Microsoft project 简明教程 3 目 录 前言 第一部分 基本知识 第 1 章 项目与项目管理 第 2 章 Microsoft Office Project 2003 简介 第 3 章 Microsoft Office Project 与项目管理 第二部分 启动与计划 第 4 章 项目信息 第 5 章 创建新项目 第 6 章 安排任务进度 第 7 章 建立项目资源 第 8 章 分配资源 第 9 章 计划成本 第 10 章 检查及调整计划 第三部分 跟踪与控制 第 11 章 跟踪项目进展 第 12 章 控制项目变化 第四部分 报告与分析 第 13 章 报告项目信息 第 14 章 分析项目信息 第五部分 多项目管理与协作 第 15 章 管理主项目 第 16 章 管理资源库 第 17 章 在项目计划之间交换信息 第 18 章 团队协作 4 第一部分 基本知识 第 1章 项目与项目管理 第 2章 Microsoft Office Project 2003 简介 第 3 章 Microsoft Office Project 与项目管理 5 第1章 项目与项目管理 如果你是一个软件公司的产品经理，你可能除了要负责产品需求的市场研究、产品开发、 设备采购和员工发展等工作以外，还会被指定为项目经理，负责公司将要投放市场的新产品 的发布工作。 如果你是一个企业的负责人，在任何指定的时间内，你都可能在管理着公司中多个部门 的不同项目。这些项目有的可能只涉及一个人，有的可能涉及成千上万人；这些项目有的可 能只包含几个任务，有的可能包含成千上万个任务；这些项目还可能需要满足数百个时间期 限，同时还可能需要成千上万种资源。 对每个项目，你都需要进行计划和监督，还要与不同的经理合作并且最优化利用项目团 队成员。这些团队成员有的仅参与一个项目，有的却同时涉及多个项目。 实际上，许多行业的成功都取决于项目的成功实施，如 ·建筑设计、施工 ·IT 系统部署 ·市场策划 ·影视制作 ·出版发行 ·软件开发 那么到底什么是项目，项目又有什么特点呢？ 项目 项目是在特定条件下，为完成某一独特的产品或服务所进行的一次性工作。其实，任何 组织的工作都可以分为两类，运作和项目。运作是一系列常规化的任务，具有重复性，而且 在组织的整个生命周期里持续地进行着，如收款、付款、报销、发货和收货等。日常运作对 于维持组织业务正常运转是必不可少的。项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性的任 务。项目不是常规化的，也不是持续进行的。这就是说，项目具有唯一性和暂时性。实施项 目的目的通常是为了达成企业的战略目标。项目通常是一系列任务，它的最终目标是创建或 完成一些新的始创工作、新产品或在特定的日期前完成一项新工作。典型的项目包括软件开 发、新产品发布、建筑物施工等。另外，没有两个项目是完全相同的。例如，现在施工的建 筑物和上一个就不会完全相同。 项目的临时性和独特性决定了项目的另外一个特征，这就是渐进明细。每一个项目都是 独特的，不可能从其它项目一下子复制过来，因此项目的实施必然是渐进的。随着项目的进 6 展，项目团队对项目产品的理解必将逐渐深入和全面。 项目可以在组织的所有层次上实施，项目的规模也有大有小。有些项目可能只包括几个 或几十个任务，有些却可能包括几千个甚至上万个任务；有些项目的实施仅需要一种资源， 而有些却需要几百种或上千种资源；有些项目只需几周的时间就可结束，而有些却要持续十 年的时间。 有时一个项目中可能还包含着项目，也就是一个主项目把多个子项目联系在一起。同样， 这些子项目也具有唯一性和暂时性，具有特定的任务结果和结束时间。 项目开始时，需要决定做什么，何时做，由谁做，要投入多少资金，有效的项目管理至 关重要；项目开始之后，当你继续管理项目细节时，你需要对项目进行跟踪、分析和控制， 有效的项目管理同样必不可少。另外，你还必须管理项目的质量水平，制定风险计划及应急 策略，并且在项目团队成员以及高级管理层或客户中进行有效的沟通。 项目管理 项目管理的定义 项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目，以便满足项目干系人对项目 的需求和期望。项目管理就是通过协调来实现项目既定的目标。项目经理，作为项目团队的 领导将对协调工作和它最终的结果负责。虽然与其它管理学科有重叠的部分，但项目管理是 一个特殊的管理过程，他所涉及的许多知识是独特的。 项目管理的领域 项目经理使用知识、技能、工具和技术进行下面的工作： 明确项目的目的、目标、需求和限制条件。 协调不同项目干系人的不同需求和期望，这些项目干系人包括团队成员、资源经理、高 级管理层、客户和项目发起人。 在已明确的项目目的、目标的基础上对项目的任务、阶段和可交付物进行计划、实施和 控制。 在项目完成时结束项目并进行知识积累。 项目经理同时还要负责对项目的竞争性需求进行平衡和整合，以确保项目在各方面都获 得成功。这些方面包括： ·项目整合：保障项目的各部分都得到适当的协调。 ·项目范围：描述为完成项目所需而且仅需的全部工作。 ·项目时间：指定项目的结束时间和阶段、里程碑以及可交付物的任何临时期限。 ·项目成本：确定项目的成本和预算。 7 ·项目人力资源：组建执行项目任务的团队。 ·项目采购：为实施项目任务而采购原料和设备资源。 ·项目沟通：在团队成员和其他项目干系人之间传递分配、更新、报告和其他信息。 ·项目质量：确定与项目相关的质量标准并保证项目的成果符合要求的质量标准。 ·项目风险：分析项目的潜在风险并制定应对计划。 项目管理是一种整体工作，某一领域的成败通常会影响到其他领域。例如，项目范围的 变化几乎总会影响到成本或时间。这种相互作用经常要求项目经理要在项目目标之间作一些 平衡。平衡范围、时间与成本通常是项目经理最重要的职责之一。 图 1－1 项目三角形 很多项目经理将项目的三大约束条件作为评估项目竞争型需求的框架。如果项目的范围 扩大了，那么项目的时间和成本就要有所增加。如果需要缩短项目时间，也就是说，把项目 的结束日期提前，可能就需要缩减项目范围或者增加额外资源。项目三大约束条件通常被描 绘成项目三角形（图 1－1）。 项目管理过程 项目管理由多个过程构成。项目经理必须进行大量的平衡工作。我们可以把这些过程划 分为五个管理过程组，每个过程组由一个或多个过程组成： ·启动过程 ·计划过程 ·实施过程 ·控制过程 ·收尾过程 这些过程组相互联系，一个过程组的输出将成为另一过程组的输入，而且这些联系可能 是循环进行的。项目管理过程组不是分离的，而是相互重叠的。过程组的相互作用是会跨越 时间 成本 范围 8 阶段的，一个阶段的结束就为下一个阶段的启动提供了输入。本书绝大多数章节都是根据这 五个过程组设计的。在每个过程组中，Project 都有特定的使用方式。 启动过程 根据业务的需要，项目发起人批准一个项目或阶段的开始。 计划过程 当项目发起人批准一个项目并任命你为项目经理时，你就需要准备进入项目的计划阶 段。计划过程的结果是一份切实可行的项目计划和一个团队准备开始项目的各项工作。计划 编制是一项贯穿整个项目生命周期的持续不断的工作。 在深入到项目计划的具体细节之前，往往需要对项目有一个综合的考虑。可以首先通过 设定项目的目的和目标来确定项目的远景。这也有助于设定项目的范围。同时你还要了解项 目的期望、限制和假设，而且它们是整合在一起的。你也需要识别项目的风险并制定应急计 划。 在计划过程项目经理需要完成以下核心任务： 把项目细分为组成任务，再对任务进行组织和排序以精确反映项目范围。 为把任务列表转化为可行的项目日程，需要制定任务工期并把各任务联系起来。你还可 以建立任务之间的相关性。如果你能确定任何可交付物的特定期限，就可以把这些期限作为 任务的约束条件。这样，Project 就可以开始为特定的任务或整个项目计算实际的时间进度 表。利用这个计划可以精确地预测项目的范围、进度和预算。同样也可以确定需要何种资源、 所需的数量和时间。 当任务被确定后，就可以确定完成任务所需的技能、设备及材料需求。获取所需的资源 后，项目经理把资源分配给适当的任务。现在，你就可以计算出项目的结束时间以及项目所 需的成本。如果计算结果表明已经超出了允许的期限或预算，你就可以做出必要的调整。 具体来说，在这一过程中，项目经理需要完成以下工作： ·范围计划编制：编制书面的范围说明，作为将来项目决策的基础。 ·范围定义：把主要的项目可交付物分成更小的、更易管理的部分。 ·活动定义：确定为生产各种项目可交付物必须进行的特定活动。 ·活动排序：确定活动之间的交互依赖性并生成文档。 ·活动工期估算：估算完成每个活动所需的工时数。 ·进度计划编制：分析活动顺序、活动工期和资源需求，编制项目进度计划。 ·风险管理计划编制：决定如何处理和计划项目的风险管理。 ·资源计划编制：决定实施项目活动所需要的资源种类（人员、设备、材料等）和数 量。 ·成本估算：估算完成项目活动所需资源的成本。 9 ·成本预算：把整体成本估算分配到每个工作包。 ·项目计划编制：把其他计划过程产生的结果编制成一个一致的文档。 其他计划过程之间的交互作用更依赖于项目的本质。虽然这些过程在项目计划编制过 程中是根据需要间歇进行的，但并不是可有可无的。 实施过程 在这一阶段，项目经理手中已经有了项目计划。所有的任务都被排定并且分配了资源。 在项目的实施阶段，项目经理需要： 为了获得好的跟踪信息，要有一份确实的项目计划信息，这样当项目进行时可以与项目 的实际实施情况进行比较。 作为一个项目经理，必须关注项目实施过程中的资源使用情况。 可以以完成百分比的形式来跟踪任务的进展情况，跟踪一项任务从开始到结束共用了多 长时间，或者一个资源在这项任务上共花费了多少小时。当收集这些信息时，就可以确定任 务是否可以按时结束。同样，也可以收集关于资源、任务和整个项目的成本信息。 在实施过程中，项目经理要负责以下工作： ·项目计划的执行：通过实施项目计划中包括的活动执行项目计划。 ·质量保证：定期评估整体项目绩效，从而为项目将满足相关质量标准提供证据。 ·团队发展：开发个人和团组的技能，以提高项目绩效。 ·信息分发：以及时的方式，向项目干系人提供它们所需要的信息。 ·征求报价：获取适当的报价、投标、提议或建议书等。 ·供应商选择：从潜在的卖方中选择供应商。 ·合同管理：管理与卖方的关系。 控制过程 项目绩效需要得到定期监控和衡量，以确定与项目计划的偏差。项目团队实施任务时， 项目经理必须保证在实现项目目标中概括的范围的情况下，项目不能超出既定的期限和预 算。在项目管理中，这被称为“项目控制”。在项目的控制阶段，项目经理要监督所有任务 活动，比较项目计划和实际进展并且做出必要的调整。 为了对项目进行控制，项目经理要做以下工作： 对收集的项目信息进行分析，运用分析结果解决问题并做出决策。在很多情况下，项目 经理必须做出决策，对进度落后或超出预算的情况予以补救。 在项目的整个实施阶段，项目经理要不断地与项目团队成员和其他项目干系人进行沟 通。项目经理应该让高级管理层、客户和其他项目干系人了解项目的潜在问题、最新决策和 10 总体进展。 在控制过程中，项目经理需要进行： ·整合变更控制：协调整个项目过程中的变更。 ·范围审核：正式验收项目范围。 ·范围变更控制：控制项目范围的变更。 ·进度控制：控制项目进度计划的变更。 ·成本控制：控制项目预算的变更。 ·质量控制：监控具体的项目结果，以确定项目结果是否符合相关的质量标准并确定消 除导致不满意结果的原因的方法。 ·绩效报告：收集并分发绩效信息，包括状态报告、进展衡量和预测。 ·风险监控：跟踪确认的风险，监视残余风险并识别新的风险，确保风险计划的执行并 评估降低风险的有效性。 收尾过程 在项目的最后阶段，项目经理实现了预期的目标并完成了项目。在转入下一个项目之前， 应该对从这一项目获得的知识进行总结。当项目收尾时，项目经理需要： 与项目团队成员一起工作并开一个“事后检讨”会来总结哪些地方做得好，哪些地方可 以改进。 把任务、工期、任务关系和资源技巧等和项目计划一起保存下来，以便你或其他项目经 理下次遇到类似的项目，就可以减少很多重复工作。 ·合同收尾：完成合同并结算，包括解决任何未决事项。 ·管理收尾：生成、收集并分发信息，正式完成阶段或项目，包括评估项目和编辑经验、 教训，为将来的阶段或项目提供参考。 项目干系人 每个项目都有很多利益相关者。项目干系人可以是个人，也可以是组织。他们积极参与 项目或者他们的利益将受到项目实施或完成的正面或负面的影响，他们可能会对项目或者项 目的结果施加影响。项目管理团队必须确定谁是项目干系人，确定他们的需求，然后管理和 影响他们的需求，从而保证项目的成功。项目经理必须能够和不同类型的项目干系人以各种 方式共同工作。项目干系人可能： ·积极参与项目工作。 ·对项目和项目的结果施加影响（也被称为管理干系人）。 ·从项目结果中获得利益。 每个项目都有很多种类项目干系人，包括： 11 ·项目经理：负责管理项目的个人。 ·执行组织：员工最直接参与项目工作的企业。 ·项目团队成员：完成项目工作的团队。 ·项目资源经理：资源经理与项目经理协同工作，帮助获得和维护项目必需的资源。 ·高级管理层，决策者或赞助人：领导企业实施项目或提供项目资金或其他资源的人 员。这些人也被称为管理干系人。 管理干系人能够影响项目的计划过程并帮助设定项目的期望和假设。有时不同干系人的 期望互相冲突。在项目的实施阶段开始前，项目经理必须对这些冲突进行平衡和调解。 管理干系人也会在项目的执行阶段提出新的需求，要求对结束日期、预算或者范围做出 调整。 除此以外，还有很多种类项目干系人，内部的和外部的，所有者和投资人，卖方和承包 方，客户和最终用户等。 管理项目干系人的期望可能是一件困难的事情，因为项目干系人常常会有不同的目标， 而这些目标可能又会互相冲突。 项目管理成功的关键 熟悉项目管理过程并掌握功能强大的项目管理软件，如 Microsoft Office Project，会使 你在项目管理方面赢得先机。为了保证项目的成功，需要遵循下面的原则： ·制定项目的目的和目标：充分了解项目的主要目的以及特定的、可度量的目标。这些 是指导性的原则。 ·明确项目的范围：弄清楚项目的范围（包括任务、里程碑、可交付物等）以及对项目 范围的期望。 ·了解项目的期限：找出所有期限，包括项目的最后截止日期、中间阶段的里程碑以及 可交付物的期限。有时项目经理可能建议一个合理日期，而高级管理层或客户会建议一个不 那么合理的日期。项目经理越早知道这些期限，做出的计划就会越好，因为项目经理可以通 过调整项目范围、预算和资源来满足要求。 ·明确项目的预算：项目需要多少预算可能由项目经理向高级管理层提出。但是预算也 可能被强加到项目经理的头上，这样，项目经理必须在特定的和硬性的预算约束下完成项目 的目标。同样，项目经理越早知道项目预算，制定的计划就越实际和准确。项目经理可以通 过调整范围、时间和资源来满足预算的要求。 ·寻找最好的资源：通过收集某项任务最好的候选资源的信息，项目经理能够得到最好 的资源。尽管经验越丰富的资源的成本有可能越高，但是他们也可能更快和更好地完成任务。 设备和材料资源也是这样。项目经理需要确定可接受的项目质量水平，在预算约束下进行平 衡，并且采购所能够得到的最好的资源。 12 ·输入准确的项目信息：项目经理能够输入任务和工期，把任务链接在一起，给任务分 配资源，看起来就像是你有一个真实的项目计划。但是假设输入的数据没有反映真实的要完 成的任务，也不能反映实际上有多少资源时间被消耗在这些任务上，以及在每个任务开始前 需要作些什么，那么你所拥有的实际上只是在屏幕上或是报告中的一堆字符和图表。你根本 就没有项目计划。输入的是垃圾，输出的也是垃圾。在做项目计划时应该利用以前类似项目 的经验。从已经指定给项目的资源取得输入，他们可以提供关于需要做什么，需要多长时间， 任务之间如何相互关联等的极有价值的信息。 ·调整项目计划满足要求：关注计划中计算出来的项目结束时间和总成本是否符合项目 的时间和预算限制。如果不符合，就要做出必要的调整。这些工作在实际启动项目之前必须 全部完成——甚至要在你把项目计划提交给管理干系人之前。 ·保存基准然后行动：在制定了充分反映实际情况的项目计划后，保留一个基准，然后 开始实施阶段。这是一种确定项目是否正常运行的方法。基准也能够帮助确定项目偏离计划 有多远，以便以后需要重新回到项目计划日程上来。 ·跟踪进度：一些项目经理向项目日程和预算中输入和计算所有的任务、工期、关系和 资源后，项目团队每个人都开始工作，但是计划被抛在一边。当项目因素改变时（这些因素 其实总是在改变），项目计划作为管理项目的蓝图已经没有任何用处。如果希望项目计划从 第一次输入、分配和确定任务进度到在时间和预算内结束项目为止一直有效，就需要把项目 计划作为动态工具来维护。维护计划意味着跟踪进度信息，也就是向项目计划输入实际信息。 ·进行必要调整：当项目因素在实施阶段发生变化时，项目经理可以确认这个未计划的 改变是否影响关键里程碑、资源日程表、预算或者项目结束日期。如果答案是肯定的，就要 提前采取步骤进行调整以避免出现危机。当实际的项目细节偏离计划时，可以利用 Microsoft Office Project 重新计算项目计划。项目经理可以分析计划，决定最佳方案来保持对项目的控 制，然后采取行动。 ·沟通：确保团队成员知道对他们的期望。当他们就任务中的潜在问题发出警告时一定 要注意。让高级管理层和客户随时了解项目的进展和对初始计划的任何改变。 ·结束已完成的项目，然后进行知识积累：当项目一切顺利时，项目团队会非常愉快。 这时很可能想不到保存所有应该保存的信息。当项目历尽艰辛终于完成，项目团队只是感到 放松，因为终于做完了工作。不论项目简单还是复杂，成功还是失败，其中总是有很多经验 教训应当汲取。即使你不会再参与任何同类型的项目，但是其他人可能会遇到。尽可能多地 记下有关项目的信息是非常重要的。叙述性和评估性信息可以通过事后检讨或者“经验教训” 文档记录下来。项目信息，例如任务、资源、工期、关系和日历都可以在项目计划中记录下 来。如果项目进行得非常顺利，甚至可以把项目计划作为模板保存下来以便以后类似项目使 用。这样，将来的项目经理就能受益于前人经过艰苦努力所得到的经验。 13 第 2 章 Microsoft Office Project 2003 简介 Microsoft Office Project 2003 是 Microsoft Office System中用于项目管理的专门工具和解 决方案。 Microsoft Office Project 2003 包括两个版本，Microsoft Office Project Standard 2003 (标准 版)和 Microsoft Office Project Professional 2003（专业版）。 Microsoft Office Project Standard 2003 Microsoft Office Project Standard 2003 是 Microsoft Office System 的独立的桌面应用。无 论在何处项目经理都需要依靠 Project Standard 来计划和管理他们的项目。在 Project Standard 的帮助下，项目经理可以高效地组织和跟踪任务以及资源信息，从而保证项目能够满足时间 和预算的要求。Project Standard 是 Microsoft Office System 的一个组成部分，可以与诸如 Microsoft Office PowerPoint 和 Microsoft Office Visio 等产品建立无缝的连接。因而项目经理 可以完全没有障碍地使用这些工具有效地反应项目当前所处的状态。 简单易学 Project Standard 内置的帮助、向导和熟悉的 Microsoft Office 界面都有助于快速掌握 Project Standard。 • 导引式的计划和管理 项目向导（Project Guide）交互式地—步一步地帮助你建立项目、管理任务和资源、跟 踪进度以及报告项目信息，使你快速掌握项目管理过程。 • 在你需要的时候提供帮助 通过访问在线帮助可以获得最新培训、文章、模板等。利用智能标签，你可以得到及时 的相关的帮助。在你更改项目计划的时候，智能标签会提醒你另外的选择。 • 易于项目创建计划 通过把生成于 Microsoft Office Excel 或 Microsoft Office Outlook 中的任务列表转换为 项目计划节省大量的时间。或者，以 Project Standard 所提供的模板为起始点，制定某一特 定类型的项目计划。 有效的管理 使用综合的项目管理工具创建项目进度计划、估算成本并且跟踪项目的进展情况。 • 动态进度安排 14 可以立即了解任务及资源变动对整个项目进度的影响。Project Standard 能够自动更新项 目计划，因此，你可以有效地设定工作的优先级，并且做出更加合理的决策。 • 资源分配 把资源分配给任务，同时可以对资源分配做出调整，从而解决分配中出现的冲突和过度 分配等问题。可以由 Active Directory 服务或 Microsoft Exchange 地址簿向项目中添加资源。 • 项目的历史记录 跟踪项目的进展，监控估计和实际进展之间的差别，并且通过在整个项目过程中可以保 存 11 条比较基准的能力维护项目历史记录。 保证信息的及时更新 能够以多种方式清楚地沟通和展示项目信息。 • 提交项目报告 选择最恰当的方式浏览项目进度并且使用日历、甘特图表、预定义的报告和任务工作表 等报告项目数据。或者，使用一个新的向导从 Project 数据生成一个 XML 文件，从而以其 它格式创建自定义的项目报告。 • 项目信息展示 有效地向更广泛的受众展示 Project 数据。新的向导可以帮助你格式化并打印简明的一 页 Project 计划并且平滑地在 Word, PowerPoint,和 Visio 中传输和显示 Project 信息。 • 信息共享 使用整合在 Project Standard 的任务窗格中的 Microsoft Windows SharePoint Services 工 作区（需要 Microsoft Windows Server 2003 的支持）共享和管理与项目有关的文档。 根据需要调整 Project 对 Project Standard 进行调整，使之满足你在项目管理中的需求。 • 简单的自定义 通过选择在项目进度中显示的数据对项目计划进行自定义。进一步的自定义可以通过修 改工具栏、公式、图形化标记和报告来实现。 • 可自定义的项目向导 15 通过开发自定义的项目向导来推广项目管理方法论和最佳的项目管理实践。 Microsoft Office Project Standard 2003 与早期版本的差别见下表（表 2-1）。 Microsoft Office Project Standard 2003 有那些新增功能? Microsoft Project 2000 Project Standard 2003 Microsoft Office 兼容性 Microsoft Office 界面 利用熟悉的 Office 界面进行直观的操作 X X Excel and Outlook 导入 非常容易地由 Excel、Outlook 导入数据并利用这些 数据开始创建新的 Project 计划 X X 智能标签 动发送与上下文相关的建议，提示你可选的进度安排选项 X 展示向导 平滑地向 PowerPoint, Word 或 Visio 传送项目数据 新增! X Visio 制图插件 从 Project 数据在 Visio 中创建工作分解结构 (WBS)图 新增! X 内置的在线帮助 使用 Microsoft Office Online 获取培训、模板等 新增! X 计划和跟踪工具 甘特图表, 日历, 网络图 和 任务工作表 以多种视图展示 Project 数据 X X 附加的项目模板 快速创建通用项目并且推广一致性 新增! X 交互的、逐步的计划帮助 应用项目向导（Project Guide）有效地建立并且管 理项目 X 多比较基准 在项目进展过程中利用 11 条完整的比较基准跟踪项目状态 X 比较项目文件插件 比较同一个项目的两个版本并且报告比较结果 新增! X 报告和信息共享 打印向导 容易地格式化并打印简明的 Project 计划 新增! X XML 报告向导 从项目数据生成 XML 文件，创建自定义的项目报告 新增! X 信息共享 使用 Windows SharePoint Services 工作区 (需要 Windows Server 2003 的支持)共享和管理与项目有关的文档 新增! X 资源管理 资源可用性图表 评估资源工作负荷和可用性，从而解决过度分配 X 资源信息导入 从 Active Directory 或 Exchange 地址簿中导入资源信息 X 表 2-1 Microsoft Office Project Standard 2003 与早期版本的差别 Microsoft Office Project Professional 2003 Microsoft Office Project Professional 2003 包括 Microsoft Office Project Standard 2003 的 全部功能。此外，Microsoft Office Project Professional 2003 与 Microsoft Office Project Server 2003 及 Microsoft Office Project Web Access 构成 Microsoft Office 企业项目管理（EPM）解决 方案。 Microsoft Office EPM 解决方案帮助企业跨整个项目组合更好地管理项目和资源、更好 地协同、更好地对项目进行分析和报告。基于 Web 的项目组合管理工具帮助决策人员根据 16 业务目标安排人员和项目，快速发现问题并采取补救措施。团队成员通过电子邮件和基于 Web 的工具很容易更新项目进展，协同工作并且及时获得信息。项目经理可以使用 Project 专 业版的熟悉并且综合的项目管理功能。可扩展的结构使企业能够把 Microsoft Office EPM 解 决方案与已存在的业务系统集成为一个完整的解决方案。 支持最佳实践和企业标准 为企业范围的一致性和符合规范实施标准和最佳实践。 • 企业范围的一致性 在项目组合中应用企业模板对项目数据和报表实施标准化。为资源和项目设定一致的属 性，这样就可以在整个企业范围内对成本、绩效和利用率进行公平的评估和比较。 • 可定制的项目向导 项目向导能够帮助完成项目管理过程。开发自定义的项目向导有助于推广企业自己的项 目管理方法论，从而保证企业范围的一致性和符合规范。 协同与跟踪进度 通过使用 Web 或 Outlook，项目团队可以浏览、分享并且更新项目信息和进度。 • 灵活的信息访问 使用浏览器通过 Microsoft Office Project Web Access，合作伙伴、决策层和团队成员能 够根据角色浏览并与项目数据进行交互。通过电子邮件可自动发送项目更新。同时还可以把 Project Server Web Part 集成到包含其他信息的仪表板视图中，从而得到有关整个企业的完整 视图。 • 与 Outlook 的集成 团队成员能够从他们的 Outlook 日历浏览并且报告任务进度。团队成员可以很容易地参 照 Outlook 中的其他约会跟踪项目任务，并且为项目经理的准确报告提供及时更新。 • 集中化的文档管理 加强知识共享并且提高项目可交付物的质量。Project Server 和 Microsoft Windows SharePoint Services 的集成使得项目团队可以集中管理并跟踪与项目有关的文档。 管理资源 获取整个企业范围内有关资源利用率和技能水平的准确信息。 17 • 集中化的资源管理 通过使用中央企业资源库，可以在整个企业范围内有效地管理资源。此外，在资源可用 性图表的帮助下，可以跨项目评估资源工作量。 • 资源优化 在强大的资源管理工具的帮助下，为每个项目配备最恰当的项目团队，这些资源管理工 具辅助项目人员配备并依照资源的技能水平、可用性等把资源分配给任务。 • 资源规划 使用新增的建议预约功能，通过在项目的建议阶段跟踪项目的潜在资源分配，提前做出 资源规划。 分析和报表 强大的项目组合管理、报告和建模功能可以更好地支持项目分析和决策制定。 • 项目组合视图 使用项目中心（Project Center）中的上卷的项目组合视图，可以对项目的关键性能指标 进行监控。还可以快速识别出那些落后于进度或超出预算的项目。 • 相关并且及时的分析 项目组合分析器（Portfolio Analyzer）可以帮助你获得项目的深入信息。项目组合分析 器是一种灵活的分析工具，允许你在整个项目组合中分析实时的项目和资源数据，从而确定 项目的趋势和问题所在。 • 假设分析（What-if）方案 评估应对项目风险的方案。项目组合建模器（Portfolio Modeler）使你能够在整个项目 组合内对进度和资源分配的变化带来的影响进行建模，从而有效地制定工作的优先次序。 • 业务集成 利用对当前业务系统的投资得到有关业务活动的完整视图。使用行业标准，例如 XML 和 SOAP，对 Microsoft Office EPM 解决方案和已经存在的商业流程、应用和数据库进行集 成。 本书主要介绍 Microsoft Office Project Standard 2003 的应用， Microsoft Office EPM 解 决方案在企业项目管理中的完整应用将在后续的书中专门介绍。 18 19 第 3 章 Microsoft Office Project 与项目管理 项目管理是一个复杂的过程。在整个项目管理的过程中，Microsoft Office Project 都能 够提供帮助。在项目启动和计划阶段，Project 可以帮助你组织任务并分配资源。在项目实 施和控制阶段，Project 还能帮助你跟踪项目进展、控制进度、资源以及预算。 Project 对每种项目干系人都有相应的支持方式。 ·项目经理：Project 通过其日程安排、跟踪和沟通功能直接支持项目经理。 ·项目团队成员：最简单的情形是项目团队成员通过电子邮件和项目经理沟通以实施项 目。更复杂的情况是，团队成员可以使用 Microsoft Office Project Web Access 查看被分配的 任务，发送和接收任务更新，发送状态报告和对项目的整体情况进行回顾。 ·团队领导：团队领导能够使用 Microsoft Office Project Web Access 来委派和管理任务。 ·项目资源经理：资源经理可以通过 Microsoft Office Project Web Access 分析资源利用 信息。 ·高级管理层，决策者或赞助人：他们能够使用 Microsoft Office Project Web Access 回 顾高层项目汇总信息。在企业环境中，决策层能够审阅比较企业正在实施的多个项目的汇总。 简单地说，Project 可以辅助项目管理过程的各个阶段，从制定项目范围、建立项目日 程模型和跟踪及沟通项目进展，一直到项目收尾时的知识积累。 在项目的启动和计划阶段，Project 可以帮助完成以下工作： ·创建项目阶段、里程碑和任务列表：Project 把任务列表作为项目数据的基础，在不 同阶段内组织任务或在汇总任务内组织子任务，把项目细分成可管理的部分。 · 估计任务工期：Project 提供了一些估计任务工期的方法并使用这些工期来创建项目 日程表。 · 建立任务逻辑关系：很多情况下，任务之间存在逻辑关系，如上一个任务不结束新 的任务就无法开始。Project 使用这些任务之间的关系创建项目的时间进度表。工期与任务 的联系同样也会显示在项目的甘特图或网络视图中。 · 输入期限及其他日期约束：Project 根据这些约束条件建立时间进度表，并在约束条 件与已设定的工期或任务联系发生冲突时向项目经理发出通知。 ·设定资源并分配给任务：Project 不仅可以跟踪哪些资源被分配给哪些任务，它也能 根据资源的可用性对工作进行计划，并且如果某种资源被分配给太多的任务以至于资源在可 用时间内不可能全部完成，Project 也能够提醒项目经理。 ·确定资源和任务的成本：项目经理能够指定某种资源每小时或每月的费率，也能够指 定资源每次使用的成本和与任务相关的其他成本。Project 计算和累加这些成本得出项目的 成本。这个成本常常被作为项目预算的基础。 20 ·调整计划以满足要求：为了使项目符合计划要求，项目经理可以对范围、时间进度、 成本和资源做出调整。当然，一些调整需要得到有关项目干系人的批准。当你为使项目符合 计划不可避免地要做出权衡时，Project 可以自动重新计算时间进度，直到你得到所需要的 结果为止。 在实施和控制阶段，Project 可以帮助完成以下工作： ·保存基准计划：为了比较和跟踪的目的，你需要保存一份基准项目计划。当你在整个 项目生命周期中更新任务进展时，可以比较当前进展和项目原始计划。这样你就可以获得关 于项目是否在按时间计划和预算进行的有价值的信息。 ·更新实际任务进展：利用 Project, 你可以通过输入完成百分比、完成工时、剩余工时 等更新任务进展。实际进展输入后，项目日程自动重新计算。 ·比较计划和实际的偏差：利用保存的基准信息， Project 通过各种视图展示基准和实 际进展，同时也展示产生的偏差。 ·审查计划成本、实际成本和挣得值：除确定任务进展偏差之外，还可以比较基准成 本和实际成本及当前挣得值，并且确定产生的成本偏差。Project 还可以利用基准和当前日 程信息来计算挣得值，而挣得值又可用于更详细的分析。 ·调整计划应对变化：即使在项目中间，也可以调整项目计划的范围、日程、成本和资 源。对于每一个改变，Project 都将自动重新计算日程。 ·报告项目信息：利用 Project 的数据库和计算特性，你可以生成很多内置报告，如项 目汇总报告，里程碑报告，任务开始报告，超预算任务报告等。你也可以修改内置报告以适 合你自己的需求或从零开始生成客户化报告。 在项目收尾阶段， Project 可以帮助完成以下工作： ·获得实际任务工期：如果你在整个项目中跟踪任务进展，你就可以获得完整的、检验 过的关于某些任务实际工期的数据。 ·获得成功任务顺序：有时，在项目开始时你不确定一个任务是否应该早些或晚些执行。 利用以前项目的经验，你可以确定任务顺序是否工作良好。 ·建立项目模板：把项目计划作为下一个项目的模板。你或其他项目经理可以很容易地 修改任务列表、里程碑、可交付物、顺序、工期和任务逻辑关系以适应新项目的需求。 你还可以利用 Project 管理多个项目，甚至展示项目间的任务和资源链接。除帮助项目 经理生成项目计划外，Project 还帮助管理资源、成本和进行团队沟通。 通过在企业内部署 Microsoft Office EPM 解决方案，可以标准化企业范围内的项目管理 21 过程，实现协同工作，并可以优化资源配置，实现对整个企业范围内的全部项目的分析与报 告，进而对项目决策提供支持。 22 第二部分 启动与计划 第 4章 项目信息 第 5章 创建新项目 第 6章 安排任务进度 第 7章 建立项目资源 第 8章 分配资源 第 9章 计划成本 第 10 章 检查及调整计划 23 第 4 章 项目信息 使用 Microsoft Office Project 计划、跟踪、控制项目并对项目进行报告，必须先输入有 关任务、工期、资源、资源费率等各种详细信息。相应地，Project 得到对这些信息进行计 算得到更进一步的信息，如开始时间、结束时间、成本和剩余工时等。不可能一次就把这些 繁杂的项目信息看清楚，并利用它们以各类有意义或高效的方式工作。为了解决这一问题， Project 将这些信息组织和保存在一个数据库中，所有与某一任务有关的信息，都被作为单 个的记录保存在这个数据库中。 在启动 Project 实际创建项目计划之前，让我们先以一个商业建设项目为例熟悉一下 Project 保存的项目信息以及如何查阅这些项目信息。 1. 首先启动 Project，然后在“文件”菜单中选择“新建”。 2. 在左侧“新建项目”窗格中，点击“本机上的模板”。 3. 在“模板”对话框中，选择“Project 模板”选项卡。 4. 选择“商业建设”模板，单击“确定”。 现在我们看到的就是一个商业建设项目的信息。 项目信息种类 Project 数据库中的信息主要有以下三类，理解这三种类型信息对于查阅项目信息是至 关重要的。 ·任务信息：当开始输入项目信息时，通常要输入任务和与任务有关的信息，如工期、 时间约束、期限和任务的依赖关系。这些均属于任务信息。 ·资源信息：任务信息后，输入资源名称和相关信息，如标准费率、加班费率和工作时 间日历。这些则属于资源信息。 ·分配信息：一旦为任务分配了资源，就创建了工作分配，它是任务与资源的结合。与 工作分配有关的信息包括工时量、工作分配的开始和结束时间、成本等等。这些信息都属于 分配信息。 除上述三类项目信息外，项目信息还有三个子类，即任务随时间的分布，资源随时间的 分布和分配随时间的分布。 访问项目信息 Project 中的项目信息是通过特定的视图显示在 Project 工作域中的。Project 的工作区被 称为视图（图 4-1），第一次打开 Project 时出现的默认视图是甘特图视图。甘特图视图是一 24 个组合视图，视图的左侧是任务列表，右侧为甘特图。 图 4-1 Project 工作区 访问 Project 数据库中的信息可以通过选取特定的视图并把它显示在 Project 的工作区 中。显示在视图中的项目信息还可以进行重新安排。在很多视图中，都可以按名称、日期等 对信息进行排序。例如，还可以对信息进行分组，如完成任务与未完成任务。也可以对信息 进行筛选，以便只查阅需要的信息，例如，被分配给某项特定资源的任务。这些概念和技术 都会在本章中有具体介绍。 可以在同一视图内进行表格的转换，添加和删除域并对视图进行修改，保证以需要的方 式显示项目信息。 视图 当第一次使用 Project 时，通常情况下系统默认使用的视图是甘特图视图。在这里可以 输入任务、工期和任务相关性。一般情况下，所使用的第二个视图就是资源工作表，在这里 可以输入资源信息。随着项目计划的不断发展，需求也变得越来越复杂，这时你会发现还需 要一些其它的视图。 如果想改变打开 Project 时的默认视图并创建一个新的项目文件，单击“工具”菜单上 的“选项”，打开“选项”对话框，单击“视图”选项卡。在“默认视图”选择框中选中创 建新项目文件时，你希望系统默认的视图。这项设置仅在创建新项目文件时才起作用。对于 任何已经存在的项目文件，重新打开时所显示的视图类型，与保存和关闭文件时最后出现的 视图类型一致。 25 最常使用的视图类型均被显示在“视图栏”中。“其它视图”子菜单中则包含了所有的 视图类型。注意，当你在视图之间进行转换时，数据并不改变，是以另外一种外观显示项目 数据库中的数据。 如果把视图栏显示出来，就可以非常方便地进行视图转换。单击“视图”菜单中的“视 图栏”，则视图栏将显示在 Project 窗口的左端。参阅图 4-1。显示在视图栏上视图与列在视 图菜单上的视图一致。如果需要转换视图，只需单击需要转换的视图的名称或图标。如果无 法看到视图的名称，单击下拉箭头至视图列表底端以查看更多的视图。 想隐藏视图栏，需要再单击“视图”菜单中的“视图栏”一次。当视图栏被隐藏时，一 条蓝色活动视图条将显示当前视图的名称。右击活动视图条也可以改变当前视图。 Project 中内置了 20 多个视图，一些视图与任务相关，另一些与资源相关，还有一些则 与分配相关。有些视图是电子表格，有些是图形，还有一些则是组合视图，例如，甘特图视 图就是表格和图形的组合。 甘特图视图 甘特图视图是一种特定类型的组合视图，广泛应用于项目管理中。甘特图左侧以工作表 的形式显示任务信息，右侧以图形的形式显示任务工期、开始和完成时间以及任务相关性（图 4-2）。 图 4-2 甘特图视图 Project 提供了多种类型的甘特图。每种甘特图的用法将在以后的章节中介绍。 ·调配甘特图 26 ·多比较基准甘特 ·甘特图 ·跟踪甘特图 ·里程碑日期总成 ·里程碑总成 ·条形图总成 ·图详细甘特图 ·乐观甘特图 ·预期甘特图 ·悲观甘特图 甘特图中条形图的外观和内容都可以改变，包括 ·甘特图中指定任务条形图的式样、颜色和形状。 ·甘特图中指定任务条形图的文本内容。 ·全部特定类型的甘特图条形图的格式和文本内容。 ·全部特定类型的甘特图条形图的文本风格。 ·甘特图的链接和条形图的布局 ·视图的格线 网络图视图 网络图视图以独立的方框或节点显示每一任务以及相关任务的信息。几个方框之间的连 线则代表各个任务之间的相关性。网络图也就是项目流程图（图 4-3）。网络图也被称为 PERT(计划评估和审核技术)图。 图 4-3 网络图视图 27 Project 提供三种网络图视图： ·关系图 ·描述性网络图 ·网络图 日历视图 日历视图以以月为单位的日历的格式显示某一特定周或几周内的任务和工期(图 4-4)。 图 4-4 日历视图 资源图表视图 资源图表视图显示一个资源或一次显示一组资源的分配、成本或工时等信息（图 4-5）。 28 图 4-5 资源图表视图 通过单击“格式”菜单中的“详细信息”，然后选择希望在资源图表视图中显示的信 息，可以改变资源图表视图显示的信息类型。 工作表视图 工作表视图是一种电子表格形式的视图，分为行和列，每一个单独的域都包含在一个单 元格中（图 4-6）。 Project 提供了多种类型的工作表视图，每种工作表的用法将在以后的章节中介绍： ·PERT 项工作表 ·任务工作表 ·资源工作表 29 图 4-6 任务工作表视图 使用状况视图 使用状况视图是一种组合视图，其左侧是工作表视图，右侧是时间表。以时间为标尺， 时间表可以显示工时、成本、可用性和其他与时间有关或随时间分布的数据（图 4-7）。 图 4-7 任务分配状况视图 30 Project 提供了两种使用状况视图，任务分配状况视图和资源使用状况视图。 由于使用状况视图的时间工作表部分从某些域和特定的时间段分解信息，因此，对于任 务、资源和分配主要域类型存在三个子类，它们是： ·任务随时间的分布 ·资源随时间的分布 ·分配随时间的分布 可以在任务分配状况视图中的时间表部分，对任务随时间的分布域和分配随时间的分布 域进行查阅。在资源使用状况视图中的时间表部分，也可对资源随时间的分布域和分配随时 间的分布域进行查阅。 显示在使用状况视图时间表部分的随时间分布的域也可以改变。想实现这项操作，请依 照以下步骤： 1． 单击“格式”菜单中的“详细信息”。 2． 在“详细信息”菜单中列出了不同的随时间分布域，它们可以显示在使用状况视 图中，例如，实际工时、比较基准工时和成本。所有当前显示的域都将被标记一 个选定标志。 3． 单击你希望添加到时间表中的域。则一行有关随时间分布的信息，将被添加到时 间表中。 4． 从时间表中移出一行信息，单击“格式”菜单中的“详细信息”，随后选定希望移 出的条目。 窗体视图 窗体视图是一种专门的视图，它包括文本框和窗格，输入和查阅信息的方式与对话框相 似（图 4-8）。 Project 提供了几种类型的窗体视图： ·任务窗体 ·任务名称窗体 ·任务详细信息窗体 ·资源窗体 ·资源名称窗体 31 图 4-8 任务窗体视图 改变窗体视图中所显示信息的类型的步骤如下： 1． 单击“视图”菜单中的“其他视图”。在对话框中选定希望显示的视图，单击“应用” 按钮。 2． 在窗体的空白区域单击右键。将会出现一个快捷菜单，其中列出了可以在窗体视图 中显示的不同信息类型。在窗体视图中，现在所显示的信息旁会出现一个选定标志。 3． 选定希望在窗体视图中显示的信息。一次仅可在快捷菜单中选定一项。 除上述视图外，Project 还提供另外一些视图，如任务数据编辑视图和资源分配视图。 这些视图都是组合视图，也就是两个视图的组合，并且一个视图中的信息将控制另一个视图 的内容（图 4-9）。 32 图 4-9 任务数据编辑视图 单击任务数据编辑视图上方甘特图部分的一项任务，任务、分配和前置任务信息就显示 在视图下方的任务窗体中。 组合视图可以通过简单的拆分视图来创建。例如，对甘特图视图进行拆分，任务窗体将 会出现在下方窗格，显示任务数据编辑视图。如果对资源工作表进行拆分，资源窗体就会出 现在下方。 拆分条位于 Project 窗口的右下角，垂直滚动条的下面（图 4-10）。拆分视图，只需把拆 分条拖至视图中间或任何你希望拆分的地方。另一种拆分的方法是单击“窗口”菜单的“拆 分”。 33 图 4-10 拆分条 拖回或双击拆分条即可恢复单一视图。另一种取消拆分的方法是单击“窗口”菜单的“取 消拆分”。 修改组合视图，只需像在单一视图中那样简单地修改组合视图中的一个组件即可。 时间刻度 Project 中许多视图，如甘特图、使用状况视图都运用时间刻度来指示项目中的时间。 时间刻度显示在视图的图表或时间表区域的上方。Project 最多可以显示三层时间刻度（图 4-11），每一层一个时间刻度。顶层显示最宽的时段，底层显示最细的时段。例如，可以在 周或月中显示天，或者在季度中显示周。默认的时间刻度是两层，在周中显示天。 设置时间刻度选项，请依照以下步骤： 1． 显示一个包含时间刻度的视图，如甘特图、任务分配状况视图或资源图表。 2． 单击“格式”菜单中的“时间刻度”。“时间刻度”对话框将被显示出来。 3． “时间刻度”对话框有四个选项卡，顶层、中层、底层和非工作时间。默认显示的 选项卡是中层。在“显示”对话框中单击希望显示的时间刻度的层数（一层、两层 或三层）。 4． 在“单位”对话框中，确定希望在中层显示的时间单位，如季度、月或周。 5． 在“标签”对话框，选定时间显示的格式，如二〇〇二年一月二十七日。 6． 如果选择显示多层时间刻度，单击顶层和/或底层选项卡并重复步骤 4 和 5。 34 图 4-11 时间刻度 视图中的表 任何工作表视图，包括甘特图或使用状况视图的工作表区域，都定义了一个默认表。你 可以改变这些类视图的表，或者通过增加、更改和删除列中的域对已存在的表进行修改。 可以通过单击“视图”菜单中的“表”，然后双击要选择的表，转换到一个不同的表， 修改表 假设除基准值外，项表提供了所有信息。你可以轻松地向任何表中加入另外一列，也可 以容易地删除多余的列。对于列本身也可以进行某些修改。 向表中加入一列，请依照以下步骤进行： 1． 打开你希望添加新列的视图和表。 2． 选定要在其左侧插入新列的一列，右击该列的标题头，随后选定“插入列”。“列定 义”对话框将被打开（图 4-12）。 你也可以通过单击列标题头随后选定“插入”，“列”打开“列定义”对话框。 35 图 4-12 “列定义”对话框 3． 在“域名称”选择框中，选定插入列要显示的信息。 自表中移出一列，只需要右击你希望移出列的标题头，随后单击“隐藏列”。这一列就 被删除了。但是，这一域依旧存在于数据库中，可重新显示在原表或其他表中。 在“列定义”对话框中，你可以更改列的名称，使它不同于实际域的名称，还可以修改 列的文字对齐方式和列宽度。而且，还可以简单地通过拖动改变表中列的位置。 域 项目数据库由众多信息构成，而域是其中最小的数据单元。例如，数据库中每一任务组 成一个单独的记录。这条记录由多个任务域组成，如任务名称、工期、开始时间、结束时间、 分配资源、期限等。 无论是否在视图中显示出来，与项目一样，任务、资源和分配都有多个域。有些域是你 自己输入的，如任务名称和工期；有些域是由 Project 计算得到的，如开始时间、结束时间 和总成本；还有一些域或是由你自己输入的或是由 Project 计算得到的。 有些域我们已经熟悉了，如 ·任务域 ·资源域 ·分配域 ·任务随时间的分布域 ·资源随时间的分布域 ·分配随时间的分布域 随时间分布的域能够对域信息按时间进行分解，如工时、成本和可用性。这为你在项目 中的工作提供了更多的信息。例如，在资源使用状况和任务分配状况视图中，你可以以天为 单位查看任务成本或者以星期为单位查看资源工时。你还可对其进一步拆分。随时间的分布 36 域通过挣得值计算为你提供了更多的分析工具。 域的另一种分类方式是依照数据类型。数据类型表明了一个域可以被如何使用，例如货 币类型域或者日期类型域。有如下域数据类型： ·货币：信息表达为成本。 ·日期：信息表达为日期。 ·工期：信息表达为一段时间。 ·枚举：信息从预定义选择列表中选择。 ·标记：信息显示为有关任务、资源或分配的图形标记。 ·整型域：信息表达为一个整数。 ·大纲代码：任务或资源信息依定制标签定义，为项目中的任务提供一个层级化的结构。 ·百分比/数字：信息显示为可以由百分比或小数表达的值，例如，100％或 。 ·文本：信息表达为无限制的文本字符。 ·是/否：信息被设置为“是”或“否”，也就是“真/假”值。 域构成了项目数据库，你也许永远都不会查看整个数据库，但域在整个项目计划中无处 不在。有些域，如表中的列或时间工作表中的行，可以依据你的需要进行变更。而其他域， 如窗体视图或对话框中的域，则是固定不可变的。 可以依据需要创建自己的域，并把它们添加到视图的表中。 重新安排项目信息 由一个视图转换到另一视图，在工作表视图中进行表的转换，在视图中添加或删除域的 能力为查看项目信息提供了巨大的灵活性。进一步，还可以在一个视图中对信息进行排序、 分组和筛选。 对项目信息进行排序 你可以按特定域的值的字母顺序或数字顺序安排项目信息。例如，可以按开始时间对任 务进行排序，这样就可以查看下周将要启动的任务。或者，按工期对任务进行排序，就可以 查看工期最长的任务，并明确如何把他们分解以提前项目的完成日期。同样可以对资源进行 排序。资源很容易按名称进行排序，但更好的情况是，先以部门或组名称进行排序，随后再 以资源名称排序。 在工作表视图中进行排序，请按以下步骤进行： 1． 单击“项目”菜单中的“排序”。 2． 子菜单显示了最常用的排序域。 3． 如果想按其他域进行排序，单击“排序方式”。“排序”对话框将出现（图 4-。 4． 在“排序”对话框中，单击想进行排序的域名称，并确定是以升序还是以降序排序。 如果你希望在排序结果中继续进行排序，则再选定一个域。然后单击“排序”。 37 一定要清除对“永久重新编号任务”选择框的选择。如果你确定这个排序是永久的并且 不会再恢复任务或资源的原始排列，那么选定该选择框。任务或资源的标识号将被改变，并 且在不进行其他排序时，任务或资源将按标识号码排序。 图 4-13 “排序”对话框 想恢复经过排序的工作表视图的原始顺序，单击“项目”菜单中的“排序”，然后选定 “按标识号”进行排序即可。 项目信息分组 分组可以看作是一种更复杂的排序。例如，对任务工作表进行分组，分为已完成和未完 成任务。已完成 0%的任务（还未启动）最先被分组，已完成 1%到 99%的任务（进行当中） 随后被分组，已经 100%完成的任务最后被分组（图 4-14）。 38 图 4-14 项目信息分组 另外，网络图视图中的节点也可以进行分组（图 4-15）。 图 4-15 网络图视图中的节点分组 在工作表或网络图中对任务或资源进行分组，请依照以下步骤： 1． 单击“项目”菜单中的“分组依据”子菜单。 2． 在所显示的子菜单中选定希望的分组。 取消一个分组，单击“项目”菜单中的“分组依据”，随后单击“不分组”。 筛选项目信息 对项目信息进行筛选就是排除不需要的信息，以便把注意力集中到需要的信息上。例如， 你需要查看使用某种特定资源的任务，以紧密地对工作负荷进行分析，你就可以应用资源筛 选器。所有视图中的信息都可被筛选。 请依照以下步骤对视图中的信息进行筛选： 1． 打开包括筛选信息的视图。 2． 单击“项目”菜单中的“筛选”。 3． 如果希望使用的筛选器显示在子菜单中，单击它进行确定。如果子菜单中未显示需 要的筛选器，单击“其他筛选器”，随后在“其他筛选器”中选择要使用的筛选器（图 4-16）。单击“应用”。 39 图 4-16 “其他筛选器”对话框 有些筛选器需要输入一些信息。例如，如果选择了“应该开始/完成于”筛选器，你需要 输入开始和完成时间，并单击“确定”键。 取消筛选器并重新显示全部任务或资源，单击 “项目”菜单中的“筛选”，随后选定“所 有任务”或“所有资源”。 对于包含自动筛选信息的视图，可以使用“自动筛选器”快速根据特定域的一个值对项 目信息进行筛选。 除非把自动筛选器关闭，否则在项目计划全过程中自动筛选箭头将一直显示在列标题头 上。在“自动筛选器”打开时，你总能快速地在工作表中对任务或资源进行筛选，这将为你 提供巨大的方便。如果想关掉“自动筛选器”，只需再次单击“自动筛选器”按钮。 组织 Microsoft Office Project 工作区 随着对 Project 使用的不断深入，你就会产生对各种工作区选项的偏好。你可以改变 Project 的工作区，这种改变将伴随当前项目计划的整个过程，并且还将影响到其他新创建 的项目。通过各种改变，你可以把 Project 工作区设定为对你的工作方法最高效的形式。有 时，你需要临时重排工作区以完成某项特定的任务。 设置缺省视图 无论启动 Project 时，还是创建新项目文件时，默认出现的视图都是甘特图。你也可以 把你喜欢的视图设置为你的默认视图。请依照以下步骤实现这一操作： 1． 单击“工具”菜单中的“选项”子菜单。 2． 选定“视图”选项卡。 3． 在“默认视图”对话框中，选定你希望作为默认视图的名称。 40 显示或隐藏工作区元素 在 Project 工作区中，某些特定工作区元素是默认显示。为了扩展工作区，可以隐藏一 些不常使用的元素。在需要时还可以继续使用它们。这也为你在工作区中添加其他元素释放 了更多的空间。 显示或隐藏工作区元素大多是通过“工具”菜单中的“选项”对话框实现的。 拆分窗口 在 Project 中如果你需要在同一视图中查看两个不同部分，窗口拆分功能将变得非常有 用。 虽然你可以通过点击“窗口”菜单中的“拆分”在 Project 中进行屏幕拆分。但这时出 现的是一个组合视图，下方的视图显示的是与上方视图选定信息相关的信息。 解决办法是打开同一窗口的另一个副本，然后在 Project 窗口中把它们并列。 1． 单击“窗口”菜单中的“新建窗口”子菜单。在“新建窗口”对话框中选定项目计 划的名称，并单击“确定”键。这时就打开了项目计划的一个副本。这两个窗口的 标题栏分别被标记为 1 和 2，以表明它们是同一项目的两个不同窗口。对任何一个 窗口的改变，都会同时反映到另外一个窗口上。 2． 单击“窗口”菜单中的“全部重排”子菜单。所有活动项目计划均被罗列在项目窗 口中。 3． 如果除了两个正在使用的项目计划外，你还有其他活动项目计划，或者直接关闭， 或者选择每一个后单击“窗口”中的“隐藏”。如果只有项目计划的两个副本被打开， 再次单击“窗口”中的“全部重排”。两个打开的项目计划副本将被水平排列，一个 在上方，一个在下方（图 4-17）。现在就可以对两个窗口进行独立的操作，并独立查 看不同的视图。 41 图 4-17 同一项目的两个副本 在活动项目中进行切换 如果同时打开了多个项目，有几种方法可以在它们之间进行切换。 1． 单击 Windows 任务栏上的项目名称按钮。 2． 同时按下 Alt 和 Tab 键在所有打开程序和窗口间进行切换。 3． 同时按下 Ctrl 和 F6 键在所有活动项目间进行切换。 42 第 5 章 创建新项目 在新项目的计划阶段，项目经理必须进行大量的工作来设定项目阶段。项目经理还要定 义项目的整体情况并获得项目干系人对项目的批准，包括项目总体范围和要创建的产品或服 务。 项目远景定义好之后，项目经理就要准备利用 Project 创建项目项目计划。在这个步骤 项目经理创建一个新的项目文件，并且输入基础信息。 下一步是开始把项目的目的和目标分解成实际的阶段、里程碑和任务，这些阶段、里程 碑和任务构成了项目信息系统的基础。项目经理对阶段和任务进行排序，并把它们组织成和 项目对应的层次结构。 如果项目或企业有更专业或是更高级的需求，可以使用工作分解结构（WBS）编码依 据每个可交付物对任务列表进行组织。 项目经理也可以把自己的支持文件添加到项目计划中，例如项目远景或策略的文件。同 样，也可以增加一些其它补充性信息，例如，单个任务、里程碑和阶段的注释以及超链接。 所有这些信息使得项目计划成为所有项目信息的中心库。 创建项目计划 现在，你可以启动 Project 并实际创建项目计划了。开始创建新的项目文件时，必须首 先决定是由项目开始时间还是完成时间来创建项目进度。项目经理要设定总体项目日历，所 有任务都根据这一日历安排。如果你愿意，也可以附加项目文档，如所有重要范围陈述和其 它可能的相关项目文件。 创建项目文件 创建一个项目计划，只需打开 Project，并从中选择是由模板、根据现有项目还从空白 项目创建新项目。 由模板创建新项目 模板是项目文件的一种类型，它包含了已存在项目的信息，可以帮助你快速启动项目。 模板通常包括已经排序并有组织的任务列表。任务列表可能包含更多的细节信息，如阶段、 里程碑和可交付物等。项目模板中可能还有附加的任务信息，如任务工期和任务相关性等。 项目经理可以把这一任务列表作为项目基础，并可以添加、删除或重新安排任务，并且依据 项目要求调整项目信息。模板还可以包含资源信息、客户化视图、日历、报告、表格、宏、 选项设置等更多信息。 模板文件的扩展名为.mpt。当你打开或修改模板文件时，一般情况下被默认存为.mpp 43 （Project 项目计划）文件。 模板可以有以下来源： ·内置于 Project 中的项目模板 ·网站上的模板 ·所有以前保存过的项目 ·企业项目管理环境中的企业全局模板 ·在特定的行业里，项目管理所使用的标准化模板 按照以下步骤，通过模板创建一个新项目： 1． 在“文件”菜单上，单击“新建”。 2． 在左侧“新建项目”窗格中，单击“本机上的模板…”。如果需要，也可以选择 “Office Online 模板”或“网站上的模板…”。 3． 在“模板”对话框中，单击“Project 模板”（图 5-1）。 图 5-1 Project 提供的所有项目模板 4． 选定想使用的项目模板，然后单击“确定”。这时选择的模板打开（图 5-2）。 44 图 5-2 基于选定的模板创建的新项目文件 根据现有项目创建新项目 如果想以一个现有项目为起点来创建一个新项目，可以根据当前的目的对原来的项目进 行简单的复制和修改。 1. 在“文件”菜单上，单击“新建”。 2. 在“新建项目”窗格中，单击“根据现有项目”打开“根据现有项目新建”对话框 （图 5-3）。 3. 选定已存在的项目文件，随后单击“创建”。 45 图 5-3 “根据现有项目新建”对话框 从空白项目创建新项目 如果没有现成的模板或项目文件可以参考，也可以从空白项目创建新项目。 1． 在“文件”菜单上，单击“新建”。 2． 在“新建项目”窗格中，单击“空白项目”。 3． 在右侧甘特图视图的任务工作表中输入任务信息。 此时，在屏幕的左侧出现一个任务窗格（图 5-4）。这个任务窗格称为“项目向导（Project Guide）”. 项目向导将带领你遍历新项目设置的全过程，并快速完成必要对话框。 图 5-4 项目向导 保存新项目 无论是由模板、根据现有项目还从空白项目创建新项目，下一个步骤都是保存新项目。 1． 在“文件”菜单上，单击“另存为”。 2． 在“另存为”对话框中，选择想要保存新文件的驱动器和文件夹位置。 3． 在“文件名”框中，输入一个有效的项目文件名，单击“保存”。 46 自开始或完成日期安排项目进度 影响项目日程如何安排的第一个决定是由项目开始日期还是由完成日期开始安排项目。 通常情况下，在人们心中都有一个预定的完成日期，但实际情况是我们依然按照开始时间确 定项目日程，并在此基础上确保满足完成时间的要求。当由开始时间来排定项目时，可获得 更多的可预计结果。 如果由项目开始日期安排项目进度，Project 安排第一个任务从项目开始时间开始，由 此类推直至完成最后一个任务，其中无明确指定时间的任务应尽可能的向前安排。在一个由 完成日期安排进度的项目中，无明确指定时间的任务应尽可能的向后安排，而不是向前安排。 Project 安排最后一个任务在项目结束时间完成，由此类推直至排定第一个任务的开始时间。 依据项目的开始日期设定项目计划，则请按照以下步骤进行： 1． 在“项目”菜单中，单击“项目信息”，将会出现项目信息对话框（图 5-5）。 图 5-5 项目信息对话框 2． 在“开始日期”下拉框中选择项目开始日期。“开始日期”输入框默认显示的是当 天日期。 3． 在“日程排定方法”下拉框中选择“从项目开始之日起”。 保持“完成日期”对话框不变。Project 会计算出项目的完成日期。 依据项目的完成日期设定项目计划，则请按照以下步骤进行： 1． 在“项目”菜单中，单击“项目信息”。 2． 在“日程排定方法”下拉框中选择“从项目完成之日起”。 3． 在“完成日期”对话框中输入项目的完成日期。 保持“开始日期”对话框不变。Project 会计算出项目的开始日期。 47 设置项目日历 项目日历为项目及其任务设定工作日和工作时间，缺省情况下，也为项目资源设定工作 日和工作时间。 Project 的基准日历 Project 有四个基准日历，24 小时，夜班，行政日历和标准（项目日历）。这些基准日历 就像日历模板，可以应用于一系列资源、一系列任务或整个项目。 你可以以任何需要的方式修改基准日历。 1． 在“工具”菜单中，单击“更改工作时间”。 2． 在“更改工作时间”对话框中，单击想要修改的基准日历的名称（图 5-6）。 3． 如果想改变某一天的工作时间，单击这一天。 如果想把工作日改为非工作日，选择“非工作日”单选框。 如果想把工作时间改为非默认值，选择“非默认工作时间” 单选框，然后在对话框中 根据需要设定工作时间。 图 5-6 “更改工作时间”对话框 如果想改变每周内特定一天的工作时间，在“更改工作时间”对话框上单击这一列的顶 端。例如，单击“一”，以选择所有的星期一。如果想改变下一月中某天的工作时间，下拉 “选择日期”滚动杆至需要的月份。 4． 当对选定基准日历修改完毕后，单击“确定”。 如果你需要创建一个新的基准日历，请依照以下步骤： 48 1． 在“工具”菜单上，单击“更改工作时间”。 2． 单击“新建”。“新建基准日历”对话框将出现（图 5-7）。 图 5-7 “新建基准日历”对话框 3． 在“名称”对话框中输入你想设定的新基准日历名称，如我的日历。 4． 如果希望在标准基准日历基础上进行调整，则请选择“新建基准日历”选项。如果 希望在其它日历基础上进行调整，则选择“复制”选项。选中希望调整的已存在日 历的名称，然后单击“确定”。 5． 根据需要更改单独日期或每周特定日的工作日和工作时间。 6． 当结束新基准日历的创建工作时，单击“确定”。 基准日历应用于项目日历 如果选择标准基准日历作为项目日历，无需做很多工作，因为标准基准日历是 Project 默认的项目日历。但是一定要在 “更改工作时间”对话框中进行修改，以反映项目团队的 工作时间和非工作日，还有所有将要休息的假期。 如果希望使用其它基准日历，必须将其设置为项目日历。按照如下步骤进行： 1． 在“项目”菜单中，单击“项目信息”。 2． 在“日历”对话框中选择基准日历的名称。 3． 单击“确定”。 附加项目文档 Project 可以作为所有重要项目文档的中心数据库。因此，项目经理可能希望把范围陈 述，还有其它文档，如需求分析、市场研究和产品规格附加并链接到项目计划。 显示项目摘要任务 向项目中添加计划文件的第一步是先显示项目摘要任务。它不仅能够提供整体项目的摘 要日期和成本信息，还可以作为附加或链接计划文档的位置。显示项目摘要任务步骤如下： 49 1． 单击“工具”中的“选项”，然后选择“视图”选项卡。 2． 在“项目的大纲选项”中选中“显示项目摘要任务”。 3． 单击“确定”。项目摘要任务栏将出现在甘特图的第 0 行（图 5-8）。 图 5-8 项目摘要任务 复制计划文档 其它程序产生的文档可以包含在 Project 中。虽然这会大大增加文件的大小，但好处是 所有项目信息都保存在一起。 1． 在项目摘要任务已选择的情况下，在“项目”菜单中选择“任务信息”，然后单击“备 注”选项卡。 2． 在“备注”选项卡上单击“插入对象”。 3． 在“插入对象”对话框中，选中“由文件创建”单选框，单击“浏览”。 4． 在“浏览”对话框中，选定希望附加或嵌入项目文件的项目计划文档，单击“插入”。 5． 回到“插入对象”对话框，选中“显示为图标”（图 5-9）。 6． 单击“确定”。文档图标将显示在“摘要任务信息”对话框的备注区域中。 50 图 5-9 “插入对象”对话框 7． 在“摘要任务信息”对话框中，单击“确定”。甘特图中将显示一个备注标记（图 5-10）。 图 5-10 甘特图中的备注标记 现在，如果需要对文档进行回顾，只需双击备注标记，打开“摘要任务信息”对话框。 单击“备注”选项卡。然后双击文件图标。 建立计划文档超链接 超链接可以把文档和 Project 项目文件联系起来。当希望保持文件的大小，同时又知道 项目计划和相关计划文档都保存在相同的位置时，建立超级链接是合适的方法。这也是一个 快速打开相关文档的高效方法。如果要插入一个超链接，请依照以下步骤： 1． 选定项目的摘要任务行，单击工具栏中的“插入”，“超链接”。 2． 在“插入超链接”对话框中，输入想要显示的文字，如“范围文档”。然后寻找并选 定想要链接到项目文件的项目计划文档（图 5-11）。 3． 单击“确定”。一个超链接标记将显示在甘特图的指示域中。 51 图 5-11 “插入超链接”对话框 希望对文档进行回顾时，只需单击超链接标记。文档就将显示在自己的应用程序窗口中。 输入任务 项目文件建立后，就可以准备输入任务了。向 Project 输入任务的方法有多种。可以直 接添加所想到的任务，而不考虑是否符合顺序和相关任务组，随后再对其进行调整和组织。 可以按顺序从头至尾对项目进行考虑，按顺序输入项目。可以先考虑项目的整个阶段，再添 加任务和子任务。可以依照里程碑和可交付成果考虑项目将要实施哪些工作，把这些工作作 为任务输入。可以要求团队成员各自列出在他们责任范围内需要执行的任务，随后把这些信 息输 Project。可以向资深专家询问项目的各个不同方面都要执行哪些任务。 输入任务的阶段在项目管理的过程中通常被称为活动定义。活动定义通常在范围声明和 工作分解结构（WBS）的指导下完成。在有些企业中，项目管理的方法要求先建立 WBS， 然后建立任务列表。还有些企业同时建立 WBS 和任务列表。 向项目计划中添加任务 直接向项目计划中添加任务，请依照以下步骤： 1． 确定显示的视图是甘特图。 2． 在“任务名称”域中输入任务的名称。 3． 按回车键或单击向下箭头移动到下一行。在单击回车键之前，任务的名称并没有保 存，同时其它命令也无法使用。 默认情况下，甘特图显示出任务名称、工期、开始时间、完成时间、前置工作和资源名 称。随着任务信息的输入，项目逐渐完整起来。然而，自行输入开始或完成时间可能会带来 一些麻烦。这不仅要计算每一个任务的开始时间和完成时间，而且还会给项目进度带来不适 当的约束，更有可能使进度产生矛盾。最好的方法就是先输入任务名称，然后输入已知的任 务工期，暂时把开始时间和完成时间空着，当输入其他项目信息后，使用 Project 来计算。 从 Excel 工作簿导入任务 有些情况下，团队成员使用 Microsoft Excel 创建其负责部分的任务列表。Project 可以 直接从 Excel 工作簿导入任务。 使用 Excel 2003 创建任务列表的步骤如下： 1． 打开 Microsoft Excel，在“文件”菜单中，单击“新建”。 2． 在“新建工作簿”窗格中，单击“本机上的模板…”打开“模板”对话框。 3． 单击“电子方案表格”选项卡。 52 4． 双击“Microsoft Project 任务列表导入模板”。模板将创建一个新文件，与 Project 中的 默认甘特图相对应。 5． 依据需要输入任务名称和其它任务信息，随后保存文件。 如果要向项目计划中导入任务列表，请按照以下步骤进行： 1． 打开项目计划。在标准工具栏上，单击“打开”。 2． 在本地计算机或网络上选定 Excel 任务列表工作簿，然后单击“打开”。这时出现的 是“导入向导”。 3． 单击“下一步”。 4． 选定 Project Excel 模板，随后单击“下一步”。 这样，依照设定任务被导入到 Project 中。 输入周期性任务 有些特定的任务是周期性发生的，如在每周一上午都需要召开项目阶段会议。可以输入 一个周期性的任务来取代每周或每月向项目中输入重复的任务信息。 1． 确定打开的是甘特图。 2． 在“任务名称”域中，单击希望输入周期性任务的行。 3． 单击“插入”选定“周期性任务”。 4． 在“周期性任务信息”对话框中，在“任务名称”中输入周期性任务的名称，如“阶 段会议”（图 5-12）。 图 5-12 “周期性任务信息”对话框 5． 在“重复发生方式”下，确定任务的实施周期，即每天、每月或每周。 6． 明确任务周期出现的细节，如在每周一或每月最后一个星期一出现。 7． 在“重复范围”下，明确周期性任务从何时开始到何时结束。 53 8． 完成时单击“确定”。周期性任务将被标记出来并显示为汇总任务，每一次周期性任 务作为子任务。 排序和组织任务 现在项目文件的甘特图视图中已经添加了很多任务，有必要对这些任务进行逻辑排序。 同时还必须保证没有遗漏和重复的任务。可以通过移动、插入、复制和删除任务来对甘特图 中的任务进行排序和组织。 这里仅以把任务由一行移至另外一行为例进行说明。 1． 甘特图最左侧一列是含有任务号码的灰色行头，单击行头选定整个任务行。 2. 把鼠标置于行头，按住左键，在甘特图中拖动任务，直到你满意的位置。释放鼠标 就在新的位置插入了移动的任务。 建立任务大纲 任务列表已经具有了顺序，现在就可以把任务组织成代表任务层次的一种结构，这种层 次从宽泛到深入和详细，而真正的工作将在深入和详细的层次发生。 大纲水平高于其它任务的任务被称为摘要任务。摘要任务以下的任务被称为子任务。（图 5-13）。通常情况下摘要任务代表了项目的阶段，如商业建设项目中的现场动员、地基、架 设钢架结构等。 图 5-13 摘要任务和子任务 54 这些阶段下的子任务可以是分配给资源的实际任务，也可以是另一套摘要任务。同样， 它们也可能是拥有更多子任务的摘要任务。Project 可以设定九个大纲级别。很多项目经理 把大纲级别对应于工作分解结构，其中最低水平的子任务与工作包相对应。 在任务列表中创建大纲结构时，你可能发现需要通过插入、移动和删除任务等对任务列 表进行精炼。 最初，所有任务均处于第一级大纲级别。为了创建摘要任务，你可以利用工具栏上的“降 级”按钮缩进其下的子任务。同样，可以利用“升级”按钮把子任务移至较高级大纲级别。 如果在整个项目计划中你只希望显示处于第一、二级大纲级别的任务，只需要在工具栏 中单击“显示”按钮，随后选定“大纲级别 2”。同样，也可以单击“所有子任务”来查看 所有大纲级别。如果你需要隐藏或显示选定摘要任务的子任务，只需要点击摘要任务名称前 的减号或加号。 摘要任务将会把相关子任务的信息进行汇总，并进行一个总结性的显示。你也可以为整 个项目显示一个摘要任务。有了这个项目摘要任务，就可以查看整个项目的汇总信息。 建立工作分解结构（WBS） 许多项目经理和企业都使用工作分解结构（WBS）并把它作为项目管理方法的基本组 成部分。与项目任务列表的大纲结构相似，WBS 是有关于项目可交付物的层次化视图，这 些层次化的图表逐级更加详细地描述项目可交付物。每一级别都有它们自己的代码集。层次 结构中的级别代表摘要任务、子任务、工作包和可交付物。你可以先定义项目范围，然后使 用 WBS 生成任务列表。 工作分解结构代码 工作分解结构中的每一项和级别都有唯一的 WBS 代码对其进行描述。Project 中，所有 为任务设定的大纲结构均被分配了一套唯一的大纲数字。第一个摘要任务的大纲数字为 1， 其下的第一个子任务的大纲数字为 （图 5-14）。 55 图 5-14 大纲数字和默认的 WBS 编码 建立工作分解结构代码 默认情况下，Project 创建来源于这些大纲数字的 WBS 代码。定制 WBS 编码方案可以 通过“WBS 代码定义”对话框来实现。单击“项目”菜单中的“WBS”选项，然后选定“定 义代码”就可以打开“WBS 代码定义”对话框来。 图 5-15 “WBS 代码定义”对话框 创建工作分解结构图表 56 Project 中工作分解结构的默认显示方式为目录结构。如果希望以图表方式显示工作分 解结构，需要通过 Visio WBS 图表向导。 1． 在“视图”的“工具栏”菜单中选定“分析”。 2． 在标准工具栏中，单击“Visio WBS 图表向导”按钮。 3． 如果要为选定任务创建 WBS 图表，选择“应用任务选择视图”。如果要为所有任务 或基于特定大纲级别的任务创建 WBS 图表，选择“启动向导”。 根据向导页面中的提示，可以很方便地创建 WBS 图表。 向任务添加补充信息 可以通过添加备注的方式给单个任务做注解，也可以通过与其他文档或 Web 站点建立 链接的方式为任务提供文档或参考的支持。 为任务添加备注，请依照以下步骤进行： 4． 选中任务，然后单击工具栏上的“项目”，“任务信息”。 5． 选择“备注”选项卡。 6． 在“备注”文本框中，输入备注内容。 7． 结束后，单击“确定”。 你也可以使用超链接的方式，把任务链接到计算机或 Web 站点的文档上。 57 第 6 章 安排任务进度 到此为止，我们已经开发出了任务列表，把任务进行了排序，并且建立了任务大纲，可 能还定制了工作分解结构（WBS）编码。这个任务列表已经完善了。下一步就是制定任务 进度计划。 项目进度计划是完成任务、提交可交付物、通过里程碑，最终按时完成项目目标的路线 图。制定项目进度计划与项目时间管理最相关。制定准确可行并真实反映项目运作情况的进 度计划，你需要： ·输入任务工期。 ·确定任务之间的关系和依赖性。 ·必要时安排个别任务进度以满足特定的时间要求。 完成以上三项工作后，你就开始看到一个真实项目进度计划的基本大纲。但还没有添加 并分配资源，这些将进一步影响项目的进度计划。你还没有依据给定的项目完成时间和成本 限制来改进项目计划。但此时你已经开始看到某些任务将持续多长时间及整个项目将可能持 续多长时间。 设定任务工期 创建一个现实的进度计划，可以从输入你确信完成每个任务所需的工作时间量开始，该 工作时间量也就是任务工期。在输入一个任务之后，Project 便为该任务分配一个一天的估 计工期。输入准确的工期对于创建可靠的项目进度计划是非常重要的。Project 使用每一任 务的工期来计算任务的开始和完成时间。在进行资源分配时，工期也是每一已分配资源工时 总量的基础。 开发可靠的任务工期 项目经理可以依据自己的经验在一开始输入一个宽泛的估计工期。随后，可以通过向其 他更直接参与任务或者经验更丰富的人员征求意见改进原来的工期估计。在制定可靠的任务 工期时，可以参考来自多方面的意见，如团队成员的知识、专家的判断、现有项目文件和行 业标准等。 为了消除紧急事件的发生可能给项目带来的风险，许多项目经理都会使用建立工期缓冲 的方法。在获得了更多有关于项目的准确信息后，就可以缩减或消除缓冲时间。 如果工期域中的值的后面出现一个问号，就表示它是估计工期。估计工期和确定工期一 样可以用来计算任务进度计划。 58 输入工期 在一个项目计划中可以使用不同的工期单位输入工期，如分钟、小时、天、周、月等。 输入工期只需要在甘特图中每一任务的“工期”域中输入工期，如 1h 或 2d。如果工期是估 计值，在工期后加一个问号。单击“回车”键后，甘特条形图将显示任务的时间区间。此外， 任务的“完成时间”域也被重新计算。 工期对进度计划的影响 输入工期后，任务就根据分配给它的日历来安排进度计划。在最初阶段，这个日历就是 项目日历。分配资源后，任务就根据资源工作时间日历来安排进度计划。如果应用了任务日 历，任务就根据任务工作时间日历来安排进度计划。 有些任务一旦开始就不可半途停止，或是这些任务独立于项目进度或资源分配，如“油 漆干燥”或“水泥凝固”。如果任务不管任何工作时间日历持续固定的时间，可以使用逝去 工期。逝去工期按一天 24 小时，一周 7 个工作日安排任务进度，直至任务完成。对于逝去 工期，只需简单地在工期单位前键入一个“e”，如“2ed”。 对于常规工期，需要先确定一天和一周内的工时数量，一个月中的工作天数等。可以通 过单击“工具”菜单中的“选项”，随后选定“日历”选项卡来进行设置(图 6-1) 图 6-1 “日历”选项卡 这些设定和工作时间日历一同规定任务如何安排进度。 59 计算最可能工期 在对任务工期信息进行研究的过程当中，你也许会得到相互矛盾的结果。又或者对于任 务列表中的所有任务，你有单一的可靠工期或工期在 1 周+/- 15％范围内，但你希望项目计 划对全部工期建立最好、最差和期望情况模型。这样就可以了解项目的最早可能完成时间、 最迟可能完成时间和最可能的完成时间。 PERT 分析可以帮助解决分歧或者建立选择情形模型。PERT（计划评核术）分析对乐观 工期、悲观工期和预期工期进行加权平均，通过它计算任务工期和项目进度计划。这是一个 有效的风险管理工具。在你提出项目建议或者估计时间、成本和资源需求时，PERT 分析也 可以提供帮助。 如何在 Project 中进行 PERT 分析呢？ 1． 单击“视图”菜单中的“工具栏”，选定“PERT 分析”。 2． 在“PERT 分析”工具栏中，单击“PERT 项工作表”。 3． 对每一任务，在相应的域中输入乐观工期、预期工期和悲观工期（图 6-2）。 4． 在“PERT 分析工具栏”上，单击“计算 PERT”。 图 6-2 PERT 项工作表 估计工期计算出来后，计算结果将改变“工期域”中的值（图 6-3）。 60 图 6-3 PERT 分析的结果 PERT 分析中的三套工期中的任何一套都可以生成甘特图。例如，对于“乐观工期”， 单击 PERT 分析工具栏上的“乐观甘特图”按钮（图 6-4）。 图 6-4 乐观甘特图 PERT 分析的估计结果可以通过调整 Project 中工期的权重来改变。在 PERT 分析工具栏 上，单击“设置 PERT 权重”按钮。在三个域中至少要改变两个域中的值，这样三个域中的 权重总和才能保持是 6（图 6-5）。 61 图 6-5 “设置 PERT 权重”对话框 建立任务依赖性 现在任务工期都输入到了甘特图表中。创建项目进度计划的下一步就是要把相互依赖的 任务链接起来。通常，一个任务在前置任务还没有完成时是不能开始的。有时，几个任务都 依赖于某一任务的完成。可以把前置任务与后续任务链接在一起，从而在这两个任务之间设 定了任务依赖性。 有了任务工期和依赖性后，项目计划才开始看起来像真正的进度计划，你也可以从中不 仅看到任务的可能开始和完成时间，而且看到主要阶段、可交付物及整个项目的可能开始和 完成时间。当在两个任务之间建立链接时，Project 以前置任务的开始和完成时间、依赖性 类型、后续任务的工期和任何相关的资源分配为基础，计算后续任务的开始和完成时间。虽 然还需要获得更多的信息并进一步对进度计划做出改进，但此时你正在接近可以开展实际工 作的进度计划。 创建“完成----开始型”任务依赖性 “完成----开始型” 是最典型的任务依赖关系。在这种关系中，前置任务必须在后续任 务开始之前完成。建立“完成----开始型”的任务链接，请依照以下步骤进行： 1． 打开甘特图。可以在任何任务工作表中建立任务依赖性，但在甘特图中可以立刻看到链 接的效果。 2． 在任务工作表中，选定希望链接的两个任务。 3． 在标准工具栏上，单击“链接任务”按钮。 在甘特图的图区域中任务被链接起来了。此外，后续任务的“前置任务”域中将会列出 前置任务的编号（图 6-6）。 62 图 6-6 在甘特图表中建立任务链接 相关性类型 Project 中共有四种依赖类型，完成----开始型（FS）、完成----完成型（FF）、开始----开 始型（SS）和开始----完成型（SF）。“完成----开始型”是最常见的任务依赖类型， 建立任务依赖性步骤如下： 1． 打开甘特图，或其他含有任务工作表的视图。 2． 选定希望在设定依赖性中作为后续任务的任务。 3． 在标准工具栏上单击“任务信息”。也可以通过双击选定任务打开“任务信息”对话 框。 4． 在“前置任务”选项卡中，单击“任务名称”域的第一个空白行，随后点击向下的 箭头。项目中的任务列表就被显示出来。 5． 在任务列表中选定当前任务的前置任务。 6． 单击“类型”域，选择任务依赖性的类型（图 6-7）。 同样，我们可以利用“前置任务”选项卡改变和删除任务依赖性。 63 图 6-7 “任务信息”对话框中的“前置任务”选项卡 重叠和延迟链接的任务 在可能的地方重叠链接的任务能够使项目进度计划更高效。例如，一项任务必须在它的 前置任务完成后才能开始。但如果无需前置任务全部完成，而是只完成 70％，后续任务即 可启动。后续任务实质上可以提前 30％的工期启动，这段时间叫做提前时间。 提前时间以负值表示，它可以是前置任务工期的一个百分比，如-30%。或是一个确定 的时间范围，如-1d 或 -6eh。 为已链接任务输入提前时间，请依照以下步骤进行： 1． 打开甘特图，或其他包含任务工作表的视图。 2． 选定希望添加提前时间的后续任务。 3． 在“任务信息”对话框中，选定“前置任务”选项卡。 4． 在已存在的前置任务的“延隔时间”域中，键入为后续任务提供的提前时间（图 6-7）。 另外一些时候，当前置任务完成时，后续任务无法马上开始，而是需要一个附加的延迟 时间。与提前时间一样，延迟时间也可以是前置任务工期的一个百分比，或者是一个确定的 时间范围。不同的是，延迟时间以正值显示。 查阅任务依赖性 以下几个视图可以帮助我们仔细地查看项目中任务的依赖性： ·甘特图视图以甘特条形图之间的连线来反映任务间的依赖性。 64 ·网络图视图以单个节点的方式显示每一任务，节点间的连线表示依赖性（图 6-8）。 图 6-8 网络图视图 ·关系图显示了每一单个任务的前置任务和后续任务（图 6-9）。 图 6-9 关系图视图 65 在日期约束下安排任务进度 随着工作时间日历、工期和任务依赖性的相继建立，Project 就拥有了从开始到完成安 排项目进度的全部信息。 默认情况下，Project 安排每一任务的开始都是“越早越好”。但有时，还要考虑一些附 加的日期。例如，某一天要召开一个重要的阶段会议。为围绕这些关键时间来安排任务进度 计划，可以设定一个“限制”，即对任务的开始或完成时间做出某种限制。所有任务都应用 了限制，至少都应用了默认的“越早越好”限制。 限制类型 对于一个从开始时间安排进度的项目而言，Project 默认对所有任务应用的限制类型是 “越早越好”。对于一个按完成时间安排进度的项目而言，Project 默认应用的限制是“越晚 越好”。“越早越好”限制和“越晚越好”限制，都被认为是非常灵活的限制形式。 Project 还提供了另外六种限制，每一限制都与一个时间相关联。其中，“不得晚于…开 始”、“不得晚于…完成”、“不得早于…开始”和“不得早于…完成”是比较灵活的限制，而 “必须开始于”和“必须完成于”是种固定限制 改变限制类型 任务总是有某种限制条件，即便只是“越早越好”或“越晚越好”。当改变限制类型时， 通常只是从一种灵活限制转变到一种较为固定的限制，或相反。 改变限制类型的方法有几种。 ·在甘特图或相类似的带有任务工作表的视图中，在“开始时间”或“完成时间”域中 输入或选择相应的时间。在按开始时间安排进度的项目中，系统会自动应用“不得早于…开 始”或“不得早于…完成”的限制。在按完成时间安排进度的项目中，系统会自动应用“不 得晚于…开始”或“不得晚于…完成”的限制。 ·在任何任务视图中，选定包含希望改变限制类型的任务，在“任务信息”对话框中， 选定“高级”选项卡（图 6-10）。在“限制类型”对话框中选定希望对任务应用的限制类型。 有时还需要在“限制日期”对话框中输入日期。 66 图 6-10 “任务信息”对话框“高级”选项卡 ·在项目向导工具栏上，单击“任务”按钮。在项目向导窗格中，选定“设置期限和限 制任务”链接。依据向导提供的控制来建立任务限制。 ·在甘特图或其他带有任务工作表的视图中，应用限制日期表。单击“视图”菜单中的 “表”，选择“其他表”。在“其他表”对话框中，选择“限制日期”表（图 6-11）。在“限 制类型”域中，选择任务的限制类型。 67 图 6-11 “限制日期”表 审查限制 甘特图可以提供大量有关限制和其他进度控制的信息。可以按开始时间、完成时间、限 制类型或限制时间对任务排序。也可以依限制类型对任务进行分组。还可以按“应该开始时 间”或“应该开始/完成时间”对任务进行过滤。这样就可以一次提供多个任务的开始或完 成时间信息。如果想审阅细节，可以查看相关任务的“任务信息”对话框。在“常规”选项 卡上列出了排定的任务开始和完成时间，“高级”选项卡上则列出了限制类型和限制时间。 任务数据编辑视图上方甘特图中的选定任务的细节信息将显示在下方的任务窗体中。默 认的资源和前置任务详细信息显示任务依赖性和提前、延迟时间（图 6-12）。 图 6-12 任务数据编辑视图 设定期限提醒 如果你希望一项任务或里程碑在特定的时间完成，但又不想通过设定限制来限制项目进 度计划的安排，作为替代你可以使用“期限”。期限以一个标记的形式显示在甘特图中，但 是它并不对任务进度安排构成任何影响。 如果你希望为一个任务设定期限，需要在该任务的“任务信息”对话框中，单击“高级” 选项卡。在“期限”对话框中，输入或选定期限时间。 68 此时，期限标记出现在甘特图的图形区域中（图 6-13）。 图 6-13 期限标记 同样，在任务工作表中也可以显示期限，这只需增加一列“期限”域。 如果一个任务进度移动到了期限时间以后，将会有一个警告图标显示在标记域中，指示 某任务安排的完成时间超出了期限要求。 创建里程碑 在项目计划中可以把特定的任务指定为里程碑。里程碑通常表明项目中主要阶段的开始 或完成时间或可交付物的完成情况。另外，里程碑也是非常好的报告点。 里程碑对进度计划没有额外计算影响。然而，通常情况下，人们会把里程碑和其他任务 链接起来。你也可以为里程碑设置一个时间限制。 输入里程碑最简单的方法就是创建一个新的任务，并把该任务描述为里程碑，例如，“第 一层建筑施工完毕”，并输入工期为 0。 任何工期为 0 的任务都被自动设置为里程碑。里程碑标记和时间均显示在甘特图的图形 区域中。但是，里程碑并不是必须为 0 工期。你可能会把每一阶段的最后一项任务设定为里 程碑，这些任务都是具有真实工期的真实任务。 69 可以通过在“任务信息”对话框中，选定“高级”选项卡，然后选定“标记为里程碑” 对话框把一项常规任务转变为里程碑。在甘特图的图形区域中，原任务的甘特条形图将变为 里程碑标记（图 6-14）。 图 6-14 把常规任务设定为里程碑 任务日历 任务进度计划的安排是由任务工期、任务相关性和限制驱动的，也是由项目日历驱动的。 但是，如果任务被分配给了资源，任务就依资源工作时间安排进度。有些时候你需要按不同 于项目日历或分配资源日历反映的工作时间安排某项任务的进度。这时任务有自己的任务日 历。 如果想应用任务日历，通常情况下应创建一个特定的基准日历。创建基准日历的方法在 前面已经介绍过了。 在“任务信息”对话框的“高级”选项卡中，可以把一个基准日历分配给任务。这时， 一个日历标记将显示在标记列中。 70 第 7 章 建立项目资源 当被任命为项目经理时，你心里可能已经有了某些你认为适合该项目的资源。到制定任 务工期的时候，非常具体的信息呈现在你面前。你确切知道该进行那项任务以及为完成该任 务需要那些资源。 资源实际执行项目中的工作。随着任务的明确和进度计划的排定，必须在项目计划中实 际指出资源。通过向项目中添加资源可以提高进度计划的精确性，提前了解在已分配时间中 是否有资源超负荷分配了过多的工作，依照资源工时跟踪项目的进展情况，跟踪项目中原料 的使用、成本和消耗情况，通过 E-Mail 进行沟通，确认所有任务都分配了负责的、可依靠 的资源。 向项目中添加工时资源 任务的工作可由人员、设备和材料来完成。Project 把这三类资源整合为两类，工时资 源和材料资源。工时资源包括人员和设备，这类资源以时间度量任务的完成情况。材料资源 是可消耗的原料，这类资源以数量来度量任务的完成情况。 向项目中添加资源，只需简单地在项目计划中输入资源的名称。也可以通过从公司的 Active Directory（活动目录）或 E-Mail 地址簿中选择资源名称实现这一过程的自动化。如 果在 Excel 工作簿中有资源列表，也可以把这些信息导入到项目计划中。资源输入完毕后， 就可以添加信息，如可用性、成本、备注等等。 手工添加资源名称 通过简单的数据输入向项目中添加资源的具体步骤如下： 1． 打开“资源工作表”视图。 2． 单击“视图”菜单中的“表”，选择“项”。 3． 在第一个“资源名称”域中输入资源的名称，并按回车键。 4． 以相同方式输入其他资源的名称。 如果某台设备对一项任务的成功完成是必不可少的，则作为工时资源输入该设备的名 称，就好像它是人力资源一样。 可以输入资源的真实名称，或者输入一个类资源。类资源是头衔或其他类似的资源的描 述而不是实际名称，如设计工程师，监理人员等。 71 从 E-Mail 地址簿添加资源 如果运行 Project的计算机同时又是公司Microsoft Exchange Server邮件服务器的一个客 户端，就可以由 E-Mail 地址簿向项目计划中添加资源。可按照以下步骤操作： 1． 单击“插入”菜单中的“新资源来自”，选定“通讯簿”。 2． 选定你需要的资源并点击“添加”按钮。 3． 点击“确定”，选定的资源便加入到项目计划中。 可以把包含在一个组里或分发列表中的所有资源添加到项目计划中。就像添加单个资源 一样，把资源组的名称添加到列表中。当点击“添加”按钮时，Project 会询问是否希望把 组展开以在项目计划中列出单个资源。 从活动目录添加资源 如果公司部署了活动目录，就可以从活动目录向项目计划中添加资源。步骤与从 E-Mail 地址簿添加资源类似。 使用 Excel 中的资源信息 假定在 Excel 工作簿中有一份资源列表。你可以非常方便地把这份资源列表移植到项目 的资源工作表中。既可以复制信息，也可以直接导入文件。 可以使用Microsoft Project计划导入导出模板，由Excel向Project导入资源。标准的Excel 导入过程把 Excel 的列映射到相应的 Project 的列，以保证 Excel 中的信息被导入到资源工作 表中的适当位置。向项目计划中导入资源列表的过程与导入任务列表类似。 指定资源的可用性 资源的可用性可以通过确定资源的“最大单位”，也称为资源单位来指定。全职资源的 可用性为 100％资源单位。一半时间可用的资源的可用性为 50％资源单位。当为任务分配资 源时，那些任务依照资源的可用性排定进度。 如果不单独命名每个资源，可以依照职能命名资源并把他们整合成一个代表多个资源的 单一资源。三个工程师合并在一起可用性为 300％，两个建筑师为 200％。 输入资源单位，只需简单地在资源工作表“最大单位”域中键入百分比即可。最大单位 的默认值是 100％。 如果想随时间的变化，具体指出资源数量和可用性的变化，请依照以下步骤进行操作： 1． 在资源工作表中，选定需要进行单位调整的资源。 2． 在标准工具栏中，单击“资源信息”或者直接双击资源名称。“资源信息”对话框将 72 被打开。选定“常规”选项卡（图 7-1）。 图 7-1 “资源信息”对话框的“常规”选项卡 3． 在“资源可用性”下，输入资源单位说明的第一个时间范围和资源可用单位。 4． 在第二行，输入资源单位说明的第二个时间范围和资源可用单位。 5． 重复进行这些操作，直至全部资源可用性说明均设置完毕。 向项目中添加材料资源 任何完成任务必不可少的物资，都可以作为材料资源添加到项目计划中。依照以下步骤 输入材料资源： 1． 打开“资源工作表”并应用“项”表。 2． 在第一个可用“资源名称”域中输入材料资源的名称，如钢筋。 3． 在“类型”域中选定“材料”。 4． 在“材料标签”域中，输入材料的度量单位。 当一个资源是“材料资源”而不是“工时资源”时， ·资源单位（或最大单位）和与之相关的可变的可用性不适用。当把材料资源分配给任 务时，必须指明材料资源的需求量或消耗率。 ·资源日历是不适用的。 ·工作组域，如电子邮件地址等不适用。“加班费率”域也同样不适用。 73 资源日历 利用资源单位（最大单位）可以指定资源可用性。明确资源可用性的另外一种方法就是 建立资源工作时间日历，也就是资源日历。资源日历本质上就是一种项目日历，可以定制以 反映单个资源的特有工作时间。由于资源日历指明了对已分配任务资源何时是可用的，所以 资源日历影响任务进度安排方式。 查看资源日历 一旦为项目创建了资源，系统就把项目日历默认为资源日历。可以依照以下步骤查看资 源工作时间日历： 1． 打开资源工作表或其他资源视图。 2． 选定希望查看工作时间日历的资源。 3． 在标准工具栏中，单击“资源信息”。 4． 在“资源信息”对话框中，选定“工作时间”选项卡。选定资源的工作时间日历将 被显示（图 7-2）。 图 7-2 “资源信息”对话框的“工作时间”选项卡 默认情况下，资源工作时间日历与项目日历是相同的。“基准日历”域表明该资源日 历是由何种基准日历改编而来的。 修改资源日历 可以对一个资源的日历进行修改，使之能够反映不同于项目团队其他资源的工作时间 74 表。这样，已分配的任务仅在资源实际可用的工作时间内安排进度。 修改某个资源的工作时间日历，需要在资源工作表或其他资源视图中选定该资源，然后 打开“资源信息”对话框并选定“工作时间”选项卡。在“工作时间”选项卡中就可以进行 修改了。 创建基准日历 如果你需要对几个资源日历反复进行相同的修改，你就需要创建一个全新的基准日历并 把它应用于适用的资源。如果有一组资源的工作时间表于其他资源不同，也需要创建一个新 的基准日历，并应用于相应的资源。创建一个新的资源基准日历的步骤与创建新的项目基准 日历相同。 为资源分配一个新建的基准日历，需要在资源工作表或其他资源视图中，选定希望分配 新基准日历的资源，然后打开“资源信息”对话框。在“工作时间”选项卡的“基准日历” 域中，选定希望应用于选定资源的基准日历。如有必要，可以依据资源需要对日历进行另外 修改。这些修改仅应用于选定资源并不改变原有基准日历。 添加详细资源信息 除基本信息，如名称、类型、单位和日历外，还可以为资源添加补充信息，包括资源信 息附加域、备注或超链接等。 补充资源域 可以在资源工作表的相应域，或“资源信息”对话框中的“常规”选项卡中添加资源的 补充信息，如名称缩写、组名称或代码等。 ·缩写：如果你不希望在项目计划的任何域中显示资源的全名而是只显示该资源名称的 缩写，只需在资源工作表的“缩写”域，或“资源信息”对话框中的“常规”选项卡里输入 希望显示的名称缩写。 ·组：使用“组”域明确资源类别，以方便对资源进行排序、分组和筛选。 ·代码：在“代码”域中输入对你或公司有意义的代码。“代码”域的使用方法与“组” 域一致。 ·电子邮件：指明资源的电子邮件地址。 与成本相关的域是资源工作表重要的一部分。“资源信息”对话框同样也包含成本选项 卡。还有其他表包含资源域的不同组合。 在资源工作表中应用不同表需要打开资源工作表，然后单击“视图”中的“表”，再选 定你希望应用的表。如果你希望使用的表未在列表中出现，则单击“其他表”。 75 如同在任务工作表中一样，在资源工作表中也可以加入大量的附加资源域。向当前表中 添加新域只需要插入新的列。 与任务一样，我们也可以为资源添加备注信息，也可以为资源信息建立超链接。 76 第 8 章 分配资源 项目计划中有了任务和资源，现在需要把任务和资源匹配在一起，创建“分配”。人员、 设备和材料资源分配给任务后，Project 可以创建一个项目进度表，它不仅反映项目日历、 任务工期、依赖性和限制，还可以反映所分配资源的日历和可用性。 分配工时资源 分配工时资源就是把资源名称附加给任务，然后指明资源对于任务的可用性。在初次向 项目计划添加资源时，通过使用最大单位（资源单位）表明资源对项目的可用性。在把资源 分配给任务时，可以通过使用分配单位进一步明确资源的可用性。资源单位是指资源对整个 项目的可用性，而分配单位则是指资源对所分配的特定任务的可用性。 创建工时资源分配 通过创建分配，可以明确分配给任务的资源及相关的分配单位。使用“分配资源”对话 框，可以把一个资源分配给一项任务，把多个资源分配给一个任务，或者把多个资源分配给 多个任务。请依照以下步骤为任务分配工时资源： 1. 在甘特图或其他任务工作表中，单击希望分配资源的任务。 2. 在标准工具栏上，单击“分配资源”按钮。 3. 在“分配资源”对话框中（图 8-1），单击希望分配给任务的工时资源名称，随后点 击“分配”。 4. 确认为资源设定了适当的分配单位。对于单个资源，默认的分配单位与资源的最大 单位一致。对于最大单位超过 100％的整合资源，默认的分配单位也是 100％。 77 图 8-1 “分配资源”对话框 如果你希望为任务分配一个特定资源，但你尚未把该资源添加到资源工作表中去。你可 以在打开的“分配资源”对话框的资源表的空白行中输入要添加的资源名称，然后立刻把新 添加的资源分配给任务。你可以随后在资源工作表中添加资源的详细信息。 与在资源工作表里相似，如果需要从你的 E-Mail 地址簿或活动目录向“分配资源”对 话框添加整组的资源，请单击“添加资源”按钮，再单击需要的资源，随后点击“添加”按 钮把选定资源加入到“分配资源”对话框中去（图 8-2）。 图 8-2 从 E-Mail 地址簿或活动目录添加资源 查找合适的资源 如何查找符合特定标准的资源呢？可以使用“分配资源”对话框缩小资源列表，使之只 包含符合标准的资源。 1． 打开甘特图或其他任务工作表，单击工具栏上的“分配资源”按钮。 2． 在“分配资源”对话框中，选定“筛选依据”对话框。 3. 在“筛选依据”列表中，选定应用于希望查找的资源类型的筛选器。 当需要重新审阅完整的任务列表时，单击“筛选器”列表中的“全部资源”，或简单地 清除对“筛选依据”选择框的选定。 利用“可用工时”对话框你还可以筛选出那些还有足够的可用时间用于更多工作的资源。 在“分配资源”对话框中还能审阅资源可用性图表。这可以帮助你决定把何种工时资源 分配给任务。请依照以下步骤审阅资源可用性图表： 78 1． 在“分配资源”对话框中，选定要查看可用性的工时资源名称。 2． 单击“图表”按钮。选定资源的可用性图表将被显示（图 8-3）。 图 8-3 资源可用性图表 “工时”图表显示了所有选定资源分配的总工时。“工作分配工时”图表依据当前选定任 务把资源分配总工时进行分解。“剩余可用性”图表显示了选定资源何时有可用工时。 分配材料资源 分配材料资源实际上是把材料资源名称与任务建立联系，然后指明该任务所需要的材料 数量。如同工时资源一样，材料资源也有度量单位明确对于任务有多少资源可以使。对于材 料资源，度量及材料资源分配单位是数量。当为任务分配材料资源时，要具体明确该任务将 消耗的材料资源的数量。在执行任务的过程中材料资源消耗的数量基于工期可以是固定的也 可以是变化的。 分配材料资源的步骤与分配工时资源相同，只是在“分配资源”对话框的“单位”域中 输入的是资源数量或消耗率。可以在同一操作中为任务分配材料资源和工时资源。 变更资源分配 变更资源分配有三种情形，添加资源，替换资源和删除资源。 向已分配给任务的资源中添加更多资源，只需要选定希望添加到任务中的资源，然后点 击“分配”按钮即可。同样，在“分配资源”对话框中可以替换或删除已分配的资源。 另外，可以在“任务信息”对话框的“资源”选项卡中分配或变更资源（图 8-4）。 79 图 8-4 “任务信息”对话框的“资源”选项卡 利用投入比导向型进度安排控制变化 当向一个已经分配了资源的任务添加额外资源时，默认情况下，每项资源的工作将减少。 与此类似，如果从任务删除一个资源，但至少还保留一项资源，每项剩余资源的工作将增加。 这是投入比导向型进度安排所具有的功能，这意味着分配给任务的资源越多，每个资源需要 完成的工作就越少，虽然全部资源需要完成的工作总量不变。如果删除了任务的一些资源， 每个被保留下来的资源都要完成更多的工作，虽然工作总量不变。 投入比导向型进度安排的结果和任务类型一同起作用。如果任务类型被设定为固定单位 或固定工时，添加新资源将会缩短工期。如果任务类型被设定为固定工期，则增加资源将会 缩减每一分配资源的单位。 默认情况下，投入比导向型进度安排应用于所有任务，因为绝大多数情况下，增加资源 的主要目的就是为了提前结束时间。 然而，有些任务在增加或删除了已分配资源后保持工时不变。关闭选定任务的投入比导 向型进度安排，请依照以下步骤进行： 1． 在甘特图或其他任务工作表中，选定希望关闭投入比导向型进度安排的任务。 2． 在标准工具栏上，单击“任务信息”按钮。 3． 在“任务信息”对话框中，选定“高级”选项卡。 4． 清除对“投入比导向”对话框的选定。 关闭项目计划中新增任务的投入比导向型进度安排的步骤如下： 80 1． 单击“工具”菜单中的“选项”子菜单，在随后打开的“选项”对话框中选定“日 程”选项卡。 2． 清除对“新任务为投入比导向”对话框的选定。 利用任务类型控制进度变化 基于任务是否为投入比导向型，在初始分配后，增加或删除资源可以改变任务和分配进 度。 当任务工期、分配单位或工时变化时，任务或分配的进度也可以改变。工期、单位和工 时是相互关联和相互依赖的。只要更改了三项指标中的一项，其余指标中至少有一项也将受 到影响。默认情况下，如果修正了工期，工时会被重新计算。如果修正了分配单位，则工期 会被重新计算。 当更改工期、分配单位或工时的时候，你需要对进度受到的影响进行控制。这种控制就 是通过任务类型进行的。当你做出改变时，任务类型决定工期、分配单位和工时中哪一个必 须保持不变，另外两个元素可以进行调整以适应改变。三种任务类型分别是： ·固定单位 ·固定工期 ·固定工时 对于具体项目和任务选择那种类型与如何发展项目以及设定任务工期和分配资源时的 进度安排规则相关。 改变任务类型 可以通过选择一种默认的任务类型，控制改变任务资源分配的方式，并且可以在需要时 对它们进行适当的改变。默认情况下，所有任务均是固定单位的。请参照以下步骤改变选定 任务的任务类型： 1． 在甘特图或其他任务工作表，选定需要改变类型的任务。 2． 在标准工具栏上，单击“任务信息”按钮。 3． 在“任务信息”对话框中，选定“高级”选项卡。 4． 在“任务类型”对话框中，选择希望应用于选定任务的任务类型。 在项目计划中，为新任务设定默认任务类型，请参照以下步骤进行： 1． 单击“工具”菜单中的“选项”，打开“选项”对话框，选中“日程”选项卡。 2． 在“默认任务类型”对话框中，选定希望应用于新任务的任务类型。 进度表中的所有任务可以是同一任务类型的，但也可以是混合类型的。 81 资源分配的结构 在为任务分配资源之后，通常情况下资源的工作时间将在整个任务工期中均匀分布。然 而，你可以调整工作时间的分配方式。可以在任务分配状况视图的时间表区域中，通过调整 任务分配的工时数量来应用工时分布。你也可以应用 Project 内置的分布结构把默认的常规 工时分布转换为不同的工时分布，如前轻后重、前重后轻、前峰分布等。 请参照以下步骤，为分配应用一个内置的工时分布： 1． 打开任务分配状况视图或资源使用状况视图。 2． 选中希望应用工时分布的分配，随后点击“工作分配信息”按钮。“工作分配信息” 对话框将被打开。 3． 选中“常规”选项卡。 4． 在“工时分布”对话框中，选中希望应用的工时分布（图 8-5）。工作分配的工时将 依据选定的工时分布重新分布。 图 8-5 使用“工作分配信息”对话框中的“常规”选项卡设定工时分布。 也可以在使用视图中的时间表区域里通过对工时数量进行编辑而手工修改分配工时的 分布。如果你进行这样的操作，将会有一个图标出现在标记列中，提醒你工时数量已经被编 辑过。 在任务分配状况视图或资源使用状况视图中，任何应用了工时分布结构的分配都会在 “标记”域中显示特定的分布图标。 82 第 9 章 计划成本 项目成本管理是项目管理知识领域的一部分，也是项目成功实施所必须的。简单地说， 有效的项目成本管理确保项目在已批准的预算内完成。Project 可以帮助项目经理计划、预 测并跟踪与项目绩效相关联的成本。 项目大部分成本可能是由分配给任务的资源产生的。当然也可能有直接与任务相关联的 成本。计划成本的起点是输入单位资源成本和任务的固定成本。当资源分配给任务时， Project 利用这些单位成本及固定成本预测每个工作分配、资源、任务以及整个项目的成本。 这种成本估计可以用来制定项目预算。如果项目预算是强制的，可以查看项目计划与预 算是否一致。如果不是，就可进行必要的调整。 成本计划涉及估计成本和设定预算。如果必要，可以调整项目计划，以符合预算要求。 项目一旦开始实施，项目经理就要开始跟踪和管理成本。在整个项目实施过程中，项目经理 都需要比较实际成本和原始计划成本，并分析两者之间的偏差。 与项目成本管理有关的过程包括： · 资源计划：在确定了项目所需资源的类型和数量之后，就可以对这些资源的成本进 行估算。获得资源之后，就可以把资源输入项目计划并分配给任务。 · 成本估计：成本估计有两种方式，“自上而下成本估计”和“自下而上成本估计”。 “自上而下成本估计”是以已往的类似项目为基础估计当前项目成本的方法。 “自下而上 成本估计”则是先估计每个单独任务的成本，然后对这些估计进行汇总，得出整个项目的估 计成本。 · 成本预算：成本预算是把确定数量的资金分配给项目的各个阶段或任务。或者，预 算也可以分配给费用发生的特定的时间段。成本估计和项目进度计划，以及不同阶段、任务、 里程碑和可交付物的排定开始和完成时间，都有助于制定项目预算。 · 成本控制：这一过程控制对项目预算的变更。成本控制决定对成本偏差进行跟踪和 管理的方式，并决定如何报告成本信息。成本管理计划将详细列出成本控制的流程和发生偏 差后所应采取的纠偏措施。 计划资源成本 计划项目成本的关键是输入资源成本。大部分成本来源于完成工作分配的资源。资源成 本费率乘以工作分配的工时的结果就是工作分配的成本。工时资源和材料资源都可以设定成 本。 83 设定工时资源成本 你可以为工时资源设定费率。当这些资源被分配给任务时，Project 会把费率和分配工 时量相乘，估计出工作分配的计划成本。你也可以为工时资源设定每次使用成本。如果同一 种资源对于不同类型工作分配，或在不同的时间段内成本不同，你可以为一个资源输入多个 成本。 请依照以下步骤为工时资源设定费率： 1． 单击“视图”菜单中的“资源工作表”。 2． 如果“项”表还未应用，单击“视图”菜单中的“表”，选定“项”。 3． 确认已经设定了工时资源。工时资源的“类型”域应为“工时”。 4． 在工时资源的“标准费率”域中，输入资源的标准费率。 5． 如果资源可能加班，在“加班费率”域中输入资源的加班费率。 一些工时资源在每次使用时都会发生费用。“每次使用成本”可能取代成本费率，或作 为它的补充，并且“每次使用成本”通常都与设备相关。它是使用资源的固定的、一次性费 用。例如，租赁设备除每日的租费以外，每次使用可能有运输或安装费用。“每次使用成本” 与要完成的工作量无关，只是每次使用发生的一次性成本。 设定材料资源成本 设定材料资源成本的步骤与设定工时资源成本的步骤相同，只是在材料资源的“标准费 率”域中输入的是每单位材料资源的成本。如材料有每次使用成本，如与使用材料相关的安 装费或设备的租用费，则需要在“每次使用成本”域中输入每次使用成本。 设定资源多重成本 某些资源在不同时间段费率不同，或对不同类型的工作费率不同。可以使用“成本费率 表”指明不同时间段的不同成本。 指定不同的成本，可依照以下步骤进行： 1． 在“资源工作表”中，选定希望设置多重成本费率的工时或材料资源。 2． 在工具栏上，单击“项目”，“资源信息”按钮。 3． 在“资源信息”对话框选中“成本”选项卡（图 9-1）。在“A（默认）选项卡”中， 你将会看到可能已经在资源工作表中输入的标准费率、加班费率、每次使用成本。 84 图 9-1 “资源信息”对话框的“成本”选项卡 4． 为明确一段时间后费率的变化，单击空白的“生效时间”域，输入变化生效的时间。 在“标准费率”、“加班费率”、“每次使用成本”域中输入适当的成本变化（图 9-2）。 图 9-2 “成本”选项卡的“A（默认）”费率表 如果资源对于不同类型的活动的费率不同，可以在不同的费率表中输入不同的费率，如 B 或 C。当把这个资源分配给使用不同费率的任务时，可以用工作分配说明成本费率。“成 85 本费率表 A”默认应用于资源工作分配。如果你还为另一类型的工作定义了一个不同的成本 费率表，则要指明工作分配使用哪一个成本费率表。依照以下步骤进行这项操作： 1． 使用“分配资源”对话框为任务分配资源。 2． 单击“视图”菜单中的“任务分配状况”，或单击“视图”中的“资源使用状况”以 切换到工作分配视图中去。 3． 选中希望应用不同成本费率表的工作分配，随后在标准工具栏中选择“分配信息”。 4． 在“分配信息”对话框中，选中“常规”选项卡。 5． 在“成本费率表”中，选择希望应用于该工作分配的成本费率表（图 9-3）。 图 9-3 在“工作分配信息”对话框中选定希望应用于该分配的成本费率表 设定成本预提方法 设定成本预提方法就是确定成本发生的时间点。成本可以发生于工作分配的开始，也可 以发生在分配结束之后。成本也可以在工作分配的时间跨度内按比例分配，这是成本预提的 默认方法。明确成本预提的方法对于计划预算现金流有重要的作用。 设定成本预提方法的步骤如下： 1． 在“资源工作表”中应用“项”表。 2． 在工时资源或材料资源的“成本累算”域中，选定成本预提的方法，开始，按比例 或结束。 也可以在“资源信息”对话框的“成本”选项卡中指明成本预提的方法。不同的资源可 以有不同的成本预提方法，但是不能为不同的成本费率表设定不同的成本预提方法。 86 计划固定任务成本 绝大多数成本都与资源有关并且以资源费率和分配工时为基础进行计算。然而，有时你 可能会遇到与独立于任何一种资源的任务相关的成本。在这种情况下，你可以为该任务输入 一个固定的成本。请依照以下步骤，为一项任务输入固定成本： 1． 显示甘特图或其他任务工作表。 2． 单击“视图”菜单中的“表”，选中“成本”。带有“固定成本”和“固定成本累算” 域的成本表将出现在任务工作表中（图 9-4）。 图 9-4 应用“成本表”为任务输入固定成本 3． 在任务的“固定成本”域中，输入固定成本。 4． 在“固定成本累算”域中，指明成本预提的时间，在任务开始时、在任务结束时或 在整个任务工期中按比例分配。 任务的计划固定成本与基于分配资源的任务计划成本相加作为任务总成本显示在“总成 本”域中。也可以为整个项目输入一个固定成本。依照以下步骤完成这项操作： 1． 显示甘特图或其他任务工作表。 2． 单击“视图”菜单中的“表”，选定“成本”。 3． 单击“工具”菜单中的“选项”，在“选项”对话框中，选定“视图”选项卡。 4． 在“大纲”选项下，选定“显示项目摘要任务”对话框。项目摘要任务行将显示在 视图的最顶端。 5． 在项目摘要任务的“固定成本”域里，输入项目的固定成本。 87 6． 在“固定成本累算”域中指明成本预提的时间。项目的计划固定成本与项目中全部 其它工作分配和任务的计算成本相加作为项目总成本显示在项目摘要任务的“总成 本”域中。 审查计划成本 以上所有信息输入项目计划后，项目的计划成本就变为可以用于预算申请或项目建议书 的可靠数字。这些信息输入后，你就可以审查计划工作分配成本、资源成本、任务成本和整 个项目成本。 审查工作分配成本 可以通过将成本表应用于任务分配状况视图或资源使用状况视图审查工作分配成本。 1． 显示“任务分配状况”视图或“资源使用状况”视图。 2． 应用“成本”表（图 9-5）。 图 9-5 在“任务分配状况”视图中应用“成本”表查看分配成本 在任务分配状况视图中，你可以查看单个工作分配成本及每个任务的总成本。在“资源 使用状况”视图中，则可以查看单个工作分配成本及每个资源的总成本。 你可以通过向“任务分配状况”视图或“资源使用状况”视图中的时间表区域添加详细 的成本信息查看成本随时间的分布。 88 1． 显示“任务分配状况”视图或“资源使用状况”视图。 2． 单击“格式”菜单中的“详细信息”，选中“成本”。成本域就添加到视图的时间表 区域中（图 9-6）。 图 9-6 审查分配成本随时间的变化情况 审查资源成本 你可以对资源成本进行审查，以便查看每个资源执行所分配的任务的成本是多少。想获 取资源的全部工作分配的总成本，可以向资源工作表中添加成本域。 1． 打开“资源工作表”。 2． 在“资源工作表”中插入“成本”域。“成本”域显示每一单个资源的全部工作分配 的总计划成本。 可以通过“项目”菜单中的“排序”、“筛选”或“分组依据”选项，以成本为条件对资 源进行排序、筛选和分组。 审查任务成本 可以审查任务成本以查看执行每一任务的成本是多少。这项成本是所有分配给任务的资 源成本及任何任务的固定成本的总和。查看每一任务的成本可以通过在甘特图或其他任务工 作表中应用“成本”表，审查“总成本”域中的信息实现。 89 Project 中有两个内置的报表，可以显示计划成本。按以下步骤生成预算报表： 1． 单击“视图”菜单中的“报表”。 2． 双击“成本”。 3． 双击“预算”。预算报表将被打开（图 9-7）。 4． 按“打印”按钮可以打印报表。 图 9-7 预算报表 现金流量报表显示了任务的总计划成本以及每周的计划成本。 同样，可以按照成本对任务进行排序和筛选。 审查项目的总计划成本 可以查看整个项目的总计划成本。总计划成本是所有任务成本及你可能输入的项目所有 固定成本的总和。想查看项目的总成本，只需要在甘特图或其他任务工作表中添加项目摘要 任务。总项目成本将被显示在项目摘要任务“总成本”域中。 另外一种查看总项目成本的方式是使用“项目统计”对话框。可依照以下步骤，打开“项 目统计”对话框： 1． 单击“项目”菜单中的“项目信息”。 2． 点击“统计信息”按钮。“项目统计”对话框将被打开（图 9-8）。 90 图 9-8 “项目统计”对话框 91 第 10 章 检查及调整项目计划 在完美的世界里，定义了项目范围、安排了任务进度、分配了资源，项目计划阶段就结 束了，项目准备开始实施。在真实世界中，却很少有这种完美的情况发生。在安排好任务进 度并分配完资源之后，通常情况下你需要检查结果，以确认项目计划是否满足预期和要求。 如果根据计划项目不能按时完成，不能在预算内完成或资源没有适当数量的工时，就必 须对项目计划进行调整直至满足预期和要求。在做出调整之后，你还需要重新检查项目计划。 为任务增加资源可能提前结束时间，但也可能造成成本的增加。如果分配更多的任务给已存 在的资源，可能会造成这些资源的过度分配。 为既节省时间，又节省成本，你可能决定放弃个别任务、可交付物或阶段。但如果实施 这些措施意味着缩减项目范围，你可能还需要得到项目管理干系人的批准。 在第 1 章中，我们介绍了时间、成本与范围构成的“项目三角形”（图 1-1）。当你变更 三角形的一条边，另外两条边中至少有一条会受到影响。必须要知道三角形中的哪条边是最 重要的考虑因素。项目三角形中只有一条边可以是“绝对”的，其它两条边必须是灵活的， 使得你可以调整项目计划，以满足“绝对”边的约束。根据项目三角形中哪一条边是“绝对” 的，你可能要对项目计划做出以下调整： ·提前项目结束时间 ·减少项目成本 ·缩减项目范围 资源负荷虽然不是项目三角形的一部分，但你也可能要查看资源负荷。项目成本的最大 部分是资源。如果任何资源过度分配，你可能面临超出预算允许的更多的加班。如果资源严 重过度分配，你就会面临任务无法按时完成及整个项目延迟的风险。如果有任何资源使用不 完全，你可能就多支付了资源成本，这也会影响项目预算。 在调整了项目计划，并依照项目需求平衡了项目三角形之后，就要准备向项目干系人提 出申请。获得认可后，你就将进入项目的执行阶段。 关键路径和关键任务 大多数项目都会包含同时发生的多套任务，每套任务彼此之间具有一定的任务关系，可 以平行地安排这几套任务的进度。取决于项目的大小和复杂程度及所涉及的资源的数量，在 这些平行的轨迹或路径上，可以有任意多套任务。 在任何时候，项目中必定都有一项任务是最后完成的。这项任务与它的前置任务一起， 决定了整个项目的结束时间。这一路径的结束时间对于整个项目的结束时间是非常关键的， 因此，我们称这一路径为“关键路径”。构成关键路径的各个任务就被称为“关键任务”。由 于关键路径决定了整个项目的结束时间，所以在项目管理中我们给予“关键路径”和“关键 任务”充分的关注。需要注意的是，“关键任务”特指组成“关键路径”的任务，并不反映 92 任务之间的相对重要性。 在计划阶段，可以确定出一条特定的关键路径。在进入执行阶段并开始报告项目的实际 进展情况后，关键路径可能由一套链接的任务转变为另一套任务。 如果希望提前项目的结束时间，你能够做的最有效的事情就是关注于关键路径。如果能 够使关键路径中的关键任务更早结束，就可以使整个项目更早结束。 了解时差和关键任务 许多任务都有一定进度缓冲量----一项任务在引起项目进度延迟之前可以向后滑动的时 间量。进度缓冲量又被称为时差或浮动时间。以下就描述两种类型的时差： ·“自由时差”是一个任务在引起另一任务（通常为其后续任务）延迟前可以滑动的时 间量。 ·“总时差”是一个任务在引起整个项目延迟前可以滑动的时间量。 因为关键任务的延迟必将造成整个项目的延迟，所以关键任务没有时差而且没有时差的 任务就是关键任务。 如果一项非关键任务消耗了自身的时差，常常会造成后续任务使用一部分或全部总时 差。该任务变成了关键任务，同时导致其后续任务也变成关键任务。 也许你不希望只有那些总时差为 0 的任务才是关键任务。在这种情况下，你可以更改关 键任务的定义。具体步骤如下： 1． 单击“工具”菜单中 的“选项”，在“选项”对话框中，选定“计算方式”选项卡。 2． 在“任务时差少于或等于”对话框中输入希望为关键任务设定的时差。（图 10-1）。 93 图 10-1 定义关键任务 为了解每项任务的自由时差和总时差，可以应用日程表于任务工作表： 1．显示“甘特图”或显示任何其他任务工作表。 2．单击“视图”，“表”，“日程”就应用了日程表。 查看关键路径 在甘特图中查看关键路径最简单的方法就是单击“视图”菜单中的“跟踪甘特图”。“跟 踪甘特图”中红色的路径就是关键路径（图 10-2）。默认情况下，“项”表将应用于“跟踪 甘特图”，就像在常规“甘特图”中一样。 94 图 10-2 跟踪甘特图中的关键路径 甘特图向导可以帮助格式化任何甘特图视图的图形区域以突出关键路径。 1． 打开你希望修改的甘特图视图。 2． 在“格式”工具栏中，单击“甘特图向导”。 在“甘特图向导”中，根据提示就可以完成对甘特图视图图形区域的格式化。 虽然显示“详细甘特图”或使用“甘特图向导”均可以以甘特条形图的方式显示关键路 径，但还可以查看单个关键任务的详细信息。查看关键任务的方法有： ·显示详细甘特图：该视图将以红色甘特条形图的形式显示关键路径。在默认情况下， “延迟”表被应用于视图的工作表区域。 ·审查关键任务报表：单击“视图”菜单中的“报表”。双击“总览”，随后再双击“关 键任务”。 ·对任务进行分组：单击“项目”菜单中的“分组依据”，选定“关键性”。想恢复任务 的原始顺序，单击“项目”菜单中的“分组依据”，选定“不分组”。 ·筛选关键任务：单击“项目”菜单中的“筛选”，选定“关键”。则只有关键任务被显 示出来。想重新显示所有任务，单击“项目”菜单中的“筛选”，选定“所有任务”。 ·使用项目向导：在项目向导工具栏上，单击“报表”。选定“查看项目关键任务”链 接。视图将会变为由项目向导生成的关键任务甘特图。附加的信息会显示在项目向导的侧窗 95 格中。 默认情况下，在整个项目中只有一条路径可以构成你的关键路径。然而，如果确实需要， 实际上是可以显示多重关键路径的。这有助于你查看整个项目中不同的任务网络。实施这项 操作，请按照以下步骤进行： 1． 单击“工具”菜单中的“选项”，随后在“选项”对话框中选定“计算方式”选项卡。 2． 选中“设置多重关键路径”对话框。 为了创建多重关键路径，Project 改变了计算关键路径的方法，使得任何没有后序任务 的任务均可以变为关键任务。这样就产生了多重关键路径。 提前项目的完成时间 如果你的项目是时间约束型项目，即项目计划中最重要的因素是完成时间，那么项目完 成时间应该绝对优先于其他因素，当然你仍需要平衡预算约束以及满足项目范围。 如果项目计划计算出项目的完成时间将晚于目标完成时间，就要关注关键路径。缩短关 键路径就可以提前项目的完成时间。 查看结束时间和关键路径 在分析关键路径之前，必须查看项目结束时间。在“项目信息”对话框中，单击“统计 信息”打开“项目统计”对话框。 “项目统计”对话框中的“完成”列显示当前或计划完 成时间（图 10-3）。 图 10-3 “项目统计”对话框中显示项目信息的总览 另外一种帮助你时刻对项目完成时间保持关注的方法就是添加项目摘要任务行。项目摘 要任务显示在任务工作表视图顶端。整个项目的任务信息被汇总并且显示在项目摘要任务 96 行。 “跟踪甘特图”视图可以帮助查看关键路径。 通过查看完成时间或关键路径，可以非常方便地看到项目计划是否满足目标完成时间。 如果需要提前项目的完成时间，就需要关注关键任务。 当然你也可能拥有比进度需求更多的可用时间。该如何处置多余的时间呢？可以把这些 富余时间当作缓冲时间，以应付潜在的风险；可以扩大项目范围，添加那些你希望项目中包 括，但出于时间考虑而不得不舍弃的任务；根据项目的实际情况，可以为项目建立更高的质 量水平或增大产出的数量；使用富余时间来节约成本；可以通知你的主管或客户，你将提前 于预期完成项目。 检查进度计划假设 如果你已经决定提前完成时间，首先要对进度计划本身进行检查，确认所有事先设定的 进度控制因素都是精确的，而且是必须的。在甘特图或其它任务工作表中，审查并更新以下 信息： ·日期约束 ·工期 ·任务依赖性 ·任务日历 可以查看项目中的所有任务，但是为了影响结束时间，你只需对关键任务进行调整。如 果你缩短关键路径任务序列，使另外一个序列变为当前的关键路径，查看该路径是否在目标 完成时间前结束。如果是，你就可以把注意力转移到新的关键路径上，直到在计划的项目完 成时间约束内完成项目。 检查并调整日期约束 首先查看进度中设定的日期约束，尤其是关键任务的日期约束。这是可以对项目完成时 间造成显著的潜在影响的地方。查看所应用的日期约束，只需在甘特图或其它任务工作表中 应用“限制日期”表。 如果任务按照标识号进行了排序，也就是按大纲顺序排序，你可以参照附近任务的具体 情况审查每一任务的约束条件。如果需要，可以以约束类型为条件对任务进行排序。如果仅 查看关键任务的约束，还可以应用筛选器，只显示关键任务。 确认所应用的约束类型和约束日期都是必须的。在任何可能的地方，尽量选择灵活的日 期约束，如“越早越好”或“越晚越好”。只是把诸如“必须开始于”或“必须完成于”这 些固定的日期约束更改为较灵活的日期约束，如“不得晚于…开始”或“不得早于…完成” 都可以改进进度安排。 97 改变约束只需要在应用了“限制日期”表的甘特图或其它任务工作表的“约束类型”域 中选择你希望应用的约束。 检查并调整任务依赖性 第二个检查进度寻找缩短关键路径的可能性的方面是任务依赖性。甘特图是最好的审查 任务依赖性以及它们对进度的影响的视图。查看“跟踪甘特图”或“详细甘特图”可以看到 突出显示的关键任务。关注关键任务的依赖性可以帮助提前项目的完成时间。 特别地，还要检查任务依赖性是否是必须的。如果两个任务并不真正互相依赖，就删除 它们之间的链接。如果两项任务可以同时开始，就把任务依赖性由“完成----开始型”变为 “开始----开始型”。依照以下步骤改变任务依赖性： 1． 选定后续任务。 2． 在标准工具栏中，单击“任务信息”，打开“任务信息”对话框（图 10-4）。 3． 在“任务信息”对话框中，选定“前置任务”选项卡。 4． 想改变链接类型，单击前置任务的“类型”域。在列表中选择希望应用的链接类型。 图 10-4 在“任务信息”对话框的“前置任务”选项卡中改变任务链接类型 彻底删除一个链接需要单击前置任务行任何地方，再按删除键。点击任务工作表左上角 处的“全选”格选定项目中的所有任务，然后在标准工具栏中点击“取消任务链接”按钮可 以删除所有任务的全部链接。 检查并调整工期 日期约束和任务依赖性调整之后，如果完成时间仍然超出目标要求，就需要查看任务的 工期。请注意对工期过分乐观是有风险的，尤其在你使用了如专家判断、已往项目信息、行 98 业标准或 PERT 分析等可靠方法来计算当前工期时。 可以在甘特图或绝大多数任务工作表中查看工期。如果任务已经按照标识号进行了排 序，也就是按大纲顺序排列，你可以参照附近任务的具体情况审查每一任务的工期。如果需 要，还可以按工期对任务排序，以便查看较长的工期。较长的工期可能有较长的缓冲时间， 因此可能是可以挤出时间的好地方。改变工期只需简单地在任务的“工期”域中输入新的工 期。项目进度将按照新工期重新进行计算。 在项目管理中有两种最常使用方法，可以在缩减任务序列的同时而不改变项目范围。 ·赶工：通过对进度和相关的项目成本的分析确定如何通过增加资源缩短任务序列，如 关键路径，而保证成本增加最少。 ·快速跟进：把正常情况下顺序执行的任务安排为同时执行。 本质上，这两种方法都有一定的风险。要特别注意的是可能会增加成本或返工。 有些任务应用了任务日历。检查应用了任务日历的任务，确保任务日历准确地反映了实 际情况，并且没有阻碍项目的进展。 调整资源设置提前结束时间 另一种提前完成时间的方法就是调整资源设置。可以检查影响分配的任务进度的资源的 可用性是否准确。还可以向任务增加资源来缩减任务工期。但要注意到，增加资源的可用性 以及增加资源通常都意味着成本的增加。 检查并调整资源的可用性 资源可用性越多，分配的任务就完成得越快。对于分配给关键任务的资源，要审查和更 新以下信息： ·资源日历 ·资源（最大）单位 ·分配单位 “任务数据编辑”视图是查看这三项信息的最好的视图。按以下步骤显示你需要的资源 信息并筛选关键任务： 1． 打开“任务数据编辑”视图。 2． 点击视图的甘特图区域，单击“项目”菜单中的“筛选”，选定“关键”。只有关键 任务显示出来。也可以利用“跟踪甘特图”查看关键任务。 3． 点击视图的任务窗体。单击“格式”菜单中的“详细信息”，选定“资源工时”。 4． 点击视图中甘特图区域的一个关键任务。选定任务的分配资源将以列表方式显示在 视图任务窗体中（图 10-5）。 99 图 10-5 选定任务的分配资源以列表方式显示在视图任务窗体中 5． 检查分配资源的资源日历。双击资源名称打开“资源信息”对话框，选定“工作时 间”选项卡。检查该资源的设定工作时间，确保它们都是正确的。 6． 检查资源单位。选中“资源信息”对话框中的“常规”选项卡。确保有关“资源可 用性”的信息的正确性。 7． 检查分配单位需要在任务窗体中审查与资源名称相邻的“单位”域，确保设置是正 确的。 增加资源缩减工期 一个关键的缩短关键路径从而提前项目完成时间的方法就是增加关键任务的资源以缩 短任务工期。这种情况下，任务必须是固定单位、投入比导向的或固定工时的，而不是固定 工期的。 对于固定单位投入比导向的进度安排方式（这也是 Project 默认的进度安排方式），在为 一项已经分配了资源的任务增加额外资源时，安排给每个分配的资源的工作数量都会减少。 同样，当你从投入比导向任务中删除资源时，安排给每个分配的资源的工作数量都会增加。 这种情况也适用于固定工时任务，根据定义也是投入比导向型的任务。在固定工时任务 中增加或删除资源（也就是分配单位）时，相应的工时保持不变，而工期发生变化。 单个任务的类型可以在“任务信息”对话框的“高级”选项卡内检查和改变。在任务工作表 中添加任务类型和投入比导向域可以一目了然地查看所有任务的进度安排方法。 100 在为固定单位且投入比导向或固定工时类型的关键任务分配额外资源时，这些关键任务 的工期将被缩减，从而使得整个关键路径被缩短。当然，在向关键任务中增加资源可能会带 来生产率降低的风险。 缩减项目成本 如果你的项目是预算约束型项目，即项目计划中成本是最重要的因素的项目，虽然你仍 然需要平衡进度需求以及满足项目范围，但在计划和执行项目时，成本总是决策制定过程中 你应该最先考虑的因素。 如果项目计划计算出总成本将超出允许的预算，你就需要降低成本的策略。最好的策略 就是减少资源，因为在项目中资源和成本实际上是同义词。当你想降低成本时，需要把注意 力放在可以获取最大成本节省的资源上。 查看项目成本 首先要查看成本的整体列表，并与预算进行比较，随后进行必要的调整。“项目统计” 对话框的“成本”列显示了当前或计划项目总成本。也可以在项目摘要任务以及“成本”表 中查看项目总成本。 另外两个成本报表也可以帮助分析项目成本： ·预算报表：单击“视图”菜单中的“报表”。双击“成本”，随后再双击“预算”（图 10-6）。“总成本”列是每一任务资源成本和固定成本的汇总。 101 图 10-6 使用预算报表显示每项任务的成本 ·现金流量报表：单击“视图”菜单中的“报表”。双击“成本”，随后再双击“现金流 量”。这一报表将预测每一时段任务所需的资金量，这样你就可以在特定一点查看是否已经 超出预算成本。 如果对总项目成本进行审查后，发现实际上你拥有比预算更多的资金，你将如何处置多 余的资金呢？你可以预留更多的缓冲资金，防御潜在的风险；可以增加资源，减轻超负荷工 作资源的工作负担，最终达到提前完成时间的目的；可以扩大项目范围，向项目中添加那些 你原本就希望包括却出于资金考虑而不得不舍弃的任务，或提出更高的质量标准，还可以适 当增加生产数量；可以通知你的主管或客户，你可以以低于预算的成本完成项目。 检查成本假设 如果你发现计划成本已经超出了预算，首先要查看单个成本。检查资源费率和任务的固 定成本，确保其准确性。 检查资源费率可以通过审查应用“项”表的资源工作表。在“项”表的默认域中，就可 以查看每一资源的标准费率，加班费率和每次使用成本。 检查任务的固定成本，需要审查应用“成本”表的任务工作表，如甘特图。“固定成本” 域显示那些与任务相关独立于资源成本的成本。 调整进度缩减成本 如果很多资源成本基于时间段，如每小时或每天成本固定，缩短任务工期可能可以降低 成本。 缩短固定单位或固定工期任务的任务工期时，工时量也相应减少。然而，如果缩短固定 工时任务的工期，工时不变而工作分配单位增加，资源成本不会减少。 调整分配缩减成本 另外一种减少工时进而降低成本的方法是直接减少工时。效果上，就是减少资源花在分 配任务上时间量。 缩减工时任务和资源进度制定的影响取决于单个任务的类型。如减少固定单位或固定工 时任务的工时，工期也会相应缩短。但若是减少固定工期任务的工时，单位将相应减少。 在任务分配状况视图或资源使用状况视图中，编辑分配的工时域就可以改变单个资源的 工时数量。 102 平衡资源工作负荷 有时，资源的使用是项目中最重要的限制。在资源约束型项目中，你需要确保所有的资 源都使用得很好，从事于合适的任务，并且既没有分配不足也没有过度分配的情况。也就是 说，你需要检查工作量和工作配置并且解决所发现的任何问题。你还需要注意日程和成本， 但是在资源约束型项目中，日程和成本相对于资源的利用率来说只是第二位的。 虽然平衡资源负荷不是项目三角形的组成部分，但是通过调整项目范围（增加或减少任 务）能够平衡资源负荷。你也能够调整日程表（拆分或延迟任务直到资源有时间执行）。最 后，你还能够调整成本（投入更多的资金增加资源）帮助平衡工作负荷。 查看资源负荷 分析资源工作负荷实际上就是审查资源究竟是如何分配的。最理想的情况是在执行项目 的所有时间内，所有资源都以全部可用性分配给各项任务，既无分配过度也没有分配不足。 如果有些资源无法充分分配，也就是“分配不足”，当这些资源没有直接执行项目任务 时，你可能也不得不为他们的工时支付费用。还有一些资源需要持续不断地超时工作，这些 资源就被称为“过度分配”。这种使用资源的状态会给项目带来一定的风险。如果工时超出 可用时间，很可能发生的情况就是不能按时完工、质量下降或成本增加。 在工作正式开始之前，你可以查看进度计划的“分配不足”和“过度分配”，做出必要 的调整，以最大化资源的贡献，并且降低由于过度分配而给项目带来的风险。审查的目的就 是尽最大可能平衡工作负荷，这样不仅可以减少资源成本的浪费还可以最充分利用关键资 源。 想查看哪些资源被分配了过多的工时，要从任务视图切换到资源视图。以红色显示的资 源就是过度分配的资源。想查看哪些任务使用了超负荷工作的资源，可以在任务工作表中添 加“过度分配”列。 Project 中有几种视图均可查看选定时间段中分配给资源的工时量，如： ·资源图表：在默认的 “最大资源量”格式的“资源图表”显示资源在每个时间段的 利用情况（图 10-7）。单击“格式”菜单中的“详细信息”，选定其它的显示格式，如“资 源过度分配”或“资源分配”，可以按照不同的度量方式查看资源的分配信息。 103 图 10-7 “资源图表”显示资源在每个时间段的利用情况 ·资源使用状况图表：在“资源使用状况”视图中，每一资源都与所有分配的任务一同 列出（图 10-8）。视图的时间工作表区域显示在选定的时间段内工时的分配情况。过度分配 的资源将显示为红色。在时间工作表区域中，任何在这一时间段中超出资源可用性的工时也 显示为红色。 104 图 10-8 在“资源使用状况”视图中，每一资源都与所有分配的任务一同列出 ·资源分配视图：“资源分配”视图是一个组合视图，“资源使用状况”视图出现在视图 的上半部分，而“调配甘特图”出现在视图的下半部分（图 10-9）。 图 10-9 “资源分配”视图 ·资源窗体：打开资源工作表，然后单击“窗口”菜单中的“拆分”。“资源窗体”将会 出现在视图的下方，而资源工作表依然保留在视图的上半部分（图 10-10）。 105 图 10-10 “资源窗体”中显示资源工作表中选定资源的详细信息 其它查看资源分配状况的方法就是使用与分配相关的报表。这些报表包括“谁在何时做 什么”报表、“过度分配的资源”报表和“资源使用状况”报表。这些报表对于资源管理会 议或团队阶段会议尤其有用。 如果项目中有了多余的资源，就要决定用他们做什么。如果分配不足的资源拥有与其他 过度分配资源一样的技能水平和可用性，则可以用这些资源来平衡工作负荷；即便是目前没 有过度分配的资源，也可以综合考虑资源的分配情况，以便缩短任务工期；如果你无法使用 这些资源，可以为他们寻找一些其他项目。 调整资源可用性 如果发现资源被过度分配或者分配不足，核对资源以确定能否通过修改可用性来反映项 目对资源的真实需求状况。 改变资源的单位可以在“资源信息”对话框的“常规”选项卡中实现。在“资源可用性” 表中指定“单位”域中的单位。 同样，在“资源信息”对话框中还可以改变资源的工作时间日历以增加或减少项目中资 源的工作时间。 调整分配 可以通过转移分配解决过度分配和分配不足的问题。进行分配转移的前提是你拥有技能 和可用性相似的并且能够完成必要任务的资源。 如果不能通过增加或者替换资源来减少过度分配资源的负担，你可以延迟任务或者分配 直到资源有时间来执行。也可以只是简单地通过增加加班工时考虑过度分配。 增加任务资源 可以把分配不足的资源添加到任务中以减少过度分配资源的负担。依据任务类型的不 同，你可以把工时或分配单位在分配资源之间进行分配，因此可以更好地平衡工作负荷。 替换过度分配的资源 在一个分配中，你可以用分配不足的资源来替代过度分配的资源，只要他们具有相同的 技能和可用性。替换任务资源可以在“分配资源”对话框中实现。 106 延迟任务或分配 可以把任务或分配延迟直到所分配的资源有时间执行。 ·资源调配延迟：资源调配延迟，即任务延迟，是指从任务排定的开始时间到任务工作 的实际开始时间之间的时间。这种方法延迟了任务的所有分配。Project 的调配功能能够自 动计算和添加“资源调配延迟”。 ·分配延迟：延迟时间是从任务排定的开始时间到分配排定的开始时间之间的时间。 因为延迟最好是在可用时差内，所以需要审查任务或分配的时差，然后当时间可用时添 加延迟。否则，你可能要推迟任务完成时间。如果该任务为关键任务，就要推迟项目的完成 时间。 1． 打开“资源分配”视图。 2． 单击“资源使用状况”区域，随后选定资源或希望检查时差和可能延迟的分配。 3． 单击视图的“调配甘特图”区域。 4． 单击“视图”菜单中的“表”，选定“日程”。 5． 审查“可用时差”和“总时差”域，寻找具有可用时差的任务（图 10-11）。 6． 审查“调配甘特图”的图形区域。常规甘特条形图右侧的细条形图显示每一个可用 的时差。 图 10-11 在“资源分配”视图中使用“日程”表查找时差 找到有可用时差的任务之后，可依照以下步骤为任务添加调配延迟： 1． 在“资源分配”视图，单击视图的“调配甘特图”区域。 107 2． 在 “调配甘特图”区域应用“延迟”表。 3． 在视图的“资源使用状况”区域中，选定希望延迟的任务的分配。 4． 在视图的“调配甘特图”区域中，在“资源调配延迟”域中输入希望任务延迟的时 间量。 如果某项任务分配了多个资源，你希望延迟该任务的一个分配，需要用分配延迟取代资 源调配延迟。 1． 打开“资源分配”视图。 2． 在视图的资源使用状况区域插入“延迟工作分配”域。 3． 在希望延迟的分配的“延迟工作分配”域中，输入延迟的时间长度。该指标表明在 任务开始时间之后资源等待开始这项分配工作的时间。 指定加班工时 如果无法把过度分配的工时重新分配给其它资源或延迟任务，加班也许是一个解决办 法。当资源工时超过了正常工作日，Project 并不自动分配加班时间或者相关的加班费率。 你需要在总工时之外明确该资源的加班工时。 为过度分配的资源指明加班工时，首先要设立含有加班工时域的视图，可以按照以下步 骤进行操作： 1． 在“资源使用状况”视图中插入“加班工时”域。 2． 单击“格式”菜单中的“详细样式”。“详细样式”对话框被打开。 3． 在“可用域”对话框中，选定“加班工时”，随后点击“显示”，再点击“确定”。“加 班工时”域被添加到视图的时间工作表区域中（图 10-12）。 108 图 10-12 在“资源使用状况”视图中的工作表和时间工作表区域中添加“加班工时”域 为过度分配的资源指定加班工时的步骤如下： 1． 在包含“加班工时”域的“资源使用状况”视图中，查找希望添加加班工时的过度 分配资源（以红色着重显示）。 2． 在过度分配的资源下，审查工作分配和视图的时间工作表区域中的工时情况。查找 那些使用了过度分配资源的分配。 3． 在视图的工作表区域里，在工作分配的“加班工时”域中，输入你需要指定的加班 工时数量。 指定加班工时并不改变工时数量，因为加班工时是总工时的一部分。在“加班工时”域 中输入的工时数量将分布在分配的整个时间阶段中。在视图的时间工作表区域中，你可以查 看在整个分配的时间阶段中输入的加班工时是如何分配的。然而，你无法编辑单个时间段中 的加班工时数量。 在输入了加班工时之后，任务工期将被缩短。加班工时使用在“资源工作表”或“资源 信息”对话框中输入的加班费率。过度分配资源的名称仍将以红色显示，但现在已由加班工 时说明。 拆分任务 有时资源需要停止某个任务，开始另一个任务，然后再回到第一个任务。在这种情况下， 可以对任务进行拆分。任务拆分能够安排任务何时开始，中止，然后再恢复。就像延迟一样， 拆分任务能够保证资源在真正拥有可用时间时参与任务的工作。 1． 打开“甘特图”。 2． 在标准工具栏上，单击“任务拆分”。则鼠标指针将变为拆分任务指针。 3． 在视图的图形区域中，把鼠标置于希望拆分的任务的甘特条形图上要进行拆分的时 间处。 4． 拖动甘特条形图至你希望任务重新开始的时间。 拖动甘特条形图的一部分，使之接触到甘特条形图的另外一部分就可以删除拆分任务中 的拆分。 调配分配 Project 可以使用调配功能来帮助平衡工作负荷。调配功能可以依照设定为项目计划添 加延迟和拆分。在任何需要的时候，都可以使用 Project 对分配进行调配。可以选择从始至 终调配功能都处于打开的状态。如果所有时间调配功能都打开，则无论何时改变进度， Project 将同时对分配进行调配。 调配并不重新分配任务或单位，而且调配功能仅作用于实际工时资源，不能对材料资源 109 和类资源进行调配。 设定调配优先级 可以为每一任务设定优先级。调配优先级的范围从 0（最低级）到 1000（最高级）。所 有任务在开始时默认的优先级均为 500。Project 使用任务优先级设定作为调配准则。如果某 些任务非常重要，你不希望调配功能对它们进行拆分或延迟，就需要把它们的优先级设为 1000，以确保 Project 永远不对该任务的资源进行调配。还有另外一些任务，虽然重要，但 在完成时间上拥有更多的潜在灵活性。对于这些任务，可以设置较低的优先级。这就给了 Project 需要的有效调配资源分配的灵活性。 改变单个任务的优先级可以在“任务信息”对话框的选定“常规”选项卡中实现。也可 以在任务工作表中添加“优先级”域，并在整个工作表中改变任务的优先级。 使用标准默认设置调配资源 可以使用“资源调配”对话框设置自己的调配方式，以及发布调配命令。对话框的默认 设置已能适合大多数资源调配需求。一个好的办法是先用这些设置进行调配，了解它们究竟 是如何工作的。然后，你就能够更清楚地了解你希望实施何种控制进行调配操作。依照以下 步骤，使用默认设置对资源进行调配： 1． 如果你只是希望对各别而不是全部资源进行调配，先切换到资源工作表，并选定希 望进行调配的资源。 2． 单击“工具”菜单中的“调配资源”。“资源调配”对话框将被打开（10-13）。 图 10-13 “资源调配”对话框 3． 单击“开始调配”按钮。 110 4． 如果你已经选定了资源，则“开始调配”对话框将被打开。选择“完整资源库”或 “选定资源”选项，然后单击“确定”。资源将依照对话框中的默认设置来进行调配。 当选定了一项任务时，“开始调配”对话框不会出现。在这种情况，所有资源均会在整 个项目中进行调配。 设置调配选项 如果已经对项目进行了多次调配，并希望进一步控制 Project 如何进行调配，单击“工 具”菜单中的“调配资源”，在“资源调配”对话框中改变选项的设置。 ·自动或手动计算：在“调配计算”下，如果希望在每次进行了影响进度的改变之后， Project 都对资源进行调配，则选定“自动”选项。如果希望在发布“现在调配”命令之后， 才对资源进行调配，请选定“手动”选项。如果选定了“自动”选项，清除对“进行资源调 配前清除调配数据”对话框的选定可以改进性能。 ·明确过度分配调配的时间阶段：资源的计划工时即使仅超出资源日历和最大单位确 定的可用性一小时，也被认为是过度分配。可以使用“查找资源过度分配”选择框设定调配 功能触发的时间段。默认情况下，时间阶段基础为天。如果把过度分配调配的时间段设定为 周，则只有计划工时超出周可用性时，资源才被调配。 ·清除调配：默认情况下，“进行资源调配前清除调配数据”选择项是被选定的。这指 定以前作为调配结果输入的延迟，或作为手动输入资源调配延迟的结果输入的延迟，在进行 下一次调配操作前都将被清除。“清除调配”按钮可以进行相类似的操作。在希望马上再一 次进行调配，并在操作前更新数据时，可选中这一对话框。如果不需要立即进行调配，但希 望从项目计划中删除任何调配延迟时，可以使用“清除调配”按钮。 ·调配特定任务或整个项目：在“调配范围”下，你可以输入一个日期范围，只有在指 定日期范围内的任务才能进行调配。这在工期长的项目或者变化多的项目中特别有用。默认 情况是，项目中的所有任务都将被调配。 ·设定调配操作的顺序：调配过程的第一部分是确定哪些任务导致了过度分配。然后 Project 对项目进行处理，通过拆分任务和增加延迟来清除过度分配。你可以通过设定调配 顺序控制 Project 调配项目的顺序。默认情况下，Project 使用“标准”调配顺序，即查看任 务关系、时差、开始时间、优先级和约束来决定是否应该调配任务和如何调配。如果你选择 了“只按标识号”调配顺序，Project 在考虑其他标准之前会延迟标识号更高的任务。如果 选择了“优先权，标准”调配顺序，Project 首先查看所设置的优先级，然后再查看“标准” 调配顺序的所有因素。 ·在可用的时差中调配：默认情况下，“仅在有效时差中调配”选择框是清空的。如果 你需要确保调配不会延迟结束日期，则需要选中这个选择框。然而，除非你的项目中有一个 适当的内置时差，如果这个选择框被选中，你可能无法看到很多对项目的改变。 ·调整任务的个别工作分配：默认情况下，“调配操作可以调整任务的个别工作分配” 111 选择框被选中。这可以独立于其他从事相同任务的资源，控制对资源何时从事任务的调整。 ·在剩余工时里创建拆分：默认情况下，“调配操作可以在剩余工时中创建分隔”选择 框是选中的。这意味不仅能够调配尚未开始的拆分任务，也可以拆分进行中的任务。 当你使用 Project 调配功能时，在默认情况下，任何从前输入的调配延迟都将被清除， 无论延迟是自动输入的还是手工输入的。为了避免输入的调配延迟在以后被清除，一定要清 除对“资源调配”对话框中的“进行调配前清除调配数据”选择项的选择，并且不要点击“清 除调配”按钮。 检查调配结果 可以使用“调配甘特图” 查看调配给项目计划带来的变化。视图中的甘特条形图不仅 显示进行调配操作前的任务进度，还显示进行调配操作后的任务进度，因此可以比较变化， 同时还显示新的任务延迟和拆分（图 10-14）。 图 10-14 “调配甘特图” 显示调配给项目计划带来的变化 如果你对调配的结果不满意，单击“工具”菜单中的“调配资源”，随后单击“清除调 配”按钮。 变更项目范围 在检查和调整项目计划的过程中，你可能需要缩减项目范围。为了使项目成本与已分配 112 的预算保持一致，你可能会删除与提高质量或者数量相关但不是必不可少的任务。为了减轻 资源的过度分配，可能你会需要删除掉整个阶段或可交付物。 想删除一个任务，只需简单地点击任务行的标题头，并按下删除键。 审查变化带来的影响 在已经对项目计划进行调整以提前完成时间、降低成本或平衡工作负荷后，还要检查是 否满足了目标要求，因为项目计划的一方面要求满足了，其他方面可能又被“破坏”了。此 时，可以查看“项目统计”对话框，或者审查项目摘要任务。在把注意力放在完成时间、总 项目成本和资源分配上的同时，还要记住究竟哪个因素在三者中具有最高优先级。继续对项 目进行调整和平衡，直至各个方面的要求都得到满足。 获得对项目计划的认可 通常情况下，甚至在启动 Project 之前，你就应该已经定义了明确的项目范围。范围将 导出可交付物、里程碑、阶段和任务的制定。 范围也是与不同项目干系人一同制定的。 如果为了满足项目完成时间、成本或资源需求而调整项目计划，不得不缩减范围，你就 需要向项目干系人告知项目范围变更的内容，并且寻求他们的批准。 你可能需要证实变更的正确性，并且指明为了满足完成时间、降低成本或把资源负荷平 衡到一个合理的水平而进行的权衡。还可以依照项目约束条件，指出现在项目范围定义得更 精确。有了这个更精确的定义就可以降低潜在风险。项目计划将变得稳健和实际了。现在， 项目就不易于发生意外的延迟或成本以及其它使项目陷入混乱、导致反工或降低生产率的变 更。 一旦从项目干系人处获得对计划的批准，项目的计划阶段就正式结束了。此时，你已经 准备好进入项目的实施阶段了。 113 第三部分 跟踪与控制 第 11 章 跟踪项目进展 第 12 章 控制项目变化 第 11 章 跟踪项目进展 114 到现在为止，项目的计划阶段已经结束，可以进入实施阶段了。实施阶段包括四方面主 要活动： ·跟踪：跟踪任务进度，实际了解分配的资源何时完成任务。 ·分析：检查原始计划与项目实际进展之间的偏差，并预测潜在的问题。 ·控制：采取必要的纠偏行动，保证项目在完成期限和预算的约束下稳步向前发展。 ·报告：及时报告项目各方面的进展，保持项目干系人得到信息。 在项目计划阶段，可以使用 Project 组织项目、安排进度并做出预算。在实施阶段，可 以使用 Project 输入进度信息、分析项目绩效并生成状态报表。有了对进展和绩效的密切关 注，项目经理可以根据需要调整项目计划，以确保范围、进度、成本和资源保持平衡。 在 Project 帮助下实施项目，需要做两件事情，保存比较基准信息作为项目的计划和在 资源开始执行任务时输入项目的进度信息。有了比较基准和进度信息，就可以使用 Project 向着成功的方向实施项目了。 比较基准 经过多次调整已趋近完美的项目计划，通常被作为“比较基准”。也可以把它看作是原 始计划，它代表了范围、进度和成本之间理想的平衡。 在这一时间点，项目计划也是“进度计划”。也可以把它看作“当前计划”。这是在整个 项目中“原始计划”与“当前计划”完全一致的唯一时刻，因为“当前计划”是不断变化的。 一旦输入了进度信息，项目计划就会重新计算并做出相应调整以反映这些新的实际信息。 这种经常的重新计算是非常必要的，因为只有这样你才能一直了解当前阶段项目的实际 进展情况。但是，如果你希望知道项目的原始开始时间该怎么办？当你希望对原始比较基准 计划和当前进度进行比较以分析项目的过程和实际执行情况又该怎么办呢？ 解决这些问题的方法就是保存比较基准信息。通过保存比较基准，在输入第一个实际信 息和进度计划开始与原始比较基准计划发生偏差之前，你就基本上为项目计划中的关键进度 和成本信息“拍下了快照”。保存了固定比较基准信息，你就拥有了将当前或实际项目计划 与原始比较基准计划进行比较的基础。 比较基准和当前进度信息之间的偏差称为“差异”。比较基准、实际情况和差异可用于 很多方面，包括挣值分析（盈余分析），监督项目进度和成本情况。事实上，除非保存了第 一个比较基准，否则你根本无法进行挣值分析。 保存比较基准与保存整个项目计划是不相同的。在保存比较基准时，需要为所有任务、 资源和分配保存以下特殊的域： ·“比较基准成本”域 115 ·“比较基准工期”域 ·“比较基准完成时间”域 ·“比较基准开始时间”域 ·“比较基准工时”域 在项目实施阶段，以上这些域为项目进度和预算绩效提供了很好的基础。 保存比较基准 请按照以下步骤，为项目计划保存第一套比较基准： 1． 单击“工具”菜单中的“跟踪”，选定“保存比较基准”。 “保存比较基准”对话框 打开（请参阅图 11-1）。 图 11-1 “保存比较基准”对话框 2． 在“保存比较基准”选项下，确定“比较基准”已经被选定。 3． 在“范围”下，确定“完整项目”对话框已经被选定。 4． 单击“确定”键。 在保存了比较基准之后又希望增加另外一套附加任务该怎么办呢？即便初始保存了一 个比较基准，也可以向其中添加任务，请按照以下步骤操作： 1． 在甘特图或其他任务工作表中，选定希望添加到比较基准中的任务。 2． 打开“保存比较基准”对话框并确定“保存比较基准”选项已经被选中。 3． 在“保存比较基准”选项下，确定“比较基准”已经被选定。在“比较基准”对话 框中列出了上次保存比较基准的时间。如果希望向不同的比较基准中添加任务，在 比较基准列表中选定即可。 4、在“范围”下，确定“选定任务”对话框已经被选定。 5、选择选定任务的比较基准信息上卷到摘要任务的方式。默认情况下，最初的比较基 准保存之后，在修改、添加或删除子任务时摘要任务不发生更新。如果你希望选定 116 任务能够上卷到所有相关的摘要任务，则选定“到所有摘要任务”对话框。如果你 希望选定任务仅上卷到一个选定的摘要任务，则选择“从子任务到所选摘要任务” 对话框。 6、 单击“确定”键，然后选择“是”，确认希望对已存在比较基准进行修改。 审查比较基准信息 保存了比较基准信息之后，就可以以多种方式进行查看。在最初的时候，比较基准信息 与进度信息一致。在项目团队开始工作之后，比较基准信息与进度信息就可能发生偏差。在 监督和控制项目时，你感兴趣的正是这个偏差以及偏差的量。 ·应用跟踪甘特图：在“跟踪甘特图”中“进度甘特条形图” 的下方显示“比较基准 甘特条形图”（请参阅图 11-2）。 图 11-2 “跟踪甘特图”以甘特条形图显示比较基准的开始、工期和结束 ·对任务工作表应用比较基准表：单击“视图”菜单中的“表”，选定“其他表”，在 “其他表”对话框中，选择“比较基准”。这个表将显示工期、开始时间、结束时间、工时 和成本的比较基准信息。 ·向已存在的表添加比较基准域：可以在“工期”域旁边添加“比较基准工期”域， 在“开始时间”域旁添加“比较基准开始时间”域。 保存附加比较基准 有时，你跟踪项目一段时间后，发生了重大变化。在这种情况下，原始的比较基准就可 117 能不再像以前那么有用了。虽然你不希望全部替换比较基准，你也许希望使用另外一个更新 的比较基准进行每天的项目跟踪。 即使项目中没有任何灾难性事件发生，你可能仍要使用多个比较基准。除了在项目实施 阶段的开始为项目拍下“快照”外，你可能希望在每月或季度末再拍一个“快照”。在比较 基准和进度信息之间产生更大差异时，这可以显示更准确的时间阶段。 Project 总共可以保存 11 个不同的比较基准。如果使用挣值分析，可以利用 11 个比较基 准中的任何一个进行挣值计算。 如果一个比较基准后显示“上次保存时间”，说明你已经在该比较基准中保存过信息。 如果选择其中任何一个，就将以当前的进度信息改写以前的比较基准信息。使用“多比较基 准甘特图”可以看到视图中的甘特条形图反映了不同的比较基准。 保存附加的开始和完成时间 除 11 个比较基准外，还可以保存 10 套不同的开始和完成时间，或中期计划。中期计划 仅保存当前的开始和完成时间并把它们存储在定制的开始时间 1－10 和完成时间 1－10 域 中，而不是保存整套进度信息，如工期、工时、成本等。 保存中期计划同样是在“保存比较基准”对话框中实现的。开始和完成时间还可以在比 较基准和中期计划之间进行复制。 清除比较基准 按照以下步骤可以清除比较基准和中期计划的域： 1． 单击“工具”菜单中的“跟踪”，选定“清除比较基准”。“清除比较基准”对话框将 被打开。 2． 选择“清除比较基准计划”或“清除中期计划”。 3． 在相关对话框中，选定希望清除的一套域的名称，如比较基准 3，或开始时间 5/完 成时间 5。 4． 选定“完整项目”或“选定任务”，然后单击“确定”。 更新任务进度 资源已经开始工作，并且正在取得进展，每隔一段时间，你希望能够在 Project 中记录 这些进展。取决于你希望在输入进展信息上花多少时间，你可以选择简单、高层的方法，复 杂而详细的方法或复杂程度介于两者之间的方法更新进展。 把实际进展信息输入 Project 中确保你总是知道项目进展如何。你能够注意关键路径和 预算，能够监控关键任务，还能够准确知道何时能提交重要的可交付物。随着实际信息进入 项目计划，你也能够预测潜在的问题并且在必要时采取纠偏行动。 118 如果你在使用 Microsoft Office Project Server 和 Project Web Access，更新任务进展就变 得高度自动化。你也能够通过电子邮件和团队成员交换任务更新信息。无论你是否通过电子 途径交换更新信息，在每周的会议上你都进行一次状态更新，或听取团队成员的进展情况， 你可以在项目计划中输入以下实际进展信息： ·完成百分比 ·实际工期和剩余工期 ·实际开始和实际完成时间 ·完成工时百分比 ·实际完成工时和剩余工时 ·在时间段中的实际完成工时 当你输入一条状态信息后，Project 经常会计算一些其他信息。当然日程表和成本一定 自动重新计算。你可以开启或者关闭自动计算功能。 有多种方法跟踪项目计划中的实际进展信息。如何决定使用哪种方法呢？第一个考虑是 所需的详细水平，第二个考虑是时间，第三个考虑是你是否已经为项目计划中的任务分配了 资源。使用一种主要的方法跟踪实际进展，并不影响你使用不同的方法跟踪其他任务。 使用任务进度控制更新进展 可以通过从任务进度控制，如完成百分比、工期、开始时间和结束时间等输入实际信息， 来更新进展。在 Project 中无论是否分配了资源，都可以使用这些方法。 按进度计划更新项目 也许最简单的输入跟踪信息的方法就是为 Project 提供显示项目正在完全按照计划进展 的信息。你可以使用今天或其他日期作为参考截止日期。使用这种方法，任务可被进行如下 更新： ·任何计划完成时间在参考截止日期之前的任务都显示为在计划完成时间完成。换句话 说，直至今天或任何指定的参考截止日期，计划完成时间变为实际完成时间。 ·任何计划开始时间在参考截止日期之前（且计划完成时间在参考截止日期之后）的任 务，直至参考截止日期都显示为“在进行中”。 ·任何计划开始时间在参考截止日期之后的任务都不受影响。 请按照以下步骤，按进度计划更新项目： 1． 单击“工具”菜单中的“跟踪”，选定“更新项目”。“更新项目”对话框将被打开（图 11-3）。 119 图 11-3 “更新项目”对话框 2． 确定“将任务更新为在此日期完成”选项已经被选定。 3． 在对话框中输入期限时间。默认情况下，该对话框中显示的是当天的时间。 4． 选定“按日程比例更新进度”选项，如果你希望 Project 计算任务是否还未开始、是 否已经 100％完成或仍在进展中。 5． 选定“未全部完成进度视为零”选项，如果你希望仍在进展中的任务的完成百分比 都保持为 0％。 这个方法可以用来更新整个项目或选定任务的进展信息。选定“完整项目”或“选定任 务”选项以明确你的选择。 输入完成百分比 另外一个相对比较简单的跟踪任务进展的方法就是确定任务的完成百分比。在输入完成 百分比之后，Project 将计算任务的实际工期和剩余工期。 1． 在任务工作表视图中，选定希望更新“完成百分比”的任务。 2． 在标准工具栏中，单击“任务信息”。 3． 在“任务信息”对话框中，选定“常规”选项卡。 4． 在“完成百分比”对话框中，输入希望应用于所有选定任务的完成百分比。 任务将被更新以反映其完成百分比。在甘特图中，完成百分比将以甘特条形图中的一条 细黑线来表示（图 11-4）。 120 图 11-4 甘特条形图以百分比的形式显示任务的完成情况 默认情况下，一旦为任务输入完成百分比，它将在任务的实际工期中平均分布。可以把 它改变为分布到状态日期。单击“工具”菜单中的“选项”。在“选项”对话框中的“计算 方式”选项卡中，选定“将新输入的总任务完成百分比一直分布到状态日期”选择框。 输入实际工期 如果输入了任务实际工期，Project 就将计算完成百分比。如果有必要，可以更改任务 的剩余工期。 1． 在任务工作表视图中选定希望更新实际工期的任务。 2． 单击“工具”菜单中的“跟踪”，“更新任务”，打开“更新任务”对话框（图 11-5）。 图 11-5 使用“更新任务”对话框为一项或多项任务输入不同类型的进展信息 121 3． 在“实际工期”对话框中，输入实际工期的数值。 4． 如果你希望任务的工期长于或短于当前进度计划，在“剩余工期”对话框中更新剩 余工期。 输入实际开始和完成时间 任务的实际开始时间和实际完成时间输入后，你就可以更好地监督整个项目的完成时 间，也可以更好地管理关键任务。当输入实际开始时间后，计划开始时间发生改变以匹配实 际开始时间。同样，在输入实际完成时间后，计划完成时间发生改变以匹配实际完成时间。 请依照以下步骤输入任务实际开始或完成时间： 1． 在任务工作表视图中选定希望更新实际开始或完成时间的任务。 2． 单击“工具”菜单中的“跟踪”，选定“更新任务”。 3． 在“实际”框图中输入实际开始时间或实际完成时间。 计划开始或完成时间显示在“当前”框图中。 使用资源工时更新进展 如果在 Project 中已经分配了资源，可以依据任务或分配的“工时”来更新进展。除非 已经分配了资源，否则工时不会出现在项目计划中，此时，任务的工期被转换为分配的工时 时间。取决于任务的类型，工时可以进一步在多个资源中进行分配。使用工时更新进展将比 使用完成百分比或实际工期更为准确。 以下由快速、简单至复杂的顺序介绍几种工时跟踪方法。 输入完成工时百分比 如果在 Project 中分配了资源，可以输入到目前为止已经完成的任务工时百分比。 1． 打开一个任务工作表视图，如“跟踪甘特图”或“任务分配状况”视图。 2． 单击“视图”菜单中的“表”，选定“工时”，应用“工时”表。 3． 在希望更新的任务的“完成工时百分比”域中，输入完成工时百分比。 输入分配完成工时百分比步骤如下：： 1． 打开“任务分配状况”视图。 2． 选定希望更新完成工时百分比的分配（任务名称下的资源名称）。 3． 在标准工具栏中，单击“工作分配信息”按钮。 4． 在“工作分配信息”对话框中，选定“跟踪”选项卡（图 11-6）。 5． 在“完成工时百分比”中，输入相应的数值。 122 图 11-6 “工作分配信息”对话框 如果输入完成工时百分比是你更新项目进展的主要方法，可以使用项目向导创建一个自 定义的跟踪视图。这个视图与“跟踪甘特图”相类似，其工作表区域中添加了一个“完成工 时百分比”域。 输入实际完成工时和剩余工时 如果在 Project 中分配了资源，可以输入实际完成工时。如果资源确信还有或多或少的 工时没有做完（与原始计划相比较），也可以调整剩余工时。 如果一项任务分配了多个资源而且输入了完成工时，则这些工时在分配资源之间平均分 配。请依照以下步骤为任务输入实际完成工时总量： 1． 打开任务工作表。 2． 单击“视图”菜单中的“表”，选定“工时”。 3． 在希望更新的任务的“实际（工时）”域中，输入实际工时。 “剩余（工时）”和“完成工时百分比”域中的值将被重新计算。 同样，在“任务分配状况”视图中可以输入分配实际完成的工时量。 按时间段输入实际完成工时 最复杂的更新实际进展的方法就是按照时间段输入分配实际工时。利用这种方法，使用 “任务分配状况”视图中的时间工作表区域输入实际信息。 1． 打开“任务分配状况”视图。 2． 单击“格式”菜单中的“详细信息”，选定“实际工时”。视图的时间工作表区域在 （计划）工时下方出现“实际工时”行。如果希望显示分配上卷的实际工时总量， 123 在视图的工作表区域应用“工时”表。 3． 在分配的每一天的“实际工时”域中，输入实际工时量。如果希望为不同时间段输 入实际工时，单击标准工具栏中的“放大”或“缩小”。 重新安排项目进度 假定你和你的项目团队在几个月前就开始了项目的实施。当你的项目团队被调往另外一 个紧急项目时，原项目中有些任务已经完成，有些则处于进展中。现在，你们都回到原来的 项目，准备在中断处恢复工作。 是否需要重新调整所有的任务，使它们适合当前日历呢？不，你只需要按照当前时间重新安 排未完成任务。Project 将会把任何未完成任务移动到你所指定的时间，这样你就可以继续 执行任务了。 请按照以下步骤，重新安排未完成任务的进度： 1． 单击“工具”菜单中的“跟踪”，选定“更新项目”。 2． 选定“重排未完成任务的开始时间”选项。 3． 在对话框中输入重新开始时间。默认情况下，将显示当前时间。 这种方法可以用以重新安排整个项目或仅是选定任务的进度。通过选定“完整项目”或 “选定任务”来明确你的选择。 默认情况下，所有处于进展中的任务都被拆分，以便在你所指定的时间之后安排剩余工 时。如果你不希望进展中的任务被拆分，单击“工具”菜单中的“选项”。选定“日程”选 项卡。清除对“拆分正在进行的任务”对话框的选定。 手工更新项目成本 如果项目计划中任务已经分配了资源，并且 Project 中输入了资源的成本，无论何时输 入了实际进展信息，成本都会被更新。如果你不希望 Project 以这种方式计算成本，可以按 以下步骤关闭这些选项，并自行输入成本。 1． 单击“工具”菜单中的“选项”。 2． 在“选项”对话框中，选定“计算方式”选项卡。 3． 清除对“总是由 Microsoft Office Project 计算实际成本”对话框的选定。 4． 默认情况下，对成本的任何编辑都将平均分布在任务的整个实际工期中。如果希望 成本一直分布到状态日期，请选定“将新输入的实际总成本一直分布到状态日期” 对话框。 想手工输入任务成本，只需在任务工作表中应用“成本”表，然后在任务的“实际”域 中输入总实际成本。 手工输入任务或分配成本按时间阶段的分布需要首先打开“任务分配状况”视图，然后 124 单击“格式”，“详细信息”，“实际成本”，向视图中的时间工作表区域添加“实际成本”域。 125 第 12 章 控制项目变化 在项目的实施阶段，资源执行相关任务，项目经理通过向项目计划中输入实际进展信息 跟踪项目进展。这些实际信息与比较基准信息共同提供了一种比较当前进展与原始计划的方 法。作为项目控制责任的一部分，项目经理使用这些信息保持对项目进展的关注，进而分析 项目绩效并采取任何必要的纠偏行动。 为了应对项目实际进展与原始计划的偏差，需要在这里或那里对项目计划进行调整。有 时候，这些偏差对你有利，如任务提前完成。其他时候，偏差可能指出潜在的问题，如果你 能够及时获取信息就可能避免问题的发生。 除了每天对进展中的项目进行监督和调整以外，有时因外部变化还需要对项目进行一些 更大的修改。而且，有时项目需要进行大批量的调整，这是因为计划完成时间、总成本或资 源分配偏离了原有的计划轨道。这种情况下，需要一些激进的措施，使得项目发展与计划趋 于一致。对于发生了大的外部变化或暂时偏离进程的项目，你可能需要重新计划或者重新排 定项目进度。 无论是进行大的调整以应对项目中的重大情况，还是进行微调使项目健康发展，你始终 可以保持对项目的高度关注。可以分析项目的当前状态，并决定采取必要的纠偏措施。 监控和调整进度 如果你正在管理一个时间约束型项目，你将会希望时刻保持对项目完成时间、关键路径、 关键任务的开始和完成时间以及关键任务的当前进展情况的关注。 如果实际进展已经改变了任务的进度安排，使得项目的预期完成时间将晚于目标完成时 间，你就需要调整进度，使项目的完成时间满足要求。 监控进度情况 审查完成时间和关键路径、检查和调整任务约束、依赖性和工期以及增加任务资源都有 助于监控项目的进度情况。另一种监控进度情况的方法就是保存比较基准并把它与当前进度 进行比较。 审查总体日程进度 审查项目统计信息，可以宏观了解项目当前状态与比较基准的比较。项目统计信息显示 当前计划的开始和完成时间，以及比较基准、实际信息和剩余值。“项目统计”对话框中包 含了项目统计信息。另外一种时刻保持对进度的关注的方法就是添加项目摘要任务行。 审查进度偏差 126 审查原始比较基准计划与当前计划之间的偏差，可以应用差异表。 1． 打开甘特图或其他任务工作表。 2． 应用差异表（图 12-1）。 图 12-1 在“差异表”中审查进度偏差 审查关键路径 通过查看完成时间和关键路径可以非常容易地了解，根据输入的实际信息，项目按进度 计划是否仍满足目标完成时间的要求。如果需要提前项目的完成时间，你可能希望把注意力 集中在关键任务上。可以单击“项目”菜单中的“筛选器”，选定“关键”，使任务工作表只 显示项目的关键任务。 审查任务进展 审查关键任务的进展是快速了解项目是否依然按照计划进度进行并满足目标完成时间 要求的最有效的方法。筛选器可以帮助你把注意力集中在项目进展的潜在问题上。“当前操 作”报表也可以提供有关任务进展的信息。 任务工作表的“状态标记”域将以图标的方式显示某项任务的进展状态，还可以显示某 项任务是按计划进行还是落后于计划。 利用进度线 进度线提供了一种图形化的方法查看任务是超前于进度计划、落后于进度计划还是恰好 与进度计划保持一致。进度线可以应用于已经完成的任务、进展中的任务或当前到期的任务， 127 但不可应用于未来的任务。 对于任何给定的可以设置为状态日期的进展日期，Project 可以画出一条进度线把进行 中的任务和应该已经开始的任务连接起来。进度线的尖峰提供了非常有价值的进度信息（图 12-2）。 ·尖峰指向左边表明工作落后于进度； ·尖峰指向右边表明工作超前于进度； ·贯穿于甘特条形图中间的直线则表明任务恰好按照进度计划进行。 图 12-2 进度线 请依照以下步骤为任务添加进度线： 1． 打开甘特图。 2． 单击“工具”菜单中的“跟踪”，“进度线”，打开“进度线”对话框（图 12-3）。 128 图 12-3 使用“进度线”对话框 3． 在“日期与间隔”选项卡中，选定“显示当前进度线”对话框。随后再选择希望显 示项目状态日期进度线还是当前日期进度线。 4． 在“显示进度线相对于”对话框中，选定希望进度线反映实际计划还是比较基准计 划。 5． 依照实际需要，设置进度线显示的日期与时间间隔的各种方式。可以输入特定的进 度线日期，按选定时间间隔显示进度线等。 6． 选中“线条样式”选项卡，依照需要设定进度线在甘特图中的显示样式。 删除进度线的步骤如下： 1． 打开“进度线”对话框。 2． 在“日期与间隔”选项卡中，清除对“显示当前进度线”对话框的选定。 修正进度 如果审查进度后，你发现项目没有按照计划进展，完成时间将被拖后，或者高级管理层 已经强制改变了进度计划，项目完成时间被提前，你就需要在项目计划中采取纠偏措施提前 项目完成时间。这时你可以： ·检查进度假设，如工期、约束和任务依赖性，以查看是否可以进行调整。 ·为弥补进度的落后增加任务资源。这可能会造成成本的增加。 ·为弥补进度的落后而缩减项目范围。这可能需要得到项目干系人的批准。 在为了满足完成时间的约束而对项目计划进行调整以后，需要重新对成本、资源分配和 范围进行检查。你需要了解计划变更是如何影响项目计划中的其他方面的。 129 监控和调整成本 如果你的项目是预算约束型项目，你可能希望时刻对资源和任务成本以及整个项目的估 计成本保持高度关注。如果实际信息表明项目可能会超出预算，你就可能希望调整项目计划。 监控项目成本 显示特定视图或表审查项目成本、调整进度降低成本、调整分配降低成本等技术有助于 监控和调整成本，从而帮助把项目控制在预算内。利用保存的比较基准信息，可以审查当前 成本，并与比较基准成本进行比较。 审查项目统计信息和添加项目摘要任务行可以审查项目总体成本汇总。 审查成本偏差 审查原始比较基准成本与当前进度成本之间的差异，只需在甘特图表或其他任务工作表 中应用“成本表”（图 12-4）。 图 12-4 在任务工作表中应用“成本表”查看成本偏差 利用挣值分析审查成本绩效 如果已经保存了比较基准并正在输入实际信息，则可以利用挣值（盈余值）计算评估当 前成本和进度绩效。为生成绝大部分挣值信息，项目计划中必须包含以下内容： 130 ·已保存的比较基准 ·分配给任务的资源 ·与分配资源相关的成本 ·实际进展信息 请按照以下步骤审查挣值信息： 1． 显示甘特图或其他任务工作表。 2． 单击“视图”菜单中的“表”，选定“其他表”。 3． 选定“盈余分析”、“盈余分析成本标记”或“盈余分析日程标记”，这取决于你希望 审查的挣值的类型（图 12-5）。 图 12-5 “盈余分析成本标记表”反映项目的成本绩效 如果你已经应用了盈余分析表或向视图中插入了盈余分析域，却发现所有的盈余值均显 示为 ，这可能是因为你遗漏了 Project 计算挣值域所必须的一条或更多信息。 审查预算状态 筛选器可以帮助你关注可能发生的与项目成本和预算相关的潜在问题。成本报表 也可以提供关于成本和预算状态的信息。 依照预算重新调整项目 假定你已经审查过预算的详细信息，比较了当前项目成本，发现项目可能会超出预算， 或者高级管理层要求你缩减成本，你需要在新的项目成本内完成项目。这时你就需要在项目 131 计划中采取一些纠偏措施缩减项目成本。你可以： ·重新检查成本假设，如资源费率、资源的每次使用成本以及任务的固定成本。 ·调整进度降低成本。缩短任务工期和调整任务依赖性均有助于降低成本。 ·调整分配降低成本。适当添加、删除或替换资源可能降低成本。 ·缩小项目范围降低成本。这可能需要项目干系人的批准。 监控和调整资源工作负荷 如果你是资源经理，或者维持资源工作负荷的平衡具有最高优先级，你就需要监控资源 的工作负荷并查看是否有任何资源意外地超负荷工作或分配不足。在从资源接收到关于分配 的任务的信息并输入实际进展后，就可以看到是否需要采取相关措施，以避免将来可能出现 的与资源分配相关的一些潜在问题。 监控资源工作负荷 审查资源工作负荷、调整资源可用性、调整分配、拆分任务，根据资源何时具有可用时 间重新安排剩余工时、调配分配等技术可以帮助你监控和调整进度以平衡资源工作负荷。可 以使用工时的比较基准值，根据实际值和计划值审查资源的利用情况。如果实际工时值大大 超出了原始计划，你可以预测现在或不久的将来一定有资源超负荷工作的问题出现。 审查项目统计信息和添加项目摘要任务行是两种审查总体工时汇总的方法。 审查工时差异 审查原始比较基准工时与当前进度计划之间的差别，需要在甘特图或其他任务工作表中 应用“工时表”（图 12-6）。 132 图 12-6 在“工时表”中审查工时偏差 审查资源分配 如果某资源被过度分配，则资源名称在任何资源视图中都将以红色显示。在资源工作表 中，资源名称旁边还会显示一个调配标记，建议你应该调配该资源（图 12-7）。 图 12-7 过度分配的资源名称在任何资源视图中都将以红色显示 133 在“资源图表”中可以查看资源分配过度或分配不足的程度。 1． 单击“视图”菜单中的“资源图表”打开资源图表（图 12-8）。 图 12-8 “资源图表”显示资源在选定时间阶段中的分配情况 2． 审查第一项资源的分配情况。 3． 在标准工具栏上，单击“放大”按钮查看较短时间段的详细信息。单击“缩小”按 钮查看较长时间段的“资源图表”。 4． 在默认情况下，“资源图表”会显示每一时间阶段的高峰单位，包括分配的百分比和 过度分配百分比。在“资源图表”中可以显示多种类型的信息。单击“格式”菜单 中的“详细信息”可以选择其它类型的信息。 5． 想查看下一项资源的信息，请按向下翻页按钮。 利用“资源使用状况”视图可以查看究竟那些分配造成资源的过度分配（或分配不足）。 具体步骤如下： 1． 单击“视图”菜单中的“资源使用状况”（图 12-9）。 134 图 12-9 “资源使用状况”视图显示每一时间阶段中资源的分配情况 2． 任何名称为红色或标有调配标记的资源均是过度分配资源。审查视图中的时间工作 表区域可以确定过度分配出现在何时。 3． 在标准工具栏上，单击“放大”按钮查看较短时间段的详细信息。单击“缩小”按 钮查看较长时间段的资源使用状况。 4． 审查视图的工作表区域，查看每一资源的具体分配。 5． 可以在视图的时间工作表区域添加“资源过度分配”域，这样就可以知道资源过度 分配的程度。单击“格式”菜单中的“详细信息”，选定“资源过度分配”（图 12-10）。 135 图 12-10 “资源过度分配”域显示资源过度分配的具体程度 如果在“资源使用状况”视图中应用“工时”表，你就可以查看每一资源和分配的详细 工时，其中包括比较基准工时、比较基准工时和进度计划工时之间的差异、输入的实际工时、 剩余工时和完成百分比。 6． 如果需要查看资源分配不足或某个资源可用于更多分配的工时数量，请在视图的时 间工作表中添加“剩余可用性”域。 使用“资源分配”视图可以结合“跟踪甘特图”查看“资源使用状况”视图。在资源视 图中应用“摘要”表，你可以查看到“最大使用量”域，它可以快速地告诉你某个资源的分 配是否已经到达了最大可用性，是否已经分配过度，是否分配不足。单击“视图”菜单中的 “表”，选定“摘要”（图 12-11）。 图 12-11 资源的“最大使用量”域显示资源的分配水平 “过度分配的资源” 等筛选器也可以帮助你关注过度分配资源的潜在问题。工作分配 或工作量报表也可以提供资源使用状况的信息： ·谁在做什么 ·谁在何时做什么 ·待办事项 ·过度分配的资源 ·任务分配状况 ·资源使用状况 136 平衡资源工作量 假定你已经在整个项目计划中审查了有关分配和工作量的信息，并且发现某些资源分配 过度，而另外一些资源却分配不足，或者你的项目团队成员减少了。这时你就需要对项目计 划采取纠偏措施以平衡资源工作量。你可以： ·调整资源可用性。 ·调整分配，如增加资源，替换资源，延迟任务或分配，或指明加班时间。 ·拆分任务以平衡工作量。 ·使用 Project 的调配功能来平衡工作量。 ·调整范围。这可能需要得到项目干系人的批准。 在调整了项目计划的进度、成本、资源分配和范围中的任何一个方面之后，请务必检查 其它几个方面。你需要了解计划变更是如何影响项目计划的其它方面的。 137 第四部分 报告与分析 第 13 章 报告项目信息 第 14 章 分析项目信息 138 第 13 章 报告项目信息 在整个项目实施过程中，项目经理都需要与项目干系人一起分享重要的项目数据。虽然， 项目中发生的情况都已经反映在项目计划中，但你还是需要用一种更正式和更专业的形式展 现项目信息。 除了打印 Project 视图和生成内置报表之外，你还可以设计自定义报表满足特殊的项目 沟通需要，还可以把项目信息发布到 Web 站点上。 建立沟通计划 有效的项目沟通管理的第一个阶段就是沟通的计划。这需要在项目的启动和计划阶段进 行并与项目范围和活动的开发相结合。在开发和建立项目计划时，你还需要决定哪种沟通将 贯穿于项目的整个生命周期。 建立项目沟通策略有助于有效地指出问题和意外的变化。通过有效沟通，你可以避免更 大的问题，理解根本原因，还可以沟通实际的进展和估计。 报表对有效项目管理很有帮助。作为原始项目计划的一部分，你需要确定报表需求，包 括： ·报表的接受者：谁需要查看这些报表？ ·报表的具体内容：报表需要包括那些类型的信息？ ·报表的发布频率：多长时间需要提交一次报表？ 多方面因素影响报表发布的频率，包括报表接受者的不同需求和数据的流动性。重要的 是要在经常提供最新信息和由于过于详细或过于频繁的报表而使项目干系人负担过重之间 寻求平衡。 使用适当的 Project 视图和报表，定期对项目进展进行分析和沟通是有效项目管理的一 个关键部分。通过实施沟通计划，包括定期向项目干系人提交报表，你可以保持当事人知道 关键信息和项目的发展趋势。 建立和打印视图 到目前为止，我们一直在使用甘特图和其他 Project 视图跟踪和管理项目。视图打印后 就变成一种进一步加强项目管理能力的报表。 请按照以下步骤打印视图： 1． 打开视图，并根据你希望打印出的形式安排数据。 2． 在标准工具栏上，单击“打印”。 139 调整视图打印的外观，请依照以下步骤进行： 1． 打开视图，并根据你希望打印出的形式安排数据。 2． 单击“文件”菜单中的“页面设置”打开“页面设置”对话框。使用对话框中不同 选项卡里的控制工具，指定打印视图需要的选项。 3． 在标准工具栏上，单击“打印预览”显示视图的打印外观及选择的页面设置选项的 结果。 建立和打印报表 为了每月向上级主管或客户提交项目状态报告，你可以使用 Project 内置的、预格式化 的报表。Project 的报表可以快速生成且易于使用。项目经理可以简单地点击鼠标创建一张 新的报表。 想查看 Project 的内置报表，单击“视图”菜单中的“报表”。 “报表”对话框中显示 了报表的种类（图 13-1）。 图 13-1 “报表”对话框显示 Project 中的报表种类 每类报表都集中展现一种特定类型的信息，都有适合的沟通对象。为了生成这些报表， Project 按照特定报表的需要，从特定时间段，从某些表格收集信息并应用适当的筛选器。 这些信息以条纹、突出显示、字体和其他布局考虑进行了格式化。 请依照以下步骤，选定并打印报表： 1． 单击“视图”菜单中的“报表”。 2． 在“报表”对话框中，双击选定的报表类。 3． 双击希望使用的报表。 140 报表显示在“打印预览”窗口中（图 13-2）。点击报表的任何部分可以对报表进行放大。 再次点击报表就可以使报表恢复到原来状态。 图 13-2 报表显示在“报表预览”窗口中 4． 在准备好打印报表之后，单击“打印预览”工具栏中的“打印”按钮。 5． 在“打印”对话框中选定打印页面的范围和打印数量，随后点击“确定”。 报表的很多方面都可以进行编辑，可编辑的元素依照报表的不同也有所不同。要编辑一 张报表，需要在双击报表类之后选择希望使用的报表，再单击“编辑”。这时打开的对话框 显示可用于该报表的选项（图 13-3）。 图 13-3 对话框显示可用于该报表的选项 141 “总览”报表 “总览”报表提供摘要项目信息，尤其适合决策层和高级管理层，因为他们需要了解一 般性的项目信息和状态。 请依照以下步骤查看“总览”报表： 1． 单击“视图”菜单中的“报表”。 2． 在“报表”对话框中双击“总览”打开“总览报表”对话框（图 13-4）。 图 13-4 “总览报表”对话框 3． 双击需要的报表。该报表的打印预览窗口将被打开，显示报表打印的外观。 “项目摘要”报表 “项目摘要”报表关注于项目计划中的最重要信息，对于高级管理层特别有用，因为项 目摘要报表简明扼要地展示了整体项目数据。 “项目摘要”报表中包含日期、工期、工时、成本、工时和资源状态及备注等的高级摘 要信息。报表的格式被设计为便于比较计划和实际数据。信息来自于“项目统计”对话框。 此报表的页眉显示公司名称、项目名称、报表生成日期和项目经理姓名（图 13-5）。页眉信 息来自于输入的项目属性数据。 单击“文件”菜单中的“属性”，在“摘要”选项卡中可以输入项目属性数据。 142 图 13-5 “项目摘要”报表 “最高级任务”报表 “最高级任务”报表展现项目计划中摘要任务的信息。它显示最高级摘要任务的结果， 上卷所有子任务的数据。这种报表最适合于那些明确划分了职能组的组织使用。如果每个职 能组都有与项目计划中的大纲水平相同的部门，“最高级任务”报表可以快速显示每个组的 工作投入状态。 “关键任务”报表 “关键任务”报表筛选项目信息，只显示那些最有可能影响项目完成时间的任务，也就 是关键任务。除了显示任务备注以外，该报表还提供后续任务信息，这样可以使读者查看到 关键任务最先影响的任务，从而帮助制定风险化解计划。由于项目信息在不断变化，因此最 好是在马上就要提交报表的时候才打印。 “关键任务”报表通常用于解释项目中为什么出现了问题。该报表可以显示出一些问题 的根源，但使用这个报表时必须理解关键任务列表可以很容易地改变而且经常改变。该报表 含有摘要任务和后续任务有助于展现更扩展的描述----在项目中关键任务与其他任务是如何 关联的。如果列表过长，还可以实施进一步的筛选。 “里程碑”报表 默认情况下，“里程碑”报表显示项目中设定为里程碑的任务及其摘要任务的名称、工 期、开始时间、完成时间、前置任务、资源名称等（图 13-6）。 143 图 13-6 “里程碑”报表 “工作日”报表 对于项目所使用的每一基准日历，“工作日”报表显示哪些天是工作日，哪些天是非工 作日。项目中可能采用几个基准日历以反映不同职能组的计划工作日或反映劳务合同。一个 基准日历对应一张表。报表中的数据可能并不经常改变，所以它比较适合于综合的项目审查 或季度、年度报告。 “当前操作”报表 “当前操作”报表为更频繁的应用而设计，它的沟通对象更直接参与项目工作。项目中 的职能组可以根据项目计划，使用这些报表快速检查他们的实际工作情况。若必须对当前状 态进行频繁监控，很多项目经理在整个项目进展过程中都依赖这些报表。“当前操作”报表 类中有 6 种报表（图 13-7）。 144 图 13-7 “当前操作报表”对话框 项目中还没有报告任何实际进展信息的任务都会被显示在“未开始任务”报表中。通常 来说，报表中所显示的任务数量会随着项目的展开而不断减少。正是因为这个特点，“未开 始任务”报表在项目即将结束可能非常有效。此报表有助于为职能组领导和项目团队成员显 示他们被要求的工作投入范围。 “即将开始的任务”报表实际上是“未开始任务”报表的子报表。该报表的格式与“未 开始任务”报表的格式完全相同。 “进行中的任务”报表是一种非常方便的工具，它可以使项目经理能够密切跟踪当前正 在进行的工作。此报表快速显示出已经开始的工作数量，同时也指出落后于进度计划的任务。 除此之外，该报表的显示格式与“未开始任务”报表完全相同。按照任务的开始时间以月份 进行分组，有助于项目经理查看至今尚未完成且工期最长的任务。定期使用此报表，可以避 免项目经理忽视或遗忘对任务状态的更新和超时很久的任务。 另外一种关于当前活动的报表显示所有已完成的任务。“已完成的任务”报表对于提供 历史参考信息和记录项目团队工作成绩非常重要。它提供了有关“经验教训”的真实数据， 有助于估计未来项目的时间范围，并且告诉项目经理当前项目中还有多少剩余工作。该报表 的另外一个重要用途就是提高团队士气、激励团队和激发自豪感。 项目经理需要了解到目前为止项目团队已经完成了哪些工作，同时还应该了解哪些任务 被延迟了。“应该已开始的任务”报表定期并以合理的频率使用时最有效，警告项目经理注 意所有尚未开始但已经超过计划开始时间的任务。有时，显示在此报表中的数据还反映了缺 失的状态更新，这使该报表成为优化项目进展沟通流的有效工具。 “进度落后的任务”报表只应用于那些保存了比较基准的项目。此报表的重点是列出所 有已经开始但完成时间将晚于比较基准中完成时间的任务。完成时间的延迟可能是由于任务 的开始时间晚于原始计划中的开始时间，或是任务工期延长。此报表有助于项目经理做出决 策，即哪些任务需要增加资源，哪些任务需要重新计划工期，哪些任务已经变成（或即将变 145 成）关键任务。 “成本”报表 “成本”报表是 Project 中跟踪项目财务健康状况的强大和非常有效的工具。通过使用 这些报表，项目经理可以快速并准确地关注急迫的成本问题并且尽早发现潜在问题。“成本” 报表类为审查项目的成本和预算情况提供了 5 种报表（图 13-8）。 图 13-8 “成本报表”对话框 “现金流量”报表是表格式、交叉参考报表，以一周为时间段显示每一任务的计划成本 和实际成本（图 13-9）。此报表经常与其他报表结合使用显示成本影响并阐明预算和挣值。 图 13-9 “现金流量”报表 146 “预算”报表按总成本顺序列出了项目中的所有任务。此报表显示实际成本、比较基准 成本、差异、固定成本、成本累算（预提）方法及剩余成本等。 “超过预算的任务”报表快速显示项目中所有实际或计划成本高于比较基准成本的任 务。显然此报表只应用于保存了比较基准的项目。报表中成本差异也将被列出，同时任务还 按照差异的大小进行排序。在分析成本超出预算的原因时，此报表最为有用。 与“超过预算的任务”报表类似，“超过预算的资源”报表显示那些成本超过比较基准 计划的资源。成本差异最大的资源出现在列表的最前面。 “盈余分析”报表基于挣值的概念----计划成本与实际成本的比较。“盈余分析”报表实 际是项目中非摘要任务列表，报表的列是成本（图 13-10）。 图 13-10 “盈余分析”报表 “工作分配”报表 Project 中有 4 种有关工作分配的标准报表（图 13-11）。 147 图 13-11 “工作分配报表”对话框 “谁在做什么”报表列出了分配给每个资源的任务。当一个资源变为不可用时，此报表 可以帮助项目经理或资源经理做出应对计划。“谁在做什么”报表还清晰的显示出项目中所 有资源的相对分配数量（图 13-12）。 图 13-12 “谁在做什么”报表 “谁在何时做什么”报表实际是对“谁在做什么”报表中的信息的一种放大，添加了每 天的工时量。在表格中，你可以查看在任何一天中分配给任务的所有工时，还可以方便地查 看在给定的一天中何时资源被分配了过多的工时。 默认情况下，“待办事项”报表针对任何一个选定资源以周为单位列出了在本周中将要 开始的任务。 148 “过度分配的资源”报表依照资源日历仅列出了那些分配工时超出实际可用性的资源。 此报表中包含资源名称和摘要水平的总工时数以及关于分配给该资源的任务的信息。 “工作量”报表 “工作量”报表类包含 2 种报表，“任务分配状况”报表和“资源使用状况”报表。这 两种报表是以天为基础察看每项任务或每个资源的工时数量的最好跟踪工具。这两种报表的 显示格式均为表格，右侧列为项目的每一周，左侧为任务或资源列表。 自定义报表 “自定义”报表 标准报表中的最后一类是“自定义”报表。定制报表是一种非常有用的方式，它可以改 变已存在的标准报表或使用一系列报表格式创建一个新的报表。 有三种方法可以创建“自定义”报表： ·创建一张全新的报表。在这种情况下，需要选定一种主要报表类型格式，任务、资源、 月历或交叉分析。然后在打开的对话框中，根据选项卡和域就可以创建报表了。 ·选定并编辑一张已存在的报表。在这种情况下，你将永久地改变 Project 中的内置报 表。 ·复制并编辑一张已存在的报表。基于 Project 中的内置报表版本创建新的报表，内置 报表依然保持其原有的设置不变。 请依照以下步骤开始创建“自定义”报表的过程： 1． 在“报表”对话框中，双击“自定义”。 2． 在“自定义报表”对话框的报表列表中选定你希望创建的报表。 3． 根据你希望如何创建报表，单击“新建”，“编辑”或“复制”。 除了内置的报表和子报表之外，这里还有 3 个通用的格式化选项可应用于它们的名称所 指定的报表类型，任务、资源和交叉分析。你可以预览这些报表格式，只需在“自定义报表” 对话框中选定它们的名称随后单击“预览”。 在定制报表或报表类型时，你需要明确“定义”、“详细信息”和“排序”类中的内容。 当你选定了一张报表进行定制并单击了“编辑”按钮时，将会有一个对话框打开。“定义” 选项卡中展示了改变和定义一个“自定义”报表的所有选项。 XML 报表向导 149 “XML 报表向导”将 XSL 模板应用于包含 Project 数据的 XML 文件。该模板将 XML 文件 转换为报表。通过创建自己的 XSL 模板，你可以创建任何格式的自定义报表。这些报表可以 显示项目中的所有信息，但不显示 Project 中创建的视图。 启动 XML 报表模板，只需首先在“视图”的“工具栏”菜单中选择“分析”，然后在标 准工具栏中单击“XML 报表向导”按钮。接下来，根据向导页面的提示就可以创建任何格式 的自定义报表了。 向 Web 站点发布项目信息 随着 Internet 和企业内部网的普遍使用，你可能发现把项目信息作为 Web 页面发布是非 常有用的。Project 的导出向导使这项操作变得非常容易。从包含希望发布到 Web 站点上的 项目数据的视图开始，依照以下步骤发布视图： 1． 单击“文件”菜单中的“另存为网页”。 2． 在打开的“另存为”对话框中选定希望保存网页文件的驱动器或文件夹并且为文件 命名，同时确认文件保存类型为“网页”。 3． 单击“保存”按钮。 此时，“导出向导”启动。根据“导出向导”每一页面中的提示可以很方便地把选定视 图的定制表保存为网页。接下来，你就可以将新创建的网页上载到 Web 服务器上。 150 第 14 章 分析项目信息 对项目信息的分析使你能够更仔细地查看项目实施的总体情况。在管理特别类型的项目 时，你和项目干系人可能都希望看到项目绩效的标识以及对项目剩余部分的估计。这些标识 有助于评估计划的有效性，并且帮助定义需要采取的纠偏行动的量。在绩效分析中，经常检 查三个主要因素： ·完成任务所需的工时数 ·完成任务所需的成本 ·进度与计划的符合程度 在跟踪项目的过程中，你可能会研究不同的视图，甚至可能已经创建自定义视图显示特 定类型的项目信息。对这些视图中的数据进行的细致研究就是一种分析。Project 中还有许 多技术可以用来分析项目信息，包括向 Excel 导出数据和进行挣值计算。进行任何分析的起 点都是决定你究竟想评估什么。你也需要决定如何利用数据获取你所需的信息。 在 Excel 中计算项目信息 项目计划中的一部分数据可以容易地导入到 Excel 中。在 Excel 中，你拥有独特的格式 化选项，并且可以使用公式和计算来操作这些数据。Excel 能够以非常复杂的方式计算数值 型数据。 使用 Excel 分析项目进度信息，首先要打开包含你需要使用的相关数据的任务工作表， 请按照以下步骤进行： 1． 打开“任务工作表”视图。 2． 应用希望把其中信息导出到 Excel 中的表（图 14-1）。 现在你已经准备好把这些信息导出到 Excel 中了。 151 图 14-1 应用了“成本”表的“任务工作表”视图 向 Excel 导出选定数据 把数据导出到 Excel 中的步骤如下： 1． 单击视图左上角“标识号”上面的“全部选定”单元格选定工作表中的全部数据。 2． 单击“文件”菜单中的“另存为”。 3． 在“另存为”对话框中选定希望保存信息的目录并为 Excel 文件命名。 4． 在“保存类型”对话框中，选定“Microsoft Excel 工作簿”。 5． 单击“保存”按钮启动“导出向导”（图 14-2）。 接下来，根据“导出向导”的提示就可以方便地把选定信息导出到 Excel 中。 152 图 14-2 “导出向导” 以模板方式向 Excel 导出项目数据 对于某些类型的分析，你需要以常规类型查看项目数据。向 Excel 导出模板时，Project 把数据组织为任务、资源和分配类型数据。每种数据类型都在自己的 Excel 工作簿中与相关 信息共同呈现。查看每种类型数据的主要信息的集中展现时，模板是非常有价值的。请依照 以下步骤生成 Excel 模板： 1． 选定包含要分析的信息的视图，如应用了“成本”表的“任务工作表”视图。 2． 单击“文件”菜单中的“另存为”。 3． 在“保存类型”对话框中，点击 Microsoft Excel 工作簿。单击“保存”启动“导出 向导”。 4． 在“导出向导－数据”页面中，选定“Project Excel 模板”，随后单击“完成”按钮。 创建的工作簿有 4 张不同信息工作表，任务_表、资源_表、分配_表及包含常规信息的 信息_表。 使用“交叉分析”表分析项目数据 另一种分析项目数据的技术就是使用信息交叉分析表。在 Excel 中，它们被称为“数据 透视表”。本质上，“数据透视表”以一种灵活的以比较的形式重新组织数据的方式，把筛选 过的一类信息植入到另外一类信息中。Project 有内置的把项目数据导出到 Excel 数据透视表 的方法。 对于不同组团队成员，如果你希望分析关于相关成本绩效的信息，同时查看在项目的不 153 同阶段中成本绩效如何变化。请按照以下步骤使用 Excel 数据透视表查看这些信息： 1． 打开“资源使用状况”视图并依据“资源组”进行分组。 2． 应用“成本”表并选定工作表中的所有数据。 3． 单击“文件”菜单中的“另存为”。在“保存类型”对话框中，选定 Microsoft Excel 数据透视表。单击“保存”按钮启动“导出向导”。 接下来，根据向导页面中的提示，可以方便地把选定数据导出到 Excel 数据透视表中。 在 Excel 中，打开新创建的数据透视表工作簿。你将看到两张工作表，一张含有指定的 域数据，而另外一张是真正的数据透视表，现在你可以进行修改。有多种处理数据透视表的 方式可供选择，包括结果的图表化。 时间刻度数据分析向导 你可以利用 Project 中提供的“时间刻度数据分析向导” 在 Excel 中分析项目的时间刻 度数据。假定你希望以更图形化的格式与其他人分享信息，如项目的实际工时成本。图形化 绩效趋势的一种流行格式是 S 曲线图。请依照以下步骤生成项目数据的 S 曲线图： 1. 单击“视图”菜单中的“工具栏”，选定“分析”。 2. 点击“在 Microsoft Excel 中分析时间刻度数据”打开“时间刻度数据分析向导”。 3. 选择需要针对完整项目还是当前选定的任务或资源导出时间刻度数据。 4. 选择要导出的域，如“累计成本”。 5. 选择要使用的日期范围和单位。默认的日期范围是项目的开始和完成日期。 6. 选择是否在 Excel 中制作时间刻度数据图表，点击“导出数据”。 这样，项目成本数据就导出到 Excel 中并生成了 S 曲线图（图 14-3）。 154 图 14-3 项目成本的 S曲线图 使用挣值分析进展和成本 大多数项目信息分析都是通过比较实际值和比较基准进行的。Project 允许创建很多比 较基准，但只有当前比较基准才用于分析。比较过程或者显示计划或实际工时与比较基准一 致，或者显示差异。差异是时间或成本的度量，或者是这个度量经过计算的数值表示。“时 间差异”意味着“进度差异”，“成本差异”以货币单位度量。 “差异”分析是一种有效的度量项目绩效的方法。Project 中可用的差异分析方法有： ·挣值（盈余值）计算 ·成本绩效指数 ·进度绩效指数 ·估计完工成本 ·完工偏差 挣值计算是一种系统化的方法，它可以度量项目绩效的这些变量。假定你正在使用 Project 跟踪挣值查看计划的成本利用情况。可以在“任务工作表”视图中应用“盈余分析” 表审查挣值信息（图 14-4）。 155 图 14-4 在“任务工作表”视图中应用“盈余分析”表审查挣值信息 有三张盈余分析表可以用于审查挣值信息，表中的域指导我们对它们所提供的信息的关 注。这三张表是： ·盈余分析表 ·盈余分析成本标记表 ·盈余分析日程标记表 156 第五部分 多项目管理与协作 第 15 章 管理主项目 第 16 章 管理资源库 第 17 章 在项目计划之间交换信息 第 18 章 团队协作 157 第 15 章 管理主项目 项目经理需要统筹调配时间、资金、资源和任务以便实施项目并取得项目的成功。在通 常情况下，一个项目经理并不是仅对单一项目的多个因素进行统筹，还必须要在多个项目之 间进行统筹，而每个项目又都有自身的挑战。 有些大型项目的每一个阶段或部分都有可能由其他项目经理负责。在 Project 中，项目 经理可以建立一个主项目，利用子项目代表那些阶段。在负责每个单独阶段的项目经理拥有 对他们各自阶段的完全控制的同时，主项目的项目经理可以关注项目整体状态。 有时一位项目经理管理着不相关的项目，每个项目的信息都保存在独立的项目文件中。 然而，由于与其他项目的关系他偶尔也需要查看关于所有项目的信息。使用 Project，这位 项目经理既可以暂时地也可以永久地把来自多个相关或不相关的项目的信息整合在一起。 同一组织中的项目经理，虽然各自管理不同的项目，但他们使用很多相同的资源。有时， 因为在同一时间对相同资源的需求，他们的项目会彼此发生矛盾。在 Project 中，他们可以 创建一个资源库文件，其中包含所有他们需要使用的资源。然后，他们可以把各自项目文件 与资源库连接起来。通过资源库，所有项目经理都可以获取资源可用性和使用状况的信息。 当一个项目为其任务分配了一个资源时，资源库将由资源分配信息更新。 利用子项目建立主项目 利用 Project 可以把一个项目插入另外一个项目。插入的项目就如同在任何任务视图中 的汇总任务，你可以在插入项目之下查看并修改所有任务。若对任务信息进行了修改则其源 项目文件也会进行相应的修改，因为默认状态下这两个项目是相互关联的。 把一个项目插入另外一个项目最主要的作用是由“子项目”创建一个“主项目”结构。 这个结构对于管理包含很多子部分的大型项目特别有帮助，尤其是当这些子部分又由其他项 目经理进行管理时。如果你正在管理整体项目，主项目可以为你提供计划和实施所有子项目 所需的视图。 以主项目结构查看多个项目的信息有类似于使用企业“项目组合分析器（Portfolio Analyzer）”功能。如果使用了 Microsoft Office Project Professional 中的企业功能，就可以在 整个企业中利用“项目组合分析器”查看多项目的高水平总览信息。 主项目和子项目中的信息是交互链接在一起的。当子项目的项目经理对项目进行变更 时，默认情况下，你将会看到这些变化也反映在主项目中。反过来也是这样。 主项目也可以包含常规任务。任务和子项目可以依其相互关系进行组织，插入的子项目 与常规任务一样也可以成为大纲结构的一部分，并且具有一定的依赖性。 158 建立主项目 当你希望利用子项目建立一个主项目时，首先要决定所有文件将保存在什么地方。如果 你管理主项目，而其他项目经理负责子项目，你就需要把项目文件保存在中心文件服务器上 或所有项目经理都可以访问的共享文件夹中。 在主项目中插入项目 建立主项目就是在一个指定的中心控制项目----主项目中插入子项目。请按照以下步骤 向主项目中插入子项目： 1． 打开你希望把它变成主项目的项目文件并显示“甘特图”或其他任务工作表。 2． 点击希望在其上面插入项目的任务行。插入的项目采用插入位置上面的任务的大纲 水平。 3． 单击“插入”菜单中的“项目”。“插入项目”对话框将被打开。 4． 在“插入项目”对话框中浏览并选定插入的项目文件，然后单击“插入”。 现在项目就被插入进来，其名称出现在选定的任务行的上方，同时“标记”域中出现“插 入项目”标记（图 15-1）。想查看被插入项目中的任务，在“任务名称”域单击项目名称旁 边的“加号”。子项目展开，显示出所有任务。这些任务的外表和行为就如同是在这个项目 中创建的一样。 图 15-1 “标记”域中出现“插入项目”标记 在“网络图”视图中，代表子项目的摘要任务的格式与其他任务不同，并且包含源项目 文件的路径和名称。而子项目的任务与常规任务的外观完全相同。在“日历”视图中，子项 159 目名称与单个子项目任务一同显示出来。 把大型项目拆分为子项目 项目经理可能在项目执行阶段才了解到主项目才是需要的解决方案。此时，依然可以创 建主项目而无需大量重写项目文件。 如果你已经有多个项目文件，希望把它们组织成一个主项目，这是非常简单的。创建一 个新的项目文件，随后插入项目就可以了。 如果你希望把一个单一的大型项目文件拆分为几个更容易管理的子项目文件，可按以下 步骤操作： 1． 为每一个你希望插入的子项目创建一个新项目文件并在每一个新文件中设置项目的 开始时间（或项目的完成时间，如果你是由完成时间排定项目进度）。 2． 设置项目日历与原始文件中的项目日历相匹配。 3． 使用“剪切”和“粘贴”命令从大型项目文件向子项目文件移动任务。请注意一定 要通过选择行标题头选中所有任务信息，而不只是任务名称。 在设置好所有分离的项目文件及适当的项目开始和完成时间和项目日历之后，你就可以 把这些文件作为子项目插入到主项目中。 使用子项目信息 在子项目中你可以对任何任务、资源或分配进行编辑。在默认情况下，对子项目信息的 任何改变都会立即反映在源项目文件中。同样，如果更改了源项目文件则主项目也会被更新。 这是因为在子项目和源项目之间建立了链接。 把子项目信息变为“只读” 一些情况下，你可能只是想在主项目中查看子项目信息，而并不希望进行变更。在这种 情况下，你可以在主项目中把子项目设定为只读信息。 1． 在“甘特图”或其他任务视图中单击包含子项目名称的摘要任务。 2． 在标准工具栏中，单击“任务信息”。 3． 在“插入项目信息”对话框的“高级”选项卡中选定“只读”选择框（图 15-2）。 现在，如果你改变了任何子项目信息，然后试图保存主项目时，你就会看到提醒你子项 目为“只读”的信息。 160 图 15-2 “插入项目信息”对话框的“高级”选项卡 在主项目中查看关键路径 默认情况下，Project 跨所有项目计算一条单一的关键路径。但如果你愿意，可以改变 设置，查看每个子项目的关键路径。 1． 在主项目中，单击“工具”菜单中的“选项”。在“选项”对话框中，单击“计算方 式”选项卡。 2． 清除对“将插入的项目作为摘要任务计算”选择框的选定。 这样，主项目中关键路径的计算就将独立于子项目。此外，还将显示每个子项目的关键 路径。在“跟踪甘特图”中，你可以非常清楚地看到关键路径。 撤销子项目与源文件之间的链接 你可以把子项目保留在主项目中而撤销子项目与其源文件之间的链接。在撤销子项目与 源项目文件的链接后，对源文件的改变将不会影响主项目中的子项目，反之亦然。 1． 在“甘特图”或其他任务视图中点击包含子项目名称的摘要任务。 2． 在标准工具栏中，单击“任务信息”。 3． 在“插入项目信息”对话框的“高级”选项卡中清除对“链接到项目”选择框的选 定（图 15-2）。 此时，子项目就与源项目文件断开了链接。同时“标记”域中插入项目的图标也被删除。 虽然，项目文件的名称仍然出现在摘要任务的名称域中，但此时它只是一个常规摘要任务， 而不是一个插入项目了。 161 整合项目信息 来自多个项目的信息可以整合到一个整合项目中。有时你需要按相关性查看来自多个项 目的信息。在你希望作为单一单位查看、组织或使用来自所有项目的信息时，更需如此。你 可以暂时把项目整合起来，也可以把它变成一个永久性的项目并把整合项目文件保存起来以 备将来使用。 把多个项目整合起来变为一个单一的的整合项目文件的步骤如下： 1． 在标准工具栏中，单击“新建”。一个新的项目窗口将被打开。 2． 单击“插入”菜单中的“项目”。 3． 选定希望包含在整合项目中的项目文件。 4． 单击“插入”按钮项目就将被插入到新文件中去。 想永久保留这个文件，单击“文件”菜单中的“保存”。如果你只是暂时使用此文件， 则无须保存。 如果项目文件已经被打开，则可以使用以下方法把这些文件整合在一起： 1． 确认所有希望整合的项目文件都已经被打开。 2． 单击“窗口”菜单中的“新建窗口”。 3． 在项目列表中，选定希望整合的项目文件的名称（图 15-3）。 图 15-3 “新建窗口”对话框 4． 在“视图”列表中，依照需要选定最初显示整合信息的视图。点击“确定”按钮后， 一个包含多个插入项目文件的新项目窗口将被打开，并且插入项目文件均被展开显 示所有任务。 162 第 16 章 管理资源库 在很多情况下，资源都会分配给多个项目中的任务。你也许就是这些不同项目的经理， 在所有项目中使用相同的资源。多个项目经理也可能在他们各自的项目中分享相同的资源。 为了防止项目之间的冲突并且避免多个项目间的资源过度分配，你可以创建一个资源 库。“资源库”是这样一个项目文件，它专门用于维护资源信息，包括资源的可用性、成本 和当前使用状况或分配状况。任何希望使用资源库中资源的项目经理可以把项目文件与资源 库文件链接起来，同时把项目文件转变为“共享资源文件”。在把项目文件与资源库文件链 接起来之后，资源名称以及其他信息都会被显示在项目文件中。这时，你就可以把这些资源 分配给任务，这些资源就好像是原来就在项目文件中创建的一样。 设置资源库 如果你有一个项目文件，它的唯一工作就是作为资源库文件，则资源库将更易于管理。 然而，如果资源库需要的全部资源都存在于一个正在实施的项目中时，你就可以同时把这个 项目文件当作资源库文件来使用。 请按照以下步骤，以一个独立的项目文件的形式创建资源库： 1． 在标准工具栏中，单击“新建”。一个新的项目窗口将被打开。 2． 显示“资源工作表”视图并应用“项”表。 3． 为所有工时或材料资源输入希望包括在资源库中的资源信息。 4． 在输入所有资源信息之后，单击“文件”菜单中的“另存为”保存该资源库文件。 如果在一个已经存在的项目文件中已经有资源信息，你可以通过它来创建资源库文件， 从而减少数据录入工作。进行这项操作的一种方法就是复制已经存在的项目文件，随后从新 的拷贝中删除任务信息。 另外一种使用已经存在的资源信息的方法就是把已存在项目文件中的资源信息复制和 粘贴到新的资源库文件中。 把资源库链接到项目 在资源库设置之后，可以把它链接到项目。使用资源库的项目文件被称为共享资源文件。 只要资源库和共享资源文件同时打开，资源库文件中的资源就会出现在共享资源文件中，这 些资源好像本来就是在项目文件中输入的一样。即使你的项目文件中已有资源，你仍然可以 使用资源库中的资源。 1． 打开资源库文件。 2． 打开项目文件并在其中单击“工具”菜单里的“资源共享”，选中“共享资源”（图 16-1）。 163 图 16-1 “共享资源”对话框 3． 选定“使用资源”选项并在“来自”列表中选定资源库文件的名称。 4． 确定如何处理资源信息冲突。如果你希望资源库信息对冲突具有最终的权威，选定 “本项目优先”。这也是默认的选项。如果你希望共享资源文件（你的项目文件） 中的资源信息具有最终权威，选定“共享资源文件优先”选项。 现在你可以按常规方式使用项目文件和资源了，包括把资源库中的资源分配给任务。一 定要同时保存共享资源文件和资源库文件，因为你是在保存两个文件之间的链接。你也把共 享资源文件中的资源信息当作附加资源保存在资源库中。 下一次打开共享资源文件时，你将被提示同时打开资源库（图 16-2）。单击“确定”以只读 方式打开资源库文件。如果你选定了“不打开其他文件”选项，则资源库中那些你正在使用 的资源将不会出现。 图 16-2 “打开资源库信息”对话框 如果在打开其共享资源文件之前打开资源库文件，你将被提示是希望以只读方式打开资 源库文件，还是以可读写方式打开（图 16-3）。选定第一个选项将以只读方式打开资源库。 这也是默认的设置，在大多数情况下你都应该使用这个选项。在使用只读的资源库时，你依 164 然能够更新分配信息。 图 16-3 “打开资源库”对话框 检查资源库中资源的可用性 显示资源库文件中的“资源使用状况”视图或“资源图表”查看在所有共享资源项目中 资源的可用性。在这些视图中，你可以看到资源库中所有资源的全部分配。可以看到他们的 分配工时，是否过度分配及他们是否还有可用的时间接受更多分配。 更新资源库信息 如果需要改变资源特有的信息，例如成本信息、备注、最大单位、工作时间日历等，需 要以可读写方式打开资源库文件，然后更新这些信息。在保存这些变更之后，任何共享资源 文件的用户在下一次打开资源库或刷新资源库信息时，都将看到更新的信息。 如果你正在改变资源分配，那么你就拥有更大的灵活性。你可以以只读方式打开资源库 文件，访问所有资源信息并依照需要对分配信息进行修改。当你保存共享资源文件时，将出 现一个信息询问你是否希望用这些变更更新资源库。单击“确定”按钮。即使资源库是只读 的，在那一时刻，它依然被你的变更所更新。资源库的任何其他用户在下一次打开资源库或 对打开的资源库进行刷新时都可以看到这些变更。 另外一种变更分配后更新资源库的方法就是单击“工具”菜单中的“资源共享”，选定 “更新资源库”。 如果你正在使用共享资源文件和其他用户也在使用的资源库，最好定期对资源库进行刷 新，以保证你拥有最新的资源和分配信息。单击“工具”菜单中的“资源共享”，选定“刷 165 新资源库”。 撤销资源库与项目计划的链接 如果你不再需要资源库与共享资源文件之间的链接，可以按如下步骤撤销它们之间的链 接： 1． 同时打开资源库和共享资源文件。 2． 显示共享资源文件。 3． 单击“工具”菜单中的“资源共享”，选定“共享资源”。 4． 选定“使用本项目专用资源”选项。 分配给共享资源项目中任务的资源仍保留在项目文件中。与这些资源有关的分配信息将 从资源库文件中删除。 你也可以在资源库内撤销链接，请依照以下步骤进行： 1． 同时打开资源库和共享资源文件。 2． 显示资源库文件。 3． 单击“工具”菜单中的“资源共享”，选定“共享资源”（图 16-4）。 4． 在“共享资源”对话框中，选定希望与资源库撤销链接的共享资源文件名称。 5． 单击“断开链接”按钮。 图 16-4 “共享资源”对话框 166 第 17 章 在项目计划之间交换信息 项目计划之间共享信息是非常必要的。使用 Project 你可以非常方便地在项目计划之间 交换不同类型的信息，这样不仅使你能够为你的项目建立适当的模型，而且也可以通过减少 重复的录入或开发提高你的工作效率。 链接项目计划之间的信息 在你链接两个任务时，实际上你是在它们之间创建任务依赖性或任务关系。链接的任务 并不一定要在同一个项目中，你可以建立外部链接。外部前置任务是另一个项目中的任务， 在当前任务开始（或结束）之前该任务必须结束（或开始）。类似地，外部后续任务是另外 一个项目中的任务，直到当前任务结束（或开始），它才可以开始（或结束）。建立与这样的 外部任务的任务关系，也被称为跨项目链接。 链接不同项目之间的任务 链接一个项目中的一个任务与另外一个项目中的一个任务的步骤如下： 1． 同时打开两个项目。关闭其它的项目。 2． 单击“窗口”菜单中的“全部重排”。 3． 在“任务名称”域中，双击将成为外部前置任务的后续任务的任务的名称。 4． 在“任务信息”对话框中，选定“前置任务”选项卡。 5． 在“标识号”列中输入外部前置任务的路径名称和标识号并以反斜杠把它们分隔开 （图 17-1）。 图 17-1 在“标识号”列中输入外部前置任务的路径名称和标识号 单击“确定”后外部前置任务的名称将出现在当前项目后续任务上方。默认情况下，外 167 部前置任务的标签内容、甘特条形图和网络图节点都将以灰色显示。 与常规前置任务一样，默认的链接类型为“完成----开始型”，你可以把它变为任何其他 链接类型（完成----完成型，开始----开始型，或开始----完成型）。同时你还可以输入超前时 间或延隔时间。 审查跨项目的链接 在整个项目进程中你可以在不同的视图中看到外部链接。无论外部前置任务还是外部后 续任务，默认情况下在工作表中外部任务都着重显示为灰色。外部任务也表现为灰色甘特条 形图和灰色网络图节点。 想在整个项目中审查链接的详细信息，单击“工具”菜单中的“在项目间链接”。“项目 之间的链接”对话框中将在“外部前置任务”选项卡中显示所有外部前置任务信息（图 17-2）。 类似地，“外部后续任务”选项卡中将显示所有外部后续任务信息。 图 17-2 “项目之间的链接”对话框 想查看外部任务的路径，在“任务”域中单击任务名称。任务的路径就会出现在对话框 的左下角。 “外部任务”域和“项目”域是两个与外部任务相关的域。“外部任务”域是“是/否” （布尔值）类型的，只简单指明该任务是否为外部任务。“项目”域中包含该任务所属项目 的名称。对于外部任务，“项目”域中还包含完整的路径。 168 更新跨项目的链接 在默认情况下，无论何时打开含有自上次打开后进行了修改的外部链接的项目文件，“项 目之间的链接”对话框都将被打开。“差异”域提醒你哪些信息修改过。 请依照以下步骤把外部任务的变化整合到你的项目计划中： 1． 在“项目之间的链接”对话框中，审查“差异”域中的变化。 2． 单击发生变化的任务名称，随后点击“接受”按钮。一次把多个变化全部整合到项 目计划中，请点击“全部”按钮。 要关闭此对话框，而不整合变化，单击“关闭”按钮。只要两个项目链接的任务信息间 有所不同，在你每次打开项目时，该对话框都会出现。 你可以修改项目之间的差异如何更新，请按照以下步骤进行： 1． 打开包含外部链接的项目。 2． 单击“工具”菜单中的“选项”，打开“选项”对话框，选定“视图”选项卡。 3． 在“项目间链接选项”下，如果清除对“打开时显示项目之间的链接”选择框的选 定，在你打开项目时，“项目之间的链接”对话框就不会再出现。在任何希望同步两 项目之间信息的时候，你需要单击“工具”菜单中的“在项目间链接”，随后对链接 进行更新。 4． 如果你希望外部任务的变化在项目中自动更新，选定“自动接受新的外部数据”选 择框。 删除跨项目的链接 请按照以下步骤删除外部链接： 1． 单击“工具”菜单中的“在项目间链接”。 2． 在“项目之间的链接”对话框中，选定“外部前置任务”或“外部后续任务”选项卡。 3． 选中希望删除的链接。 4． 单击“删除链接”按钮。 在项目之间复制和移动信息 你可以复制或移动整套任务或资源信息，也可以复制信息中的个别域，如任务名称和工 期或资源名称。 169 复制和移动任务和资源信息 当你希望复制或移动所有任务信息，包括任务名称、工期、前置任务、时间、备注、进 展信息、资源分配时，你需要选定整个任务。类似地，通过选定整个资源，你也可以复制或 移动所有资源信息，包括最大单位、可用性时间、成本和日历，而不只是资源名称。 请按照以下步骤，从一个项目向另外一个项目复制或移动任务或资源信息： 1． 首先在源项目中应用任务工作表或资源工作表。 2． 选定所有希望复制或移动的任务或资源的行标题头。 3． 在标准工具栏上，单击“复制”或“剪切”。 4． 打开目标项目并打开一个与已复制或剪切信息兼容的视图。 5． 点击希望复制或剪切的第一个任务或资源被粘贴到的行的任何位置。 6． 在标准工具栏中单击“粘贴”按钮，复制或剪切的信息将从选定的单元格开始粘贴 到单元格中。 在项目之间复制域的内容而不是任务和资源的全部信息的步骤与复制和移动任务和资 源信息相同，只是需要选定要进行复制的域的内容。这项操作并不插入新的单元格，只是复 制的信息将覆盖所有已存在的信息。 使用管理器复制项目要素 就像从一个项目向另外一个项目复制任务信息一样，有时你需要从一个项目向另外一个 项目复制自定义的项目要素，如表、日历和域等。使用管理器可以把要素从一个项目复制到 另外一个项目。 无论复制哪种类型项目要素，过程都是相同的。你首先选定一个包含你希望复制的要素 的源文件，再选定一个复制要素的目标文件，随后进行复制。 从一个项目向全局模板复制要素 请依照以下步骤，从一个项目向项目全局模板复制项目要素： 1． 打开包含你要复制的要素的项目。 2． 单击“工具”菜单中的“管理器”打开“管理器”对话框（图 17-3）。 3． 单击你要复制的要素的类型选项卡。 4． 在对话框右侧的““要素”位于”列表中，选定包含你希望复制的要素的项目。“要 素”代表当前选项卡的名称。 170 图 17-3 “管理器”对话框 5． 在对话框右侧的要素列表中选定希望复制的要素。 6． 单击“复制”按钮。如果项目全局模板中已经存在了相同名称的要素，将会有一个 确认信息出现。 在两个项目之间复制要素需要同时打开源项目和目标项目。具体步骤与从一个项目向全 局模板复制要素类似，只是要在“管理器”对话框左侧的““要素”位于”列表中，选定目 标项目。 171 第 18 章 团队协作 沟通是有效项目管理的一个非常关键的部分。建立一个有效的双向信息流能够避免问题 的发生。一个好的项目沟通计划包括保持信息流动的各个主要方面，同时还描述使信息流动 起来的方法。Project 具有在项目团队内部和企业内部进行协作的强大功能。 使用 Project，与项目团队的协作可以通过多种方式实现，但主要的方法有以下三种： ·电子邮件系统 ·Project Web Access 和 Project Server ·利用在企业内网中使用数字仪表板整合项目信息 Project 所提供的每种团队协作方法都有它自身的优点。电子邮件系统是最容易理解的 一种方法，而 Project Web Access 和 Project Server 功能最强大。选择使用那种方法进行协作 取决于多方面的因素，包括团队成员是否有权限使用特定的计算机应用，企业中的网络建设 及团队成员对某些工具的掌握程度。在 Project 标准版环境中，电子邮件系统就是最有效的 团队协作方式。 设置电子邮件 如果你还没有添加所有团队成员的电子邮件地址，请依照以下步骤进行操作： 1． 打开“资源工作表”并插入“电子邮件地址”域。 2． 在相应的“电子邮件地址”域中输入资源的电子邮件地址。 如果你还没有添加资源名称或其他信息，你可以自动与电子邮件地址一起添加资源名 称。如果你使用 Outlook，你可以通过地址簿添加电子邮件地址，也可以把系统设置为可以 访问活动目录（Active Directory）。 1． 显示资源工作表。 2． 点击“插入”，“新资源来自”，“地址簿”（或“Active Directory”）。现在 Outlook 地 址簿打开。 3． 选择你希望添加到项目计划的资源名称，然后点击“添加”按钮。 这时选择的资源连同电子邮件地址一起添加到项目计划中。 通过电子邮件协作 输入所有项目资源的电子邮件地址之后，就可以通过电子邮件向团队成员、项目干系人 和其他利益方发送信息了。 172 利用电子邮件发送完整项目文件 你可以直接从项目文件中向选定的接收者发送完整的文件。步骤如下： 1． 单击“文件”菜单中的“发送”，选定“邮件收件人（以附件形式）”。 2． 如果未运行邮件系统，你的电子邮件应用程序将被启动。此时，电子邮件消息窗体 打开，项目文件已作为邮件的附件，并且项目名称出现在主题域中。 3． 使用电子邮件系统的常规操作过程，添加电子邮件收件人的地址以及相关注释。 4． 单击“发送”按钮。电子邮件消息连同附加的整个项目文件将发送给指定的收件人。 如果在“发送”菜单中选定“邮件收件人（以日程备注形式）”，则“发送日程备注” 对话框打开（图 18-1）。通过“发送日程备注”对话框则可以把完整项目或选定任务以日程 备注的形式发送给邮件收件人。日程备注的收件人必须是资源工作表带有电子邮件地址的资 源。 图 18-1 “发送日程备注”对话框 流转项目文件 有时你需要从某些人处获取特定的项目信息。获取综合的工作情况的一个非常有效的方 法就是通过电子邮件在一组人之间流转项目计划。根据你的选择，这些收件人可以依次接收 到你的邮件，也可以一次全部接收到你的电子邮件消息。请按照以下步骤进行这项操作： 1． 在 Project 中，单击“文件”菜单中的“发送”，选定“传送收件人”。“传送名单” 对话框将被打开（图 18-2）。 2． 想在收件人列表中输入收件人的名称，单击“地址”按钮。“通讯簿”对话框将被 打开。 173 图 18-2 “传送名单”对话框 3． 在“通讯簿”对话框中指定流转的收件人。 4． 如果一次只把项目文件传送给一个收件人，你就可以使用“移动”按钮重新安排列 表中的名称指定收件人的顺序。 5． 在主题域中，如果有需要可以更改主题。 6． 在“消息正文”文本框中，输入与项目文件附件一起流转的注释。 7． 在“传送方式”下，选定“依次传送给每个接受者”（默认选项）或“同时传送给 所有接受者”。 8． 单击“传送”按钮。附加了项目文件的消息将通过电子邮件传送给指定的收件人。 “传送名单”对话框中还有一些非常有用的选项。“跟踪状态”帮助你跟踪消息和项目 文件，了解它们在流转的过程中究竟到了哪一步。每一个收件人都可以向消息中添加注释， 同时在继续发送该消息之前可对它进行修改。作为项目经理以及消息和文件的作者，你会希 望看到这些修改的结果，并且在电子邮件沿路径完成流转后返回给你。“结束后返回”选项 就可以帮你达到这个目的。 每一个收件人打开项目文件，对其进行审查或按要求添加信息后，可以通过选中“文件”， 单击“发送”按钮，选择“下一个传送接受者”，随后点击“传送列表”对话框中的“确定” 按钮，把消息传送给下一个指定的收件人。 把项目文件发送给 Exchange 文件夹 你可以把项目文件发送给 Microsoft Exchange 或 Outlook 文件夹。如果希望与 Exchange 文件夹中的其他文件一起组织、分类或排序，这项功能将非常有用。它还为你提供了另外一 种访问项目文件的方法----通过 Outlook。向 Exchange 文件夹发送文件的步骤如下： 1． 单击“文件”菜单中的“发送”，选定“Exchange 文件夹”。 174 2． 选定要向其中发送项目文件的文件夹（图 18-3）。 3． 单击“确定”。项目文件将被复制到选定的文件夹。 图 18-3 “发送到 Exchange 文件夹”对话框