保健品企业盈利模式策略研究报告 1 内容目录 第一章 前言 ....................................................................................................................................................3 第二章 2023-2028 年保健品市场前景及趋势预测 .....................................................................................3 第一节 保健品概述：从“发展中规范”到“在规范下发展” .................................................................3 一、保健品是个相对模糊广泛的概念，保健食品有明确的法规定义和监管体系 ..................3 二、保健食品的发展历程：伴随行业规模增长，监管和制度逐步完善迭代 ..........................4 三、保健食品的现行监管体系：注册、备案双轨制推动了行业的繁荣 ..................................5 第二节 中国保健品市场现状：规范化发展初期，产品创新与消费渗透均有 较大空间 ..............6 一、从市场规模的角度，我国保健品市场规模大，但人均消费额仍有较大提升 空间 ........6 二、从产品剂型和功能上看，类型相对单一，功能相对集中 ..................................................7 三、从市场竞争格局上看，膳食补充剂市场格局分散，竞争激烈 ..........................................8 四、从渠道结构上看，传统渠道占比下降，线上占比持续提升 ..............................................8 第三节 日本保健品的发展借鉴：老龄化、分级管理以及产品形态丰富是保 健品行业持续发展 的动力 ......................................................................................................................................................9 一、人口老龄化为保健产业发展奠定了基础，三类健康食品的规范刺激了日本 健康食品 市场规模的增长 ..............................................................................................................................9 二、日本保健食品内涵丰富，三大细分品类实行分级管理 ......................................................9 三、特定保健食品市场已经相对成熟，结构趋于稳定 ............................................................10 四、功能性标示食品产品形态丰富，对消费者有较好的吸引力 ............................................10 第四节 健康产业是朝阳赛道，我国保健品市场发展空间大 ..........................................................11 一、伴随社会老龄化与保健品认知提升，保健食品的渗透率有望提升 ................................11 二、针对年轻人的消费习惯，功能性保健品有望获得发展 ....................................................12 第五节 重点公司分析 ..........................................................................................................................13 一、仙乐健康：全球化布局的 CDMO 企业，凭借一站式响应持续开发品牌客户 ............13 二、汤臣倍健：多品牌、大单品战略明确，在保健品渗透率提升与渠道变革的 背景下有 望继续提升份额 ............................................................................................................................14 三、百龙创园：产品顺应健康趋势，持续研发构筑成长壁垒 ................................................16 四、科拓生物：益生菌赛道高度景气，公司临床循证扎实，卡位高壁垒的菌株 研发端 ..16 第三章 保健品企业盈利模式解析及方案建议..........................................................................................18 第一节 主要盈利模式分析 ..................................................................................................................18 一、产品赚钱模式 ........................................................................................................................18 二、品牌赚钱模式 ........................................................................................................................18 三、后端赚钱模式 ........................................................................................................................19 四、其他模式 ................................................................................................................................19 第二节 八大盈利模式解析 ..................................................................................................................20 一、产品盈利：（称为格兰仕盈利方式） ................................................................................20 二、品牌盈利：（称为 LV 盈利方式）.....................................................................................21 三、模式盈利：（称为隐形盈利） ............................................................................................21 四、系统盈利：（称为整合盈利） ............................................................................................21 五、资源盈利：（称为垄断盈利） ............................................................................................22 六、收租盈利：（称为专利盈利） ............................................................................................22 保健品企业盈利模式策略研究报告 2 七、金融盈利：（称为杠杆盈利） ............................................................................................22 八、国家盈利：（强制盈利方式） ............................................................................................22 第三节 9 大常见的盈利模式解析 .......................................................................................................23 一、会员模式 ................................................................................................................................23 二、广告模式 ................................................................................................................................24 三、租赁模式 ................................................................................................................................25 四、中介模式 ................................................................................................................................26 五、项目模式 ................................................................................................................................27 六、产品模式 ................................................................................................................................28 七、品牌模式 ................................................................................................................................29 八、补贴模式 ................................................................................................................................30 九、资本模式 ................................................................................................................................31 第四节 盈利模式方案：以餐饮为例 ..................................................................................................32 一、免费的价值 ............................................................................................................................32 二、核心产品免费、其他产品收费 ............................................................................................32 三、免费产品带动收费产品 ........................................................................................................32 四、推出主打产品 ........................................................................................................................32 五、特色产品 ................................................................................................................................32 六、幸运顾客可以免单 ................................................................................................................33 七、在特定的时间内免费 ............................................................................................................33 八、利用网络媒体宣传 ................................................................................................................33 九、可以用一些套路——雇人排队 ............................................................................................33 十、定价——数字游戏 ................................................................................................................33 十一、商品组合 ............................................................................................................................34 十二、诱人的高颜值 ....................................................................................................................34 十三、办理会员卡的妙招 ............................................................................................................34 十四、会员的特权 ........................................................................................................................34 十五、积分可办会员卡的妙招 ....................................................................................................34 十六、将顾客发展成股东 ............................................................................................................34 第四章 保健品企业《盈利模式策略》制定手册......................................................................................35 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................35 一、动员 ........................................................................................................................................35 二、组织 ........................................................................................................................................36 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................36 一、学习方案 ................................................................................................................................37 二、研究方案 ................................................................................................................................37 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................38 一、制定原则 ................................................................................................................................38 二、注意事项 ................................................................................................................................39 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................40 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................42 一、战略结构组成 ........................................................................................................................42 二、战略制定流程 ........................................................................................................................43 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................44 保健品企业盈利模式策略研究报告 3 一、具体方案制定 ........................................................................................................................44 二、配套方案制定 ........................................................................................................................46 第五章 保健品企业《盈利模式策略》实施手册......................................................................................47 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................47 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................47 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................47 二、实施方案 ................................................................................................................................48 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................48 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................49 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................50 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................51 第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................51 第一章 前言 通过提供良好的出品服务，赚取差价获得盈利是大多数人对赚钱方式的传统认知。 其实除了这种传统的赚钱模式，还有其他更加赚钱的模式。 下面，我们先从保健品行业市场进行分析，然后分析和解答了： 主要盈利模式 十种餐饮经营模式 16个运营的盈利模式方案 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 第二章 2023-2028 年保健品市场前景及趋势预测 第一节 保健品概述：从“发展中规范”到“在规范下发展” 一、保健品是个相对模糊广泛的概念，保健食品有明确的法规定义和监管 体系 保健品是个模糊的概念，其中保健食品有明确的法规定义和独立的监管体系。 保健品是个通 保健品企业盈利模式策略研究报告 4 俗的概念，没有明确的法规定义，指对人体有保健功效的产品， 既包括食品，也包括器械等。在 某些语境下，人们用保健品指代具有营养价值 的食品，在另一些语境下，保健品是保健食品的简 称。 保健食品有明确的法规定义，根据食品安全国家标准，保健食品是指声称并具 有特定保健功 能或者以补充维生素、矿物质为目的的食品。保健食品适用于特 定人群，调节机体功能，不以治 疗疾病为目的，并且对人体不产生任何急性、 亚急性或慢性危害。根据功效，保健食品可以分为 两类，即特定保健功能产品 和营养素补充剂。 功能性食品在国内尚无明确法规定义，本质上仍是 普通食品，按照普通食品进 行监管，产品上市前无需注册或者备案，不能进行功能声称。 保健食品的用途介于食品和药品之间，消费者认知相对模糊。食品和药品有清 晰的边界，食 品维持生存和提供营养，药品用于预防、诊断和治疗疾病，而保 健品介于二者之间，其本质是补 充人体营养缺陷和调节机能，其功效因人而异 且短期不具有明显效果，因此定义和认知相对模 糊。不同国家对保健品的界定 和管理差异较大，仅从名称上看，美国叫膳食补充剂（dietary supplement），欧盟称补充食品（food supplement），澳大利亚归类为辅助药 品 （complementary medicine），日本则有保健功能食品（health food）。 二、保健食品的发展历程：伴随行业规模增长，监管和制度逐步完善迭代 保健食品的发展伴随着监管和制度的逐步完善，从发展中规范到规范下发展。 1）1985-1994 年是发展起步期，中国传统滋补养生食品的历史悠久，但是营养 保健品的形态 直到 20 世纪 80 年代才开始出现，产品以中式滋补类为主，典型 企业产品包括杭州保灵的蜂王 浆、太阳神口服液等，产品质量参差不齐，虚假 宣传盛行。这一期间的行业法规仅有于 1987 年 出台的《中药保健药品的管理 规定》，其对中药保健药品的临床和审批做出了规定。 2）1995-2004 年是在发展中规范的阶段，行业规范逐步确立，开始实行审批 制。1996 年 《保健食品管理办法》出台，明确了保健食品的定义，并开始对保 健食品实行批准文号的身份管 理制度，即保健食品企业必须为产品申请批准文 号，在对外销售的获批产品外包装标注“卫食健 保健品企业盈利模式策略研究报告 5 字”字样，业界俗称“蓝帽 子”。随后的 10 年中，国家有关部门陆续规范了保健食品的评审、功能 学评 价、检验与评价、广告审查等行为，营养品产业的生产、销售和管理逐步进入 规范发展的轨 道。在该阶段，钙片、维生素、蛋白粉等膳食补充剂发展迅速，膳食补充剂、中式滋补品并行发 展。截至 2004 年获得批文的保健食品产品共 有 6900 余个。 3）2005-2015 年制度进一步完善，开始实行注册制，同时监管逐渐强化。2005 年国家出台 《保健食品注册管理办法》，明确对产品的注册申请与审批等工作 的具体规定。2015 年新修订的 《食品安全法》将保健食品纳入特殊食品进行严 格管理；同年，新修订的《广告法》规定保健食 品广告不能涉及保证功效安 全、疾病治疗、药物对比、健康必需，不得用广告代言人做推荐。此 外，2012 年跨境电商试点工作启动，Swisse、Blackmores 等国外品牌进入国内。截至 2015 年， 获得注册批文的保健食品产品共有 万余个。 4）2016 年至今，注册、备案双轨制推动了行业的繁荣，保健食品在规范下发 展。2016 年出 台的《保健食品注册与备案管理办法》推行注册备案双轨制，构 建起有层次的制度体系，有助于 行业的发展与创新。在 2018 年的权健事件 后，2019 年国家 13 部门联合开展整治“百日行动”， 重拳整治市场乱象。此 外，2019 年以来，围绕原材料目录产品命名、功能声称等国家出台/更新 了一 系列文件，进一步规范行业发展。截至 2021 年底，获得注册的保健食品批文 共有 万 余个，获得备案的保健食品批文共有 9100 余个。 三、保健食品的现行监管体系：注册、备案双轨制推动了行业的繁荣 注册制下产品创新空间大，备案制下产品上市周期快，双轨制并行有助于推动 保健食品行业 的发展。 根据使用的原料是否列入目录，保健食品实行注册和备案双轨制管理。对于使 用已经列 入保健食品原料目录的保健食品，以及首次进口的属于补充维生素、 矿物质等营养物质的保健食 品，实行备案制；对于使用目录外原料的保健食 品，以及首次进口的属于补充维生素、矿物质等 营养物质除外的保健食品，实 行注册制。目前我国已上市的产品中，60%通过注册上市，40%通过 备案上市。 保健食品原料目录涵盖 88 种原材料，包含 83 种营养素补充剂类原材料以及 5 种功 能性原材料，因此营养素补充剂主要通过备案制上市，特定功能产品主要 通过注册制上市。 保健品企业盈利模式策略研究报告 6 注册制和备案制相互补充，有助于保健食品行业的创新与规模发展。注册制 下，产品在原料 和剂型的选择上有更大的空间，因此可创新的空间更大，但产 品的实验要求高，审批周期长，资 金耗费多，数据显示，2019 年获得注册批文 的保健食品，超过 90%注册周期分布在 5-6 年里。 备案制和注册制形成互补， 备案制下，产品不需要做动物实验和/或人体试食实验以及毒理学试 验，审批时间通常为 1-3 个月，且审批通过后无有效期限制，产品上市的时间、成本都 相对较 低，但因为原材料目录有限，集中在营养补充剂类产品，备案制上市的 产品呈现同质化特点。 第二节 中国保健品市场现状：规范化发展初期，产品创新与消费渗透均 有 较大空间 一、从市场规模的角度，我国保健品市场规模大，但人均消费额仍有较大 提升 空间 IQVIA 对保健食品的统计包含了进口“功能性食品”，根据其统计，2021 年全 球保健食品行业 规模达到了 2732 亿美元，其中美国市场规模为 853 亿美元， 占全球市场的 31%，中国市场规模 保健品企业盈利模式策略研究报告 7 为 485 亿美元，占全球市场 18%，市场规模 位列全球第二。但是我国人均保健品消费额水平较 低，根据欧睿数据，2022 年 我国人均年度保健品消费额为 38 美元，而日本/澳大利亚/加拿大/ 美国/西欧 人均消费额在 138/205/110/194/56 美元。我们认为，随着经济水平的提升， 居民健 康意识有望进一步提升，我国人均保健品消费金额尚有较大发展空间。 膳食补充剂零售规模增速高于传统滋补产品，我国保健品消费呈现专业化、现 代化趋势。根 据欧睿数据，膳食补充剂和传统滋补产品是中国消费者健康领域 的两大品类，2019 年二者增速均 出现较大幅度下降，主要原因是 2018 年权健 事件打击了消费者信心；2019 年之后，膳食补充剂 的增速明显高于传统滋补产 品，我们认为这在一定程度上表明保健品消费呈现专业化趋势。2022 年我国膳 食补充剂零售市场规模达到 2001 亿元，过去 10 年复合增速约 %；传统滋补 产品 零售市场规模达到 1144 亿元，过去 10 年复合增速约 %。 二、从产品剂型和功能上看，类型相对单一，功能相对集中 剂型以便于服用携带的胶囊和片剂为主，功能上以补充维生素、矿物质、增强 免疫力为主。 保健食品分类可以按原料来源、产品剂型以及功能。根据国内的 行业现状和国际惯例，国内保健 品根据来源可以分为 7 类：以维生素和矿物质 为原料、以天然或珍贵植物以及其提取剂为原料、 以名贵中药或有药用价值的 动植物为主要原料、以海洋生物中提取有效成分制成、以动物初乳为 原料、以 膳食纤维为原料；根据《保健食品备案产品剂型及技术要求（2021 年版）》，按 产品 剂型可以分为 7 类：片剂、硬胶囊、软胶囊、口服溶液、颗粒剂、凝胶 糖、粉剂；根据 2022 年 1 月国家市场监督管理总局的公告，按功能可以分为 24 类，包括增强免疫力功能、改善睡眠功 能、对化学性肝损伤有辅助保护功 能、增加骨密度功能、提高缺氧耐受力功能等。从剂型上看， 目前中国保健食 品仍以胶囊和片剂为主，二者分别占据 %、%的市场份额；从功能分布 上看，已注册产品功能以补充维生素矿物质、有助于增强免疫力为主，二者占 比分别为 %/%。 保健品企业盈利模式策略研究报告 8 三、从市场竞争格局上看，膳食补充剂市场格局分散，竞争激烈 借鉴海外市场的情况，日本/美国/西欧膳食补充剂市场呈现相对分散的特点， CR5 分别为 25%/22%/17%，澳大利亚和加拿大市场呈现相对集中的特点，CR5 分 别为 45%/41%。不同地区市场 集中度的差异主要和监管与准入标准相关，澳大 利亚、加拿大将保健品作为特殊药品进行监管， 因此上市门槛高，而欧盟、美 国和日本把保健品作为特殊食品监管，门槛相对较低。根据欧睿数 据，2022 年 我国膳食补充剂零售市场 CR5 为 29%，其中汤臣倍健为龙头，市占率达到 10%，其 他 4 家市占率仅为个位数。近年来，汤臣倍健市占率持续提升，从 2016 年的 5%提升至 2022 年 的 10%，但同时其销售费用率也居高不下，2022 年 其销售费用为 亿元，销售费用率高达 40%。 四、从渠道结构上看，传统渠道占比下降，线上占比持续提升 随着消费者对保健品认知的普及，线上渠道占比持续提升。直销、药店和线上 是保健品的三 个主要销售渠道，伴随着消费者对保健品认知的提升与营销方式 的转变，我国保健品的销售渠道 结构也在发生变化。1）直销在市场导入期有 较强的竞争力，在保健品市场发展的初期，消费者认 知不足，直销方式通过销 售人员直接接触终端消费人员，通过面对面的沟通讲解保健品的功效、 保健品企业盈利模式策略研究报告 9 服用方 法，并为消费者带来情感上的关怀。2）药店是重要的保健品销售渠道，且药 店是有壁垒 的渠道，只有获得“蓝帽子”认证的保健食品可以进驻药店。3） 线上渠道的特点是众多的品类、便 利的购买方式和具备性价比的价格。线上渠 道包括三种模式，传统电商平台以本土品牌为主，占 据 60%份额，代购主要涵 盖国外品牌，占据 24%的份额，以及跨境电商占据约 16%的份额。近年 来线上 渠道的占比在持续提升，根据欧睿数据，2008 年膳食补充剂线上渠道销售额占 比仅为 1%，2013 年突破两位数达到 14%，2020 年成为份额最大的渠道，占比 到达 43%。 第三节 日本保健品的发展借鉴：老龄化、分级管理以及产品形态丰富是 保 健品行业持续发展的动力 通过对日本的复盘，我们发现，保健品市场在日本经济增速放缓、出现负增长 的时候，也在 持续稳定增长，我们认为主要原因是人口老龄化、分级管理以及 产品形态的丰富。 一、人口老龄化为保健产业发展奠定了基础，三类健康食品的规范刺激了 日本 健康食品市场规模的增长 1990s 日本经济增速开始显著放缓，甚至出现负增长，但是健康食品市场却持 续发展，市场 规模从 1988 年的 3200 亿日元连续 17 年增长，至 2005 年达到 12850 亿日元，年均复合增速 9%。在此期间，日本的人口老龄化程度快速提 升，65 岁及以上人口占比从 1988 年的 12%提升至 2005 年的 21%。历史上，日 本保健功能食品的范围经历了逐步扩大的过程，1991 年推出特定保 健食品 （FOSHU），2001 年推出营养机能食品（FNFC），2015 年推出功能性标示食品 （FFC）, 在行业发展的不同阶段，三次政策的推出都刺激了日本健康食品行业 整体规模的增长。 二、日本保健食品内涵丰富，三大细分品类实行分级管理 根据日本消费者事务厅的定义，食品分为一般食品和保健功能食品两类，其中 保健功能食品 获批后可对批准的功能进行标示，包括特定保健食品（FOSHU）、 营养机能食品（FNFC）和功能性 标示食品（FFC）三类。特定保健用食品于 1991 年引入，实行审批制，进入门槛高；营养机能食 品于 2001 年引入，产品 成分及用量需使用经过科学认证的营养成分，产品可以直接上市销售； 功能性 标示食品于 2015 年引入，上市前 60 天企业向消费者事务厅备案即可。伴随着 三个品类 管理办法的逐步推出，日本保健功能食品范围逐步扩大，市场参与者 的进入门槛降低，并打开了 产品创新的空间。三个品类接棒推动日本保健食品 行业的发展，特定保健食品（FOSHU）在 1997- 2007 年之间保持高速增长，年 均复合增速高达 18%，之后随着市场的成熟，消费需求趋于饱和， 规模进入相 对稳定的区间。功能性标示食品（FFC）在 2015 年推出后市场快速增长， 保健品企业盈利模式策略研究报告 10 2016-2020 年复合增速达到 20%，到 2020 年市场规模达到 2843 亿日元，已经 和 FOSHU 市 场规模的一半相当。 三、特定保健食品市场已经相对成熟，结构趋于稳定 2015 年之后，日本 FOSHU 市场发展进入相对成熟的阶段，许可产品数量、市场 规模、市场 结构都呈现相对稳定的状态。从产品功能上看，肠道调节类规模最 大，占比超过 50%，细分子品 类包括乳酸菌（占 95%）、低聚糖和膳食纤维。 2000 年之后，中性脂肪/体脂肪产品占比提升， 目前占比在 25-30%。从产品形 态上看，乳制品、软饮料是主要的应用领域，2020 年占比分别为 56%、32%，经典产品如养乐多，其在 1998 年获得“特定保健用食品”标记许可。从销售 渠道上 看，超级市场和便利店是两大主要渠道，2020 年占比分别为 46%和 22%，和中国膳食补充剂以及 传统滋补类产品的销售渠道有较大差异，我们认 为主要原因是中日保健食品产品形态的差异。 四、功能性标示食品产品形态丰富，对消费者有较好的吸引力 在 FOSHU 市场增速放缓的背景下，日本推出功能性标示食品（FFC）制度，再 次刺激了健康 保健品企业盈利模式策略研究报告 11 食品市场的增长。和 FOSHU 相比，FFC 无需行政审批和强制做临 床试验，因此产品上市周期短， 降低了企业进入的门槛，同时可声称的范围广 泛，企业的创新空间大，促进了功能性成分研究的 成熟和科学文献的增加，激 发了企业开发新产品的热情，使功能性标示食品产品种类不断丰富。 2015 年 FFC 制度刚启动时，膳食补充剂占比达到 70%，主要原因是胶囊、片剂形态更 易保留原 料成分；随着工艺技术的发展，加工食品在保证产品口味的同时也能 很好地保留有效成分，因此 加工食品的形态越来越多，2020 年其占比达到 42%。FFC 制度下企业进入门槛更低，市场格局更 为分散，截至 2019 年 5 月， FFC 制度实施 4 年以来共认证了 1785 个 FFC 产品，由约 300 家企业持有； FOSHU 制度实施 28 年获得批准的产品 1068 个，由约 150 家企业持有。 第四节 健康产业是朝阳赛道，我国保健品市场发展空间大 当前中国保健品行业的发展处于起步阶段，消费者教育是一个逐步渗透的过 程，随着健康意 识的提升与人口老龄化，保健品需求将会持续提升。此外，功 能性食品有很大的创新空间，有望 拓宽消费人群与消费场景。 一、伴随社会老龄化与保健品认知提升，保健食品的渗透率有望提升 社会健康意识将会随经济水平的提升而提升，我国人均保健品消费增长空间 大。中国经济发 展由“高速增长阶段”迈入“高质量发展阶段”，2022 年我国 GDP 增速为 3%，人均可支配收入持续 提升，2022 年达到 万元，同日本 20 世纪 80 年代水平相当，彼时正处于日本健康食品市 场规模快速增长的前夕。 我们认为保健品是一种可选消费，只有当消费者充分满足基本生活需求 后仍有 富裕资金时，才会考虑更高层次的主动预防、保健需求，因此随着经济水平的 提升，社会 的健康意识将会持续提升，根据欧睿数据，日本、澳大利亚、加拿大、美国等国人均保健品消费金 额均呈现持续提升的态势。2022 年，我国人均 保健品消费金额为 38 美元，仅为日本人均消费水 平的 30%，有较大增长空间。 伴随着人口结构的老龄化与年轻群体保健意识的崛起，保健品的渗透率有望快 速提升。随着 年龄的增长，人体的新陈代谢会逐渐减缓，导致身体的各项机能 下降，因此老年人对保健品的需 求量更大，根据观研天下的数据，美国保健品 渗透率随着年龄段的上移而提升，其中 45 岁及以 上人群保健品渗透率超过 60%。我国年龄结构在逐步上移，老年人口占比持续提升，2022 年 65 岁及以上 人口占比达到 14%，同日本 20 世纪 90 年代水平接近。随着老龄化程度的加深，保健 品渗透率或持续提升。此外，中国各年龄段保健品渗透率呈现两端高 中间低的特点，年轻人群体 里的渗透率比较高，并且从 70 前到 00 后，人们的 健康期待值没有明显变化，但 90 后和 Z 世 代对自身的健康自评分数明显低于 其他代际，说明了年轻一代对自身健康状况的焦虑。从年轻人 的养生意识来 看，Z 世代人群对于自身健康和营养补充等方面的重视程度高，说明年轻消费 者的 保健品企业盈利模式策略研究报告 12 健康意识不断增强，对健康养生产品的潜在需求将不断释放，中国年轻人 的保健品消费有很大增 长空间。 二、针对年轻人的消费习惯，功能性保健品有望获得发展 年轻人偏好“轻松”的保健养生方式，功能性食品形态、功能丰富，能更好满 足需求。随着年 轻群体的养生意识崛起，其消费需求越来越被重视。传统的保 健食品多为胶囊、片剂，从产品形 态上讲，给人留下“药品”的形象。年轻人 的养生并非刚性需求，更偏好生活化、兴趣化、轻松化 的产品。功能性食品产 品形态丰富，以零食、饮料为载体，将功能性作为附加值，包装颜值更 高，产 品创新空间更大，将保健养生融入生活之中。 我国功能性食品尚无法规标准，目前按照普通食品监管生产，产业处于萌芽 期，长期的健康 发展仍有待规范的出台。在我国，功能性食品尚未被官方定 义，没有单独的规范制度，按照普通 食品来监管和生产，因此尽管其中添加了 功效性成分，但不能在产品宣传上进行保健功能声称。 近年来我国功能性食品 正在萌芽，但产品周期尚未得到长时间的验证，且新兴品牌营销投入大， 产品 差异化小，且部分产品存在概念性添加现象，消费者难以辨别产品质量与效 果。功能性食品 的仍需行业规范的出台保驾护航。 保健品企业盈利模式策略研究报告 13 第五节 重点公司分析 一、仙乐健康：全球化布局的 CDMO 企业，凭借一站式响应持续开发品牌 客户 公司是全球领先的营养健康食品生产商，以合同研发生产模式（CDMO）为 B 端 客户提供综合 解决方案，包括产品研发、注册申报、制造包装、营销支持和供 应链服务。 1）从产品形态上看，公司拥有全剂型开发能力，主要产品形态有软胶囊、营 养软糖、饮品等 核心剂型，片剂、粉剂、硬胶囊等基础剂型，以及素怡 ®Plantegrity®植物基软胶囊、爆珠、维 浆果®、萃优酪®等创新剂型，其中软 胶囊收入占比在下降，软糖占比在提升，主要剂型在收入中 的占比呈现均衡化 的趋势。 2）从经营区域上看，公司客户主要分布在中国、欧洲和美洲，客户类型丰 富，涵盖药企、直 销企业、品牌公司、连锁药店、现代商超、社交电商、食品 及化妆品等。公司在中国、欧洲、美 国建立了生产基地和营销中心，整合前沿 的市场信息和供应商资源，与全球众多优秀企业建立了 深度产品合作，同时积 极支持一些成长迅速的新锐品牌发展壮大。2019-2022 年期间，公司在中 国、 美洲、东南亚&澳新均实现了远高于行业的年均复合增速。 3）从历史业绩看，公司过去 5 年基本实现收入、利润的翻倍，盈利能力相对 稳健。2017- 2022 年期间，公司营业收入从 亿元增长至 亿元，5 年复合增长率为 14%；归母净 利润从 亿元增长至 亿元，5 年复合增 长率为 15%。毛利率和净利率相对稳定，变化 不大。管理费用率较高，2022 年 为 %，同比提升 ，主要系收购 BF 发生的中介服 务费用扰动，未 来随着规模效应，管理费用率有优化空间。 保健品企业盈利模式策略研究报告 14 4）从中长期维度看，受益于人口老龄化和保健意识的持续普及规范，我国保 健品渗透率将会 持续提升，行业规模不断壮大；在线上流量快速发展与电商渠 道占比持续提升的背景下，众多新 品牌雨后春笋般成立并快速发展，部分新品 牌并不具备生产能力，因此具备多剂型、多功能生产 能力的生产商将会受益。 仙乐健康的业务领域涵盖功能性食品、特膳、保健食品，服务 B 端的能 力强， 能够提供一站式响应，有望持续开发品牌客户。 二、汤臣倍健：多品牌、大单品战略明确，在保健品渗透率提升与渠道变 革的 背景下有望继续提升份额 公司是国内膳食营养补充剂（VDS）行业的龙头公司，在 2002 年将 VDS 引入非 直销领域， 在成功培育主品牌“汤臣倍健”之后，不断拓展细分专业品牌，先 后推出了科学骨关节营养品牌“健 力多”、年轻人的新营养品牌“YEP”、眼 部营养专家“健视佳”、肝健康养护专家“健安适”、维生素 C 营养补充专家 “维满 C”、孕婴童营养品牌“天然博士”等，形成了全品类、全人群覆盖的 产品线布 局。2018 年公司收购澳大利亚益生菌品牌 Life-Space，进一步丰富 公司的品牌及品类矩阵。 1）从历史业绩上看，公司收入、业绩在较长时间段里保持较高的增长速度。 2013-2022 年公 司营收/归母净利润复合增速分别为 20%/14%，2019 年公司归母 净利润为负主要原因是海外并购 保健品企业盈利模式策略研究报告 15 出现巨大商誉减值，剔除因合并 LSG 形成的商 誉及无形资产减值，公司 2019 年归属于上市公司 股东的净利润 亿元。 1Q23 在保健意识因疫情管控放开被放大的背景下，公司实现业绩高 增；但同时 囤货行为给 2Q23 造成一定压力。 公司呈现高毛利率、高销售费用率的特点，管理费 用率正在持续优化。公司毛 利率水平相对稳定，维持在较高水平，2022 年为 %。销售费用 率维持高 位，近年来在药店客流受阻、线上渠道占比提升的背景下，公司销售费用率呈 现提升的 态势，2022 年达到 %，同比提升 ，因此导致净利率下 滑，2022 年公司净利率为 %，同比下降 。 2）公司“多品牌、大单品、全品类、全渠道、单聚焦”战略明确，在保健品 渗透率提升与渠道 变革的背景下有望继续提升份额。膳食补充剂行业竞争格局 分散，根据欧睿终端零售额数据， 2022 年我国膳食补充剂 CR3 为 22%，CR5 为 29%；近年来汤臣倍健份额呈现持续提升的态势，从 2013 年的 4%提升至 2022 年的 10%。在线上渠道占比持续提升与新品牌如雨后春笋般成立的背景 下，保 健品行业竞争越发激烈，我们认为公司战略明确，既有大单品稳固消费者心 智，又能通过 多品牌、全品类、全渠道抢占新消费人群，有望在享受保健品行 业扩容的同时，实现市占率的继 续提升。 保健品企业盈利模式策略研究报告 16 三、百龙创园：产品顺应健康趋势，持续研发构筑成长壁垒 公司成立于 2005 年，致力于发展功能糖和生物发酵产业，持续推出新系列、 新产品，从麦 芽糖醇到益生元，再到膳食纤维和健康甜味剂，小而美的细分健 康品种成为公司源源不断的成长 动力。 1）从历史业绩上看，公司收入增长、盈利能力变化受产能约束，在新产能释 放时能够实现收 入的快速增长，在产能相对饱和时能够调整产品结构实现盈利 能力的提升。2018-2020 年公司收 入稳健增长，随着高毛利的膳食纤维产品逐 渐打开市场，公司在产能相对紧张的背景下，优先生 产膳食纤维，益生元短期 受到挤压，公司整体毛利率呈现提升的态势。2020 年公司年产 10000 吨低聚异 麦芽糖和年产 6000 吨结晶麦芽糖醇项目投产，并对此前的混用产线进行了梳 理改造， 生产线得到优化，膳食纤维产品收入持续高增。随着产能的快速消 化，2022 年、2023 年一季度 公司依旧面临产能紧张的情况，收入增速放缓， 2023Q1 在高基数且无新产能补充的情况下，收入 小幅下滑。 2）从收入结构上看，膳食纤维系列正在持续发力，健康甜味剂初露锋芒，益 生元业务稳健。 近年来膳食纤维业务在收入结构中占比持续提升，成为公司的 支柱业务，2022 年实现相关收入 亿元，同比增长 %，收入占比达到 47%，膳食纤维作为新型食品原料正处风口，市场规 模有望持续增长。公司健 康甜味剂业务主要产品为阿洛酮糖，其被誉为最具潜力的蔗糖替代品， 性能优 异，但生产技术存在一定壁垒，产业化难度大，公司较早储备阿洛酮糖的生产 技术，目前 已经具备产业化的能力，相关收入随境外需求的爆发而增长，未来 国内需求有望随法规许可的落 地而打开。 3）从盈利能力上看，公司毛利率、净利率水平高，费用率稳定，研发投入较 大。随着高毛利 业务膳食纤维系列占比提升，以及阿洛酮糖业务因工艺向前端 延伸带来原材料成本下降，公司整 体毛利率仍有提升空间。 4）短期新产能投放带来增长的确定性，中长期顺应健康趋势，持续开发新产 品。短期看， 2023 年公司三个在建项目有望陆续落地，为公司未来 2-3 年的增 长带来支撑。中长期看，我们 认为公司具备深厚的研发创新功力，在同下游客 户密切交流的背景下，能够把握住行业的发展趋 势，持续开发小而美的品种， 中长期维度有持续成长的动力。 四、科拓生物：益生菌赛道高度景气，公司临床循证扎实，卡位高壁垒的 菌株 研发端 公司成立于 2003 年，实控人是长期从事食品科学研发的科研人员，也是公司 的首席科学 家，其中孙天松女士为复配食品添加剂方向，张和平先生为益生菌 方向。公司以食品添加剂相关 保健品企业盈利模式策略研究报告 17 贸易起家，2010 年拓展到复配食品添加剂领域， 同下游知名乳企紧密合作，2015-2016 年通过收 购、重组布局了益生菌业务， 近年来益生菌业务高速增长，收入占比快速提升，已经成为公司成 长的主要驱 动力。 1）从历史业绩上看，近年来传统复配业务受下游景气度影响拖累公司业绩表 现，益生菌业务 快速增长逐步开始主导公司成长。2018-2022 年公司营收/归母 净利润复合增速分别为 %/%，增速较慢原因是公司传统业务复配食品 添加剂出现瓶颈，其主要下游应用常温酸奶 消费疲软，其收入占比正在逐渐压 缩，从 2018 年的 82%下降至 2022 年的 47%。食用益生菌制 品正在持续高速增 长，并将引领公司的成长，其 2018-2022 年均复合增长率为 78%，收入占比从 2018 年的 4%提升至 2022 年的 38%。 随着高毛利率的益生菌业务占比提升，公司整体毛利率呈 现缓慢提升的态势， 2022 年公司实现毛利率 %，同比提升 。同时，近年来，为拓 展销 售渠道、扩大销售团队，公司销售费用率有所提升，2022 年为 %；2021 年 管理费用率 提升主要原因是计提股权激励费用。 2）益生菌是高景气赛道，公司临床循证扎实，卡位高壁垒的菌株研发端。益 生菌是有益的活 性微生物，科学合理补充有助于人体微生态平衡。随着经济水 平提升，消费者愈加注重健康管 理，在专业人士的科普与传播下，对益生菌在 肠胃、睡眠、女性健康等方面的作用有了逐步清晰 的认知。益生菌临床试验多领域齐头并进，响应消费者需求，国内益生菌消费将持续蓬勃发展。根 保健品企业盈利模式策略研究报告 18 据科拓 生物 2022 年报，当前中国益生菌消费市场仍以 11-12%的速度快速增长，市场 潜力巨 大。公司研发实力强，具备丰富的菌种资源储备、扎实的临床循证依 据、专业的生产能力、紧密 的技术交流与快速的响应服务，构筑深厚竞争优 势，全位布局原料、产品和品牌，并通过转让菌 株实现同客户的深度绑定，在 进口替代与行业规范发展背景下或受益最大。 3）益生菌产能规划着眼中长期，业务实力将不断增强。2022 年 12 月公司顺利 定增，募集 资金将用于产能建设，完全达产后公司复配食品添加剂/益生菌原 料菌粉/益生菌终端消费品产能 将分别为现有产能的 倍，并 新增酸奶发酵剂和后生元产能。根据公司测算， 若新增产能消化顺利，至 2027年公司复配食品添加剂/食用益生菌制品市占率将分别达到 %/%（当 前市占率分别为 %/%）；2021-2027 年复合增长率分别为 %/%。 第三章 保健品企业盈利模式解析及方案建议 第一节 主要盈利模式分析 一、产品赚钱模式 产品赚钱是第一步，第一步没有跑通，后面的两个赚钱模式就更难跑通了。 产品赚钱需要做到的是开源节流，降低经营成本，提高营业额。 用最低的成本做出顾客认可的最好的出品，有了源源不断的客流，产品不断赚钱，品牌便随之 而起。 二、品牌赚钱模式 产品赚钱了，品牌起来了，品牌就可以进入第二阶段，做品牌赚钱模式了，也就是将品牌进行 变现，最常见的模式是加盟。 保健品企业盈利模式策略研究报告 19 加盟即可以收取到加盟费用，还可以对品牌的再次扩张起到裂变加成作用。 加盟的费用根据所处的品类和品牌知名度高低，收取几万到几十万不等，规模起来了，单单加 盟费用每年就可以收到亿元以上。 三、后端赚钱模式 后端赚钱的模式指的是通过供应链赚钱，想通过这块来赚钱的门槛是相当高的。 门店后期做连锁，有几百上千家门店时，供应链是该品牌最大的护城河，也是后端赚钱的主要 模式。 控制原材料的供给，集中采购，成本降低很多，配送给加盟商家时，里面会有源源不断的利润 进来。 一个品牌想赚长期主义的钱，后端供应链的赚钱模式必须要跑通。 四、其他模式 1. 地产盈利模式：购买商铺投入经营活动，以经营利润支付按揭，以地产增益作为经营利 润。 2. 连锁加盟模式：训练一个可以复制与技术聚焦的盈利模式，以招募加盟者，收取加盟费用 作为利润来源。 3. 资产兼并模式：行业壁垒低，易造成大量消极资产，具备充裕团队与管理能力的企业，可 以兼并贬值的资产扩大经营规模，达成盈利目的。 4. 多数产品模式：技术力量丰厚、产品完备，经营销售的产品都具竞争能力，把大多数产品 销售列入利润来源。 5. 少数产品（核心产品）模式：少数几个产品具备极强竞争力，而其他产品作为辅助产品， 以少数产品的销售作为利润来源。 6. 转售模式：自身不具备加工制作能力，只为有加工制作能力的企业进行销售，运用一家或 多家企业产品分销来获取利润。 7. 会员准入模式：以细分人群的社会、经济、价值追求属性，界别一群乐意支付入会费用的 客户服务，以会员收费作为盈利来源。 8. 技术转授模式：通过自身销售经营活动或定期推广活动，把具备充分销售力的产品加工技 术转让给使用者而赢得利润。 9. 代培模式：把整个经营活动中可以传授的部分，以收费的方式转让其他使用者，创造出利 保健品企业盈利模式策略研究报告 20 润。 10. 规模采购模式：把集中主要质材以一定时间的使用量，或结合其他使用者以规模采购价格 获取销售溢价。 11. 宅配模式：把家庭适合且周期性食用的产品，以一个供应单元或周期按约定配送，达到盈 利目的。 12. 定制模式：只为某种预先约定的用餐服务，所有的经营活动都是预先安排的一种盈利模 式。 13. 直销模式：只为付费缴纳入会费用的人员提供，通过这些人员进行分销而建立的模式。 14. 受托模式：把其它资产以委托经营、结果分成而形成的模式。 希望朋友你可以通过以上的综述得到你想要的资料或是思路。 第二节 八大盈利模式解析 当今我们企业盈利太单一，必将走向无发展之道路，只有多元化经营盈利方才能持续不断发 展！ 一、产品盈利：（称为格兰仕盈利方式） 格兰仕与松下在电微波炉领域质量都很好，可是松下发现格兰仕的微波炉价格比他的出厂价都 还低，格兰仕在市场上被称为“价格屠夫”。因为成本控制到最低，最后松下就找格兰仕做代工 了。因为松下发现在价格上无法和格兰仕竞争，你成本控制的好，你帮生产好了。 我们在杭州那边知道有一家餐厅生意很好，叫“外婆家”。有一次在外婆家请朋友吃饭，到了 买单的时候，服务员把账单递过来，我一看，我们通常会玩一个游戏，回头问我朋友，你猜这顿饭 吃（消费）了多少？“至少也得 1000多吧？”我把单子递给他一看，立即惊呆了“466元”，从 此我们就决定以后吃饭就在外婆家了，这里就是我们的厨房，因为他太便宜了，不光是便宜，东西 还好。现在很多人研究“外婆家”的商业模式，在我看来，哪里有模式啊？如果非得说它的模式就 两个字“便宜”“好+便宜”东西好是基础，最重要的是它还便宜。大部分企业都是采用这种模 式，不仅在中国。国外也有 如优衣库，大家知道为什么优衣库的衣服上从来不打 logo吗？其实是为顾客着想，因为便宜 的不好意思。同样质量的衬衫，别处要 1000多，优衣库只有一两百，即使买了都不好意思告诉别 人是优衣库买的。如宜家，如曾经的美国首富沃尔玛，打出“天天低价”的广告语。所以这种盈利 方式靠产品便宜竞争。做出世界上最好的最便宜的产品就会赚大钱。我们也称这种方式为向下赚钱 法，要实现这种盈利方式就必须要求老板在管理领域做到极致。如台湾前首富王永庆的台塑集团， 保健品企业盈利模式策略研究报告 21 有一个规定：如果打印纸只用了一面就扔掉直接开除。因为他必须将成本压缩到极致。 二、品牌盈利：（称为 LV 盈利方式） 在电影《泰坦尼克号》的片头，一直探险队从海底一首沉船中打捞起一个箱子，打开箱子里面 有一保存完好的卷纸，打开是一幅画，画上有一个裸体的美女，脖子上带着一颗“海洋之心”。故 事从此就展开了。大家还记不记得那只箱子叫什么名字？“路易威登”看来大家记忆力都很好？有 没有人知道 LV要给电影多少赞助费吗？总之是好大好大一笔钱哦！LV的店面装修的好不好？要不 要花很多钱？要!LV的导购小姐漂不漂亮？工资要不要很高？那么这些钱谁出？羊毛出在羊身上， 这个阶段还没到猪身上呢。顾客出。所以我们也叫高价盈利法。这种盈利方式要求企业有很强的营 销能力和定价能力。所有的奢侈品走的大部分是这条路线。LV盈利方式和格兰仕盈利方式是两种 截然不同的盈利方式。所以这个阶段的定价要么最便宜，要么最高价。夹在中间就是中档危机。 三、模式盈利：（称为隐形盈利） 年前家里要换电视机，我做了一个分析：同等品质的电视进口的要七八千，国产的要五六千。 买那种好呢？这个时候有人向我推荐了小米电视，这个时候我正好要研究它。所以研究一个企业最 好的方式是买他家产品，因为企业最顶级的战略最终都会在产品呈现。不贵，3999元。一打开发 现里面有很多电影，于是挑了一个《复仇者联盟》，看了 5分钟，停了。显示“你还不是会员，如 果继续观看请充值。”这个时候我发现，我买的那是一台电视机啊，简直就是 1台 POS机。还很替 用户着想，建议可以包月，每月 15元。付费到这里还没完，我夫人发现我挑的电影她都不喜欢 看，怎么办，再冲 15元包月，可是我们俩选的电影孩子不喜欢，孩子很聪明，自己蹭蹭蹭选一堆 自己喜欢的电影，然后“老爸，输密码”又是 15元。如果这样算下来，每个月包月 15*3=45元， 乘以 12个月 540多元，如果这电视机用上 10年呢？你以为小米电视只是赚点会员的钱吗？它还有 网上购物，躺在沙发上那么大屏幕选产品比趴在电脑前、盯着手机选舒服多了，一不留神就买了， 商家要不要给小米分成？另外一家电视叫长虹，10年前买一台要 6000，到现在我父母还在用，它 就赚我一次钱。而小米是要赚一辈子钱。小米的盈利方式是隐性盈利：看得见的钱都分掉，赚看不 见的钱 四、系统盈利：（称为整合盈利） 如汉庭酒店，汉庭自己是没有酒店的，为什么很多酒店都挂的是汉庭的招牌呢？汉庭的业务员 首先找到酒店，老板，酒店生意怎么样？马马虎虎吧。想不想酒店生意好起来？当然想啊，怎么 做？我们在全国有上千万的会员，把我们的会员导流到你这里，用我们的系统帮你管理酒店，你觉 得怎么样？老板很高兴，但是为了保障会员的权益（等等理由）住酒店的钱必须打入汉庭的账户 上，一个月之后返还。如此在全国复制，汉庭的老板叫季琦，他用这一套创造了很多上市公司，然 保健品企业盈利模式策略研究报告 22 后卖掉。（汉庭、如家、携程）做酒店，没有一家酒店是自己的，做携程，没有一架飞机、一条航 线是自己的，连航空公司都整合了。因为他掌握核心资源-会员，最终能够挟天子以令诸侯。整合 社会资源实现盈利（把需要花钱的事让别人做，但是钱都能进我的帐） 五、资源盈利：（称为垄断盈利） 这一类的企业往往在某一细分领域或资源上做到垄断，如中石油、中石化、中海油（所有中字 头的企业）。那么民营企业有没有呢？山东东阿阿胶。我们都知道熬制阿胶需要什么？驴皮（不是 皮鞋）但全国 80%的驴都掌握在他们手里，同行想跟他们竞争，驴都没有！还有一家：百丽是做什 么的？不是卖鞋的，做房地产的。所有大型商超的鞋服专柜都是他们家的鞋，别的鞋都进不去，同 行想跟他竞争，放鞋的地方都没有。 六、收租盈利：（称为专利盈利） 大家都知道工业革命改变了中国近代史，而这一切都是因为瓦特，发明了蒸汽机，为什么发明 蒸汽机？因为当时出台了一项《垄断法案》把专利权以法律的形式固定下来，瓦特拥有了蒸汽机的 专利权，躺着可以赚大钱了。还有我们每个人用的手机，一大部分的费用用来购买各种专利，每生 产一部手机都得付费给专利拥有者。 七、金融盈利：（称为杠杆盈利） 一份付出，一份回报是农业文明时期的价值观，四两拨千斤是工业思维，金融思维就是无中生 有(也称基金盈利法)。银行赚什么钱？有人说赚贷款利息-存款利息的差价，这个太初级了。银行 有一种工具叫承兑汇票，企业要借款，银行只需开出承兑汇票就可以了，不会把钱取走。这个现金 是不是还在银行，理论上讲银行是不是可以开出无数张承兑汇票。当然法律范围内不可能开无限 张。比如开十张，是不是就有 10倍的杠杆，这笔现金的价值就被放大 10倍。我们企业好比一个银 行，如何让你的企业价值放大，这就是我们接下来研究的。 八、国家盈利：（强制盈利方式） 如国家，每个公民必须缴税，如果抗税就有国家机器来强制你的身体自由。精神强制《圣经》 中说如果死后还有没花完的钱，就是上帝也不会原谅你。所有基督徒都把钱捐到教堂去了。另外如 阿里巴巴。进驻淘宝可以免费，可是天猫上搜不到你怎么办，你必须在天猫上打广告，推广成本 30%，这个合格不就像税收吗？而且所有交易的钱通过什么工具-支付宝，为了买家利益这笔钱会暂 时留在平台上 7-15天，这笔现金流相当于无息存款吗。所以现在互联网公司都在布局做生态，腾 讯生态、百度生态、小米生态等，所以国家盈利也被成为生态盈利，这也是所有互联网企业追求的 保健品企业盈利模式策略研究报告 23 最高盈利方式。 总结一句话就是：“没有再难做的企业，只有不完善的商业模式"。通过这片文章给大家一个 建议，在这个物质富足，日新月异的时代；经营企业的其实就是经营人性，经营人欲才是核心！ 第三节 9 大常见的盈利模式解析 一、会员模式 在理发店剪发时，Tony老师可能就会给你推销他们家的会员卡（往里存 1000元后，以后剪发 都打 8折）。这里就体现了会员模式的精髓——预付一部分钱，然后让你享受更多权益。 只要你感知到的“未来权益”越丰厚，你支付会员费的动机就会越强烈。但是，每个人对于不 同权益的敏感程度其实是不一样的。 有的消费人群对成本非常敏感。他们听到有打折就会觉得很有吸引力。所以这时的权益就必须 要突出“能帮你省钱，省超多钱！”。全家便利店的集享卡和肯德基早餐的大神卡就是这种。 有的消费人群对权益非常重视。这时的权益就必须突出“能让你学到很多，认识许多大 牛！”。知乎的盐选会员、樊登读书会的 VIP卡以及知识星球上的付费社群更多就是这种。 到了互联网时代，会员模式迎来了一个鼎盛时期。 互联网企业窥探出大众心理中的一点：大多数人对于每个月拿出小几块钱出来其实是无感的。 这让人想起一个老笑话，假如全中国每个人送给你 1块钱，你瞬间就成为了一个身价上十亿的超级 富豪。在过去这是一个天方夜谭，因为没有人能认识全中国所有人，但在互联网时代，这些互联网 巨头就拥有了这个能力。 目前中国智能手机普及率是 70%，几乎人人都装了好多 APP：社交的微信、电商的阿里、京东 与拼多多，短视频的快手抖音，长视频的 B站、优酷与爱奇艺，生活服务的美团、饿了么，音乐的 网易云、QQ音乐，游戏的腾讯网易，出行的滴滴等等。 这些 APP进入了我们生活的方方面面，就是那个能拥有向全国国民收钱的“超级富豪”。收钱 的名目也很直白，就是“会员费”。 你可能觉得没什么，不就是每个月几块钱或十几块钱吗，但这如果结合互联网的海量用户基数 保健品企业盈利模式策略研究报告 24 之后就是一笔巨大无比的收入了。举个例子，京东光靠 Plus会员，一年就净赚 2个亿。国外的亚 马逊光靠 Prime会员，一年的收入就高达获得 140亿美金。 关于会员模式，我们再举两个例子 付费社群：一个微信群上限是 500人，但假如每人收个 200元的入会费，那么一个微信群的商 业价值就会达到 10万元。这是一个很容易被忽视的商机。 SaaS：SaaS本质上也是会员模式。企业可以免费试用一些基础功能，但如果要使用高级功能 就需要支付半年或一年的订阅费。而这个订阅费就是会员费的另一种存在形态。面向 C端的消费互 联网早已被巨头所瓜分得差不多了，但面向 B端的产业互联网还处于一个蓝海市场。所以中国未来 在 SaaS领域必定会涌现出越来越多高市值的头部企业，而他们将会成为下一代向全中国每家企业 收几块钱的“超级富豪”。 会员模式除了能创造极佳的现金流之外，还有一个非常重要的作用：增强用户粘性。 例如，那些开通了京东会员的消费者，就会比普通消费者更倾向于购买更多的商品，因为他们 希望把会员费给“赚”回来。而开通了全家会员之后的人，也更可能宁愿多走几步去更远一点的全 家，以便积累更多的积分。因此，消费习惯会在会员模式之下发生改变。 当你所处的行业越来越同质化竞争时，不妨思考下如何结合“会员模式”，让客户的心理与利 益与你高度绑定，一方面提高自己的现金流，另一方面提高客户的忠诚度。 二、广告模式 消费者的注意力就是商家的影响力。获得消费者注意力的商家，更可能获得经济效益。因此， 商家也很愿意为了获取消费者的注意力而付费。 这就是广告模式的概念：商家向平台支付费用，来获得用户的注意力。 但是，广告的创意再好，很多人也还是会本能地排斥看广告。因为人们不喜欢广告背后的目的 性：你又想给我推销东西了，说得不好听一点，你在浪费我的时间。 很多创业者都曾经天真地以为：等自己平台的用户数量积累到一定程度之后，就可以大肆发广 告实现盈利了。他们没有深刻理解一个道理：广告是一把双刃剑。 保健品企业盈利模式策略研究报告 25 虽然平台可以靠广告在短期内获得很好的现金收入，但广告极有可能会伤害到用户体验。不顾 用户体验而盲目投放广告的行为如同杀鸡取卵一样是短视的。因为一旦用户由于讨厌广告而选择离 开平台之后，广告主也会随之离开。这导致了豆瓣、B站等许多优秀的内容平台也不敢在广告模式 上放开大步子。 而且广告还会有较高的道德风险与法律风险。例如在 2016年“魏则西事件”发生之后，百度 的社会公信力上就一落千丈，至今还没从阴影中完全走出来。 随着数字化营销的普及，越来越多的平台和广告主会越来越重视广告的精细化运营，以转化率 为核心的指标体系也将成为重中之重。 在过去，平台只要对外宣称自己拥有多少万的活跃用户量就可以吸引广告主了，但到了今天， 平台必须要告知自己的数据后台可以如何帮助广告主来挑选精准的用户受众（年龄/性别/兴趣/地 域/消费力等等）。 这还不够，因为这还只是第一层（触达层），广告主还会希望知道有多少百分比的人看完广告 之后对他们的品牌或产品产生了兴趣，乃至发生了购买，带来了多少的经济效益。 也就是说，过去的广告主把广告仅仅视作为一种定性的品牌宣传，但现在越来越多的广告主会 把广告视作为一种定量的品效合一。这对主打广告模式的初创企业而言提出了更高的要求。 三、租赁模式 租赁模式在移动互联网也迎来了全新变革，它有一个家喻户晓的新名字，叫“共享经济”。 共享经济非常火爆，一度成为了资本市场追逐的风口。在共享单车后，还出现了共享充电宝、 共享雨伞、共享篮球、共享会议室等等。 但从本质上来看，共享经济其实只是一种新形态的租赁模式。 首先，我们要认识什么是租赁模式。其核心就是：平台拥有物品的所有权，用户付费获得使用 权。 那为什么共享经济是一种新形态的租赁模式呢，它的“新”应如何理解？ 其最大的亮点就在于无人化——用户可以随时随地地自助借还，突破了时间与空间的限制，省 去了传统租赁那些杂七杂八的场地与人力。 保健品企业盈利模式策略研究报告 26 而之所以能实现无人化，除了得益于智能制造设备的普及，更重要的是数字信任体系的建立与 完善。2015年，蚂蚁金服推出了芝麻信用，这是中国首个数字个人征信系统。 它结合大数据、云计算以及机器学习，为每个用户都进行了信用评估，而达到一定的信用标准 就可以无押租借单车或充电宝。这一创举极大地便利了消费者的用户体验，还大大降低了消费者的 违约概率。 不过租赁模式是一个重投入的商业模式，需要斥巨资进行市场铺开，而且收回成本的周期相对 较长，一般只适合于融资能力较强的初创企业。 在高频低客单价的共享领域已经是一个红海市场了，但低频高客单价的领域（如婚纱、摄影设 备等等）未来也许还有机会。 四、中介模式 中介模式的核心是：简化复杂的多边关系，向买方或卖方收取服务费。 由于存在信息不对称，买卖双方经常会存在非常复杂的耦合关系。而中介的出现可以大幅降低 多边关系的复杂程度，把“一对多”的关系变成了“一对一”的关系。 图片 例如，想短租个房子的你，不可能认识某个片区里的上百个房东。虽然说你硬是想去了解也不 是不行，但会耗费大量的时间和精力，为了区区找个出租屋而言是性价比极低的。 于是贝壳找房才会应运而生，它就是为了解决这个信息不对称的问题。当海量的交易在这个中 介平台上实现时，只需每笔交易收取一个小小比例的服务费，那就是非常可观的收入了。 但不幸的是，有些中介自以为掌握了信息不对称，于是就在交易中扮演了更贪婪的角色，成为 了宰客的黑中介。 然而只做一锤子买卖的黑中介终归还是会输掉市场的。因为不管是哪个行业，价格都日趋透 明。一旦被曝光了恶意抬价，那企业品牌也就毁于一旦了。 中介模式一般具有三个特点：轻量化、垂直化和聚集化。 轻量化是指中介模式不需要什么重资产的投入，只要做到信息传递、交易撮合就行。垂直化是 保健品企业盈利模式策略研究报告 27 为了凸显中介的专业度，增强平台的可信度。聚集化是必须要在买方或卖方中形成某种资源壁垒。 从长远角度来看，中介应该还是要回到服务业的本质上，也就是要非常注重客户体验，把品牌 和口碑用来构建自己的核心壁垒。 五、项目模式 项目模式的核心是：围绕客户需求，提出针对性的解决方案。 通常这个盈利模式都是面向 B端企业客户。而项目种类五花八门，有的是组织一场大型活动， 或是做一次企业服务，或是定向开发一个系统，等等。 这模式一大优势是收入稳定，即不容易“饿死”团队。因为通常拿下一个项目就会有不错的收 入来源，养活一个项目团队几乎不难。企业客户的付费能力比个人用户要强得多，大多数项目费用 起码也是几万起步，高则可能上百万。 但这模式也存在不容忽视的劣势，那就是服务能力存在明显上限。一个服务团队负责 3个项目 就基本工作饱和了，负责 5个或更多的项目就得超负荷运转了。项目数的上限就决定了企业收入的 上限，而单个项目的费用又不可能无限上涨。 归根结底，人才是项目模式中最严重的天花板与瓶颈。 项目增加了，需要团队扩张了，这时就需要招聘新成员，但合适的人并不好找，哪怕找到了也 不能直接派他去一线工作，必要的培训是少不了的。因此，新成员真正能独立发挥价值存在着周 期。 当项目减少时，也不能随意解雇多余的人手。一方面容易使得军心不稳，另一方面好不容易培 训好了，也许未来用得上。于是就不得不降低利润来养团队。 项目模式充分佐证了“人才是企业最大的资产”与“人才是企业最大的负债”这两个观点是同 时成立的。 项目模式的关键在于提高服务效率。而服务效率的提高，与两个方面密切相关，分别是：人才 与工具。 在项目模式的发挥上，麦肯锡绝对称得上是典范。众所周知，麦肯锡是一家项目制的管理咨询 保健品企业盈利模式策略研究报告 28 公司。它以一己之力重新定义了咨询顾问的职业形象，从穿着打扮到言行谈吐都散发着高大上的精 英气息。而这种企业文化不仅吸引着世界顶级商学院的人才，还大幅降低了内部员工的沟通成本。 这充分表明了：项目模式是人才密集型的，以人为本是企业的制胜关键。 除此之外，麦肯锡还有一个非常重要的思考点：虽然不同的项目都是不同的定制化需求，但如 何才能把经验进行最大限度的复用呢？于是，一个个标准化的服务流程，一个个行业通用的表格文 档，乃至一套套普遍适用的工作方法论被麦肯锡发明了出来。因为麦肯锡深谙：可复用工具是提升 服务效率的关键。 在人才与工具的双重助力下，项目模式便可拥有强持续性。 六、产品模式 产品模式的核心是：出售差异化与标准化 这部分会用经典的 4P理论来展开。4P理论是指 Product（定位），Price（定价），Place （渠道），Promotion（促销）。 摆在首位的是产品定位。 究竟这产品是高端的还是低端的，是面向青少年的还是中老年的，都有哪些应用场景。产品定 位将决定了其他三个维度的方向。 如何做好产品定位呢？我们提供以下一个思路： 第一步，切分市场。 曾经有个市场营销大佬说过，任何市场都可被细分。尤其是在中国，千万别以为“国内市场” 是一个完整的市场。就拿中国的年轻女性而言，单独拿出来都比欧洲许多国家的国民人口还要多好 几倍。不要太贪心想要把整个市场拿下，只要能抓住其中一小部分用户的钱袋子，在中国就足以吃 香喝辣了。 例如洗发水市场，从性别划分，可分为男性与女性；从年龄来划分，可分为幼年、青年、中年 和老年；从消费水平来划分，可分为高档、中档和低档，等。 第二步，选取目标市场。 保健品企业盈利模式策略研究报告 29 假如洗发水市场被分成了十多个细分市场，但是哪个细分市场还有增长空间与消费潜力呢。这 就需要足够的市场调研以及一定的战略眼光了。就拿海飞丝为例，这个产品就精准切入年轻男性中 低端这个细分的洗发水市场。 第三步，抓住用户痛点 年轻男性都有哪些头发烦恼呢？可能是头皮屑、头发油、脱发等等。而海飞丝就牢牢抓住了 “深度去屑”这个卖点去定位和宣传它们的产品。 定位就是抢占生态位。一个好的生态位能盘活一个伟大的产品。有了定位战略之后，定价、渠 道和促销活动等这些战术就更加有方向性了。 七、品牌模式 品牌模式的核心：打造超级符号。 人的记忆容量是有限的，对于品牌的记忆力也是如此，因此大多数人也不可能一下子说出 10 个以上的口香糖品牌。 品牌模式就是通过市场营销来抢占人的心智空间，然后再进行变现。具体而言有两条可行的变 现路径： 第一，加盟或代理。 如果你只开一家奶茶店，那你只能靠卖一杯杯的奶茶来赚钱。但如果你把这家奶茶店打造成了 一个独特的品牌 IP，例如一点点、奈雪的茶、COCO都可、七分甜、快乐柠檬、贡茶……你就可以 靠收全国各地的加盟费来赚钱了。 每一家分店可以收几万到几十万不等的加盟费。除此之外，后续还可以有各种收费名目，例如 管理费、培训费、设备费、原料费、耗材费等等。 加盟模式在餐饮界、美容美业界乃至教育培训界都很普遍。例如樊登读书会也利用在全国一二 三线城市建立城市合伙人，发展大量线下代理，从中收了一笔非常可观的收入。 第二，产品溢价 保健品企业盈利模式策略研究报告 30 大家所熟知的美国纽约街头潮牌 Supreme，他们各种跨界的周边产品风靡全球。任何商品仿佛 只要印有了他们那个红底白字的 Logo，就会立马释放出一种全新活力，而售价也会蹭蹭往上涨。 这就是产品的品牌溢价。 不少紫砂壶大师成名之后可能也很少再亲手制作了，于是他的徒弟或其他团队会效仿他的手艺 来制作，最后只要大师印上自己的印章就大功告成。有没有大师的那个印章，同一个紫砂壶价格可 能是好几倍的区别。 这种例子数不胜数。最贴近我们生活的就是护肤品。你说一个卖一百块的护肤水和卖上千块的 护肤水有没有本质上的区别呢？可能也有，但可能不至于价格会相差 10倍，而能支撑起高端护肤 品的价格正是那个品牌本身。 由于人的遗忘特性，注定了“品牌”天然是一个易耗品，需要企业不断投入广告成本去进行品 牌营销，才能不断强化它在消费者的心智中的存在感和持续地发挥商业价值。 八、补贴模式 补贴模式的核心是：低调地跟着政策走。 不得不说，市面上存在不少企业其实是靠吃补贴为生的，甚至还包括了某些看起来阳春白雪的 大公司。但由于这不是一个很能放在台面上的话题，所以我们就暂不展开。 下面只举几个简单的例子。 自从美国开始卡中国脖子之后，“中国芯”的研发设计就被全国高度重视，然后还有了声势浩 大的造芯运动。一些居心不正的企业也被这个政策红利诱惑进场，于是上演了几百亿规模的“芯 骗”事件，多个芯片项目停摆，白白浪费了国家重要的战略资源。这种企业行为相当可恨。 还有更多是打着擦边球的。例如，在“大众创业、万众创新”的东风之下，国家对于中小微企 业出台了非常多友好政策。于是也就上演了类似的操作，一些企业不务正业，专靠“薅羊毛”来赚 钱。但这些企业也没有构成违法，因为他们也是符合各项规定的要求，走合规的流程，拿的是合规 的补贴。 之所以单独拎出来讲一讲这个盈利模式，是因为它容易被忽略了或低估了。但补贴模式有一个 弊端，基本上每两三年就会有一次政策大调整，整个公司可能就要重新寻找新的利好政策了。 保健品企业盈利模式策略研究报告 31 九、资本模式 资本模式的核心是：放杠杆，钱生钱。 之所以把资本模式放在最后来讲，是因为这个模式很特殊。能玩得转这个模式的，少则几百 万，多则几千万甚至上亿的收入。 资本模式已经衍生出了很多形态，我们分享几个很常见的： 第一，股权融资。 股权融资，就是通过释放企业原始股权来换取外部投资人的资金。哪怕公司目前可能还没有多 少营收，或者还处于一个亏损状态，但投资人觉得你企业有未来，或者这个估值够合理，也依然会 愿意投资你几百万到几千万。 第二，贷款。 放贷也是理解为租赁模式中的特殊形态：租出去的是钱的使用权，而利息就是租金。但放贷比 其他租赁模式都要方便快捷，因为不需要生产成本、场地成本或人力成本，简而言之，就是几乎就 是没有成本（唯一的成本就是违约成本）。 许多企业也看中了这个肥肉，于是推出了层出不穷的贷款名目，例如坑害了很多年轻人的校园 贷、蚂蚁花呗与借呗为代表的消费贷，还有车贷、房贷、创业贷、供应链金融等等。 贷款虽然赚钱，但也有很高的监管风险，前几年 P2P不断暴雷就是一个惨痛的例子。民间放贷 至今还是一个灰色地带。 第三，投资。 投资别的企业可能有非常多的目的，如对冲自身业务风险，完善商业版图，或者纯粹就是因为 看好被投企业的未来前景。很多人误以为只有 VC机构可以对外投资，其实不然，任何一家公司都 可以对外投资的，如果买下对方就叫收并购了。 资本模式是一个与风险打交道的盈利模式，因此，风控（风险控制）是重中之重。 保健品企业盈利模式策略研究报告 32 第四节 盈利模式方案：以餐饮为例 在竞争如此激烈的环境下，我们的老板在打磨产品的同时，也要积极调整商业模式、维系客 群。 一、免费的价值 现在很多行业都在做免费体验，免费退换等服务，很多准备开店的老板对自己的产品信心满 满，却发愁怎么找到顾客。其实免费就是最好的宣传，如果对自己的产品有足够信心，还怕顾客下 次不会再来吗? 二、核心产品免费、其他产品收费 这个模式目前有很多做火锅和串串的都在用，也就是所谓的锅底免费，产品收费。还有很多卖 炒菜米饭的，打着米饭管饱的旗号，其实也是核心产品免费，产品收费。这种模式会给人一种占便 宜的感觉，如果用好了就能起到促进生意的作用。 三、免费产品带动收费产品 从店里选两样利润大，味道过得去的，但不是最好的产品，一般凉菜较多，让顾客觉得到你店 里用餐总能“捞到便宜”。 四、推出主打产品 餐饮店必须要有主打产品，这个主打产品定价要低点但是要有利润，味道要好，把这个主打产 品打造成进店必点的产品。 五、特色产品 除了要有主打菜，还要有特色菜是餐馆不可缺少的营销项目之一，如何去做? (1)设立五大特色菜，以成本价出售 保健品企业盈利模式策略研究报告 33 (2)产品推荐，在店口设展示牌，上面展示顾客点餐最多的 5到 10道产品。 六、幸运顾客可以免单 比如在店里每天抽取幸运座位，坐到指定位置的顾客可享受免单或者免费赠品的优惠。再比如 每天制定一个幸运单号，点到这个单号的顾客也可享受免单或者免费赠品的优惠。再比如每天前多 少名顾客可享受相应的优惠。 七、在特定的时间内免费 比如在每天指定的时间段就餐可以享受优惠或折扣。顾客生日当天就餐可享受免费或优惠。特 定的节日也可以对相应的人群搞相应的优惠活动，比如六一当天三人同行儿童免费，教师节老师免 费等等。 八、利用网络媒体宣传 1、新开店的餐饮店如果顾客微信朋友圈转发可以 5折优惠。 2、美团团购来的顾客在评论上多多赞赏，可以给予 9折优惠。 3、如果来的顾客有网络红人，顾客在自己的抖音或者快手平台上发段视频，可以给予免单。 4、餐饮店主自己要运作媒体平台，例如抖音，想一些创意内容拍摄段视频上传。 5、建立顾客微信群，发的内容包括：每天采购的视频、推出活动的详细、每天的销售额、每 天的客流量等等对自己餐饮店有益的事情。 九、可以用一些套路——雇人排队 很多消费者去美食街或者商场吃饭的时候，看见多人排队的店，他们会觉得，这么多人选择， 一定不会太差，于是他们会很不犹豫的选择多人排队的那家店。 十、定价——数字游戏 很多餐饮店的价格都不会定位整数，我们会看到很多价格为 的商品，元和 10元，看 保健品企业盈利模式策略研究报告 34 起来区别只有一分钱，给人的感觉前者更亲民，会让消费者觉得产品的价格只有 1位数，这是非常 经典定价策略。 十一、商品组合 也有很多的餐饮店推出加几元就可多一份产品的活动，比如：薯条 8元香辣鸡排单点 1第五节 元，套餐一起点只需要 19元。你就会觉得，只要花 元就能吃一个薯条，是不是觉得特别划算? 十二、诱人的高颜值 如今单纯的味道好已经不能满足消费者对饮食的追求，“高颜值”成为这批年轻人衡量一家店 优劣的重要标准之一。而且比较上镜，满足当代人拍照发朋友圈的需求。 除了高颜值的产品、环境还有要高颜值的服务员，很多人会冲着店内的美女帅哥去消费，这让 我想到了豆腐西施，很多人去买豆腐可是冲着西施的美貌去的，豆腐西施应该是利用人性做营销的 鼻祖了。 十三、办理会员卡的妙招 想要黏住顾客，就得让顾客充值。 如何让顾客充值呢?如果顾客吃了 100多，就告诉他充 500就能免这一单，这样他就会充值 了。其实就是充值 500元送 100元，把意思换一个方式表达就给人不一样的理解。 十四、会员的特权 每月有福利，每月都有会员特价菜。这样既可以群发短信召回，又可以让新客办理会员卡。 十五、积分可办会员卡的妙招 消费了就攒积分，一元对应一个积分。拉人可以多获得积分，每个人积 20分。于是当顾客不 知不觉的攒下积分...然后告诉顾客积分可以当钱用，当然前提是要办卡存在卡里。 十六、将顾客发展成股东 1、针对那些充值充得很多的老顾客，可以让他们多充几千，然后每年拿到 N%的分红，并且上 保健品企业盈利模式策略研究报告 35 股东墙…… 2、顾客只要缴纳一定金额，就可以成为店内股东，不仅在消费时可以享受股东专有的折扣， 如果介绍朋友过来吃饭还可以拿到相应的销售提成，月底还可以享受利润分红。 餐饮的竞争打法逐渐以系统制胜，盈利模式的设定显得尤为重要。时代开始催生市场升级，倒 逼餐企前进。激烈角逐之下，只有真正能将洞悉行业趋势与做好餐饮经营相结合的人，才能胜出。 第四章 保健品企业《盈利模式策略》制定手册 在明确“盈利模式策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 第一节 动员与组织 在决定制定“盈利模式策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规 划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展 趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支 具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能 齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升 企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 动员 1 决定在公司推行 “盈利模式策 略” 召开专门会议就推行“盈利模式 策略”作出决定 保健品企业盈利模式策略研究报告 36 2 成立公司“盈利 模式策略”建设 领导和制定小组 确定公司“盈利模式策略”建设 小组的人员及分工。公司应当在 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 3 进行建立“盈利 模式策略”思想 动员 召开公司建立“盈利模式策略” 思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 保健品企业盈利模式策略研究报告 37 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“盈利模式策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“盈利模式策略”的意义与方 法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 保健品企业盈利模式策略研究报告 38 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 保健品企业盈利模式策略研究报告 39 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 保健品企业盈利模式策略研究报告 40 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“盈利模式策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础 上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准 确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和 未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 保健品企业盈利模式策略研究报告 41 要实施“盈利模式策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市 场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息， 并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公 司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 保健品企业盈利模式策略研究报告 42 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“盈利模式策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途 的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额 做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 第四节 战略组成与制定流程 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 保健品企业盈利模式策略研究报告 43 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 方案 制定 2 科学编制公司 “盈利模式策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 保健品企业盈利模式策略研究报告 44 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“盈利 模式策略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “盈利模式策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 商业模 式方面 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 保健品企业盈利模式策略研究报告 45 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 保健品企业盈利模式策略研究报告 46 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 人力资 源管理 方面 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 保健品企业盈利模式策略研究报告 47 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第五章 保健品企业《盈利模式策略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 保健品企业盈利模式策略研究报告 48 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“盈利模式策略”工作实施方案 和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分 解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地 开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 第三节 构建执行与推进体系 保健品企业盈利模式策略研究报告 49 构建“盈利模式策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 第四节 增强实施保障能力 保健品企业盈利模式策略研究报告 50 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“盈利模式策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正 形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 保健品企业盈利模式策略研究报告 51 和有效性。 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第六章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 保健品企业盈利模式策略研究报告 52 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 保健品企业盈利模式策略研究报告 53 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 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