西门子公司知识管理系统分析 白发渔樵夫 西门子公司背景 西门子公司由维尔纳。冯。西门子于1874年创建，距今已近有160年历史，西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，在欧洲排名第二，在190个国家地区设有分公司，员工达到44万人。 西门子的全部业务集团活跃在信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。西门子技术能够提供经济、高效和环保的能源；快速、安全、舒适的公交系统；可靠、高速、成本低廉的通讯；以及快速、精确和有效诊断与治疗的医疗设备，以及帮助各个工业领域提高产量、效益和竞争力的自动化解决方案等。 西门子的信息与通讯(I&C)领域包括三个集团，他们分别是信息通讯网络集团(ICN)、信息与移 动通讯集团(西门子移 动)以及西门子行业应用服务集团(SBS)。依靠多样的综合解决方案，西门子I&C是所有关键信息和通讯技术、应用和服务的独立提供商，而西门子信息通讯网络集团(ICN)集团为企业、运营商和服务供应商提供网络技术支持。 在自动化与控制领域，西门子是世界上最大的工业自动化以及楼宇科技领域的产品、系统、解决方案和服务的供应商，为各个领域服务。这个领域的四个业务集团致力于帮助客户优化业务和生产工艺，使他们提高效率、增加产量、提升竞争力并获得更高收益。 西门子自动化与驱动(A&D)集团是工业自动化的中坚力量，为工艺和制造行业提供全集成自动化(TIA)和全集成能源管理(TIP)解决方案。该集团将创新和客户满意度与可靠性、质量和高效率紧密结合起来，为冶金、石化、玻璃、水泥、水处理、食品和饮料生产及包装工业的客户提供的产品和服务。 　在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值，如图1所示。 　　 西门子知识管理 知识管理模式 　 　　图2　西门子公司的知识管理参考模型 　　考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，如图2所示。该模型聚焦于四个方面： 　　知识社区　试图跨组织边界达到“最佳实践网络”，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验 　　知识集市　如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。 　　知识环境　知识环境主要是“软”环境方面对企业知识管理提供支持，即需要在企业战略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施，在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化，使员工能够有效进行“从业务中学”、“分布学习”以及“虚拟团队学习”。 　 知识管理关键过程　建设知识社区、知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效实现对企业知识过程的管理，使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平上一个新台阶。 知识管理策略——恩威并施 其中心策略表现在创造并合理管理知识共享系统即ICN系统 （1）共享网（sharenet） ShareNet将数据库、聊天室、搜索引擎结合在一起，我们可以存储任何有可能对同事有用的信息，从对一个成功项目的描述，到一个演示文稿，完全不必拘泥于形式。之后，其他员工就可以按主题进行搜索或浏览，然后再通过电子邮件与作者联系，以获得更多的信息。在ShareNet几乎看不到官方的知识手册，更多是个人或部门的陈述、评论。 ShareNet上的“紧急求助”论坛是许多人愿意光顾的地方，员工可以在此专区紧急询问在世界各个角落、对这个问题有了解的同事。由于不受时区、团队界限的影响，网络的成员通常可以在几个小时内得到答案，效率非常高。而且这些答案会归入数据库，以便日后查询 　　在ShareNet，每一个知识贡献都能被大家所评论，这就像豆瓣上的网友书评。当一个员工使用了他人贡献的知识，他会在网页上给出一个使用反馈，告诉其他人如何使用该知识，他自己是如何利用的。当然，也可以有评论和建议，及在使用过程中他所产生的新的经验。 　　从使用结果来看，ShareNet是一个很好的工作助手，在使用它的最初4年，为西门子带来了亿美元的额外销售额，而创造这套系统的成本只有780万美元。后来，许多公司纷纷效仿西门子的做法，也建立了类似的知识管理系统，但都不太成功。这是为什么呢？ 　　西门子的切入口选择得很巧妙，它首先为营销团队和销售人员建立了一个知识共享系统，这些人通过知识共享所获得的结果是立竿见影的，这给ShareNet随后的大面积推广树立了良好的形象和说服力。 “其实ShareNet的成功应用，代表了传统知识管理的一个缩影”。西门子（中国）有限公司高级核心专家、首席KM顾问吴庆海博士说：“它体现出利用先进的技术解决方案，结合组织和文化的因素，从上而下式的知识管理实践。但是随着全球社会、经济、技术的变化，ShareNet也需要与时俱进，知识管理实践也必须纳入新的元素，才能保证长久的生命力。” （2）　促进分享，胡萝卜和大棒的平衡 　　 除了大棒的约束，西门子还提供了胡萝卜的诱惑。员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。 　　有了这些手段还不够，毕竟“每个人的工作都已经很忙碌了，谁还有闲工夫去回答别人的问题，与大家分享自己的经验呢”？这是许多公司的知识管理工作者面对的难题。 　　西门子用什么来激励员工共享知识？结论是兼用胡萝卜和大棒的政策。员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。获得“股票”的方式很多，贡献知识时可以自动从系统获得积分，利用知识后给贡献者打分自己也可以获得积分。当然，计分方式并不是一成不变的。例如，在初期需要鼓励大家分享知识的时候，每次知识库创建活动就可以给予较高的得分，但随着知识共享成为共识，奖励的重心就会从重“量”转为重“质”，渐渐减少知识创建的得分额，同时加大知识被人利用时所得分数的上限。 　　为了收集所有部门员工的创新建议，西门子在公司内部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即点子、激情、积极性），并有专职部门进行考核和奖励。对于那些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，员工最多可以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了亿欧元的成本。 　　除了上述传统的最佳实践，最重要的还是西门子建立内部的契约机制。只有在交易中体现价值，知识才能变成财富。例如西门子中央研究院，员工一半的时间需要做研究，另外一半时间要把研究的成果商品化。所谓商品化就是需要将你研究的成果成功地销售给西门子内部的业务集团或部门，即便是提供知识管理方面的培训、咨询或者辅导，这些服务都是要收费的，而且收费的标准并不比行业标准低。他们的奖金既与是否完成研究成果相关，也与是否完成内部客户签约金额指标相关。 这种内部交易的模式更利于让双方实现双赢。内部顾问必须深刻理解客户的需求，提供量体裁衣的项目建议书，阐明价值所在及投入产出比，并能够说服高层进行投入。因为涉及到资金上的投入，客户方也会认真考虑投入的资源多少、项目实施的范围选择及最终的收益核算等，并最终实现双赢的效果。 （3）利用IM及Wiki，员工协作知识化 　　运用维基实时通讯IM及维基Wiki，可以动态沉淀集体的智慧，结合日常工作，可以实时地、交互性地把许多人的经验记录下来。实时通讯IM及维基Wiki这种可以实现协作工作、沉淀知识的灵活机制，比一些大而全的知识库效果还要好。 　　对于一个超过40万名员工，在190多个国家设立办事处的庞大组织而言，实时进行经验交流、进行跨团队、跨国家协作，是非常频繁和必要的日常工作。 　　西门子是一家跨国公司，所以经常会和德国总部及其他国家的同事进行协同工作。以前他们通过E-mail、电话会议或是视频会议进行协作，这种方式单向低效且成本高，经常由于视频设备连接出现问题而浪费许多时间，现在他们经常会使用实时通讯及维基等方法来进行改善。目前许多跨国家、跨区域的沟通会、项目讨论会都借助Live Meeting、Communicator这些实时通讯工具来进行，如果电脑上配备一个简单的摄像头及耳麦，效果会更好。” 　　另外，必要时他们会打开Wiki系统，借助它来帮他们进行及时沉淀知识。西门子的官方语言是英语，许多员工在工作时必须用非母语进行交流，因此会产生许多由于语言障碍而产生的误解。所以，最好的方法是及时将交流的关键要点进行记录和澄清。由于Wiki系统可以允许他们及时编辑网页，所以员工们经常会利用它协助多方的讨论及交流，并直接将过程中的经验、讨论要点等隐性知识直接沉淀下来；同时，每个人的意见、修改内容等都可以通过版本管理、在线留痕等功能得到记录。这样，既可以避免出现误解，同时也是一种很好沉淀知识的方法，而且还能节约会后整理纪要的时间。 事实上，在西门子的知识管理理念中，建知识库很重要，但并不是全部。传统知识库的特点是结构清晰、规则完备，但搜集的过程漫长且工作量很大，收效并不是很好。运用维基则是把知识管理变为日常工作，可以实时的、交互性的把经验记录下来。正如吴庆海所说：维基这种可以实现共同工作、无缝获取知识的平台，比建大而全的知识库要好很多。 用这些方法，西门子公司的知识共享达到了极大限度的发挥。 知识管理目标及实现方式 西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体如下所示： （1）缩短产品上市时间------通过加速知识流和知识整合； （2）扩大"注意力带宽"，以及早获得战略机遇或危机的信号------通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； （3）降低协作成本------通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新； （4）改善客户忠诚度-------通过建立面向客户的虚拟社区来实现； （5）加速各种创新实践在组织中的传播-------通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。 知识管理软、硬件平台 ICN/ICM 共享网络——使局部的创新全球化 ICN/ICM 共享网络是一个由西门子ICN/ICM的大约18000个销售、营销、业务开拓和研究已经开发人员组成的，该网络活跃于各大洲的80多个国家。共享网络将这些分布在全球各地的专家们组成一个网络，让他们共享彼此的知识并进一步发展从而为客户提供更好的解决方案。目标是发现局部的创新并进而将其将它扩散到全球。共享网络既涵盖了显性知识又涵盖了隐性知识，这些知识来自销售价值的创造过程，这些过程包括培训（know－how）项目，技术的和功能的解决部分，以及商业环境（例如客户、竞争者、市场、技术和合作伙伴的知识）。共享网络非常突出地聚焦于基于经验的知识；这里你几乎看不到官方的“知识手册”，更多的是个人的陈述、评论，销售项目的部门经验或者关于一个解决方案的实时测试的正反面的结果。共享网络还提供一些不那么正式的空间，如聊天室，论坛。 运用维基实时通讯IM及维基Wiki——实现协作工作、沉淀知识的灵活 对于销售、营销和服务知识的广泛的访问权限 ——创造全体共享平台 在销售过程的每一个阶段人们都能用上在共享网络上获得的知识。社区成员浏览网址以获得特定的解决方案，他们可以搜索有关某个竞争者的所有项目，或者寻找创新性的财务或定价方案等等。与客户进行会面时社区成员通常成功的事例来增加自己的信誉和赢得该项目的胜算。这里的可能性是无穷无尽的。 共享网络——虚拟的组织 在共享网络里，人们创造出新的角色来鼓励发展和操作：每个分公司都至少有一个“共享网络经理”，这个经理起着放大效果的作用——他负责支持他的组织中的网络成员，确保共享网络成为他们工作的不可缺少的一部分并进而维持这种状况，而这些是通过培训新的用户，鼓励组织内部的知识交流、仿效、再使用，并在他的国家的所有股东们中间推广共享网络的“哲学”，以及提供成功经验以吸引更多的“高级用户”等来实现的。 激励系统——让全部的人都能努力的为知识管理系统提供自己的经验知识。 知识管理实践指导思想 　在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路——以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去”。其基本指导思想如图3所示。 　　 　　图3　西门子公司知识管理实践的指导思想 　　西门子公司通过实施知识管理，总结出了一些经验教训，它对企业的知识管理实践不无借鉴之处，主要有以下方面： 　　（1）知识管理系统是一个“社会-技术”系统——成功的知识管理是“机械”方法和“生态”方法的结合； 　　（2）实践社区是推进知识管理系统的核心概念，有效的实践社区的实施是知识管理成功的一半； 　　（3）用户友好的IT环境支持对知识管理同样十分重要； 　　（4）应建立一个可行的实施知识管理的基本标准——知识管理框架模型； 　　（5）具有充分资源的跨职能的知识管理核心团队、上层部门的关注以及良好的沟通也是实施知识管理的必要条件； 　　（5）结构化的知识战略规划、针对业务目标的知识管理实施路径。 　　通过对西门子公司知识管理实践的考察，我们能够基本了解实现一个成功的知识管理系统所应具备的方法论——它决不仅仅是一个技术相关问题，而是同企业战略、价值观、组织、人员技术等各个方面都有紧密联系。 西门子的知识管理系统的缺点 现在，作为知识管理的老师，西门子其实也面临着诸多新的挑战：比如如何通过维基技术实现隐性知识的提炼和共享？如何对海量的知识进行高效的检索？虽然利用联邦检索获得了一些帮助，效果并不太理想。因为西门子不仅仅希望快速检索出产品、信息，还希望产品是智能的。 当许多企业还处于知识积累阶段时，西门子的员工却面临知识筛选过滤的困境。进去之后就会陷入知识的海洋，许多经典的方法让员工无所适从。如何通过检索、过滤找到自己真正需要的信息，成为员工最关键的需求。对于现在的西门子而言，在知识管理领域，已经设定了明晰的前行方向，需要做的工作就是找寻合适的工具。 而其相比他名企的知识管理系统，也存在一些不足，下面以微软举例： 微软公司——SPUD项目 微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。 SPUD项目：Skills Planning "und" Development SPUD项目包含5个主要因素： （１）完善能力类型与层次的结构 （２）对特殊工作所需能力进行定义 （３）对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级 （４）实现网上系统的知识能力联系能力模型与学习提供 （５）完善能力结构 　　SPUD项目实施步骤和效用： （１）给员工定义了4种技能层次。 一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层：基础层 ，工作层 ，领导层 ，专家层。每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。 （２）特殊工作的能力定位。 因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。 （３）依据工作能力对员工定级 。 该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。在两方初次评级之后，他们解决其分歧。评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。 （４）构建在线能力系统 。 SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。 （５）与教育资源的连接 。 因为该项目的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经发展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。 而西门子公司在对员工能力进行全面评估，系统分级上明显不足，而且微软将知识管理系统和教育支资源连接，更值得西门子借鉴。 当然，每个公司都有自己的知识管理系统，也各有利弊，西门子公司应学人所长，弃己所短。让自己的百年基业不断发展，永不陨落。 对经管学院建立知识管理系统的建议和看法 建立知识管理系统，首先必须要达到系统和全面，而其真实可靠，时效性和实用性也非常重要。而作为经济管理学院，有必要建立一个科学的知识管理系统。 在此，有如下建议，主要如下： 学习西门子的方法，建立一个类似ICN系统一样的信息共享系统，构建一个sharenet（共享平台），在这个平台里 老师先将已有信息进行存储，使这个平台有可用价值，这样学生或其他人可以进入查找资料。 每个学生均可进入畅所欲言，发表自己看法，改正他人错误，回答他人问题....... 将这个平台与教育资源连接，并对外界开放，让各学院甚至各高校都能共享 由老师进行管理，定时对这个系统进行整理。使这个共享平台安全健康的运行 学习微软公司，创建一个类似SPUD的项目，在这项目中： 根据经济管理学院的要求，组建一个能力结构 对学院各老师及同学的能力进行判定 构建一个在线能力系统，包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。 建立一个经济管理学院人脉网，在这个人脉网中包括： 从经管学院建院至今所有已经毕业的人的工作地点、单位，工作内容及经允许的联系方式 全校老师的可公开资料，便于学生找到老师 在校所有经管学院学生的经允许公开的资料，便于学生之间相互交流