冲突管理与沟通技巧 小改变可以产生大效果 研 习 目 标 建立对冲突的正确看法与理解 了解自我的冲突反应模式 掌握有效的冲突管理与团队沟通技巧 了解自我及他人的性格，有效的提升沟通的效能与减少不良的冲突 分享大家的心得经验 我们的“游戏”规则 学习是机会，学习是工作， 学习更是责任 开放的心态，积极的参与， 表达自己看法 尊重的态度，仔细的聆听， 分享他人经验 用心去感悟，随时可提问， 付诸实际行动 有效的冲突管理技巧 何谓冲突 冲突为一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响 。 冲突的实质 是观点差异 冲突形成的原因 个性差异 个人与组织文化不一致 信息沟通不畅 组织分工导致冲突 利益冲突 企业中常见的冲突类型 专业管理、部门之间冲突 管理层与员工之间的冲突 管理层与经营层之间冲突 冲突是可以避免的 冲突的产生是因为管理者的无能 冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件 管理者的任务之一，即是在于消除冲突 认识冲突—传统的观念 在任何组织形态下，冲突是无法避免的 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因 冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在 管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平 认识冲突—现代的观念 建设性(功能性)的冲突 特点：  大家对实现的共同目标都十分关心  彼此愿意接受对方的观点  大家以问题为中心  沟通不断增加。 结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。  提高决策质量  激发创新  是一种有效的激励手段 破坏性(失能性)的冲突 特点：  大家对赢得自己观点胜利十分关心  彼此不愿意接受对方的观点和意见  由问题的讨论转向人身攻击  沟通减少，以至完全停止。 结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。  团队凝聚力下降    成员之间明争暗斗  导致讯息错误和事实真相的扭曲 合作性目标 信任与依赖 讨论与双赢 迈向合作 竞争性目标 怀疑与猜测 回避与输赢 暂时获胜 合作性与竞争性冲突的比较 情景 冲突水准 冲突类型 内在属性 绩效 A 低 或 没有 破坏性 冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新 低 B 适量 建设性 有活力的 自我批评的 创新的 高 C 高 破坏性 破坏性的 无秩序的 不合作的 低 A B C 高 绩 效 低 冲突水准 高 冲突与绩效的关系 何时应激发建设性(功能性)的冲突 你是否被“点头称是的”人包围 你的下属害怕认错 决策方案多属折衷方案或意见一致 员工对变革有抵触情绪 缺乏创新思想 员工的辞职率异常低 如何激发建设性(功能性)的冲突 建立奖励制度（对持不同政见且具建设性者进行奖励） 与竞争机制。 建立民主的领导方式、授权、注重团队沟通 引进外人 任命一名批评家 冲突解决的三种策略 侵略 不惜违反或忽略他人利益，但求争取自己的权益 退缩 不敢争取自己的权利，而无法唤起别 人的重视 积极 在不侵犯他人的情况下，勇于维护自己的权益 面对冲突时的五种反应模式 竞争型 顺从型 回避型 妥协型 合作型 五种反应模式的结果 竞争、顺从都是一赢一输 回避是双输 妥协介于输赢之间 合作是双赢 五种反应模式的意图向度 竞争 合作 回避 顺从 妥协 不合作 合作 合作性 不坚持 坚持 坚持性 视而不见 叩头拜见 拳脚相加 意气相投 相安无事 面对冲突时的错误心态和行为 征服 --不是你死，就是我亡。只顾坚持自己的立场，力图求胜而没有考虑到对方。 回避 --鸵鸟心态，当做没有这回事，不采取任何行动。 交易 --不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。 遮盖 --转移焦点，模糊议题。就事论事，治标不治本。 演戏 --玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问题毫无任何建设性的有益行动。 对事不对人 从对方的立场出发考虑问题 权衡双方的利益，找出共同的目标 商谈时双方注意维持充分自由的环境 重新考虑优先顺序 做出协议 追踪协议 解决冲突的正确方法与步骤 有效的沟通技巧 何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载体,在个人或群体间从发送者到接受者进行传递,并获取理解与回应的过程。 专家的调查 工作中70%的错误是由于沟通不善造成的。 一个人事业上的成功，15%是由于他的专业技术，另外的85%却取决于他的人际沟通技巧。 沟通中语言与非语言讯息的传达比例 语言讯息传达大约占---------35% 非语言讯息传达大约占-------65% 非语言的特点 非语言信息受文化影响有一定的差异 非语言信息可能与语言信息矛盾 非语言信息在很大程度上是无意识的 非语言信息表明情感和态度 沟通中讯息传达的效果比例 语言/文词 声音、语调 身体语言（视觉） 7% 38% 55% 沟通中的非语言行为技巧 眼光 --5秒种眼光停留 --注意慢眨眼 --不要瞥视 微笑 --热情、友善、真诚 其他姿体 --头部微侧 --身体微前倾 --注意手势的自然 了解倾听 我们醒着的时候用在听上的时间 -------40% 我们集中精力听别人说话一次超不过---60秒 一般我们的说话速度是--120-160字/分钟 一般我们可以听-------750-1200字/分钟 倾听的四大病症 听而不闻症: 根本没有真正在听。 假装倾听症: 表示好象在听。 选择倾听症:只听到谈话的某一部分。 内容倾听症: 只注意在谈话的内容。 只听取细节而不注意整个内容 先做假设，对主题有偏见 心思不定，被别的事打搅注意力 对说话者或主题缺乏兴趣 只听你想要听到的 为所听到的讯息而情绪不安 环境噪杂打搅了注意力 说话者使用了你不熟悉的语言（语种、方言、专业性术语） 妨碍良好倾听的因素 用耳朵、眼睛和心灵去听 听取话中的感受、含义和行为 并不意味着你完全同意别人的观点 而是要你完全理解和尊重别人的感受和想法 带着理解去倾听 倾听 认识到倾听的重要性------想要去听 移开分心的事务----------准备去听 不做主观意向判断--------客观的听 站在对方的立场----------同心的听 点头，嗯…表示想听------专心的听 有耐心，按耐脾气--------耐心的听 提问确认是否真的理解----回馈的听 注意非语言的信号--------用眼去听 如何提高倾听技巧--天龙八“听” 沟通中说的技巧 目的明确，简明扼要 易懂的语言和语句 注意确认对方是否理解 避免说“你错了” 以我们代替“我”、“你” 将“但是”换成“也” 沟通时语言使用技巧   单 向 沟 通 双 向 沟 通 特     性 沟通速度快 沟通速度慢 精确度低 精确度高 受讯者缺乏信心 受讯者较优有信心 发讯者不易遭受攻击 发讯者易遭受攻击 干扰较少 干扰较多 沟通内容需经仔细规划 沟通情景需经过考虑 单向沟通与双向沟通的比较 先听再说，扬长避短 就事论事，不伤和气 广开言路，积极接纳 上对下沟通要领 先听解释，勿急功近火 注意不要伤害部属的自尊与自信 语言扼要，避免冗长 选择适当的场所 指导和引导部属找出症结所在 批评与指责的技巧 下级需要你这样待他 关心------主动问候、了解需求 支持------解决问题、给予辅导 理解------用心倾听、及时反馈 尊重------正面激励、适当授权 多提办法，少抱怨 适时道歉，理性对批评 适度恭维，做自己的魔法师 下对上沟通要领 支持-----理解意图、弱项支持 执行-----用心称职、行动迅速 汇报-----定期汇报、及时反馈 分忧-----大局为重、敢挑重担 上级需要你这样待他 彼此尊重，用于认错 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 平行沟通要领 尊重------倾听建议、坦诚相待 合作------以事为本、协调分歧 协助------提供信息、给予支持 理解------换位思考、宽容豁达 同事需要你这样待他 个性大公开 判断自己比判断别人要难得多。如果你能正确判断自己，你实际上是一个具有真正智能的人。 经常给予称赞、表扬和认同 经常和他们保持接触与交往，要表现得热情点 鼓励他们发挥他们的创造力 若有时过于活跃，要注意引导他们把精力放在更重要的工作上来 满足他们的自我意识，但要注意帮助他们从实际出发考虑问题 如何与A类的同事或下属相处 交流时可以直接/坦率一些 多多地给予他们赞美 表现出热情与兴奋 体谅与满足他们的自我意识 如何与A类的主管相处 对他们不要规定的太死，给他们比较充分的自由，但要注意适当的控制 让他们感觉很重要，给予一些挑战性的工作 注意发挥他们的组织能力、效率 尊重他们所奉行的价值观和行事方法 如何与B类的同事或下属相处 交流时多提供证明或证实 注意遵循规则 注意尊重他们的权威 要准时,注意遵守约定 要能在他们与其他人员之间起打圆场的作用 如何与B类的主管相处 要表现出对他们及他们所做事情的兴趣，让他们感觉出你对他们的喜欢 有他们在场时，要注意更加诚实公正的对待与评价别人 晓之以情，多从情感方面进行沟通 如何与C类的同事或下属相处 对他们的缺乏主见要有耐心 多请求一些支持 自由表达想法和见解 制定自己的目标并完成它 如何与C类的主管相处 交流多听他们的想法 给他们有比较独立的工作空间 注意不要轻易干涉他们的工作 要多承认他们的业务能力，但要帮助他们制定任务的最后期限 如何与D类的同事或下属相处 交流时要注意做一个更好的听众 提供详细的客观事实和数据，多运用逻辑 以事实来支持你的看法,并注意多以文件报告的形式提出 表现出持之以恒的精神 多给他们一些新的想法和方法的建议 如何与D类的主管相处 自由空间（Q&A）