厂 CDC 出厂物流 RDC 客户 装运 计划 原材料 成品 无供应计划，仅有子计划 主计划最佳实践  主计划能够增加多种供应计划的子计划间可视性 单一的主计划是在S&OP会议后产出的，通过平衡S&OP决策记录生产计划、采购计划和物流计划的周目标 运营层 W1 目标 执行层 W1 控制点 MON TUE WED THU FRI SAT SUN 全球主计划 关键 原材料 In 100 采购计划 ( MRP) 0 0 50 0 0 50 0On-hand 200 Out 100 Panel In 100(P IC KIT) Panel  生产计划 10 10 20 20 20 20 0 WIP 340 10 10 20 20 20 20 0 Out 200 20 30 30 40 40 40 0 最后 组装 In 200(P IC) + KIT 最后组装  生产计划 20 30 30 40 40 40 0 WIP 100 30 40 40 50 50 40 0 Out 250 30 40 40 50 50 40 0 CDC In 250 物流计划 300 On-hand 200 Out 200 100 运输 In 200 100 100 200 Out 200 100 200 100 RDC In 200 100 200 100 Out - - 物流计划 第一步 物流计划 第二步 按区域划分 主计划 无主计划 成本 模型 Panel, I/C 原材料 成本 模型 + 交付 运输周期 问题描述 根因分析 1. 销售计划每周变化导致 •需求不断变化会导致偶尔库存过剩 和偶尔库存不足 •定制订单防止现有库存在别处销售 2. 缺少库存分类规则/政策和关键绩效 指标导致政策的太过宽泛，引起不 同情况下的库存短缺和库存过剩 3. 缺少物流计划导致补货周期内的短 期冲突 4. 整体网络评估应考虑物流和配送成 本 供应链网络现状 供应商 生产 CDC RDC/分公司 客户 成本 全球覆盖范围 市场变化 物流网络总库存41 亿人民币 9个主要海外市场和 全球OEM客户基地 33个RDC和海外市场配送 物流成本和库存成本 问题二：成品库存问题 分销网络的库存过高，需要进行整体网络评估 包括所有重要参数，以驱动端到端完整的库存成本优化  库存优化参数最佳实践 库存优化设计必须包涵各种需求、供应方面的考虑和网络约束 供 应 可 变 性 高 高安全库存 非常高安全库存 低 低安全库存 高安全库存 低 高 需求可变性 需求和供应可变性 库存政策 其他主要参数 服务水平 预测 批量大小 提前期 库存持有成本 问题三：供应商协作不足 缺乏供应商协作的战略远景，导致短期内的冲突碰撞 问题描述 根因分析 1.  甲方价值链对供应商的关键性没 有共同的认识，因此难以区分去 战略供应商，并与他们合作 2. 由于沟通管理职责不明确，不同 部门（研发、运营和采购）间沟 通的责任人、方式、时间和内容 不明确， 甲方对与供应商沟通的 优先排序仍存在挑战 3. 对战略供应商缺乏全局把控的意 识，以及相应的管理规则和责任 分工 4. 由于 甲方对供应商关系的不同阶 段及其重要性并未有统一的认识， 因此难以管理关键供应商的绩效 表现 供应商细分和战略 供应商管理 供应商 协作  供 应 商 能 力 发 展 供应商 绩效管理 供 应 商 风 险 管 理 供应商 整合  供应商资质和 合同签订 供应商 淘汰 ii) 科技 i) 人员角色和职责分工 对供应商的原材料质量及齐套问题有 基本监督及采购过程中的奖惩措施。 但缺乏整体绩效管理模式及重要供应 商能力提升方法及解决方案。 按照物料组进行供应商细 分，缺乏对供应商维度对  甲方商业重要性的考量。 对供应商生产、库存及交付计划 缺乏系统对接及可见性。导致采 购交付计划达成率低，也使生产 部门容易受计划外的影响，导致 生产效率低下。 供应商协作只关注供应关键 物料的供应商，如Panel ,  I/C等，包括定期的会议讨 论产能及供应计划等。但整 体来讲，缺乏： (1) 基于供应商整体战略重 要性制订的协同政策及 运营模式 (2) 采购过程中供应商信息 输入不足（不及时）， 导致物料交付计划不准 确，影响及时交付及齐 套 低 高花费金额 影 响 Esse ntial Emer ging Strate gic 竞争 低 高 关键 新兴 战略 1. 根据供应商的重要性对供应商进行细分和差异化处理 2. 通用供应商绩效管理框架 3. 战略供应商发展计划 4. 根据供应商的分类区别供应商协同框架 5. 根据供应商分类，明确人员角色和职责 6. 通过技术提高与某些供应商的协同效率和便捷性 框架 主要领先实践 供应商分类  全覆盖  全部精力  全覆盖  有限精力  交易型  最小精力  运营型  有限精力 供应商 协同 绩效 关系风险 商业  监控 o 途径 o 方法 o 频率   功能需求  记分卡权重  管理方式  基础设施  沟通机制  反馈机制  优势/质量  管理  合同策略  商业优先级  投资期望  市场塑造  信息共享  激励措施  识别  监控 o 主动 vs. 检查  分配/共享  缓和 供应商协同框架 供应商协同最佳实践 进行供应商分类并对每种分类制定协同策略 问题四：需求变化波动较大 需求/销售订单频繁变化引起供应链的连锁反应 问题描述 1. 需求计划每周（某些情况下每日） 变化导致 •制造总部经常更改排产计划，这直 接影响制造总部生产能力，接着影 响补货计划 2. 营销总部需要灵活的供应组织来应 对频繁变化的销售需求 3. 供应计划需要冻结期来完成生产任 务。MPS、生产人员、采购人员都 有冻结期的意识，但目前并未遵守 4. 供应商交货及时率（OTD）使生产 部门不得不调整排产计划，导致不 必要的停工 根因分析 物流 L/T 仓储 L/T 制造 L/T 物料采购 L/T 计划 L/T 当前 确定的计划周期 新的计划周期 营销总部每天更新需求计划给MPS计划员 制造总部收到的计划变更比例：第二天（20- 30%）第三天（50%），导致生产效率低下 需求计划周期 采购计划效率低下 采购交货及时率低下 “需求计划频繁变化导致供应链效率低下” 现状 需求相对稳定 但是信号放大导致生 产不稳定 导致库存波动 计划周期 确定的计划 星期一 新确认的计划 新计划 W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 ~ W12 W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 ~ W12 无变化 (需求冻结期) 弹性周期= 显示屏, IC, PCB 采购 L/T  = 计划 L/T + 生产 L/T + 物流L/T “根据供应链周期设置计划周期及需求冻结期规则” 根据物流及产品 计划期及需求冻结期最佳实践 根据现有供应链周期设置需求冻结期 问题描述 1. 缺乏对端到端供应计划过程的中央 监控导致部门之间的绩效指标和目 标不一致 2. 由于绩效可见性不足，供应计划与 战略业务目标的不匹配 3. 角色责任不明确，缺乏提高供应计 划绩效的激励措施 根因分析 采购 3个月采购计划 MRP 物料交付计划 物料短缺计划 13周预测 4周需求/订单 4-6周 主生产计划 6日 生产计划 制作补货/ 装运计划 部门内关键绩效指标：  • 客户要求日期 (. 及时全部交货)  • 存货周转 • 供应链成本 • 供应商交付 及时率 • 供应商反馈 准确性 • 供应商库存 水平 营销 制造 交付 • 及时装运率 • 资产/能力利用 • 成品完整装配率 • 冻结期变动比例 • 生产计划和排产       一致性 • 配送至RDC及时 交付率 • 标准物料提前期 • 新产品BOM及时 生成率 问题五：供应计划关键绩效指标 关键绩效指标与公司整体战略目标不匹配 交付制造采购 战 略 层 策 略 层 运 用 层 S1 S2 S3 S4 T1 T4 T2 T3 T5 O2 O1 O4 O3 O6 O5 S1 客户需求日期 (如：及时全部交付) S2 存活周转 S3 供应链成本% (蝈内) S4 供应链成本% (海外) T1 供应商及时交付率 T2 及时交付 T3 资产/能力利用 T4 完整装配率 (成品) T5 到仓库及时交付率 O1 供应商反馈准确性 O2 供应商库存水平 O3 冻结期变化率 O4 生产计划和排产一致性 O5 标准物流提前期达成率 O6 新产品BOM及时生成率 1. 供应计划协调和支持战略业务目标，如客户服务，库存位置和成本缩减 2. 评估供应链绩效，主动采取纠正措施，并在关键进程中采取措施 3. 确保遵守一体化计划流程并信任投入/产出 4. 关于关键绩效指标的使用，角色责任和测量频率的明确定义 框架 主要领先实践 供应计划关键绩效指标最佳实践 定义关键计划关键绩效指标，并结合公司战略目标关键绩效指标 供应计划 – 改进方向  现状 • MPS只根据采购、销售及工厂的输入，关注工厂分配  现状问题 • 缺乏不同供应子计划间的协同 • 补货计划与供应计划分离  改进方向 • 主计划员统筹协同所有供应子计划 • 原材料及成品库存及分配是主计划的一部分  效用与愿景 • 成品库存降低 • 增进不同分计划之间的协调 现状 未来愿景 局限的供应计划 总体主计划 C1 创建主计划员角色统筹监督不同职能的子计划 原材料 成品 没有供应计划，只有子功 能计划 主计划为可用原材料供应，补货，生产及成品库存提供周度目标（计划） 可用库存包括：在库，在途+CDC出库的运输计划  现状 • 4 CDCs, 33 RDCs 以及95 LDCs  • 库存总价值: RMB 41亿元  现状问题 • 无CDC与RDC之间的服务水平目标  • 无库存政策 • 推式销售政策导致库存过剩  改进方向 • 根据需求设置每个SKU的库存政策 • 对每个仓库进行库存成本分析以确定库存水位  • 在不同网络节点之间设置SLA   效用与愿景 • 降低短缺风险和库存成本下降 • 服务水平上升 现状 未来愿景 C2 优化网络库存  现状 • 基于原材料物料组的供应商分类  • 供应商及时交付及品质仍有较大提升空间   • 无供应商生产及库存可视性   现状问题 • 对于供应商对于 甲方价值链的重要性没有跨部门的统一认 识  改进方向 • 根据供应商对于 甲方的重要性进行细分  • 对于重要供应商进行不同的计划协同以确保物料交付  效用与愿景 • 更好的供应商交流及供应商可视性  • 更高的物料交付计划准确性   现状 未来愿景 Low High 金额 采 购 风 险 瓶颈物料 一般物料 核心物料 杠杆物料 Lo w H ig h 基于物料组的供应商细分 着眼于采购的供应商协同 采购 基于供应商的细分 Low High金额 影 响 Esse ntial Emer ging Strate gic 竞争供应商 Lo w H ig h 关键供应商 新兴供应商 战略供应商 拓展计划方面的协同 C3 进行供应商细分，并与重要供应商进行计划协同 采购订单流程分析 供应周期分析并确定标准周期 供应商生产及库存可视性 计划  现状 • 冻结期内的生产计划变更频繁 • 变更幅度达到20-60%   现状问题 • 需求计划的变化导致生产计划中效率低下 • 对于冻结期及插单没有明确的政策/治理  改进方向 • 为生产设定冻结期  • 设定插单批准流程及治理，减少生产计划的变动    效用与愿景 • 更高的生产达成率  • 更准确的物料交付计划  现状 未来愿景 C4 基于制造限制，设置生产计划窗 低生产达成率 物料交付计划不准确  在弹性窗中允许 一定比例的变化 生产计划及排产不改变  现状 • 不断监督战略性KPI和一些运营KPI • 计划KPI由不同部门监测  现状问题 • 缺乏足够的计划表现可视性  • 对供应链计划活动没有集中控制/监测  改进方向 • 在每个层级设定KPI持续监督计划表现 • 将KPI与战略目标保持一致，并由一个中央部门进行监控  效用与愿景 • 更好的计划表现控制及可视性 • 对计划问题进行提前预警及根因分析 现状 未来愿景 从上至下的KPI 及时交付 库存周转 供应链成本 采购计划 Procurement  Planning (MRP) 生产计划   Production Planning  (Capacity, Scheduling) 交付计划 Fulfillment 战 略 战 术 运 营 • 供应商交付及时率 • 供应商反馈准确性 • 供应商库存水平 • 及时装运率 • 资产/产能利用 • 成品完整装配率 • 冻结期变动比例 • 生产计划和排产一致 性 • 配送至RDC及时交付 率 • 标准物料提前期 • 新产品BOM 及时生成 率 C5 跟踪计划的绩效以帮助推动战略目标 1. 需求计划现状理解 2. S&OP现状理解 3. 供应计划现状理解 4. 数据管理现状理解 5. 附录 目录 数据管理现状理解 主数据 供应链管理 交易数据 基 础 信 息 研 发 信 息 销售 信息 生产 信息 采购 信息 财务 信息 需求管理 供应管理 产品架构 销售架构 产品编码、属性及产品 生命周期信息 物料编码、属性及物料 分类信息 净需求 预测 需求 RTF 需求优 先级 客户信息 工厂及仓库信息 供应商信息 BOM信息 BOD信息 (运输路线) 产品研发项目信息 研发计划及周期管理 BOM 新产品需求信息 实际发货数据 库存数据 销售订单 实际发货数据 主计划 生产计划 生产直通率 核心物料采购计划 核心物料库存 产品价格、成本数据 业务计划/财务计划 销售订单 库存数据 实际生产数据 生产产能、节拍时间、生产 工时 采购需求与采购订单 市场 信息 市场营销数据 市场零售数据 销售组织信息 供应链计划领域整体数据范围 模具信息 现状调研过程中，将17个核心数据类别展开，对于其中核心的数据项进行调研分析 基于供应链计划领域整体数据范围，在现状阶段汇总17个核 心数据类别进行调研 访谈部门 数据类型 访谈进度 备注 首轮 后续 产品部（蝈内） 内销产品主数据及 产品研发周期管理 海外产品部 外销产品主数据及 产品研发周期管理 研发计划管理部 产品研发周期核心 节点及研发BOM 数据 部品开发所 物料主数据 蝈内营销总部 全渠道业务管理中心 渠道政策科 蝈内客户主数据、 渠道分类及产品价 格数据 海外营销行销部成本 价格组 海外客户主数据及 渠道分类 SCM 供应商主数据及供 应商绩效考核          访谈覆盖了所有核心数据类别 完成 进行中 访谈部门 数据类型 访谈进度 备注 首轮 后续 SCM 模具数据，BOM 分配 PMC 工厂及库存地点数 据 PMC 模具数据、采购需 求数据、产能分配 规则 制造总部工程技术部  生产BOM、销单 BOM、生产节拍、 生产工时 平板厂计划管理科 生产产能数据、直 通率、生产工时 SCM MOQ, lead time数 据 市场部 市场营销数据、产 品分类等      访谈覆盖了所有核心数据类别 完成 进行中   访谈部门 数据类型 访谈进度 备注 首轮 后续 制造财务部 BOM成本、加工 成本数据 质量管理部IQC科 供应商交付质量评 价数据 蝈内营销总部计划物 流部 CDC、RDC、 LDC安全库存 海外营销分公司 库存数据、客户进 销存数据 自动化设备部 MES与WMS系统 相关的数据接口    访谈覆盖了所有核心数据类别 完成 进行中   名字 职位 功能 部门 邓媛 副总监 调研蝈内产品主数据、NPI及EOL现状问题 事业本部产品部 袁平发 副总监 调研海外产品主数据、NPI及EOL现状问题 海外产品部 徐立 经理 调研产品研发周期核心节点及相关问题 研发总部计划管 理部包丽芳 副经理 调研产品研发相关现状问题 陶海洋 经理 调研物料主数据、研发BOM、替代物料等现状问题 研发总部部品开 发所 李彩云 副总（连锁） 调研连锁渠道客户进销存数据收集 蝈内营销总部 全渠道业务管理 中心 苏海园 副总（行销） 调研产品主数据、NPI与EOL对计划的影响、产品退市 相关成本评估等内容 曹小伟 副总（政策价格） 调研客户主数据、渠道分类、价格数据等相关内容 王瑞斌 市场部产品企划中心主任 调研产品主数据、产品生命周期状态等内容 蝈内营销总部市 场部 郭彬彬 供应链支持 调研海外产品主数据、客户主数据、库存数据等内容 海外营销总部 周琦 总监 参与调研品牌业务需求计划相关业务 参与调研品牌分公司需求计划相关业务 杨坤 供应链总监 调研酷开需求计划相关业务 酷开 数据管理组已经对30余位 甲方人员进行了超过20场访谈 名字 职位 功能 部门 张广磊 内销计划科副经理 调研产能分配规则及数据来源 制造总部 PMC韩冰 内销PMC计划员 调研内销主生产计划相关数据问题 杨静 物控员 调研MRP数据问题、模具数据管理问题 马金生，黄荣华，张强 模组厂厂长，平板长厂长，模 组厂计划科经理 调研制造工厂现状、产能自动分配等问题 平板厂及配套工 厂 张红傲 经理 调研工时数据、产能数据等问题 平板厂计划物控 科 陈世龙 部长 调研工时数据、生产BOM、销单BOM、生产工单等问 题 制造总部工程技 术部 喻战武 IQC科经理 调研供应商交付质量评价数据现状 制造总部质量管 理部 王春 副总监 调研供应商评价体系、供应商协同等问题 供应链管理部 张彩凤 采购计划员 调研模具数据管理现状、呆料库存数据评估等问题 数据管理组已经对30余位 甲方人员进行了超过20场访谈 数据管理 – 现状 数据分布及数据管理现状（供应链计划业务流程方面） DP与SP流程部分数据可通过金力、SAP等业务系统获取，用于指定各线下表单。 而S&OP主要的数据来源为DP、SP端的线下表单 1. 产品主数据 2. 物料主数据 3. 客户主数据 4. 供应商主数据 5. 销售组织主数据 6. 工厂及仓库主数据 7. BOM主数据 8. 产品生命周期数据 9. 模具主数据 10.运输路线主数据 11.库存数据 12.销售数据 13.营销活动数据 14.生产数据 15.采购数据 16.财务数据 17.内部订单 16 1 3 5 8 11 1 6 7 8 9 11 14 2 1 6 9 14 15 17 2 12 13 1 3 5 8 11 12 13 15 17 4 1 3 5 6 8 9 112 13 14 15 16 1 3 5 6 8 9 112 13 14 15 16 1 3 5 6 8 9 112 13 14 15 16 17 117 业务流程角度  蝈内与海外DP流程分别 通过供应链系统与SDO 系统，支持销售预测相 关数据的获取。对于3 个月物量规划主要通过 线下表单管理。  分公司存在部分订单数 据由于系统库存不足， 在线下进行管理  SP流程主要通过SAP获 取销售数据  S&OP阶段目前通过 PPT、Excel等线下文档 提供数据。没有对历史 数据进行回顾。 数据对象角度  线下管理的数据：包括 模具主数据、产品研发 周期状态（源头在PLM 系统，但通过邮件传递 至供应链及销售）  无记录的数据：对于供 应链所需的市场营销相 关的数据（例如营销方 案所带来的销量的增加） ，目前没有在系统与线 下文档中进行固化 = 系统更新/获取 = 线下文档传递 = 无记录 交易数据 主数据 Finance R&D HQ Marketing Purchasing Manufacturing Logistics Master Planer Sales  Subsidiary Demand Planning Supply PlanAnnual Plan NPI/Capacity Up S&OP EOL NPR BOM SRA RTS Pro. Hier Sales Hier. Revenue/ Profit Target RTF Pro.  Lifecycle Cust. Demand Priority Vendor CAPACITY BOD YieldRouting Logistics Lead Time On-hand Inventory In-Transit Vessel Schedule Logistics  Cost Material Cost Sub-Contractor Capacity Cycle Time Work Center Material Availability Weekly/Monthly  S&OP • R&D Plan • Demand Plan • Supply Plan • Finance Plan • ROI Simulation • KPI Promotion data 根据领先实践供应链核心数据分布，目前存在部分没有进行管 理或与供应链要求的标准差异大的数据项 产品上市至退市的 生命周期状态没有 管理及数据维护 没有根据客户细分、 需求类型（订单 /FCST）进行需求 优先级的设置 缺乏明确的供 应端RTF数据 管理 营销活动及对销 售量带来提升的 数据目前没有进 行管理 没有进行管理或标准 差距大的数据 数据分布及数据管理现状（IT系统方面） 现有系统能够基本覆盖供应链所需数据的管理，但存在主数据多源头系统以及数据 无系统支撑的情况 主数据多源头系统管理  产品主数据：蝈内产品主数据在PLM系统创建，在创建后在金 力系统再次手工创建。海外产品PID在SDO，而分公司产品由 于型号与总部型号的差异，在分公司ERP中创建  客户主数据：内销客户在金力系统中管理；海外总部客户在 SDO系统管理，海外分公司客户在分公司ERP中创建  BOM数据：研发BOM以PLM系统为源头传递至SAP，基于研 发BOM，工程人员在SAP系统中创建生产BOM 数据无系统支撑  模具数据：目前在线下Excel表中记录模具相关的数据信息  BOD数据：供应链系统要求的BOD数据包括：  供应网络之间（CDC-RDC-LDC-Customer DC）业务涉及 的发货路线  每个路线可用的交通工具（汽运、海运、空运、铁运等）  基于不同的交通工具的供应网络Lead Time时间  路线的优先级 目前主要以Excel进行管理，没有系统支撑  营销活动数据：供应链系统要求营销数据主要包括：  营销方案信息（起始时间、涉及的区域、SKU等）  营销方案对销量增长 营销方案信息目前在线下管理，而营销方案对销售增长的 数据目前没有进行评估= 数据源头系统 = 数据使用系统 = 数据不使用 数据类型 核心数据 核心系统 PLM SAP(RGB) 易经 金力 NC SDO ERP (海外) 主数据 产品主数据 　 　 　 　 　 　 　 物料主数据 　 　 　 　 　 　 　 客户主数据 　 　 　 　 　 　 　 供应商主数据 　 　 　 　 　 　 　 销售组织主数据 　 　 　 　 　 　 　 工厂仓库主数据 　 　 　 　 　 　 　 BOM主数据 　 　 　 　 　 　 　 模具主数据 　 　 　 　 　 　 　 运输路线主数据 　 　 　 　 　 　 　 产品生命周期数据 　 　 　 　 　 　 　 交易数据 库存数据 　 　 　 　 　 　 　 销售数据 　 　 　 　 　 　 　 营销活动数据 　 　 　 　 　 　 　 生产数据 　 　 　 　 　 　 　 内部订单 　 　 　 　 　 　 　 采购数据 　 　 　 　 　 　 　 财务数据 　 　 　 　 　 　 　 数据分布及数据管理现状（Ownership方面） 各类数据的管理主体整体比较明确，但仍存在同一数据对象多个管理主体的现象 同一数据对象多个管理主体的现象  海外客户主数据：与内销客户主数据管理由营销总部统一管理的模式不同，海外客户主数据基于总部与分公司业务，采用客户数据分 散管理的模式。从主数据管理方面，海外客户数据分散总部与分公司管理，存在总部与分公司同一客户的情况，无法形成从海外整 体视角的客户数据信息  模具主数据：SCM计划员与PMC计划员分别管理蝈内产品模具及海外产品模具信息。在蝈内产品与海外产品、酷开产品存在共用模 具的情况下，目前分散管理的模式不利于模具信息的整合及整体分析 O= Owner U= Update 事业本部 研发总部 制造总部 蝈内营销总部 蝈内分公司 海外营销总部 海外营销分公司 ITData Type Key Data Product  Mgmt.  (Domestic ) Product  Mgmt.  (Overseas ) SCM Fact ory  insp ectio n Material  Develop ment Product  Develop ment Technical  mgmt. Planni ng PM C Factory  Engineeri ng &  Technolog y Factor y  Planni ng  Mgmt. Chanel &  Pricing  Mgmt. Plannin g &  Logistic s Marketi ng Finan ce H R Sale s Marketi ng Plannin g &  Logistic s Regio nal  Busin ess Pricing &  Policy  Mgmt. Brand  Business SC M Finan ce Sale s Supp ly  Chai n Marketi ng Master Data Product Master Data  (Domestic) O/U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Product Master Data  (Overseas) 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Material Master Data  　 　 　 O 　 U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Customer Master Data  (Domestic) 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Customer Master Data  (Overseas) 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O 　 　 　 U O 　 U 　 Supplier Master Data 　 　 O/U U U 　 　 U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Sales Organization Master Data  (Domestic) 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 U Sales Organization Master Data  (Overseas) 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O 　 　 　 U Plant Master Data 　 　 　 　 　 　 O 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 U BOM Data (Engineering BOM) 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 BOM Data 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Tooling Data 　 　 O/U 　 　 　 O/U　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 BOD Data 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O 　 　 　 　 　 PLC Data (NPI) O O 　 　 U U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 PLC Data (EOL) O O 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Transaction Data Inventory Data (Factory) 　 　 　 　 　 　 O/U　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Inventory Data (CDC/RDC/LDC) 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 O/U　 　 O/U 　 　 Sales Data 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 O/U 　 　 　 　 O/U　 　 　 Promotion Data 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O 　 　 　 O 　 　 　 O 　 　 　 　 O 　 Production Data 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Internal Order 　 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 O 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Procurement Data 　 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 Financial Data (Price) 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 Financial Data (COGS) 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 　 　 　 　 O/U 　 　 　 　 数据管理 – 主要问题& 根因分析 基于数据管理问题诊断整体架构，核心关注在DP、SP及 S&OP业务流程中的数据应用问题 数据管理现状分析整体框架 数据应用角度：指在需求计划、供应计划及S&OP业 务流程中的数据使用情况。可能存在的数据质量风险 主要体现在数据的可使用性以及准确性 数据交互角度：指数据在系统之间、表单之间的数据 流转。可能存在的数据质量风险主要体现在数据的一 致性及及时性 数据源头角度：指哪个系统或表单作为系统的源头。 可能存在的数据质量风险主要体现在数据的一致性及 唯一性 数据管理主体角度：指数据的责任主体。可能存在的 数据质量风险主要体现在数据的可使用性及唯一性 数据标准角度：指数据在系统及线下表单中的规则。 可能存在的数据质量风险主要体现在数据的准确性及 完整性 数据流程角度：指数据本身的管理流程。可能存在的 数据质量风险主要体现在数据的准确性及唯一性 数据管理分析角度 以数据在供应链计划领域的应用为核心分析角度，分析对实际业务流程造成影响的数据问题。 S&OP Supply Planning Demand  Planning Data Type SC Planning Process Analytic Data Transactional  Data OwnershipApplication Standard Process Data Quality Source Completeness Timeliness Consistency UniquenessAvailability Correctness Data Management Interface Master Data 数据问题具体影响情况对各业务领域造成的影响分布  在发现的20个问题中，绝大多数 都对需求计划与供应计划造成影 响（包含同一问题造成多个领域 流程影响的情况）  在具体的问题影响方面，预测准确性影响以及生产计划稳定 性影响成为了数据问题所导致的最主要的后果。 根据现状调研问题整理，在目前发现的20个问题中，对预测 准确性以及生产计划稳定性造成的影响尤为突出 DP SP S&OP 0 2 4 6 8 标准化及流程规范性 产能分配合理性 生产计划稳定性 采购计划准确性 产品生命周期可视化 财务数据可视化 预测准确性 库存可视化 D M S P S & O P D P 10  9  4  分公司短期预测 总部中长期预测 分公司一致性预测 总部一致性预测 总部与分公司一致 性预测 供应链RTF 物量规划分公司需求预测 输入数据 需求计划领域数据对象及核心问题 客户进销存数据 历史销售数据 产品上退市策略销售目标 营销策略信息 数据对象（基于领先实践） ► 时间周期数据差异： 市场营销政策仅覆盖 未来1个月与总部3 个月物量规划存在差 异，物量规划无法有 效结合市场营销政策 进行制定 ► 缺乏对分公司需求明确的 RTF数据：没有RTF闭环流 程，对分公司预测及订货只 做参考，不做承诺 ► 预测数据颗粒度没 有细化到客户层级： 分公司预测缺乏依 据，总部也无法了 解客户信息 ► 缺乏需求Priority数据： 对需求优先级缺少合理 定义及管控 ►与领先实践相比， 甲方目前的需求计划仅包括分公司短期预测、总部中长期预测与总部一致性预测 流程核心数据对象及相关数据项 业务对象所包含的核心数据想及现状情况 分公司需求预测 销售目标 销售组织主 数据 时间周期 信息 客户进销存 信息 客户主数据 数据类型 数据颗粒度 输出至 输入源头 数据范围 产品主数据 产品型号 易经 易经 各分公司对应的产品型号 销售组织主数据 分公司 易经 易经 分公司 客户进销存信息 到周的客户库存、 Sell-out数量 / Excel 所有客户的进销存数据 销售目标 年度、季度、月度销 售目标 / Excel 本财年销售目标 历史销售数据 销售数量 / 金力 上退市策略 SKU / 1号文 营销策略 数量 / 1号文 时间周期信息 周 Excel / 4-5周 预测数量 数量 Excel / 到每个SKU的预测数量 核心发现 1 1. 分公司销售预测没有分解至渠道、客户颗粒度。 无法按照渠道分类、客户分类、客户服务水平 等多维度对需求进行分析与优先级排定 2. 客户进销存客户进销存数据存在数据不准确、 不完整等问题。其中，会员客户由于客户分散 在三四级市场、客户IT水平较差等问题，无法 指导销售预测 3. 历史销售数据目前没有区分baseline及营销活 动带来的销售增长数据，增加了历史销售数据 清理的难度 4. 上市与退市策略的变化影响销售预测准确率： 包括上退市时间的变更、上退市策略的变更， 都将影响中长期预测的准确性 5. 营销数据与预测数据缺乏明确的关联：营销信 息在线下管理，主要包括预期的销售量，但并 没有评估实际每个SKU的销量提升 预测数量 2 数据管理现状—分公司需求预测 历史销售数 据 上退市策略 营销策略 产品主数据 输入数据 3 4 5 问题描述 根因分析 问题一：分公司销售预测缺乏到客户、渠道颗粒度的分解 全蝈家电连锁 全蝈超市连锁 区域家电连锁 区域超市连锁 百货商超 会员客户 电商客户 运营商 商用客户 分销客户 零售客户 巷战店 运营商（门店） 电商（自有） 蝈美 苏宁 沃尔玛 大润发 …… 渠道分类 客户 分公司销售预测 1. 分公司销售预测仅包含汇总到产品型号的需求，没有将销售预测分解至客户及渠道维度， 无法支撑未来一致性预测的评估以及需求优先级的设置。 1 1. 管理规范  缺乏对分公司预测细化到客户的 管理要求 2. 数据标准  缺乏明确的规则，针对不同渠道 如何进行预测颗粒度的管理，例 如连锁渠道细化到客户，会员客 户细化到渠道分类等 问题描述 根因分析 问题二：市场营销策略内容无法指导未来Statistical FCST， 也对历史数据清洗造成难度 1. 数据标准  缺乏到每个SKU颗粒度的营销活 动拉动的销量评估 2. 系统支撑  缺乏营销管理系统记录各类营销 活动及相关活动时间、销量预期、 辐射范围等信息 市场营销活动目前主要通过每个月的总部及分公司1号文进行记录 1. 以分公司1号文中的营销活动为例，目前主要记录了开展营销活动的奖惩措施 以及活动的整体销售量的要求，没有记录到每个SKU每个销售活动所带来的 销量增长预期数据，无法指导未来的Statistical FCST功能，也难以快速判断 明确历史销售数据中，有多少销量增长来源于各个市场营销活动 开展活动的奖惩 措施 活动的整体销售 量要求 领先实践针对每个促销活动记录到每个SKU及客户维度的预 计销量；可通过系统手段分析促销降价带来的市场份额变化 ► 根据需求预测及市场竞争情况，每周更新价格模型 ► 核心考虑因素：量（市场占有率）与利润 ► 市场部门负责制定当地的价格策略 ► 为了保障价格保护，地方销售经理负责监控并记录实际的 零售价格 通过Marketing系统中的Marketing Intelligence模块，模拟需 求与价格的变化 S公司实践H公司实践 促销方案记录表 营销活动开展时 间、范围及方案 细化到每个SKU 颗粒度的价格调整 细化到每个客户、 渠道的销量预估 流程核心数据对象及相关数据项 业务对象所包含的核心数据想及现状情况 物量规划 销售目标 销售组织主 数据 时间周期 信息 核心发现 1. 市场营销政策仅覆盖未来1个月与总部3个 月物量规划存在差异，物量规划无法有效结 合市场营销政策进行制定 2. 缺乏系统及时更新产品高中低端定位信息， 目前需要手工线下进行判断 预测数量 数据管理现状—总部物量规划 上退市策略 营销策略 产品主数据 输入数据 2 数据类型 数据颗粒度 输出至 输入源头 数据范围 产品主数据 产品型号 Excel 易经 营销总部所有对应的产品型号 销售组织主数据 营销总部 Excel / 营销总部 销售目标 年度、季度、月度销 售目标 / Excel 本财年销售目标 上退市策略 SKU / 1号文 营销策略 数量 / 1号文 时间周期信息 月 Excel / 3个月 预测数量 数量 Excel / 到每个SKU的预测数量 1 问题描述 根因分析 问题三：缺乏系统维护产品高中低端市场定位信息 1. 系统支撑  销售系统产品主数据的数据标准 不完整 S9系列 Q8系列 Q7系列 G7系列 G6A系 列 G6系列 …… 彩电产品 55寸 65寸 43寸 55S9-I 55S9D 产品系列 尺寸 SKU 55寸 65寸 高端型号 中端型号 金力系统产品主数据 产品架构 X X 1 1. 产品定位主要用于指导物量规划的分配比例，目前金力系统中缺少对于产品高中 低端市场定位信息，导致需要人工在制定报告时，线下更新产品市场定位信息 Product  Management  Review Demand  Review Supply Review Pre-S&OP Executive  S&OP ► PAC ► 新品协调会 ► 物量规划会 ► 研产供销业务 协调会 ► 研产供销会 新品上市 时间 老品退市 时间 库存成本 加工成本 BOM 成本 结算价 内核价 Revenue MarginCost …PLC …… 销售指标 毛利指标 …… …… 产品生命 周期状态 …… 财务相关数据 ► 缺乏产品上市 到退市过程中 的状态跟踪 ► 缺乏产品开发 周期核心节点 的及时共享 ► 对老品退市的 成本评估缺乏 完整、准确的 数据 ► S&OP目前没有结合财务 数据，例如对销售计划的 调整所对应的收入、利润 等指标的变化进行评估与 分析，无法指导决策 ► 物量规划会准 备会 ► 预测评审会 ► 资源评估会 ► 周生产计划会 ► 屏供应评审会 S&OP　 标准流程  甲方As- is    会议 S&OP核心业务流程及数据问题 问题描述 根因分析 1. 数据管理流程  缺乏产品上市至退市的生命周期 评估流程，评估目前产品所处的 市场状态 2. 系统支撑  缺乏方法与工具帮助市场部门评 估产品生命周期状态的变化  缺乏系统记录、维护产品上市至 退市的生命周期状态变化 　 EVT DVT PVT 计划开始时间 3/1 3/25 4/15 计划完成时间 3/5 3/31 4/25 实际开始时间 3/1 3/25 4/15 实际完成时间 3/5 3/31 4/25 Project launch EOLMPPilotDevelopConceptNPR EVT PV closeDVT PVT 产品研发生命周期核心节点 2 PLM system 产品部 R&D SCM PMC Sales X X X 通过新品协调会及 项目周会传达研发 进度 EOLDeclineMaturityGrowthlaunching 1 1.  缺乏产品上市到退市过程中的状态跟踪。目前，没有评估与记录各型号在上市之后的导入期、 成长期、成熟期、衰退期及退市的状态，无法支撑精准的销售预测、产品库存规划以及新品上 市决策。 2.  供应链及销售人员主要通过会议及邮件方式获取新品进度，无法通过系统及时查询各研发 项目的节点状态，指导新品的销售预测。产品研发生命周期进度目前主要通过新品协调会 及项目周例会传达。各研发项目状态信息没有通过统一的入口与供应链、销售及时共享。 问题四: 缺乏产品上市至退市的生命周期状态管理，以及产品 研发周期的及时共享，难以指导产品的预测及库存策略分析 产品全生命周期状态 GSCM NPR BOM SRA EOP EOSRTS Introduction Growth Maturity Decline EOL PDM  在产品上市规划阶段，Marketing部门在系统中规 划上市至退市的生命周期状态，并针对不同的生命 周期制定对应的价格政策、市场目标、预期销量、 市场策略等 SRA：Shipment Release Agreement，指是否可量产发货 RTS：Ready to Sales，指上市、可向市场销售 时间 销量 Introduction Growth Maturity Decline Now Marketing  基于销售趋势，判 断目前产品生命周 期状态 Marketing Marketing System LifecyclePilotDevelopConceptNPR TR1 TR2 TR3 TR4 TR5 Project  Team  研发项目组管理产品立项至 上市的产品眼法流程  针对核心的节点定义预计完 成时间与实际完成时间 Marketing  基于 Marketing系 统的数据分析， 负责EOP停产、 EOS停止销售 时间的确定 领先实践供应链系统整合产品研发周期、产品上市至退市的产 品生命周期状态，形成完整的产品全生命周期信息 问题描述 根因分析 1. 客户库存数据准确性  缺乏准确的客户库存数据统计客户 降价补差相关的成本 2. 供应商协同  缺少供应商库存的日常监控与管理 3. 模具数据管理  缺乏对于模具使用情况的准确统计 及生命周期评估与预警 1. 客户降价补差成本目前无法准确评估。作为计算降价补差的核心数据，无法获取所有渠道 的客户库存信息。会员客户数据存在数据无法收集、进销存数据质量差的问题；对于连锁 渠道及百货超市，库存数据较为准确，但业务量仅占所有业务的30%左右。 2. 缺乏供应商库存数据的日常管理，目前在确定退市后，需要通过线下邮件等方式了解信息。 3. 模具线下数据管理，对于供应商模具的使用情况、注塑厂模具的使用情况线下进行统计跟 踪，产品退市带来的模具成本数据无法精准的评估 4. 各物控员负责在SAP系统导出专用物料的在途、在产及仓库库存以及单价信息，并提供至 供应链计划人员进行汇总。各物控员通过查询该物料是否在多个机型使用判断是否为专用 物料，缺乏对潜在的物料替代关系分析流程。 产品退市损失核心考虑因素 供应商仓库 原材料仓库 CDC RDC LDC 客户仓库 原材料在途 在产 在途 在途 在途 在途在途 原材料库存损失 ► 针对可供用的原材料，评 估哪些机型可用 ► 针对无法共用的专用件评 估库存报废成本 未销售库存清理损失 ► 评估总部CDC与分公司的成品库存 及库存消化周期 ► 基于库存消化周期要求，制定价格 政策，基于价格调整评估成本 客户降价补差损失 ► 基于客户库存 与价格政策， 评估降价补差 成本 金力SAP 模具成本 模具 ► 评估已开 模但未完 全使用的 模具成本 问题五：新品与老品切换决策时，对老品退市的损失评估缺乏 完整、准确的数据 1 2 3 4 生产销售 确定的3个月需求预测 采购 确定的4周订单 长周期物料采购计划 物量规划会 物料需求 物料交付计划 物料缺料信息 预测宣讲会 4-6周主生产计划 周生产计划会 资源评估会 研产供销协调会 供应制约 6日生产计划 补货 补货计划与运输计划 ► 采购需求计算数量不准确： 对于外销大客户的通用物 料，采购需求计算结果偏 高，造成部分物料库存比 实际所需库存偏高 ► 缺乏系统模型支撑合理 的产能分配：计划人员 目前根据规则与经验判 断进行产能分配 ► 模具数据管理职责不明确、 线下维护模板不统一、模 具生命周期状态跟踪滞后， 在产能分配的合理性、生 产计划的确定性、供应商 的及时交付等方面存在潜 在风险 ► 物料属性不完整，无法帮 助计划员对替代料的评估 ► 缺乏供应链早期参与新物 料的选用流程，对新物料 产生之后的管理成本增加 没有进行评估 供应计划领域数据对象及核心问题 1. 作为长周期物料的主芯片目前存在大量 物料编码（600个左右），其中存在大 量对于同一IC方案，维护了多个IC编码， 增加了库存管理成本。缺少对于IC编码 的整合。 2. 在专用物料清单阶段，缺乏将已确定的 长周期关键物料纳入采购计划（非试制 的采购计划）范围内。 流程核心数据对象及相关数据项 数据对象所包含的核心数据想及现状情况 长周期物料采购计划 物料主数 据 供应商 主数据 库存信息 产品需求 数量 物料需求 数量 时间周期 信息 市场价格 信息 数据类型 数据颗粒度 输出至 输入源头 数据范围 物料主数据 物料组、物料编码 Excel SAP 屏、IC等长周期物料 供应商主数据 供应商编码 Excel SAP 屏、IC等长周期物料的供应商 库存信息 物料库存数量 Excel SAP 物料编码对应库存包括未清PO、原材料库存、 已接单库存、安全库存 产品主数据 产品型号 / SAP BOM数据 生产BOM、半成品 BOM / SAP 产品需求数量 数量 Excel Excel 确定的三个月滚动FCST 物料需求数量 数量 Excel / / 时间周期信息 月 Excel Excel M+1、M+2、M+3 市场价格信息 物料、单价 / Excel 屏、IC等长周期物料的价格趋势 1 核心发现 2 输入数据 结合市场价格波动， 考虑是否提前囤货 基于PO在途、在 库库存、已接单库 存以及安全库存， 评估需求数量 需求端FCST的周期及需求稳 定性，决定了长周期物料采购 计划周期及稳定性 产品主数 据 BOM数 据 到SKU的产品BOM分解 后，结合产品需求形成 对于物料的需求 数据管理现状—长周期物料3个月采购计划 问题描述 根因分析 1. 数据管理流程  针对以降成本为目的的物料新增，  缺乏对于新增物料对库存等方面的 成本分析。核心关注点目前仅集中 在材料的自身成本 2. 数据标准与系统支撑  缺乏统一的主数据管理系统整合跨 价值链物料属性信息，例如物料主 数据研发属性、采购属性、财务属 性等， 无法实现全视图的整合与管 理。 EOLMPPilotDevelopConceptNPR IC方案在立项 阶段已经确定 新IC编码需求 1 SCM计划员的IC信息表 PLM系统IC物料属性 X2 1.  供应链计划员对于替代料的申请往往在新物料编码产生后进行。缺乏在新编码产生阶段 供应链的早期参与，以及从相同子类物料的库存评估、新增物料带来的库存管理成本等 方面，对于物料新增必要性的评估 2.  供应链计划人员无法获取完整地物料属性，需要通过与供应商的不断沟通进行线下更新 问题六：缺乏供应链计划人员早期参与新物料的新增评估流程； 物料属性不完整，无法满足计划员针对物料的分析 问题描述 1.  供应链缺乏对专用物料清单中，已确定的长周期关键物料进行为量产而准备 的采购计划，从而保障长周期物料采购计划的准确性。目前该专用物料清单 仅作为试制备料而使用。 EOLMPPilotDevelopConceptNPR 专用物料清单 （核心长周期 物料） 半成品 BOM BOM (设计) BOM (量产)BOM (试产) 指导试制阶段备料 根因分析 1. 业务流程方面  目前没有流程要求计划人员将专用 物料清单作为用于量产的依据。 2. 数据管理  专用清单中部分物料后期可能会产 生变化，而部分已基本确定。需要 明确已确定的物料数据，用于指导 计划人员的采购计划。 部分长周期关键 物料确定的节点 目前制定新产品物 料计划的节点 1 问题七：供应链缺乏对专用物料清单已确定的长周期关键物料， 提前考虑为量产需求制定的采购计划 屏 玻璃 … A类专用件 IC 电容 遥控器 … B类专用件 根据产品研发的不同阶段，领先实践制定通过不同状态的 BOM指导物料采购计划 Launch QualifyDevelopPlanConcept (TR1) (TR2) (TR3) (TR4) (TR4A) (TR5) (TR6) 早期 BOM 产品计划 BOM 产品早期开发 BOM 研发试制 BOM 产品试制BOM 标准版整机 制造BOM 整机制造BOM 顶层Part编码不变，BOM清单逐渐完善 定制版 制造 BOM BOM清单重新构架 演进 参考 衍生 P-BOM编码 M-BOM编码 E-BOM编码 标准计划 BOM T T+1 T+ 2 T+ 3 T+ 4 T+ 5 T+ 6 T+ 7 T+ 8 T+ 9 T+ 10 T+ 11 T+ 12 T+ 13 T+ 14 T+ 15 T+ 16 T+ 17 T+ 18 T+ … ► 针对不同的BOM阶段，针对已确定的物料提前 制定采购计划  在E-BOM阶段，部分产品关键的长周期物料（屏、 IC）已经确定，在该阶段能够通过BOM，指导关 键长周期物料的采购计划  在P-BOM阶段，大多数长周期物料已经确定，在 该阶段能够通过BOM，指导长周期物料的中长期 计划  在M-BOM阶段，BOM物料已经基本确定，在该阶 段能够通过BOM，指导所有物料的采购计划 物料采购计划 （指导产品关键物 料的采购计划） 在最终生产BOM制 定前，对已确定的 物料制定采购计划 领先实践启示 （指导产品长周期 物料的采购计划） （指导所有物料 的采购计划） 在研发初期，可进行 关键物料的采购计划 流程核心数据对象及相关数据项 业务对象所包含的核心数据想及现状情况 物料需求 物料 主数据 BOM 物料需求 数量 时间周期 信息 工厂 主数据 数据类型 数据颗粒度 Output To Input From 数据范围 产品主数据 产品型号 / SAP 产品需求数量 数量 / Excel BOM 生产BOM、半成品 BOM / SAP 工厂主数据 工厂代码 Excel SAP 物料主数据 物料编码 Excel SAP 库存信息 数量 Excel SAP 物料编码对应库存包括未清PO、原材料库存、 已接单SO数量 物料需求数量 数量 Excel SAP 时间周期信息 周 Excel Excel 库存数据 产品主 数据 产品需 求数量 1. 外销大客户通用物料的采购需求数量计 算不准确，采购需求计算结果偏高，造 成部分物料库存比实际所需库存偏高 2. 对于外销业务的销单BOM，BOM中的 部分物料无法及时确定（以美工物料为 主），对备料造成影响 3. 针对物料的MOQ等数据，存在供应商没 有及时将更新信息通知供应链部门的现 象，无法保障该类数据的及时性与准确 性 核心发现 3 1 2 输入数据 到SKU的产品BOM分解 后，结合产品需求形成 对于物料的需求 基于PO在途、在库库存、 已接单库存以及安全库存， 评估需求数量 到SKU的产 品信息 数据管理现状—物料需求 问题描述 根因分析 1. 系统支撑  系统目前无法支撑精准计算的到外 销大客户的通用物料需求数量 物料需求数量  =(Demand Qty. + Open SO Qty. + Safety Stock Qty.) – (Inventory Qty. + Open PO Qty.) 偏高 1. 计算后的物料需求数量比实际需求偏高。主要原因是，在计算SAP系统的 open SO中的物料数量时，无法区分LG、东芝等不同大客户，只能计算整体 的数量，导致在计算某一个大客户实际的open SO物料数量时偏高，影响整 体物料需求数量。  针对外销大客户，目前采用不同的仓位 进行管理。在基于外销13周需求时， PMC计划人员基于SAP数据计算每一 个大客户仓位的采购需求。 海外大客户仓位设置 LGE 物料FCST 1 问题八：外销大客户通用物料的采购需求计算数量不准确，采 购需求计算结果偏高 4-6周主生产计划 库存信息 排产数量 工厂主数据 时间周期 信息 产品主数据 数据对象所包含的核心数据想及现状情况 数据类型 数据颗粒度 Output To Input From 数据范围 产品主数据 产品与渠道分类、物 料编码 Excel Excel 分公司需求预测中的产品型号 工厂主数据 基地名称 Excel / 4个生产基地 库存信息 采购数量 Excel SAP 中转库数量、已入库数量 排产数量 数量 Excel / 基于产能分配规则，确定排产数量 时间周期信息 周 Excel / 4-6周 产能基础信息 工厂日产能、周计划 工作日 Excel / 每个基地的产能基础信息 季度产能规划信息 产能规划数量 Excel Excel 产能分配规则 / / / 产能分配规则需要工厂产能、线体、模具等 信息作为输入 流程核心数据对象及相关数据项 产能基础 信息 季度产能规 划信息 产能分配 规则 1. 产能分配规则目前没有系统进行固化， 计划人员收集产能、模具等数据后， 主要根据经验判断分配产能，缺乏系 统模型支撑合理的产能分配。 2. 模具数据是产能分配规则的输入之一， 在模具数据管理方面呈现出管理主体 分散、数据标准不统一等问题 核心发现 1 2 输入数据 根据季度产能规划要 求进行分配调整 各工厂产能情况 进行分配调整 以产线、模具、产能 等方面的限制作为依 据进行分配根据产成品入库情况， 调节产能分配 数据管理现状—制定4-6周主生产计划 问题描述 根因分析 1. 系统支撑  缺乏系统整合产能分配所需的数据， 并基于分配规则，从系统层面提供 分配建议，指导合理的产能分配  缺乏系统整合成本数据（租金成本、 固定资产折旧、人工成本等财务数 据）、生产效率数据（工时、单小 时产出等数据），通过筛选指标项 进行效益对比分析模拟，进一步优 化产能分配方案 1.  产能分配规则所需的数据目前分散在各个业务线下表单中，缺乏系统工具帮助计划人员 能够实现产能的自动分配。 2.  缺乏从成本角度、效率等角度的数据分析，帮助计划人员优化产能分配方案。 产能分配规则 (Overseas) 出口港口 加工方式 客户审厂要求 Tooling 线体 Input Factory Inspection  By Customer Tooling Info. Model in FCST 年度产能规划表 (confirmed with sales) Roles PMC 计划员 审厂办 需求计划员 行销部 PMC计划员 线体规划 平板厂 CKD/SKD/CBU terms  by customer Cost 1 2 Mo nth ly a lloc atio n W ee kl y  al lo ca tio n 问题九：产能分配规则所需的产能、模具等数据通过线下获取， 缺乏系统模型支撑合理的产能分配 问题描述 根因分析 1. 数据管理流程  缺乏模具数据维护制度、流程及清 晰的角色与职责 2. 数据标准  缺乏统一的模具数据管理标准 3. 系统支撑  缺乏系统手段支撑所有模具数据的 管理，并对模具的全生命周期进行 跟踪与管理 内销产品模具管理 外销产品模具管理 数据维护人员 SCM计划人员 PMC计划人员 数据维护方式 Excel 模板A Excel 模板B 数据项 模具数量、适用机型、预计产 能、使用寿命备注 机型、相应的模具数量、预 计日/周/月产能 1 模具数据管理主体 模具数据管理流程（以海外产品备份模管理流程为例） 评估现有模具产 能是否满足 提交备份模开 模需求 销售部门评估 开模需求，发 开模函 模具采购 评估现有模具使 用寿命 3 2 1. 模具数据维护主体不清晰。模具数据目前由供应链计划员与PMC计划员分别维护内销产品与 外销产品的模具信息，管理主体分散，不利于整体管控模具的使用情况，尤其是针对内外销 产品共模的情况。 2. 手工维护模具数据，维护模板不一致。由于维护模板不一致，内外销模具数据难以整合。而 手工维护数据对于数据更新的及时性及数据的准确性存在影响。 3. 缺乏模具生命周期预警。模具寿命到期信息依赖于供应商与注塑厂的提醒，缺乏主动的模具 寿命的及时预警。目前在模具寿命到期或者无法使用时，由供应商与注塑厂提出，导致开模 时间滞后的风险（开模需要25-35天），影响产能规划及生产排产计划的稳定性。 问题十：模具数据管理职责不明确、线下维护模板不统一、模 具生命周期状态跟踪滞后 数据管理 – 改进方向 D1 针对目前没有管理的供应链相关数据，明确完整的数据管理体 系  现状问题 • 基于整体供应链领域数据框架，目前存在部分数据没有进行 管理与维护，主要包括产品生命周期、需求优先级、产品生 命周期、营销方案对需求的影响等数据  改进方向 • 搭建数据管理完整体系，包括管理组织、流程、数据标准、 数据源头等方面   效用与愿景 • 保障数据质量，确保供应链计划流程能够常态化运转 现状 未来愿景 Finance R&D HQ Marketing Purchasing Manufact uring Logistics Master  Planer Sales  Subsidiary Demand Planning Supply PlanAnnual Plan NPI/Capacity Up S&OP EOL N P R B O M S R A R T S Pr o. Hi er Sales Hier. Revenue/ Profit Target R T F Pro.  Lifecy cle E O L Cust. Demand Priority Vendor CAPACITY BOD YieldRouting Logistics Lead Time On-hand Inventory In-Transit Vessel Schedule Logistics  Cost Material Cost Sub-Contractor Capacity Cycle Time Work Center Material Availability Weekly/Mo nthly  S&OP • R&D Plan • Demand Plan • Supply Plan • Finance Plan • ROI  Simulation • KPI Pro moti on  数据管理体系 管理平台 数据标准管理制度管理流程管理组织 需求 优先级 产品生命 周期 营销数据 …… 目前没有管 理的数据 定义数据管理体系涉及的各项 内容，包括管理组织、流程、 制度、数据标准等  现状问题 • 产品上市至退市的生命周期状态没有进行管理 • 产品研发周期在PLM系统进行管理，但研发部门通过会议 形式将产品闭环等状态信息传达至供应链、市场及营销部门  改进方向 • 建立产品上市至退市的产品生命周期状态信息 • 通过系统实现产品研发及生命周期的透明化  效用与愿景 • 提升销售预测准确性 • 指导库存策略 • 指导定价策略及退市决策 现状 未来愿景 产品部 R&D SCM部门 PMC部门 销售与市 场部门 通过权限控制， 保障计划人员能 够实时了解各产 品目前的生命周 期状态信息 Project  launch EOLMPPilotDevelopConceptNPR EVT PV closeDVT PVT 产品研发生命周期核心节点 2 PLM system 产品部 R&D SCM PMC Sales X X X 通过新品协调会 及项目周会传达 研发进度 EOLDeclineMaturityGrowthlaunching 1 　 EVT DVT PVT 计划开始时间 3/1 3/25 4/15 计划完成时间 3/5 3/31 4/25 实际开始时间 3/1 3/25 4/15 实际完成时间 3/5 3/31 4/25 PLM  系统 供应链 系统 BOM信息产品研发节点信息  产品生命周期状态 R&D Marketing New Model  55Q9 NPR EVT DVT PVT PV  close 计划开始时间 2/1 3/1 3/25 4/15 4/23 计划完成时间 2/1 3/5 3/31 4/25 4/23 实际开始时间 2/1 3/1 3/25 4/15 4/23 实际完成时间 2/1 3/5 3/31 4/25 4/23 New  Model  55Q7 NPR BOM  Complete  Date PV  close Launc hing  Date EOL  Date 计划完成 时间 2/1 3/5 4/23 4/26 / 实际完成 时间 2/1 3/5 4/27 / / PVT PV close BOM编码 12Q9333 BOM状态 试制 BOM计划完成时间 4/23 BOM实际完成时间 4/23 明确生命周 期维护角色 及系统 通过明确系统接口，解决数据及时性、透明化等问题 典型示例：共享产品全生命周期状态共享 D2 实现对于节点延误的预警   现状问题 • 模具数据维护主体不清晰，由供应链及PMC计划员分别负 责内销产品与外销产品相关模具 • 模具数据线下手工维护，缺乏统一、标准的模板及数据维护 规范 • 缺乏模具生命周期预警，对模具寿命的情况往往在寿命结束 时进行事后管理，由注塑厂及供应商反馈寿命到期信息，缺 乏事中的模具寿命及状态跟踪  改进方向 • 明确模具数据管理负责主体、模具数据维护角色及职责 • 在供应链系统中管理模具数据，明确模具数据的数据标准及 维护流程 • 通过系统实现模具寿命的预警与提醒  效用与愿景 • 提前判断是否需要新开备份模具，减少因模具寿命情况了 解滞后而带来的对生产计划的影响 • 为产能的自动分配提供数据支撑 现状 未来愿景 备份模管理 产能分配 …… 供应链系统 供应商 显示分公司 注塑厂 模具数据 管理者 模具信息 模具产能 模具适用 型号 模具寿命 模具地点 …… 模具类型 ► 中框 ► 背板 ► …… ► 预计产出数 ► 实际已产出数 ► …… ► 单模周供 ► 单模月供 ► …… ► 注塑厂 ► 供应商A ► …… ► 49E6000 ► 49M6 ► …… 明确模具数据 管理主体 明确模具数据 维护角色 统一模具数据 维护模板 内销产品模具管理 外销产品模具管理 数据维护 人员 SCM计划人员 PMC计划人员 数据维护 方式 Excel 模板 A Excel 模板 B 数据项 模具数量、适用机型、预 计产能、使用寿命备注 机型、相应的模具数量、 预计日/周/月产能 1 模具数据管理主体 评估现有模具产 能是否满足 提交备份 模开模需 求 销售部门 评估开模 需求，发 开模函 模具采购 评估现有模具使 用寿命 3 2 模具数据管理流程（以海外产品备份模管理流程为例） D3 通过明确数据责任主体，统一数据规范，解决数据管理分散、 标准不统一的问题 典型示例：统一模具数据标准，明确管理主体 1. 需求计划现状理解 2. S&OP现状理解 3. 供应计划现状理解 4. 数据管理现状理解 5. 附录 目录 术语表 缩写 全称 描述 缩写 全称 描述 ATP Available to Promise 订单承诺 MPS Master Planning and  Scheduling 主生产计划 BOD Bill of Distribution 分销清单 MRP Material Requirements  Planning 物料需求计划 BOM Bill of Material 物料清单 MTO Make to Order 订货型生产 COE Center of Excellence 卓越中心 MTS Make to Stock 备货型生产 DP Demand Plan 需求计划 NPI New Product Introduction 新品上市 E2E End to end 端到端 NPR New Product Request 新品立项 EOL End of Life 退市 OTD On Time Delivery 交货及时率 FA Final Assembly 最终组装 OTRQ On Time, Right Quantity # FG Finish Goods 成品 PLC Product Lifecycle 产品生命周期 FY Financial Year 财年 PLM Product Lifecycle  Management 产品生命周期管理 GI Good Issue 发货 PO Purchase Order 订单 GR Good Receive 收货 PR Purchase Request 采购申请 KPI Key Performance Indicators 关键绩效指标 PSI Purchase, Sales, Inventory 进销存 L/T Lead Time 提前期 RM Raw Material 原材料 MD Master Data 主数据 RTF Return to Forecast 预测分配 MOQ Minimum Order Quantity 最小订单量 VE Value Engineering 价值工程 术语表 缩写 全称 描述 缩写 全称 描述 WIP Work in Process 在制品 MP Master Plan 主计划 Planning Horizon 计划周期 Time Fence 冻结期 需求计划附录 Demand Plan Detailed Issue List  Issue Business Impact Root Cause Remark WS Title Description DP 需求计划流程 缺乏统一、合理的流程、方法和规则进行 一致性预测 -需求预测为由上至下目标驱动的计划，侧重 于对销售目标的分解，总部计划于市场需求脱 节，预测准确率低，无法对短期预测进行锁定 -在总部和分公司层面，市场部、渠道和价格政策没有参与到需求预测和评 审过程，总部和分公司没有就预测进行一致性协同； -总部和分公司预测聚焦于短期（一个月）的预测，缺乏对中长期需求塑造 的规划； -总部和分公司的预测颗粒度不一致，总部以月为单位进行预测，分公司预 测到周，总部的3个月物量规划没有到分公司，无法进行分公司的预测分配。 　 DP 需求计划角色和职责 缺乏明确、合理的角色和职责进行一致性 预测的达成 -需求预测为由上至下目标驱动的计划，分公 司的需求预测流于形式，总部预测与市场需求 脱节； -总部和分公司之间库存管理界限不清楚 -总部负责3个月的物量规划，分公司负责4到6周的需求预测，总部的物量 规划对分公司的需求预测仅进行参考，没有进行有效结合； -分公司的需求预测由计划物流经理负责，而非负责销售的办事处经理和业 务员； -集采订单的需求计划、订单获取、补货均由总部发动，订单执行及货源配 送却在分公司，分公司无法对CDC库存在内的一系列工作负责； -购销合同主要由计划物流经理编制，缺少各渠道线及办事处的互认及明确 的分配方案。 　 DP 客户协同 缺乏客户分级，缺乏合理有效的手段收集 客户的进销存数据 -无法根据不同级别的客户进行不同层次的协 同和互动； -客户进销存数据收集不全，无法根据进销存 数据进行准确的销售预测 -缺乏对客户的分类及分级管控，对客户本身付款、订单、仓储、物流的信 息缺乏完整的信息管理及信用记录，造成客户服务等级的定义缺少依据； -对客户的进销存缺少管控流程，没有集中有效的会议研究客户的进销存及 分析零售； -没有针对客户的特点，设定滞销，残次率，超期等KPI的控制及预警机制， 没有全面管控所有客户的进销存信息，全零售考核有难度。 　 DP 预测分配 蝈内缺乏预测分配的规则，销售端对库存、 在途、排产、计划的可视性低 -销售端无法对客户做出及时的订单承诺，影 响对客户的按时交付率 -得不到预测分配（RTF），分公司制定销售 预测的积极性收到影响，销售预测准确率低， 影响总部和分公司的互信 -分公司无RTF闭环流程，对分公司预测及订货只做参考，不做承诺，分公 司预测未到客户，且仅限5周，不能作为分配依据； -总部订货受目标驱动，采用下压式的补货方式，背离了按需求补货的原则， 对需求优先级缺少合理定义及管控； -订单管理，需求预测，资源分配均需依靠EXCEL表格，沟通依靠QQ电话， 无法实现精细管控。 　 DP 产品规划 缺乏上下协同的产品沟通机制 -产品规划不能与销售预测有效结合，不利于 销售准确率的提升 -产品退市信息滞后影响销售策略并造成呆滞 库存 -产品生命周期短，上下市节奏快，样机切换困难，培训/卖场布置/促销方 案/人员动员等压力大，产品更迭的资源损耗及人力损耗太高； -总部与分公司之间针对产品策略，缺少一致性协同的机制，自下而上的产 品需求不能良好的传递，自上而下的策略执行缺少当地化的执行措施及差 异分析； -SKU数量过多，造成预测难度大，库存不共享，销售层面产品出样及推广 压力大； -海外分公司SKU定制化程度高，导致不同分公司及不同客户之间无法共享 货源，高差异化产品导致供应难度提高，且CDC无法做成品安全库存，使 FCST难度增大，库存风险高 　 DP 海外需求计划 海外需求计划的制定缺乏海外营销总部的 指导 海外产品交期长，预测波动大，造成缺货或者 呆滞库存 -业务团队对FCST的流程、方法、技能掌握情况有好有坏，缺少统一标准， 造成准确率低 -缺少按预测排产，按预测分配的原则，缺少按预测执行销售原则，缺少锁 定周期原则，导致预测及FCST责任不明确; -销售员考核措施及KPI有一定的要求，但出于保护业务积极性的考虑，只 通报不处罚，实际的落实情况较差，FCST主要依赖业务员自身素质。 　 DP 客户协同 对OEM/ODM客户未能建立统一的客户分 类规则 客户的进销存数据获取难度大，无法根据不同 的客户进行管理和协同 -缺少相应的分类方法及资源支持方法，缺少客户进销存信息及客户销售机 会信息管控存在缺陷。 -OEM/ODM市场增长处于发展期，需要快速抢占市场，要求供应链快速响 应资源，新客户及新的销售机会无法预测到，导致需求预测变更 　 Demand Planning Leading Practices and Observations  Leading Practices  Preliminary Observations ► Statistical forecasting is conducted with system using fully  cleansed history (24 months). ► Excel is used to create FCST manually using historical sales  (last 3 months, last year sales for same month), and annual  business plan. ► Historical sales and 3 month, last year sales for same month ► Future demand is based on sales force's experience and  sales target ► Define different forecasting aggregation level by product,  location, channel. Product and customer segmentation used  to link to appropriate forecast model and DP process. ► One size fits all approach is adopted for forecasting for all  products. Sales headquarters creates 3-month rolling  forecast at mid level of aggregation by channel ► No process for customer segmentation based on cost to  serve ► Demand sensing to optimize short-term forecasting  (. up  to 1 month)   leveraging fresh sales data (PoS or sell in) and  probabilistic forecasting techniques, and shape the demand,  production and inventory deployment within the day/week. ► No demand sensing (after interviewing sales-need further  confirmation). ► Customer collaboration is in place for key customers to  reduce and eliminate uncertainty and variability (VMI and  CPFR are in place) ► Limited collaboration with customers (. Gome, Sunning). ► Product roadmap (NPI / EOL ) integrated with demand  planning process. ► Product change decisions include holistic Impact  assessment. ► NPI and EOL plan is not integrated with demand FCST. ► NPI / Phase out information is considered ad hoc, on short  notice and without impact analysis. Process  & Policy ► Long-term forecast is generated using advanced stat  method and external macro-economic factors.  ► Integrate top-down volume forecast and bottom-up SKU  level statistical forecasting ► Long-term (annual) forecast and mid-term (3 month)  forecast from headquarters and short-term  (4-5week)  forecast from subsidiaries are not synchronized. ► Advanced promotion planning process and tool in place with  pre-defined promotion models, data management and  performance tracking ► Impact from trade marketing activities is built in the sales  forecast top down with attribution by channel and customer;  Projected uplift from each marketing activity is provided as a  separate number and aligned with sales activities and  statistical forecast during demand Consensus meeting ► MROI analysis outputs are used to forecast brand and trade  marketing activities at annual basis ► Promotions are only planned for one month out, while  forecast covers 3 months horizon ► No clarity of what is uplift / impact of each promotion activity  against baseline forecast ► No MROI analysis  Leading Practices  Preliminary Observations Process  & Policy Demand Planning Leading Practices and Observations  (Cont.)  ► Forecast Accuracy and Bias metrics are linked to Demand  Planners and Sales performance rating/incentives. ► No RACI against meeting structure  ► No clear separation of roles and responsibilities for different  horizons of planning ► Planning Center of Excellence to run analytics . baseline  statistic forecast for demand planning. ► No deep planning analytics capability ► Forecast accuracy and BIAS periods (lags -1, N-3 )  and tolerances are defined based on Supply Chain  constraints. ► Forecast accuracy is formally tracked, but not considered for  continuous improvement. Overseas track BIAS.  ► Forecast accuracy and BIAS are tracked at the aggregate  level ► Supply chain KPI dashboard (. in Tableau) leveraged for  demand planning meeting. ► No dashboard ► Historical data are clean and available for 2+ years. POS  data is available and used for demand sensing (. data  from Nielson, 中怡康). ► Limited ability to obtain data from customers and the market.  Limited POS data to facilitate forecast Leading Practices  Preliminary Observations People &  Org. Data &  Metrics Demand Planning Leading Practices and Observations  (Cont.)  ► Integrated system and tools for forecasting, scenario  planning and trade-off analysis. ► Advanced statistical forecasting method/tools . ARIMA for  predictive analytics used regularly in the right product  segments. ►  No integrated system in place ► Short-term planning software . Terra, SAP DSIM, Kinaxis  for demand sensing. ►  N/A ► Advanced promotions planning tool in place with pre-defined  promotion models, data management and performance  tracking. ► Manual input of promotional data in excel forecasting sheet Leading Practices  Preliminary Observations System &  Tools Demand Planning Leading Practices and Observations  (Cont.)  S&OP附录 S&OP Detailed Issue List  A nn ua lly M on th ly W ee kl y D ai ly Manufacturing HQ Sales Subsidiaries Plan name Annual business plan Horizon 12m Bucket 1 year Unconstrained Plan name Sales Plan Horizon 12m Bucket Monthly Unconstrained Plan name Demand Plan Horizon 12m Bucket Monthly Constrained: CDC+RDC Inv Plan name Sales Plan Horizon12m Bucket Monthly Unconstrained Plan name 3 month rolling forecast Horizon 3m Bucket Monthly Constrained by CDC+RDC Inv Plan name 2 month order Horizon 2m Bucket Monthly Constrained by CDC+RDC Inv Plan name Consolidated 4-5W demand plan Horizon 4-5week Bucket Weekly Constrained by CDC Inv Plan name Procurement plan Horizon 3m Bucket Monthly Constrained by CDC+RDC Inv Plan name 4week MPS Horizon 1m Bucket Weekly Constrained by total INV and capacity Plan name 6day production schedule Horizon 6days Bucket Daily Constrained by total INV and capacity Plan name 4-5W Replen. Plan Horizon 4-5W Bucket Weekly Constrained: RDC Inv Plan name 4-5W Sales Plan Horizon 4-5W Bucket Weekly Unconstrained 1 1 1 Same plan created by 2 different teams 3 3 2 M order  determines MPS 4 4 Subsidiaries’ plan  is not integrated  in S&OP meeting 2 3 month rolling  forecast is in  monthly bucket 2 Plan name Daily transportation plan Horizon 1day Bucket Daily Constrained by CDC + RDC Inv   蝈内营销计划架构 产销协同会议日历 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 分公司递交购销 合同 PAC会议？ 活动 会议 研产供销业务协 调会 研产供销协调会 资源评 估会 购销合同会 物量规划会物量规划会准备 会 更新计划 营销策 略会 新品协调会 总部下发 月度一号 文 分公司修 订购销合 同 订单评审会 预测宣讲会 N, N+1月订货N, N+1月订货 滚动三个月物量需求 Draft As-is Domestic S&OP calendar  PAC会议（每两个月一次，月中）I 发起人：邓瑗 会议目的 参与人员  确定未来一年的产品规划，细到月度的产品规划，要上哪 些新品。每两个月开一次，滚动进行调整和更新。可能也 会延伸到一年半、两年的技术方向的探讨  刘总裁  销售总经理  研发总经理  供应链总经理  研发院长  酷开林静，王志蝈王院长  白骥 会议日程  总体的全年的产品规划汇报  市场依据  上游资源依据  技术导向  对需求部分的合理性提出意见和建议  简单回顾过去会议产品的决策  根据产品的毛利和销量等竞争力不足的SKU，决定未来一 年要退市的SKU 输入 输出  产品部下一年的产品规划（下一年元旦和五一要上市哪些 产品，推广的方向是什么，围绕这个方向做哪些需要匹配 的产品，上市时间，即2000台的试产时间），与研发的 各个单位、市场部总监总沟通。  签发的会议纪要包括：  明确到明年的产品方向  市场推广方向  对应的上市产品型号，上市时间，全生命周期的销量  EOL的产品，一般是退市的节点   蝈内S&OP会议日程 新品协调会（每月27号左右）I 发起人：供应链管理部-张采凤 会议目的 参与人员  跟踪新品开发进度、新品上市时间（首批量产-2000台）  供应链总监（王泽军）计划主管（张采凤）、牛瑞芬、张蝈栋 （新品前期开发跟踪、瓶颈资源评定）  产品部副总监邓瑗、陈明华  研发VP李海鹰、梁金魁、徐立、包丽芳、杨涛、邓爱金、邓 瑶、各所所长  制造总部计划物控部李凌伊、工程部张洋  质量部总工程师熊承龙、景洪恩  蝈内营销总部曹小伟、苏海园、李雅、王娜  酷开唐霞、赵臣龙 会议日程  R&D新品规划及产品变更做汇报（陈明华）  研发新品开发进度汇报（包丽芳） 输入 输出  R&D新品规划及产品变更做汇报PPT（陈明华）  研发新品开发进度汇报PPT（包丽芳）  会议纪要   蝈内S&OP会议日程 物量规划会-准备会（每月20号左右）I 发起人：全渠道业务管理中心-李雅 会议目的 参与人员  总部内部各个渠道之间，商用、电商、运营商、连锁渠道、 会员、分销对物量达成共识  商用、运营商、会员渠道总监  电商渠道总监  连锁渠道总监  分销渠道：全渠道业务管理中心总助（苏海园，负责计划物流） 、计划物流经理（李雅）、全渠道业务管理中心副总（曹小伟， 负责价格政策） 会议日程  对各个渠道的物量需求进行讨论  促销信息共享、价格调整信息共享  对各个渠道的物量需求进行确认 输入 输出  合并后每个渠道三个月的滚动物量需求，已包含NPI、 EOL信息（会前合并）  达成共识的各渠道物量需求，滚动三个月的蝈内物量需求 （EXCEL）  物量规划会PPT汇报，内容包括产品规划调整相关信息（NPI 、EOL规划）、尺寸段占比分析、利润分析（optional）、系 列占比分析、主销产品占比、奥维零售数据。PPT用于向蝈内 营销VP汇报，如果有问题，回来调整一版，最终版用于在物 量规划会上汇报。（PPT）   蝈内S&OP会议日程 物量规划会（每月20号左右）I 发起人：供应链管理部-张采凤 会议目的 参与人员  约束后的未来三个月蝈内营销的物量需求  供应链管理部总监、负责供应计划（丁燕玲）、订单管理（张 采凤）  制造PMC部长、副部长（刘毅）、经理  产品副总监（邓瑗）  内销VP（彭劲）  价格政策副总（曹小伟）  电子商务部（程万军、陈相龙）  计划物流总助（苏海园）  计划物流经理（李雅）、跟踪生产计划主管  用户服务部 会议日程  蝈内营销PPT材料汇报（包括EOL）  EOL可能会产生的呆料  研发新品闭环进度  对蝈内营销物量需求评估，到SKU  屏和IC、模具、产能的限制评估  产品兼容物料闭环进度（研发闭环进度、供应商供料情 况）  供应链管理部总监对物量需求的意见和建议 输入 输出  蝈内营销内部达成共识的各渠道物量需求，滚动三个月的 蝈内物量需求  （EXCEL）  物量规划会PPT汇报（PPT）  供应和需求达成共识后的，约束的三个月蝈内物量需求（当月 为N,为N+1,N+2, N+3）   蝈内S&OP会议日程 预测宣讲会（每月25号左右）I 发起人：供应链管理部-张采凤 会议目的 参与人员  为了供应链和生产进行长周期物料管控，备料，呆料清理， 具体到月度的bucket  供应链管理部采购工程师、采购计划员、计划主管（张采凤）  制造PMC负责生产计划、物控计划人员 会议议程  后期产品规划  新品上市、老产品退市  产品切换  面板、IC、光学等关键资源切换（降本需求，上游产品切 换或停产） 输入 输出  滚动三个月物量规划表格，内容包含整机BOM,电子BOM ，屏、电源（恒流板）  停产规划函（根据物量规划会结果），发给供应链、制造、 研发和销售  滚动三个月物量规划表格，内容包含整机BOM,电子BOM，屏、 电源（恒流板）--发给部门内部（面板IC采购）和计划物控部  停产规划函（根据物量规划会结果），发给供应链、制造、研 发和销售   蝈内S&OP会议日程 资源评估会（每月25号）I 发起人：计划物控部-韩冰 会议目的 参与人员  评估次月内销外销的核心资源（面板、IC、模具）的供货情况。 6号订单评审会出的订货合约书（订单评审会）定稿在物量规划 会之后会进行更新，主要是更新要货数量  供应链订单主管（张采凤）、生产计划（牛瑞芬）、面板采购工程 师赵吉敏、李玲、鲁振荣  制造PMC经理（张广磊）、韩冰、注塑厂温飞  蝈内营销李雅、王娜  外销王翠英 会议议程  次月面板供货情况，具体到每周  次月模具供货情况，按一个月的供应量  内外销的核心资源的供应冲突 输入 输出  内外销资源评估表，主要是屏的供应  更新版的订货合约书  次月每周面板的到货数量  未决问题清单   蝈内S&OP会议日程 研产供销业务协调会（每月3号）I 发起人：供应链管理部-张采凤 会议目的 参与人员  调整当月蝈内订货，初步确定N+1蝈内订货（蝈内营销总 部向制造订货）  蝈内营销、海外营销、酷开、战略OEM需要协调的事宜 （质量、供应问题）  供应链总监、负责供应计划副总监（丁燕玲）、计划主管（张 采凤）  制造PMC部长（吴孔导）、副部长（刘毅）、经理（张广磊）  研发副总（梁金魁）、研发计划管理部总监（徐立）研发计划 管理部经理（包丽芳）  价格政策副总（曹小伟）  计划物流总助（苏海园）  计划物流经理（李雅）、跟踪生产计划主管（王娜）  海外营销行销总监刘冰、副总（李映琼）、跟踪生产计划主管  酷开公司杨坤  战略OEM部陈欣 会议议程  计划物流对蝈内营销N月，N+1月订货汇报和需要协调事 宜（苏海园）  海外行销部对海外营销N月，N+1月订货汇报和需要协调 事宜（刘冰）  酷开N月，N+1月订货汇报和需要协调事宜（杨坤）  战略OEMN月，N+1月订货汇报和需要协调事宜（陈欣）  制造PMC对产能、需求调整、以及相关需要协调事宜 （研发闭环进度、材料供应）进行汇报（吴孔导）  供应链总监主导讨论并解决所有需要协调、解决的事宜  供应链总监对蝈内营销、酷开订货数据的评估和建议 输入 输出  蝈内营销内部达成共识的（不一定会开会）N，N+1月订 货调整汇报，基于物量规划会输出的EXCEL表格进行调 整  蝈内营销研产供销预备会PPT汇报（PPT）  海外营销、酷开、战略OEM研产供销协调会预备会PPT 汇报  N，N+1月订货调整  待解决问题清单（在PPT里面），在研产供销协调会汇报   蝈内S&OP会议日程 研产供销协调会（每月4号）I 发起人：供应链管理部-王泽军 会议目的 参与人员  调整当月蝈内订货，最终确定N+1蝈内订货（蝈内营销总 部向制造订货）  解决研产供销业务协调会未决事项  供应链总监、负责供应计划副总监（丁燕玲）、订单管理（张 采凤）  产品部VP（白骥）  质量部总质量师（熊承龙）  制造VP（王德辉）、PMC部长（吴孔导）  研发VP（李海鹰）、副总（梁金魁）、研发各个所老大  蝈内营销VP（彭劲）、市场部总监、价格政策副总曹小伟、 计划物流总助苏海园  海外营销行销VP（孙伟中）梁锦华、行销部总监刘冰  战略OEM陈欣  酷开公司VP王志蝈、杨坤  显示分公司高科 会议议程  蝈内营销（曹小伟）、海外营销（梁锦华）、酷开（杨坤） 、战略OEM（陈欣）前一个月的销售业绩汇报（销售）， 未来的销售形势和策略，N月，N+1月订货汇报和预备会 无法解决的问题  供应链汇报资源及未来供应情况，主要是屏（王泽军）， 需协调事宜  制造PMC对产能、需求调整、以及相关需要协调事宜 （研发闭环进度、材料供应）进行汇报（吴孔导）  全渠道业务管理中心汇报N，N+1月订货（苏海园） 输入 输出  蝈内营销内部达成共识的（不一定会开会）N，N+1月订 货调整汇报，基于物量规划会输出的EXCEL表格进行调 整  蝈内营销研产供销预备会PPT汇报（PPT）  海外营销、酷开、战略OEM研产供销协调会预备会PPT 汇报  供应链汇报材料PPT  N月订货调整（需要刘总裁签字），N+1月订货量（会签）  会议纪要   蝈内S&OP会议日程 订单评审会（每月6号）I 发起人：供应链管理部-张采凤 会议目的 参与人员  解决当月和次月生产问题，重点是看次月问题  与研发核对新品进度，解决当前量产型号的问题  供应链订单主管（张采凤）、生产计划（牛瑞芬）、生产订单 （谭艳）  制造PMC经理（张广磊）、工程部试产跟踪人员、平板厂经 理（戴文艺）  研发计划管理部（包丽芳、杨涛、邓瑶、邓爱金）、研发设计 师 会议议程  当月生产问题协调，量产中出现的技术问题  新品闭环进度  产品退市 输入 输出  订货合约书初稿  机芯  机型  屏  电源  制造总部反馈当月生产问题  解决并协调当月生产问题  跟进研发新品闭环  反馈销售本月或次月无法完成的要货  订货合约书定稿   蝈内S&OP会议日程 MPS周生产计划会议（每周三）I 发起人：计划物控部-韩冰 会议目的 参与人员  确定SKU级未来4周各工厂生产目标  蝈内MPS计划员-韩冰  研发代表  各工厂计划员 会议日程  确认协调研发进度及闭环时间安排  确认工厂本月生产目标达成进度及缺料情况  对各工厂未来四周的生产目标进行分配和调整 输入 输出  4周需求计划  供应计划（屏，I/C）  缺料计划  工厂产能计划  S&OP计划  4周MPS（分工厂生产计划）   蝈内S&OP会议日程 购销合同会（营销策略会之后，每月26号左右，视频会议）I 发起人：计划物流-李雅 会议目的 参与人员  下个月购销合同制定  全渠道业务管理中心计划物流苏海园、李雅、跟踪生产计划和 补货计划相关人员  蝈内营销总部VP（彭劲）邀请参加  所有分公司总经理、计划物流经理会议日程  传达营销策略会确定的促销信息，部分价格信息  总部的物量规划、产品规划变更  当月生产异动原因，分公司需要采取的应对措施  次月供应瓶颈 输入 输出  购销合同相关信息（产品规划、产品主要功能）  总部物量可供应情况  营销策略会部分信息（PPT）  当月出库情况通报、结构分析、分公司存货周转 （RDC,LDC）   蝈内S&OP会议日程 确定上市时 间 新品立项 研发与样 机 研发闭环 量产 预发售及 正式销售 输入信息 ► PAC会议决议 ► 预计上市月份 ► 产品型号,市场定位,产 品替代 ► 产品经理 ► 产品具体功能 ► 产品功能要求 ► 研发,设计需求 ► 预计研发闭环时间 ► 产品研发进度 ► 样机评估 ► 认证完成进度 ► 工厂试生产评估 ► 新品预发售要货数量 以及时间 ► 生产资源限制情况 ► 未来三个月各渠道，各分 公司需求预测 ► 关键物料限制情况 输出信息 ► 产品具体功能 ► 产品功能要求 ► 研发,设计需求 ► 预计研发闭环时间 ► 产品开发进度 ► 研发BOM信息 ► 研发样机生产需求 ► 更新研发闭环时间 ► 研发闭环签发 ► 生产BOM信息 ► 第一批量产排产计划 ► 未来三个月工厂供应计划 ► 未来两个月工厂订单 参与部门 ► 产品部 ► 研发部 ► 研发部 ► 产品部 ► 研发部 ► 产品部 ► 供应链管理 ► 产品部 ► 供应链管理 ► 行销部 ► 供应链管理 ► 行销部 对DP影响 ► 预计新品上市时间 ► 被替代旧产品退市参 考时间 ► 更新预计新品上市时 间 ► 制定替代旧产品退市 计划 ► 更新预计新品上市时间 ► 制定新品预上市销售策 略 ► 制定替代旧产品清消计 划 ► 更新预计新品上市时间 ► 更新新品预上市销售策 略 ► 更新替代旧产品清消计 划 ► 制定未来三个月各渠道， 各分公司需求预测 对SP影响 ► 新物料需求 ► 根据研发BOM备料 ► 安排样机生产 ► 确定量产需求时间 ► 确定量产数量 ► 根据生产BOM备料 ► 安排工厂试生产 ► 制定工厂排产计划 ► 跟踪物料齐套 ► 制定MPS ► 评审关键物料供应情况 ► 跟踪通用物料齐套   蝈内NPI管理流程现状 A nn ua lly M on th ly W ee kl y D ai ly Manufacturing HQ Sales Subsidiaries Plan name Annual business plan Horizon 12m Bucket 1 year Unconstrained Plan name Sales Plan Horizon 12m Bucket Monthly Unconstrained Plan name Demand Plan Horizon 12m Bucket Monthly Constrained: CDC+RDC Inv Plan name Sales Plan Horizon12m Bucket Monthly Unconstrained Plan name Rolling 13W forecast alignment Horizon 3m Bucket Monthly Constrained by CDC+RDC Inv Plan name Consolidated 13W demand plan Horizon 13week Bucket Weekly Constrained by CDC Inv Plan name Procurement plan Horizon 3M Bucket: Bi- weekly/weekly Constrained by CDC+RDC Inv Plan name 4week MPS Horizon 4W Bucket Weekly Constrained by total INV and capacity Plan name 6day production schedule Horizon 6D Bucket Daily Constrained by total INV and capacity Plan name 13W Replen. Plan Horizon 13W Bucket Weekly Constrained: RDC Inv Plan name 13W Sales Plan Horizon 13W Bucket Weekly Unconstrained Consolidated 13W  demand plan  determines MPS 1 No 2M order process in  oversea planning  process 13W rolling sales plan  depends on actual  market demand 3 2 1 2 3   Oversea plan flow S&OP 会议日历* Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Week 1 1 2 3 4 5 Week 2 8 9 10 11 12 Week 3 15 16 17 18 19 Week 4 22 23 24 25 26 Week 5 29 30 31 会议 研产供销业务协 调会 预测评审会 屏供应评审会 更新计划 N+4周之后13周物量需求   *日历中，假设该月有31天，1号为周一。日历中的会议发生日期，会随每月实际情况变化 预测评审会 N+4周之后13周物量需求 预测评审会 N+4周之后13周物量需求 预测评审会 N+4周之后13周物量需求 预测评审会 N+4周之后13周物量需求 N+4周之后13周采购计划 屏供应评审会 N+4周之后13周采购计划 IC供应评审会 N+4周之后13周采购计划 IC供应评审会 N+4周之后13周采购计划 研产供销会 周计划会 周计划会 IC供应评审会 N+4周之后13周采购计划 周计划会 IC供应评审会 N+4周之后13周采购计划 周计划会 IC供应评审会 N+4周之后13周采购计划 周计划会 海外营销S&OP流程日历 PAC会议 会议目的 参与人员  确定未来一年新产品规划  集团CEO  销售部总监  产品部总监  海外产品研究院院长  供应链总监  质量部总经理 会议日程  汇报品牌规划、OEM规划、ODM规划和未来技术趋势  讨论确定未来一年的新产品需求  确定未来一年新产品规划 输入 输出  品牌规划：产品调研（实地调研、海外分公司需求）  OEM规划：产品调研（客户沟通、实地调研）  ODM规划：产品调研（客户沟通）  技术趋势：技术调研  确定未来一年新产品规划 数据需求   Oversea S&OP related meeting list 预测评审会 会议目的 参与人员  最终确认未来13周物量需求（N+4至N+17)  海外海外行销部副总监：李映琼  海外区域业务部副总：刘党党  海外销售组长及销售员（区域/海外战略/东芝）  海外分公司行销部供应链支持会议日程  回顾上周海外中心仓订单出库情况以及延迟出库分析** a) 客户付款进度 b) 出库所需材料准备情况  各业务组和分公司对上周物量预测的下单情况（主要评审 未来4周）  各业务组和分公司所提交的物量预测合理性评审以及确认  跟踪样机预测 输入 输出  未来13周海外物量需求预测初稿  订单联动表  未来13周海外物量需求预测确定稿*  未出库订单分析及库存分析  下单进度分析 数据需求 **中心仓库存KPI为低于5万台 * 周三会议确定未来13周物量需求预测，周四由操作员录入系统，周五向所有相关人员部门以邮件形式发布未来13周海外物量需求计划   Oversea S&OP related meeting list 周计划会* 会议目的 参与人员  确定未来4周MPS计划  海外行销副总监,李英琼,计划组主管,王翠英  供应链管理部,海外玻璃,屏,赵海瑞  计划物控部,部长,计划科经理,邓钦文,计划员  工厂:整机厂,及配套厂的计划经理及计划员(配套厂提出无法满 足主计划的预警)  研发部,研究院(确认新品)  工程部(确认软件) 会议日程  通报海外供应订单完成进度(产能、进度、美工、新品试 产**等等)  需求变更协调（无预测下单/少于预测下单/超预测下单）  供应延期预警(美工、物料、软件、出货计划)  海外订单交货延期/交货提前确认 输入 输出  上一周的4周MPS  整个月的订单出货计划  海外订货订单的更改信息  未来4周MPS初稿  海外行销针对无法满足需求的评审问题  其他无法满足MPS的通报信息，各工厂产能，物料短缺等  会议纪要邮件，主要为会议要点和未来4周MPS定稿 数据需求  讨论稿  4周MPS定稿 *计划物控部主导,评审海外订单供应 **工厂制造试产计划   Oversea S&OP related meeting list 两周Panel评审会 会议目的 参与人员  确保屏的供应满足未来生产需求  回顾新产品开发进度  更新屏的采购计划  海外海外行销部副总监廖华源，成本组(刘绍星）  供应链管理部,赵海瑞,许宗怡(IC)  产品部(诸鹏)  研发部(韩智慧) 会议日程  根据最新物量需求预测，评审未来屏的供应情况  回顾新产品的研发进度，屏切换与导入，认证安排等  协调屏物料短缺，未来需求数量变更  讨论未来屏切换计划  分析屏的库存水平，针对过高库存制定解决方案  调整未来13周采购计划 输入 输出  最新13周海外物量需求预测  屏的库存情况  未来13周屏采购计划  会议纪要(不定期)，包括重大屏切换(产品+研发)  供应评审报告(PDF)，与会人员，供应链管理部总监，海外产 品部总监，海外研究院副院长，研发管理部 数据需求  会议纪要 Oversea S&OP related meeting list IC评审会 会议目的 参与人员  回顾IC备料进度  确定IC未来13周采购计划  协调物料短缺，需求变更  海外海外行销部副总监廖华源，成本组(孙浩，杜家元）  供应链管理部，沈双燕(IC)  计划物控部，资源评估（杨静） 会议日程  评审未来13周 IC需求(含当周）  分析IC库存水平，分析库存过高  预警IC供应短缺  回顾IC备货情况  IC在途情况分析* 输入 输出  上一期13周海外IC物量需求预测  IC库存情况  IC未来13周采购计划  供应评审报告(PDF)，与会人员，供应链总监，物控部部长， 海外行销总监(刘冰)，相关海外销售总监 数据需求  会议纪要 * 针对提前交货需求，以会外讨论为主   Oversea S&OP related meeting list 外销品牌分公司PSI(Product, Sales, Inventory）会议 会议目的 参与人员  分公司下单需求（总部采购）进行评估  对分公司产品规划进行更新(年度规划，新品导入，产品 开发，认证的跟踪)  总部供应链支持组  行销部总监：刘冰  品牌业务部总监：周琦  产品部产品经理，认证负责人员 会议日程  与产品部进行产品开发和认证的沟通  分公司销售情况分析（上月与当月，销售预测3-4月）  分公司库存情况分析（当月，未来3-4月，保持1个月库存）  评估分公司采购需求（当周采购需求) 输入 输出  13W FCST  分公司sales ,inventory数据，采购需求（PSI小组汇总） （周三下午之前提交完毕）  调整的当周各分公司的采购需求（如有调整，会与分公司确认）  更新的产品规划（如有更新，会与分公司确认） 数据需求  PSI数据汇总表   Oversea S&OP related meeting list 每周四上午 外销品牌分公司供应链会议 会议目的 参与人员  了解分公司目前供应链方面所面临的问题  加强分公司供应链管理与总部的沟通  新财年新品需求收集（FCST，产品规划，产品进度）  各分公司供应链管理负责人  总部供应链支持组  行销部总监：刘冰  品牌业务部总监：周琦  产品部产品经理，认证负责人员会议日程  分公司汇报：总体供应链库存分析、超期库存分析、困难 与支持  总部汇报：上月问题答复、FCST变动情况分析、订单交 货风险点、当月资源通报  12月底库存目标完成情况  新财年新品及认证进度，新品FCST，库存控制目标 输入 输出  分公司汇报材料  总部汇报材料  Action list and solution（总部协调，问题解决/分公司改进需 求）书面跟踪，无review  总部解决分公司需求与困难（会议中直接沟通）  分公司改进需求，邮件通知 数据需求  分公司供应链会议模板   Oversea S&OP related meeting list 每月第二周,QQ 研产供销预备会 会议目的 参与人员  解决未来供应短缺风险  供应链总监、负责供应计划副总监（丁燕玲）、计划主管（张 采凤）  制造PMC部长（吴孔导）、副部长（刘毅）、经理（张广磊）  研发副总（梁金魁）、研发计划管理部总监（徐立）研发计划 管理部经理（包丽芳）  价格政策副总（曹小伟）  计划物流总助（苏海园）  计划物流经理（李雅）、跟踪生产计划主管（王娜）  海外营销行销总监刘冰、副总（李映琼）、计划主管（王翠英）  酷开公司杨坤  战略OEM部陈欣 会议日程  介绍上个月销售达成情况  介绍上个月订单供应情况  回顾新产品研发  协调需求供应问题 输入 输出  上一周13周需求预测  PPT汇报材料  会议纪要(PDF)，与会人员，对应总监(刘冰） 数据需求  会议纪要   Oversea S&OP related meeting list 研产供销会 会议目的 参与人员  明确未来2个月海外市场策略  供应链总监、负责供应计划副总监（丁燕玲）、订单管理（张 采凤）  产品部VP（白骥）  质量部总质量师（熊承龙）  制造VP（王德辉）、PMC部长（吴孔导）  研发VP（李海鹰）、副总（梁金魁）、研发各个所老大  蝈内营销VP（彭劲）、市场部总监、价格政策副总曹小伟、 计划物流总助苏海园  海外营销行销VP（孙伟中）梁锦华、行销部总监刘冰  战略OEM陈欣  酷开公司VP王志蝈、杨坤  显示分公司高科 会议日程  介绍上个月销售达成情况  介绍未来2个月的市场动向  介绍未来13周的需求情况分析  未来重点项目情况介绍 输入 输出  未来13周需求预测  PPT汇报材料  会议纪要(PDF)，与会人员，对应总监(刘冰） 数据需求  会议纪要   Oversea S&OP related meeting list 确定上市时 间 PID下达 研发与样 机 研发闭环 量产 正式销售 输入信息 ► 年度NPR ► 当地客户需求：性能， 功能，外观，设计等 ► 产品外观要求 ► 产品功能要求 ► 研发,设计需求 ► 主IC、屏方案 ► 预计研发闭环时间 ► 产品研发进度 ► 样机评估 ► 工厂试生产评估 ► 新产品需求数量 ► 生产资源限制情况 ► 未来13周海外区域业务/ 东芝/战略业务/品牌分公 司新品需求预测 ► 未来4周海外区域业务/东 芝/战略业务/品牌分公司 新品订单 输出信息 ► 产品外观要求 ► 产品功能要求 ► 研发,设计需求 ► 主IC、屏方案 ► 预计研发闭环时间 ► 产品研发进度 ► 产品设计方案 ► 研发BOM信息 ► 研发样机生产需求 ► 更新研发闭环时间 ► 研发与质量部签发闭环 确认书 ► 生产BOM信息 ► 第一批量产排产计划 ► 针对海外新品订单的工厂 采购订单 参与部门 ► 产品部 ► 研发部 ► 质量部 ► 研发部 ► 部开所 ► 供应链管理 ► 研发部 ► 质量部 ► 供应链管理 ► 行销部 ► 供应链管理 ► 供应链管理 ► 行销部 对DP影响 ► 预计研发闭环时间 ► 预计新品出货时间 ► 更新预计研发闭环时间 ► 更新预计新品出货时间 ► 更新预计新品出货时间 ► 确认新产品需求数量 ► 确定新品出货时间 ► 替代产品清库计划 ► 未来13周海外区域业务/ 东芝/战略业务/品牌分公 司新品需求预测 对SP影响 ► 新物料采购，生产需 求 ► 根据研发BOM备料 ► 安排样机生产 ► 确定量产数量 ► 根据生产BOM备料 ► 安排工厂试生产 ► 制定工厂排产计划 ► 跟踪物料齐套 ► 制定MPS ► 评审关键物料供应情况 ► 跟踪通用物料齐套   海外NPI管理流程现状(PID流程) ► 销售预测准确性不高，计划物流人员需要与销售人员反复确认订单的准确性，频繁且不通常的沟通 导致评审过程效率低下（销售人员经常无法参加该会议） ► 海外客户产品差异化比较大，新产品SKU数量迅速增加，但是新产品评审机制缺乏供应链参与，物 料通用性缺乏全盘考量，导致物料种类，管理复杂度大幅增加，增加呆料、缺料风险 ► 采购计划人员需要反复与研发沟通新增芯片的合理性，频繁沟通，同样导致评审过程效率低下 ► 采购计划决策需要考虑产品生命周期、物料库存、物料供应、物料之间代替性等信息，但是目前没 有信息系统支持，均取决于决策人员的经验和个人所掌握的信息，缺乏有效的数据支持，决策过程 效率低，透明度差 ► 物料编码(PID)的数据维护不完整，导致部分成品没有最终PID信息，需要采购计划人员人为匹配， 增加错误备料，缺料的风险 ► 销售录入物量需求预测信息时有错误，增加错误备料，缺料的风险，.重复录入需求、型号录入 错误 ► 研发人员维护PID主数据时有错误，增加错误备料，缺料的风险 ► IC供应商需要未来6个月的需求预测，进行备料，但是 甲方目前只能提供3个月 IC供应评审会参与记录 问题发掘 ► 物量规划会没有讨论供应计划与物量需求的匹配与确认。会议内容和形式侧重于对物量需求的评审。 ► 物量规划会讨论的物量需求覆盖周期不足，重点针对于下个月内部订单的调整，缺乏对未来N+2， N+3月物量需求的展望和讨论。尤其在6/7/8月份销售旺季的时候，如何进行产能规划，并没有展开 讨论，仅在供应链总监总结发言的时候有所提及。 ► 物量规划会缺少财务分析以及财务人员的参与，对未来如何进行销售计划，主推哪种产品，缺乏及 时的财务数据的支撑 ► 会议内容方面，缺乏对上个月订货以及最终出货量的评审。 物量规划会参与记录 问题发掘 访谈纪要 参与人员 访谈时间   甲方：海外行销总监-刘冰  乙方：Alan, Samson, Brian  2017/04/28（14:00 – 15:00） 访谈主题  海外行销部主要职责  营销计划安排，营销计划制定频率，覆盖时间，营销与销售预测关系  KPI  对项目的期望 访谈纪要  海外75%左右是OEM，ODM为主，省下20%左右是自有品牌业务，分为分公司和品牌代理  战略客户、普通OEM客户、品牌分公司、品牌代理  目前来讲LG，松下和东芝是最主要的三个战略客户。LG的主要合作方式是以RFQ进行的，涉及到产品、成本、出货时间、研发进度。  LG年度的forecast给我们，RFQ中标后，产品细节的确认等等需要六个月时间，之后开始mass production出货。。每周和客户进行确认量 的确认，4周以内锁定，5-9周可以变动。  RFQ对公司的战略地位，跟大公司合作一方面是处于经营方面的考虑，另一方面是积累蝈际化的经验。需求计划的稳定性比较好。  松下和东芝目前合作，我们是其主要供应商，是通过商务谈判，提供ODM机型，产品，成本给到客户。与客户逐月逐月的谈。规模比较大， 接近百万台的需求量，对交付要求和质量要求比较高。其forecast的稳定性也比较高。  每年产品的导入、客户的需求、客户生产的需求、销售的需求。转化为内部的需求，除4周订单之外有12周的forecast。ODM客户的情况。  战略客户的出货量是250w-300w台的出货量。  大品牌会挤占小品牌的占有率，未来的趋势也是对大品牌的。但是自有品牌在未来也需要大力发展，如占有率在50%以上。  13W forecast每周都会变。今年与LG谈的RFQ是全球的合作，所以客户要求的预测的tolerance rule也变宽松。  战略客户和小的ODM,OEM客户销量是1:1。客户的需求量也稳定，有些为了谈一个好价格，可能会虚报需求，到单子确定后又减少需求。  对OEM，ODM需求的掌控是比较弱的。销售在谈订单的阶段无法给出确定的forecast，但是一旦拿到订单，为了抢占市场，需要快速响应。  行销部去帮助销售做一个趋势的预判，准备一些资源。  给销售员制定一些销售准确率的措施等等。目前对于销售准确率只通报，不处罚。8周内一定要销售员去做forecast。行销部更多的去做市场 的研判。也会放一些安全库存。海外不会放成品的安全库存，都是物料的安全库存。  产品规划、研发、认证、客户确认端。新品的确认蝈内可能占50%的因素、客户端也要站到50%。所以目前新品的协调由销售人员自己确认。  由于自有品牌在蝈外起步比较晚，品牌分公司的经营和管理模式是以参照OEM/ODM的模式去做。 市场总监访谈 访谈纪要 参与人员 访谈时间   甲方：海外行销总监-刘冰  乙方：Alan, Samson, Brian  2017/04/28（14:00 – 15:00） 访谈主题  海外行销部主要职责  营销计划安排，营销计划制定频率，覆盖时间，营销与销售预测关系  KPI  对项目的期望 访谈纪要  品牌业务  菲律宾、印尼、泰蝈、越南、马来西亚、香港、南非、印度、德蝈  今年会吧菲律宾、印尼、泰蝈、越南、马来西亚和香港划为东盟大区，总经理来自印尼分公司的总经理  每个分公司会设总经理、财务总监、供应链总监、市场总监。  市场总监报给供应链总监，供应链总监报给总经理，再到总部。  目前对分公司销售的管理大概分为  分公司都是SKD出货，因为关税问题。分公司现在下单，六周后成品才可用，一般是8-10周的提前期。  目前最大的分公司是南非，大概一个月20K销售，菲律宾一个月10K销售。  要求分公司当地有2W的成品库存，2W的SKD在工厂，2W海运在途。希望分公司的周转至少做到6周。  目前分公司的SKU太多，forecast难度太大。销售准确率以月度进行考核。  除了菲律宾分公司，其他公司的预测准确率为60%左右。取每个月最后一周为后四周的预测，到下个月底考核实际完成量。  海外分公司目前销售以渠道和代理为主，库存周转、月度任务达成  做补货计划的受制于供应提前期的影响。分公司做补货计划是最痛苦的点。分公司之间产品的通用性差，无法通过CDC进行调货。 市场总监访谈 ► Detailed documentation for S&OP process  ► No S&OP documentation, . no clear view on  governance, meeting agenda, process steps ► S&OP focuses on mid (tactical) and long term (strategic)  planning and integrates financial planning ► S&OP focuses more on operational (short term, up to 1M)  planning, resulting in firefighting and over-reacting (.  bullwhip effect) ► S&OP horizon is three months which leads to limited  visibility of impact of critical materials with long lead-time ► The main objective of executive S&OP meeting is to  determine internal orders for month N and N+1 instead of  more strategic issues ► Product portfolio management integration ► NPI and EOL not formally integrated in S&OP process ► Demand planning consensus review process integration ►  No dedicated process to review and achieve consensus  demand planning ► Supply planning review process integration ► No dedicated process to review and achieve consensus  supply planning and output demand fulfillment issue ► Demand and supply reconciliation integration ► No defined pre-S&OP meeting to resolve the gaps  between demand and supply and 'what-if' analysis Process  & Policy Leading Practices  Preliminary Observations   S&OP Leading Practices and Observations  ► Financial planning integration  ►  Financial planning is not integrated in executive S&OP  meeting  ► Planning integrated across functional silos, . sales,  with clear R&R with S&OP process ► Planning cadence, granularity, and horizon are  inconsistent across S&OP process and businesses,  leading to suboptimal decision making in sales volume  and inventory in both finished goods and materials. ► Sales strategy and marketing policy only covers one  month horizon which is not in line with that of S&OP ► Overseas business runs on weekly cadence while  domestic business runs on monthly cadence, which limits  synchronization opportunities in supply side. ► Alignment between planning layers, . long-term vs  annual and annual vs monthly S&OP ► Disconnected between planning layers, . 4-5 week  plan bottom from subsidiary vs monthly S&OP from  annual business plan ► Defined business rules and policies for escalation and  decision making, . allocation due to capacity  constrains ► Time fence policy remains at guideline level and is not  detailed enough to constrain and track fluctuations in  forecast ►  Business rules and decision criteria / logic are not  detailed enough and remain at guideline level ► Issues identified, documented and followed up ►  TBC Process  & Policy Leading Practices  Preliminary Observations   S&OP Leading Practices and Observations (Cont.)  ► Planning Centers of Excellence to run analytics .  baseline statistic forecast for demand planning, 'what-if'  scenario analysis and financial simulation ► No CoE team and no analytic preform , . no 'what-if'  scenario planning.  ► Dedicated S&OP process owner and clear senior  leadership sponsor, defined RACI ► No clearly dedicated process owner and RACI ► Supply chain KPI dashboards and real-time sharing of  performance information, aligned with root causes  identified, action plans developed ► KPIs are set lopsided around inventory performance.  Customer service level related KPIs are yet to be defined ► Some KPIs are shared with customers and suppliers as  part of a global supply chain effort to improve them as  part of a continuous improvement process ► No customers collaboration ► Supplier collaboration only panels and chips  ► Supply chain modelling and visualization systems (.  APS) enable simulation and 'what-if' analysis ►  No specific support IT system or tools ► Online visibility of all supply chain demand and resource  requirements is available through integrated demand  planning systems ►  No specific support IT system or tools System &  Tools People &  Org. Data &  Metrics Leading Practices  Preliminary Observations   S&OP Leading Practices and Observations (Cont.)  供应计划附录 Supply Planning Detailed Issue List  Meeting with  (function) Plan type Initial Observations MPS  Factory  Allocation  Sales forecast updated every week even after S&OP meetings. S&OP confirms only next  month's target, weekly targets are within the is upper limit of S&OP target Sales provide demand update note everyday Weekly MPS: 1 week demand freeze period for manufacturing Weekly MPs: 6 days production plan with 3 days freeze period  Capacity adjustment: If demand forecast quantity is less than the overall capacity, planner  will adopt the push strategy to adjust demand up? Weekly MPS achievement rate is 80%- key potential root cause identified as material  shortage  Manufacturing 6 Days Production  Plan  Manufacturing request for the following:  1) Extended Fixed Demand Period  2) Limited Demand change (volume and frequency) 3) Procurement Plan Accuracy  Supplier visibility - Inaccurate Delivery Schedule and inventory availability Capability (MPS/Procurement Planner/Scheduler)  Lack of document process leads to different understanding of requirements by different  Planners  Manual Errors by planners  Level of details on 'Constraints' not good enough  In