华为销售终端 MPR+LTC 项目 总体方案 主要议程 • 项目背景和工作方法 • 构建未来整体架构：To-be流程架构 • 识别与To-be的差距：关键变革点及痛点的解决 • 规划变革：下阶段项目规划建议 项目背景与需求 0 目前 2016 50 某省市场 运营商 示意 背景：化为终端正在面临销售模式的转型 “为了规避过度依赖运营商定制而带来的业务风险， 以及开创新的增某著名企业计划逐 步发展双品牌， 并最终发展化为自有品牌。而这需 要化为在销售方 式上从“直销”模式转为“分销” 模式。” -- SOW 从运营商为主 -> 运营商某省市场并存 总销售百分比 100 需求：建设终端MPR+LTC销售流程与IT1 “在（前期）业务规划的基础上，化为准备建设支 撑未来销售业务发展的终端销售流程。 ” -- SOW • 侧重点：“分销”模式 – 运营商（“直销”模式）某省市场（“分 销”模 式）所牵涉的流程并不一样，而化为 终端 场的销售还没有一套较完整的 流程体系 – 流程：部分销售流程欠标准化，部分销售流 程还没建立 – 组织：可能缺少某些关键岗位以支某省市 场运营 – IT系统：不足以支撑渠道销售管理，如：渠 道伙伴管理、产品营销与业务规划等应用 1. IT部分的工作由埃森哲公司在本项目中承担，不在本报告讨论范围之内 项目范围：经过识别，本项目将关注六个与终端销售相关的业务模块 管理定制设备 (SBOM) 产品规划 (Product Portfolio) 产品行销 (Product Marketing) 财务 (Financing) 供应与物流 (Supply & Logistics) 订单履行 (Order Fulfillment) 销售规划与运营 (Sales Planning and Operation) 渠道伙伴管理 (MPR) 从线索到合同 （Lead to Contract) 路某省市、 退市计划 BOQ 发货 指令 收货 确认 订单 状态 Sell-in, s/t, s/o, inv PO 价格 计划与 预测 计划与预测 PO价格 项目核心模块 项目外围模块 项目的整体计划和目标：目前在整体项目的概念设计阶段 • 销售模式概念设计 • 运营模式概念设计 • 后续项目路标与实施计划 八至十二个月14周 详细设计与实施 推广 设计 试点 1-3个月 推广范围包括 • 所有产品线 • 所有区域 设计 试点 项目1 项目N 试点 设计 3-6个月内 IT设计、 选型 IT设计、 选型 项目1 设计 项目N 试点 项目1 项目N 设计 试点 6个月内 IT设计、选型 设计 IT设计、选型 试点 What 通过全面梳理流程，确保在流程上能够支撑 终端未来的业务需求，识别关键变革点，进 行总体规划 How 针对关键变革点，通过分阶段详细的 落地设计，按优先级改变具体运营模 式，实现变革 项目计划 概念设计 目标 概念设计阶段的项目工作方法 • 目的：考虑未来不同场景，全面梳理流程，看清楚未来 流程的全貌 • 价值：确保流程架构的完整性；不同场景的详细流程设 计在未来可以进一步细化成为业务操作指导书 • 主要方法： – 层层分解不同场景，结合业界实践，根据不同场景 下业务的差异化需求来分析对流程的要求 – 应用拉通、补全和闭环的原则，设计端到端流程 – 与6个业务小组的业务专业成员和集团流程专家团队 详细讨论并确定每个流程步骤的准确性 项目目标 “建设支撑未来销 售业务发展的终端 销售流程” 构建未来整体架构： To-be流程架构 识别与To-be的差距： 关键变革点 未来要成为什么样？ 需要进行哪些关键变化？ 计划如何改变？ • 目的：基于未来流程架构，从共性上归纳现状与未来的 差距，总结关键变革点并通过优先级排序建议工作重点 • 价值：完整的看清楚与To-be流程的差距，便于下一步 系统性的规划 • 主要方法： – 比较现状和To-be的关键流程差异点，对标业界实践， 分析确认关键变革点（流程、组织） – 与6个业务小组成员、机关各业务部门（销服、3大 产某省市场、计划交付、供应链、HR、财经 /CFO组织等）、一线（仲国区、西欧、俄罗斯、印 度）讨论确认关键变革点，确保方向正确 备用：详细工作思路 -- 通过正反两方面对流程的全面梳理，设计流程总体架构， 实现对终端业务的全面支撑；在此基础上识别关键变革点并对组织提升提出建议 2大类 ，共 19种 销 售 模 式 场景 12个 交 易 要 素 场 景 变化 常态流 程梳理 随机 事件 运营 模式 设计 0 运营商框架+PO: LTC流程 终端区域与 客户群管理 部 机关 非销售部门 户 认 可 同 初 稿 评 审 标 书 评 审 合 同 准 入 需 求 定 制 需 求 收集客户 信息 确 认 定 制 、 再 次 确 认 注 册 合 同 其他流程模块 受场景变化影 接 口 流 程 响 的 流 程 制定销售 执行和管 ATI决策 计划 理销售计 划 与其他流程 主业务流向 其他业务流向 模块的接口 建立关系到线索 管理线索 管理机会点 管理合同执行 建立客户 理解客户 收集 /生成 验证 /分发 跟踪 /培 验证机会 标前引导 制作标书 谈判和生成合同 P O确认和 管理 P O 关系 需求 线索 线索 育线索 点 接 受 履 行 ATB决策 PO接收 收集PO履 行状态 主动联系 了解客户 收集原始 验证线索 制定培育 分析待验 制定价值主 分析RPF/ 发起谈判 ATC决策 PO 反馈PO履 客户 需求信息 线索信息 策略和计 证的机会 单策 制定标书 Check 行 情 况 划 点 略 地区部、代 与客户保 分析客户 分析信息， 评审线索 执行培育 确认 引导客户并 向客户宣 确定/更新 签订合同 PO 确认 确认并关 表处 持交流 需求信息 提炼线索 计划 行业准入 开发初步解 讲并澄清 授权 闭PO 决 方 案 标 书 通过其他 进行销售 进行销售 汇报线索 准备 取得客户 进行客户谈 关闭机会 BG接触客 预测 预测 分发线索 跟踪近况 决策材料 对标书的 判&制定合 点 ATC决策 业务事件1 业务事件2 业务事件n ... ... 通过层层分解确保在流程梳理过程中考虑到不同销售模 式业务逻辑上的不同，并涵盖不同场景带来的流程变化 建立流程的基准线 步骤1： 正向梳理流程 3 主要目的： 识别常态流程梳理中可能会遗漏的情况，以随机事件体现，通 过分析随机事件会触发哪些流程，补全流程架构和模块 主要目的： 步骤2： 反向补全流程 1 常态流程梳理 2 随机业务事件的 运营模式设计 设计流程架构 重 要 性 紧急性 项 目 1 项目2 项目3 组织提升建议 关键变革点 总体规划 识别需要流程应 对的随机事件 4 5 6 识别与To-be的差 距 规划变革构建未来整体架构：To-be流程架 构 主要议程 • 项目背景和工作方法 • 构建未来整体架构：To-be流程架构 • 识别与To-be的差距：关键变革点及痛点的解决 • 规划变革：下阶段项目规划建议 通过层层分解，To-be的流程设计考虑了两个基本场景和三类子场 景，确保流程架构的完整性 某省市场基本场景 三类子场景 销售模式 (8) 交 (7) 随机事件 (18) B2 B 销售模式 (11) 交 (8) 随机事件 (16) 如： 如： 如： 如： 如： 如： • FD+零售商 • 有预付款、无 • 友商大幅降价 • 运营商项目合 • 定制、非定制 • 运营商临时修 • 直供零售商 预付款 • 分销商库存过 同 • 统谈统签统付、 改标书 • 电子商务-淘 • 单层分销、多 高 • 运营商解决方 统谈分签分付、 • 供应商供应短 宝模式 层分销 • 分销商零售绩 案销售 统谈分签统付 缺 • 无授信、有授 效下降 • SI项目合同 • 借货、非借货 • 运营商对合同 信 • SI框架+PO 执行提出争议 未来终端销售流程 （MPR+LTC） 1 2 3 备用：销售模式子场景中共包含适应化为终端目前和未来业务发展 的19种销售 模式，其某省市场模式下8种，B2B模式下11种 维度2：（化为）交 维 度 1 ： 华 为 直 接 交 易 对 象 1:解决方案定义为厂商集成第三方产品/服务/软作为解决方案 B2B模式 某省市场模式 产品销售 解决方案销售1 B2P2C (分销) B2C（厂商零售） 运营商 1 2 运营商项目合同 运营商框架+PO 3 运营商解决方案销售 （如模块） 未单列为独立模式（作为模式2的 后端延伸场景，重点处理） 行业客户 4 5 行业客户项目合同采购 行业客户框架+PO 6 行业客户解决方案销售 （如模块） SI 7 8 SI项目合同 SI框架+PO 资金物流平台 （FD） 9 FD+运营商 (以项目合同为 例） 10 FD+ 零售商（框架举例框架协议 ） 渠道商 (含某省市包、 分销商等） 13 清库销售 1 1 1 2 FSD分销 电子商务 – 14 直供零售商 零售商 15 电子商务 – 京东模式 16 品牌专营店（特） 消费者 7 自营品牌专营店 8 电子商务 –自营网店 客户 19客户采购 备用：进一步识别12个交子场景,以充分考虑交能 出现的不同情况 要素 要素值 受影响的主要销售流程模块 是否定制 定制、非定制 产品营销、线索到合同 统谈统签统付、统谈分签分付、统谈分签统付 联合采购 产品营销、线索到合同、订单履行、销售财务 是否借货 不借货/铺货代销、借货/铺货代销 线索到合同、MPR、订单履行、销售财务 交付方式 纯粹产品交付、需技术支持（安装、集成） 订单履行、销售财务 有无预付款 预付款、无预付款 销售财务、订单履行 交 无关联交（直接与客户交易）、关联交 订单履行、销售财务 分销结构 单层分销、多层分销 MPR、线索到合同、订单履行、销售财务 渠道激励的执行方式 现金激励，货物激励，资源激励（某省市场 基金） MPR、销售财务 不参与零售、被动零售支持（仅提供资源，如 市场基金、促销员等）、主动零售管理 MPR、销售财务 渠道商有无授信 无授信、有授信 MPR、线索到合同、订单履行、销售财务 提供服务的模式 前台全维保、后台全维保、运营商/分销商买 断、服务商买断 线索到合同、订单履行、销售财务 1 2 谈判签约方式 3 4 5 6 7 8 9 是否参与零售 10 11 是否提供服务 不提供售后服务、提供售后服务 订单履行、销售财务 合同 相关 物流 相关 资金流 相关 渠道 相关 服务 相关 12 某省市场 B 2B 总业务方案（MPR+LTC）：两个基本业务场景依据业务特点的不 同在局部分 别走不同路径 LT CMT L I PD市场 洞察 客 户 / 消 费 者 客 户 / 消 费 者 产品 规划 产品 路标 产品 研发 营销 管理机会点 (MO) S D MP R Suppl y 服务方案 渠道相关年度销售目标 产 品 规 划 管理合同执行 (MCE) PO POD 规划渠道 拓展渠道 运营渠道 提升渠道能 力 管理渠道绩效 管理零售 终端 制造 订单履行S&OP DS TE 制定销售计 划 •产品目录 •产品规划 •产品分配规划 •产品价格 渠道认证授权签约 框架合同 绩效目标 激励方案 发放渠道激励 (MPR) 管理激励账户 (MPR) 监控渠道商-认证、授 信、签约、保证金 (MPR) 售前盈利分析 (LTC) Sell-out 库存管 理 售后服务 财经 某省市场主业务流 B2B主业务流 财经支持流程 本项目主要模块 须支持本项目的模块 市场 需求 建议 产品 产品 上市 运营商/ 行业客户 产品 研发 进度 各产 品销 售计 划 渠道商 管理线索 (ML) •一线历史进销存信息 •线索/机会点信息 (MO/ML) 渠道商下PO 市场 信息、 友商 产品 量价 信息 进行可销售 空间规划 协助Sell –out 来增加Sell-in Sell-in Sell-out 1 要货预测 合同 返利价库保 Sell-in 根据业界实践某省市场的销售与传统的B2B销售在业务逻辑上有 着较大区别，在主业务流上侧重点不同 某省市场模式 规划、运营过程为主 传统的B2B模式 交为主核心业务逻辑 业务逻辑示意 销售流程“主路径” 渠道或零售运营 线索 机会点 合同签 订执行 交付 回款 MP R 预测 SP&O + MPR LTC 需求 规划 • Demand planning •基于消费 者洞察和 一线销售 预测 业务 规划 •产品规划 •销售规划 •渠道规划 •市场规划 •财务规划 产某 省市 LTC 交付 财经 2 产品推动 客户拉动 13 某省市场场景: 总体业务方案 主航道L2流 程 支撑L2流程 外围L2流程 L3流程 关键L4/L5接口 流程 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 非关键L4/L5接 口流程 生命 管 理 发布阶段 路 标 Charter 开发 开发 概念阶段 计划 阶段 开发 阶段 验证 阶段 MPR Supply MTL SP&O1 （含DSTE、LTC、 Supply部分流 程） Finance LTC IPD SD 提升 渠道能 力 管理客户与销售财经管理客户与销售财经 渠道商信用 检查 渠道进销存 数据财务分 渠道激励财务管理 析管理渠道财经 开展营销策略与规划 制定Offering/Solution策略与规 划 一线维修 运营渠道 管理营销执行制定营销计划 管理机会点 谈判和生成合同 管理零售终端 管理渠道绩效规划渠道 进行可销售空间规划 管理机会点 某省市场 匹配 需求信息 能力 制定销售计划 执行和管理销售计划 分解销售计划 制定 制定要货预测 反馈与调整销售计划 监控指标 更新销售目 标 招募 渠道 伙伴 管理渠道认 管理渠道激励 管理渠道 处罚、退 出 规划渠道模式 制定与颁布渠道 与布局 政策 管理渠道 信息 谈判和生成合同 制定供应 交付计划 签订正式框 架合同 逆向 生产 发货 POD确 认 设定渠道绩 效目标 货预测 设计渠道 激励方案 管理渠 道返利 证与授权 管理渠 进行可销售空 间分析规划 管理开 票 管理渠道进 销存信息 制定全球要 货预测 管理应 制定生 产计划 管理维修方案 服务方 案更新 管理零售营销 管理零售终 管理零 端资源 售营销 制定全球到区域营 销Program计 划 PO洽谈 制定维修方案与 计划 制定区域维 修方案 发放渠道激励 管理 渠道 管理渠道 管理渠 某省市 场与销售 金 业务支持 道行为 制定全 球 S&OP 管理PO 履行状态 收款 管理PO接受和确认 接收和确认 合同/PO 审批渠道 激励申请 制定销售计划 制定和分解销售目标 申请并执行 ATC决策 设定区域渠 道绩效目标 监控考核渠 道绩效 库存管 理 管理合同执行 管理PO接受和确认 管理PO/合同履行 PO接收 PO复核 管理PO履行状态 产品分配D3 K3 D4 D6 评估渠道绩效 K4 D7 K8 K9 K5管理客户信用K11 管理销售融资 产品渠道间分 配原则 D8 应付核K算10 管理核算与报告 分解销售计划 至时间段 D5 业务执 K6 行 财务执行 K7 年度销售目标 产品组合和分配 规划 供货价、 零售指导价、预留 分解后的销售 目标 历史进销 存信息 包含预留的产订单履行 品价格 激励帐户 信息 绩效目标 激励方 案 客户提供的 预测数据 要货预测 协调新产品要货计划 协调服务计划 协调营销计划 开发解决方案和管理生命 管理渠道 价格信息 认 授 证 权 道签约 K1 K2 xx 控制点 (KCP) 制定年度 销售规划 生成年度 销售目标 D1 D2 管理零售终 端基本信息 管理零售终端信 管理零售销 息 售 执行促 销活动 渠道商经营能力 管理渠道保 管理渠道 制定与颁布全球 渠道管理政策 （要求客户下PO ） (首单PO) (计算、申请) （建立、录入、 激活帐户）监控 证金（收取、 管理渠道财经 对账） 收 （含预付款） (Credit Note) （滚动） 产品发布 管理产皮 管理产品 上市决某省 市计划 指标滚动更 滚动更新要 新销售 预测 管理产品定价 管理产品财经 D9 核 算 备 零 售 核 货 交 易 算 评 审 开拓展渠道 估 核 立 主业务流 单产品业务流 价格管理业务流 预测业务流 其他业务流 B2C业务流 业务决策点 (DCP) xx ITR 管理重大投诉与危机事件 重大投诉事件处理与 关闭 2 产品规划信息 某省市场场景重要设计1：主业务流（通过运营渠道实现日常 交易） 主航道L2 流 程 支撑L2流程 外围L2流程 L3流程 关键L4/L5 接口流程 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 MPR Supply SP&O1 （含DSTE、 LTC、 Supply 部分流程） Financ e LTC 提升 渠道能 力 管理核算与报告 管理机会点 谈判和生成合同 管理渠道绩效规划渠道 拓展渠道 进行可销售空间规划 管理机会点 收某省市 匹 配 场 需 求 信 息 能 力 招募渠道 管理渠道认 伙伴 证与授权 评估渠道绩效 管理渠道激励 管理 渠道 处罚/ 退出 谈判和生成合同 管理合同执行 管理PO接受和确认 管理PO/合同履行 制定供应交 付计划 订单履行 逆向 发货 POD确 认 设定渠道 绩效目标 设计渠道 激励方案 进行可销 售空间分 析规划 财务执行 业务执行 管理开票 PO洽谈 应付核算 发放渠道激 励 管理PO接受和 确 认 监控PO履 行 状态 收款 接收和确认合 同/PO 激励申请 制定销售计划 制定和分解销售目标 申请并执 签订正式 行ATC决策 框架合同 监控考核 管理渠道 审批渠道 渠道绩效 返利 PO接收 PO复核 管理PO履行状 态 管理渠道 签约 K3 D4 D6 K4 D7 K8 K9 K5 K1 0 管理应收 K6 K7 年度销售目标 激励方案 认证 授权 K1 K2 签订年度框架协议、设定 年度绩效目标 制定年度 销售规划 生成年度销 售目标 D1 D2 （要求客户 下PO） (首次PO) (计算、申请) （含预付款） (Credit Note） （滚动） xx xx 主业务流 业务决策点 (DCP) 控制点 (KCP) 规划渠 制定与 道 模式 颁布渠 与布 局 道政策 运营渠道 管理渠道 管某省市 场与销 道业务 售 信 息 支 持 管理渠 道行为 运营渠道 管理零售销售 管理零 售终端 信息 管理渠道进 销存信息 管理零售终 端基本信息 执行促销 活动 评估 审核 开立 备货 零售 核算 交易 核算 2 某省市场场景重要设计2：单产品业务流 作为支撑主业务流的细节内容 主航道L2流 程 支撑L2流程 外围L2流程 L3流程 关键L4/L5 接口流程 协调新产品要货计划 开展营销策略与规划 制定Offering/Solution 策 略与规划 一线维修 规划渠道 执行和管理销售计划 制定 S&OP 制定营销计划 制定全球到区域营销 Program计划 制定维修方案与计 划 制定区域服 务方案 管理产 管理产品 管理产品上 上市某省市计划 产品组合和 分配规划 供货价、零售指导 价、渠道费用预留 协调服务计划 产品渠道间 分配原则 协调营销计划 开发解决方案和管理生命 概念阶段 ... 发布阶段 产品发布 管理营销执行 管理零售营销 运营渠道 管理渠道业务支持 管理渠道价 格信息 管理零售终端 SD IPD MTL SP&O （含DSTE、 LTC、 Supply 部分 流程） MPR LTC 管理零售销售 管理机会点 谈判和生成 PO 产品目录、 报价单（制定政策过程可能 需招募新渠道伙伴） （零售铺货） 渠道产品分 配信息 规划渠道模式与 制定与颁布渠 布局 道政策 管理渠道产 品分配 制定要货预测 制定全球 要货预测 产品渠道分配计划 xx xx 主业务流 单产品业务 流 业务决策点 (DCP) 控制点 (KCP) 品价格D9 D3 D8 设定渠道绩 效目标 拓展渠道 招募渠道伙 管理渠道认 伴 证与授权 授权 进入主流程 2 路 标 Charter 开发 开发 路标 Charter 开开发 发 产品规划 信息 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 管理客户与销售财经 某省市场场景重要设计3：价格管理、预测管理 作为支撑主业务流的细节内容 主航道L2 流 程 支撑L2流程 外围L2流程 L3流程 关键L4/L5 接口流程 MPR SP&O （含DSTE、LTC、 Supply部分流程） Finance LTC 管理客户与销售财经 管理渠道财经 管理激励帐户 管理核算与报告 运营渠道 管理机会点 谈判和 生成合同 管理渠道绩效 执行和管理销售计划 制定要货预测 评估渠道绩效 管理渠道激励 管某省市场 与销售信息 管理渠道业 务支持 设定渠道 绩效目标 滚动更新要货 预测 分解销售计 制定指 划 标 分解销售计 设计渠道激 励方案 管理渠道返利管理渠道进销 存信息 PO洽谈 应付核算 审批渠道激励 申请 考核渠道绩效 D6 D7 K8 K9 审核、发放 激 励 K10 划至时间段D5 分解后的销 售目标 包含预留的 产品价格 管理渠道价 格信息 xx xx 主业务流 价格业务流 预测业务流 业务决策点 (DCP) 控制点 (KCP) 监控与分析渠 道绩效 （要求客户下PO ） (计算、申请) (Credit Note) 制定销售计划 制定和分解销售 目标 生成年度销 售目标 PO洽谈、PO 接 收与复核 激励账号信息 （建立激励资金池） 管理渠道财经 管理激励帐户 发货信息 （激活激励资金池） 激励账户信息 制定全球要货 预测 收款信息 渠道进销存信息 管理产品财经 管理产品定价 2 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 GIES CO., LTD. 17 某省市场模式: To-be流程体现的主要变化点 执行和管理销售计划 生命 发布阶段 路 标 Charter 开发 开发 概念阶段 计划 开发 验证 阶段 阶段 阶段 MPR Supply MTL SP&O1 （含DSTE、LTC、 Supply部分流 程） Finance IPD SD 提升 渠道能 力 管理客户与销售财经 管理渠道财经 渠道商信用 检查 渠道进销存 开展营销策略与规划 制定Offering/Solution策略与规 划 一线维修 管理核算与报告 运营渠道 管理营销执行 管理机会点 谈判和生成合同 管理零售终端规划渠道 拓展渠道 进行可销售空间规划 管理机会点 某省市场 匹配 需求信息 能力 制定销售计划 分解销售计划 制定 制定要货预测 反馈与调整销售计划 监控指标 更新销售目 标 招募 渠道 伙伴 管理 证与授权 保证 管理零售终端信 息 管理渠道激励 管理渠道 处罚、退 出 规划渠道模式 制定与颁布渠道 与布局 政策 信息 谈判和生成合同 制定供应 交付计划 签订正式框 架合同 发货 POD确 认 生产 设定渠道绩 效目标 分解销售计划 至时间段 激励方案 管理渠 金 进行可销售空 间分析规划 管理开 票 管理渠道进 销存信息 滚动更新要 制定全球要 货预测 货预测 制定生 产计划 管理维修方案 服务方 案更新 管理零售营销 管理零 售营销 管理零售终 端资源 制定营销计划 制定全球到区域营 销Program计划 PO洽谈 制定区域维 修方案 发放渠道激励 管理产某 省市计划 管 理 渠 道 认 某省市 场与销售 管理渠道 管理渠 业务支持 道行为 制定全 球 S&OP 渠道商经营能力 监控 收款 管理PO接受和确认 接收和确认 合同/PO 审批渠道 激励申请 制定销售计划 制定和分解销售目标 申请并执行 ATC决策 设定区域渠 道绩效目标 监控考核渠 管理渠 道绩效 道返利 库存管 理 管理合同执行 管理PO接受和确认 管理PO/合同履行 PO接收 PO复核 管理PO履行状态 产品分配D3 K3 D4 D6 评估渠道绩效 K4 D7 K8 K9 K5管理客户信用K11 析管理渠道财经 管理销售融资 管理客户与销售财经 产品渠道间分 配原则 D8 应付核K算10 D5 业务执 K6 行 财务执行 K7 产品组合和分配 规划 供货价、 零售指导价、预留 分解后的销售 目标 历史进销 存信息 品价格 激励帐户 信息 绩效目标 激励方 案 客户提供的 预测数据 要货预测 协调新产品要货计划 协调服务计划 主业务流 单产品业务流 价格管理业务流 预测业务流 管理渠道 价格信息 认 授 证 权 道签约 K1 K2 xx 控制点 (KCP) 销售规划 销售目标 D1 D2 管理零售终 端基本信息 管理零售销 售 执行促 销活动 管理渠道 制定与颁布全球 渠道管理政策 (首单PO) (计算、申请) 数据财务分 渠道激励财务管理 （建立、录入、 激活帐户） 管理渠道保 证金（收取、 对账） 管理应 收 （含预付款） (Credit Note) 产品发布 管理产某 省市决策 新销售 预测 管理产品定价 管理产品财经 D9 核 算 备 零 售 核 货 交 易 算估 核 立 其他业务流 B2C业务流 业务决策点 (DCP) xx ITR 2 产品规划信息 落实年度销售目 标为渠道绩效目 L标TC 与BP,年度销售目 标 以及渠道管理间 的关系 增加产品渠道间 分配的流程，以 避免渠道间的产 品冲突 市计划来协调产品、 销售和某省市场及协调营销计划 开供发应解等决方的案流和程管理生命 突出管理渠道进销存 信息的重要性，拉通 管理渠道进销存信息 与其它相应流程模块 的接口 管理渠道 识别销售所需要的 财经介入点，并明 确相应接口流程 从渠道伙伴绩效目标 设定为起点，创建和 梳理端到端渠道绩效 管理流程 设计渠道 核，授权地区部复核 包含预留的产订单PO履行，支持快速交付 增加与细化零售终端 管理相关流程并明确 某省市场的分工 建立由垂直管理的独 立价格管理团队协调 管理 价格管理的流程 证、评授审权与开 签约的权限 依据渠道费用预留的 原则，设计新的渠道 管理渠道绩效激励决策和使用流程 如提前6-12个月规 明确由统一的管理上 划通用产品 To-be的流程变化主要基于某省市场模式下 业务差异化需求的分析 强化DP工作并理顺 提前共享产品规划， 制定维修方案与 计划 年度销售目B标 下沉渠道认 B2. 2 B6. 3 （要求客户下PO） （滚动） 改PO合同评审为PO复 制定年度 B4生.成3 年度 B4. 1 指标滚B动4更.2 B3. 3 针 行状 对 态 通用产品，实现从MTO到MTS 的 转变，建立安全库存并增加端到端交 付可视逆和向强调交付早期介入 管理PO履 详细的管业理重务大投差诉与异危机事件 化需求重分大析投诉事件处理与 关闭OLO 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 B2B场景: 总体业务方案 主航道L2流程 支撑L2流程 外围L2流程 L3流程 重要L4/L5接口流 程 非关键L4/LL5接口 流程 主业务流 定制业务流 销售预测业务流 售前材料准备信息 其他业务流 xx 管理销售融资 LTC MTL 生命理 SP&O1 （包括 DSTE、LTC 、Supply 中部分流程） 制定销售计划 制定要货预测 制定销售计划 Supply 订单履行 逆向 发货 运输安排 POD确 认 生产 管理零售终端 IPD 定制管理 制定和分解销售目标 提出针对 运营商之 销售目标 某省市场需 求信息 管理合同执行线索管理 管理客户与销售财经 Finance 业务执行 财务执行 管理客户信用 制定营销计划 制定全球到区域营销Program 计划 SD 采购 管理研发 技术合作流程 与第三方 进行技术 沟通 管理研发 研发维护 管理维修方案 一线维修 制定维修方案 与计划 管理核算与报告 应付核算 研发维护 管理 管理工程采购需求到付款 管理工程采购履行、 验收与付款 产品底价 （Floor price) 客户初步技 术定制需求 订单承 诺 订单履行 处理合同与订单 计划 运营商授 信需求 之营销计划 初步财 经方案 对运营商之初 步销售预测 售后技术维 护要求 运营商 激励方 案 第三方技术 /解决方案 采购需求 第三方技术 需求信息 管理应收管理开票 收款 管理运营商进 销存数据 管理零售终 管理零售 端信息 促销活动 制定一线 营销目标 制定供应 计划 执行供应 分析 滚动更新 更新全球 要货预测 要货预测 制定S&OP 制定全球 S&OP 运营渠道 管理渠道业务 支持 管理运营 商授信 制定生产 计划 设计渠道 激励方案 预留渠道 激励预算 制定运营 管理渠道绩效 商激励政 策规范 K8 管理渠道激励 K9 K1 0 K1 1 D8 与和运营商共同制定 D6 D9 K9 项目盈利 分析（测 算） BOQ, 价格、 整机编码 监控指标 反馈与调整销售计划 更新销售目 标 管理合同/PO履行 管理风险 和争议 管理PO 履 行状 态 PO接收 谈判和生成合同 PO洽谈 (再次)与 客户确认 定制 管理机会点 制定并提交标书 投标书评 申请并执行 审 ATB决 策 进行合同 销售合 申请并执 签订合 谈判 同评审 行ATC决策 同 开发初步解 决方案 与客户确 认定制 验证机会点 标前引导 分析机 申请并执行 会点 ATI决策 K2 分析 RFP 管理渠道财经 项目概算及 盈利平衡 渠道进销存 分析与监控 项目概述与盈利平衡 财经解决方案设计 管理合同/PO接 收和确认 PO复核 K6D4 D5 管理渠道绩效 MPR 管理渠道激励 管理渠道激 审批渠道激励 励 申请 审核、发放 渠道激励 业务决策点 (DCP) xx 控制点(KCP) 开发解决方案和管理生命 概念阶段 产品渠道间 之分配原则 D1 运营商产品分配 管理合 关闭和 同/PO变 评价合 更 同 开展营销策略与规划 面对运营商产品 规划路线图 制定Offering/Solution策略 与规划 管理产品之 运营商分配 面对运营商产品 规划路线图 制定 制定 指标 销售 预测滚动更新 销售预测 D2 管理产品定价 管理产品财经 收集和生 验证和分 跟踪和培育线索 成线索 发线索 收集、分 线索备 析线索 案 更新线索、机 汇报与考核 会点 培育进度 运营商评级 与信用管理 K3 D5 K4 K5 K7 K1 D3 ITR 管理重大投诉与危机事件 重大投诉事件处理与 3 路标开 发 Charte r开发 产品规划信息 18 关闭 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 B2B场景重要设计1：主业务流 主航道L2流程 支撑L2流程 外围L2流程 L3流程 重要L4/L5接口流 程 非关键L4/LL5接口 流程 LTC Supply 订单履行 运 输 安 POD 排 确认 生产 发货 MPR 管理渠道绩效 管理渠道激励 制定运营商激励 政策规范 管理合同执行线索管理 管理计划点 财务执行管理客户与销售财经 Finance 业务执行 管理核算与报告 应付核算 初步财经 方案 运营商激励 方案 管理开票 收款 制定供 应计划 执行供 应分析 设计渠道激 励方案 预留渠道激 励预算 K5 K6 K7 管理应 收 K8 D6 K9 管理合同/PO履 行 管理合同/PO接收和 确认 PO接收 PO复核 收集PO履 反馈PO履 行状态 行状态 谈判和生成合同 签 订 PO 洽 合同 谈 制定并提交标书 销售合同 申请并执行 同谈判 评审 ATC决策 标前引导 管理渠道财经 盈利平衡分析及管理 项目概述与盈利平衡 分析RFP财经需 求 并提出财经方 案 K4 分析 投标书 申请并执行 进行合 RFP 评审 ATB决策 K3 D5 管理渠道绩效 管理渠道激励 审批渠道 激励申请 管理渠道 激励 审核、发放渠道 激励 跟踪和培育线索 验证机会点 分析机 会点 收集和验证 线索 收集、 分析线 索 线索 备案 项目盈 项目盈 利分析 利分析 （测算） （测算） 更新线索、 汇报与 机会点资 考核培 料库 育进度D3 申请并执行 开发初步解 ATI决策 决方案 D4 K 2 K1 不同类型之项目设计 不同销售通道(track) 非投标类项目可直 接从合同谈判开始 3 主业务流 售前材料准备信息 xx 业务决策点 (DCP) xx 控制点(KCP) 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 LTC SP&O （包括 DSTE、LTC 、Supply 中部分流程） IPD 支撑L2流程 外围L2流程 L3流程 重要L4/L5接口流 程 非关键L4/LL5接口 流程 主业务流 定制业务流 预测业务流 开发解决方案和管理生命 生命理 执行和管理销售计划 制定要货预测 制定S&OP 滚动更新要货预 测 定制管理 制定销售计划 制定和分解销售目标 提出针对运营 商之销售目标 管理计划点 验证机会点 分析机会点 对运营商之 初步年度销 售预测 Supply 制定生 产计划 BOQ, 价格、 整机编码 管理合同执行 管理合同/PO 接收和确认 PO复核 谈判和生成合同 (再次)与客户 确认定制 标前引导 开发初步解决方案 与客户确认定 制 管理零售终端信息 管理运营商进管销理零售终端 存数据 Finance 更新全球 要货预测 制定全球S&OP 进行合同谈 判 签订合同 PO洽谈 滚动分析机会点变 化，并更新预测 PO复核后，滚动更新 要 货预测，进行排 产综合目前销售 状况，针对洽 谈中之PO更 新 要货预测 客户初步 技术定制 需求 对客户定 制需求提 出评估 确认最终 定制需求 B2B场景重要设计2：定制、销售预测 作为支撑主业务流的细节内容 主航道L2流程 进入主流程 协助运营商下PO时， 需将目前进销存数 据作为考量 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 3 21 B2B模式: To-be流程体现的主要变化点 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 主业务流 定制业务流 销售预测业务流 售前材料准备信息 其他业务流 xx 业务决策点 (DCP) 管理销售融资 LTC MTL 生命理 反馈与调整销售计划 SP&O1 （包括 DSTE、LTC 、Supply 中部分流程） 制定销售计划 制定要货预测 制定S&OP 指标 制定销售计划 Supply 逆向 MPR 运营渠道 管理渠道业务 支持 管理渠道绩效 制定运营 商激励政 策规范 管理零售终端 端信息 促销活动 IPD 定制管理 制定和分解销售目标 提出针对 运营商之 销售目标 某省市场需 求信息 管理合同执行 跟踪和培育线索 管理机会点 验证机会点 Finance 业务执行 财务执行 管理客户信用 制定营销计划 制定全球到区域营销Program 计划 SD 采购 管理研发 技术合作流程 与第三方 进行技术 沟通 管理研发 研发维护 管理维修方案 一线维修 制定维修方案 与计划 管理核算与报告 应付核算 研发维护 管理 订单承 诺 订单履行 处理合同与订单 计划 初步财 经方案 对运营商之初 售后技术维 护要求 第三方技术 需求信息 管理应收管理开票 收款 管理运营商进 销存数据 制定一线 营销目标 与和运营商共同制定 制定供应 计划 执行供应 分析 滚动更新 更新全球 要货预测 要货预测 制定全球 S&OP 管理运营 制定生产 计划 设计渠道 激励方案 预留渠道 激励预算K8 管理渠道激励 K9 K1 0 K1 1 D8 D6 商授信 D9 K9 项目盈利 分析（测 算） BOQ, 价格、 整机编码 监控指标 更新销售目 标 管理合同/PO接 收和确认 管理合同/PO履行 管理风险 和争议 管理PO 履 行状 态 谈判和生成合同 PO洽谈 (再次)与 客户确认 定制制定并提交标书 投标书评 审 申请并执行 ATB决 策 进行合同 销售合 申请并执 签订合 谈判 同评审 行ATC决策 同 标前引导 开发初步解 决方案 与客户确 认定制 分析机 申请并执行 会点 ATI决策 K2 分析 RFP 项目概算及 盈利平衡 渠道进销存 分析与监控 项目概述与盈利平衡 管理渠道财经 财经解决方案设计 PO接收 PO复核 K6K3D4 D5 管理渠道绩效 管理渠道激 审批渠道激励 审核、发放 渠道激励 xx 控制点(KCP) 关闭和 评价合 同 面对运营商产品 制定 制定 销售 预测滚动更新 销售预测 成线索 发线索 收集、分 线索备 更新线索、机 汇报与考核 析 线索 案 会点 培育进度 运营商授 信需求 运营商评级 与信用管理 D5 K4 K5 管理合 同/PO变 更 K7 K1 D3 ITR 管理重大投诉与危机事件 重大投诉事件处理与 关闭 3 突出管理渠道进销存 管理零售终 管理零售 信息的重要性，拉通 管理渠道进销存信息 与其生产它相发应货流程运模输安块排 的接 口订单履行 管理工程采购 识 需求 别 到 销 付款 售所需要的 管理工程采财购经履介行、入点，并明 验收与确付相款应接口流程 合同管理渠道激励改PO 评审为PO 复核，授励权地区部申请复核 POD确认PO，支持快速交 付 明确由统一的管某省 市计划来协调产品、 销售和某省市场及 供应等的流程 到合同谈判签约的路 径 概念阶段 产品渠道间 之分配原则 D1 运营商产品分配 开展营销策略与规划 制定Offering/Solution策略 与规划 管理产品之 运营商分配 路标开 发 Charte r开发 产品规划信息 增加产品渠道间分配 的流程，以避免渠道 间的产品冲突 面对运营商产品 规划路线图 开发解决方案和管理生命 B2. 2 B2. 1 根据不同项目类型， 定义不同的从机会点 参照业界实践，根据 终端业务特点，改进 线索管理流程 线索管理 收集和生 验证和分 依据渠道费用预留的 原则，设计新的渠道 激励决策和使用流程 D2 管理产品定价 管理产品财经 建立由垂直管理的独 立价格管理团队协调 价格管理的流程 管理客户与销售财经 B4. 5 B4. 3 B5. 1 详细的变化点 分析 与现有LTC流程的主要差 异 其他流程域的配套变化点 与集团流程架构匹配后，建议的终端MPR流程架构（L1－L4） L1 L2 L3 (流程) L4 (子流程) MPR 规划渠道 运营渠道 拓展渠道 提升渠道能力 制定 制定 规划 与颁 渠道 渠道 布渠 战略 模式 道政 与计 与布 策 划 局 招募 渠道 伙伴 管理 渠道 认证 与授 权 管理 渠道 保证 金 管理某 省市场 与销售 信息 管理渠道业务支持 管理 渠道 行为 管理 渠道 模式 规划 管理 渠道 布局 管理 渠道 产品 分配 选择 与注 册渠 道 管理 管理 收取 保证 金 渠道 管理 伙伴 渠道 资料 认证 库 实施 渠道 招募 管理 渠道 授权 管理 扣减 保证 金 管理 渠道 分级 管理 退还 保证 金 管理某 省市场 与竞争 对手信 息 管理渠 道进销 存信息 管理 渠道 价格 信息 管理 渠道 产品 信息 管理 渠道 伙伴 库存 管理 渠道 退换 货 管理 渠道 清库 管理 渠道 授信 管理 MDF 管理 渠道 冲突 管理 渠道 乱价 实施 化为 对渠 道的 培训 管理 第三 方对 渠道 的培 训 实施 化为 人员 培训 辅导 管理渠道绩效 管理零售终端 管理 零售 门店 信息 管理零售销售 管理 零售 营销 制定渠 道培训 目标与 计划 开发 渠道 培训 课程 实施 渠道 培训 管理 渠道 能力 认证 实施 对渠 道的 现场 评估 渠道 绩效 管理渠道激励 管理 渠道 处罚 管理 渠道 退出 管理 渠道 满意 度 管理 人员 激励 管理 渠道 投诉 与建 议 管理 改进 与问 题闭 环 实施 渠道 绩效 辅导 设 定 设 计 渠 道 渠 道 绩 效 激 励 目 标 方 案 考 核 管 理 渠 道 渠 道 绩 效 返 利 管理 渠道 库保 与价 保 管理 其他 渠道 激励 管理 渠道 激励 兑现 管理 消费 者服 务满 意度 管理 零售 门店 基本 信息 管理 零售 店分 级 管理 渠道 进销 存信 息 管理 零售 会员 系统 管理 管理 零售 促销 活动 执行 门店 零售 销售 管理 管 理 零 售 零 售 消 费 团 队 者 交 易 管 理 自 营 管 理 零 售 门 店 零 售 团 队 开 业 终 端 招 聘 与 关 资 源 闭 管理 人员 奖励 管理 化为 人员 培训 管理 渠道 促销 管理 渠道 腐败 管理 渠道 沟通 管理 渠道 签约 审批 渠道 激励 申请 管理 渠道 窜货 终端新增 终端定义有变化 终端不涉及 B2B模式 某省市场模式 公共部分 调用关系 关键L5 制定 与颁 布渠 道政 策 制定 渠道 战略 与计 划 制定 渠道 培训 目标 与计 划 开发 渠道 培训 课程 管理 渠道 能力 认证 实施 对渠 道的 现场 辅导 管理 管理 渠道 渠道 退出 满意 度调 查 管理 渠道 处罚 管理 工具 和资 料支 持 管理 渠道 解决 方案 管理 渠道 营销 计划 与活 动 管理 管 理 管 理 管 理 渠 道 渠 道 渠 道 账 款 库 保 信 息 覆 盖 催 收 与 价 保 OGIES CO., LTD. 22 流程模块具体定义、描述及其变化详见C2交付件；对相关流程域的具 体需求（MTL、IPD、DSTC、Supply, 财经等）详见C2交付件OL 与集团流程架构匹配后，建议的终端LTC流程架构（L1－L4） LTCL1 L2 收集和 验证和 跟踪和 生成线 分发线 培育线 索 索 索 L3 （流程） 管理线索 管理机会点 管理合同执行 验证 标前 机会点 引导 制定 并提交 标书 谈判和 生成合 同 挖掘客 户痛点 L4 （子流程） 引导客 户预算 或启动 购买流 程 制定赢 分析机 单策略 制作标 进行合 会点 并引导 书 同谈判 客户 创建/ 重塑 KDM 的购买 构想 澄清方 案并获 签订合 得客户 认可 同 申请并 与客户 申请并 申请并 执行 确认初 执行 执行 ATI决 步解决 ATB决 ATC决 策 方案 策 策 注册合同 /PO 管理开 票和回 款 管理 合同 /PO 变更 管理风 关闭和 险和争 评价合 议 同 管理 战略 管理 合同 生命 管 理 管理合同 决 /PO 策 接收和确认 链 管理授权 和行权 管理项目群 管理销售评审 管理销 管理交 售项目 付项目 群 群 管理销 管理销 售决策 售授权 总体方 案评审 投标策 略评审 投标书 评审 销售合 同评审 借货合 同评审 合同 &PO变 更评审 ATI决 策 ATB ATC ATAC 决策 ATCC 决策 销售预 测 资源匹 配 监控与 辅导 报告和 绩效管 理 管理合 同/PO 履行 关闭机 会点 PO洽 谈 汇报和 考核培 育进度 接收和 确认 合同/PO PO 接收 PO 复核 管理合 同/PO 履行状 态 制定供 应交付 计划 复核供 应交付 计划 管理供 应交付 异常 管 理 交 付 分析线 索 收集和 验证线 索 管理开 票 接收合 同 /PO 变更 管理风 险 关闭PO 管理回 款 制定合 同 /PO 变更解 决方案 管理争 议 关闭合 同 执行 ATAC 决策 签订合 同/PO 变更协 议 集团在 建流程， 待集团 设计后 扩增 终端新增 终端定义有变化 终端不涉及 B2B B2P2C &B2C 公共部分 流程名称与集团有修订 关键L5 OGIES CO., LTD. 22 流程模块具体定义、描述及其变化详见C2交付件；对相关流程域的具 体需求（MTL、IPD、DSTC、Supply, 财经等）详见C2交付件OL 主要议程 • 项目背景和工作方法 • 构建未来整体架构：To-be流程架构 • 识别与To-be的差距：关键变革点及痛点的解决 • 规划变革：下阶段项目规划建议 OL OGIES CO., LTD. 25 通过比较现状和To-be的流程差异点，对标业界实践，识别确认 了六大关键变革领域 提升终端公司 整体销售竞争力 提高渠道和 零售端的运营能力 统一产品规划和 某省市管理 优化产品价格管理 与 渠道费用的使用 某省市场需求 规划销售 B 1 B 2 B 4 B 3 B 6 备注：DP为可销售空间分析规划，某省市场销售中是制定销售规划和目标的基础 1.通用产品指适合在某一区域/市场销售的，符合当地语言设置，网络参数，包装需求等要求的产品。在此区别于定制的产品 2,地区供货中心（hub）指负责产品储存和配送的区域性中心 3. Make-to-order 4. Make-to-stock 5. 包括产品语言设置，网络参数设置，包材等。具体变革内容涉及IPD流程，其他需求包括缩短定制、缩短关键物料的采购 B• 明确由统一的某省市计划来协 调 产品、销售和场及供 应之间的 配 B• 增加产品渠道间分配的流程，以 避免渠道间的产品冲突 B• 提前共享产品规划，如提前6-12个 月；规划通用产品 B• 建立由垂直管理的独立价格管理团 队协调价格管理的流程 B• 依据渠道费用预留的原则，设计新 的渠道激励决策和使用流程 B• 明确渠道激励费用使用中对于资金 池的把关 B4•.1 增加与细化零售终端管理相关流程并建议某省市场的分工 B4•.2 从渠道绩效目标设定为起点，明确端到端渠道绩效管理流程 B4•.3 突 出管理渠道进销存信息的重要性，拉通管理渠道进销存信息 与其它相应流程模块的接口 B4•.4 下沉渠道认证、授权与签约的权限 B4•.5 识别销售所需要的财经介入点，并明确相应流程接口 B4•.6 新增端到端自营店建立、运营流程 – 新增自营店规范设计流程并建构开店流程 – 新增自营店调货流程及单店零售交，支 持自营零售店的运营 – 新增自营实体店与自营网店的交互行销／销售流程 B• 改PO合同评审为PO复核，授权地区 B5 部复核PO，支持快速交付 B• 针对通用产品1 ，实现从MTO3 到 MTS4 的转变，建立安全库存并增加 端到端交付可视和强调交付早期介入 B• 对通用产品，逐步建立地区供货中心2 B• 参照业界实践，根据终端业务 特点，改进线索管理流程 B• 根据不同项目类型，定义不同 的从机会点到合同谈判签约的 路径 B• 识别售前所需要的财经介入点， 并明确相应接口流程 B1•.1 强化DP 工作并理顺DP、销售规划和 年度销售目标间的关系 B1•.2 落实年度销售目标为渠道绩效目标 关键变革点分析归纳自to-be流程体现的主要变化点 角色新增或明确的建议 相应的组织变革：角色新增或明确 分析（Demand Planning）职责? •业界：在总部销售部编制专属部门负责DP和销售规划 建 议:机关区域与客户群管理部固定部门，如销售运营部， 承担DP和销售规划及销售目标制定工作 1a 关键讨论点：是否有明确角色负责销售相关可销售空间 • 业界：由总部价格团队制定floor price后交地区价格 团队定出货及零售价，并进行渠道费用预留 建议:在机关和地区部设立统一的价格决策团队管理价格 1b 关键讨论点：是否有职责明确的产品价格管理团队? 团队? • 业界：Apple在总部成立零售部与地区部区分单独经营 自营零售业务 建议:机关成立零售部主导零售店规划建立 市团队? • 业界：指定现有部门（某省市场）或成立团 队承担某省市规准备实施等工作 建议:交由产品线或成立某省市团队全面负责 化为终端公司 客户群 业务部 区域交 付与服 务部 全球解 决方案 销售部 终端大 T管理 部 渠道 管理部 合同商 务部 HRBP 管 理部 S&D财 经 管 理部 化为地区部终端业务部（地区级1 ） 与客 户群 管理 部 研 发 管 理 部 手 机 产 品 线 人 力 资 源 部 C F O 组 织 某省市场集成 与业 部 交付 务发 管 展部 理部 某著名企业 家庭 质 量 宽带 终端 与运 产 品 产品 营部 线 线 质量运营部 市场部 交付与服 务管理部 销售运 营部 某省市场销售 部 行业销售部 某省市场拓 展部 销售与回 款管理部 财经管理部 化为终端业务部表处 综合管理部 某省市场销售 组 交付与服务管理 部 产品拓展 部 零售销售 组 产品 拓展部 产品中心 零售 管理部 运营商销售组 价格管 理团队 价格管 理团队 品牌 零售 部 1a终端 产某省 市团队 1 d 1c 1 b 1. 以仲国区为例 •业界：NOKIA和HTC的销售负责促销员管理和执行促 销 活动 建议:借鉴业界做法，明确销售进行零售促销管理的角色 1d 关键讨论点：机关和地区是否有角色明确的专职产品上 1c 关键讨论点：是否需要有职责明确的专职品牌零售运营 1e 关键讨论点：零售终端管理中某省市场如何分工? 品牌执行 部 市场沟通 渠道管理 部 1e区域 相应的组织变革：授权下放--结合业界实践，化为终端公司可以给 地区部授予更多的权限 DP/销售规划 产品上市 渠道/零售运营 LTC 财经 1. 地区部将被授予更多权力，如在floor price基础上充分决定地区价格 2. 包含价库保 3.部分地区部会从中拆分出销售运营部 4. 包某省市场销售组，运营商销售组，零售销售组等 5. 包括窜货管理，渠 道冲突等 备注：给地区部/代表处授权还包括增加承担职责所需的资源 资料来源H：U华AW为内EI部T访E谈CHNOLOGIES CO., LTD. 机 关 地 区 部 代 表 处 组织架构 核心业务 职责划分 D A/D主要决策 参与决策并执行 调整过的权限 原有权限 销售体系部门 其他体系部门 A/D A/D P/S P/S A/D A/D A/D A/D P/S A/D A/D D S A/D A/D A/D A A A A A 执行 P 制定政策 P/S 制定政策并提供支持 S 提供支持 A/D 主要决策并执行 客户群业务部 A/D D A/D S&D财经管理部 渠道管理部 合同商务部 产品线 价格管理团队 其他 某省市场与行业销售部3 A/D A/D A/D1价格管理团队 合同商务人员 财经人员 A A A销售管理团队4 A/D A/D1 A 六大变革领域及其具体变革点分别体现了对终端销售目前主要痛点 （与流程相关）的解决 关键变革领域 主要痛点 T1 销售预测不准、 计划性不足， 一线常出现被 动响应局面 T2 某省市场需求 提供产品、缺 乏适市 场销 售的产品 T3 缺乏激励手段、 返利价库保使 用困难；产品 价格不合理 T4 面某省市场 销 售能力不强， 对sell-thru 和 sell-out缺乏管 理 T5 交付， 不支 持小单快 跑 T6 决策慢，影响 一线某省市 场和客户的反 应速度 某省市场需求 规划销售 B 1 统一产品规划和 某省市管理 B 2 提高渠道和 零售端的运营能力 B 4 优化产品价格管理 与 渠道费用的使用 B 3 B 6 B 5 某省市场模式更相关的变革 B2B模式更相关的变革 某省市场与B2B都较相关 的 变革 痛点来源和详细 的痛点 关键变革点与痛点解决方案总结（1/3） 主要痛点 根因分析 建议的高阶解决方案 关键变革 点对应 相应的 组织变革点 销售预测不准、 计划性不足， 一线常出现被 动响应局面 某省市场需求 提供产品、缺 乏适市 场销 售的产品 计 划 资 源 T1 T2 • 过分依赖一线销售和客户 （如运营商、渠道商）对 销售机会的预测，缺乏对 某省市场需求的把握和整 体规划 • 预测缺乏足够的数据支持 • 预测方法不完善 • 强化对销售整体规划的能力，将DP作 为销 售预测和销售规划的基础；通过强化 DP， 确保规划和预测中某省市场需求信 息输入， 既包括一线销售机会信息，也包括 场需求 （分产品价格区间）和消费 者需求的信息 • 解决进销存信息的收集、使用问题，包括建 立IT系统收集和处理进销存信息、动态监控 进销存状况、从流程上拉通进销存数据对销 售预测的支持 • 制定和完善销售预测和规划的方法（详细设 计阶段） • ， ， ， • 机关销售指 定固定部门， 如销售运营部 ，承担DP和销 售规划及销售 目标 制定工 作 • 明确一线销 售对进销存信 息收集和监控 的职责，纳入 考核 • 由于之前以运营商转售为 主，定制产品多，未明确 规划渠道产品同时与一线 沟通不足 • 即使有适某省市场的产 品， 或者因缺乏统筹管理不及时， 错过销售时机，或者因未 提前进行产品泛渠道分配， 导致渠道拿不到产品 • 加强和规范产品规划与销售之间的沟通机制， 如提前6-12月共享产品规划信息，在产品 PDCP阶段结束前，需要地区部/一线确定产 品的具体销售渠道和渠道产品计划（产品语 言，网络参数，包材等） • 在充分获得一线产品需求信息的基础上，规 划通用产品 • 设立专职某省市团队制定统一的 计划，过 程中相关部门的配合 • 在某省市前提前明确产品泛渠道间分配策 略 • ， ， • 在机关和地 区成立垂直 管理的专职 某省市团 队 详细变革点分析 和业界对标 详细变革点分析 和业界对标 关键变革点与痛点解决方案总结（2/3） 主要痛点 根因分析 建议的高阶解决方案 关键变革 点对应 相应的 组织变革点 缺乏激励手段、 返利价库保使 用困难；产品 价格不合理 面某省市场 销 售能力不强， 对sell-thru 和 sell-out缺乏管 理 资 源 执 行 T3 T4 • 目前的产品定价和价格管 理制度导致渠道激励费用 不能充分预留，同时也容 授权价格过高和产 品价 格调整困难的情况出 现 • 与单产品或合同挂钩的激 励费用预留方式，限制了 渠道激励费用的灵活使用 • （产品的成本控制因素： 但不在本项目范围内考虑） • 建议结合业界实践，改变产品定价和价格管 理模式 – 建立从机关到地区垂直管理的独立定价 团队 – 机关只定floor price, 充分授权地区制定 和调整出货价，零售指导价，并进行渠 道激励费用预留 – 渠道激励费用以共享的资金池方式预留， 与单产品和合同脱钩 • 渠道激励费用的使用的业务决策授权地区和 一线销售，地区财经对资金池进行把关，审 核材料齐备性和是否符合使用原则 • ， ， • 在机关和地区 部设立垂直管 理的独立价格 决策团队管理 价格 • 更多授权地区 进行价格管理 决策和激励费 用预留 • 授权地区对激 励费用使用进 行决策 • 缺乏信息支持，无法对渠 道管理的问题进行决策， 不能及时响应出现的问题 • 缺乏规范的管理渠道的制 度和流程 • 对销售如何介入零售终端 管理不明确，销售缺乏对 sell-out的把控 • 解决渠道和零售进销存信息问题，如建立IT 系统收集和处理进销存信息、动态监控进销 存状况、从流程上拉通进销存数据对渠道管 理相关动作的支持 • 建立从渠道绩效目标制定（年度和滚动渠道 绩效目标）、渠道激励、绩效考核到渠道能 力提升直至退出的端到端渠道绩效管理流程 （相关具体制度规范在详细设计阶段定义） • 明确某省市场在零售管理中的分工，建议 销售承担与零售销售直接相关的促销员管理 和促销计划执行等职责 • 下沉与渠道管理相关的决策权限到地区部 • ， ， ， ， • 明确销售进 行零售促销 管理的角色 • 相关授权下 放地区部，包 括渠道商认证 、授权、签约 ，渠道考核和 渠道行为管理 等的决策 详细变革点分析 和业界对标 详细变革点分析 和业界对标 关键变革点与痛点解决方案总结（3/3） 主要痛点 根因分析 建议的高阶解决方案 关键变革 点对应 相应的 组织变革点 交付， 不支 持小单快 跑 决策慢，影响 一线某省市 场和客户的反 应速度 执 行 T5 T6 • PO走合同评审，流程时间 长，影响交付安排 • 通常是接到订单之后在排 产，不能及时发货 • 某省市场需从深圳总部发 货，物流运输时间长，影 响到货时间 • 改PO评审为PO复核，缩短流程时间 • 针对通用产品，实现从MTO （接单后排产） 到MTS（按预测排产）的转变，建立安全库 存，提前备货 • 长期考虑逐步建立地区供货中心，缩短物流 运输时间，同时地区供货中心具备一定技术 能力，可以进行简单的产品本地化技术加工， 缩短产品本地化准备时间 • ， ， • 下放授权至地 区部进行PO 复核 • 授权不充分，地区和一线 缺乏决策的能力 • 财经等部门由于人力资源 等问题对地区/一线的支持 不足，制约了对地区/一线 的授权和地区/一线的决策 能力 • 流程负责，时间更多 花 在沟通，如项目的 签约 流程都要走复杂的投 标 流程 • 下沉与一线销售直接相关的决策授权，如合 同评审、PO复核、渠道管理相关决策等 • 明确财经对销售过程的介入点，协调人力资 源，对一线形成支持，同时把控风险 • 对应项目签约流程的问题，改变目前不同类 型项目都走投标流程的情况 – 对项目进行分 类，对非复杂投标的各类项目简化流程，相 应减少ATX决策某省市沟通和决策时 间 • ， ， ， ， • 下放授权至 地区部进行 合同评审、 PO复核、渠 道管理相关 决策及渠道 财经的决策 详细变革点分析 和业界对标 详细变革点分析 和业界对标 OLOGIES CO., LTD. 32 总结：关键变革领域中体现的主要业务规则（1/3） 主要业务规则 规则的设计要点 是否已初步决策1 • 设立专职某省市团队负责单产品和产品组合的整计划制 定，协调各相关部动作。各相关部门相关工作服从于统 一的整体计划，并接 受结果考核 1. 初步决策指在定的ST会议上进行的初步决策 • 待决策 • 初步方案：机关产品线团 队负责规划某省市，16 个地区渠道与MS负责地 (1+16) • 产品部门滚动刷新6-12个月的产品路标 • 产品部门在PDCP阶段前与地区部确定产品渠道目标 （如为运营商提供还是某省市场，是否为通用产品 等），将相关需求带入产品开发 • 产品部门在规划阶段确定产品在泛渠道间分配的指导信 息 • 机关、地区和一线在某省市前依据产品部门关于产品 部门的指导原则，明确新产品在泛渠道间的分配 • 待决策 垂直管理的独立价 格管理团队和价格 管理机制 • 地区部设立独立的价格管理团队，垂直管理于机关价格 管理团队（如定价中心） • 机关只负责制定floor price， 地区部负责出货价、零售 指导价和渠道激励费用的预留等的决策；价格管理机制 应能够保证地区部有足够的费用预留空间 • 待决策 渠道费用预留 • 以资金池的方式预留渠道费用，与具体产品和合同脱钩 • 详细设计阶段需详细设计地区的权限 • 销售初步决策，待财经 支持 1 统一某省市管理 2 通用产品和产品分 配 3 4 责任人 (owner) 经过业界对标和对to-be方案的分析，识别了对未来设计方向有影响的14个业务规则 总结：关键变革领域中体现的主要业务规则（2/3） 主要业务规则 规则的设计要点 是否已初步决策1 • 在资金池的基础上直接使用，可跨产品型号使用，不需 要与具体产品、合同挂钩 • 地区部和一线销售在授权范围内做业务决策，地区财经 对资金池把关，控制风险 • 销售初步决策，待财 经支持 某省市场在零售 终端管理中的分工 • 销售负责与零售销售相关的活动，包括促销员的管理和 促销活动的执行 • 同意，但待决策 • 对符合规范的框架合同下的PO，不再进行评审，只进行 复核，包括价格复核、信用复核和交付条件复核等 • 销售初步决策 对通用产品实施 MTS（按预测排产） • 改变接单后排产的现状，依据滚动销售预测对一定时间 内（如1月）的供应需求进行排产，建立安全库存 • 销售与供应链初步决 策/同意 5 渠道激励使用 6 7 PO复 核 8 线索备案 • 一线对需要跟踪的线索对地区部备案，以加强线索管理， 提供预测准确率，同时便于地区对线索培育必要的支持 • 同意9 责任人 (owner) 1. 初步决策指在定的ST会议上进行的初步决策 总结：关键变革领域中体现的主要业务规则（3/3） 主要业务规则 规则的设计要点 是否已初步决策1 简化非投标项目的 合同谈判签约路径 • 根据项目类型的不同（如金额大小、风险大小等）分别 简化其谈判签约某省市略部分ATX决策点；最简化的 路径为直接从合同谈判开始，直接进入ATC决策 • 销售初步决策 • 销售和财经同意• 地区部进行授权范围内的合同评审，地区财经在ATC决策 前（合同评审最后）加入项目盈亏平衡分析和管理职责， 做为最终合同决策的条件 • 机关销服层面指定固定的团队全权负责从DP、销售规 划 到年度销售目标的制定、分解、监控和反馈的流程 和职 责 • 初步决策：有机关销售 运营部负责 渠道绩效部门与销 售目标的关系 • 与渠道销售相关的年度销售目标需在制定过程中落实到 渠道的年度绩效目标（如通过框架协议方式体现） • 同意 10 11 项目盈亏平衡分析 和管理 12 专职部门拉通负责DP、 BP、销售目标、执行 监控和反馈 13 自营店和自营网点 的管理 • 机关独立部门负责规划、设立和运营管理 • 自营点和自营网点未来应归属同一单位 • 同意14 责任人 (owner) 1. 初步决策指在定的ST会议上进行的初步决策 各关键变革点的实现将有效提高终端公司的销售运营效率，增强渠 道拓展和渠道运营的能力 提 升 运 营 效 率 招募 渠道 能力 更强 渠道 管理 更规 范 • 渠道激励兑现（天） 30-1807 40% 1. Nokia 全球 2. Samsung 仲国区 3. HTC 仲国区 4. Nokia 仲国区 5. 手机部门要货预测率6. 与俄罗斯、德国、印度等代表处渠道经理访谈结果7. 30天为仲国区数字，在西欧约 为半年 影响 对华 部有 对渠 道伙 伴有 为内 • 在22主要TOP3的分销商建立合作关系的比例 36% 86%1 86% 影响 • 在22主要TOP3的零售商建立合作关系的比例 50% 100%1 100% 对渠 道伙 • 渠道认证、签约、授权流程（天） 13 103 10 伴有 • 提前3-6个月得到有承诺产品路标信息之渠道商比例（%） 0%6 90+%4 60% 对华 通过更有效率的渠道运营，帮助Sell-through 为内 • 进销存数据信息收集频率 按月收集 按 按 部有 影响 • 进销存数据信息收集完整性（%） 尚未规范 95%3 95%3 73 73 零售 管理 能力 更强 订单 履行 效率 更高 伴有 避免 运营 损失 以提升要货预测准确率，降低库存成本 • 要货预测准确率提升（％） 71%5 85%2 75% 影响 • 渠道伙伴活跃度（%） N/A(指标) 80% 增加与细化零售终端管理，帮助实现 sell-out 对华 • 重点产品在A/B类终端四柜率（%） 为内 N/A1 85%3 85% • B4 部有 • 零售团队规模比例，以仲国区为例（某省市占率） 1555 3313 250 影响 • 平均单店销量（台/月） 107 50-602 308 对渠 加强快速订单履行能力，更有效支持渠道运作 • B5 道伙 • PO审批（天） 天 天-1天4 天 影响 • 从订单到收货（天） 5-35天6 5-14天3 5-14天 对华 为有 影响 相关指标（ KPI） 化为现状 业界对标 预期三年目标 相应变革点 提升渠道伙伴招募能力，增加渠道的数量与质量 • B2, B3, B4 • B3, B4 • B1， B6 最终项目通过提高运营效率，为提高销售收入做出贡献（某省市 场收入提升为例） 某省市场收入提升 提升渠道伙伴招募能力，增加渠 道的数量与质量 通过更有效率的渠道运营，帮助 Sell-through 增加与细化零售终端管理，帮助 实现 Sell-out • 下沉认证授权与签约权利， 提升招募渠道伙伴效率 • 建立渠道伙伴，具 体管 理渠道伙伴信息，并 成 为认证之基础信息 • 增强对产品规划信息的沟 通，将未来产品路标更有 有效率的传递给渠道伙伴 • 从渠道绩效目标设定为起 点，明确端到端渠道绩效 管理流程 • 建立产品渠道间分配流程 和机制，避免渠道产品冲 突 • 利用渠道预留、加强地区 授权等流程设计，提升渠 道激励审批之效率 • 从渠道绩效目标设定为起 点，明确端到端渠道绩效 管理流程 • 增加与细化零售终端管理 相关流程，提升零售促销 能力与促销资源配给 • 利用渠道进销存信息，及 早判断零售情况，并可主 动协助渠道伙伴下单 • 提升渠道覆盖能力重点产 品可及早覆盖渠道，增加 渠道商合作欲望 加强快速订单履行能力，更有效 支持渠道运作 • 提升PO审批效率，缩短 渠 道下单 • 由地区供货中心发货，缩 短订单到交付之 1. 估计本项目对具体收益达成的贡献，目前假设为 2% 37 依据变革重要性和急迫性对关键变革点进行优先级排序，建议在资 源受限的情 况下考虑先进行第一优先群组的变革 某省市场需求 规划销售 统一某省市 管理 优化产品价格 管理与渠道费 用的使用 提高渠道和 零售端的运营 能力 建立快速交付 机制 程模块的接口 可视和强调交付早期介入 强化DP 工作并理顺DP、销售规划和年度销售目标间的关 系 落实年度销售目标为渠道绩效目标 明确由统一的某省市计划来协调产品、销售和场及供应间的配合 增加产品渠道间分配的流程，以避免渠道间的产品冲突 建立由垂直管理的独立价格管理团队协调价格管理的流程 下沉渠道认证、授权与签约的权限 突出管理渠道进销存信息的重要性，拉通管理渠道进销存信息与其它相应流 从渠道绩效目标设定为起点，明确端到端渠道绩效管理流程 依据渠道费用预留的原则，设计新的渠道激励决策和使用流程 增加与细化零售终端管理相关流程并建议某省市场的分工 识别销售所需要的财经介入点，并明确相应流程接口 改PO合同评审为PO复核，授权地区部复核PO，支持快速交 付 参照业界实践，根据终端业务特点，改进线索管理流程 识别售前所需要的财经介入点，并明确相应接口流程 针对通用产品，实现从MTO3 到MTS 的转变，建立安全库存并增加端到端交 付 根据不同项目类型，定义不同的从机会点到合同谈判约的路径 新增端到端自营店建立、运营流程 变革重要性 低 高 重要性较高重要性较低 变 革 难 急 迫 性 不足 3.影响长期规划且现无业务规则、流程组织定义 4.影响长期规划但现有业务规则、流程组织定义 不足 变革急迫性: 变革重要性： 1.影响日常销售且现无业务规则、流程组织定义 1.对于日常销售业务影响程度(可带来的业务价值) 2.影响日常销售但现有业务规则、流程组织定义 2.对于长远销售业务影响程度(可带来的业务价值) 3.是否为其他变革点的重要输入 第一优先群组 第二优先群组 B5. 3 B5. 2 B5. 1 B4. 6 B4. 5 B4. 4 B4. 3 B4. 2 B4. 1 B3. 3 B6. 1 B6. 2 B6. 3 B3. 1 B2. 3 B2. 2 B2. 1 B1. 2 B1. 1 B3. 提前共享产品规划，如提前6-12个月；规划通用产品 明确渠道激励费用使用中对于资金池的把关 对通用产品，逐步建立地区供货中心 具体排序打分 明细 总体而言，优化产品价格管理和渠道激励费用的使用和提高渠道运营能力为第一优先级 变革的实现需要各部门的协同工作 提前共享产 品规划，如 提前6-12个 月；规划通 用产品 改PO合同评 审为PO复核， 授权地区部复 核PO，支持 快速交付 识别售前所 需要的财经 介入点，并 明确相应接 口流程 优化产品价格 管理与渠道费用 的使用 统一产品规划和 某省市管理 B2 统一产品规划和 某省市管理 B4 提高渠道和 零售端的 运营能力 B3 B6 B5 建立快速 交付机制 B1 某省市场需求 规划销售 B5 建立快速 交付机制 B6 B2 B4 提高渠道和 零售端的 运营能力 识别销售所需要的财经介入点， 并明确相应流程接口 销售可 以独立 变革 提出需求，由其他部门 主导的变革 需要协同其他部门 共同变革 需要配合的部门包括产品、财经/CFO某省市场、交付/供应链 针对通用产品，实现从MTO 到MTS 的转变，建立安全库 存 并增加端到端交付可视和 强调 交付早期介入 针对通用产品 ，逐步建立地 区供货中心 在详细设计阶段也需考虑变革方案带来的关键风险，并对风险规避 措施进行详细设计 • 地区部充分授权后，可能增加经营风险 – 包括经营不善和违规、腐败等风险 • 地区部缺乏相关的能力和资源 • 部分投入（如建立地区供货中心）可能增加成本 风险 详细设计阶段需重点设计的 变革方案可能带来关键风险 风险规避措施 • 需详细设计相关的配套制衡措施，如垂直管理的财 经、价格管理团队对资金运用、价格管理等进行把 关等 • 建议地区部对P&L整体负责并做相应考核，如从 整 体销售规划和考核指标方面考核地区部 – 详细设计细化的考核指标，包括利润总额、销售量、 利润水平及分产品经营指标等，协调地区部与机关 及相关部门的利益 • 根据各地区实际情况与目标的差距，在推广过程中 分步实施 • 进行系统的能力提升举措 • 在较长时间里逐步建立地区供货中心，对各地区是 否符合建立地区供货中心的条件（如通用产品总销 量水平，物流配套情况等）做详细测算，并详细规 划设计地区供货中心合理的布局 • 地区部从利润中心的角度对是否建立地区供货中心 做出成本收益分析 主要议程 • 项目背景和工作方法 • 构建未来整体架构：To-be流程架构 • 识别与To-be的差距：关键变革点及痛点的解决 • 规划变革：下阶段项目规划建议 项目规划的设计思路综合考虑了三方面因素 M PR Supply M TL SP&O1 LTC、Supply 部分流程） Finance LTC IPD 提升 渠道能 管理客户与销售财经管理客户与销售财经 管理销售融资 运营渠道 管理机会点 管理零售终端 管理渠道绩效规划渠道 拓展渠道 执行和管理销售计划进行可销售空间规划 管理机会点 制定 分 解 销 售 计 划 指 标 制 定 要 货 预 测 制 定 S&OP 反馈与调整销售计划 更新销售目 监 控 指 标 标 管理 管 理 渠 道 力 制定供应 交付计划 订单履行 发 货 POD 确 认 管理合同执行 管 理 PO 接 受 和 确 认 管 理 PO/ 合 同 履 行 PO复核 设定渠道绩 分解销售计划 至时间段 设计渠道 效 目 标 激 励 方 案 评估渠道绩效 管理PO履行状态 某省市场 匹配 进行可销售空 （含DSTE、 需求信息 间分析规划 能力 业务执行 财务执行 99 制定全 球 S&OP 滚动更新要 制定全球要 货 预 测 货 预 测 管理营销执行 管理零售营销 管理零售终 管理零 端资 源 售营销 谈判和生成合同 PO洽谈 应付核算 管理核算与报告 票 收 励 生命 管理 管理产品 价格 规划渠道模 制定与颁布渠 渠道 证与授权 某省市场与销售 管理渠道 管理渠 式 与 布 局 道 政 策 伙伴 金 信 息 业 务 支 持 道 行 为 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视性 制定销售计划 申请并执行 ATC决策 PO接收 证 道 签 约 授 管理渠道 制定和分解销售目标 制定年度 生成年度 销 售规划 销售目标 管理零售终端信 管理零售销 息 售 认 管 理 渠 管 理 渠 道进 管 理 零 售 终 执 行 促 销存信息 端 基 本 信 息 销 活 动 管理渠道 制定与颁布全球产品分配 渠道管理政策 招募 权管理渠道认 渠道 管理渠道 价格信息 （要求客户下PO） 谈判和生成合同 管理 P O接受 和确认 签订正式框 接收和确认 架 合 同 合 同 /PO (首单PO) 管理渠道激励 处罚、退 出 监控考核渠 管理渠 审批渠道 道绩效 道返利 激励申请 (计算、申请) 渠道商经营能力 管理渠道保 管理渠道商 渠道进销存 管理激励帐户 （建立、录入、 监 控 证 金 （ 收 取 、 授信 分析与监控 激活帐户） 管理渠道财经 对账） 管理客户信用 管理渠道财经 管理开 收款 管理应（含预付款） 审核、发放激 (Credit Note) （滚动） 开发解决方案和管理生命 概 念 阶 段 计 划 开 发 验 证 发 布 阶 段 产 品 渠 道 间 分 阶 段 阶 段 阶 段 配原则 产品发布 开展营销策略与规划 管理产皮 管理产某省 市决计划 制定Offering/Solution策略与规划 SP&O 制定全 球 S&OP Supply 制定生 产计划 项目三: 信息项目完成后B2P2C完善范围 交 产品 流 信息 流 1 2 3 项目一 项目二 项目三 本项目 完 善 完 善 完 善 部 份 完 善 根据关键变革点区分业务优先级及完整性，考量IT的依赖性及版本，制定下阶段路标 变革点及其业务优先级 53 关键变革点建议总结 DP BP GTM 渠道/零售 运营 LTC 交付 1a 1b 2a 2b 3a 4f 4d 4c 4a 4b 3b 5a 5b 6c 4e 线 索 6a 强化DP 工作并理顺DP、销售规划和年度销售目标间的关系 落实年度销售目标为渠道绩效目标 明确由统一的某省市计划来协调产品、销售和场及供应间的配合 增加产品渠道间分配的流程，以避免渠道间的产品冲突 建立由垂直管理的独立价格管理团队协调价格管理的流程 增加与细化零售终端管理相关流程并建议某省市场的分工 从渠道绩效目标设定为起点，明确端到端渠道绩效管理流程 突出管理渠道进销存信息的重要性，拉通管理渠道进销存信息与其它相应流 程模块的接口 下沉渠道认证、授权与签约的权限 新增端到端自营店建立、运营流程 依据渠道费用预留的原则，设计新的渠道激励决策和使用流程 改PO合同评审为PO复核，授权地区部复核PO，支持快速交付 引入通用产品地区供货中心和安全库存概念，强调生产环节从MTO转变到 MTS 识别销售所需要的财经介入点，并明确相应流程接口 识别售前所需要的财经介入点，并明确相应接口流程 参照业界实践，根据终端业务特点，改进线索管理流程 根据不同项目类型，定义不同的从机会点到合同谈判约的路径 机 会 点 6b 财经 变革重要性 低 高 重要性较低 重要性较高 变 革 难 度 变革难度：1.流程、业务规则、组织及KPI所需变革的程度 2.现有资源 可用于变革的程度 3.销售部门对变革管理的主导程度 4.变革所需时间 变革重要性：1.变革对于销售影响的程度 2.变革的紧迫程度 第一优先群组 第二优先群组 6c 6a 4e 6b 2a 3a 4a 4b 4c4d 4f 5b 2b 5a 3b 1a 1b 架构的完整性 99 第一阶段考量销售主航道，由三个主要项目完善主要业务模式 以完善业务产品流为前提针对规划 渠道及零售终端管理流程域为主,拉 通所需支援的某省市、MTS交付 流 程 2 产品流完善项目 : 规划渠 拓展渠 运营渠 零售终 管理渠 线索/机 合同执 道 道 道 端 道 绩 效 会 点 行 以完善业务交前提针对运营 渠道、 管理渠道绩效及LTC流程域为 主,拉 通所需支援的价格管理、快速 交付 及财经流程 1 交善项目 : DP/ 产 品 BP 某 省市 交 付 財 經渠道零售运营 LTC 以完善业务信息流为前提针对拓展 渠道流程域为主,拉通所需支援的可 销售空间规划及财经流程 3 信息流完善项目 : 价格管理及激励预留 渠道价格管理 案设计及费 管理流程 合同谈判 流程 用使用 签约 渠道激励方 改进线索 机会点到 PO评审 财经管理资金 池 售前盈利分析 管理产品 渠道产品 产品渠道某省市 分 配 授 权 管理零售营 销 MTS生产模式 建立安全库存概算 可销售空间规划 渠道认证、 授权与签 约 设定渠道 绩效目标 管理渠道 商 保证金， 授 信等 透过三个项目将渠道运营及LTC完善落地 管理渠道进销存信息 考虑对IT功能的依赖性 变革急迫性: 1.影响日常销售且现无业务规则、流程组织定义 2.影响日常销售但现有业务规则、流程组织定义不足 3.影响长期规划且现无业务规则、流程组织定义 4.影响长期规划但现有业务规则、流程组织定义不足 变革重要性： 1.对于日常销售业务影响程度(可带来的业务价值) 2.对于长远销售业务影响程度(可带来的业务价值) 3.是否为其他变革点的重要输入 1 2 3 设计调整方向: 1.保持业务的优先级及完整性 2.考量基础IT资料建制需求 3.考量IT建置的时间性 4.考量业务与IT分阶段试行 以完成MPR+LTC为 主 业务 /流程设计阶段 试点推广 1. F D +零售商、直供零售商、运营商项目合同、运营商项目合同 + F D 2. 运营商解决方案销售，SI框架 + P O，S I项目合同，SI解决方案，行业客户框架 + P O，行业客户项目合同，行业客户解决方案，清 库销 售，（捆绑）交易，电商（电商（京东）模式 103 Draft—for discussion only 项目路标考虑IT的依赖性及时间性 阶段一:主要销售模式运营（FSD分销+运营商+PO) 重要销售模式适配 1 快速交付机制设计项目 (地区供货中心 ) 业务规则设计 流程设计 试点 试 点 推 广 规划 前期整 合规划 流 程 试 点前期整 业务规则 流 程 试 点 试点 产品拉通相关项目 规 划 规划 业务规则 流程 试点 业务规则 流程 规划 销售计划拉通 合 规 相 关 项 目 划 合规划 业务规则 设计 规划 试点推广 售前管理优化项目 前期整 2a 前 业务规则 流程 试 点 规划 期 整 2b 2c 3 试点推广 设 计 & 编码开发& 测试 测试执 解 方 决 案 准 备 行 期 业务规则 流程 规划 整 概 念 合 IT时程 阶段二: 其他销售模式运营 规1 b 产品价格管理、渠道激励预留使用、渠道激励及渠道进销存 (Tier 1)设计项目 划 设计 & 编码开发& 测试 测试执 解方决案 准 备 行 渠道运营与渠道进销存 (Tier2 )项目 试点推广 可销售空间 ,销售计划与目标分解拉通 试点 规划 试 点 推 广 概念 编码开发& 测 测试执 试 准 备 行 某省市计划管理设计项目 试点推广 零售终端管理设计项目 试点推广 试点推广 MTO到 MTS转换项目 试点推广 设计 & 解方决案 试点 规划 业务规则 流程 试点 规划 概念 前3a 期 整 业务规则 流程 合 3b 设 计 & 编 码 开 发 & 测 试 解 方 决 案 测 试 准 备 执 行 设 计 规 划 渠道管理优化 8 9 3 前 渠 道 拓 展 （ 签 约 认 证 ) 、 小 单 快 跑 与 交 付 可 视 项 目 1 交相关项目 5 次 要 销 售 模 式 适 配 2 7 合规划 业务规则 试点推广 前期整 流 程 试 点 设 计 规 划 概念 2 4 前 期整 流 程 试 点 6 业务规则 流程 试点 试点推广 合规划 试点 合规划 业务规则设计 流程设计 规划 试 点 推 广 合规划 业务规则 设计 规划 试 点 推 广 自营模式战略规划和运营细化项目 前期整 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 第6月 第7月 第8月 第9月 第10月 第11月 第12月 第13月 第14月 第15月 第16月 第17月 第18月 第19月 第20月 第21月 第22月 第23月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 1a 渠道激励试行 渠道拓展，小单快跑与交付可 渠道激励系统试行 销售计划拉通相关流程上线试行 视试点推广 某省市与零售相关拉通上线试 考虑流程的完整性 整体项目规划分两个阶段：第一阶段用3个项目将FSD和运营商框架 +PO这2个典型销售模式进行完整落地 合同执 行 规划渠 拓展渠 运营渠 零售终 管理渠 线索/ 道 道 道 端 道绩效 机会点 项目一交相关项目: 以完善业务交相关项目为前提 针对 拓展渠道﹑管理渠道激励及绩效 与 LTC流程域为主 ,拉通所需支援的价 格管理﹑快速交付及财经流程 DP/ BP 产某 省市 LT C 交付 財經MPR 价格管理及激励预留 渠道价格管理 渠道激励方 案设计及费 用使用 PO评审 流 程 财经管理资金 池 管理渠道商授 信 项目三产品拉通相关项目: 以完善业务产品拉通相关为前提针对 规划渠道及零售终端管理流程域为主, 拉通所需支援的某省市流程 管理产品 渠道产品 上市 分配 管理零售营 销 MTS生产模 式 建立安全库存概算 项目二销售计划拉通相关项目: 以完善渠道运营所需的业务信息及销 售计划为主，拉通所需支援的可销售 空间规划﹑ 进销存信息﹑MTS交付流 程及财经流程 可销售空间规划 设定渠道 绩效目标 通过三个项目将MPR及LTC完善落 地 MPR+LTC 管理渠道进销存信息 渠道认证、授权 与签约 产品渠道授权 机会点到合同谈判 签约路径优化 开发解决方案和管理生命 生命 管理 发布阶段概念阶段 计划 开发 阶段 阶段 验证 阶段 MPR Supply MTL SP&O1 （含DSTE、LTC、 Supply部分流 程） LTC IPD 提升 渠道能 力 制定Offering/Solution策略与规划 管理营销执行 管理机会点 谈判和生成合同 管理零售终端 管理渠道绩效规划渠道 执行和管理销售计划进行可销售空间规划 能力 分解销售计划 制定 指标 制定要货预测 制定S&OP 反馈与调整销售计划 监控指标 更新销售目 标 评估渠道绩效 管理渠道激励 管理渠道 处罚、退 出 规划渠道模 制定与颁布渠 式与布局 道政策 制定供应 交付计划 订单履行 发货 POD确 认 设定渠道绩 效目标 滚动更新要 货预测 分解销售计划 至时间段 设计渠道 激励方案 管理渠 道返利 某省市场 匹配 进行可销售空 需求信息 间分析规划 制定全 球 S&OP 制定全球要 货预测 管理零售营销 管理零 售营销 管理零售终 端资源 管理渠道 产品分配 审批渠道 激励申请 制定销售计划 制定和分解销售目标 监控考核渠 道绩效 产品渠道间分 配原则 制定年度 生成年度 销售规划 销售目标 端基本信息 管理零售终端信 管理零售销 息 售 管理零售终 执行促 销活动 制定与颁布全球 渠道管理政策 （要求客户下 PO） (计算、申请) 管理合同执行 管理PO接受和确认 管理PO/合同履行 PO接收 PO复核 管理PO履行状态 （滚动） 产品发布 开展营销策略与规划 管理产皮 管理产某 省市决计划 SP&O 制定全 球 S&OP S upply 制定生 产计划 管理机会点 谈判和生成合同 签订正式框 架合同 管理PO接受和确认 申请并执行 ATC决策 (首单PO) 项目一先进行与日常交的端到端流程的变革，重点解决渠道 激励 和渠道管理等问题，提高面某省市场的销售能力 某省市场场景为例 拓展渠道 渠道 伙伴 管理 证与授权 保证 金管理渠 道签约 认 证 授 招 募 权 PO洽谈接收和确认 合同/PO 项目一 项目二 项目三 完善 完善 完善 本项目 部份完 善 1 2 3 项目主要接口 交相关 销售 计划相关 产 品拉通相关 运营渠道 管理渠道 信息 管理渠道进 销存信息 管 理 渠 道 认 某省市 场与销售 管理渠道 管理渠 业务支持 道行为 管理渠道 价格信息 非本项目无 法单独解决 需财经 /CFO 组织 支持 管理渠道商 授信 管理客户信用 管理销售融资 管理开 票 管理应 （含预付款） 审核、发放激 励 应付核算 渠道商经营能力 管理渠道保 渠道进销存 分析与监控 （建立、录入、 激活帐户） (Credit Note)管理激励帐户 管理渠道财经 收款 收监控 证金（收取、 对账）Finance 管理产品定价 管理产品财经 管理渠道财经 业务执行 财务执行管理客户与销售财经 管理客户与销售财经 管理核算与报告 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视 性 开发解决方案和管理生命 生命 管理 发布阶段概念阶段 计划 开发 阶段 阶段 验证 阶段 MPR Supply MTL SP&O1 （含DSTE、LTC、 Supply部分流 程） LTC IPD 提升 渠道能 力 制定Offering/Solution策略与规划 运营渠道 管理营销执行 管理机会点 谈判和生成合同 管理零售终端 管理渠道绩效规划渠道 拓展渠道 执行和管理销售计划进行可销售空间规划 能力 分解销售计划 制定 指标 制定要货预测 制定S&OP 反馈与调整销售计划 监控指标 更新销售目 标 渠道 伙伴 管理 证与授权 保证 评估渠道绩效 管理渠道激励 管理渠道 处罚、退 出 规划渠道模 制定与颁布渠 式与布局 道政策 管理渠道 信息 制定供应 交付计划 订单履行 发货 POD确 认 设定渠道绩 效目标 滚动更新要 货预测 分解销售计划 至时间段 设计渠道 激励方案 管理渠 道返利 管理渠 金 道签约 某省市场 匹配 进行可销售空 需求信息 间分析规划 管理渠道进 销存信息 制定全 球 S&OP 制定生 产计划 制定全球要 货预测 管理零售营销 管理零 售营销 管理零售终 端资源 管理渠道 产品分配 管 理 渠 道 认 某省市 场与销售 管理渠道 管理渠 业务支持 道行为 制定全 球 S&OP 审批渠道 激励申请 制定销售计划 制定和分解销售目标 监控考核渠 道绩效 产品渠道间分 配原则 管理渠道 价格信息 认 证 授 招 募 权 制定年度 生成年度 销售规划 销售目标 端基本信息 管理零售终端信 管理零售销 息 售 管理零售终 执行促 销活动 制定与颁布全球 渠道管理政策 （要求客户下 PO） (计算、申请) 管理合同执行 管理PO接受和确认 管理PO/合同履行 PO接收 PO复核 管理PO履行状态 （滚动） 产品发布 开展营销策略与规划 管理产皮 管理产某 省市决计划 SP& O S upply 然后通过项目二进行与销售计划和预测相关的流程变革，提高销售 的计划性和预测的准确性 管理机会点 谈判和生成合同 签订正式框 架合同 管理PO接受和确认 申请并执行 ATC决策 (首单PO) PO洽谈接收和确认 合同/PO 项目一 项目二 项目三 完善 完善 完善 本项目 部份完 善 1 2 3 交相关 销售 计划相关 产 品拉通相关 项目主要接口 财经/CFO 组 织支持 非本项目无 法单独解决 管理渠道商 授信 管理客户信用 管理销售融资 管理开 票 管理应 （含预付款） 审核、发放激 励 应付核算 渠道商经营能力 管理渠道保 渠道进销存 分析与监控 （建立、录入、 激活帐户） (Credit Note)管理激励帐户 管理渠道财经 收款 收监控 证金（收取、 对账）Finance 管理产品定价 管理产品财经 管理渠道财经 业务执行 财务执行 44 管理客户与销售财经 管理客户与销售财经 管理核算与报告 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视 性 管理机会点 开发解决方案和管理生命 生命 管理 发布阶段概念阶段 计划 开发 阶段 阶段 验证 阶段 MPR Supply MTL SP&O1 （含DSTE、LTC、 Supply部分流 程） LTC IPD 提升 渠道能 力 运营渠道 管理营销执行 管理机会点 谈判和生成合同 管理零售终端 管理渠道绩效规划渠道 拓展渠道 执行和管理销售计划进行可销售空间规划 能力 分解销售计划 制定 指标 制定要货预测 制定S&OP 反馈与调整销售计划 监控指标 更新销售目 标 渠道 伙伴 管理 证与授权 保证 评估渠道绩效 管理渠道激励 管理渠道 处罚、退 出 规划渠道模 制定与颁布渠 式与布局 道政策 管理渠道 信息 制定供应 交付计划 发货 POD确 认 设定渠道绩 效目标 滚动更新要 货预测 分解销售计划 至时间段 设计渠道 激励方案 管理渠 道返利 管理渠 金 道签约 某省市场 匹配 进行可销售空 需求信息 间分析规划 管理渠道进 销存信息 制定全 球 S&OP 制定生 产计划 制定全球要 货预测 管理零售营销 管理零 售营销 管理零售终 端资源 管理渠道 产品分配 管 理 渠 道 认 某省市 场与销售 管理渠道 管理渠 业务支持 道行为 审批渠道 激励申请 制定销售计划 制定和分解销售目标 监控考核渠 道绩效 产品渠道间分 配原则 管理渠道 价格信息 认 证 授 招 募 权 制定年度 生成年度 销售规划 销售目标 端基本信息 管理零售终端信 管理零售销 息 售 管理零售终 执行促 销活动 制定与颁布全球 渠道管理政策 （要求客户下 PO） (计算、申请) 管理合同执行 管理PO接受和确认 管理PO/合同履行 PO接收 PO复核 管理PO履行状态 （滚动） 产品发布 开展营销策略与规划 管理产皮 管理产某 省市决计划 制定Offering/Solution策略与规划 SP& O S upply 项目三最后增加与产品拉通相关的流程变革，为一线销售提供更好 的产品支持 谈判和生成合同 签订正式框 架合同 管理PO接受和确认 申请并执行 ATC决策 (首单PO) 接收和确认 合同/PO PO洽谈 项目一 项目二 项目三 完善 完善 完善 本项目 部份完 善 1 2 3 项目主要接口 交相关 销售 计划相关 产 品拉通相关 需产品某省市场部门支持 非本项目无 法单独解决 制定全 球 S&OP 订单履行 管理渠道商 授信 管理客户信用 管理销售融资 管理开 票 管理应 （含预付款） 审核、发放激 励 应付核算 渠道商经营能力 管理渠道保 渠道进销存 分析与监控 （建立、录入、 激活帐户） (Credit Note)管理激励帐户 管理渠道财经 收款 收监控 管理渠道财经 证金（收取、 对账）Finance 管理产品定价 管理产品财经 管理客户与销售财经 管理客户与销售财经 管理核算与报告 1. SP&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP&O以提升流程之可视 性 相关痛点可以通过第一阶段的三大项目来分别解决 响应局面 某省市场需求提供产品、 缺乏适某省市场销售 的产品 第一阶段的三大项目 项目三 产品拉通相关项目 项目二 销售计划拉通相关项目 项目一 交相关项目 1.痛点细部mapping请参照附录 格不合理 不强，对sell-thru 和 sell-out缺乏管理 交付，不支持小 单快 跑 度 T2 T5 痛点类型 具体痛点1 T1 销售预测不准、计划性 一线信息获取困难，收集不完全 不足，一线常出现被动 预测准确率低，计划提前不足 对突发状况，如PO减少缺乏预警 面某省市场的产品不足 某省市滞后或时间多次调整 产品冲突，好产品让运营商先挑 T3 激励费用不足，缺乏激励手段 缺乏激励手段、返利价 库保使用困难；产品价 费用难以支付，使用不灵活 商务价格过高，且调价困难 T4 缺乏对零售终端的管理 面某省市场销售能力 缺乏系统的渠道管理，如难管理冲突 对渠道缺乏监控 无法快速供货，制约在渠道铺货 不支持小订单，无法快速交付 发货，销售投入大量精力盯交付 T6 决策慢，影响一线销售 审批时间长，响应速度慢 对市场和客户的反应速 合同评审考虑因素多，执行状态不可控 地区和一线缺乏决策能力 1 2 3 第二阶段完善相应的支撑，并完成与其他场景的适配 合同执 行 其他场景适配项目: 项目一、二、三为所有销售模式需 要的主要完善项目．本项目针对细 节变化进行适配 支撑项目: 售 前 管 理 优 化 渠 道 管 理 优 化 地 区 供 货 中 心 自营模式规划 自营模式规 划 地区供货中心 规划渠 拓展渠 运营渠 零售终 管理渠 线索/ 道 道 道 端 道绩效 机会点 DP/ BP 产某 省市 LT C 交付 財經渠道零售运营 评估供货 中心建立 机关自营 部建立 地区开店 小组 单电零售 交 改进线索管理流程 识别不同项目签约 路径 售前管 理优化 售前管 理优化 售前盈利分析 管理渠道 保证金 管理渠道 保证金 管理渠道 业务支持 管理滿意 度並提升 渠道能力 渠道管理优化 1. FD+零售商、直供零售商、运营商项目合同、运营商项目合同+FD 2. 运营商解决方案销售，SI框架+PO，SI项目合同，SI解决方案，行业客户框架+PO，行业客户项目合同，行业客户解决方案，清库销 售， （捆绑）交易，电商（电商（京东）模式 整体规划一览：下阶段项目路标与重要里程碑 阶段一:主要销售模式运营（FSD分销+运营商 +PO) 阶段二: 其他销售模式运营 项目一业务规则发布 项目一上线推广(I) 项目二业务规则发布 项目一上线推 广(II) 某省市与零售相关拉通上 线试行 业务规则 IT 流程 建制执行及推广计划 (II)建制执行及推广计划(I) 前期 整合 规划 PDCP: 销售计划拉通项 目 业务规则 IT 流程 建制执行及推广计划 前期 整合 规划 PDCP: 销售计划拉零售管理与产 品 上市协同通项目 业务规则 流程 IT 建制执行及推广计划 前期 整合 规划 3 2 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 第6月 第7月 第8月 第9月 第10月 第11月 第12月 第13月 第14月 第15月 第16月 第17月 第18月 第19月 第20月 第21月 第22月 第23月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 1 PDCP: 渠道运营及日常交项目 PDCP次要销售模式适配 2 PDCP:重要销售模式适配 1 PDCP售前管理优 化 2PDCP渠道管理优 化 PDCP 自营模式战略规划和运营细 化 PDCP地区供货中 心 项目三业务规则发布 已成熟业务规则可 分阶段发布 已成熟业务规则可 分阶段发布 已成熟业务规则可 分阶段发布 4 5 6 7 8 9 附件 两个基本场景的高阶流程视图来源于对三类子场景相关流程的具体 梳理和设计（共性归纳） 43 MPR模块的流程视图 (3/3) -- FSD分销模式 新 增 流程 主 业 务流 向 与 其 他业务 模 块 接口 其 他 业务 流向 所有设计细节都已获得共约 80人的确认和 把关，包括相关领域业务人员、流程、变革和 IT人员 共 6个业务模块的详细流程 L2 L3 管理渠道绩效 评估渠道绩效 管理渠道激励 管理渠 道处罚 管理渠 道退出 管理渠道满意度 绩效 制定渠道 激励政策 设计地区 渠道激励 与问题闭 环 一线、 机关 销售 地区 部 销售 设定一线 监控与分 考核渠道 渠道绩效 析渠道绩 目 标 效 连 结 财 经 " 发 放 渠 道 激 励 " 提升渠道能力 评估渠 制定渠 差距 评估渠道 伙伴能力 差距 ( 对 外 ） 实施化为 对渠道的 培训 管理第三 方对渠道 的培训 措施 制定渠道 培训目标 与计划 开发渠道 培训内容 与工具 道能力 道培训 实 施渠 道培训 评估渠道 管理能力 差距 ( 对 内 ） 管理化为 人员 培训 连 结 M P R "管 理 渠 道 签 约 "流 程 。 根 据 地 区 部 的 价 格 授 权 （ 含 返 利 政 策 ） ， 在 合 同 谈 判 过 程 中 明 确 返 利 连结财经 "管 理 激 励 台 帐 " 制定渠道 绩效考核 政策 制 定 考 核 维 度 （ 包 含 制 定 激 励 政 与 S P & O 接 口 ， 如 ： 策 ， 如 ： 是 预 测 准 确 度 ） 、 奖 惩 否 提 供 激 励 、 办 法 等 提 供 原 则 、 资 源 预 留 机 制 等 管理一线 渠道投诉 与建议 满意度调 管理改进 渠 道 伙 伴 投 诉 若 是 渠 道 行 为 相 关 申 诉 （ 如 ： 乱 价 ） ， 则 连 结 "M P R 管 理 渠 道 行 为 "相 关 模 块 常 态 性 收 集 渠 道 满 意 度 调管查理渠道 查 管 理 区 域 渠 道 投 诉 与建议 一 线 /代表处 / 渠 道 伙 伴 投 诉 管理渠道 价库保 管理渠道 返利 管理其他 渠道激励 连 结 M P R "管 理 渠 连 结 M P R "管 理 道 分 级 " ， 对 渠 道 分 渠 道 清 库 " 级 提 出 建 议 检查渠道 激励申请 连 结 产 品 营 销 " 管 理 产 品 价 格 （ 机 关 ） "输 入 机 关 价 格 决 策 团 队 的 F l o o r p r i c e 连 结 产 品 营 销 "管 方案 理 产 品 价 格 （ 区 域 ） "结 合 渠 道 激 励 方 案 进 行 激 励 费 用 预 留 连 结 M P R "管理渠道 价 格 信 息 "承 接 地 区 出 货 价 及 零 售 指 导 价 设定区域 渠道绩效 目标 连 结 S P & O "发 布 与 确 认 年 度 销 售 计 划 和 目 标 分 解 "、 "分 解 年 度 计 划 至 时 间 段 "、 "制 定 和 分 解 销 售 预 测 相 关合同 指 标 ； 连 结 M P R "制 定 渠 道 发 展 商务 战 略 "、 "规 划 渠 道 模 式 与 布 局 "、 某省 市 场 信 息 "、 " 管 理 渠 道 进 销 存 信 息 "、 管 理 渠 道 业 务 支 持 ( L 3 )相 关 接 口 、 管 理 零 售 终 端 ( L 3 ) 相 关 接 口 ； 略 与 信 息 发 布 " 连 结 M P R "管 理 渠 道 返 利 （ 扣 除 ） " 管理渠道 管理渠道 处罚 退出 连 结 产 品 营 销 "管 理 产 品 策 3 拉通定价和MPR激 励相关流程 8 约拉" 通渠道监控、考核与渠道目标、渠 道激励、处罚、退出和投诉的流程 6 拉通MPR对财 经的需求，并 明确定义接口 出 确 认 到 货 审批信渠息道 激励方案 变更 （ 权 限 外 、 暗 留 审 批 ） 连 结 财 经 " 管 理 激 励 台 帐 "输 出 台 帐 对 帐 信 息 连 结 L T C "收 集 合 同 / P O 履 行 状 态 "输 审批渠道 激励申请 连 结 S P & O "滚 动 更 实施渠道 新 要 货 预 测 " ； 产 品 绩效辅导连 结 M P R " 营 销 "明 确 营 销 目 标 " ； 管 理 渠 道 签 L T C " P O 洽 谈 " 若 有 必 要 实 施 提 升 能 力 辅 导 售 终 端 基 本 信 S P & O "滚 动 更 新 要 处 息 " 货 预 测 " 连 结 M P R "管 理 渠 道 连 结 M P R " 管 理 覆 盖 "、 "管 理 渠 道 产 市 场 信 息 "； "管 品 /价 格 信 息 "、 "管 连 结 S P & O " 理 渠 道 进 销 存 理 零 售 陈 列 " ； 计 算 销 售 计代 表 销售 信 息 "； "管 理 零 L T C " P O洽 谈 " ； 划 完 成 情 况 " 18 滚 动 更 新 要货 预 测 （ 一 线 ） 未来运营模式设计：延保销售、服务提供的模式 —场景 1：分销商框架协议 +PO、前台全维保 未来运营模式 (以诺基亚为参照 ) 分销商 销售 经理 代表 处 渠道 伙伴 地区 部 交 付 与 服 务 分 解 年度 计 划 至 时 间 段 （ 一 线 ） 管理渠 道签约 维 修 环 境 调 研 区 域 维 修 方 案 服 务 网 络 规 划 服 务 能 力 匹 配 备 件 供 备 件 计 应 规 划 划 服 务 网 络 认 证 执 行 备 件 备 货 供应商 费用结 算 备件生 产 备 件 正 向 交 付 实施维 修 申请维 修 劳务费 请求 区域维 修方案 跟踪 区 域 维 修 评 估 销售 ASC 消费者 消费 者 申请、 获得认 证 备件请 求 1 与化为建立 服务供应商 关系 分 解 年 度 计 划 至时 间 段 （ 地 区 ） PO洽谈 PO接收 PO关闭 下PO 购买产 品 • 标准化服务产品定价 – 思路：某省市 即制定延保相关 标准定价，在 PO谈判时不需 重新申请核准 – 详 细 设 计 ： 一 线 服 务 人 员 需 有 及 时 的 服 务 报 价 ， 支援销售报价 • 由销售预测与运营 （ S P & O） 模 块 的 输 出作为维修方案规划 的参考 – 思路：在以销售 预测和目标为拉 动的分销模式下， 维修方案制定以 SP&O为主 – 详细设计：定义 销售和要货预测 与服务方案制定、 调整的接口 未来关键变革点 1.与ASC签订备件销售的项目合同或是框架 +PO 根据目标签 订年度框架 协议（包含 延保条款） 维 修 方 案 更 新 正向PO 处理流程 根据实际销售和预测调整维 修方案（如：备件计划） 销售合同服 务条款谈判服务 经理 机关、区域给予标准 化服务方案指导定价 连 接 M P R " 滚 动 更 新 管 理 渠 道 要 货 预 测 近 存 信 息 " （ 地 区 ） MPR相 关 产品营销相关 SP&O相关 LTC相关 交付相关 财经相关 需要梳理的流程 其他模块流程 14 • 渠道进销存管理机制 – 思路：建立常态渠道进销存 监控和预警 – 详细设计：进销存数据定义、 信息范围（化为、友商）、 信息收集频率、收集负责人、 系统支持和预警条件设置 – 思路：原则上产品价格调整 权限在机关和地区部，合理 增加地区部价格调整权限 – 详细设计：地区部权限范围、 决策机制和责任方 • 信息反馈机制的规范 – 思路：建立自上而下的信息 反馈机制 – 详细设计：时间要求、负责 人、反馈方法和系统支持 • 其他：定价机制 一线、代 表处 机关 地区部 未来运营模式设计：分销商库存过高 —事件场景 1：化为本身原因（价格、产品因素） 未来运营模式（以HTC为参照） MPR相 关 产品营销相关 LTC相关 交付相关 SP& O相关 财经相关 需要梳理的流程 提交进销 存报表 是 库存 是否 降低 了解友商库 存情况 管理渠道 库存 管 理 产 品 价 格 （ 地 区 ） 管 理 产 品 价 格 （ 机 关 ） 滚动更新 要货预测 （地区） 制定全球 要货预测 是 否 权 限 范 围 内 ？ 管理渠道 库存 进入常态 SP& O流程 管理渠道 进销存 信息 管理渠道 价库保 滚动更新 要货预测 （一线） 制定全球 S&OP 库存预警 渠道伙伴 分销商 计划 否 管理渠道 清库启动清库机制 销售 产品线 进入渠道营 销相关流程 促销刺激需求 制定与发 布价格 成效 评估 反应产品 管 理 产 品 生 命 某 省 市 场 与 • 价格调整的分层授权机制和规则销 售 信 息 （ 地 区 ） 地区价格决 策团队 全球价格决 策团队 未来关键变革点 销售 收集PO履 行状态 友商价格对标 管理渠道 价格信息(一线 ) 某省市场 信息 （一线） 管 理 渠 道 价 格 信 息 (地区 ) 定位问题 某 省 市 场 与 销 售 信 息 （ 一 线 ） 产品 产品 进入常态 SP& O流程 基于销售模式的业务场景图 基于交的业务场景图 基于随机事件的业务场景图 • 共12种交 （子场景） 的详细流 程设计 • 共34个随 机业务事 件的详细 流程设计 具体流程设计详见C1交付件 • 共19种销售模式（子场 景）的详细流程设计 • 端到端拉通，涉及 SP&O，产品行销、 MPR、LTC、交付、 销 售财经等6个业务模 块 详细设计举例 关键变革点（流程、组织） 在销售模式转型的背景下，本项目提升终端公司销售竞争力的六 大关键变革领域 提升终端公司 整体销售竞争力 提高渠道和 零售端的运营能力 统一产品规划和 某省市管理 优化产品价格管理 与 渠道费用的使用 某省市场需求 规划销售 B 1 B 2 B 4 B 3 B 6 备注：DP为可销售空间分析规划，某省市场销售中是制定销售规划和目标的基础 1.通用产品指适合在某一区域/市场销售的，符合当地语言设置，网络参数，包装需求等要求的产品。在此区别于定制的产品 2,地区供货中心（hub）指负责产品储存和配送的区域性中心 3. Make-to-order 4. Make-to-stock 5. 包括产品语言设置，网络参数设置，包材等。具体变革内容涉及IPD流程，其他需求包括缩短定制、缩短关键物料的采购 B• 明确由统一的某省市计划来协 调 产品、销售和场及供 应之间的 配 B• 增加产品渠道间分配的流程，以 避免渠道间的产品冲突 B• 提前共享产品规划，如提前6-12个 月；规划通用产品 B• 建立由垂直管理的独立价格管理团 队协调价格管理的流程 B• 依据渠道费用预留的原则，设计新 的渠道激励决策和使用流程 B• 明确渠道激励费用使用中对于资金 池的把关 B4•.1 增加与细化零售终端管理相关流程并建议某省市场的分工 B4•.2 从渠道绩效目标设定为起点，明确端到端渠道绩效管理流程 B4•.3 突 出管理渠道进销存信息的重要性，拉通管理渠道进销存信息 与其它相应流程模块的接口 B4•.4 下沉渠道认证、授权与签约的权限 B4•.5 识别销售所需要的财经介入点，并明确相应流程接口 B4•.6 新增端到端自营店建立、运营流程 – 新增自营店规范设计流程并建构开店流程 – 新增自营店调货流程及单店零售交，支 持自营零售店的运营 – 新增自营实体店与自营网店的交互行销／销售流程 B• 改PO合同评审为PO复核，授权地区 B5 部复核PO，支持快速交付 B• 针对通用产品1 ，实现从MTO3 到 MTS4 的转变，建立安全库存并增加 端到端交付可视和强调交付早期介入 B• 对通用产品，逐步建立地区供货中心2 B• 参照业界实践，根据终端业务 特点，改进线索管理流程 B• 根据不同项目类型，定义不同 的从机会点到合同谈判签约的 路径 B• 识别售前所需要的财经介入点， 并明确相应接口流程 B1•.1 强化DP 工作并理顺DP、销售规划和 年度销售目标间的关系 B1•.1 落实年度销售目标为渠道绩效目标 信息收集汇总 可销售空间分析规划 全球趋势分析 区域趋势分析 势分析 某省市场分析 某省市场分析 某省市场分析 • 销售覆盖有效空间 (SAM: Served ailable Market) 可销售空间分析规划 • 财务预算信息 • 产品规划 • 产品生命理信 息 能力匹配 分解趋势 汇总分析 市场有效空间分析 (TAM) • 某省市场空间 • 地区某省市场空间 • 某省市场空间(渗透率) • 用户预测信息 (手机用户总 量和在不某省市场中的 数 量等） • 产品技术趋势 • 友商产品布局某省市场 份额 • 消费者洞察 第三方提供信息 • 一线/地区销售 – 厂商销售(价量)资料 – 友商销售(价量)资料 • 一线某省市场 – 销售机会点的预测信 息 • 规划信息 – 厂商5年发展规划 提供信息 伙伴提供信息 可销售空间分析规划(DP) 分析匹配 销售规划(BP) 销售目标 • 销售计划 • 产品分配计划 • 地区/渠道规划 • 营销支持 • 服务配合计划 销售规划 • 年度销售目标 • 分解销售目标 • 沟通销售目标 • 与渠道沟通签订 销售目标 销售目标 • 渠道伙伴进销存信息 • 零售终端信息 • 渠道伙伴业务规划信息 DP 经由内外部的资讯收集，形成公司从内而外的对于有效销售空间的分析，做为制定销售规划的基础 销售规划 根据DP的分析及 建 议，制定由内 到外 的整体销售 规划 销售目标 制定年度销售目标 并分解（时间段及 地区） 提升终端公司 整体销售竞争力 某省市场需求规划销售 借鉴业界常见做法，强化可销售空间分析规划(DP) 的概念; DP 某省市场销售中是制定销售规划和销售目标的基础 1 To-be 流程（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 面某省市场销售的业务特点场需求角度出发，其侧重点不仅是客户的采购需求，而更多场的 市场需求。因此需要规范的可销售空间分析规划和全面的信息输入 • 为满某省市场需求，不能完全依赖于销售机会/pipeline，而需要主动的自上而下和从内向外的规划，部 署销售工 作并确保相应配套资源的落实，因此机关层面的全面销售规划至关重要 • 针对B2B业务，同时在DP中保留和强调对销售机会（pipeline)的预测，确保在销售规划中既考虑B2B业务需求又 考某省市场的业务需求 制定销售规划进行可销售空间分析规划（DP） 收集某省市 场预测资讯 收集地区产品 量价信息 收集渠道进销 存信息 制定年度 销售规划 （BP） 可销售空间分 析规划（DP） 生成年度销售 目标 汇某省市场 需求信息 总部预算分配 信息 管理产品生命 划 沟通年度销售 目标及目标分 解 D C 建立从DP到BP再到销售 目标制定的流程链，确保 销售某省市场需求出发 相应建议终端 销服指定固定 的部门端到端 负责DP，BP 和 销售目标制 定 生成年度销售 目标 沟通年度销售 目标及目标分 解 可销售空间分 析规划（DP） 年度销售规划 机关层面负责销售 规划的部门及职责 不固定 Ａ 销售缺乏规范的 DP环节，未充分 反映面某省市场 销售的业务特点 D C 销售目标有时缺乏全 面的销售规划支持 A 新增DP流程环节，包括"汇某省市场需求 信息"和“可销售空间分析规划（DP）" B 拉通一线到机关， 某省市场、产 品 等部门对DP 的信息输入 B 以销售机会预测（pipeline 预测）为主的信息收集方式， 更多适合于B2B业务 调用流程 新增流程 无此流程 收集地区销售 信息 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 提升终端公司 整体销售竞争力 某省市场需求规划销售 1 流程关键变革领域1 :某省市场需求规划销售 第1部分：强化DP工作并理顺DP、销售规划和年度销售目标间的关 系 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 某省市场通过渠道完成销售，相关的销售目标需最终能落实成为渠道绩效目标才能保证有效性 • 面某省市场销售是主动由内向外“推”的过程，渠道做为实现销售的通路和手段。因此渠道规划、政策制定和渠 道拓 展需围绕销售规划和销售目标进行并形成有机整体 – 还需要有清晰的产品战略（规划/路标/分配）作为变革点的关键支撑 发布与确认年 度销售目标和 目标分解 发布与确认地 区年度销售目 标和目标分解 确认一线年度 销售目标 管理渠道签约 （签订框架） 设定一线渠道 绩效目标 设定区域渠道 绩效目标 制定全球渠道 发展战略 规划全球渠道 模式与布局 调整年度销售 目标和目标分 解 沟通年度销售 目标并分解 （地区） 反馈一线年度 销售目标 管理渠道签约 （谈判阶段） 生成年度销售 目标 A C B 销售目标向一线分解过程 一线根据销售目标与渠道 与渠道沟通过程相结合 谈判签约、设定绩效目标 依据销售目标，规划渠道 和制定渠道政策 总部制定销售 目标 地区部制定销 售目标 一线制定销售 目标 管理渠道签约 （签订框架） 设定一线渠道 绩效目标 管理渠道签约 （谈判阶段） 销售目标自上而 下分配过程中， 缺少同期与渠道 沟通渠道销售目 标的过程 A 制定全球渠道 发展战略 无明确流程确保销 售目标和渠道规划 和渠道政策的匹配 B 销售目标对渠道绩效 目标设定的指导作用 不明确 C 调用流程 新增流程 无此流程 管理渠道 产品信息 管理渠道 营销资源 投放 管理渠道 激励相关 流程 提升终端公司 整体销售竞争力 某省市场需求规划销售 1 流程关键变革领域1 :某省市场需求规划销售 第2部分：落实年度销售目标为渠道绩效目标 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 BP 2 SP1 相应的关键组织提升建议：机关销服明确固定部门，如销售运营 部，从销售端整体负 责DP、销售规划直至销售目标的制定和反馈 销售规划 销售目标制定 目标反馈 DP3 制定年度销 售目标 分解年度销 售目标 目标监控与 反馈 产品规划 产品管理部 市场规划(Mkt) 品牌管理部 地区营销规划 原M&S 现产品拓展部 销售规划 研发规划 技术规划部 销售部门 DP 战略与业务发展部 终端CFＯ 汇总 汇总 SP •每年4~9月由各产品,地区部及功能组提出并刷新前年规划 •提出3~5年业务发展规划 •提出战略建议及资源需求 BP •每年9~12月基于审核过的SP开始规划 •提出次年的执行方案 •执行方案分解到季及月并与绩效指标挂钩 关键组织提升建议： 机关层面明确固定的部门，如销售运营部，负责销售端的整体规划 • 机关层面统筹整体规划，而非单纯依赖地区的销售计划，体某省市场销 售中由内向外“推”的业务特点 • 形成整体规划：从DP到销售规划再到销售目标直至目标反馈的闭环过程， 体某省市场销场需求进行规划和调整的特点 – 相比B2B的从机会点到订货过程某省市场需强调从可销售空间分析 规划（DP）到制定渠道绩效目标的过程 信息 分析 制定 汇总 匹配 规划 1 提升终端公司 整体销售竞争力 某省市场需求规划销售 1. Strategic Planning, 2. Business Planning, Planning（可销售空间分析规划） 诺基亚的销售从早期介入DP的规划， 并最终将销售目标落实为渠道绩效目标 销售规划由专人负责，并具有权力 调动相关部门提供信息并下发销售目标 区域营销部 区域 业 务控制员 (BC) 区域总经理 总部营销部 （销售） 总部产品部 总部营销副 总裁 区域销售部 信息收 集 下发销 售目标总部营销策 略部 总部营销部 (市场） 营销部 （销售） 产品部 营销副总裁 总部营销 策略部 提供产品技术 信息 审核 业务控制 员（BC ） 市场需求 信息收集 规划制定 沟通落实销售目标 提供销售相关 预算信息 某省市场 机会信息 汇总数据 进行分析 预测需求 制定销售 规划 消化研究 初步计划 并反馈调 整建议 确定 销售规划 沟通并调 整销售规 划 收集某省市 场数据 区域与渠 道沟通 区域渠道销售 信息 某省市场规模 信息3 总经理 区域BC 区 域 区域营销 区域销售 汇整计划 制定年度策 略 调整年度 策略 营销部 （市场）总 部 渠道预测，渠道 进销存信息 审核 确认 渠道确认 与沟通 设定渠道绩效 目标，如签订 渠道年度框架 协议 制定渠道政策， 必要时调整渠 道规划 渠道伙伴 总部业务 控制员BC 1 提升终端公司 整体销售竞争力 某省市场需求规划销售 备用：NOKIA的销售规划从DP开始，最终落实为渠道绩效 目标；销售 规划在总部由专人负责 从DP开始介入 最终落实为渠 道绩效目标 资料来源: 专家访谈，GG分析 增加“某省市计划”流程模 块 牵头整体流程 To-be 流程设计1 （示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 某省市团队依据产品规划场与渠道需求，统一协调产品、销售、场、供应和服务等相工作，确 保各部门与流程域协同进行某省市准备与执行工作 管理某省市 计划 管理产品策略 与信息发布 管理产品价格 明确营销目标 （MTL） 制定全球要货 计划 （S&OP) 制定新产品服 务支持计划 （SD） 管理产品渠道 策略 A 机关管理产某 省市 发布产品信息 制定某省市 营销计划 制定全球要货 计划 制定新产品服 务支持计划 地区/一线规 划产品分配 A B 机关产品部在某省市中与其 它部门接口的统筹规划管理关 系不明确 调用流程 新增流程 无此流程 管理渠道产品 信息（MPR） 构建全球营销 Program框架 （MTL） 建某省市场 联合渠道营销 计划（MTL） 管理渠道价格 信息（MPR） 制 定 Campaign/T actic计划 （MTL） B 明确“某省市计划”与 相应 流程域的接口，包括 MPR，MTL，供应和服 务 等 某省市规划与其他流程域接 口不明确，未有效统筹、协调 计划准备与执行 管理某省市 反馈 规划渠道间产 品分配策略 （MPR） 管理渠道签约 （MPR） 铺货 提升终端公司 整体销售竞争力 统一某省市管理 2 流程关键变革领域2 : 统一某省市管理 第1部分：明确由统一的某省市计划来协调产品、销售和场及供应之间的配合 1. 产品营销为支撑流程模块，产品营销流程进行流程适配后划分至至IPD、MTL等流程域 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 To-be 流程设计1 （示意图）现有流程及问题 机关 地区部 一线、 代表处 机关 地区部 流程变革 理由 • 渠道间产品分配需综合考虑机关和一线短期和长期成本收益及整体产品规划、渠道规划，因此需要拉通的规划过程 • 产品规划和渠道间分配的决定应尽可能提前，并体现产品和销售之间的配合，包括 – 产品部门滚动刷新6-12个月的产品路标，以便于销售部门做相应的规划 – 产品部门在PDCP阶段开始前与地区部确定产品渠道目标（如为运营商提供还是某省市场，是否为通用产品等）及其 他产品需求信息，将相关需求带入产品开发 – 在产品PDCP阶段结束前，需要地区部/一线确定产品的具体销售渠道和渠道产品计划（产品语言，网络参数，包材等） 调用流程 新增流程 无此流程 • 机关产品部发布产品渠道分配初步规划 信息（运营商或渠道产品），但提前量 不足 • 机关产品部与地区渠道销售之间对产品 渠道分配的沟通、协调机制不明确 • 地区销售部在某省市后，可能依客户 要求变更产品分配，但未必与机关产品 分配规划一致，渠道间的产品冲 突 （如分销商产品转运营商销售） 管理某省市 B 增加"管理产品渠道策略" 流 计划 程，对产品组合和分配在 管理产品策略 管理产品渠道 某省市前做出总体规划 与信息发布 策略 与协调，拉通渠道和产品 产品规划、开 线的诉求、确保渠道政策 发相关流程 和产品策略的一致性和长 （IPD） 期整体利益的考量 某省市前6到12个 (如Charter 阶段) 供产品在渠道间分 管理产品策略 规划渠道模式 的指导信息 与信息发布 与布局 C 规划地区渠道 产品分配策略 增加"规划渠道产品分配"流 程 在地区层面提前明确产品 在 渠道间的分配 一线落实渠道 模式与布局 一线落实渠道 产品分配 提升终端公司 整体销售竞争力 统一某省市管理 A 产 月 提 配 2 流程关键变革领域2 : 统一某省市管理 第2部分：增加产品渠道间分配的流程，以避免渠道间的产品冲突 1. 产品营销为支撑流程模块，产品营销流程进行流程适配后划分至至IPD、MTL等流程域 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 尚需进一步明确全面负责某省市规 划和准备工作的专属部门及 其职责 • 产品线的PDT团队可以承担但仍 缺乏足够的支持 – 例如某省市营销规划目前 不经过PDT团队而完全由直 属部门负责 相应的关键组织提升建议：需要统一的团队主导某省市规划 并由内向外地 协调推动的执行 某省市现状 基于业务需求的To-be运营设 计 发起某省市 管理某省市 计划 管理产品策略 与信息发布 管理产品价格 发布某省市 公告 制定某省市 营销计划 管理产品媒体 发布 管理渠道产品 信息 明确 营销目 标 制定全球要货 计划 制定新产品服 务支持计划 管理产品渠道 策略 机关 产品线 价格决 策团队 销售 服务 市场 计划 某省市准备 产品发布 管理某省市 计划(反馈) 产品策略与计划调整 产品地区 地区某省市 反馈 制定某省市 计划 机关层面需要有专职团队统一 管理某省市计划，协调各部 门行动 制定区域产某 省市计划 执行区域产某 省市计划 地区部需要有指定 团队承接机关产某 省市计划并在区域 协调相关部门执行 机 关 地 区 部 没有明确的部门来统一承接机关产某 省市规划和协调地区实施 • 某省市的各职能模块（如营销， 服务，渠道规划）等直接交由直 属部门负责规划 提升终端公司 整体销售竞争力 统一某省市管理 规划渠道策略铺货准备 2 专职某省市团队的2种建议 组织 调整 建议 优点 缺点 建议2: 设立专门团队负责某省市 • 从某省市相关业务部门（如营销，供应， 服务等）抽调成员组成小组 • 需要设立部门管理团队组建并设计成员挑 选机制 • 更有助于各部门的协调统某省市项目管理 • 便于汇聚某省市所需的各方面知识能力 • 团队流动性高，不利于经验累积 • 如是临时虚拟团队可能增加管理和考核难 度 建议1: 指定现有团队按新的业务和运 营要求承担产某省市工作 • 例如，指定机关产品线SPDT团队全权负 责 某省市规划和准备实施 – SPDT团队成员可以和业务部门协商 制 定各功能模块（服务，营销等） 的详某省市计划 – 需要由SPDT团队最终整合和生成总 体 的某省市计划 • 指定地区部产品线人员承接机关某省市 计划的本地化工作，并协调地区部各部门 准备 • 需要此部门有出色的协调和规划能力 • 需要此部门有除产品以外，其他业务领域 的综合知识和能力 • 对于产品的熟悉度较高 • 有利于经验的累积   提升终端公司 整体销售竞争力 统一某省市管理 2 其他支持（核心流程和组织） 产品定价和产品组合管理 交付管理 服务支持 新 产 品 规 划 和 开 发 1 新产品整合商业策略和目标 2 3 品牌和营销 4 销售渠道管理 5 6 产品一线推出 （Consumer facin g) 1 2 新产品整合商业策略和目标 • 统筹制定某省市计划， 时 机场销售策略、销售目标 以及汇总预算，进行成本 收益分析等 • 管理某省市计划，协调 各相关组织部门的行动 产品定价和产品组合管理 • 制定和发布新产品价格， 包括floor price 和全球或 区域零售指导价 • 产品组合管理解决新品和 老品的潜在冲突，包括新 产品区域分配和拓展计划 如重点区域和一般区域， 不同区域推出的先后顺序； 新产品渠道分配和拓展计 划，如通路选择和重点渠 道商选择 • 产品信息对内和对外的发 布以及产品培训 3 品牌和营销 • 制定针对新产品的整体营 销计某省市推广手段， 如企业投入的广告具体播 放时间、频率，各种广宣 品、助销品投放的区域、 方式及投放数目等 4 5 销售渠道管理 • 根据新产品的渠道分配和 拓展计划，与渠道商洽谈， 确定渠道提货进度目标并 制定相应渠道激励措施 • 如需要新渠道，可能涉及 渠道规划和渠道招募 • 铺货进度和进店安排，如 两个月内铺货率达到80% 交付管理 • 根据新产品销售目标和渠 道的提货进度等信息，， 进行备货和协调排产，制 定交付计划并决定区域库 存准备 6 服务支持 • 根据新产品需求，制定服务计划，包 括协调服务供应商确定服务网店，明 确服务政策与规定 GG某省市分析框架（GTMA） 资料来源: GG分析 提升终端公司 整体销售竞争力 统一某省市管理 在面某省市场的销售中，的关键在于统 计划和紧密协调的 各部门合作 2 CEO 市场部总 监 上市团队 某省市场 为 主) 市场部 销售部 供应链 服务部 1 协调统整产品定 价/组合、营销、 销售渠道、交付 及服务支持 • 设置单某省市团队 • 团队某省市场人员为主 –协调其他业务部门某省市准备 –某省市场总监报告 产品线负责高管 产品部主 管 产品部 市场部 销售部 供应链 服务部 1 协调产品定价/ 组合、营销、销 售渠道、交付及 服务支持 • 某省市职责由产品部承担 • 产品经理具体负责某省市计划和管理 –以产品定位的主题概念做为协调某省市各项活动的 依据 –协调产品定价、营销策略、渠道策略等来分别适应产 品定位的要求 CEO 业务部门 （市场， 销售，供 应，服务 等） 新产某省 市小组 2 从业务部门抽调成 员某省市小组 高层充分授权，全 职负责某省市管 理 1 • 设置单某省市团队 • 团队成员从某省市相关部场，服务等） 抽调组成 • 直接向高层某省市进程 3 产品准备 铺货 营销准备 进店 渠道准备 上市推广 生产准备 销售培训 导入全程项目管理机制，将工作分解成为 80-100个工作任务，以某省市计划为龙 头，将所有任务进行统一管理和落实 资料来源: 专家访谈，GG分析 提升终端公司 整体销售竞争力 备用：业界厂商针对某省市编制独立的团队负责 计划 业界各类厂商大多有统一负责某省市的部门/团队 常态部门编制 常态项目编制 任务项目编制 2 统一某省市管理 产品规 划阶段 渠道规划和政策制定阶段 渠道运营阶段 典型 厂商 适用条件 在前期规划阶段，包 括产品规划和渠道规 划与政策制定过程， 需有明确的管理产品 渠道分配流程，以预 防渠道间产品冲突 在渠道运营阶段应包 含管理渠道价格、管 理渠道行为包括渠道 窜货、渠道乱价等流 程，进行渠道的价格 管理，减少渠道乱价 和窜货的发生。同时 拉通渠道信息的监控， 如管某省市场信息， 以支持对渠道价格的 管理 对流程设计思路 的指导意义 • 定制或专供 机型 • 专业路线：按产品品类区分，分别授 权不同的专业分销商 • 搭配路线：根据不同款式产品的利润 差异，将利润高和低的不同款产品组 合成一个综合的产品包，交不同分销 商销售。各分销商销售不同产品包 （如主动机/贸，新旧款） • 价格管理：控制 不同渠道不同出 货价，同时严密 控制统一零售价 来避免产品冲突 （早期） 业界普遍 • 定制需求大， 有排他需求 • 产品线长，产 品跨领域 • 产品线长，但 功能区分不显 著，利润成为 最大区别点 • 市场份额较大， 对分销商的话 语权较强 • 采用较为粗放 的渠道管理方 式 • 较强的议价能 力和较强的渠 道监控管理能 力 • 通用机型 产 品 区 分 • 速赢路线：结合分销商的不同能力和 产品利润，将高利润产品交由销售能 区 力 强 的 分 销 商 代 理 域 • 区域管理：完全不做产品区分，经销 区 商代理范围严格并仅按地域划分，代 分 理 全 线 产 品 价 格 管 理 资料来源:专家访谈； GG分析 提升终端公司 整体销售竞争力 统一某省市管理 备用：各业界厂商对产品在渠道间的分配都比较重视，一般 在产品规划或渠道规划和政策制定阶段就已明确 2 总部 地区 • 产品部门：提供制造成本信息 • 财务部门：对产品的各类成本（变动成 本和分摊成本）和利润诉求进行估算 • 总部定价中心集合销售，行销，财务， 研发等各部门主管，共同确定产品全球 价格（一级和二级授权价格） • 销服产品行销部：在一级授权价格的基 础上行权，管理价格 • 地总，解决方案部：在二级授权价格的 基础上，制定当地价格 – 如需将价格定在二级授权价格之下， 则需上报机关行销部 – 如需将价格定在一级授权价格之下， 则需总部各部门领导批准 总部 地区 • 产品部门：提供制造成本信息 • 财务部门：对产品的各类成本进行估算 • 各地区：对产品在该地区的销量进行预 估，反映竞争对手价格和渠道需求 • 独立的全球价格部：综合各方面信息， 协调各部门利害，分析成本和利润，确 定全球最低价（floor price），对费用 在价格中的预留提出指导意见 • 独立的地区价格部：在全球最低价格的 基础上，获得充分授权，制定本地价格； 同时对渠道激励费用等在价格中进行预 留 – 地区定价部人员实线汇报总部价格部， 虚线汇报地区主管 – 如需突破全球最低价，需上报全球价 格部讨论批准 数个不同部门都有定价和行权权力 定价统一由独立的价格部门管理 有定价权和在一定 范围内行权的部门 资料来源: 专家访谈；化为访谈；GG分析 3 提升终端公司 整体销售竞争力 优化产品价格管理与渠道费用的使用 产品价格管理：业界友商通常由独立的价格管理部门对定价进 行统一协调管理，并在定价中充分考虑渠道费用的预留 化为的定价组织和机制 友商的定价组织和机制 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 根据每单合同而波动的价格管理机制某省市场情况场价格体系混乱，因场价格管理需要有一个 从机关到地区独立 统一的团场情况制定稳定和一致的价格（全球最低限价，地区出货价/零售价），并此 为基础调整价格和预留渠道 激励 • 渠道激励费用的目的是要花费出去以获取更大的销量和收益，不应与每笔交的直接利润挂钩；其实现的前提 是地区部做为利润中心，对地区长期和整体的利润负责 制定一级/二级 授权价格机关 地区 部 一级/二 级价格 决策团 队 终端业 务部长 制定三级授权 价格 预留渠道激励 设计地区渠道 激励方案 机关 地区 部 一线 代表 处 价格管 理团队 价格管 理团队 销售 管理产品价格 （制定最低限价 Floor Price） 管理产品价格 设计地区渠道激 励方案 由从机关到地区垂直管 理独立的价格管理团队 A 地区获得充分授权，在 机关floor price基础上 B 制定和调整地区统一的 出货价和零售价并预留 渠道激励等费用1 1, 依流程设计思路，地区价格管理团队制定针对不同渠道的出货价时已经考虑一定比例的渠道激励预留并以资金池形式进行维护 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 B 价格制定采取各级授权机制，并 非由独立垂直的团队统一负责 未充分或缺乏动力进行充分 的渠道预留，未充分考虑统 一零售指导价 C 价格管理与渠道激励缺 乏紧密联系 调用流程 新增流程 无此流程 C 拉通价格管理和MPR的 流程，确保在价格管理 中对返利等渠道激励手 段的支持 A 和流程，避免多头管理 提升终端公司 整体销售竞争力 优化产品价格管理与渠道费用的使用 流程关键变革领域3：优化产品价格管理与渠道费用的使用 第1部分：建立由垂直管理的独立价格管理团队协调价格管理的流程 3 To-be 流程（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 由于迈某省市场销售，渠道为主要销售伙伴。面对日益增加的渠道激励的需求，需要简化使用方式 • 渠道预留及激励需要采用资金池方式而非与单一合同或产品挂钩。授权地区进行激励资金池的预留（整体而非单笔） – 对于渠道伙伴提出用备件/配件来支付渠道激励费用的特殊要求涉及结算制度的改变，将在详细设计阶段具体研究 – 渠道激励费用预留的前提条件是地区部做为利润中心，对地区整体利润负责，且综合考虑产品线对单产品的利润要求 使用渠道激励管理渠道激励 审核渠道激励 申请（财经） 审批渠道激励 申请 独立价格管理 团队，价格管 理流程中充分 考虑渠道激励 费用预留 调用流程 新增流程 无此流程 制定渠道激励 政策 设计地区渠道 激励方案 管理产品价格 （区域） 管理渠道价库 保 管理其他渠道 激励 管理渠道返利 发放渠道激励 （财经） 管理激励账户 （财经） 机关 地区 A B B 简化渠道激励的使用流 程，地区和授权 范围 内直接使用预留的 渠 道费用，与合同脱钩 建立渠道财经对渠道激励预留 和使用的支撑流程，建立和把 关费用“资金池” 审批渠道激励 申请 申请渠道激励 申请 定价与产品或 项目的直接利 润挂钩，地区 部缺乏足够动 力进行渠道费 用预留 制定产品授权 价 制定地区产品 价格 修改合同 机关 地区 A 渠道激励的使用与合同 挂钩，申请渠道激励费 用往往需要更改合同， 耗时长 B 使用渠道激励（更改合同）价格管理与渠道激励预留 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 优化产品价格管理与渠道费用的使用 管理产品价格 （floor price) 3 流程关键变革领域3：优化产品价格管理与渠道费用的使用 第2部分：依据渠道费用预留的原则，设计新的渠道激励决策和使用流程，并明确渠道激 励费用使 用中对于资金池的把关机制 选择2:产品线指定专人负责价格管理 组织 调整 建议 缺点 选择1: 组建独立的价格管理团队 • 从各部门抽调人员组成独立的价格管理 团队 – 如销售、产品、财经等人员 • 可以采取虚拟团队的形式 • 由产品线人员分产品承担具体的定价和 价格管理职责 • 可采取产品或项目整体盈亏负责制 • 确保价格管理的独立性，对影响价格各 种因素的综合考虑和各部门的诉求 • 实现价格管理的专业性 • 从区域整体运营层面平衡各产品线的利 益 • 对具体产品的定价和利润诉求可能缺乏 了解（可通过机关层面价格管理团队与 产品线之间的互动解决） • 需要细化对地区价格管理团队的考核指 标，确保对产品线诉求的充分考虑 • 产品线定价会过于聚焦单产本身诉求，不 利于平衡跨产品的利益冲突 • 产品线需在地区增加较大资源进行定价和 价格管理工作（如分产品设置专人） • 可能产生不专业定价的情况(如更多考虑成 本因素、缺乏渠道费用预留等） • 能够整体上从产品线或单产品的角度综 合考虑盈亏和收入预期 • 较容责任，如产品负责制、项目 负责 制 • 更容和衡量结果 最终的决策取决于地区层面资源的现状和部门责任的归属 优点   提升终端公司 整体销售竞争力 优化产品价格管理与渠道费用的使用 相应的关键组织提升建议：建立机关垂直管理的独立地区部价 格管理团队，其部门归属有两种选择 3 借鉴诺基亚等友商的做法，明确价格管理团队、销售和财务 在渠道激励费用预 留、使用和价格调整中的权责，避免风险 渠道激励预留决策 渠道激励使用 价格调整 机关 地区 部 一线 代表 处 地区价格管理 团队 地区部财务部1 2 制定包含渠道激励预留的出货价 •例如地区出货价加成10 ，其中 中有2为渠道激励预留 以资金池的方式预留渠道激励并 明确使用原则 •例如渠道激励费用的使用仅限 于能够产生直接的销量增加， 销量增加预期X 的资金池 3 建立、维护渠道激励 地区销售主管 一线销售主管 2 执行日常渠道激励 •超出授权范围或超过分配规模 的激励额度由上级审批使用 地区部财务部 3 审核渠道激励 •确认申请资料齐全 （进销存数据，发票） •确认单笔渠道激励符 合使用原则 计算并发放渠道激励 地区价格管理 团队 地区销售主管 机关价格管理 团队 一线销售主管 1 反馈调价申请至地 区 2 汇总并反馈调价申 请至价格管理团队 3 在授权范围内决定 是否调整出货价； 某省市场对价格的 要求至机关 4 综合考虑产品生命某省市场 需 求，决策是否调整最低限价 1 基于渠道激励资金池规 模分配一线可使用额度 和授权范围 •例如A地区可用渠道 激励资金池规模为 50 万，单笔激励金 额小 于5万的激励不 需要 上级审批 年终考核一线渠道激励 使用效果 1. 某些友商会根据实际情况把定价和财务的功能集合到同一个部门，如诺基亚在部分地区部由业务控制员（Business controller）同时承担定价和财务处理职责 资料来源: 专家访谈，GG分析 预留决策 预留执行 机关价格管理 团队 1 制定和发布最低售 价（floor price） 激励使用 激励发放把关 反馈调整 决策调整 3 提升终端公司 整体销售竞争力 优化产品价格管理与渠道费用的使用 1. Business controller 2. Lowest net sales price 资料来源：专家访谈，化为访谈， GG分析 机 制 设 计 的 依 据 降低价格波动 • 需要保证从机关到地区的价格管理部门的统一性和上下层级间的 垂直管理 控制风险 • 需要保证价格管理部门独立性，不受销售部门影响 综合考量制某省市场竞争状况的价格 • 需要平衡渠道激励要求，友商定价等因某省市场需求调整价格 总部CEO/销售主管 产品线业 务控制员 （BC1 ） 地区CEO/销售主管 CEO/销售主管 4 针对不同渠道情况加成和预留激励从而 发布渠道价格，并建议最终零售价 总部业务控制员（BC） 地区部业务控制员(BC） 2 在最低售价的基础上加 成，发布floor price 务控制员（BC） 3 根据地区情况加成， 发布地区最低售价 1 基于产品线 情况给出最 低售价2 业 界 定 价 机 制 建议采取类似诺基亚的定价 机制 • 设立由上至下的部门统一 负责定价 • 价格管理部门需保持独立 性 – 在诺基亚的定价机制 中，价格管理部门 （BC）也需负责盈利 指标 业务 人员 仅提 供定 价建 议和 调整 意见 3 提升终端公司 整体销售竞争力 备用：友商一般设置独立统一的团队来制定价格和进行价格 管理、调整，确保综合考虑各方需求 优化产品价格管理与渠道费用的使用 诺基亚的定价从全球至地区均由专职的业务控制员决定 对化为的建议 省代某省市公司 用户 运营商营业厅其他家电连锁店通信连锁店 IT卖场或百货 商超 通信独立店 国代 1082 1212 1212 1212 省级直控 分销商 1212零售指导价 1050 ~5% ~3% ~12% 1000 1026 核心 批发商 1026 1072 ~18% ~% ~13%零售商利润空间 ~4% ~10 % 1102 1068 ~8% 直供 ~6% 运营商1060 ~% 1060 资料来源: 专家访谈；GG分析 提升终端公司 整体销售竞争力 备用：诺基亚在地区层面的产品定价综合考虑floor price, 对不同类型渠道的出货价、统一的零售指导价和渠道费用预留 Floor price 渠道费用预留（3-5%） 出货价 3 1. 国代的利润空间、返利、促销费用的点位包括了其某省市代、地包等分销商获取的利润，但不包括零售终端利润 代（主要对标国内厂商）和FD的利润空间、返利、促销 费用的 点位包括了其向下游地包等分销商获取的利润，但不包括零售终端利润； 3.只针对社会零售渠道的重点零售终端 资料来源：赛诺，GG分析 渠道伙伴的投资回报的组成 相关渠道政策 国代1 重点地 重点零 包 售3 在仲国行业通常做法 省代2 FD2 前期利润空间 返利 促销费用 信用账期 零售终端促销安排(人员、 费用、物料) 价/库保政策 渠道 投资回报 渠道实际利润空间 （财务激励） 渠道成本 资金成本 运营和 促销成本 调价损失 f + + 实际利润空间 0-2% 0-2% / 2-3% 2-3% 0-1% 3-10%(非买断) 10-15%(买断) 8-10% 4-5% 5-15% (非买断) 10-15% (买断) • 价/库保跟前期利润需协同考虑，价/库保条件越高，前期利润空间越 低，反之可使用买断 • 信用账期与返利可协同考虑，如不采用信用账期，可增加返利的比例 • 如果更多依赖自身促销人员，且自己提供店员奖励，则可减少给代理 商的促销费用 ~5% 10-12% 2-3% ~2% 10-15% 4-5% ~10% 18-20% 2-4% ~2% 渠道激励相关 渠道商务相关 3 提升终端公司 整体销售竞争力 备用：业界通常将渠道激励与商务一起做为渠道伙伴综合投资 回报的组成来看，在定价中充分考虑渠道费用预留 72 备用：三星对渠道激励预留和使用的基本流程 三星的渠道激励基本使用流程 体现预留渠道费用的 原则，包括定价流程、 财务流程（如预留账 户），简化渠道激励 的使用流程（如无需 与合同挂钩等） 在流程中体现给地区 部的充分授权，在授 权范围内，无需申请 拉通渠道激励的预留、 发生、使用和发放与 定价（产品营销模 块）、渠道签约 （LTC模块）以及 财 务流程直接的接 口 按业务逻辑，在 MPR流程本身拉通 渠道激励前后的关联 流程，如渠道激励方 案、渠道考核和管理 渠道进销存数据等 对流程设计思路 的指导意义 产品出货价制定 预留渠道费用 确定渠道激励方案 签订分销协议 定期考核绩效 监控进销存数据 对账，如发货数量 核算返利金额 财务审核 发放渠道激励 调价通知 核实库存数据 抽查库存 确认价库保金额 设定渠道目标 地区分公司 • 冲抵收入 • 资金池的概念 • 包括渠道激励的条款或单独签订返利条 款如明留返利，价库保规定等 • 分销商PSI系统进销存数据 • 核实实际库存（各下级分销商 上报）等 • 下发抽查机明细 • 抽查产品实物或照片 • 地区分公司财务 • 在预留范围内其符合政策和协 议条款规定的直接发放 • 以冲抵货款的方式发放 • 按月或依据特殊目的 • 通过系统常态监控 • 如授权范围内，可自 行使用，不需要申请 达量返利举例 库保情况举例 3 提升终端公司 整体销售竞争力 优化产品价格管理与渠道费用的使用 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革理由 • 某省市场的销售中厂商往往需要介入到sell-out过程中，sell-out的情况最终决定sell-in的数量 • 业界在大多数情况下（如Nokia 和 HTC），销售（渠某省市场分别参与零售终端管理，以提升零售终端管理效率 与执行力 调用流程 新增流程 无此流程 管理零售店 分级 管理零售终 端资源 （MTL） 管理零售终 端基本信息 管理零售 终端信息 管理零售 终端资源 管理零售促销活动 管理促销团队 管某省市 场与竞争对 手信息 制定促销计 划 执行促销活 动 管理零售促 销费用 管理零售营 销物料 评估促销活 动成效 管理零售陈 列 管理促销团 队资源配置 设定促销团 队绩效 监督促销团 队业务执行 考核促销团 队绩效 管理促销人 员培训 管理促销人 员奖励 管理促销团 队招聘 制定促销预 算规划 一线、 代表 处 销售 市场 A 新增管理零售终端相 关L3流程及相对应的 L4流程 B 结合业界实践， 建议销售负责管 理促销团队和执 行促销活动 管理零售终端 一线、 代表 处 管理零售销售 缺乏零售终端管理的 详细流程（L4层面） A 管理零售促销 活动 管理零售终 端资源 管理零售促销 团队 B 某省市场在零售 终端管理中的职责 分工不明确 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 4 流程关键变革领域4：提高渠道和零售端的运营能力 第1部分：增加与细化零售终端管理相关流程并建议某省市场的分工（场分工 部分） 零售终端促销费用 （审批、发放） 零某省市场促销活动 （计划，考核，评估） 零某省市场促销活动 （执行） 促销品、广宣品的发放 促销人员的管理 （招聘、考核） 促销人员的培训 产品陈列的标准设定 产品陈列的执行 市场部门 销售部门 • 市场负责全部零售管理 • 对于代理商/ 运营商等其 他零某省市场只提供培 训，不负责人事管理 市场部门 销售部门 • 销售负责直供渠道促销人 员绩效管某省市场负责 零售渠道营销推广及培训 支持 市场部门 销售部门 • 过去主攻某省市场，渠 道促销职能薄弱 • 近期加大终端投入，促销 员由销售代表管理 4 相应的关键组织提升建议：结合业界实践建议在销售端成立零售 管理团队，负责零售终端的促销执行和促销员管理 建议化为终端 的销售借鉴 Nokia和HTC， 承担促销执行 和促销员管理 等零售销售相 关的工作，以 提升零售终端 管理效率 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革理由 • 渠道销售中通过设立渠道绩效目标，结合渠道激励，来促使渠道商进行sell through 和 sell out • 以滚动方式监控绩效目标达成情况并进行响应，提升绩效目标的达成率 • 绩效考核结果需触发绩效辅导、激励或处罚等闭环动作 调用流程 新增流程 无此流程 设定渠道绩 效目标 考核渠道绩 效 监控与分析 渠道绩效 发布与确认 年度销售目 标和目标分 解 分解年度计 划至时间段 制定和分解 销售预测相 关指标 ） 制定渠道发 展战略 某省市场信 管 息 理渠道业 务支持 （L3 相关 接口 规划渠道模 式与布局 管理渠道进 销存信息 管理零售终 端（L3） 相 关接 口 管理产品策 略与信息发 布 管理渠道覆 盖 管理零售终 端（L3）相 关接口 管理渠道价 格信息 滚动更新要 货预测 管理渠道产 品信息 PO洽谈 实施渠道绩 效辅导 管理渠道激 励（L3） 相 关接口 管理渠道处 罚 拉通“设立渠道绩效 目标”流程模块与其 他流程的接口，确保 对目标设定的关键信 息输入 BA 新增"监控与分析渠道绩 效”流程，识别信息收 集、分析和响应三 个步骤并拉通相关的流 程接口 C 依据渠道考核所触发 的不同结果，拉通考 核与渠道激励、处罚/ 退出和渠道辅导的相 关流程，形成渠道绩 效管理闭环 设定渠道绩 效目标 考核渠道绩 效 监控与分析 渠道绩效 发布与确认 年度销售目 标和目标分 解 分解年度计 划至时间段 制定和分解 销售预测相 关指标 制定渠道发 展战略 某省市场信 息 管理渠道业 务支持（L3 ） 相关接口 规划渠道模 式与布局 管理渠道进 销存信息 管理零售终 端（L3） 相 关接口 管理产品策 略与信息发 布 计算一线销 售计划完成 情况 实施渠道绩 效辅导 B 设定渠道绩效目标 的信息输入接口与 关系不明确 A C 渠道绩效考核与后续 流程关系未拉通，未 明确形成渠道绩效管 理闭环 无渠道绩效目标 分析与监控流程， 未能在绩效目标 执行过程中有效 进行响应 管理渠道激 励（L3） 相 关接 口 管理渠道处 罚 设计渠道激 励方案 4 流程关键变革领域4：提高渠道和零售端的运营能力 第2部分：从渠道绩效目标设定为起点，明确端到端渠道绩效管理流程 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革理由 • 某省市场的销售、要货预测需以总体（如一销存信息）进销存数据信息为支撑 • 渠道进销存信息为运营渠道与管理渠道绩效的重要数据支撑信息 • 渠道进销存信息为公开渠某省市场中，一线销售与渠道商洽谈PO时的必要准备信息 • 渠道进销存信息为财经管理激励账户（包括计算、核算）与激励发放的必要数据支撑信息 调用流程 新增流程 无此流程 管理渠道进 销存信息 汇某省市 场需求信息 滚动更新要 货预测 计算销售计 划完成情况 PO洽谈 收集PO履 行状态 某省市场与 销售信息 管理产品生 命 渠道进销存 数据财务分 析 从预测角度，拉通 " 管理渠道进销存" 与 年度销售预测和 滚 动要货预测之间 的 接口 度提供滚动进销存数 据信息支撑渠道运营 与渠道绩效管理 B 从渠道考核和激励角 从渠道运营角度，与 "PO 洽谈"、"收集PO履 行状 态"等流程对接 从管理渠道财经 D 的 角 度 ， 拉 通 " 与 "渠道进销存 数据 财务分析 " 流程接 口 C 从产品营销的角度，拉 通与产品生命理 相关 流程接口，滚动提 供 销售数据信息至产品 线以调整产品生命 E A 管理渠道进 销存信息 PO洽谈 评估渠道绩 效 管理渠道激 励 管理产品生 命 管理渠道财 经 A 销售预测有时未充分利 用参考渠道进销存信息 销售、要货 预测 监控与分析 渠道绩效 管理渠道返 利 管理渠道价 库保 运营渠道 （L3）相关 流程 渠道绩效评估与激 励管理未系统性地 以渠道进销存信息 支撑 B 以渠道进销存信息作为 PO洽谈的准备信息机制 不明确 D渠道进销存信息未 与管理渠财经相关 流程对接 C E 渠道进销存信息未明确 输入至管理产品生命周 期相关流程接口，以供 产品生命划参考 未充分落实渠道进 销存信息收集工作 4 流程关键变革领域4：提高渠道和零售端的运营能力 第3部分：突出管理渠道进销存信息的重要性，拉通管理渠道进销存信息与其它相应流 程 模块的接口 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 To-be 流程（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 面对日益增加的渠道伙伴，需要简化审批手续，以提高效率 • 在简化审批手续的同时，需要财经的支持和基础信息的支持来提供决策依据并减少风险 – 相关权限下沉的前提条件在于地区部为利润中心，对地区部整体利润和风险负责，同时需要有规范的风险防 范制度，具体制度将在详细设计阶段中详细设计 授权地区部在权限范围内 进行渠道认证，渠道授权， 对渠道签约进行审批 实施渠道招募 选择与注册渠 道 管理渠道认证 管理渠道授权 管理渠道伙伴 管理渠道分级 渠道商经营能力监控 （包含渠道商风险评估） 管理渠道商授信 （接收申请、确认额度） A B 调用流程 新增流程 无此流程 管理渠道签约 发起谈判及合 同评审、签约 C 梳理流程并识别相应关 键流程接口，如财经 “ 渠道商经营能力监控 “ ，避免风险发生 新增管理渠道伙 伴的流程 地区 作为渠道认证所 部 需基础数据 目前由于渠道商数量尚在增长中, 由 总部负责相关审批流程 实施渠道招募 选择与注册渠 道 管理渠道认证 管理渠道授权 管理渠道伙伴 管理渠道分 级 渠道商经营能力监控 （包含渠道商风险评估） 管理渠道商授信 （接收申请、确认额度） A B 管理渠道签约 发起谈判及合 同评审、签约 部 C 缺乏明确定义地区财经 对渠道商经营能力监控 的流程 缺乏明确定义渠 道商管理 地区 的流程 4 流程关键变革领域4：提高渠道和零售端的运营能力 第4部分：下沉渠道认证、授权与签约的权限 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 渠道管理需要财经的介入来把关渠道商风险和规范渠道管理（渠道激励/授信等） 调用流程 新增流程 无此流程 由于业务需求 尚不明确，财 经对渠道管理 的相关工作的 具体支持职责 和流程接口尚 不明晰 渠道商经营 能力监控 管理渠道认 证 管理渠道授 权 管理渠道签 约 管理渠道保 证金 管理渠道商授 信（接受申请/ 确认额度） 管理渠道授 信（申请） 渠道商经营 能力监控 管理渠道认 证 管理渠道授 权 管理渠道签 约 管理渠道保 证金 管理渠道商授 信（接受申请/ 确认额度） 管理渠道授 信（申请） A Ｂ Ｃ 明确 “渠道 商经营能力 监控”，"管 理渠道激励 预留及使用"， "收集第三方 信保信息"和 “ 管理渠道 商授信（接 受申请/确认 额度）”流 程并明确和 ＭＰＲ相关 流程 的接 口 A Ｂ Ｃ 4 流程关键变革领域4：提高渠道和零售端的运营能力 第5部分：识别销售所需要的财经介入点，并明确相应流程接口 审批渠道激 励申请 管理产品价 格（区域） 评估渠道激 励方案 管理激励台 帐 审批渠道激 励申请 管理产品价 格（区域） 评估渠道激 励方案 管理激励台 帐 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 备用：HTC仲国区财务部在制定预算，管理渠道财经， 业 务执行和预算核算等多个方面支持销售业务 HTC仲国区财务部与总部财务部以及地区销售之间密切配合 1. 主要包括产品费用类政策，例如单台产品的激励费用规定，不同生命段的产品费用规定等和费用总额 2. 包括各级别渠道商的激励金额预算，单台产品的激励费用等 3. 包括促销人员奖励预 算，营 销物料费用预算，营销活动费用预算等 4. 根据产品线的产品生命理结果，把渠道激励和营销费用分摊到各个产品后形成的产品费用 5. 例如和渠道商共同举办的营销活动等 资料来源：专家访谈， GG分析 总 部 财务 部 仲国 区财 务部 省级 销 某 省 市 场 部 门 •制定渠道商激励预 算和方案2 •制定营销和零售支 持预算3 •制定生命阶 段的 产品费用预算 4 审批销售业务预 算 •根据总部的销售目 标和财务政策审批 地区部某省市场 预算方案 管理渠道伙伴 相关财经 •评估渠道伙伴 财经能力，管 理保证金等 建议/评估渠 道激励方案 •给销售提供制 定激励方案的 建议并评估激 励方案 制定年度业务预算 •提供制定预算所需的财 务政策1 （如单品费用 政策和费用总额） •汇总各地区预算信息， 编制总预算 提供预算政策/编制销 售预算 •提供渠道伙伴基本信息 •反馈渠道伙伴要求，如授信额 度变更要求等 提供渠道伙伴信息 制定渠道激励指导 政策 •制定渠道激励 的指导政策， 如不同等级的 渠道伙伴的激 励额度 制定激励方案 •针对渠道伙伴 的级别和业务 要求设立渠道 激励方案 预留/计算/执 行激励发放 •分析/核算渠 道商数据，计 算发放渠道激 励 •维护/更新渠 道商台账 提供辅助信息 •收集渠道商信 息来支持渠道 激励的计算， 如进销存数据 等 核算/调整销 售业务预算 •每月核算实际 预算使用额度， 并适时调整预 算 提供销售业务核算 信息 •提供销售相关 活动5 的核算 信息，如发票 等 管理客户 评价 •管理渠道 商授信， 确认授信 额度 财经业 务执行 •管理应 付账款， 确认保 证金/信 用额度 提出业务执 行要求 •PO接 受 等 对财务部的要求 机关财经部负责制 定政策 •提供财务政策来 指导制定预算和 渠道激励等 地区财经部负责与 某省市场部沟通 并贯彻和执行财务 政策 •需要从销售部及 时收集信息，如 渠道商基本信息 和进销存数据等 •获得授权审批销 某省市场部门的 预算 4 To-be 流程（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 自营店设立需要由总部直接规划及管理因为自营店是以品牌行销为主要目标而非销售，因此与现有渠道销售有定 位冲突，地区部缺乏执行动力。再者初期地区对于自营店开立的能力不足，由统一团队负责拓展可以累积经验 调用流程 新增流程 无此流程 制定全球自营 店发展战略 规划全球自营 店模式与布局 颁布全球自营 店管理政策 规划全球自营 店品牌設計 规划全球开店 小组 自营店开立准 备 评估地区自营 店可行性 规划地区金流 ／物流/服务 配合方式 提出自营专开 立店申请 审核自营专营 店申请 建立地区金流 ／物流/服务 配合模式 自营店开立 单店开立工作自营店设立方针规划 Ａ 新增由总部规划自营店设立方 案/设计并审核单店开立流程 B 新增开店小组设立及自营店开 立相关流程 C 新增与地区资源整合流程 现行无流程规范处理自营店规划布局及单店开立的业务 根据业界实践，此业务需包含下列关键流程设计: 1. 由总部规划战略布局并审核单店开立评估申请 2. 由直属于总部的开店小组进行单店的评估及执行自 营店开立 3. 由总部协调现有地方资源配合自营店的运营 4 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 流程关键变革领域4：提高渠道和零售端的运营能力 第6部分：新增端到端自营店建立、运营流程（新增自营店规范设计流程并建构开店流程） To-be 流程（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 针对自营店直接面对消费者交点，需要设立独立的交处理单笔非合同式的业务，并规范与总部核算 的方式，频率及项目。 • 针对自营店为化为公司的资产渠道，业务性质非买断而采用子仓库方式进行，需要特殊流程处理转仓及备货 管理终端运营 （单店） 管理单店备货 管理零售消费 者交易（单笔） 开立零售发票 管理产品出货 汇总零售交易 核算 管理产品退换 货 管理产品入仓 管理收款（现 金或其他应收 账款） Ａ 新增备货需求与供应 链供货流程，以 转仓方式进行，无需 开立ＰＯ B C 新增与总部财经定期核算流 程（除了销售外还需针对营 运费用及现金进行核算） D 新增单店独 新增产品退换货 立 零售交易 管理流程（含金 流程 流,物流及服务） 调用流程 新增流程 无此流程 现行无流程规范处理自营店运营的业务，自营电商现行 流程可供参考但需制度化，在MPR中规范以因应未来 多 家自营店共同的运营模式。 单店（含电商）系统需与总部系统拉通；现为人工汇整 处理信息 根据业界实践，此业务需规范下列关键流程设计: 1. 如同电商，由单店提出调货及备货申请，应是为转 仓不需另外开立采购单 2. 由单店负责零售交易，含收款、开票、出货等流程。 单店零售需要管理产品退换货机制 3. 由单店与总部进行定期的核算，目前电商只针对零 售进行要货单开立的核算，自营店还包含费用报销 及现金的核算 4 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 流程关键变革领域4：提高渠道和零售端的运营能力 第6部分：新增端到端自营店建立、运营流程（新增自营店调货流程及单店零售交易 流程，支持自营零售店的运营） To-be 流程（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 对于自营实体店与电商对于消费者皆为化为品牌店，需要提供消费者多种下单及取货的方式，且在行销规划及反 馈的时候可以共用汇整信息进行分析 调用流程 新增流程 无此流程 自营 实体 店销 售 自营 电商 销售 制定促销计划 执行促销活动 考核促销活动 成效市场 执行促销活动 反馈促销活动 成效 反馈促销活动 成效 C Ａ 需要拉通促销计划时同 时考量线上及实体店互 行销及销售的流程 新增销售流程可依消费者需求、 进行线下和线上的交叉销售 现行无流程规范自营实体店与自营电商的交互行销/销售 方式 根据业界实践，此业务需规范下列关键设计: 1. 促销活动规划时需考量实体店与电商的交互合作， 提供实体店体验／网络下单优惠，或是网络预购／ 实体店提货的方案 2. 实体店与电商的会员系统及交需要串接以确 定两 地购买交货的一致性 3. 实体店与电商的物流及仓库信息需要串接，如一方 缺货可快速调货并出货给消费者 消费者网络预 购 消费者到店取 货 消费者店里体 验 通知电商仓库 出货 Ｂ 因销售信息拉通，所 有的销售皆可以被汇 整分析其促销成效 4 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 流程关键变革领域4：提高渠道和零售端的运营能力 第6部分：新增端到端自营店建立、运营流程（新增自营实体店与自营网店的交互行销／ 销售流程） 营运架构 财务归属 优势 劣势 • 营收／支出入地区账户 • 所有权和经营权分散在地区 • 销售导向:地区会尽力提升营收 • 统一地区产品分配及地区定价 • 更侧重满某省市场需求 总部制定规范 地区申请开设 总部协助开店 地区主导行销 地区 总部 自营店 地区 自营店 规范 资源(含 部份资金) 商 品 资 金 建制 地区营运 成立零售部 • 营收／支出入总部零售部账户 • 所有权和经营权集中于总部 • 品牌导向:提供最新产品及概念展 示 • 全球统一品牌形象 • 全球行销计划 总部成立零售部 零售部主导开店 地区提供商品 地区配合行销 品牌零 售部 地区 自营店自营店 商品 规范 资金 建制 总部 成立新 BG • 销售导向:弱势渠道(导致关店) • 地区间品牌形象不一致 • 总部行销计划不 • 品牌导向:营运亏损视为行销成本 • 需与地区协调产品分配及定价 • 产品单一无法及时反映本地需求 参考Apple 建立总部零售部营运架构 建议化为终端成立独立 零售部的原因 1. 自营店是以品牌行 销为主要目标而非 销售 2. 初期地区对于自营 店开立和运营的能 力不足，需要机关 统筹更为有效的资 源 3. 自营店的销售与现 有渠道销售有一定 定位冲突，地区部 可能缺乏动力发展 自营店 4 相应的关键组织提升建议：参照Apple的实践，建议成立由机 关 直属的独立零售部门负责自营店的设立和运营 自营专卖店与自营电商建议隶属于机关的同一个部门，除了 运营业 务上比较接近外，还有整合相互行销及销售的好处 自营专卖店 自营电商 业务规划 电商专营店 提升业绩成长 快速聚集人气 營造品牌形象 提供真机体验 炒热行销话题 行销导向 销售导向 运营目的 • 机关规划实体店开立准备及资金需求 – 包括店面规模，开设地址等 • 机关规划电商系统架设及资金需求 – 设计网站UI等 零售运营 交付 财经 业务互相支持 • 经由电商与实 体专卖店店的 串联可以利用 网路的快速人 气聚集及实体 店的实机互动 达到行销与销 售双全的效果 业务上无重 大冲突且流 程定义上多 为相同 服务 • 管理在店销售人员 • 管理店内陈列 • 管理开店服务时间 • 管理系统维运人员 • 管理线上陈列 • 管理在线讨论区 • 与消费者现场交，转仓通 常由第三 方物流完成 • 需第三方物流快递交货 • 现金，也可能涉及第三方支付• 多为现金交易 • 驻店服务或通过ASC提供 • 通常通过ASC线下提供 4 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • PO通常频繁发生（尤其某省市场销售过程中），需要快速的处理 • PO通常基于之前的框架合同，需要涉及的工作是复核PO内容是否与原已评审过的框架协议一致而非重新评审原 框架合同内容，因此从风险控制角度可以简化 – PO复核的前提在于框架合同的规范化，需要在详细设计阶段具体规范框架合同 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 PO接收 A PO评审目前走 合同评审流程， 且没有明确授权 PO复核 PO确认 PO接收 程，强调根据已 有的框架协议来 复核PO内容并 统一授权地区部 来执行 地区 部 调用流程 新增流程 无此流程 PO注册 一线 代表 处 合同（PO） 评审 PO确认 A 机关 机关 地区 部 一线 代表 处 PO注册 A 增加PO复核流 A A 评审 PO确认 A 合同（PO） 5 流程关键变革领域5： 第1部分：改PO合同评审为PO复核，授权地区部复核PO，支持快速 交付 资料来源: 专家访谈， GG分析 谈判 签订 合同 评审 决策 PO PO接收 PO复核 年度框架 协议 (月/季度) 进货合同 谈判 签订 合同 评审 决策 渠道商下订单 不符 区域供货 中心备货 交付运输 1-3 天 0-2 天 0-1 天 1-3 天 销售接受订单 填写订单表 格或录入系 统 价格复核 信用复核 存货复核 不符 缺货 P O 接 收 P O 复 核 P O 履 行 •通过电话 /传真/拜 访/订单 系统 •客户信息 •价格、激 励或促销 条件 •交付条件 •价格 •激励或促 销条件 •客户信用 额度 •供货中心 库存量 对流程设计思路 的指导意义 简化订单处理流程， 进行订单复核而非 走合同评审流程 授权地区部进行订 单复核，提高复核 效率 IT方面，通过订单 系统，提高信息传 输效率同时减少差 错的发生 对PO的处理，业界普遍只进行复核 并 借助订单系统提高处理效率 基本流程 平均耗时 三星对渠道商的合同和 PO 都采取简化的流程 （一线） （地区） （区域供货中心） 5 备用：公开渠道的业务特点渠道签约过程较简单，但要求快速 PO处理，通常只进行PO复核而非合同评审 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 某省市场多涉及通用产品3 ，下单频繁、要求快速交付，因此需要从MTO转变到MTS，逐步建立地区供货中心等 手段满市场TTM （Time-to-market）需求 – 地区供货中心需逐步建立，何时建立以及在哪里建立需综合考虑当某省市场业务量的规模，成本风险和当 地物流条件和可覆盖范围等多方面因素，同时在地区部成为利润中心进行整体盈亏测算后决定。具体判断标 准将在详细设计阶段中具体分析设计 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 1. 其他的措施，如缩短定制，缩短关键物料采购，主要涉及生产和供应链相关流程因此在此不深入讨论 2.地区供货中心（hub）指负责产品储存和配送的区域性中心 ，也 可包括部分简单技术加工能力 3. 通用产品指适合在某一区域/市场销售的，符合当地语言设置，网络参数，包装需求等要求的产品。在此区别于定制的产品 调用流程 新增流程 无此流程 管理区域库存 PO复核/确认 订单履行 更新供应交付 计划 收集PO/合同履 行状态 确认POD B B 目前缺乏PO的 交 付可视性以及 交 付的项目管理 目前没有地区供货中 心2 和安全库存概念， 没有与PO复核拉通 的快速交付流程 A 管理区域库存 PO复核/确认 更新供应交付 计划 收集PO/合同履 行状态 确认POD B B 扩大“收集PO/合同履行状 态”流程的职责范围来包 括 提供供应状况报告，从 而 增加交付可视性 建立地区供货中心，将发货 流程下沉到地区；通过建立 安全库存实现从MTO到MTS ， 的转变 A A A 订单履行 增加“更新供应交付计划” 流程以支持交付项目管理 5 流程关键变革领域5： 第2部分：针对通用产品，实现从MTO到MTS的转变，建立安全库存；逐步建立地区供 货中 心来支持快速交付1 ... 以地区供货中心和安全库存的运营模式， 某省市场对订单交付的需求 对流程设计思路 的指导意义 某省市场下单频繁、且要 求快速交付，业界通常采 用地区供货中心的交付模 型，以满足客户TTM (Time-to-market）需求 供应链和订单履行模块需 引入地区供货中心和安全 库存概念，制定相关管理 流程 • 拉通生产计划与销售预 测的连结，建立安全库 存的概念 • 供应链新增库存管 理 流程，确保库存在机 关、地区之间的水位 • 增加"供应状况计划报 告"接口，增加销售人 员对交付的可视性 • MTO向MTS的转变 权转移 1 销售人员提供要货 预测，生成S&OP 2 根据S&OP生产 3 存货管理 4 渠道商依预测下PO 5 制定交付计划，由 3PL负责物流 6 入渠道商仓库，物 售店 8 销售人员管理渠道 进销存 地区供货中心提供库存 平台，从客户下单到入 库，仅需1周 渠道商 零售店A 零售店B .... 7 销售 4 8 2 3 北京工厂/仓库 交付 1 4 下单频繁，同 时要求厂商能 7 渠道商配送到各零快速交付 3PL 6 5 6 诺基亚在全球和仲国建立生产 基地和供货中心... 诺基亚在仲国的生 产基地和供货中心 • 诺基亚在仲国拥有北京、东莞两 个生产基地（同时作供货中心）、 和苏州的地区供货中心 • 诺基亚在全球拥有约10个生产基 地、约10个地区供货中心 北京 苏州 东莞 生产基地/供 货中心 供货中心 备用：领先厂商为了满足渠道商针对通用产品的小单快跑要 求，会通过地区供货中心和建立安全库存来提高交付及时性 5 To-be 流程设计（示意图）现有流程（示意图） 流程变革 理由 • 缺乏线索管理流程会因为人员流失而导致线索流失 • 增强地区部与一线在线索管理中的互动，利于考核线索管理的进度及提供有效支持，同时有利于更有效地进行销 售预测 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 提供培育资 源 线索备案 考核线索培 育进度 更新线索 收集、分析 线索 验证线索 执行线索培 育计划 汇报线索培 育进度 制定线索培 育计划 确认转换线 索为机会点 A 增加线索备案和线索等流程来 强化 对线索的管理 收集、分析 线索 验证线索 执行线索培 育计划 汇报线索培 育进度 制定线索培 育计划 确认转换线 索为机会点 调用流程 新增流程 无此流程 一 线 一 线 现有的线索管理流程缺乏 有效执行和资源支持，对 终端是否需要线索管理存 在争议 增加流程突出 地区与一线间 的互动，确保 线索管理得到 资源支持 地 区 部 B 6 流程关键变革领域6： 第1部分：参照业界实践，根据终端业务特点，改进线索管理流程 备用：友商在终端产品销售中大多进行较为规范的线索管理 以Samsung, HTC为例 主要活动 寻找 验证 培育 引导 1. HTC使用SAP为其主要CRM供应商 资料来源：专家访谈， GG 分析 特点 • 对销售人员自身素 质（与运营商关系、 信息来源）要求高 • 无正式记录，线索 信息由销售经理掌 控 • 备案并不局限于有 RFP的机会点 • 备案某省市 场部门 管理 • 线索培育方式有专 门指导操作手册 • 销售计划与销售目 标达成率为销售人 员主要指标 2• 1• 通过各方式，收集客户（运营商、行业客户、合 作伙伴、代理商）相关信息 销售经理分析信息内容 – 按照可能机会大小、可靠程度、机会时间点 等对线索排序 3• 销售经理判断线索的机会大小与突破点 – 利用自身经验、客户某省市场信息等工具 进行验证 – 与技术人员确认线索的技术可支撑度 1• 销售经理正式提出备案，将相关信息（如数量、 机型、价格段、资源需求、主导人士等）输入资 1• 销售经理执行线索培育与跟踪 – 提供技术交流、培训等售前活动 2• 销售总监定期（双周、月）审查线索进度 – 监控销售人员的销售计划完成情况 料库 2• 备案自动触发销售人员的年度销售计划更新 3• 与上层销售管理（如华中区总监）沟通培育方式， 并得到资源与授权确认 线索管理带来的价值 以公司为线索管理中枢，提升对客户 的管控度 • 各层级主管可借由线索管理系统， 理解主要客户的动态与发展方向 • 线索信息由公司集中管控，不会 因销售人员调度而丧失 增加销售机会管道的透明度，销售人 员、主管可按照线索排定销售计划 • 销售计划准确度可因系统化的线 索管理而提升 • 销售主管对销售人员活动更有掌 控，并能适时提供资源与建议 6 流程变革 理由 • 简单的投标项目由于项目业务量小等原因而不需要投入人力和物力来进行标前投资，因某省市略标前引导流程和ATB决策 资源和提高效率 • 非投标项目包某省市场项目在项目性质上就投标，制作标书等动作，因此可以直接从谈判开始资源和提高效率 – 重要的非投标项目需要进行一定的项目分析工作，所以可以保留验证机会点流程 验证机会点 制定并提交标 书 标前引导 谈判和生成合 同 ATI决 策 ATB决 策 ATC决策 现有流程（示意图） A 所有项目 1. 根据设计需求，需要区分投标项目的复杂程度来简化流程。具体的评判方法建议可参见痛点分析 2.包括运营商非投标项目和与渠道商的框架协议、订货合同等 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 验证机会点 制定并提交标 书 标前引导 谈判和生成合 同 ATI决 策 ATB决 策 ATC决策 验证机会点 制定并提交标 书 标前引导 谈判和生成合 同 ATI决 策 ATB决 策 ATC决策 验证机会点 制定并提交标 书 标前引导 谈判和生成合 同 ATI决 策 ATB决 策 ATC决策 调用流程 新增流程 无此流程 A1 对于复杂的投标项目1 采 取目前的流程 A2 对于较简单的投标项目1 ， 减少“标前引导”部分流 程 并合并ATB决策至ATC 决 策 A3复杂的非投标项目可保留 验证机会点流程，之后直 接连接至发起谈判并减少 决策点，如ATI和ATB决 策 目都遵 循同样 的流程 A 所有项 验证机会点 制定并提交标 书 标前引导 谈判和生成合 同 ATI决 策 ATB决 策 ATC决策 To-be 流程设计（示意图） A1 复杂投标项目1 A2 简单投标项目1 A3 复杂非投标项目2 A4 简单非投标项目2 A4简单的非投标项目直接从 发起谈判开始并减少决策 点，如ATI和ATB决策 6 流程关键变革领域6： 第2部分：根据不同项目类型，定义不同的从机会点到合同谈判签约的路径 备用：三星仲国针对各种类型的项目与订单采取不同的签约路径 项目类型 基本流程 主要发现 运营 商 项目 投标项目 非投标项目 框架下PO 标前引导 标书分析/ 制作 谈判 签订合同 签约 决策 谈判 签订合同 签约 决策 PO接收 PO复核 某省 市场 代理 商 项目 年度框架协 议 资料来源: 专家访谈， GG分析 谈判 签订合同 签约 决策 根据不同合同类型项目、销售 方式走不同签约路径 • 根据是否投标、非投标、 或不需重新谈判的订单均 有不同流程 三星仲国暂时没有针对项目进 行分级并制定对应流程 • 项目规模一般较大 – 运营商每年2-3次集中 采购 – 四大国内代理商年度 签署框架协议，按季 度提出具体进货合同 投标项目没有投资决策（ATI） 和竞标决策(ATB) • 三星仲国原则上参与所有 RFP的竞标 框架下PO PO接收 PO复核 (季度)进货合 同 谈判 签订合同 签约 决策 6 备用：需要在详细设计阶段明确区分项目级别的标准和方法 结合业界实践，通常有三方面的标准可以考虑 目前的分级方案以项目金额 和战略意义为依据 • 公司级项目 • 地区部级项目 • 代表处级项目 • 一般级项目 • A级项目 • B级项目 • C级项目 • D级项目 按项目风险水平突出项目风 险因素 • 高风险项目 • 中等风险项目 • 低风险项目 项目 级别 划分 评判 因素 优点 缺点 • 项目金额 – 以USD1500万，300万， 50万为分界点 • 战略意义 – 具备战略竞争意义 – 战略产品或战略大T准入 • 没有考虑风险因素 • 客户类型（新客户/长期客户） • 商业模式 – VMI，EDI等特有模式 • 产品类型 – 未过TR5，需二，三类 定制 • 客户融资 – 保理，优贷等 • 没有考虑风险因素 • 评判方法较复杂 • 项目金额 • 项目盈利情况 • 项目现金流 • 客户信用 • 潜在项目风险 • 区分方法简易 • 考虑的因素比较细致 • 充分考虑风险因素 • 评判方法较复杂 • 评判视角较单一 1 2 按项目条款内容分级的方法 更加细致全面 3 6 To-be 流程设计(示意图)现有流程（示意图） 流程变革 理由 1.对于非投标项目某省市场项目，则是在发起谈判流程前提供财经解决方案建议 2.财经部门目前已经参与到标书/合同专业评审中。综合评判项目盈利性的职责尚未确定是否由财经部门承担，详细分析 可 参照To-be流程分析中的痛点分析 备注：流程示意图已某省市略部分非关键流程和组织结构。详细的To-be流程设计可参照对应的流程基线 制定标书 标书专业评审 缺乏财经的早期介 入来提供财经方案 标书综合评审 制定合同初稿 合同专业评审 合同综合评审 标书/合同评审无明 确财经流程介入来 把关项目风险和盈 利性 分析RFP B C C 制定标书分析RFP 标书评审 ATB决策 制定合同初稿 合同评审 ATC决策 分析（RFP） 财 经需求并提 出 财经方案 B 盈利平衡分析 及管理2 C 盈利平衡分析 及管理2 C 在标书或合同评审过程中 明确”盈利平衡分析及管 理“流程来总体把关项目 风险和盈利性 增加“分析财经需求并提 出财经方案”流程为销售 在制定标书1 前提供财经解 决方案建议 调用流程 新增流程 无此流程 • 在项目售前阶段缺乏财经介入会导致财经专业建议无法体现在项目投资决策和项目标书/谈判方案/合同制作过程 中，从而容不值得投资，缺乏财经竞争力或是不盈利的项目 – 此变革点实现的前提条件是地区部财经平台的人员能够具备终端业务所需的进行盈利平衡分析和财经方案等 的能力，或终端可以派驻专职的财经人员 预测机会点价 值 A 缺乏财经介入来评 判是否参与投标或 参与项目 预测机会点价 值 A 增加“预测机会 点价值”流程对 销售决定是否参 与投标或参与项 目提供财经支持 （可视情况选择 执行此流程） 6 流程关键变革领域6： 第3部分：识别售前所需要的财经介入点，并明确相应接口流程 备用：结合MOTOROLA的实践，在化为目前项目销售 售前流程中识别所需的财经介入点和与LTC的流程接口 财经专员 销售经理 代表处 管理客户与销售财经 地区部 CC3 机关 评审组织 人 SDT 分析RFP 财 经需 求 项目概算 盈利平衡分 析及管理 综合标书评 审 执行ATB 决策（视项目 某省市略） 进行客户谈 判/制定合同 初稿 财经专业评 审 项目概算 盈利平衡分 析及管理 综合合同评 审 执行ATC决 策 测重于管理项目 经营风险 测重于集成与分析 项目成本，平衡项 目损益和现金流， 支撑及ATB/ATC决 策 测算机会点 价值 财经解决方案设计 项目概算与盈利平衡 确认转换线 索为机会点 分析待验证 的机会点 制定价值主 张/引导客户 分析RFP 制定标书 财经专业评 审 制定财经解 决方案 确定/更新授 权 发起谈判 向客户宣讲 并澄清标书 取得客户对 标书的认可 决定是否投资项目 提供财经解决方案建议 把关项目风险/盈利性 MOTOROLA的财 经介入点 LTC流程 财务接口 流程 执行ATI决 策 选择性执行 的流程 6 备用：HTC采取先分后总的合同评审，突出项目测算和盈利平衡分析 的重要性 合同评审授权均在地区部分公司层级 合 同 评 审 流 程 流 程 描 述 销售部 商务部 • 项目盈利测算 • 评审商务条款 （激励政策，付 款方式等） • 确认渠道商认证 财务分析部 3 提供产 品价格 财经部 • 评审回款，外汇，保函， 税务，保险，信用，融资 技术部 • 评审产品参数，定制需求 售后服务部 • 评审备件，服务方案 交付部 • 评审交货物流方案 市场推广部 • 评审营销方案1 供应部 • 评审供应，采购 法务部 • 评审法务 总裁办 • 作出签 约决策 步骤1 • 销售部2 将相 关合同内容分 发到对应部门 进行评审 步骤2 • 相关部门对负责合同部 分进行并行的专业评审 • 各部分评审结果最后统 一汇总至商务部 步骤3 • 商务部综合评审商 务条款 • 根据产品价格和其 他部门的评审意见， 进行项目整体测算 步骤4 • 法务部评审法 务内容 • 最后把握条款 脉络，规避法 律风险 步骤5 • 仲国区总裁办听 取合同评审汇报， 作出签约决策 1.仅指适用于多个运营商的大型营销方案 2. 依据合同复杂程度，需要借助法务和商务部的配合确定对应合同评审部门 3. 作用类似化为终端定价中心 备用：参照业界实践，化为终端可以设置部门统筹合同评审，承担 项目测算职能 To-be运营模式设计 概念设计依据 地区部交付与服务经理 • 评审采购，供应， 服务 地区部/代表处合同经理 或合同专员 • 商法，条款综合评 审，（含泛商务条 款），经销商认证 集团财务经理/地区部某 省市场财经专员 • 回款，外汇，保函， 税务，保险，信用， 融资 地区财经专员/地区部终 端商务专员 • 测算项目盈利 • 技术方案，营销解 决方案 可以在详细设计阶段进一 步讨论是否由财经或合同 商务部承担统筹责任 管/地区部销 售主管 /地区部M&S 主管 定价中心 提供产 品价格 专业评审 综合评审 ATC决策 SDT 考虑业务实际需求 • 需要部门统筹所有 合同评审信息，测 速项目盈利情况 参照业界实践结论 • 参照HTC经验 – 明确评审顺序， 设置部门统筹 合同评审 – 保留价格和商 务授权两条线 基于业界实践结果，确认 商务条款和产品价格授权 保持两条线 1.仅指适用于多个运营商的大型营销方案 2. 依据合同复杂程度，需要借助法务和商务部的配合确定对应合同评审部门 3. 作用类似化为终端定价中心 明确一线销售在零售管理中扮演的角色 明确专职品牌零售规划运营团队 明确专职某省市团队 明确从机关到地区垂直管理的 独立产品价格管理团队产品价格管理 相应的组织提升建议总结：共涉及三方面组织提升建议 明确负责从DP到销售 规 划直至销售目标制 定分解的专职部门 调整机关/地区授权， 对部分关键领域下放权 限，以提高效率 可销售空间分析规划 销售规划 零售店规划开立 渠道激励 零售终端管理 管理渠道财经 售前财经 合同评审 DP (BP) 某省市 渠道/零 售运营 LTC 财经 渠道监控和考核 渠道行为管理 线索管理 需求定制 快速交付交付 渠道商认证、授权和签约 业务规划 产品组合与分配 渠道进销存信息 零售终端信息管理/零售店分级 渠道签约和PO复核 相关关键变革领域 1 角色新增或明确 2 授权下放 3 职责明确及调整 角色新增或明确的建议 角色新增或明确的主要建议总结 分析（Demand Planning）职责? •业界：在总部销售部编制专属部门负责DP和销售规划 建 议:机关区域与客户群管理部固定部门，如销售运营部， 承担DP和销售规划及销售目标制定工作 1a 关键讨论点：是否有明确角色负责销售相关可销售空间 • 业界：由总部价格团队制定floor price后交地区价格 团队定出货及零售价，并进行渠道费用预留 建议:在机关和地区部设立统一的价格决策团队管理价格 1b 关键讨论点：是否有职责明确的产品价格管理团队? 团队? • 业界：Apple在总部成立零售部与地区部区分单独经营 自营零售业务 建议:机关成立零售部主导零售店规划建立 市团队? • 业界：指定现有部门（某省市场）或成立团 队承担某省市规准备实施等工作 建议:交由产品线或成立某省市团队全面负责 化为终端公司 客户群 业务部 区域交 付与服 务部 全球解 决方案 销售部 终端大 T管理 部 渠道 管理部 合同商 务部 HRBP 管 理部 S&D财 经 管 理部 化为地区部终端业务部（地区级1 ） 区域 与客 户群 管理 部 研 发 管 理 部 手 机 产 品 线 人 力 资 源 部 C F O 组 织 某省市场集成 与业 部 交付 务发 管 展部 理部 某著名企业 家庭 质 量 宽带 终端 与运 产 品 产品 营部 线 线 质量运营部 市场部 交付与服 务管理部 销售运 营部 某省市场销售 部 行业销售部 某省市场拓 展部 销售与回 款管理部 财经管理部 化为终端业务部表处 综合管理部 某省市场销售 组 交付与服务管理 部 产品拓展 部 产品 拓展部 产品中心 零售 管理部 运营商销售组 价格管 理团队 价格管 理团队 品牌 零售 部 1a终端 产某省 市团队 1 d 1c 1 b 1. 以仲国区为例 •业界：NOKIA和HTC的销售负责促销员管理和执行促 销 活动 建议:借鉴业界做法，明确销售进行零售促销管理的角色 1d 关键讨论点：机关和地区是否有角色明确的专职产品上 1c 关键讨论点：是否需要有职责明确的专职品牌零售运营 1e 关键讨论点：零售终端管理中某省市场如何分工?1e 零售销售组 品牌执行 部 市场沟通 渠道管理 部 1 100 授权下放总结:结合业界实践，化为终端公司可以给地区部授予更 多的权限 DP/销售规划 产品上市 渠道/零售运营 LTC 财经 1. 地区部将被授予更多权力，如在floor price基础上充分决定地区价格 2. 包含价库保 3.部分地区部会从中拆分出销售运营部 4. 包某省市场销售组，运营商销售组，零售销售组等 5. 包括窜货管理，渠 道冲突等 备注：给地区部/代表处授权还包括增加承担职责所需的资源 资料来源：化为访谈 机 关 地 区 部 代 表 处 组织架构 核心业务 职责划分 D A/D 调整过的权限 原有权限 销售体系部门 其他体系部门 A/D A/D P/S P/S A/D A/D A/D A/D P/S A/D A/D D S A/D A/D A/D A A A A A 执行 P 制定政策 P/S 制定政策并提供支持 S 提供支持 A/D 主要决策并执行 主要决策 参与决策并执行 客户群业务部 A/D D A/D S&D财经管理部 渠道管理部 合同商务部 产品线 价格管理团队 其他 某省市场与行业销售部3 A/D A/D A/D1价格管理团队 合同商务人员 财经人员 A A A销售管理团队4 A/D A/D1 A 2 某省市场模式业务差异化需求分析 某省市场模式与传统B2B业务的12个关键业务差异点及对流程设计 的要求 (1/2) 可销售空间分 析规划（DP） 业务规划 渠道和零售运营 关键差异点 B2B模 式 某省市 场模式 某省市 场模式 流程设 计思路 可销售空间分析 规划 • 销售pipeline预 测，自下而上 • 依赖客户提供的 信息 • 更多是销售计 划，以销售项 目为出发点 • 多为因应运营 商要求提供资 源支持或价格 折让 • 需进行可销售空间分 析规划，不仅是销售 数字预测 • 销售端在总部一般有 指定部门从销售角度 负责可销售空间分析 规划 • 不仅是销售目标， 而是从需求出发 制定销售规划并 最终生成销售目 标 • 在一线最终成为 渠道绩效目标 • 综合考虑渠道 商投资回报的 渠道绩效管理 手段之一 • 预留费用，使 用上与销售合 同脱钩 • 销售端应从可 销售空间分析 规划（DP）开 始，以DP为基 础制定年度销 售规划，销售 目标从整体销 售规划中生成 • 销售规划从可销 售空间分析规划 出发，并包括上 而下分解过程和 与渠道沟通的过 程 • 需拉通至MPR的 渠道规划和渠道 目标设定 • 系统化包括渠道 激励在内的渠道 绩效管理端到端 流程 • 拉通定价和MPR 激励相关流程 • 渠道激励预留， 使用与合同脱钩 销售规划 渠道激励 1 2 3 4 6 业界对标 • 某省市场需求的 市 • 厂商主导产某省市， 面 场，产品、销 场和供应需统 一 行动 协调产品发布、 渠道某省市场 营销和备货 某省市 5 某省市 • 基于客户项目需 求，多为定制 • 某省市往往与 销售项目挂钩 LTC 交付 财经 • 统一协调价格管 理，包括出货价 和零售指导价 • 定价综某省市 场和成本因素， 同时进行渠道费 用的预留 • 统一价格管理团队，• 通过统一的“管 如价格委员会，协某省市计划”， 调管理定价 • 业务规则上考虑统 一零售指导价和渠 道费用预留 • 需 拉 通 定 价 和 MPR 激励相关流 程 产品价格管理 • 常为成本加成 的定价方式 • 最终销售价格 往往取决于每 单合同的谈判 • 以通用产品为 主，需结合短期 和长期利益，建 立分渠道产品规 划，避免渠道间 产品冲突 • 需拉通产品规 划和一线销售 （MPR），分 别在产品营销 和MPR 模块增 加渠道间产品 分配环节 产品组合和分配 • 以项目为主， 较少考虑渠道 间的产品分配 • 常为定制产品 某省市场模式与传统B2B业务的12个关键业务差异点及对流程设 计 的要求(2/2) 可销售空 间分析规 划（DP） 渠道和零售运营 LT C 交付 财经 关键差异点 B2B模 式 某省市 场模式 某省市 场模式 流程设 计思路 零售终端管理 • 多为因应运营 商要求提供支 持，不管理或 被动管理 • 基本不涉及 • 运营商进销存 数据通常难以 获取 • 不涉及 • 除框架下PO外， 通常项目合同 评审严格，时 间长 • 定制情况较多， 量大，对交付时 间要求相对 较 低 • 更多介入零售 终端管理，如 促销、产品陈 列等 • 某省市场和销 售协调进行 • 渠道运营和管 理的必要组成 部分 • 需要实现渠道 信息可视化 • 需主动管理 • 包括管理渠道 窜货、乱价和 其他渠道冲突 • 交PO为主， 多 为小单，频繁 进 行 • 需较快的处理， 通常做PO复核 • 渠道签约在长期 渠道拓展下进行 • 要求小单快跑 • 通用产品为主 • 往往通过地区 供货中心和建 立安全库存提 高交付及时性 • 增加零售终端 管理流程 • 某省市场和销 售接口，销售 负责促销员管 市场负责 营 销资源投入 • 拉通渠道监控、 考核与渠道目 标、渠道激励、 处罚、退出和投 诉的流程 • 增加管理渠道 进销存等流程 • 增加和细化管理 渠道行为流程模 块 • 依据渠道冲突类 型定义管理渠道 行为的L4流程模 块 • 简化PO处理流 程，PO走复核 流程，而非合 同评审流程 • 在MPR的支持 下，简化LTC 中 的渠道签约 流 程 • 引入地区供货 中心和安全库 存概念，建立 快速交付流程 • 增加“供应状 况 计划报告”， 增 加交付可视 渠道签约和PO 复核 快速交付 7 8 9 渠道监控和考核 渠道行为管理 10 11 • 较少涉及（运 营商返利等情 况往往与合同 挂钩） • 财经流程全面 支持渠道认证、 签约、PO交易、 渠道激励（预 留）等业务需 求 • 拉通MPR对财 经的需求，并 明确定义接口 • 财经对渠道激 励的支持以激 励费用预留为 原则，与合同 脱钩 财经对渠道的支 持 12 业界对标 业务 产品 规某省市 104 业界对于Demand Planning主某省市场有效空间进行分析、分 解及匹配，作 为场销售制定销售规划和销售目标的基础 收集汇总 全球趋势分析 区域趋势分析 势分析 某省市场分析 某省市场分析 某省市场分析 • 销售覆盖有效空间 (SAM: Served ailable Market) 可销售空间分析规划 • 总部预算分配信息 • 产品生命划 • 伙伴销售覆盖率 能力匹配 分解趋势 汇总分析 市场有效空间分析 (TAM) • 某省市场空间 • 地区某省市场空间 • 某省市场空间(渗透率) • 市场消费预测 (GDP, 可支 配收入，人口结构等） • 产品科技趋势 • 法律法规调整 • 友商产品布局动态 • 消费者洞察 第三方提供信息 • 一线/地区销售 – 厂商销售(价量)资料 – 友商销售(价量)资料 • 一线某省市场 – 厂商某省市场份额 – 消费者满意度及建议 提供信息 • 伙伴(渠道/运营商)拓展计 划 • 伙伴销售(价量)资料 伙伴提供信息 可销售空间分析规划(DP) 销售规划(BP) 销售目标 分析匹配 可销售空间分析规划 • 销售目标 • 产品分配计划 • 地区/渠道规划 • 营销支持 • 服务配合计划 销售规划 • 分解销售目标 • 沟通销售目标 • 与渠道沟通签订 销售目标 销售目标 DP 经由内外部的资讯收集，形成公司从内而外某省市场的有效空间的分析， 场空间分析与产品及能力匹配后的建议方针 BP 销售目标 由DP的分析及建议， 制定年度销售目 标 制定细部执行方案, 并分解时间段及 地 包含衍生出产品蓝 区，转换成滚动要 图,营销规划等 货预测等 1 2 NOKIA通过销售部门的早期参与进行可销售空间分析规划 并以此为基础生成销售规划，并最终落实为渠道绩效目标 资料来源: 专家访谈，GG分析 营销部 （销售） 提供产品技术信 息 审核 全球总部 产品部 业务控制 员（BC ） 区 域 市场需求 信息收集 预测需求和 初步规划制定 内外部沟通 调整规划并落实销售目标 提供销售相关预 算信息 某省市场机会信 息 汇总数据 进行分析 预测需求制 定销售规划 全球销售 目标 消化研究初 步计划并反 馈调整建议 确定销 售 规划 沟通并调整 销售规划 收集某省市场 数据 区域与渠道 沟通 每年9/10月 区域渠道销售信 息 某省市场规模信 息3 总经理 区域BC 区域营销 区域销售 汇整计划 制定年度策略 调整年度策 略 营销副总裁 总部营销 策略部 营销部 （市场） 1 2 中 国 总 部 渠道预测，渠道 进销存信息 审核 确认 渠道确认 与沟通 设定渠道绩效目 标，如签订渠道 年度框架协议 制定渠道政策， 必要时调整渠道 规划 渠道伙伴 销售端的流程上从可销售 空间分析规划（DP）开始， 以DP为基础制定年度销售 规划，销售目标从整体销 售规划中生成 –一线到机关、销某省 市场、产品等部门分 别对预测进行输入 –总部销售端应有专门 的团队整体负责从需 求规划到销售规划直 至销售目标制定和分 解的过程，确保统一 性 在自上而下分解销售 计 划之外，对外增加与渠 道的沟通流程 最终拉通至MPR的渠道目 标设定、渠道政策制定和 渠道规划 对流程设计思路的指 导意义 负责预测的组织设置：NOKIA和HTC的实践分享 各部门协作，但在总部层面指定专门的部门负责或牵头形成最终的预测 由营销部负责预测 预测的主要负责部门 1 2 由机关指定的组织/部门牵头对信息进 行汇总和分析，并具有权力调动相关 部门提供信息并下发销售目标，最终 形成预测 （需最终确定负责预测的部 门） 流程上在机关层面体现可销售空间分 析规划的汇总和形成 对流程设计思路的指导意义 区域营销部 区域 业务控制员(BC) 区域总经理 总部营销部 （销售） 总部产品部 总部营销副总 裁 区域销售部 信息收集 下发销售目 标总部营销策略 部 总部营某省市 场） 总部业务 控制员BC BP2 SP1 虽然化为现在已有完整的战略规划流程，但面某省市场的业务, 销 售仍需要有专职人员完整地由可销售空间分析规划拉通销售规划 计划 销售目标 要货预测 S &O P 目标反馈 DP 3 制定年度 销售目标 分解年度 销售目标 滚动要货 预测 S&OP 目标监控 与反馈 1. Strategic Planning, 2. Business Planning, Planning 产品规划 产品管理部 市场规划(Mkt) 品牌管理部 地区营销规划 原M&S 现产品拓展部 销售规划 研发规划 技术规划部 3 •拉通由DP到销售规划及销售目标的统 一流程并由同一组织负责销售部门 可销售空间分析规划 (DP) 战略与业务发展部 终端CFＯ 汇总 汇总 SP •每年4~9月由各产品,地区部及功能组提出并刷新前年规划 •提出3~5年业务发展规划 •提出战略建议及资源需求 BP •每年9~12月基于审核过的SP开始规划 •提出次年的执行方案 •执行方案分解到季及月并与绩效指标挂钩 需求不再是单纯的 线索管理时，需要 有完整的由内向外 的销售规划 •销售部门需要明确 负责规划的单位 1•面某省市场,当2•制作销售规划时某省市场的 需求有完整的了解． •用意是制定一个由内向外某省 市场销售的看法, 此规划包某省市场，产品， 渠道等的分析． DP •收集汇总某省市场第三 方资讯 •分析匹配能力 •制定销售可销售空间分析 规划报告 •此报告为销售规划的输入 年度销售目标 分解年度销售 滚动要货预测 S&OP 目标监控 •与地区及产 目标 •由地区／一 •由交付针对 •针对地区反 品线沟通调整 •由年度销售 线销售反馈实 要货预测及库 馈分析销售目 年度销售目标 •目标为单位 目标分解至地 区、季度、月 际销售状况后 调整当月要货 存状况向供应 链提出S&OP 标达成率 重要绩效指标 度、产品及渠 预测 道 收集 分析 制定 汇总 匹配 规划 1 2 3 产品的渠道分配：各业界厂商对产品在渠道间的分配都比较 重视， 一般在产品规划或渠道规划和政策制定阶段就已明确 产品规 划阶段 渠道规划和政策制定阶段 渠道运营阶段 典型 厂商 适用条件 在前期规划阶段，包 括产品规划和渠道规 划与政策制定过程， 需有明确的管理产品 渠道分配流程，以预 防渠道间产品冲突 在渠道运营阶段应包 含管理渠道价格、管 理渠道行为包括渠道 窜货、渠道乱价等流 程，进行渠道的价格 管理，减少渠道乱价 和窜货的发生。同时 拉通渠道信息的监控， 如管某省市场信息， 以支持对渠道价格的 管理 对流程设计思路 的指导意义 • 定制或专供 机型 • 专业路线：按产品品类区分，分别授 权不同的专业分销商 • 搭配路线：根据不同款式产品的利润 差异，将利润高和低的不同款产品组 合成一个综合的产品包，交不同分销 商销售。各分销商销售不同产品包 （如主动机/贸，新旧款） • 价格管理：控制 不同渠道不同出 货价，同时严密 控制统一零售价 来避免产品冲突 （早期） 业界普遍 • 定制需求大， 有排他需求 • 产品线长，产 品跨领域 • 产品线长，但 功能区分不显 著，利润成为 最大区别点 • 市场份额较大， 对分销商的话 语权较强 • 采用较为粗放 的渠道管理方 式 • 较强的议价能 力和较强的渠 道监管控理能 力 • 通用机型 产 品 区 分 • 速赢路线：结合分销商的不同能力和 产品利润，将高利润产品交由销售能 区 力 强 的 分 销 商 代 理 域 • 区域管理：完全不做产品区分，经销 区 商代理范围严格并仅按地域划分，代 分 理 全 线 产 品 价 格 管 理 资料来源:专家访谈； GG分析 产品价格管理：业界友商通常由独立的价格管理部门对定价进行统 一协调管理，并在定价中充分考虑渠道费用的预留 4 化为的定价组织和机制 友商的定价组织和机制 总部 地区 • 产品部门：提供制造成本信息 • 财务部门定价中心：对产品的各类成本 （变动成本和分摊成本）和利润诉求进 行估算 • 总部定价委员会：集合销售，行销，财 务，研发等各部门主管，共同确定产品 全球价格（一级和二级授权价格） • 销服产品行销部：在一级授权价格的基 础上行权，管理价格 • 解决方案部：在二级授权价格的基础上， 制定当地价格 – 如需将价格定在二级授权价格之下， 则需上报机关行销部 – 如需将价格定在一级授权价格之下， 则需总部各部门领导批准 总部 地区 • 产品部门：提供制造成本信息 • 财务部门：对产品的各类成本进行估算 • 各地区：对产品在该地区的销量进行预 估，反映竞争对手价格和渠道需求 • 独立的全球价格部：综合各方面信息， 协调各部门利害，分析成本和利润，确 定全球最低价（floor price），对费用 在价格中的预留提出指导意见 • 独立的地区价格部：在全球最低价格的 基础上，获得充分授权，制定本地价格； 同时对渠道激励费用等在价格中进行预 留 – 地区定价部人员实线汇报总部价格部， 虚线汇报地区主管 – 如需突破全球最低价，需上报全球价 格部讨论批准 数个不同部门都有定价和行权权力 定价统一由独立的价格部门管理 在产品价格管理流程 中反映对价格的统一 协调管理，由同一管 理团队负责 – 同时拉通产品、财 务、销售对定价的 输入 给予地区部充分授权， 对出货价和零售指导 进行协调统一 在定价时考虑渠道激 励等费用预留，在流 程中将定价与MPR 拉通，如增加“预留 渠道激励预算”等流 程模块 对流程设计思路 的指导意义 有定价权和在一定 范围内行权的部门 资料来源: 专家访谈；化为访谈；GG分析 诺基亚在地区层面的产品定价综合考虑floor price, 对不同类型 渠 道的出货价、统一的零售指导价和渠道费用预留 省代某省市公司 用户 运营商 营业厅 其他 家电连 锁店 通信连 锁店 IT卖场 或 百货 商 超 通信独 立店 国代 ~10 % ~ 3% 105 0 108 2 121 2 121 2 出货价 ~ 18% 121 2 省级直控 分销商 121 2 零售指导价 ~ 5% ~ 12% 1000 102 6 核心 批发商 运营商 102 6 ~4. 5% 107 2 ~ 13% 零售商利润空间 ~ 4% 110 2 106 8 ~8 % 直供 ~ 6% 106 0 1060 ~3. 5% 从流程上需拉通定价 和MPR的流程，包括 – MPR的渠道签约， 如在渠道框架协议中 对差价点数的规定等 – 在MPR中增加“管 理 渠道价格”做为流 程 接口，反映渠道对 定价的需求、对不同 渠道的不同出货价进 行落实，并管理统一 的零售指导价 从业务规则上明确对 地区部定价时在全球 最低价的基础上统一 协调考虑出货价和零 售指导价，同时与渠 道管理结合考虑费用 预留 对流程设计思路的 指导意义 资料来源: 专家访谈；GG分析 4 业界友商一般按区域定价，在对待跨区域的大T或大D时，主动或 被动地实施统一定价 4 西欧 北美 南美 东南亚 等等 大T1或大D1 大T2或大D2 大T或大D... • 友商一般以地区为单位制定统 一零售指导价 – 如西欧，北美，一般以公司 既定的区域组织为标准，不 会因为定价另设区域标准 – 区域内的零售指导价 价为 基础，设定各自的出货 价 格 以摩托罗拉的定价机制为例 在Floor Price的前 提下，给予地区部对 定价的充分授权，由 地区部的价格决策或 管理部门协调考虑涉 及不同渠道的出货价， 并管理零售指导价 但涉及大T或大D情 况，可能涉及全球统 一定价的情况 对流程设计思路 的指导意义 • 跨区域的大T或大D，主动或被动会对同一产品一般会采取统一定价 – 即使不主动采取统一定价，大T或大D一般会对标各子网/子公司一款产品的购 买 价格，然后向生产商索要最低价格 • 为减少价格侵蚀（全球价格向售价最低齐）的风险，一般有两种通常做法 – 对不同的地区尽量供应不同的产品：如成本不变，但外观略作修改 – 为同一款产品主动制定全球统一定价，以预期销量最大的地区为主导制定价格， 其它需突破此统一最低价,需综合考虑全球损益 资料来源: 专家访谈；GG分析 其他支持（核心流程和组织） 产品定价和产品组合管理 交付管理 服务支持 5 某省市：在B2P2C业过程中，关键原则在于统一计划和紧密 协调的各部门合作 新 产 品 规 划 和 开 发 1 新产品整合商业策略和目标 2 3 品牌和营销 4 销售渠道管理 5 6 产品一线推出 （Consumer facin g) 1 2 新产品整合商业策略和目标 • 统筹制定某省市计划， 时 机场销售策略、销售目标 以及汇总预算，进行成本 收益分析等 • 管理某省市计划，协调 各相关组织部门的行动 产品定价和产品组合管理 • 制定和发布新产品价格， 包括floor price 和全球或 区域零售指导价 • 产品组合管理解决新品和 老品的潜在冲突，包括新 产品区域分配和拓展计划 如重点区域和一般区域， 不同区域推出的先后顺序； 新产品渠道分配和拓展计 划，如通路选择和重点渠 道商选择 • 产品信息对内和对外的发 布以及产品培训 3 品牌和营销 • 制定针对新产品的整体营 销计某省市推广手段， 如企业投入的广告具体播 放时间、频率，各种宣传 品、助销品投放的区域、 方式及投放数目等 4 5 销售渠道管理 • 根据新产品的渠道分配和 拓展计划，与渠道商洽谈， 确定渠道提货进度目标并 制定相应渠道激励措施 • 如需要新渠道，可能涉及 渠道规划和渠道招募 • 铺货进度和进店安排，如 两个月内铺货率达到80% 交付管理 • 根据新产品销售目标和渠 道的提货进度等信息，， 进行备货和协调排产，制 定交付计划并决定区域库 存准备 6 服务支持 • 根据新产品需求，制定服务计划，包 括协调服务供应商确定服务网店，明 确服务政策与规定 GG某省市分析框架（GTMA） 资料来源: GG分析 5 遵循同样的原则，业界在某省市的基本流程方面差别不大， 只是在如何确保协调一致的做法上各有侧重 指定的专门部门负责 某省市计划的制定 和管理（如产品部 门），在流程上明确 设立”管理 计划“的 关键节点 通过”管理某省市 计 划“流程模块拉通 场、 销售 （渠道）、交付/供 应链和服务等的相应 流程，实现横向严守 时间，纵向紧密合作 端到端流程中遵循业 界计划、准备、执行 和反馈的业务逻辑， 同时拉通与前期产品 规划和开发流程的接 口 对流程设计思路 的指导意义 产品概念提炼 某省市计划 产品准备 营销准备 渠道准备 生产准备等 新某省市通知 铺货 进店 上市推广 产品销售培训 销售跟进和反馈 计划 准备 执行 反馈 • 建立新某省市 小组，高层充分 授权，全职负责 管理 • 导入全程项目管 理机制，将所有 工作分解成为 80-100个工作 任务，以一个产 某省市计划为龙 头，将所有任务 进行统一管理和 落实 • 以产品定位的主题概念做 为协调某省市各项活动 的依据，如巧克力手机定 位“高端时尚” • 产品经理具体负责产某省 市计划和管理 • 产品定价、营销策略、渠道 策略等分别适应产品定位的 要求，例如 – 产品高端定价反映高 端时尚定位 – 品牌某省市场推广 策略围绕时尚定位， 如选择巴黎等时发布 产品，选择时 尚明 星代言等 – 侧重零售渠道，符合 目标时尚用户的消费 行为，如选择欧洲最 大的零售连锁店 通过专门的组织和项 目管理确保协调一致 通过一个主题概念引导各 部门工作的协调一致业界某省市流程的基本框架 资料来源: 专家访谈； GG分析 渠道激励：业界通常将渠道激励与商务一起做为渠道伙伴综合投资 回报的组成来看，在定价中充分考虑渠道费用预留 1. 国代的利润空间、返利、促销费用的点位包括了其某省市代、地包等分销商获取的利润，但不包括零售终端利润 代（主要对标国内厂商）和FD的利润空 间、返 利、促销费用的点位包括了其向下游地包等分销商获取的利润，但不包括零售终端利润； 3.只针对社会零售渠道的重点零售终端 资料来源：赛诺，GG分析 渠道合作伙伴的投资回报的组成 相关渠道政策 国某省市代2 FD2 重点 地包 重点 零售3 在仲国行业通常做法 前期利润空间 信用账期 零售终端促销安排 (人员、费用、物料) 价/库保政策 渠道 投资回报 渠道实际利润空间 （财务激励） 渠道成本 资金成本 运营和 促销成本 调价损失 f + + 实际利润空间 3-10%(非买断) 10-15%(买断) 8-10% 4-5% 5-15% (非买断) 10-15% (买断) • 价/库保跟前期利润需协同考虑，价/库保条件越高， 前期利润空间越低，反之可使用买断 • 信用账期与返利可协同考虑，如不采用信用账期， 可增加返利的比例 ，• 如果更多依赖自身促销人员，且自己提供店员奖励 则可减少给代理商的促销费用 ~5% 10-12% 10-15% 4-5% ~10% 18-20% 6 12 返利 2-3% 2-3% 0-1% 2-3% 2-4% • 促销费用 0-2% 0-2% / ~2% ~2% • 所需定价和渠道财经的支持 • 拉通定价（地区针对该渠道 的出货价）和渠道签约流程 需返利预留、申请、审核和 使用的财经流程支持， 促销费用包含在价差之中拉 通定价（地区针对该渠道的 出货价）和渠道签约流程 • 需价库保费用预留、申请、 审核和使用的财经流程支持 • 需管理渠道授信渠道财经流 程支持，并向前追溯到与此 相关的支持渠道认证和管理 渠道保证金的渠道财经流程 渠道激励相关 渠道商务相关 在渠道激励的财务机制方面，参照行业友商进行合理预留和 使用，并给与地区或一线合理授权 化为传统的渠道激励管理方法（目前改变中） 行业友商在公开渠道的一般做法，如三星 提价动力, 靠压低价格来冲量 当有价库保或返利时， 请政策 手续繁琐，操盘 能力受影响 为保证一定利润，机关 给授权价格较 高，缺 乏竞争力 地区或求合 理的 利润空间，考 虑 到渠道政策和本 国利润等因素 地区或渠道 政策的 费用做预留， 并在 授权范围内可 自行使用 总部预留利润 安全稳定 总部为地区或 制 定的最低指导 价 格有竞争力 做返利、 价库保等方面的预留， 使用渠道激励政策 需机关授权 压缩或避免渠道费用， 最大化直接利润 总部利润不锁定， 可能会受到 价库 保或返利等 渠道 费用影响 地区或行及时管理 渠道 政策，进行操盘 预留渠道费用，但不 视为利润，是要花费出去 而获取更多收益 当有价库保或返利时， 6 12 在预留渠道费用的基础上，业界对渠道激励的使用流程基本 类似，流程设计可参考业界实践 6 12 三星的渠道激励基本使用流程 体现预留渠道费用的 原则，包括定价流程、 财务流程（如预留账 户），简化渠道激励 的使用流程（如无需 与合同挂钩等） 在流程中体现给地区 部的充分授权，在授 权范围内，无需申请 拉通渠道激励的预留、 发生、使用和发放与 定价（产品营销模 块）、渠道签约 （LTC模块）以及 财 务流程直接的接 口 按业务逻辑，在 MPR流程本身拉通 渠道激励前后的关联 流程，如渠道激励方 案、渠道考核和管理 渠道进销存数据等 对流程设计思路 的指导意义 产品出货价制定 预留渠道费用 确定渠道激励方案 签订分销协议 定期考核绩效 监控进销存数据 对账，如发货数量 核算返利金额 财务审核 发放渠道激励 调价通知 核实库存数据 抽查库存 确认价库保金额 设定渠道目标 地区分公司 • 冲抵收入 • 资金池的概 念 • 包括渠道激励的条款或单独签订返利条 款如明留返利，价库保规定等 • 分销商PSI系统进销存数据 • 核实实际库存（各下级分销商 上报）等 • 下发抽查机明细 • 抽查产品实物或照片 • 地区分公司财务 • 在预留范围内其符合政策和协 议条款规定的直接发放 • 以冲抵货款的方式发放 • 按月或依据特殊目的 • 通过系统常态监控 • 如授权范围内，可自 行使用，不需要申请 达量返利举例 库保情况举例 借鉴诺基亚等友商的做法，明确价格管理团队、销售和财务在渠道 激励费用预 留、使用和价格调整中的权责，避免风险 机关 地区 部 一线 代表 处 1. 某些友商会根据实际情况把定价和财务的功能集合到同一个部门，如诺基亚在部分地区部由业务控制员（Business controller）同时承担定价和财务处理职责 资料来源: 专家访谈，GG分析 的资金池 3 建立、维护渠道激励 机关价格管理 团队 地区价格管理 团队 地区部财经部1 2 制定包含渠道激励预留的出货价 •例如地区出货价加成10 ，其中 中有2为渠道激励预留 以资金池的方式预留渠道激励并 明确使用原则 •例如渠道激励费用的使用仅限 于能够产生直接的销量增加， 销量增加预期X 1 制定和发布最低售 价（floor price） 地区销售主管 一线销售主管 2 执行日常渠道激励 •超出授权范围或超过分配规模 的激励额度由上级审批使用 地区部财经部 3 审核渠道激励 •确认申请资料齐全 （进销存数据，发票） •确认单笔渠道激励符 合使用原则 计算并发放渠道激励 1 基于渠道激励资金池规 模分配一线可使用额度 和授权范围 •例如A地区可用渠道 激励资金池规模为 50 万，单笔激励金 额小 于5万的激励不 需要 上级审批 年终考核一线渠道激励 使用效果 地区价格管理 团队 地区销售主管 机关价格管理 团队 一线销售主管 1 反馈调价申请至地 区 2 汇总并反馈调价申 请至定价团队 3 在授权范围内决定 是否调整出货价； 某省市场对价格的 要求至机关 4 综合考虑产品生命某省市场 需 求，决策是否调整最低限价 渠道激励预留决策 渠道激励使用 价格调整 预留决策 预留执行 激励使用 激励发放把关 反馈调整 决策调整 从流程上定义激励预 留、激励使用及价格 调整的负责单位,包括 – 决定价格时机关第居 的分工 – 激励使用时一线与地 区审核方式 – 价格调整时由下而上 的汇报决策 – 财经介入进行评估及 管理 对流程设计思路的 指导意义 6 12 对流程设计思路的指导意义零售管理主要职能 总部和地区部职能分工 总部 地区部 促销人员管理 • 促销人员招聘 • 促销人员培训 • 促销人员考核 • 促销人员激励 零售商关系维护 • 制定客户关系管理标准 • 日常客户关系管理和维护 信息收集和管理 • 某省市场信息收集和上报 • 市场信息的分析和运用 产品陈列 • 产品陈列标准制定 • 营销物料发放 • 产品陈列执行 • 产品陈列检查 零售促销活动 • 促销预算的制定和申请 • 促销经费的审批和发放 • 促销活动设计 • 促销活动执行 • 促销活动评估 开店（直营店） • 开店标准制定 • 开店指导 零售管理：从业界实践看与销售相关的职能包括促销员管理、零售 商关系维护和信息收 集；同某省市场开展促销活动和产品陈列 市场部和销售部跨部门协作市场部相关职能 渠道销售部相关职能 总部提 供行业 管理某 省市场 销售紧 密联系 总部制 定规范 标准， 参与关 键环节 审批 一线直 接操作 或通过 渠道商 操作， 被动零 售管理 情况下 较少直 接操作 一线操 作或提 供专业 支持 7 根据与销售相关的零售职能，在 MPR流程某著名企业立和细化完 整的零 售管理流程 – 包括与销售相关的促销员 管理、管理零售促销活动 （执行）、零售商关系管 理（如管理零售商分级 等），以及零售信息收集 和管理（如管理零售终端 基本信息、管理单店销售 信息等） – 根据一线实际操作的不同， 区分主动零售管理和被动 零售管理的流程 在零售终端管理流程中，区别总 部和一线的职能分工 在零售终端管理流程中某省市 场（MTL）和销售（MPR）之 间 的流程接口 结合业界实践建议在销售端成立零售管理团队，负责零售终端的促 销执行和促销员管理 7 对流程设计思路 的指导意义 建议化为终端的销 售借鉴Nokia和 HTC，承担促销执 行和促销员管理等 零售销售相关的工 作，以提升零售终 端管理效率 零售终端促销费用 （审批、发放） 零某省市场促销活动 （计划，考核，评估） 零某省市场促销活动 （执行） 促销品、宣传品的发放 促销人员的管理 （招聘、考核） 促销人员的培训 产品陈列的标准设定 产品陈列的执行 市场部门 销售部门 • 市场负责全部零售管理 • 对于代理商/ 运营商等其 他零某省市场只提供培 训，不负责人事管理 市场部门 销售部门 • 销售负责直供渠道促销人 员绩效管某省市场负责 零售渠道营销推广及培训 支持 市场部门 销售部门 • 过去主攻某省市场，渠 道促销职能薄弱 • 近期加大终端投入，促销 员由销售代表管理 渠道监控和考核：起点从渠道伙伴绩效目标设定开始，从业 界实践看， 重点在于拉通各部门对目标设定的关键信息输入 8 拉通MPR模块中，"设定地区/一 线渠道绩效目标"与其他流程接 口： • 某省市场信息 • 管理渠道进销存信息 • 规划地区渠道模式与布局 • 连接"管理渠道业务支持"相 关接口 • 连接"管理管理零售终端"相 关接口 拉通MPR中"设定渠道绩效目"标 与其他模块接口 • SP&O：与"分解年度计划至 时间段"对接 • 产品营销：管理渠道产品策 略与信息发布 关键信息来源 主要绩效目标 详细说明 对流程设计思路的指导意义 渠道规划与政策 产品规划 销售计划 零售终端 管理 • 渠道覆盖 • 渠道库存水位 • 价格体系维护 • 市场窜货行为 • 销售量指标 • 销售额指标 • 市场份额指标 • 考虑渠道策略以设定渠道覆盖目标 (如零售商数目、区域分布) • 单一库存管理库存量需能支撑 总体 销售计划 • Sell-through价格符合厂商指导规范 • 销售区域与对象符合分销协议规范 • 产品组合 • 新品突破 • 单店销售 • 零售终端铺货率 • 零售主推率 • 产品上架率 • 门店陈列与形象 • 客户服务水平 • 目标设定与符合机关、地区与一线销 售目标规划与分解 • 考虑产品定位、产品分配、某省市 或拳头产品推广等因素，设定渠道伙 伴下单产品内容目标 • 确保主动管理零售场景下，零售门店 的销售、零售产品规划、促销、门店 布局陈列与服务符合厂商规范 对流程设计思路的指导意义 对标诺基亚的做法，渠道绩效监控涉及渠道信息收集，分析 以及各部门的协同应对 8 MPR渠道监控流程中体现相关的 三个步骤，直至渠道考核 拉通MPR模块中，"监控渠道 绩 效"与其他流程接口： • LTC：PO洽谈 • MPR某省市场信息、管理 渠 道进销存、管理渠道覆盖、 管理渠道价格、管理渠道清 库、管理零售门店形象与陈 列 • 产品营销：产