IBM人力资本管理咨询 2007-11 海尔集团人力资源管理转型Phase II 　　　　—绩效管理体系设计方案 议程安排 １.　绩效管理体系项目背景介绍 ２.　海尔绩效管理体系方案设计 绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一 岗位管理体系全面推广应用 能力模型设计 及应用 成功转型管理 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周 专业能力模型设计 推广计划 全面推广 推广实施 试点应用 成功转型的沟通与培训 核心能力和领导力推广应用 绩效管理体系方案设计 推广计划 方案设计 推广应用 HRSSC规划和 流程梳理 规划设计和关键流程梳理 技术实施 核心能力和领导力推广应用 核心能力和领导力课程设计 推广应用 项目目标和工作范围 　　在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。 议程安排 １. 　绩效管理体系项目背景介绍 ２.　海尔绩效管理体系方案设计 主要内容 绩效管理设计思路 海尔绩效管理现状 绩效管理内容体系 绩效管理组织保障 海尔绩效管理流程 海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系 企业 战略 分解绩效目标值 员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准 签订绩效合同 明确战略目标和任务 研究关键绩效指标 反馈和修改 形成关键绩效指标 设计组织关键绩效指标 绩效考核结果应用与完善 为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息 1 2 4 进行绩效回顾,辅导与考核 员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划 员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工 3 关键成功领域关键成功因素 文化 使命 远景 经营 预算 计划 薪酬激励 岗位调整 培训发展 绩效管理循环 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题 绩效理念不清晰：没有清晰的绩效管理理念，很多员工将绩效管理与薪酬混淆，导致绩效管理僵化、低效，甚至产生以罚代管的负激励作用 1 考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式 5 绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进的闭环循环 4 指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不能形成指标体系的合力 3 战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略－>BU业务战略－>FU职能战略)，导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强 2 主要问题发现 序号 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议 发展战略特点 绩效管理体系设计要求 海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素 运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展 卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过程控制为保障，以持续的自我完善为手段 绩效管理体系初步建议 通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标 关键业绩指标应当围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正 绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性 绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系 全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业的可持续性发展能力 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结 公司关键 绩效指标 目标体系 部门关键绩效指标目标体系 个人关键绩效指标目标体系 绩效 评估 目标 分解 组织绩效 个人绩效 个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动 指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解 对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述 目标分解 指标稳定 执行者可控 量化描述 海尔集团 BU/FU本部长 BU/FU部门经理 一般管理人员 支持人员 绩效合同 绩效合同 绩效合同 绩效合同 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 采用平衡记分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 内部运营 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 学习发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 愿景与战略 远景 关键成功要素 关键结果领域 战略主题 财务指标 客户指标 内部运营指标 关键绩效指标 学习发展 平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 学习发展方面 团队建设 高素质的队伍 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 满意的客户 高盈利 充足的现金流量 提高员工劳动生产力 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海尔的绩效管理模式 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （Individual Development Goal) 财务指标 客户市场指标 内部营运指标 学习发展指标 海尔PBC 海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标 要求指标总数不超过7个，5个左右为宜 只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力 指标总数２~4个 每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高 指标总数２~３个 指标类型 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 绩效指标可分为定量和定性两种类型 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较 定性评价法 通常定量指标要占1/2～2/3左右;定性指标占1/3～1/2左右 根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率 定量评价法 备注 定义 指标类型 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 定量指标评价结果的计算－目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联 <70 <70% 目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重 备注 70～89 70% ~ 89% 90～109 90% ~ 109% 110～130 110% ~ 130% 131～150 >130% 绩效得分 目标达成率 当实际绩效值与 业绩评价结果负相关时 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 E=1+D D=(C÷A)×(－1) D=C÷A C=B-A 绩效目标值A 实际绩效值B 绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E 140 140％ 40％ －20万 30万 70 70％ －30％ －300万 700万 120 120% 20% 200万 1200万 1000万 销售额 正相关指标 90 绩效等级得分 E=1+D 90％ 目标达成率E 正相关时D=C÷A 负相关时D=C÷A×(－1) －10％ 差异相对值D C=B-A 5万 绩效差异值C 55万 实际绩效值B 50万 绩效目标值A 部门费用 指标范例 计算公式 负相关指标 指标类型 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 定性评价法－定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩效水平）的方式进行 <70 与绩效期望有明显差距 需要根据每项定性指标制定具体的评价标准 备注 70～89 与绩效期望有一些差距 90～109 基本达到绩效期望 110～130 明显超出绩效期望 131～150 远远超出绩效期望 绩效得分 绩效水平 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式 员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况 绩效考核 年度 定期回顾辅导:(1）月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划。(月度回顾辅导不与员工薪酬发放挂钩)其目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。 (2)年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。 季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。 年度绩效评估：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。 定义 一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况 所有员工 业绩评价 回顾辅导 方式 月度业绩回顾辅导和年度中期绩效回顾辅导 (月度)定期 备注 内容 周期 员工类型 季度业务目标完成情况 季度 销售岗位族群的绩效考核建议由BU/FU自行设计具体的业绩提成方案,并由集团领导审核。 对于采用项目费用考核模式的BU/FU，建议不再将单个项目考核结果与绩效奖金挂钩，而是将项目考核纳入到季度业绩评价中，并与季度绩效工资挂钩；对个别完成质量非常好的项目，建议采用项目特殊奖励的形式给与少部分员工特殊激励 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 年度考核各部分权重分配建议 100% 10% 20% 70% 高管人员(参考） 100% 20% 80% 一般员工（参考） 100% 15% 15% 70% 中层管理人员(参考） 总分 个人发展目标考核权重 员工管理目标考核权重 业务目标考核权重 考核对象 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 考核结果计算公式 普通员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况 员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况 季度业务目标完成情况 月度业绩回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导 内容 年度绩效考核结果＝∑（Bi＊Wi)＊F1+ ∑（Di＊Wi)*F3 年度绩效考核结果＝∑（Bi＊Wi)＊F1+ ∑（Pi＊Wi)*F2+ ∑（Di＊Wi)*F3 季度业绩评价结果＝∑（Bi＊Wi) N/A 结果计算公式 绩效考核 年度 业绩评价 季度 Bi-业务目标的单项得分 Pi-员工管理目标的单项得分 Di-个人发展目标的单项得分 Wi-单项指标权重 Fi－PBC各部分权重 回顾辅导 月度 半年度 所有员工 备注 方式 周期 员工类型 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 考核结果计算举例－管理人员年度综合评估 １５％ 90 个人发展目标 ３ １５％ 95 员工管理目标 ２ 加权绩效得分　PBC绩效等级 加权成绩 权重（参考） 考核成绩 评价内容 编号 7０％ 业务目标 １ 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 25％ 90 客户满意度 3 90 个人发展目标加权成绩 50 50％ 90 熟练掌握采购客户的业务需求和流程 ２ 40 50％ 80 掌握员工管理的知识和发展相应的领导能力 １ 加权分数 权重 直线经理评价 个人发展目标 编号 个人发展目标 95 员工管理目标加权成绩 36 40％ 90 营造良好的团队氛围 ３ 30 30％ 100 本部门年度内提升2个G8岗位员工 ２ 29 30％ 97 每月度与员工进行绩效沟通和辅导，帮助员工改进工作 １ 加权分数 权重 直线经理评价 员工管理目标 编号 员工管理目标 业务目标加权成绩 25％ 95 市场占有率 4 25％ 110 净利润 ２ 25％ 130 销售收入 １ 加权分数 权重 单项指标得分 实际完成情况 目标值（完成标准） 考核指标 　编号 业务目标（Business Goal) 年度综合绩效评价分数量表建议 0~20% 25 ~40% 30% 10~25% 0~20% 强制分 布比例 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 描述 <70 70～89 90～109 110～130 131～150 加权绩效得分 直线经理评估 二线经理审核 不能令人满意的 PBC＝ D 直线经理评估 二线经理审核 需要改进提高的最低贡献者 PBC ＝C 直线经理评估 二线经理审核 胜任的扎实的贡献者 PBC＝ B 直线经理评估 二线经理审核 出色的高于平均的贡献者 PBC＝ B + 直线经理评估 二线经理审核 非常出色的年度顶级贡献者 PBC＝ A 结果确认 定义 绩效等级 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或由BU／FU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握） 20％ 15％ 10％ 5％ 0％ PBC=D 40％ 35％ 30％ 25％ 25％ PBC=C 30％ 30％ 30％ 30％ 30％ PBC=B 10％ 15％ 20％ 25％ 25％ PBC=B+ 0％ 5％ 10％ 15％ 20％ PBC=A PBC=D PBC=C PBC=B PBC=B+ PBC=A 直属上级 考核结果 强制 比例分布 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据（具体见薪酬设计方案）　 员工年度总收入 固定工资 绩效工资 福利津贴 季度绩效工资 年度绩效工资 考核内容 季度业务目标 年度业务目标 员工管理目标 个人发展目标 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握（具体见薪酬设计方案）　 工资不进行调整，提出警告 工资不进行调整 工资增长x％ 工资增长x％ 工资增长xx％ 工资调整 不能令人满意的 PBC＝ D 需要改进提高的最低贡献者 PBC ＝C 胜任的扎实的贡献者 PBC＝B 出色的高于平均的贡献者 PBC＝ B + 非常出色的年度顶级贡献者 PBC＝ A 备注 定义 评价等级 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据 低 高 （发展潜力） 员工管理目标＋个人发展目标 业绩性指标-潜力性指标象限图 业务目标（业绩表现） 中 不能令人满意的 PBC＝ D 需要改进提高的最低贡献者 PBC ＝C 胜任的扎实的贡献者 PBC＝ B 出色的高于平均的贡献者 PBC＝ B + 非常出色的年度顶级贡献者 PBC＝ A 定义 评价等级 高 中 低 在公司用于员工发展的资源相对有限的情况下，资源配置可以向高绩效、高发展潜力员工重点倾斜 扎实的贡献者 考虑发展 或平行发展 最低贡献者 保留原位 辅导提高 制定业绩改善计划 失败者 给予警告 改善计划 考虑退出 出色的贡献者 计划提拔，并特殊指导 纳入员工培养计划 扎实的贡献者 考虑发展 业绩不佳者 提供有针对性的指导 制定业绩改善计划 出色的贡献者 计划提拔，并特殊指导 纳入员工培养计划 最低贡献者 保留原位 辅导提高 制定业绩改善计划 顶级贡献者 保证激励 多方向快速提升 制定员工发展计划 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 绩效管理的组织保障 绩效管理的组织保障 主要职责：监督集团绩效管理政策执行情况； 负责对员工经理提供必要的培训与指导；对考核过程的监督与检查；汇总统计考核结果；协调、处理考核的申诉工作；对考核过程中不规范行为进行及时纠正、指导 主要职责：执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工制定工作计划并为员工制定考核标准；负责所属员工的绩效结果的评价；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定改进计划 绩效管理领导机构：集团办公会／BU/FU办公会 绩效管理的政策制定机构：集团HR 绩效考核的组织执行机构：BU／FU HR 绩效管理主体：各级员工经理 主要职责：集团总裁办公会/BU/FU办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团、BU/FU绩效管理体系的实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导； 主要职责：制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FU　HR推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；　　　　　　组织对BU/FU负责人的绩效考核工作 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 计划 评价 激励 辅导 绩效管理流程 管理流程 组织保障 内容体系 管理现状 设计思路 目标设定:以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标 体现最重要的贡献 涵盖主要的工作内容 体现对客户影响最大的内容 体现对团队的贡献 确保目标不重复 定量指标和定性指标保持平衡 目标设定的SMART 原则 S 具体而精确的 M 可衡量的 A 可达到的 R 具有合理挑战性的 T 有时间限制的 计划 评价 激励 辅导 你是否预定时间来与员工会面及完全同意目标？ 目标是否包含时间因素？ 目标是否是结果导向的？ 目标是否与海尔的战略目标和部门目标一致？ 目标是否详述结果怎样被测量？ 目标是否明确？ 目标是否帮助建立信任和尊重的关系？ 目标是否鼓励创新？ 目标是否支持行为来超越客户的期望？ 目标是否反映海尔的价值观？ 你什么时候汇总所有员工的目标，你组织目标是否与之吻合？ 目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？ 目标设定是否伴随合适的难度水平？ 目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果? No Yes PBC目标设定检核 海尔集团层面年度绩效合同签订流程 集团战略、计划部门 BU/FU 集团领导 开始 制定集团总体发展战略，设定总体目标 分解集团整体目标至各个关键业绩指标 各BU制定业务战略/FU制定职能战略，年度经营计划、预算计划与整体目标 制定各BU/FU管理 者的关键业绩指标 分解BU/FU整体目标至各个关键业绩指标 BU/FU按预算确定关键业绩指标目标值 为各BUE/FUE制定绩效合同初稿(关键业绩指标与目标值) 集团领导与BUE/FUE签订年度绩效合同 审批 BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程 各BUE/FUE PBC 集团HR部门 集团HR部门备案　 计划 评价 激励 辅导 BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程 BU/FU战略、计划部门 各部门经理 员工 BUE/FUE 海尔集团层面年度绩效合同签订流程 BUE/FUE绩效合同 与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同 双方确认签字，形成各部门经理的年度绩效合同 与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同 双方确认签字，形成每个员工的年度绩效合同 双方签订的绩效合同需要员工二线经理的审视确认 月度回顾辅导/季度业务目标评价流程 各部门经理PBC 各员工PBC BU/FU HR BU/FU HR备案 计划 评价 激励 辅导 绩效回顾与辅导 绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任； 通过反馈对员工的高绩效进行激励 绩效辅导的原则 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通 持续不断地辅导和持续改进 根据需要采用正式或非正式沟通方式 辅导 计划 评价 激励 年度考核 回顾辅导 PBC 评价 回顾辅导 回顾辅导 评价 回顾辅导 回顾辅导 评价 回顾辅导 回顾辅导 评价 回顾辅导 回顾辅导 业务目标 备注 时间 考核具体时间安排要根据海尔计算财年时间的起始点来确定 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 绩效回顾与辅导的时间 月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整 保持积极豁达的态度 有所准备并愿意表达意见 针对反馈意见提出问题使其明确具体 明确将来的目标和行动计划 坦诚率直 客观地讨论具体行为 关注工作问题而不是个人问题 维护员工的自尊 提供方法和建议 员 工 管 理 人 员 BU/FU定期回顾辅导/季度业务目标评价流程 辅导 计划 评价 激励 各部门经理 员工 BUE/FUE BU/FU HR 年初制定年度工作计划，并分解到季度和月度工作计划，在年中可以进行一两次调整 开始 将本部门的季度和月度工作计划分解落实到每个员工 设定季度业务评价的指标和目标值 每月度末上级经理与员工共同回顾、反馈月度计划执行情况，寻找差距，辅导员工制定改进计划 每月度末上级经理与员工共同回顾、反馈月度计划执行情况，寻找差距，辅导员工制定改进计划 每季度末组织进行季度绩效考核 每季度结束后BUE/FUE对直属员工进行季度业绩评价 每季度结束后部门经理对直属员工进行季度业绩评价 考核结果汇总、复核 BU/FU HR备案 考核结果提交给共享服务中心发放季度绩效工资 结束 绩效考核结果申诉流程 财务等数 据提供部门 提供绩效数据 绩效评估的目标和原则 绩效评估的目标 向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任 保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接 绩效评估的原则 原则 1: 采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效评估标准来进行衡量。 原则2:员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。考虑到海尔目前的组织文化，员工经理与员工以坦诚且尊重他人的方式就绩效评估结果交换意见是有一定难度的。在本方案实施的初期阶段，可以采用员工经理进行打分评价并将评价结果以非面谈方式反馈给员工，待形成比较好的组织沟通文化氛围之后，可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情处置绩效结果的反馈方式。对于高管层的考核，建议由集团领导进行一对一的面谈辅导工作 评价 辅导 计划 激励 BU/FU年度考核流程 各部门经理 员工 BUE/FUE 数据提供部门 集团领导 评价 辅导 计划 激励 HR 开始 每年度结束后的第一个月内，集团HR和BU/FU HR组织年度绩效考核工作 对BU/FU负责人进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈 提供绩效数据 对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈 审视隔级下属员工的绩效考核结果 对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈或非面谈方式进行反馈 考核结果汇总、复核 绩效考核结果申诉流程 绩效考核结果应用流程 结束 任职人： (签名) 　　 　　　 一线经理： (签名) 二线经理： (签名) 日　期： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 日　 期：　　　　　　　　　　　　　　　　　 日　 期： 　 个人发展目标加权成绩 　 　 　 　 3 　 　 　 　 提升专业领域的技能，对比差距，制定IDP，如，市场、财务、流程、法律等方面　 2 　 　 　 　 提升领导力技能，对比差距，制定IDP，如，项目成本预算能力、提高员工管理目标的效率，掌握时间管理技巧　 1 加权分数 权重 直线经理评价 个人发展目标 编号 个人发展目标设定应按照员工经理的领导力模型的要求:1、经理人员要在行为上展现对海尔美誉全球的追求这一核心领导力素质:2、并在洞察市场、远景部署、突破思维、理性决策、战略承接、构建运营能力、横向整合、部署培育八个方面设定个人发展目标，来培养员工经理的领导能力 个人发展目标(Individual Development Goal) 　 员工管理目标加权成绩 　 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 提升和熟练使用管理技能，提高团队士气　 2 　 　 　 　 确保每个员工都如期制定自己的PBC，举行定期的绩效辅导会议，保证所有员工在年末都能完成他们的PBC　 1 加权分数 权重 直线经理评价 员工管理目标 　 编号 员工管理目标设定应根据海尔核心能力素质模型的要求展现员工经理：1、带领团队追求为客户不断优化和创新的精神2、自己在主动负责、热诚敬业、诚实可信三个核心素质方面为员工做出表率 3、并指导和培养下属在主动负责、热诚敬业、诚实可信、客户为尊、创新改善、团队协作、思行结合、目标导向、追求卓越六个方面培养组织和个人的能力 员工管理目标(People Management Goal) 　 业务目标加权成绩 　 　 　 　 　 　 　 　 211库存 3 　 　 　 　 　 　 　 。。。。 单型号竞争力（AB类占比） 2 　 　 　 　 　 　 　 。。。。 完成三、四级市场推广计划 1 　 　 　 　 　 　 完成标准 衡量指标 关键任务 　编号 　 　 　 　 　百分比 95% 客户满意度 客户 5 　 　 　 市场部 　百分比 30% 市场份额 市场 4 　 　 　 财务部 万元 120 预算 财务 3 　 　 　 财务部 万元 180 利润 财务 2 　 　 　 财务部 万元 1200 收入 财务 1 加权分数 权重 单项指标得分 实际完成情况 数据来源 单位 目标值 KPI 关键绩效领域 　编号 本人的业务目标必须与海尔全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，并应包括通过年度方针目标论证的关键任务和公司的关键绩效指标 业务目标（Business Goal) 　 填表日期 　 所属部门 　 上级岗位名称 　 岗位名称 　 直属上级 　 任职人 　海尔集团XXX事业部2008年度个人事业承诺 个人事业承诺书 员工年度综合绩效(PBC)汇总表 任职人: (签名) 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日期: 年　　月　日 一线经理意见 （本表作为年末综合绩效汇总表，需员工本人、一线经理和二线经理签署意见） （任职人: (签名) 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　日期: 年　　月　日 员工本人意见 个人发展目标 ３ 备注：一般员工只评价业务目标和个人发展目标；员工经理评价业务目标、员工管理目标、个人发展目标 员工管理目标 ２ 上级岗位名称 直接上级 所属部门 加权绩效得分　PBC绩效等级 加权成绩 权重 考核成绩 评价内容 编号 业务目标 １ 任职人: (签名) 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日期: 年　　月　日 二线经理意见 岗位层级 岗位名称 姓名 海尔集团XXX事业部2008年度个人事业承诺综合绩效汇总表 评价 辅导 计划 激励 员工绩效考核结果申诉流程 评价 辅导 计划 激励 结束 集团HR BU/FU 负责人 BU/FU HR 申诉员工 开始 对考核结果提出异议 进行调查 提交BU/FU负责人，进行调查 提交集团HR进行调查 提出最终处理意见 提出处理意见 是否接受 是 否 提出处理意见 是否接受 是 否 二线经理 提交BU/FU HR，进行调查 提出处理意见 是否接受 是 否 考核申诉表和申述处理记录表 申诉表 申诉日期 直接上级 所属部门 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉事项 申诉内容 接待人 岗位层级 岗位名称 申诉人 经办人 协调结果 问题简要描述： 处理结果 调查情况: 建议解决方案： （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉事项 申诉内容 面谈时间 接待人 申诉日期 直接上级 所属部门 申诉处理记录表 备注 岗位层级 岗位名称 申诉人 评价 辅导 计划 激励 绩效结果应用流程 共享服务中心 集团HR BU/FU HR 开始 汇总一般员工季度/年度考核结果 结束 核算绩效工资收入 发放绩效工资到员工工资账户 汇总高管层季度/年度考核结果 评价 辅导 计划 激励 欢迎指正交流 谢　谢！ IBM 业务咨询服务部 人力资本管理咨询